Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků

Transkript

1 UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků Recruitment, selection and process adaptation of employees Bakalářská diplomová práce Terezie Haubeltová Vedoucí práce: PhDr. Veronika Gigalová, Ph.D. Olomouc 2015

2 Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a zdroje, které jsem použila. V Olomouci dne 31. března 2015

3 Děkuji PhDr. Veronice Gigalové, Ph.D. za odborné vedení mé diplomové bakalářské práce.

4 Obsah Úvod... 6 TEORETICKÁ ČÁST Personální práce Personální plánování Oblasti plánování Postup personálního plánování Analýza pracovního místa Metody analýzy pracovního místa Výstupy analýzy pracovního místa Proces získávání Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů Vnější zdroje Vnitřní zdroje Volba metod získávání pracovníků Inzerce ve sdělovacích prostředcích E-recruitment Využívání externích služeb Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání Proces výběru Administrativní kolo - předvýběr Metody skupinové administrace Psychodiagnostické metody Odborné testy Metody individuální administrace Výběrový pohovor Reference Rozhodnutí o výběru uchazeče a sdělení výsledků Proces adaptace Poskytnutí základních informací Adaptační plán Seznámení pracovníka s chodem organizace Zpětnovazební rozhovory... 35

5 PRAKTICKÁ ČÁST Charakteristika organizace XY Druhy výběrového řízení v organizaci XY Personální plánování a analýza práce v organizaci XY Proces získávání v organizaci XY Proces výběru v organizaci XY Proces adaptace v organizaci XY Identifikace nedostatků a návrh řešení Závěr Anotace Seznam použitých zdrojů Seznam schémat a tabulek Seznam příloh... 60

6 Úvod Tématem této bakalářské práce je získávání, výběr a adaptace pracovníků. Toto téma jsem si vybrala především z toho důvodu, že tak mohu nahlédnout do problematiky jedné z neodmyslitelných oblastí personální práce, které se chci po ukončení studia věnovat, a také proto, že považuji získávání, výběr a adaptaci z hlediska organizace za velmi důležité aspekty, bez nichž by organizace nemohla fungovat. Prosperita organizace je totiž závislá na tom, kolika a především jak kvalitními pracovníky disponuje. Cílem této práce je navržení optimálního modelu výběrového řízení a jeho porovnání s reálným modelem výběrového řízení v organizaci XY. Následně se práce zaměřuje na identifikaci nedostatků a nalezení vhodného řešení pro zlepšení výběrového řízení v organizaci XY. Práce je rozdělena na dvě části teoretickou a praktickou. Teoretická část obsahuje šest kapitol, v nichž se budu zabývat tím, jak má výběrové řízení optimálně vypadat. První kapitola o personální práci slouží pouze jako odrazový můstek pro dále popsané personální činnosti, jež jsou její náplní. V druhé kapitole pojednávám o personálním plánování. Zabývám se celým procesem plánování, jehož cílem je stanovit na základě prognóz reálnou potřebu pracovníků pro organizaci. Výsledkem plánování je personální plán, který je pak zdrojem procesu získávání a výběru. V třetí kapitole se zabývám procesem analýzy práce, a to z pohledu toho jakých zdrojů a metod je možné při analýze použít, a výsledným dokumentům, které jsou taktéž zdrojem pro získávání a výběr pracovníků. Ve čtvrté kapitole se věnuji jednotlivým krokům procesu získávání, tj. volbě zdrojů, metod a dokumentů. Tuto kapitolu završuje formulace a uveřejnění nabídky, na niž plynule navazuje pátá kapitola, zaměřená na jednotlivá kola procesu výběru. Jedná se o předvýběr, metody skupinové administrace (testy) a metody individuální administrace (pohovor). Závěr kapitoly obsahuje rozhodnutí o výběru toho nejvhodnějšího uchazeče a sdělení výsledků. Šestá kapitola pojednává o důležitém procesu adaptace. Věnuji zde pozornost průběhu a nástrojům procesu adaptace, jež mají vliv na budoucí pracovní výkon pracovníka. 6

7 V praktické části popisuji fungování týchž procesů avšak v konkrétní organizaci XY. V úvodu této kapitoly se zabývám charakteristikou organizace XY a následně v ní vybírám určitou pracovní pozici, na které fungování jednotlivých procesů demonstruji. V této části čerpám z poznatků získaných pomocí rozhovoru s kompetentní osobou personálního oddělení a studiem podnikové dokumentace. Vyústěním práce je závěrečná kapitola, ve které porovnávám optimální model výběrového řízení vyplývající z teoretické části a reálný model v organizaci XY. Dle rozdílů pak identifikuji možné nedostatky v této oblasti a navrhuji opatření a změny, které by mohly vést ke zlepšení procesu získávání, výběru a adaptace pracovníků v organizaci XY. 7

8 TEORETICKÁ ČÁST Cílem této části je na základě literatury navrhnout optimální model výběrového řízení. Zabývám se zde personálními činnostmi, které jsou pro výběrové řízení nezbytné anebo s ním úzce souvisí. 8

9 1 Personální práce Vzhledem k cíli práce považuji vysvětlení termínu personální práce za nezbytné proto, že v ní lze vidět jakýsi prvopočátek fungování organizace a především je jakýmsi základním kamenem pro proces získávání, výběru a adaptace pracovníků, jež jsou pro tuto práci stěžejní. Jedná se však pouze o nahlédnutí do personální práce. Organizace může fungovat jen tehdy, pokud dokáže propojit a využívat materiální zdroje, finanční zdroje, informační zdroje a v neposlední řadě také lidské zdroje. Lidské zdroje, tedy lidé, představují pro organizaci největší bohatství a jejich řízení rozhoduje o tom, zda organizace uspěje či nikoliv. Právě na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, je zaměřena personální práce. Termíny personální práce a personalistika se obvykle používají jako nejobecnější označení pro řízení lidí v organizaci. Zatímco termíny jako personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů označují vývojové fáze či koncepce personální práce. Řízení lidských zdrojů pak představuje nejnovější koncepci personální práce a stává se jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou (Koubek, 2003). Hlavními úkoly řízení lidských zdrojů je zlepšování kvality pracovního života, zvyšování produktivity a efektivnosti, zvýšení spokojenosti pracovníků, zlepšování rozvoje pracovníků jako jednotlivců, ale i kolektivů, zvyšování připravenosti na změny. Důraz je zde kladen na zdravé vztahy v organizaci a na péči o pracovníky (Gigalová, 2007). Tyto úkoly jsou pak převedeny do tzv. personálních činností, jež představují výkonovou část personální práce. V literatuře se lze setkat s různým počtem a s různým pojetím personálních činností (Koubek, 2003). Zabývám se však jen některými z nich, jsou to personální plánování, analýza pracovních míst, získávání, výběr a adaptace pracovníků. 9

10 2 Personální plánování Tato kapitola pojednává o personálním plánování, což je dle mého názoru nesmírně důležitá personální činnost. Protože výstupem personálního plánování je zjištění personálních potřeb organizace a možnost naplánování procesu získávání pracovníků. Pokud tedy v rámci personálního plánování organizace zjistí, že potřebuje dalšího pracovníka, začíná fáze získávání pracovníků (Získávání pracovníků jako proces, ). Této fázi se však věnuji později, v této kapitole se zabývám pouze personálním plánováním. Personální plánování je personální činnost, jejímž smyslem je zajistit, aby organizace měla v potřebné kvantitě i kvalitě k dispozici lidské zdroje nezbytné pro dosahování její globální strategie (Personální plánování a strategie lidských zdrojů, ). Proto personální plánování vychází z vize organizace, jejího poslání, hodnot, celkové strategie a strategie lidských zdrojů. Personální plánování vlastně vystihuje její samotný cíl, kterým je předpovědět dlouhodobou a krátkodobou poptávku organizace po lidských zdrojích a jejich nabídku, aby mohly být odhadnuty reálné požadavky na zaměstnance a zhodnoceny vnitřní rezervy (Dvořáková a kol., 2007). V literatuře je ovšem možné se setkat s mnoha různými definicemi. Například Dudova jednoduchá a jasná definice zní, že by plánování pracovníků mělo zajistit, aby měla organizace k dispozici ve správné době správné lidi na správném místě ve správném počtu (Duda, 2008, s. 45). Tak jako v případě jakéhokoliv jiného plánování, tak pro personální plánování je rozhodující předvídání, prognóza. Zde se jedná především o prognózu v oblasti potřeby pracovních sil v organizaci a prognózu zdrojů pracovních sil, z nichž je možné zmíněnou potřebu pokrýt. Obě tyto prognózy jsou založené na vlastním okruhu analýz a informací. Kvalita plánování tedy závisí na kvalitě těchto dvou prognóz (Koubek, 2003). 10

11 2.1 Oblasti plánování V oblasti plánování potřeby pracovníků organizace předvídá kolik a jaké pracovníky bude pravděpodobně dlouhodobě i krátkodobě potřebovat, aby zajistila požadovanou práci a dosáhla očekávaných cílů. Jedná se o poptávku po pracovnících, kterou odvozuje od poptávky po výrobcích a službách, které pomocí pracovníků realizuje (Šikýř, 2012). Co se týká metod používaných k odhadu potřeby pracovníků tak obvykle platí, že čím jednodušší a srozumitelnější metoda se použije, tím jsou výsledky reálnější. Protože používání složitějších statistických metod, může vést ve skutečnosti ke snížení kvality těchto odhadů (Koubek, 2003). V další oblasti plánování pokrytí pracovníků jde o plánování nabídky pracovníků. Organizace předvídá kolik a jaké pracovníky bude mít pravděpodobně krátkodobě i dlouhodobě k dispozici, aby tak uspokojila odhadovanou poptávku po pracovnících (Šikýř, 2012). Přitom východiskem pro odhad potřeby pracovních sil je dobrá znalost současného počtu a současné struktury pracovních zdrojů v organizaci i mimo ni, znalost zákonitosti pohybu a proměnlivosti obou skupin pracovních zdrojů (Koubek, 2003). 2.2 Postup personálního plánování Obecně plánování pracovníků tedy vychází z plánovaného objemu produkce organizace. Na základě plánovaného objemu produkce se pak předpokládá celková potřeba pracovníků (počet a druh pracovníků, kteří zajistí plánovaný objem produkce) a celková potřeba pokrytí pracovníků z vnitřních nebo vnějších zdrojů (počet a druh pracovníků, kteří budou k dispozici pro zajištění plánovaného objemu produkce). V rámci potřeby pokrytí pracovníků z vnitřních nebo vnějších zdrojů (často se jedná o jejich kombinaci) se bere v úvahu skutečný stav pracovníků, předpokládané nástupy pracovníků a předpokládané odchody pracovníků. Výsledkem porovnání předpokladů celkové potřeby a celkové potřeby pokrytí pracovníků je stanovení čisté potřeby pracovníků, která může být nulová, kladná nebo záporná (Šikýř, 2012). 11

12 Z hlediska zaměření této práce na výběrový proces, řeším dále pouze možnost nedostatku pracovníků. V případě zjištění nedostatku pracovníků pak následuje volba vnitřních či vnějších zdrojů, o čemž už pojednává kapitola o procesu získávání pracovníků. Avšak ještě před tím se v následující kapitole zabývám analýzou pracovních míst, jako nezbytnou činností před samotným výběrovým řízením. 12

