Efektivní metody výběrového řízení v hotelnictví a gastronomii

Transkript

1 Efektivní metody výběrového řízení v hotelnictví a gastronomii Bakalářská práce Veronika Fojtíková Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. katedra managementu Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání bakalářské práce: Datum obhajoby bakalářské práce: venorika.f@gmail.com Praha 2014

2 Bachelor s Dissertation Effective methods for the selection process in hospitality and gastronomy Veronika Fojtíková The Institute of Hospitality Managementin Prague 8, Ltd. Department of management Major: Hotel Management Thesis Advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Submission: Date of Thesis Defense: venorika.f@gmail.com Prague 2014

3 Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem bakalářskou práci na téma Efektivní metody výběrového řízení v hotelnictví a gastronomii zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.. Veronika Fojtíková V Praze dne

4 Tímto bych ráda poděkovala svému vedoucímu bakalářské práce panu RNDr. Janu Žufanovi, PhD., MBA. za cenné připomínky, odborné rady a za čas věnovaný konzultacím v průběhu zpracování mé práce. Dále bych chtěla poděkovat všem personalistům a vedoucím pracovníkům za vstřícné jednání, věnovaný čas a poskytnuté informace, bez nichž by tato práce nemohla být zpracována. Zároveň tímto srdečně děkuji svým rodičům, příteli a kamarádům za veškerou pomoc a podporu.

5 Abstrakt FOJTÍKOVÁ, Veronika. Efektivní metody výběrového řízení v hotelnictví a gastronomii. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: stran. Cílem bakalářské práce na téma Efektivní metody výběrového řízení v oblasti hotelnictví a gastronomie je průzkum metod využívaných při výběru nových zaměstnanců, které se využívají v oblasti hotelnictví a gastronomie, jejich posouzení a návrh optimálních metod využitelných v praxi hotelů a restaurací. V první části tato práce řeší teoretickou stránku personalistiky, která zahrnuje popis činností týkajících se výběrových metod, ale také činností, jež jsou s těmito výběrovými metodami úzce spjaty. Druhá část je pojata jako kvalitativní výzkum provedený pomocí několika rozhovorů s personalisty a odpovědnými osobami za tuto činnost v hotelnictví a gastronomii. Za pomoci teoretické části je dosaženo výzkumu o efektivnosti jednotlivých metod a je sestavena hodnotící tabulka. Následuje návrhová část, obsahující návrhy vedoucí ke zlepšení efektivity výběrových metod v hotelnictví a gastronomii a závěr, který je souhrnem zjištění. Klíčová slova: Efektivita, gastronomie, hotelnictví, kvalitativní výzkum, personalistika, výběr zaměstnanců, získávání zaměstnanců.

6 Abstract FOJTÍKOVÁ, Veronika. Effective methods for the selection process in hospitality and gastronomy. [Bachelor s dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd.. Prague: pages. The aim of the bachelor s dissertation on the topic "Effective Methods for the selection process in hospitality and gastronomy" is a survey of methods used in the selection of new employees, which are used in the hotel industry and gastronomy, their appraisal and recommendation of optimal methods usable in practice, hotels and restaurants. The first part of this thesis deals with theoretical aspects of human resources, which includes the description of the activities relevant to selection methods, but also the activities adherent to these sampling methods. The second part is taken in as a qualitative research executed through several interviews with personnel human resource and people responsible for this activity in the hotel industry and gastronomy. With the help of the theoretical part is accomplished research about effectiveness of each method and scoreboard is designed. The following part is about recommendation, including proposals to improve the centigrade of selection methods in hospitality and gastronomy and a conclusion which is the summary of the findings. Keywords Efficiency, gastronomy, hotel industry, human resources management, Qualitative research, recruitment, selection of employees.

