Dynamické strategie pro zlepšení konkurenceschopnosti II.

Transkript

1 Rozvoj ústeckého regionu RUR, o. s. Dynamické strategie pro zlepšení konkurenceschopnosti II. název projektu: Strategie pro řešení recese z pohledu zaměstnanců reg. č. CZ.1.07/3.2.06/ autor: Klub E. S. rozvoj-usteckeho-regionu@seznam.cz

2 OBSAH ANOTACE... 3 ÚVOD OSOBNÍ A FIREMNÍ VIZE VZNIK FIREMNÍ VIZE Z VIZÍ OSOBNÍCH HLEDÁNÍ NEJVHODNĚJŠÍHO MODELU VZTAHŮ PRO SUMARIZACI OSOBNÍCH VIZÍ INDIVIDUÁLNÍ POSTOJE K FIREMNÍM VIZÍM INDIVIDUÁLNÍ POSTOJE STANOVENÍ CÍLŮ, MOTIVACE NEBEZPEČÍ ZTRÁTY VIZÍ VE FIRMĚ - PŘÍČINY ZTRÁTA INFORMAČNÍ OTEVŘENOSTI POSTUP INFORMACÍ VE FIRMĚ VIZE MANAŽERSKÉ STANDARDY TÝMOVÉ UČENÍ PRO ÚSPĚŠNOU FIRMU ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ - ZPĚTNÁ VAZBA ZÁKLADNÍ TYPY FIREMNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ ZMĚNY FIREMNÍHO MYŠLENÍ A STRATEGIE FIRMY ROZHODOVACÍ PROCESY PŘÍPADOVÁ STUDIE Č. 1 - ZMĚNA STRATEGIE FIRMY V RÁMCI ZMĚNY LEGISLATIVY ČR MANAŽERSKÉ SYSTÉMY PRO VŮDČÍ OSOBNOSTI MOTIVACE MANAŽERSTVÍ - VŮDCOVSTVÍ MANAŽERSKÉ FINANCE A STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ (PROBLEMATIKA FINANCOVÁNÍ FIRMY) MANAŽERSKÉ FINANCE ANALÝZA FINANČNÍ VÝKONNOSTI FINANČNÍ STRATEGIE PODNIKU HODNOTA FIRMY PRINCIPY FINANČNÍ STRATEGIE STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ - INVESTIČNÍ ROZHODOVÁNÍ PODNIKU FINANČNÍ ASPEKTY PŘEDINVESTIČNÍ PŘÍPRAVY U STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ PROJEKTOVÁNÍ, KONTRAKTACE A VLASTNÍ VÝSTAVBA (POŘÍZENÍ) INVESTICE V PROCESU STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ

3 SOUVISEJÍCÍ LITERATURA ANOTACE Studijní opora se skládá celkem ze sedmi hlavních kapitol, jejichž struktura a obsah přímo souvisí s požadavky cílové slupiny (CS). V kapitole č. 1 - Osobní a firemní vize se zabýváme podstatou vzniku firemních vizí a důležitostí neopomíjet vize osobní při tvorbě firemních vizí. Určujeme tři základní pravidla pro tvorbu vizí a hledáme nejvhodnější model vztahu pro sumarizaci osobních vizí. V kapitole č. 2 - Individuální postoje k firemním vizím se seznamujeme s typy individuálních postojů k firemním vizím, stanovením cílů a motivací při podpoře kladného postoje individuí k firemním vizím. V kapitole č. 3 - Nebezpečí ztráty vizí ve firmě příčiny se zabýváme hlavní příčinou, která může ohrozit úspěch firmy, a tou je špatná interní komunikace a špatný nebo podceňovaný management v personální práci. V kapitole přecházíme od problematiky interní komunikace k potřebám managementu dosáhnout maximální aktivizace schopností každého jednotlivce. V kapitole č. 4 - Týmové učení pro úspěšnou firmu se zabýváme rozvojem zaměstnanců, analýzou rozvojových potřeb a technikami zpětné vazby. Dále se zabýváme základními typy firemního vzdělávání. V kapitole č. 5 - Změny firemního myšlení a strategie firmy se zabýváme systémovým přístupem k rozhodovacím procesům, posouzením alternativních plánů při změnách ve firmě. Zaměřením na hodnotovou orientaci. Dále jsme zpracovali případovou studii, která určuje hlavní směry strategie firmy v rámci změn legislativy ČR v roce