13 3 Analýza pracovního místa Tato kapitola obsahuje popis procesu analýzy a jeho výsledné dokumenty. Považuji ji za nezbytnou především proto, že i když se některé organizace detailně nevěnují personálnímu plánování, tak analýza práce a především její výsledné dokumenty jsou pro výběrové řízení naprosto stěžejní. Toto potvrzují i Foot a Hook, když tvrdí, že je podstatné, aby organizace vypracovávaly popisy pracovních míst a specifikace pracovních požadavků pro všechny existující pozice, jakožto základní rámec pro výběrové činnosti (Foot, Hook, 2002). Kociánová definuje analýzu pracovního místa jako proces, jehož cílem je shromáždit a vyhodnotit informace o obsahu určité práce (pracovního místa), umožňuje odlišit práci (pracovní místo) od jiných prací (pracovních míst) (Kociánová, 2010, s. 42). Dle Koubka analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě, a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. Jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a dalších souvislostech pracovních míst (Koubek, 2003). Tento úkol může nejlépe vykonávat personální specialista, protože má příležitost k tomu, aby byl obeznámen s pracovními pozicemi v celé společnosti (Foot, Hook, 2002). Úspěšnost analýzy závisí v prvé řadě na kvalitě informací o pracovních místech. Z toho důvodu je důležité nejdříve věnovat pozornost výběru zdrojů informací o pracovním místě, kdy nejčastějším zdrojem informací bývá pracovník daného pracovního místa, který má nejpřesnější znalosti o vykonávané práci. Dalším zdrojem může být i bezprostřední nadřízený pracovního místa, spolupracovníci či podřízení. Lze se také obrátit přímo na specialisty na analýzu pracovních míst, vykonávající danou práci pro její účely, nebo je možné také využít informací od nezávislých odborníků na danou práci (např. pracovník vykonávající stejnou práci v jiné organizaci) či dalších odborníků, především technických expertů (v oblasti používané techniky na daném místě). Důležité u tohoto kroku je především získávat 13

14 informace od většího počtu držitelů pracovních míst stejného druhu, protože lidé prostě nevidí stejnou situaci přesně stejně (Koubek, 2003). 3.1 Metody analýzy pracovního místa Následujícím úkolem je vybrat metodu, pomocí níž lze získat informace o daném pracovním místě. Mezi nejpoužívanější patří především jednoduchá metoda pozorování. Ta představuje sledování pracovníka při práci a zaznamenávání do předem připravených formulářů toho, co dělá, jak to dělá, kolik času mu práce zabere, jaké jsou pracovní podmínky při vykonávané práci atd. (Kociánová, 2010). Pozorování je nejvhodnější pro rutinní administrativní nebo manuální činnosti, ale používá se zřídka, protože je náročná na čas (Armstrong, 2007). Další klasickou metodou je rozhovor, který probíhá jednak se stávajícími či bývalými pracovníky na pracovních místech, tak s nadřízenými pracovníky na těchto pracovních místech. Obsahem rozhovoru jsou otázky týkající se odpovědnosti a požadavků, které jsou na pracovníka kladeny. Tyto informace jsou pak ověřovány u bezprostředního nadřízeného (Kociánová, 2010). Výhodou rozhovorů je jejich pružnost, možnost získání kvalitních informací. Avšak nevýhodou je časová náročnost a obtížnost analýzy výsledků. Proto jsou při analýzách většího rozsahu využívány dotazníky (Armstrong, 2007). Dotazníky mohou vyplňovat pracovníci analyzovaného místa a měli by je ověřovat bezprostřední nadřízení. Tuto metodu je vhodné použít, když je analyzován větší počet pracovních míst. Jejich podoba závisí na charakteru práce, mohou mít různý rozsah a mohou zahrnovat uzavřené či otevřené otázky (Kociánová, 2010). Výhodou je, že mohou levně a rychle poskytnout informace o velkém počtu prací. Přesnost výsledků ale závisí na ochotě a schopnosti pracovníků vyplnit dotazníky (Armstrong, 2007). 14

15 3.2 Výstupy analýzy pracovního místa Výsledkem analýzy je pak zpracování všech získaných informací do podoby tzv. popisu pracovního místa. Z něj se pak odvozují požadavky, které pracovní místo klade na pracovníka, tedy zpracování tzv. specifikace pracovního místa (Koubek, 2003). Jelikož popisy pracovních míst slouží jako databáze všech úkolů vykonávaných v organizaci, má smysl používat standartní formu pro všechny popisy pracovních míst. Obecně popisy práce obsahují název pracovního místa, strukturu podřízenosti, účel pracovního místa a hlavní povinnosti. Zatímco specifikace pracovního místa je dokument stanovující dovednosti, znalosti a osobní kvality, které musí jedinec mít, aby byl schopen plnit úkoly v souladu s požadavky na danou práci (Foot Hook, 2002). Analýza pracovních míst by měla zobrazovat práci tak, jak skutečně vypadala v okamžiku zjišťování, nikoliv tak jak by měla vypadat či jak vypadala dříve. A s tím právě souvisí poměrně častá aktualizace popisu a specifikace pracovních míst, což je vyvoláno výraznou proměnlivostí podmínek v podnikání (Koubek, 2003). Právě tyto dokumenty pak představují podstatný základ pro získávání a výběr pracovníků (Foot, Hook, 2002). 15

16 4 Proces získávání Právě perfektní znalost povahy jednotlivých pracovních míst, kterou obsahuje analýza pracovních míst, ale také předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst, což je součástí personálního plánování, je předpokladem pro efektivní proces získávání pracovníků. Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním pracovníků a na ně navazujícím výběrem pracovníků znázorňuje níže vytvořené schéma (Koubek, 2003). Dle Armstronga obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů (Armstrong, 2007, s. 343). Získávání pracovníků (společně s výběrem) je klíčovou fází formování pracovní síly organizace a rozhoduje také o tom, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici. Koubek vysvětluje získávání pracovníků jako činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (včas) (Koubek, 2003, s. 117). Jedná se tedy o jakýsi proces, kdy proti sobě stojí dvě strany, a to je organizace se svou potřebou pracovních sil a na druhé straně potenciální uchazeči o práci. Nakolik se shodnou představy organizace a uchazeče, záleží na aktuální situaci na trhu práce a načasování procesů (Dvořáková a kol., 2007). Gigalová tvrdí, že získávání pracovníků má v dnešní době pečlivě propracovaný postup, který je výhodné dodržovat. Organizace se tak může vyhnout časovým a finančním ztrátám (Gigalová, 2007). Tento proces má tedy několik kroků, kterými se dále zabývám, a každý z těchto kroků má svůj obsah a význam. 16

17 Schéma č. 1: Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků Analýza pracovních míst Personální plánování Popis a specifikace pracovních míst (povaha práce, pracovní podmínky požadavky na pracovníka) Počet jednotlivých pracovních míst, která mají být v určitém období obsazena Získávání pracovníků Metody Dokumenty Odpovědné osoby Soubor vhodných uchazečů Výběr pracovníků Zdroj: Zpracováno podle Byars, L. L. Rue, L. W.: Human resource management. Homewood, Irwin 1987, s (Koubek, 2003) 4.1 Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů V prvním kroku procesu získávání se rozhoduje, zda se organizace zaměří na vnitřní či vnější zdroje pracovních sil, nebo zda se tyto zdroje budou kombinovat. V prvé řadě je třeba uvažovat o vnitřních zdrojích uchazečů, ačkoliv některé organizace s důsledně uplatňovanou politikou stejné příležitosti trvají na tom, aby uchazeči z vnitřních zdrojů, ucházející 17

18 se o volné místo, měli stejné výchozí podmínky jako uchazeči z vnějších zdrojů. Pokud však nejsou vhodní lidé k dispozici v organizaci, pak je na místě využít vnějších zdrojů (Armstrong, 2007) Vnější zdroje Pracovní síla z vnějšího trhu přináší organizaci novou krev, jejíž jiný náhled na věc a odlišné přístupy k řešení problémů mohou být pro organizaci inspirací. Mezi hlavní vnější zdroje patří volné pracovní síly na trhu práce (např. nezaměstnaní, kteří jsou registrovaní na úřadech práce jako uchazeči o zaměstnání), dále absolventi a zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnutí změnit zaměstnavatele. Dalšími doplňkovými zdroji mohou být důchodci, cizinci, studenti, ženy na mateřské dovolené aj. Výhodou vnějších lidských zdrojů je, že mohou přinést do organizace nové pohledy, názory, zkušenosti. Také bývá zpravidla levnější a rychlejší získat kvalifikované pracovníky, než je vychovávat v organizaci. Ovšem na druhou stranu bývá přilákání potenciálních pracovníků obtížnější a nákladnější a adaptace a orientace pracovníků bývá delší (Koubek, 2003) Vnitřní zdroje Mezi vnitřní zdroje organizace patří zaměstnanci organizace. Mohou to být pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, než jakou vykonávali doposud. Dále pracovní síly uvolňované v souvislosti s ukončením nějaké činnosti nebo v rámci jiných organizačních změn. Nebo také pracovníci, kteří mají z nějakých důvodů zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo v jiné části organizace. Jejich získávání je výhodné proto, že pracovník organizaci lépe zná, a naopak organizace zná lépe silné a slabé stránky pracovníka. Naděje na lepší místo i po zrušení dosavadního pracovního místa se zvyšuje motivace pracovníků (Koubek, 2003). Bohužel stinnou stránkou může být při rozhodování o pracovníkovi zohledňování nejen pracovního výkonu, ale také jiné faktory např. osobní vztahy. Za nevýhodu lze považovat soutěžení o povýšení, 18

19 což pak negativně ovlivňuje morálku a mezilidské vztahy (Dvořáková kol., 2007). 4.2 Volba metod získávání pracovníků Dalším nezbytným krokem v procesu získávání je volba metod získávání pracovníků. Primární je, aby potenciální pracovníci byli vůbec o nabízeném místě informováni. To se děje pomocí inzerování, což je nejobvyklejší metodou přilákání uchazečů. Cílem inzerování je upoutat pozornost, vytvářet a udržovat zájem, tzn., že informace o pracovním místě a organizaci musí sdělovat aktivním a zajímavým způsobem. Dále musí být poselství inzerátu sděleno způsobem, který lidi přiměje si jej přečíst (Armstrong, 2007). Ještě je důležité si uvědomit, zda se orientujeme na vnější či vnitřní zdroje. Pokud se organizace orientuje na vnitřní zdroje, pak postačí informace na vývěskách nebo je kontaktovat přímo či prostřednictvím jejich nadřízených. Co se týká získávání pracovníků z vnějších zdrojů, je možné využít větší škály metod, většinou jde však o nákladnější záležitosti. Koubek ale nakonec konstatuje, že v řadě případů je vhodné použít kombinaci několika metod (Koubek, 2003, s. 134). Níže jsou uvedeny základní používané metody Inzerce ve sdělovacích prostředcích Standardní metodou získávání pracovníků je inzerování v médiích (tisk, rozhlas, televize). Pro získávání manažerů, techniků a specialistů je nejvhodnější využít prestižní tiskoviny. Zatímco pro získávání řadových úředníků a dělníků jsou obvykle nejvhodnější lokální tiskoviny. Odborné časopisy zase přímo osloví určité profesní skupiny, avšak výsledky mohou být velmi kolísavé. Potřeba je být opatrný při opakovaném uveřejňování téhož inzerátu v tomtéž médiu. Protože se může projevit pokles odezvy na pakovaný inzerát (Armstrong, 2007). Výhodou této metody vidí Koubek v tom, že se poměrně rychle dostane k adresátovi. Také to, že se o volném pracovním místě dozví mnohem 19