7 ÚVOD... 1 I. TEORETICKÁ ČÁST PERSONÁLNÍ PRÁCE DEFINICE PERSONALISTIKY PERSONÁLNÍ ADMINISTRATIVA PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU ÚLOHA LINIOVÉHO MANAGEMENTU RECRUITMENT ZDROJE PRACOVNÍKŮ VNITŘNÍ ZDROJE VNĚJŠÍ ZDROJE DEFINICE POŽADAVKŮ METODY ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ PROCES ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VÝBĚR PRACOVNÍKŮ ZÁSADY VÝBĚRU POSUZOVÁNÍ UCHAZEČE FÁZE VÝBĚRU PŘEDBĚŽNÁ FÁZE VYHODNOCOVACÍ FÁZE METODY VÝBĚRU ANALÝZA DOKUMENTŮ OD UCHAZEČE ODBORNÉ TESTY ASSESSMENT CENTRE PŘIJETÍ NA ZKUŠEBNÍ DOBU VÝBĚROVÝ POHOVOR SOUBORY OTÁZEK VALIDITA VÝBĚROVÝCH METOD ÚLOHA VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ A PERSONÁLNÍHO ÚTVARU... 31

8 II. ANALYTICKÁ ČÁST KVALITATIVNÍ VÝZKUM PERSONÁLNÍ PRÁCE A ODDĚLENÍ V HOTELU ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU ÚLOHA MANAGEMENTU RECRUITMENT V PRAXI ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA ZDROJE PRACOVNÍKŮ METODY ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ EFEKTIVITA ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ PRŮBĚH ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VÝBĚR PRACOVNÍKŮ V PRAXI POSUDEK ZÁSAD VÝBĚRU METODY VÝBĚRU V PRAXI KROKY PŘEDBĚŽNÉHO VÝBĚRU ODBORNÉ TESTY SHRNUTÍ VALIDITY ODBORNÝCH TESTŮ ASSESSMENT CENTRE PŘIJETÍ NA ZKUŠEBNÍ DOBU VÝBĚROVÝ POHOVOR PLÁNOVÁNÍ VÝBĚROVÉHO POHOVORU TYPY POHOVORU SHRNUTÍ POZNATKŮ III. NÁVRHOVÁ ČÁST NÁVRH NA EFEKTIVNĚJŠÍ VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ IV. ZÁVĚR LITERATURA PŘÍLOHY... 66

9 Úvod Každá organizace je jen tak dobrá, jací jsou její zaměstnanci." (Evropský institut pro rozvoj lidských zdrojů, 2011) Pro svou bakalářskou práci jsem zvolila téma Efektivní metody výběrového řízení v hotelnictví a gastronomii. K volbě tohoto tématu mě vedlo především mé zaměstnání, které je s touto tematikou úzce spojeno a zároveň i velký zájem o danou problematiku v této oblasti. Metody výběrových řízení jsou ve své podstatě prvním krůčkem pro získání toho pravého zaměstnance. A podle mého názoru a názoru mnoha výborných personalistů je člověk pro podnik tím nejpodstatnějším a nejcennějším zdrojem. Výše uvedený citát je dá se říct odkazem mé práce. Zajímám se o výběr toho pravého a efektivního zaměstnance pro dané subjekty, ale na druhé straně musí organizace tvořit podmínky pro zaměstnance tak, aby vůbec mohl být efektivní ve své práci. Pokud je to v nesouladu, nemůžeme dosáhnout konkurence schopné a úspěšné organizace. Téměř vše závisí na komunikaci a činnostech zaměstnanců podniku, kteří přicházejí do kontaktu se zákazníkem. Cílem mé bakalářské práce je zjistit, zda je možné, pro oblast hotelnictví a gastronomie nalézt nějakou vhodnou metodu výběrového řízení tak, aby se skutečně v co nejkratší době našel co nejideálnější zaměstnanec. V této dané oblasti se totiž vyskytují velké rozpory v metodách přijímacího řízení zaměstnanců. Na jedné straně musí často uchazeči o místo číšníka/servírky absolvovat i tříkolové pohovory, na straně druhé bývají někteří vedoucí provozu přijati jen na základě jediného krátkého rozhovoru. V první části mé bakalářské práce se zaměřuji na teoretické definice, které počínají charakteristikou personalistiky a personálního oddělení v hotelu, dále pokračuji možnostmi získání pracovníků navazující na metody výběrových řízení, kterými se zabývám do větší hloubky. Druhou část práce jsem pojala jako kvalitativní výzkum provedený na základě poskytnutých rozhovorů s různými lidmi z personálního oddělení v oblasti hotelnictví a gastronomie. Na tuto analytickou část navazují návrhy pro zefektivnění výběrových řízení. 1