4 V kapitole č. 6 - Manažerské systémy pro vůdčí osobnosti se zabýváme problémem motivací v manažerských systémech, bipolárním viděním motivace u zaměstnanců, problematikou vůdcovství a základními manažerskými systémy. V kapitole č. 7 - Manažerské finance a strategické plánování (problematika financování firmy) se zabýváme působností finančního manažera, fázemi života firmy, finančními a nefinančními cíli firem a manažerů, analýzou finanční výkonnosti a jejími metodami, finanční strategií podniku v návaznosti na strategické plánování, některými praktickými příklady, hodnotu firmy a v rámci strategického plánování také investičním rozhodováním podniku, investičními projekty a jejich předinvestiční přípravou. SEZNAM JEDNOTLIVÝCH KAPITOL, VČ. ČASOVÉ DOTACE 1. Osobní a firemní vize, 2 hodiny. 2. Individuální postoje k firemním vizím, 2 hodiny. 3. Nebezpečí ztráty vizí ve firmě příčiny, 4 hodiny. 4. Týmové učení pro úspěšnou firmu, 4 hodiny. 5. Změny firemního myšlení a strategie firmy, 5 hodin. 6. Manažerské systémy pro vůdčí osobnosti, 4 hodiny. 7. Manažerské finance a strategické plánování (problematika financování firmy), 12 hodin. 4

5 ÚVOD Při pilotním ověření vzdělávacích materiálů bylo zástupci CS navrženo rozšíření studijní opory o samostatný vzdělávací materiál. Tento materiál se týká strategického řízení na úrovni manažerských financí a strategického plánování problematiky financování firmy, seznámení se s vizemi osobními a firemními a nebezpečím, které vzniká při ztrátě vizí. Všechny základní směry, kterými se ubírá tato studijní opora, jsou popsány v anotaci a byly vybrány cílovou skupinou ze zhruba 20 témat. Jednotlivé kapitoly studijní opory tedy vznikly na základě požadavku a potřeb CS. Tyto požadavky a míra těchto požadavků je také odražena v obsahu jednotlivých kapitol, kdy největší důraz klademe na otázky manažerských financí a strategického plánování při řešení problematiky financování firmy. 5

6 1. OSOBNÍ A FIREMNÍ VIZE 1.1 VZNIK FIREMNÍ VIZE Z VIZÍ OSOBNÍCH Vytváření vnitřní kultury firmy a její prosazení se na trhu ovlivňují mnohé faktory. Jedním z podceňovaných faktorů je přijmutí firemní vize. S přijmutím firemní vize se pracovníci ztotožní s cíli firmy a jsou schopni se plně věnovat svým daným dílčím úkolům. S firemní vizí souvisí, jak si ukážeme, vize osobní. Bez toho aniž by se alespoň částečně v rámci pracovních povinností sladily osobní vize s vizemi firmy nelze dosáhnout úspěchu. Osobní a firemní vize nejsou ve většině případů totožné, proto je úkolem vrcholového managementu a jeho nižších struktur snažit se jednotlivé vize co nejvíce sladit. Situace je taková, že společná vize firmy by měla být tvořena souhrnem osobních vizí. To znamená, že vize třetí osoby není pro kohokoliv důležitá, důležitá je právě pouze vize té jedné jedinečné osobnosti. Při práci s jednotlivými vizemi osobností nesmíme zapomenout na komplikovanost lidské psychologie, kdy osobní vize se nemusí týkat pouze cílů a výzev jedince jako takového, ale vize jedince se mohou týkat i celého společenství nebo dokonce globálních problémů. Pravidla vizí Platí pravidlo, že aby byl zájem o jakoukoliv činnost opravdový, musí být vždy osobní. Z tohoto pravidla pak vyplývá poučení, že společná vize firmy musí vyrůstat z osobních vizí. Z tohoto důvodu se vrcholový management dopouští často chyby, když vydává vize firmy, aniž by se zajímal o možné vize svých zaměstnanců. Souhrn jednotlivých vizí by měl tedy tvořit společné vize firmy, které by určovaly její politiku. Jenom takto vnímané společné vize mohou zaručit osobní zájem všech zaměstnanců podniku o úspěch firmy, zvýšení produkce, zvýšení ziskovosti, zvýšení počtu zákazníku a samozřejmě počtu spokojených zákazníků, kteří přivádějí zákazníky nové. V případě, že se vrcholovému managementu nepodaří skloubit firemní vize s osobními vizemi zaměstnanců, dojde u těchto zaměstnanců maximálně k souhlasu s cíli firmy, ale nikdy u nich nezajistíme trvalý zájem a nadšení pro úspěch firmy. 6