20 větší množství lidí než při jiných metodách. Jde však o poměrně nákladnou záležitost, především v televizi a celostátních denících (Koubek, 2003) E-recruitment E-recruitment využívá při získávání pracovníků prostředků založených na počítačových sítích. V dnešní době to je velmi oblíbená metoda získávání. Pokrývá širší okruh možných uchazečů a je využívána pro obsazování různých pracovních míst. Internet je rychlejší a levnější než tradiční inzerce, umožňuje uvedení více informací o volném pracovním místě a organizace (Kociánová, 2010). Hlavními typy online stránek pro účely získávání pracovníků jsou stránky pracovních míst, které jsou provozovány specializovanými firmami, dále stránky agentur, jež jsou provozovány zprostředkovatelskými agenturami, v neposlední řadě také stránky médií, kde je možné najít kopie inzerátů, uveřejněných v tisku (Armstrong, 2007) Využívání externích služeb Další možností je využití personálních agentur anebo personálně poradenských agentur. Personální agentury nebo také zprostředkovatelny práce většinou s organizacemi spolupracují při získávání nových pracovníků, především na nižší pracovní pozice a na funkce ve středním managementu. Spolupráce s nimi je výhodná, protože znají podmínky konkrétního trhu práce a disponují rozsáhlými databázemi zájemců o zaměstnání. Agentury jsou schopny rychle a poměrně levně zajistit dostatečné množství vhodných uchazečů. Avšak personálně poradenské agentury se zabývají poradenskými aktivitami, jež souvisí s dílčími nebo komplexními aktivitami v organizaci. Jedná se např. o získávání a výběr pracovníků do trvalého pracovního poměru nebo přechodného pracovního poměru, pak je to personální audit, executive search atd. (Dvořáková a kol., 2007). 20

21 4.3 Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů Tento krok může ovlivnit úspěšnost pozdějších fází výběru. Mezi dokumenty, které jsou vyžadovány, patří motivační (průvodní) dopis, který je projevem zájmu uchazeče o pracovní místo. Obvykle je to první dokument, který personalista čte a mnohdy rozhodne o tom, zda bude uchazeč zařazen do dalšího výběru. Kromě obvyklých formálních náležitostí by měl obsahovat vysvětlení, proč se o místo zajímá, a přesvědčit tak personalistu, že je zajímavým kandidátem. Místem pro podrobnosti je životopis, což je velmi důležitý dokument, který vypovídá o profesním a osobním životě uchazeče. Je přehledem dosaženého vzdělání, dosavadní praxe a dalších údajů, které dokládají vhodnost uchazeče pro nabízenou pozici (Kubátová, 2013). Dalšími často požadovanými dokumenty jsou doklady o vzdělání a praxi, výpis z rejstříků trestů, lékařské vysvědčení o zdravotním stavu a hodnocení či reference z předchozích zaměstnání (Koubek, 2003). 4.4 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání V tomto kroku dochází k realizaci získávání pracovníků, tedy nejprve k formulaci nabídky zaměstnání. Jak tvrdí Koubek, zpracovává se na základě popisu a specifikace pracovního místa přihlíží i k tomu, zda se pracovníci získávají z vnitřních nebo vnějších zdrojů, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metody získávání i k volbě dokumentů a informací požadovaných od uchazečů (Koubek, 2003, s. 137). To znamená, že se zde promítnou všechny zmíněné předchozí kroky procesu získávání. Nabídka volného pracovního místa by měla vhodné uchazeče povzbudit a nevhodné odradit. Pak by totiž mohlo dojít k situaci, že se o pracovní místo bude ucházet takové množství lidí, že si jednání s nimi, jejich předvýběr a výběrové procedury vyžádají neúměrné množství času a prostředků. Zásadní je tedy zvážit obsah nabídky, formu nabídky a její umístění. Na těchto skutečnostech záleží u všech forem nabídky zaměstnání, ale především je to důležité u inzerátů (Koubek, 2003). Podle Armstronga 21

22 by měl inzerát začínat formulací nadpisu či hlavičky inzerátu. Dalším obvyklým postupem je umístit výrazným písmem název pracovního místa a stručný popis práce, tak aby to bylo zajímavé. Dále místo, kde se bude práce vykonávat, název a adresu organizace. Požadovaná kvalifikace a zkušenosti by měly být uvedeny tak věcně, jak jen to lze. Aby inzerát upoutal pozornost, je vhodné uvést plat a jiné informace, např. plus osobní automobil, pokud jej podnik poskytuje. V uchazečích tyto informace vzbuzují zájem. Dobré je zmínit i možnosti dalšího vzdělávání a rozvoje vůbec a pro další postup by neměla chybět zmínka o dokumentech požadovaných od uchazeče o zaměstnání. Inzerát by měl končit informací o tom, jak, kde a dokdy by se měl o zaměstnání ucházet (Armstrong, 2007). Po zformulování nabídky je možné ji konečně uveřejnit. V období mezi uveřejněním a ukončením nabídky na ni uchazeči reagují a zasílají požadované dokumenty a informace. V této fázi se doporučuje, aby personalisté byli k uchazečům ochotní a svým chováním je neodradili. Při shromažďování dokumentů od uchazečů by se měla kontrolovat jejich úplnost a také by bylo vhodné si tyto materiály přehledně uspořádat (Koubek, 2003). 22

23 5 Proces výběru Na úvod této kapitoly považuji za vhodné podotknout, že proces výběru pracovníků se poněkud prolíná s procesem získávání pracovníků. V literatuře lze nalézt časté příklady toho, že stejný krok (např. předvýběr) je jednou považován za součást získávání pracovníků, jindy za součást výběru (Koubek, 2003). Výběr pracovníků je finančně nákladný a časově náročný, ale z hlediska možných důsledků špatné volby je velmi užitečné věnovat mu dostatek času i prostředků. Kociánová se domnívá, že právě úkolem výběru pracovníků je zajistit dostatek informací, které umožní předvídat úroveň pracovního výkonu a chování uchazeče na daném místě, jak bude uchazeč schopen se přizpůsobit pracovnímu i sociálnímu prostředí organizace, zjistit skutečnou motivaci uchazeče k dané práci v organizaci a jeho předpoklady k rozvoji a ověřit, zda nabízená práce odpovídá jeho představám a ambicím (Kociánová, 2010, s. 94). V procesu výběru se posuzuje způsobilost uchazeče vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě. Proto je nezbytné ještě před samotným procesem specifikovat kritéria, která budou při tomto hodnocení použita, a vybrat metody tohoto posuzování. Je zde kladen mnohem větší důraz na závažnost rozhodování než např. při získávání pracovníků. A v neposlední řadě je na místě věnovat zvýšenou pozornost organizační stránce výběru a vhodnému jednání s uchazeči. Je třeba mít také na paměti, že při výběru pracovníků nelze použít jen jednu metodu, ale je třeba použít kombinaci několika metod, zejména při obsazování pracovních míst vyžadujících kvalifikovanější práci. Všechny informace poskytované uchazečem pro účely výběru by měly být organizací považovány za důvěrné, proto by neměly být bez souhlasu uchazeče komukoliv zpřístupňovány (Koubek, 2003). Výběr neboli také, jak píše Kociánová, výběrové řízení, bývají zpravidla realizována ve více kolech, kdy první kolo zajišťují většinou personalisté a na realizaci dalších kol se už ve větší míře podílejí nadřízení, interní či externí experti, např. psychologové. První kolo klasicky obsahuje předvýběr, tzn. vyloučení nevhodných uchazečů a navázání kontaktu s vhodnými uchazeči. V dalším kole jsou analyzovány informace 23

24 o uchazečích získané testováním různými metodami. V návaznosti na sběr informací bývají uskutečněny výběrové pohovory (s potenciálním nadřízeným, s expertem). V závěru dochází ke konečnému rozhodnutí o přijetí či nepřijetí pracovníka (Kociánová, 2010). Jednotlivá kola výběru a pro ně charakteristické metody jsou popsány níže. 5.1 Administrativní kolo - předvýběr Po ukončeném uveřejnění inzerátu se nashromáždilo množství materiálů o uchazečích a je na řadě tzv. předvýběr nebo také jak píše Hroník administrativní kolo. Oba tyto termíny lze chápat jako synonyma. Podle Hroníka, základním cílem administrativního kola je provést prvotní výběr, při kterém bude minimalizována subjektivnost rozhodnutí a vyloučena ztráta perspektivního člověka. Pro subjektivnost rozhodování v tom dobrém slova smyslu je prostor v závěrečném kole výběrového řízení (Hroník, 1999, s. 139). Základní metodou předvýběru je analýza dokumentace uchazeče. Provádí se porovnáváním způsobilosti uchazeče vyplývající z předložených dokumentů s požadavky obsazovaného pracovního místa (Koubek, 2003). Zjišťuje se, nakolik detaily životopisných údajů korespondují s kritérii výběru pracovníků (tzn., že se vztahují ke stanoveným kritériím, jako je vzdělání a praxe, signalizujícím, že jedinci jsou pravděpodobně vhodní). Těmto kritériím je pak přisuzována váha podle jejich relativního významu, který mají jako prediktory budoucího pracovního výkonu, každému z nich je tedy přiděleno určité množství bodů. Na základě předchozích zkušeností pak může být stanovena hranice bodového skóre. Ta pak ukazuje, kdo je přijatelný, a kdo je nevhodný pro další fáze výběrového procesu. Kritéria a prediktory životopisných údajů se vybírají na základě analýzy pracovního místa, jejímž výsledkem je seznam potřebných schopností. Tato metoda třídění uchazečů se obvykle používá pro konkrétní pracovní místo v organizaci. Musí být ale velmi pečlivě 24