10 I. TEORETICKÁ ČÁST 1. Personální práce 1.1. Definice personalistiky Personální práce, personalistika a často také nahrazováno termínem řízení lidských zdrojů je vnímáno jako jedna z nejdůležitějších částí v řízení celé organizace. Personalistika je orientována na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání a výběr, plánování, organizování, motivování, což vede až k jeho hodnocení. Můžeme to pojmout jako souhrn činností, které na jedné straně mají zajistit efektivní výběr zaměstnance na danou pozici pro hladký chod podniku, a na straně druhé mají vytvořit adekvátní prostředí pro efektivně fungujícího zaměstnance. Z hlediska podniku, zejména v oblasti hotelnictví a gastronomie je člověk tím nejcennějším bohatstvím, a proto je, anebo měl by být na personalistiku kladen takový důraz. Je všeobecně známo, že kvalitní pracovník je pro podnik obrovským přínosem a bohužel to platí i obráceně. První podmínkou úspěšnosti organizace je tedy uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů, uvědomění si, že jejich řízení rozhoduje o tom, zda organizace uspěje či nikoliv (Koubek, 2002, str. 14). Zodpovědnost za získání a výběr pracovníků má většinou personální oddělení v hotelech. Pokud bychom hovořili o menších podnicích, menších pohostinských zařízení, nejspíš bude mít na starosti tyto funkce provozní nebo přímo jednatel společnosti. V praxi i v literatuře je pojetí personalistiky, personální práce používáno jako velice obecné pojetí. Jako jejich synonyma jsou často mylně užívány termíny personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů. Tyto tři termíny z čistě teoretického hlediska označují jednotlivé vývojové fáze či koncepce personální práce a její postavení v hierarchii řízení organizace (Koubek, 2002, str. 15). 2

11 Personální administrativa Personální administrativa je pojímána jako historicky nejstarší pojetí personální práce a je to administrativně-správní činnost, jehož podstata vyplývá z pracovně-právní legislativy. V dnešní době je však personální administrativa považována za natolik jednoduchou a nezajímavou personální činnost, že ve většině odborných knih věnovaných personálnímu řízení není vůbec zmiňována, přestože mnoho z nás je přesvědčeno o názoru, že se jedná o základ celého systému personálního řízení v organizaci (Žufan, 2012) Personální řízení Personální řízení se jako koncepce personální práce začalo objevovat již před druhou světovou válkou v podnicích s dynamickým a progresivním vedením (Koubek, 2002, str. 15). Dřívější pojetí bylo zcela odlišné od toho dnešního. V současné době se s klasicky pojatým personálním řízením v podobě téměř výhradní odpovědnosti personalistů za formování pracovní síly podniku a s využitím v podstatě manipulativních a mocenských nástrojů téměř nesetkáme (Žufan, 2012). Personální řízení můžeme definovat několika způsoby. Lze ho pojmout jako část managementu, který řeší pracovníky ve své organizaci. Dále mu můžeme přiřadit definici, že se zaměřuje na efektivní péči o své zaměstnance a personalista realizuje strategická rozhodnutí, účastní se na získávání a výběru zaměstnanců, jejich koordinaci a vzdělávání Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat někdy v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou (Koubek, 2002, str. 14). Armstrong (2002) definuje řízení lidských zdrojů jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. 3

12 1.2. Úloha personálního útvaru Personální oddělení nebo personální útvar představuje pracoviště, které se specializuje na řízení lidských zdrojů (Hejduková & Šmejcová, 2005). Koubek (2002) ve své knize definuje personální útvar tím, že zajišťuje odbornou, tj. koncepční, metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce. Avšak často to, co je nazýváno tímto personálním útvarem, bývá pouze pracovištěm zajišťujícím pouhou administrativní činnost spojenou s náborem a propouštěním zaměstnanců. Personální útvar je však oddělením, které zahrnuje, aneb mělo by zahrnovat nejen personální administrativu, ale také personální řízení a řízení lidských zdrojů. Každý z těchto termínů má své specifické poslání a úlohu v recruitmentu 1. Posláním a zároveň úlohou personální administrativy je zajišťování formálních činností spjatých se zaměstnáváním lidí, kde je nutno se řídit platnou legislativou. Hlavním úkolem personálního řízení je umožňovat managementu, aby zkvalitňoval individuální a kolektivní přínosy lidí ke krátkodobému i dlouhodobému úspěchu organizace, tzn. vytvářet prostředí umožňující managementu zajištění současných i budoucích pracovních činností, rozvíjet lidský potenciál a vytvářet klima motivující pracovníky k plnění cílů, posilovat vztahy v organizaci a podporovat týmovou práci, sledovat vývoj ovlivňující zaměstnávání lidí atd.(kocianová, 2010). Mimo těchto činností personálního útvaru je také jeho důležitou úlohou několik specifických úkolů. Jedná se o formulování, navrhování a také prosazování personálních strategií a politiky podniku. Dále poskytování specifických služeb pro vedoucí pracovníky všech úrovní, zejména jim poskytuje poradenskou a konzultační činnost. A také usměrňuje, koordinuje jednotlivé pracovníky při plnění jejich úkolů v organizaci. Personální oddělení nese zodpovědnost za zajištění existence všech personálních činností a především za jejich fungování. A úlohou řízení lidských zdrojů v nejobecnějším pojetí je sloužit tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval (Koubek, 2002, str. 17). 1 Recruitment, anglický termín, který je často používaný v mnoha zemích v tomto původním tvaru. Je to označení pro získávání či vyhledávání budoucích zaměstnanců. 4

13 Jak jsem již v minulé kapitole zmínila, zajišťování personálních činností v malé organizaci zpravidla opatřuje majitel nebo nejvyšší vedoucí pracovník. Ve větších organizací se už často objevuje nějaký personalista a velké útvary pak převážně disponují s dosti velkými personálními útvary členěnými na několik odborných oddělení. Zejména v dynamických organizacích v zahraničí, kde si uvědomují rozhodující význam lidského činitele a jeho řízení pro úspěšnost organizace, bývá počet pracovníků personálních útvarů překvapivě velký a nezřídka se stává, že počet pracovníků připadajících na jednoho personalistu nedosahuje ani deseti (Koubek, 2002, str. 30).; Úlohou personálního útvaru je tedy umožnit organizaci dosáhnout jejích cílů tím, že jí předkládá podněty, intervenuje, poskytuje rady a podporuje ve všem, co se tyká jejích pracovníků. Primárním cílem je zabezpečit, aby organizace vytvářela personální strategie, politiku a praxi, které efektivně poslouží všemu, co se tyká zaměstnávání a rozvoje lidí a vztahů existujících mezi managementem a pracovníky. Personální útvar může být hlavním tvůrcem prostředí a podmínek, které lidem umožňují, aby co nejlépe využívali svých schopností a realizovali tak svůj potenciál jak ku prospěchu organizace, tak ke svému vlastnímu užitku (Armstrong, 2007, str. 65) Úloha liniového managementu Úkoly řízení lidských zdrojů a činnosti, které směřují k jejich plnění, nejsou pouze záležitostí personálního útvaru. Jsou neoddělitelnou součástí práce všech vedoucích pracovníků organizace, v první řadě to jsou linioví manažeři, tedy bezprostřední nadřízení. Jednoznačná odpovědnost za personální řízení je na managementu podniku, počínaje vlastníky (valné hromady, dozorčí rady), přes statutární orgány (jednatelé, představenstvo) a vrcholový (strategický) management, který dále pokračuje přes střední neboli taktický management až po management liniový (operační) (Žufan, 2012, str. 14). Mezi zásadní úkoly personálního řízení v každém podniku patří zejména efektivní využití stávajících a dostupných zdrojů pracovní síly, zahrnující činnosti vyhledávání, výběr, rozmisťování i propouštění personálu organizace. Dalším důležitým procesem je aktualizace systémů motivace a odměňování v podobě hmotné i nehmotné. Podstatným je také osobní rozvoj a vzdělávání zaměstnanců pro jejich vlastní, ale i podnikový 5