25 připravena, prověřena a většinou je použitelná v případech, kdy je třeba vytřídit a posoudit velká množství uchazečů (Armstrong, 2007). O uchazeči také vypovídá forma písemností jako je úroveň jazykového zpracování, úprava materiálů a pečlivost jejich zpracování atd. Je tedy důležité věnovat dostatečnou pozornost analýze dokumentace uchazečů, protože uchazeči často uvádějí ve svých materiálech zkreslené i nepravdivé informace o svém vzdělání, o svých pracovních zkušenostech apod. (Kociánová, 2010). Výsledkem předvýběru je zařazení uchazečů do tří skupin: velmi vhodní, vhodní, nevhodní. Velmi vhodní uchazeči jsou v každém případě pozváni do dalšího kola (Koubek, 2003). Dle Armstronga by v souboru velmi vhodných mělo být přibližně mezi čtyřmi až osmi uchazeči. Méně než čtyři uchazeči pak umožňují poměrně malou volbu; k této situaci však může dojít, pokud se přihlásil naprosto nedostatečný počet vhodných uchazečů (Armstrong, 2007). Zatímco Koubek považuje za ideální počet, který umožňuje odpovědně přistupovat k výběru, pět až deset uchazečů na jedno pracovní místo. Co se týká uchazečů vhodných, tak ti jsou zařazeni do dalších kol výběru tehdy, jestliže počet velmi vhodných uchazečů je nedostačující. Nebo se jim zašle tzv. rezervační dopis s informací, že v případě potřeby se na ně napříště organizace obrátí přímo, zda by měli zájem o zaměstnání v budoucnosti. Poslední skupině nevhodných uchazečů se pošle zdvořilý dopis s poděkováním za jejich zájem o pracovní místo. V závěru této fáze se sestaví seznam uchazečů, kteří by měli být pozvání k výběrovým procedurám, a uchazeči se telefonicky či písemně pozvou k pohovoru (Koubek, 2003). 5.2 Metody skupinové administrace Po prvním administrativním kole postupují dále ti, kteří se na základě analýzy dokumentace zdají být vhodnými uchazeči. Pro další rozhodnutí si už nelze vystačit s metodami na dálku. Proto dochází v druhém kole k osobnímu setkání s uchazeči. Do druhého kola by nemělo postoupit více než dvanáct uchazečů na jednu funkci, svědčilo by to o malé efektivnosti 25

26 administrativního kola. Optimálnější je ale devět postupujících. Cílem tohoto kola je tedy zúžení výběru z devíti až dvanácti uchazeči na dva až tři, aniž by sítem propadl kvalitní uchazeč, vhodný třeba i na jinou pozici (Hroník, 1999). Metodou používanou v této fázi výběru jsou testy pracovní způsobilosti. Všeobecně testy pracovní způsobilosti bývají považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků, nelze je považovat za rozhodující metodu (Koubek, 2003). Avšak podle Armstronga se testy pracovní způsobilosti používají za účelem zabezpečení validnějších a spolehlivějších informací o úrovni inteligence, charakteristikách osobnosti, schopnostech, vlohách a získaných znalostech a dovednostech, než jaké lze získat z pohovoru (Armstrong, 2007). Testy pracovní způsobilosti jsou významnou skupinou výběrových metod, jedná se o psychodiagnostické metody a odborné testy Psychodiagnostické metody Obecně lze říci, že psychologické posuzování způsobilosti uchazečů je realizováno u uchazečů na pracovní pozice, které jsou pro organizaci významné z hlediska ovlivňování finančních a materiálních zdrojů, z hlediska řízení lidí a jednání s klienty. Kociánová rozlišuje psychologické dotazníky, které identifikují a měří různé osobnostní charakteristiky a rysy, a psychologické testy, které měří schopnosti, tj. výkonnost jedince. Běžně je však užíván pojem psychologické testy v širším významu, což znamená, že zahrnuje i psychologické dotazníky. Dle Kociánové psychologické testy slouží při výběru pracovníků k porovnání schopností a osobnosti uchazečů s požadovanými schopnosti na daném pracovním místě (Kociánová, 2010, s. 113). Podle Hroníka psychologický test je v podstatě experimentem, plně standardizovaným postupem, při kterém u testovaného navozujeme chování, odpověď v kontrolovaných podmínkách, což pak umožňuje statisticky srovnávat testované navzájem či testovaného s určitou skupinou lidí (Hroník, 1999, s. 172). V rámci psychologických 26

27 testů jsou z hlediska výběru pracovníků významné výkonové testy a testy osobnosti. Výkonové testy nebo také testy schopností eliminují subjektivní chyby na straně testovaného i psychologa. U takovýchto testů jsou vytvořeny normy, které umožňují srovnávat jednotlivce s průměrem, případně stanovit hodnotu nadprůměrného či podprůměrného výkonu. Nejčastěji se jedná o inteligenční testy, dále to jsou pozornostní testy, testy psychomotorického tempa, dalších jednotlivých psychických funkcí a testy vědomostí (Kociánová, 2010). Co se týká testů osobnosti, tak ty se pokoušejí posoudit osobnost uchazečů tak, aby bylo možné předpovědět jejich pravděpodobné chování v nějaké roli. Tyto testy mají ukázat různé stránky uchazečovi osobnosti, základní rysy jeho povahy, zda je extrovert nebo introvert, racionální nebo emotivní apod. Testovaná osoba musí např. označit, které v testu uvedené činnosti, předměty, osoby aj. akceptuje a které odmítá. Tímto způsobem jsou zkoumány její zájmy, postoje, hodnoty tedy charakteristiky osobnosti. Problémem je však validita, tzn., zda test skutečně měří to, co měřit má a spolehlivost těchto testů, která limituje jejich použitelnost při výběru pracovníků (Koubek, 2003). Psychologické testy obecně tedy umožňují srovnávat s rozličnými skupinami lidí, např. zda má blíže k charakteristice obchodníka či manažera. Výhodou oproti pohovoru, který více podléhá zkreslení, je, že jsou ve své podstatě objektivnější. Jsou zpravidla roky propracovanými a ověřenými, dovedou odhalit souvislosti, které nejsou uvědomované. Naopak určitým omezením je to, že popisují předpoklady, potenciál, které pak úspěšný uchazeč nemusí na daném místě rozvinout. Nelze také vytvářet obecně platné modely, např. manažer v testové baterii vypadá takto a takto zase vypadá obchodník, mají takový a takový testový profil (Hroník, 1999) Odborné testy Jelikož u některých organizací na některé pozice je požadována odbornost, je tedy základním kritériem, vyplatí se v takovéto situaci provést 27

28 odborné testy, které jsou většinou ve formě tužky a papíru. Mají prověřit hloubku znalostí či ovládání odborných návyků, jimž se uchazeč naučil zejména ve škole nebo během přípravy na povolání (Koubek, 2003). Odborná zkouška ale může mít i jinou podobu než tužka-papír, kde jsou předmětem testování znalostí. Může se jednat o praktickou zkoušku, jež odráží odborné dovednosti. Odborný test má však nespornou výhodu v tom, že je méně časově a finančně náročný, je tak schopen pokrýt širší oblast a umožňuje srovnání mezi uchazeči (Hroník, 1999). 5.3 Metody individuální administrace Metody třetího kola mají oproti metodám předchozího kola podstatně individuálnější charakter. Do toho nejužšího výběru obvykle postupují dva až tři kandidáti, kterým je možno věnovat více času (Hroník, 1999). I když existuje a organizacím je nabízeno množství efektních a údajně spolehlivých metod výběru pracovníků, je přece jen nejspolehlivější pohovor s uchazečem, který by měl být neopomenutelnou součástí výběrové procedury a rozhodující metodou výběru (Koubek, 2003) Výběrový pohovor Podle Koubka je výběrový pohovor nejpoužívanější a podle názoru rozhodující většiny teoretiků i praktiků nejvhodnější a klíčovou metodou výběru pracovníků. Aby byl však nejlepší metodou výběru, musí být dobře připraven. Kromě obecného cíle posoudit pracovní způsobilost uchazeče pro obsazované pracovní místo má tři hlavní cíle. Především jde o to, získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, jeho očekáváních a cílech. Dále poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní. Zde je důležité, aby uchazeč získal realistickou představu o práci na daném pracovním místě a nebyl vědomě uváděn v omyl. A v neposlední řadě je cílem posoudit osobnost uchazeče (Koubek, 2003). Armstrong píše, že pohovor lze charakterizovat jako účelovou konverzaci. Je to konverzace, protože uchazeči by měli být vedeni k tomu, aby s tazateli zcela volně mluvili o sobě, 28

29 o svých zkušenostech a o své kariéře (Armstrong, 2007, s. 370). Konverzace musí být plánována, řízená a kontrolovaná, aby bylo dosaženo hlavního účelu pohovoru, jímž je vytvoření pokud možno co nejpřesnější předpovědi uchazečova budoucího výkonu na pracovním místě, o které se uchází (Armstrong, 2007). Pohovor může mít různé podoby. Lze rozeznávat typy pohovorů podle množství a struktury účastníků, kdy se účastní buď jeden posuzovatel, nebo komise (nadřízený pracovního místa, personalista, psycholog). Dále podle míry strukturovanosti lze rozlišit tři typy pohovorů. Jedná se o nestrukturovaný pohovor, kdy obsah, postup i časový rozvrh jsou utvářeny v průběhu pohovoru a cíle nejsou buď vůbec, nebo jen rámcově stanoveny. Koubek o této formě pohovoru mluví jako o nevhodné, protože je citlivý na první dojem (tzv. haló efekt), který uchazeč vyvolá, který pak může ovlivňovat celou podobu pohovoru, a tak i posuzování uchazeče (Koubek, 2003). Načež Kubátová vidí velkou výhodu v neformální bezprostřednosti takovéhoto pohovoru. Často jej užívají malé organizace, kdy se jedná o příjemné a uvolněné popovídání, z uchazeče tak snadno opadá svazující tréma (Kubátová, 2013). Druhým možným typem je strukturovaný pohovor, kdy obsah, sekvence otázek i čas, který lze věnovat jednotlivým otázkám, jsou předem připraveny a plánovány. Je považován za efektivnější, spolehlivější a přesnější, protože snižuje rozdíly v hodnocení uchazeče u různých posuzovatelů (Koubek, 2003). Uplatňuje se hlavně u velkých organizací, kde existuje samostatné personální oddělení. Doba trvání takového pohovoru je cca minut. Tazatelé mají připravenou baterii otázek, které jsou položeny všem uchazečům a hodnocení jejich odpovědí členové výběrové komise zaznamenávají do předem připravených evaluačních formulářů. Proto je možné objektivní posouzení uchazečů. Poslední typ pohovoru se snaží spojit výhody a eliminovat nevýhody nestrukturovaného i strukturovaného pohovoru. Jedná se o polostrukturovaný pohovor. Pro tento typ pohovoru je charakteristické, že neexistuje pevný předem daný plán konverzace. Směr pohovoru vyplývá z okamžité situace, posuzovatelé však na základě předchozí dohody přesně vědí, co chtějí 29