14 prospěch a rovněž dodržování povinností dané státem, jež jsou zakotveny v zákonech. Posledním podstatným úkolem je vytváření a podpora firemní kultury, ve které má každý jednotlivec své místo a vlastní odpovědnost za výsledky celku jak uvádí ve své knize Žufan (2012). Vedoucí pracovníci a zejména linioví manažeři hrají rozhodující roli v každé z jednotlivých oblastí řízení lidských zdrojů. Svůj podíl mají na personální strategii a personální politice, všichni vedoucí by měli být spolutvůrci a jejich názorům by mělo být nasloucháno. Při vytváření analýz pracovních míst jsou linioví manažeři nejdůležitějšími zdroji informací, neboť mají potřebné poznatky o povaze a požadavcích pracovního místa. Nadřízení jsou, nebo by měli být také součástí personálního plánování, které, jak uvádí Koubek (2010), je založeno na schopnosti vedoucích pracovníků odhadnout na základě přidělených úkolů perspektivní potřebu pracovníků a zároveň dobře zhodnotit pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů organizační jednotky, v jejímž čele stojí. Získávání pracovníků se bez vedoucích pracovníků také těžce obejde, zde plní funkci iniciátora, protože zpravidla oni identifikují potřebu získávání a zároveň plní činnost informativní, protože oni sami určují, jaký pracovník by měl být získán, tedy jaké požadavky budou kladeny a jaké informace je třeba získat. Zúčastňují se při výběru zaměstnanců, alespoň by to tak mělo být, jsou totiž bezprostředními nadřízenými obsazovaného pracovního místa, za které odpovídají měla by jim být poskytnuta možnost rozhodnutí o výběru pracovníka. Neméně menší roli hrají při přijímání pracovníků, kdy nového pracovníka uvádí na pracoviště a starají se o jeho zařazení do pracovního kolektivu. Poté následuje činnost hodnocení, se kterou jsou bezprostřední nadřízení spojeni s přípravou hodnocení. Zpravidla vedou hodnotící rozhovor, sledují a koordinují pracovní výkon pracovníka a utváří hodnotící závěry. Jsou nedílnou součástí při povyšování i propouštění zaměstnanců. Pochází od nich návrhy na povýšení zaměstnanců, přeřazení na jiné pracovní pozice nebo návrhy k propouštění konkrétních pracovníků. Přispívají ke vzdělávání a rozvoji pracovníků, zpravidla tuto potřebu vzdělávání u pracovníků identifikují. Dále se podílejí na odměňování, péči o zaměstnance a dominantní roli hrají při vytváření zdravých pracovních vztahů. 6