30 o kandidátovi zjistit. Zároveň je však při jednání zachována značná formálnost a pohovor trvá přibližně minut (Kubátová, 2013). Základ pohovoru, ať už je strukturovaný či nestrukturovaný, je tedy v důkladnosti přípravy. Předem musí být dáno, zda se použijí otázky uzavřenější, nedávající příliš prostoru, či naopak otázek otevřenějších, umožňující prezentovat myšlenky. Pohovor musí být organizovaný, aby nedošlo k jeho narušování. V samotném průběhu pohovoru je potřeba klást důraz na uvítání uchazeče a zahájení pohovoru. Uchazeč by měl být seznámen s plánem pohovoru a na úvod by měly být kladeny jen snadné otázky. Uchazeče je potřeba taktně, ale zřetelně usměrňovat a nenechat jej odbíhat od věci. Nezbytné je také dodržovat časový plán a poskytnout uchazeči nezbytné a nezkreslené informace. Na závěr pohovoru je vhodné uchazeči poděkovat za zájem a za spolupráci při pohovoru (Koubek, 2003). Uchazeči by měli být opět posouzeni v porovnání s kritérii, která mohou být vytvořena na základě jednotlivých položek schopností (dovednosti, vzdělání, praxe, celková vhodnost). Podle každé z těchto položek lze uchazeče klasifikovat (např. velmi přijatelný, přijatelný, přijatelný na hranici, nepřijatelný). A specifikace pracovního místa by měla ukázat, které požadavky jsou nezbytné a které jen žádoucí. Poté lze udělat závěr, kterým uchazečům na základě posouzení podle jednotlivých kritérií dát přednost (Armstrong, 2007) Reference K výběru pracovníků jsou využívány ústní či písemné reference z předchozích pracovišť. Pro Hroníka je reference jedinečná a nenahraditelná v tom, že zatímco psychologické či odborné testy odpovídají na otázku, co by uchazeč mohl dělat, reference lépe předpovídá, co uchazeč bude dělat podle toho, co už udělal (Hroník, 1999). Ovšem názory na jejich spolehlivost jsou různé. Psané reference bývají často považovány za spolehlivější proto, že se předpokládá, že co je napsáno, je závaznější. Nevýhodou písemných referencí je, že jsou volným popisem, jehož obsah nemusí mít žádoucí 30

31 vypovídací hodnotu. Zato ústní reference naopak bývají považovány za cennější, protože mohou poskytnout více informací v odpovědích na otázky. Co se týká spolehlivosti referencí, nelze nikdy vyloučit jejich zkreslení, a to ať v pozitivním či v negativním směru. Důvodem k pozitivnímu zkreslení může být snaha pomoci odcházejícímu pracovníkovi. Zatímco negativní zkreslení referencí obvykle vyplývá z problémů v mezilidských vztazích na pracovišti (Koubek, 2003). 5.4 Rozhodnutí o výběru uchazeče a sdělení výsledků V této fázi, kdy poslední dva až tři uchazeči absolvovali výběrový pohovor a před ním řadu dalších výběrových metod, nastává konečné rozhodnutí. Rozhodnutí o výběru vhodného uchazeče je založeno na porovnání informací získaných z životopisu uchazeče, z pohovoru, z výsledků testů a ověřování referencí s předem stanovenými požadavky či kritérii výběru. Pokud má být nalezení vhodného uchazeče skutečně úspěšné, je potřeba věnovat tomuto rozhodnutí určitou časovou investici, protože na správném rozhodnutí komise závisí budoucí chod organizace (Urban, 2003). Po výběrovém pohovoru je tedy vhodné mít jeden až dva dny času. Není vhodné mít na rozhodnutí čtyři a více dní, protože za tu dobu se členové komise věnují mnoha jiným činnostem a problém výběru se pro mnohé dostává na okraj pozornosti (Hroník, 1999). Zajistit opravdu úspěšný výběr lze objektivním hodnocením. To znamená zaměřit se na požadavky pozice, schopnosti a zkušenosti, které pozice vyžaduje, a nenechat se ovlivnit vlastnostmi uchazeče, které nejsou pro úspěšný výkon podstatné. A také se vyvarovat osobním předsudkům vůči určité kategorii uchazečů (Urban, 2003). Výběrový proces však končí pouze za předpokladu, že uchazeč danou práci přijme. Aby však nedošlo k narušení vztahů s veřejností, organizace by měla informovat i uchazeče, kteří přijati nebyli. Odmítnuté uchazeče pak lze využít při výběrovém procesu na jiné pracovní místo, protože už prošli mnoha kroky výběrového procesu. 31

32 Personální práce však není jen pouhé přijímání lidí. Když jsou pracovníci vybráni, pomáhá jim aktivní personální oddělení, aby se z nich stali produktivní a spokojení pracovníci. A právě procesu přeměny v produktivního a spokojeného pracovníka, který je důležitý jak pro pracovníka tak organizaci, se věnuji v další kapitole (Davis, K.; Werther, W., 1992). 32

33 6 Proces adaptace V návaznosti na předchozí proces výběru v této kapitole považuji za nezbytné popsat proces adaptace. Z hlediska stanoveného cíle se zaměřím na adaptaci ve smyslu personálním, kde se jedná o začleňování nového pracovníka do organizace či na pracovní místo. Právě účinnost personálních činností popsaných v předchozích kapitolách se projeví pouze tehdy, když vytváří ucelený systém, proto je nelze ponechat nahodilému vývoji. Stejně tak tomu je u procesu adaptace, jeho cílevědomé řízení přináší efekt jak organizaci, tak pracovníkovi (Rymeš, 1985). Z toho důvodu se mluví o tzv. řízené adaptaci, což podle Dvořákové znamená systematickou orientaci a formalizované začleňování nového zaměstnance, popř. i externího spolupracovníka, do kulturního, sociálního a pracovního systému organizace (Dvořáková a kol., 2007, s. 143). Adaptace nových pracovníků patří často k podceněným oblastem personálního řízení. Přitom opustí-li nový pracovník organizaci, v důsledku špatného začlenění do organizace nebo nezvládnutí pracovní adaptace, znamená to pro zaměstnavatele vždy značné náklady. Adaptace tedy zahrnuje jak aspekty odborného zapracování a přivyknutí novým pracovním úkolům, tak i aspekty sociálního začleňování do nového pracovního prostředí. Jejím cílem je urychlit integraci nového pracovníka do organizace, zajistit jeho plnou pracovní výkonnost a zabránit jeho případné nespokojenosti plynoucí z nedostatku informací, nedostatečného zvládnutí pracovních úkolů či nejasných pracovních očekávání (Stýblo, Urban, Vysokajová, 2007). Výsledkem procesu adaptace je adaptovanost pracovníka, kterou charakterizují odvedené výsledky práce z hlediska kvantifikovaných a slovně hodnotitelných kritérií, a také začlenění do sociálních vztahů, což znamená jak aktivně a často nový pracovník spolupracoval s kolegy na pracovišti (Dvořáková a kol., 2007). Hlavním smyslem adaptace tedy je pomáhání novým pracovníkům zvládnout rychle novou práci tak, aby se brzy stali platnými a produktivními. Skutečný proces adaptace začíná už před prvním dnem v práci, obvykle jako součást výběrového procesu. Na dojem, který si nový pracovník o organizaci 33

34 vytvoří, lze pohlížet jako na součást procesu adaptace (Foot, Hook, 2002). Proces adaptace tedy může začít už předáním vybraných písemných materiálů, a to ihned po výběru a přijetí pracovníka ještě před sepsáním smlouvy. Při příležitosti podepsání pracovní smlouvy se dostane pracovníkovi dalších ústních i písemných informací, a to jak od personálního útvaru, tak od budoucího nadřízeného. Mezi podepsáním pracovní smlouvy a nástupem pracovníka se doporučuje, aby s ním jeho budoucí nadřízený udržoval kontakt a poskytoval mu další potřebné informace (Koubek, 2003). 6.1 Poskytnutí základních informací Úvodní část adaptace při nástupu je většinou zaměřena na předání zásadních informací o celé organizaci, a to ústní i písemnou formou. Na podporu prvních kroků adaptace nových pracovníků mají střední a velké organizace k dispozici orientační brožury, audio a videokazety, obsahující nejdůležitější informace o organizaci. Tuto část adaptačního procesu má zpravidla na starosti personální oddělení (Stýblo, Urban, Vysokajová, 2007). Nového pracovníka je dále potřeba provést po organizaci a příslušném útvaru a seznámit jej se svými spolupracovníky. Dále probíhá ústní seznámení s jeho právy a povinnostmi. Současně je pracovník seznámen s všeobecnými i podnikovými předpisy, jakožto i předpisy týkající se bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci (Koubek, 2003). 6.2 Adaptační plán Při nástupu by měl nový pracovník získat svůj písemný individuální plán pro adaptační období, jehož konkrétní podoba (obsah i délka) závisí na pozici, na kterou nastupuje. Adaptační plán obvykle stanovuje, s jakými obecnými informacemi a dokumenty se v průběhu své adaptace pracovník seznámí, jaká školení, případně osobní setkání absolvuje, s jakými organizačními útvary se metodou rotace seznámí (případně jakou dobu v nich stráví) a také na kdy jsou naplánovány hlavní kontrolní body jeho adaptace. Většinou se jedná o rozhovory s nadřízeným nebo zástupcem personálního 34

35 úseku. Adaptační plán je tedy předán v průběhu prvého pracovního dne během rozhovoru nového pracovníka s nadřízeným. Tento úvodní rozhovor slouží k upřesnění oboustranných očekáváních a záměrů do budoucna a rovněž k vysvětlení průběhu a pravidel adaptačního procesu (Stýblo, Urban, Vysokajová, 2007). 6.3 Seznámení pracovníka s chodem organizace V další fázi adaptace dochází k seznámení pracovníka s chodem organizace (poznává role jednotlivých úseků, poznává, na kterých lidech a jejich činnostech je závislý a kteří jsou závislí na jeho činnosti). Seznámení pracovníka s chodem organizace je možné zabezpečit několika způsoby. Například instruktáží, která představuje vyposlechnutí, či prohlídkou, jež představuje obhlédnutí (Hroník, 1999), taktéž rotací práce, což je nejefektivnější metoda seznámení se nového pracovníka s organizací v rámci jeho procesu adaptace. Stýblo, Urban a Vysokajová vykládají pojem práce tak, že pracovník je postupně v rámci určitého období pověřován úkoly v různých částech organizace s cílem komplexního poznání jejích pracovních postupů a úkolů v jejich vzájemné provázanosti a zvýšení osobní pracovní flexibility (Stýblo, Urban, Vysokajová, 2007, s. 144). 6.4 Zpětnovazební rozhovory V rozhovorech s novým pracovníkem bezprostřední nadřízený i personalista zjišťují spokojenost pracovníka, sledují, jak se pracovník adaptuje na prostředí organizace a jak se začleňuje do pracovní skupiny. Je důležité s ním hovořit o dojmech z organizace, ze spolupracovníků i z práce. Nadřízený by měl průběžně sledovat, jak pracovník zvládá práci, a taky by měl v průběhu rozhovorů poskytovat pracovníkovi zpětnou vazbu k jeho pracovní činnosti, oceňovat dobré výkony a snahu (Kociánová, 2010). Tyto rozhovory jsou pak základnou pro vyhodnocování efektivnosti procesu. Vyvrcholením zpětnovazebních rozhovorů je rozhovor uskutečněný na konci adaptačního období. Při něm jsou zhodnoceny výsledky adaptace, stanoveny 35

36 rozvojové cíle a dohodnuty úkoly pro další pracovní období (Stýblo, Urban, Vysokajová, 2007). 36