15 2. Recruitment Recruitment je termín pro klíčovou personální činnost, která sama o sobě zahrnuje řadu činností provázených například analýzou trhu práce nebo zvolením postupu, kterým oslovíme uchazeče. Získávání budoucích zaměstnanců je, jak jsem již zmínila, klíčovou činností, která už v jisté míře rozhoduje, jakými pracovníky bude podnik disponovat, usiluje o získání těch uchazečů, kteří budou pro danou pozici způsobilí. Zároveň by tato činnost měla zabraňovat získávání neadekvátních kandidátů. Jinými slovy lze říct, že značnou důležitost pro získání uchazečů o danou pracovní pozici má jejich selekce. Obecným cílem by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů (Armstrong, 2007). Důležitou funkci při získávání pracovníků zastává personální útvar, který přitom úzce spolupracuje s vedoucími pracovníky, především liniovými manažery. Personální útvar v první řadě zajišťuje popisy pracovních míst a jejich upřesnění. Má na starosti plánování získávání pracovníků, řeší zdroje, z kterých bude pracovníky získávat, volí metody získávání, formuluje nabídku zaměstnání, má na starosti veškeré metodologické, organizační a administrativní práce, komunikuje s uchazeči a získává od nich potřebné dokumenty. V této fázi, kde dochází ke komunikaci s uchazeči, je také důležitá reprezentace podniku, která zajišťuje právě to, jakou pověst bude mít organizace v očích uchazečů. Úloha vedoucích pracovníků organizačních jednotek, v nichž se obsazuje příslušné pracovní místo, spočívá v tom, že zpravidla identifikují potřebu získávání pracovníků na konkrétní pracovní místa, v případě potřeby poskytují podklady pro analýzu pracovních míst, spolupracují při předvýběru a jsou s nimi konzultovány i některé další kroky získávání pracovníků (volba zdrojů uchazečů, volba metod získávání, volba dokumentů požadovaných od uchazečů či formulování nabídky zaměstnání) (Koubek, 2002, str. 154). Při vyhledávání a získávání pracovníků jsou nejčastěji používány následující metody. Osobní kontakty a reference, inzerce, personální databáze, spolupráce s odbornými subjekty, personální poradenské firmy, personální agentury a využití vlastních webových stránek, což bude podrobněji rozebráno v příštích kapitolách. 7

16 Koubek (2002) ve své knize formuloval nutnost zdůraznění, že pojetí získávání a nábor 2 se v moderní teorii řízení lidských zdrojů odlišuje. Jejich odlišnost je ve významu slova, zatímco nábor pracovníků považujeme jako získávání pracovníků z vnějších zdrojů, moderní získávání pracovníků usiluje o získávání lidských zdrojů ze zdrojů vnitřních Zdroje pracovníků Jak jsem již naznačila, volné pracovní pozice mohou být obsazeny jak z vnitřních zdrojů, tak z vnějších zdrojů pracovních sil. Každý zdroj má své klady i zápory a je nutné je zvažovat. V odborné literatuře je standardně zdůrazňováno, že umožňuje-li to situace, mělo by být nejprve zvažováno obsazení pracovního místa z vnitřních zdrojů (Kocianová, 2010, str. 82). Stejně tak to uvádí odborný dokument Restaurant Business (2014): Nejprve se musíte poohlédnout uvnitř Vašeho podniku po top talentu, než se začnete dívat v okolí. Mezinárodní výzkum personálně-poradenské společnosti RHR International však ukázal, že lidé, kteří se na vedoucí místa dostávají díky internímu povýšení, v 25% selhávají. A proto se pro interní nábor doporučuje stejný postup, který se uplatňuje při externím náboru (HR News, 2014) Vnitřní zdroje Vnitřním pracovním trhem rozumíme především zaměstnance, kteří jsou již v organizaci zaměstnáni nebo s ní nějakou formou spolupracují. Dále sem řadíme pracovnice a pracovníky, kteří jsou dočasně mimo aktivní činnost, zpravidla čerpají rodičovskou dovolenou. Za součást vnitřního zdroje také můžeme považovat studenty a žáky, kteří v organizaci realizují svoje odborné praxe.(žufan, 2012, str. 54). Interní uchazeč může být i ten, jehož práce v důsledku nových technologií byla ušetřena, nejčastější formou získání pracovníka z vlastních zdrojů však bývá pracovní postup, povýšení. Při získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů je výhodou především znalost jejich pracovníka. Organizace zná jeho slabé a silné stránky, z nichž může posoudit jeho vhodnost pro neobsazenou pozici. A také uchazeč zná svou organizaci, s největší 2 Nábor (pocházející z ruštiny) se vžil v 50. letech 20. Století(Kocianová, 2010) 8

17 pravděpodobností zná i své budoucí spolupracovníky a díky těmto znalostem bude schopný se v organizaci lépe orientovat. U interního uchazeče také často dochází k přesnější představě o volném pracovním místě než u externího zájemce. Získáním pracovníků z vnitřních zdrojů získáme zvýšení morálky, motivaci a loajalitu zaměstnanců. Náklady na proces získávání pracovníků jsou nízké, dochází k udržení mzdové úrovně (povýšený pracovník bývá levnější než pracovník z vnějších zdrojů). Mezi výhody se jistě člení i rychlejší obsazení pracovního místa a návratnost investic, které organizace do pracovníka vložila (Kocianová, 2010, str. 83). Nevýhodou při získávání pracovníků z vnitřních zdrojů jsou často, vzhledem k soutěživosti o povýšení negativní dopady na mezilidské vztahy a morálku. Mezi nevýhody se také řadí omezený výběr a často nezbytné náklady na vzdělávání zaměstnanců a jejich rozvoj na vyšší pozici. Povýšením pracovníka nám vznikne nutnost obsazení jeho bývalé pozice a také často dochází k automatickému povyšování se Vnější zdroje Vnějším pracovním trhem pak máme na mysli uchazeče, kteří nejsou součástí organizace. Tuto skupinu zájemců tvoří především nezaměstnaní lidé, což mohou být lidé zaregistrováni na úřadech práce, čerství absolventi škol a tzv. doplňkové vnější zdroje. Doplňkovými vnějšími zdroji jsou ženy v domácnosti, důchodci, studenti či pracovní zdroje v zahraničí (Koubek, 2002, str. 121). Skupinu zájemců však mohou tvořit i zaměstnanci jiných organizací, vyhledávající změnu nebo zaměstnanci zaujati naší pracovní nabídkou. Předností při externím získávání pracovníků je samozřejmě široký okruh výběru z mnoha uchazečů, které uvnitř podniku nenalezneme. Noví zaměstnanci nám mohou přinést nové pohledy na věci, nové názory, zkušenosti či poznatky z venku. Externího zaměstnance můžeme také ve většině případů definovat jako zaměstnance s vysokým pracovním nasazením. 9

18 Mezi negativa se pak často řadí dosti velká náročnost na získání těchto pracovníků a poměrně nákladná inzerce. Také doba obsazení pracovního místa bývá obvykle delší a novým výběrem také vždy podléháme riziku tzv. špatného výběru. V porovnání s interními zaměstnanci bývají po finanční stránce nároky uchazečů z venku vyšší a jejich adaptace i orientace trvá mnohem déle Definice požadavků Specifikace požadavků je spjata s procesem získávání zaměstnanců, kterému předchází. Za formulaci těchto požadavků je, jak uvádí ve své publikaci Žufan (2012), vždy odpovědný vedoucí pracovník, tedy přímý nadřízený obsazovaného místa. Východiskem pro efektivní získávání pracovníků musí být personální plán, ze kterého vyplývá identifikovaná potřeba získávání pracovníků a analýza pracovního místa, která je základem specifikace obsazovaného pracovního místa (Sedláčková, 2010, str. 34). Analýzou pracovního místa se má na mysli souhrn činností, jež zahrnují proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování všech potřebných informací o úkolech, podmínkách souvisejících s obsazovaným místem, odpovědnosti a vazbách na jiná pracovní místa. Z toho se následně odvozují požadavky, které jsou na pracovníka kladeny (Koubek, Řízení lidských zdrojů, 2010, str. 71). Analýza pracovního místa se dělí na dva problémové okruhy: - Specifikace pracovního místa - Specifikace požadavků pracovního místa na pracovníka Otázky týkající se pracovního místa, jeho úkolů a podmínek zahrnují požadavky na specifikaci základních údajů (pracovní funkce, název práce, organizační začlenění), popis povahy práce včetně výčtu odpovědností s ní spjatých, důkladný popis pracovního procesu, vysvětlení účelu a vazeb úkolů k úkolům jiným, vyjádření časové posloupnosti a opakovanost jednotlivých úkolů, vzájemné postavení jednotlivých úkolů a povinností, určení přímého nadřízeného, rozpis pracovních podmínek, stanovení vztahu pracovního místa k dalším pracovním místům a stanovení jistého standardu ve výkonnosti pracovníka. 10