37 PRAKTICKÁ ČÁST V této části se zabývám taktéž výběrovým řízením avšak v konkrétní organizaci XY. Poznatky o něm a o organizaci XY jsem získala na základě rozhovoru s personalistou a studiem podnikové dokumentace. Nejprve tedy vymezuji jakousi obecnou charakteristiku organizace XY. Dále se už věnuji průběhu jednotlivých procesů výběrového řízení a s nimi spojeným personálním činnostem. Na závěr této části graficky srovnávám navržený optimální model výběrového řízení a reálný model výběrového řízení organizace XY. Identifikuji nedostatky v jednotlivých procesech výběrového řízení organizace XY a navrhuji možnosti jejich zlepšení. 37

38 7 Charakteristika organizace XY Jedná se o akciovou společnost, která působí na trhu již více než 55 let a uspokojuje potřeby zákazníků jak na domácím tak i zahraničním trhu. Vyrábí vysoce jakostní technické výlisky, vstřikovací formy pro zpracování termoplastů a termosetů a kompletuje konstrukční sestavy, finální výrobky a domácí spotřebiče. Vize organizace XY je orientována hlavně na její úspěšnost v konkurenčním tržním prostředí a chce být dokonalou především v uspokojování potřeb, požadavků a přání zákazníků. Strategie organizace XY formuluje celkové záměry a cíle, jež jsou založeny především na vysoké kvalitě výrobků. Schéma organizační struktury znázorňuje vztahy nadřízenosti a podřízenosti jejich organizačních jednotek a útvarů (viz příloha 1). Dle Bělohlávka se jedná o funkcionální typ organizační struktury, kde se pracovníci sdružují podle podobnosti úkolů, dovedností nebo aktivit. Ovšem jednotlivé divize ve schématu mohou uvádět v omyl, že jde o divizionální organizační strukturu. Tomu je tak protože Bělohlávek tvrdí, že u nás jde často o falešnou divizionální strukturu, kde výrobní jednotky, dříve zvané střediska nebo provozy, jsou přejmenovány na divize. Ve skutečnosti však těmto divizím zůstávají pouze výrobní úkoly a ostatní činnosti zejména ekonomiku a marketing nadále plní útvary generálního ředitelství (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006, s. 118). Organizace čítá celkem 579 zaměstnanců, z toho 281 mužů a 299 žen. Kromě toho ještě vlastní výrobní závod, který je od sídla vzdálen 35 km a pracuje v něm 350 pracovníků. Co se týká věkové struktury, tak průměrný věk mužů se pohybuje okolo 38 let, zatímco průměrný věk u žen je cca 40 let. Protože se jedná především o výrobní organizaci, lze očekávat převážně dělnické profese, jež se podílejí vyloženě na výrobě a zahrnuje až 418 pracovníků. Druhou nejpočetnější skupinou je 161 tzv. THP (technickohospodářských) pracovníků zajišťující zázemí organizace, což jsou ředitelé divizí a úseků, vedoucí odborů, vedoucí provozů, mistři a odborní referenti. 38

39 Avšak z personálního hlediska, jež je pro tuto práci ústřední, je zajímavé využití personální agentury, která v současné době přiděluje společnosti k dočasnému výkonu práce na 98 pracovníků. To se děje, protože se od roku 2012 změnila legislativa v uzavírání pracovních poměrů na dobu určitou. Dle Zákoníku práce totiž doba trvání pracovního poměru na dobu určitou nesmí přesáhnout tři roky a může být opakována nejvýše třikrát. Ustanovení se ale nevztahují na pracovní smlouvu zakládající pracovní poměr na dobu určitou sjednanou mezi agenturou práce a zaměstnancem za účelem výkonu práce u jiného zaměstnavatele (Eliáš a kol., 2014, s. 164). Jelikož organizace z důvodu kolísání zakázek, na kterých je závislá, často dopředu netuší, kolik pracovníků bude potřebovat, využívá tak personálních agentur, které nejsou změnou legislativy dotčené a mohou tak neomezeně uzavírat pracovní poměry na dobu určitou. Tyto záležitosti spadají ve společnosti pod personální oddělení, v jehož vedení stojí personální ředitel a sčítá další tři zaměstnance. Kdy jeden z nich se zabývá vzděláváním, další provádí operativní činnosti a v neposlední řadě je zde také zaměstnanec zajišťující proces získávání, výběru a adaptace. Poznatky právě tohoto zaměstnance, jehož náplní jsou již zmíněné procesy, jsou z hlediska stanoveného cíle stěžejní a nejdůležitější. 7.1 Druhy výběrového řízení v organizaci XY Ve společnosti je tedy možné se setkat s třemi odlišnými typy pozic, výrobní dělník, režijní dělník a technickohospodářský pracovník. Především rozdíl v kvalifikovanosti těchto pracovníků už předpokládá užití jiného postupu výběrového řízení. Na pozici výrobního dělníka, jež disponuje nižší kvalifikací, je proces výběrového řízení velmi jednoduchý. Potřeba pracovníků na určitou dobu pro tuto pozici vychází z výrobních plánů, které se vytvářejí vždy měsíc dopředu a poté se každý týden upřesňují dle požadavků zákazníka. Jde spíše o operativní řešení, tedy podle aktuálního požadavku nikoliv podle personálního plánu. Následný proces výběru je velmi rychlý. Na požadavek výrobního provozu pak personalista už jen 39

40 vybere z již existující databáze uchazečů o zaměstnání ve společnosti XY, ty nejvhodnější a to podle jediného kritéria - vzdělání. Zatímco výběrové řízení na pozici typu technickohospodářský pracovník je už poněkud zajímavější a složitější. U nižších THP pozic jako např. mistr dochází ve společnosti často k povyšování pracovníků, tedy k výběru z vnitřních zdrojů, u nichž nelze zaznamenat klasické postupy výběrového řízení. A proto se budu zabývat průběhem získávání, výběrem a adaptací v organizaci XY na pozici až manažerské, konkrétně projektového manažera. A to z důvodu pestřejšího a obsahově bohatšího procesu výběrového řízení. 7.2 Personální plánování a analýza práce v organizaci XY Personální plánování v organizaci XY probíhá pod vedením personálního ředitele. Ten vytváří personální plány na rok dopředu, a to na základě požadavků výroby a požadavků ředitelů divizí. Ovšem během roku vznikají požadavky a potřeby dalších nových pracovních pozic mimo plán. Tyto potřeby se řeší dle aktuální potřeby. Potřeba vzniku nového pracovního místa vzniká např. při zvýšení stávající výroby nebo při nabídce nové výroby či rozšíření stávajících odborných činností. Co se týká pozice projektového manažera, tak důvodem zřízení dalšího pracovního místa je především zvýšení počtu nových projektů. Příslušný vedoucí pracovník provede analýzu stávající situace, na základě které rozhodne, zda je současná kapacita pracovníků dostačující či nikoli. Pokud počet pracovníků není dostačující, uplatní formou interního sdělení požadavek na pracovní místo a předá jej ke schválení vedení organizace. Interní sdělení musí obsahovat: důvod požadavku konkrétní specifikace o jaké pracovní místo se jedná profese (funkce) počet požadovaných pracovníků kde bude zařazeno v organizačním schématu organizace termín obsazení místa 40

41 Na základě těchto informací vedení organizace rozhodne, zda je žádost opodstatněná či nikoli. Pokud je požadavek opodstatněný, rozhodne vedení organizace o vzniku nového místa. Rozhodnutí o vzniku nového místa je předáno na personální oddělení organizace, které posoudí, zda je požadované pracovní místo již v organizaci zavedené nebo zda se jedná o pracovní místo zcela nové. V současné době už je pozice projektového manažera v organizaci XY vytvořená a zavedená. Pokud se jedná o pracovní pozici, která je, již v organizaci zavedená je další postup jednodušší a rychlejší. Veškerá pozornost již může být směřována k procesu získání nového vhodného pracovníka Pokud však je rozhodnuto o vytvoření nového pracovního místa, zpracuje vedoucí útvaru, jelikož on sám má největší přehled o tom, které činnosti a požadavky této pozici odpovídají, popis funkčního místa (viz příloha 2), Katalog kvalifikačních požadavků a Požadavky na funkční místo (viz příloha 3). Tyto výsledné dokumenty jsou pak výchozí pro následující proces získávání pracovníků, kde už pak přebírá velkou zodpovědnost personalista. Katalog kvalifikačních požadavků pak provádí pracovníka i po jeho nástupu, kdy je mu přidělen v personálním systému. Personalistovi tak ulehčuje i naplánování procesu adaptace, protože má možnost vyhodnotit disproporce mezi tím co by měl znát a umět a tím co skutečně zná a ovládá. Na základě těchto rozdílů pak personalista rozhodne, v jakých odborných či obecných znalostech a dovednostech má být pracovník proškolen. 7.3 Proces získávání v organizaci XY V návaznosti na analýzu práce personalista v organizaci XY vychází z požadavků na pracovní místo. Dle stanovených požadavků se personalista rozhodne, zda použije vnějších nebo vnějších zdrojů. Pro pozici projektového manažera se využije vnějších zdrojů, a to z důvodu požadavků na vzdělání, znalost cizích jazyka, praxi atd. Dalším zásadním krokem v procesu získávání v organizaci XY je zvolení vhodné metody získávání pracovníků. Personalista vychází z toho, 41

42 že uchazeči pro vyhledávání pracovní nabídky na vyšší pozice využívají především internetu, proto volí personalista metodu e-recruitmentu. Pro zveřejnění nabídky pozice projektového manažera volí tedy webové stránky organizace, portál ministerstva práce a sociálních věcí ( a také portál jobs ( a práce ( Při získávání uchazečů jak na tuto tak na jiné pozice organizace XY, již vůbec nepoužívá metod sdělovacích prostředků, protože se v dnešní vyspělé technologické době nevyplácí. Souběžně s uveřejněním inzerátu, z důvodu širšího výběru personalista osloví personální agenturu, s níž má organizace XY uzavřenou smlouvu. Ta vyhledává ve své vytvořené databázi vhodného uchazeče. U uchazečů vybraných agenturou si organizace XY nechává provádět předvýběr. Předvýběr spočívá v tom, že agentura na základě poskytnutých požadavků na uchazeče vybere ty nejvhodnější a zajistí s nimi pohovory mapující obecné i odborné znalosti uchazeče. Agentura pak zašle základní profil každého uchazeče a organizace XY si pak už provádí další pohovory dle vlastní potřeby. Dalším krokem je zveřejnění inzerátu (viz příloha 4) na projektového manažera na již zmíněné portály. Mezitím co, uchazeči zasílají životopisy, personalista si připravuje harmonogram výběru. Především je důležité si ujasnit členy výběrové komise, zvolit metody výběru a následně vytvořit strukturu a obsah pohovoru. 7.4 Proces výběru v organizaci XY Po ukončení zveřejnění inzerátu personalista provádí tzv. předvýběr, a to na základě kritérií, které vyplývají z požadavků na pracovní místo. V případě pozice projektového manažera jsou kritérii pro předvýběr odborné znalosti, praxe a ostatní odborné dovednosti. Personalista si tedy pročítá všechny životopisy a dle kritérií, která ovšem nejsou nějak vážená, vybírá ty nejvhodnější uchazeče. Poté jsou tyto životopisy předávány na posouzení ostatním členům komise. Na společném setkání se členové komise dohodnou a vytvoří pořadí uchazečů. Pořadí je vytvořeno od nejvhodnějšího po nejméně vhodného. V dalším kroku personalista telefonicky zve uchazeče k pohovorům a následně pozvání písemně potvrzuje. Písemné pozvání 42

43 obsahuje dokumenty, s nimiž se má uchazeč dostavit k pohovoru. Jedná se o doklady o vzdělání a kontakty na zjištění referencí. Jak už předchozí krok napovídá, následuje fáze pohovorů, kdy personalista je odpovědný za jejich hladký průběh. Ten zaručuje předem připravený strukturovaný pohovor, který se skládá z vytvořených obecných a odborných otázek. Pohovoru se účastní tříčlenná komise složená z ředitele úseku či vedoucího provozu, z personalisty a přímého nadřízeného. V rámci pohovoru je uchazeč testován potenciálním přímým nadřízeným z odborných znalostí (čtení z výkresové dokumentace) a z odborných dovedností (MS Projeckt, písemný překlad z češtiny do angličtiny, konverzace v angličtině). V průběhu pohovoru si členové výběrové komise zaznamenávají a píší své podněty, postřehy, poznámky do záznamových listů, které obsahují stanovené otázky a pokládají uchazečům doplňující otázky. O tom, že si členové výběrové komise budou v průběhu pohovoru provádět záznamy a pokládat doplňující otázky, je uchazeč v úvodu informován. Záznamové listy pak slouží k vyhodnocení (viz příloha 5). Po zodpovězení otázek je uchazeči vyčleněn prostor pro jeho dotazy. Nakonec je uchazeč informován o charakteristice pracovní pozice, benefitech, platu a o způsobu sdělení výsledku pohovoru a termínu sdělení. Kontaktů na reference organizace XY využívá z mravních důvodů jen se svolením uchazeče a většinou jen když má o uchazeče velký zájem. O tom, že následuje další výběrové kolo v podobě testů, personalista informuje uchazeče až v závěru pohovoru. Je tomu tak protože, ze zkušeností tato informace v úvodu pohovoru uchazeče značně znervózňuje. Po absolvování pohovoru je uchazeč dále testován personalistou testem osobnosti, testem rozhodování a testem vedení lidí. Test osobnosti slouží především k zjištění, o jaký typ člověka se jedná a informuje také o tom, jak daného uchazeče řídit a pak vést v době přípravy na pracovní pozici. Rozhodovací test zjišťuje nakolik je ovlivněn výkon člověka, když je ve stresové situaci. A jelikož projektový manažer vede tým lidí v rámci přiděleného projektu, je na místě i tzv. test vedení lidí. Tyto testy však nejsou pro výběr zásadní, slouží jen jako podpůrná metoda. 43

44 Po ukončení všech pohovorů a vyhodnocení testů se všichni členové komise sejdou a vyhodnotí proběhlé pohovory. Ve většině případů se tak děje následující den po uskutečnění pohovorů. Každý z členů sdělí své názory a poznatky. V rámci diskuze a opodstatněných argumentů je rozhodnuto o výběru nejvhodnějšího uchazeče. V úplném závěru výběrového řízení personalista informuje úspěšného uchazeče o rozhodnutí a o termínu dostavení se na personální oddělení. Taktéž ale personalista informuje o rozhodnutí i ty uchazeče, kteří v předchozích kolech neuspěli. 7.5 Proces adaptace v organizaci XY Proces adaptace hladce navazuje na výběr, a to ihned poté co personalista informoval uchazeče o přijetí. V tuto dobu už personalista sestavuje tzv. plán přípravy na pozici (viz příloha 6), a to na základě Katalogu kvalifikačních požadavků a popisu funkčního místa. Ještě před nástupem se musí uchazeč dostavit na personální oddělení, kde mu jsou předány k vyplnění a zajištění následující dokumenty: osobní dotazník, formulář na provedení vstupní lékařské prohlídky. V dalším dohodnutém termínu setkání s personalistou předkládá uchazeč lékařem závodní preventivní péče potvrzený dokument o zdravotní způsobilosti, je s uchazečem podepsána pracovní smlouva, jsou mu sděleny informace o dnu nástupu a je také zaškolován z bezpečnosti a nutných personálních předpisů. V den nástupu již zaměstnance organizace XY personalisté odvedou k příslušnému vedoucímu zaměstnanci. Ten předá pracovníkovi popis pracovního místa, z důvodu přesné znalosti jeho náplně práce. Pracovník se seznamuje s programy, zúčastňuje se různých vstupních školení, týkajících se daného pracoviště a je mu předán plán přípravy na pozici. První den tráví nový zaměstnanec na svém pracovišti, kde se seznamuje s chodem pracoviště a spolupracovníky. Ihned druhý den po nástupu se pracovník řídí podle plánu přípravy. To znamená, že prochází veškerá odborná pracoviště, se kterými bude spolupracovat a musí mít o nich v rámci své práce určitou znalost. V průběhu plnění plánu je formou rozhovoru pracovník kontrolován přímým nadřízeným i personalistou. Přímý nadřízený se také informuje u odborných 44

45 vedoucí, jak probíhá příprava a zda bude plán potřeba rozšířit nebo se k problematice vrátit i po ukončení stanoveného plánu přípravy. Během dvou až třech týdnů si pracovník na pozici projektového manažera projde všechny pracoviště, jež jsou v plánu a vrátí se na své pracovní místo. Následně probíhá s pracovníkem opět formou rozhovoru zhodnocení celkové přípravy. Adaptace projektového manažera však tímto, ale zcela nekončí. Pracovník je přidělen na projekt, který řídí zkušenější projektový manažer a v rámci tohoto projektu se znova vrací na odborná pracoviště v rámci organizace. Pracovník je stále pod kontrolou přímého nadřízeného anebo jiného přiděleného manažera. Než se začne samostatně a jasně orientovat na své pozici projektového manažera, může to trvat i více jak rok. 45

46 8 Identifikace nedostatků a návrh řešení V této kapitole identifikuji a srovnávám možné rozdíly, jež vyplývají z navrhovaného optimálního modelu výběrového řízení a reálného modelu výběrového řízení v organizaci XY. Oba tyto modely jsou pro přehledné orientování graficky zpracovány níže. Těmito rozdíly mám na mysli možné nedostatky ve výše popsaných procesech v organizaci XY. Zásadní však je navrhnutí možných řešení zaznamenaných nedostatků v organizaci XY. 46

47 Schéma č. 2: Optimální model výběrového řízení Optimální model výběrového řízení Personální plánování Odhad budoucí potřeby prac. Odhad pokrytí potřeby prac. Reálná potřeba pracovníků Analýza práce Popis pracovního místa Specifikace pracovního místa Získávání Volba zdrojů Volba metod Volba dokumentů Formulace a zveřejnění nabídky Výběr Předvýběr Metody skupinové administrace Metody individuální administrace Rozhodnutí a sdělení výsledků Adaptace Podepsání smlouvy Poskytnutí základních informací Seznámení s chodem organizace Zpětnovazební rozhovory Zdroj: vlastní 47

48 Schéma č. 3: Reálný model výběrového řízení v organizaci XY Reálný model výběrového řízení v organizaci XY na pracovní pozici projektového manažera Personální plánování roční personální plány popř. dle aktuální potřeby Analýza práce popis funkčního místa katalog kvalifikačních požadavků požadavky na funkční místo Získávání volba zdrojů - vnější metody - recruitment, pers. agent. formulace a zveřejnění nabídky Výběr předvýběr - nevážená kritéria pohovor - subjekti. hodnocení test rozhodovací, osobnostní, vedení lidí rozhodnutí a sdělení výsledků Adaptace podepsání smlouvy poskytnutí základních informací seznámení s chodem organizace zpětnovazební rozhovory Zdroj: vlastní 48

49 Personální plánování a analýza pracovního místa Personální plánování v organizaci probíhá pod vedením personálního ředitele. Ten na základě složitého procesu plánování vytváří personální plán, který se pak obnovuje vždy jednou ročně. Zatímco pro vyšší pozice (jako THP pracovníci) je naplánována potřeba pracovníků téměř přesně, tak u nižších pozic (jako jsou dělníci) se musí během roku počítat s variabilní potřebou pracovníků, a to z důvodu různého množství zakázek. Jelikož jsem měla možnost vést rozhovor pouze s personalistou, získala jsem o této činnosti jen obecné informace. Proto v tomto procesu mohu jen těžko identifikovat nedostatky a jejich řešení. Pokud, ale v organizaci vznikají nová pracovní místa anebo se aktualizují, provádí organizace analýzu pracovního místa, což je pro další postup výběrového řízení velmi důležitá činnost. Protože podrobná a objektivní analýza pracovního místa, na jejímž základě se formuluje popis pracovního místa a specifikace pracovního místa je totiž jedním ze základních předpokladů úspěšného získávání pracovníků (Proměny získávání a výběru pracovníků, ). Co bych však zde organizaci vytkla je, že celý proces analýzy je v režii pouze vedoucího pracovníka. V některých organizacích sice hrají rozhodující roli vedoucí pracovníci, ale ti by měli úzce spolupracovat s personalisty. Protože právě personalista pak s výslednými dokumenty analýzy pracuje (Koubek, 2003). Z toho důvodu navrhuji analýzu pracovního místa konzultovat s personalistou. Proces získávání Volba zdrojů získávání Organizace využívá jak vnitřních tak vnějších zdrojů. Avšak vnitřních zdrojů čerpá především pro nižší pozice např. mistry. V případě vyšších pozic, na něž se v této práci zaměřuji, kvůli často vysokým požadavkům užívá většinou zdrojů vnějších. I když často vnitřních zdrojů využít nelze, přes to doporučuji při zjištění potřeby pracovníka zaměřit se nejprve na vlastní zdroje. A to především proto, že u současných zaměstnanců už personalista zná jejich 49

50 znalosti a dovednosti. A navíc má povyšování zaměstnanců vysoký motivační faktor (7 tipů pro získávání kvalitních zaměstnanců, ). Volba metod získávání a uveřejnění inzerátu Vzhledem k vyšší pozici obsazovaného místa považuji škálu metod získávání za dostatečně širokou. Avšak nedostatek vidím ve volbě těchto metod pouze na základě zkušeností. Proto doporučuji analyzovat míru odezvy na inzeráty. Nemusí se jednat o rozsáhlou analýzu. Jsem přesvědčena, že vzhledem k dalšímu využití bude dostačující jednoduchý přehled, který bude obsahovat informace: název zdroje, celkový počet reakcí uchazečů, počet uchazečů, kteří prošli předvýběrem personalistou, počet uchazečů přizvaných k pohovoru a informaci, zda některý z těchto uchazečů byl zvolen tím nejvhodnějším a v konečné fázi přijat do pracovního poměru. Podle Armstronga to pomůže odhalit efektivnost nákladů na inzerci v jednotlivých médiích. Za ukazatel je možné považovat náklady na inzerci v přepočtu na jednu odezvu na inzerát (Armstrong, 2007). Co se týká sestavení inzerátu, nemám žádné výhrady, splňuje zásady inzerátu, jež jsem stanovila v teoretické části. Proces výběru Předvýběr V předvýběru shledávám nedostatek především v analýze došlých životopisů. Personalista provádí prvotní výběr podle toho, do jaké míry plní požadavky obsazovaného pracovního místa. Tudíž předvýběr pak nabývá subjektivní povahy rozhodování a může se tak organizace připravit o vhodného uchazeče. Z toho důvodu navrhuji hodnocení na základě níže vytvořené tabulky, kde jsou stanoveny kritéria (požadavky), jež vyplývají ze specifikace pracovního místa. Těmto kritériím je pak udělena váha podle toho, jaký mají význam jako prediktory budoucího výkonu pracovníka. Následně jsou pak jednotliví uchazeči bodováni na základě stanovené škály (klíč 50