19 Otázky týkající se pracovníka zahrnují požadavky fyzické, duševní, požadavky na jisté dovednosti, vzdělání, kvalifikace, pracovní zkušenosti, postoje a osobnostní charakteristiky, které jsou často směřovány na specifikace podle věku, pohlaví, politické příslušnosti atd., přestože naše legislativa disponuje s antidiskriminačním zákonem, zákoníkem práce. V personalistice, při specifikaci požadavků se často setkáváme s dělením dovedností, které personalisté dělí na měkké (soft skills) a tvrdé (hard skills). Tvrdé dovednosti jsou charakteristické jako odborné, za které jsou považovány například dovednosti jazykové, logické, technické, matematické apod. Měkké dovednosti jsou na rozdíl od dovedností tvrdých hůře měřitelné, do značné míry jsou totiž závislé na povahových rysech jedince. Výstupem při specifikaci požadavků pracovního místa je tedy upřesnění pracovního místa, přesná formulace požadavků na hledaného zaměstnance a formulace nabídky pracovního místa, již v podobě inzerátu Metody získávání pracovníků Metody získávání pracovníků neboli přilákání zájemců je další fází výběrového procesu. Vhodná volba komunikačních prostředků, kterými dává organizace najevo, že hledá nové pracovníky, zajišťuje, že bude mít dostatečný počet přihlášených, ze kterých si bude moci vybrat nejlepší kandidáty. (Žufan, 2012, str. 56). Existuje celá škála mnoha různých metod, jak uchazeče obeznámit s volným pracovním místem. Je však nutné brát v potaz o jakou pozici a především funkci se jedná, zda je nutná úzká specializace či vysoká odbornost. Mezi nejčastější metody získávání pracovníků řadíme: inzerování v médiích a prostřednictvím internetu 3, webové stránky organizace, zprostředkovatelské agentury, poradenské agentury specializující se na získávání pracovníků, poradenské společnosti specializované na přímé vyhledávání pracovníků, spolupráce s úřady práce, databáze 3 E-recruitment či online recruitment je již v mnoha zemích zaběhlý anglický výraz používaný pro získávání pracovníků prostřednictvím internetových sítí. 11

20 uchazečů o zaměstnání, vývěsky, doporučení nebo nabídky uchazečů (Kocianová, 2010, str. 85). Metody získávání pracovníků 19,35% 9,68% 12,90% 16,13% 54,84% média internetové pracovní portály vlastních web. stránky úřad práce doporučení známých jiná 61,29% Obr.1 - metody získávání pracovníků Z výše uvedeného grafu je patrné, že pro získání nových zaměstnanců jednoznačně převažují internetové pracovní portály, zejména jobs.cz a gastrojobs.cz. V patách jim následně jsou média v podobě tisku. Téměř všechny větší hotelové či gastronomické komplexy využívají kombinaci z výše uvedených způsobů. Například hotel Hilton v Praze mi uvedl kombinaci médií, internetových pracovních portálů, dále také využívá svých webových stránek a do kolonky jiné byly vyplněny sociální sítě. Z výzkumu jsem také mohla usoudit, že využití různých způsobů se vztahuje k velikosti města. Inzerce v médiích Tento způsob přilákání uchazečů je řazen mezi nejčastěji využívané komunikační prostředky, zejména v oblasti služeb. Obvykle je tato inzerce v podobě tištěných médií, kde má nabídka volných pracovních míst svůj vlastní prostor. Dle grafu je inzerce druhou nejvyužívanější metodou pro získání pracovníků. 12