51 pro jednotlivá skóre) Dle výsledného skóre, jsou pak uchazeči rozřazeni do skupiny velmi vhodných, vhodných a nevhodných pro další kolo výběru. Tento postup zajistí objektivnější přístup v prvotním výběru uchazečů. Tabulka č. 1: Vzor hodnotícího systému na základě kritérií Uchazeči jsou hodnoceni dle stanovených bodů: 5 = výborný, 3 = dobrý, 1 = přijatelný VŠ vzdělání pokročilý AJ ŘP skup. B Celkové skóre váhový faktor: 0,8 váhový faktor: 0,6 váhový faktor: 0,5 uchazeče Uchazeč 1 Uchazeč 2 Uchazeč 3 Uchazeč 4 Zdroj: vlastní Pohovor Problémem celého procesu výběru v organizaci XY je jeho příliš velká subjektivita. Výběrová komise totiž hodnotí pohovor pouze dle svých poznatků a postřehů. Proto pro objektivnější hodnocení pohovoru doporučuji vytvořit hodnotící listy na základě níže zmíněných principech hodnocení, kdy každý z nich obsahuje jméno jednotlivého uchazeče a jméno hodnotitele. Hodnotit tedy navrhuji podle: bodového systému, kdy každá z otázek je vážená dle její důležitosti a uchazeči jsou pak přiděleny body v rámci každé otázky nebo posuzování dle kritérií, zde se jedná o úplně stejný postup jako v případě předvýběru. To znamená, že se opět vychází ze specifikace pracovního místa, kdy se na jejím základě stanoví kritéria (požadavky). Ověřují se zde kritéria (požadavky) stanovené už v předvýběru, avšak je potřeba vytvořit i další konkrétnější a obsáhlejší, jež naprosto přesně vypovídají o pracovní pozici. Ty se pak dle důležitosti pro pracovní výkon, zváží. Při vážení kritérií je potřeba také brát v úvahu to, jak rychle je možné stanovené úrovně požadavku dosáhnout v procesu adaptace. Dále se na základě stanovené škály přiřazují uchazečům body. V závěru se vypočítá skóre pro každého uchazeče (Foot, Hook, 2002). 51

52 Členové výběrové komise pak porovnávají svá seřazení uchazečů, což pak hraje velkou roli při konečném rozhodnutí o nejlepším uchazeči. Testy Použití odborného, výkonového testu (testu rozhodování) a testování odborných dovedností považuji z hlediska typu pozice (projektový manažer) a požadavkům, jež jsou na pracovníka kladeny za vhodné. U testu osobnosti bych však zvážila, zda je opravdu zapotřebí, jelikož má nižší validitu. Takovým základním doporučením při vybírání vhodného testu je to, že by měly poskytovat informace, které přímo souvisí s pracovním výkonem. Rozhodnutí a sdělení výsledků Jelikož jednotlivé kroky výběru na sebe neustále navazují, může se problém s příliš subjektivním hodnocením v předchozích procesech promítnout i zde. Špatné vyhodnocení předchozích metod může mít za následek i to, že nemusí být vybrán ten nejvhodnější uchazeč. Avšak opatření v tomto případě jsem už navrhla výše, pouze upozorňuji, jaký může mít tento problém fatální důsledek. Dále jsem zde neshledala žádné velké nedostatky. V tomto kroku výběru pouze doporučuji se nezaměřovat jen na poslední fázi procesu, která je prováděna, a zapomenout tak na nejdůležitější informace, ale brát v úvahu výsledky ze všech kol výběru (Foot, Hook, 2002). Proces adaptace To že organizace XY neopomíjí proces adaptace a ještě k tomu se v něm umí vhodně orientovat, považuji za velmi pozitivní. Od rozhodnutí a sdělení výsledku, věnuje personalista pracovníkovi pozornost a poskytuje mu veškeré informace. Organizace XY se snaží novému pracovníkovi začlenění na nové pracovní místo co nejvíce ulehčit. To je zjevné vytvořením individuálního adaptačního plánu, seznámení se s chodem organizace formou 52

53 rotace a vedením zpětnovazebních rozhovorů po dobu adaptace. Co oceňuji je také to, že i při návratu na své pracovní místo se pracovníkovi neustále věnuje přímý nadřízený. I když v procesu adaptace nezaznamenávám žádné zásadní nedostatky, organizace by měla stále klást na proces adaptace velký důraz. 53

54 Závěr Snahou každé firmy všeobecně je, aby byla výkonná, konkurenceschopná, úspěšná na trhu a aby se její postavení na trhu a výkon stále zlepšovaly. Právě tomuto velkou měrou přispívá i personální práce. Proto jsem se v této práci primárně věnovala jedné z větších oblastí personálních činností, a to je získávání, výběr a adaptace pracovníků, kterým předcházejí neméně důležité personální činnosti, jako je personální plánování a analýza práce, o nichž se taktéž zmiňuji. V teoretické části jsem se snažila na základě literatury navrhnout obecný optimální model výběrového řízení, který obsahuje logický postup základních kroků v jednotlivých personálních činnostech. Pojímám tedy tuto část jako provádění výběrovým řízením, jehož jednotlivé části na sebe plynule navazují. V praktické části jsem se zabývala výběrovým řízením na určitou pozici, probíhajícím v konkrétní organizaci XY. Poznatky o něm jsem získala na základě rozhovoru s personalistou a studiem podnikové dokumentace. Opět jsem se zde snažila provést výběrovým řízením organizace XY a vystihnout všechny jeho podstatné znaky. Avšak stěžejním bodem této práce je poslední kapitola praktické části. Porovnávám zde optimální model a reálný model výběrového řízení organizace XY; oba modely jsem pro lepší přehlednost graficky zpracovala. Následně v jednotlivých krocích výběrového řízení identifikuji nedostatky. Ty jsou zásadní především v procesu výběru, a to v posuzování pracovníků, které mají velmi subjektivní povahu. Proto jsem navrhla řešení v podobě posuzování dle vážených kritérií, jež je potřeba si stanovit ještě před celým výběrovým procesem. Na základě bodového skóre pak je možné určit pořadí uchazečů a zajistit tak větší objektivitu v tomto procesu. V ostatních procesech výběrového řízení jsem nezaznamenala zásadní nedostatky. Domnívám se tedy, že jsem stanovené cíle bakalářské práce naplnila, především v tom, že jsem vytvořila obecný model výběrového řízení, na jehož základě jsem identifikovala nedostatky ve výběrovém řízení v organizaci XY, a navrhla jejich zlepšení. 54

55 Anotace Příjmení a jméno autora: Haubeltová Terezie Název katedry a fakulty: Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie FF UP Název práce: Získávání, výběr a adaptace pracovníků Počet znaků: Počet příloh: 6 Počet titulů použité literatury: 20 Klíčová slova: adaptace pracovníků, personální práce, výběr pracovníků, výběrové řízení, získávání pracovníků Tato práce se zabývá navrhnutím optimálního modelu výběrového řízení. V teoretické části je vymezen proces výběrového řízení. Tedy proces získávání, výběr a adaptace zaměstnanců z řad uchazečů o pracovní uplatnění a s nimi spojené personální činnosti. Kromě teoretické části práce obsahuje také praktickou část. V úvodu praktické části je popsána a charakterizována konkrétní organizace XY. Následně se zabývá definováním současných výběrových mechanismů a identifikováním jejich fungování v organizaci XY. Vyústěním práce je srovnání optimálního modelu výběrového řízení a reálného modelu výběrového řízení v organizaci XY. Poté následuje identifikace možných nedostatků ve výběrovém řízení v organizaci XY a navržení jejich zlepšení. 55

56 Annotation Key words: adaptation of workers, personnel work, recruitment, selection procedure, employee recruitment This thesis deals with proposals of optimal model of employee recruitment. In the theoretical part the selection process is defined. It means the process of getting, selection and adaptation of employees from the job applicants and personnel activities associated with it. This thesis also involves the practical part. In the introduction of the practical part a specific organization (company) XY is presented. Furthermore current selection mechanisms and their function in (company) XY are defined. The conclusion of the thesis is the comparison of optimal model of employee selection procedure in organization (company) XY. The identification of possible deficiencies in selection procedure and proposal of their improvements are described in the end of the thesis. 56

57 Seznam použitých zdrojů Literatura 1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: 10. vydání Praha: Grada Publishing, BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computer Press, DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. Ostrava: KEY Publishing, DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, ELIÁŠ, K. a kol. Zákoník práce a související ustanovení občanského zákoníku. 3. vyd. Olomouc: ANAG, GIGALOVÁ, V. Řízení lidských zdrojů. 2. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého, HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. Praha: Computer Press, FOOT, M; HOOK, C. Personalistika. Praha: Computer Press, KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, KUBÁTOVÁ, J. Management lidských zdrojů. Olomouc: Univerzita Palackého, RYMEŠ, M. Adaptace pracovníků a pracovních kolektivů. Praha: Svoboda, STÝBLO, J.; URBAN, J; VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika: Praha: ASPI Publishing, ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada Publishing, URBAN, J. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Praha: ASPI Publishing,

58 16. WERTHER, W.; DAVIS, K. Lidský faktor a personální management. Praha: Victoria Publishing, Elektronické zdroje 17. PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ A STRATEGIE LIDSKÝCH ZDROJŮ. [online]. [cit ]. Dostupný na WWW: Jan Stýblo, PROMĚNY ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ. [online]. [cit ]. Dostupný na WWW: promeny-ziskavani-a-vyberu-zamestnancu/?search_query=$index= ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ JAKO PROCES. [online]. [cit ]. Dostupný na WWW: TIPŮ PRO ZÍSKÁVÁNÍ KVALITNÍCH ZAMĚSTNANCŮ. [online]. [cit ]. Dostupný na WWW: tipu-pro-ziskani-kvalitnich-zamestnancu-id

59 Seznam schémat a tabulek Schémata Schéma č. 1: Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků Schéma č. 2: Optimální model výběrového řízení Schéma č. 3: Reálný model výběrového řízení v organizaci XY Tabulka Tabulka č. 1: Vzor hodnotícího systému na základě kritérií 59

60 Seznam příloh Příloha č. 1: Organizační struktura organizace XY Příloha č. 2: Popis pracovního místa projektový manažer Příloha č. 3: Požadavky na funkční místo projektový manažer Příloha č. 4: Inzerát na pozici projektového manažera Příloha č. 5: Záznamový list výběrového řízení projektový manažer Příloha č. 6: Plán přípravy na pozici projektový manažer 60

61 61

62 Příloha č. 1: Organizační struktura organizace XY