7 Při tvorbě firemních vizí musíme být ovšem opatrní, abychom nepřekročili někdy tenkou hranici snesitelnosti těchto vizí. Jedním z hlavních problémů, které mohou vést k překročení hranice snesitelnosti firemních vizí, je zásah do svobody zaměstnanců anebo alespoň vyvolání pocitu ztráty svobody. Nikoho nemůžeme nikdy nutit, aby přijal nějakou vizi, se kterou se nemůže ztotožnit, nebo ke které má dokonce odpor. Z tohoto důvodu by měl moderní management vycházet při určení firemních vizí nikoliv směrem od shora dolů, ale naopak. To znamená, že společné firemní vize by měly vycházet ze souhrnu osobních vizí zaměstnanců a na základě tohoto souhrnu musí být nakonec definovány vrcholovým managementem a neustále velmi pečlivě vysvětlovány a sdělovány zpět směrem k zaměstnancům. Můžeme tedy definovat druhé pravidlo, které nám říká, že společné firemní vize by měly být souhrnem osobních vizí. Toto pravidlo poněkud mění tradiční pohled na řízení vizí v hierarchii firmy, kdy v rámci postupného předávání příkazů od nejvyšší úrovně směrem dolů, byly vize často pouze směřovány do krátkodobých opatření, které by měly pouze zachránit např. propad výroby nebo vyřešit nějaký problém s odbytem, se zákazníky apod. Další negativní zkušeností, která vyplývá z dřívějšího hierarchického vedení firmy a tvoření vizí, je skutečnost, že osobní vize nebyly vůbec brány na zřetel. V nejlepším případě byly vzaty na zřetel osobní vize pouze několika zaměstnanců, a to většinou těch, kteří byli nějakým způsobem sblíženi s vrcholovým managementem. Takto vytvořené vize opět v žádném případě nemohou vytvořit ve firmě takové prostředí, které bude vyvolávat osobní zájem o úspěch firmy. Třetím pravidlem při tvorbě firemních vizí je, že tvorba těchto vizí musí být vnímána jako nepřetržitý proces práce managementu, který je zaměřen na sběr, vyhodnocení, sumarizaci osobních vizí, z kterých jsou tvořeny vize firemní. Jenom v takovém případě dojde ke ztotožnění zaměstnanců s cíli firmy. Velmi důležité je v tomto případě, aby si vrcholoví manažeři uvědomili, že ani jejich sebelepší osobní vize se nemůže samovolně stát vizí firmy. Pozice v nejvyšších patrech manažerské firemní hierarchie nezaručuje sama o sobě neomylnost při určování firemních vizí (moje vize není naše vize). Pro novou moderní tvorbu firemních vizí musí být vrcholový management neustále připraven žádat o součinnost veškeré zaměstnance firmy. 7

8 1.2 HLEDÁNÍ NEJVHODNĚJŠÍHO MODELU VZTAHŮ PRO SUMARIZACI OSOBNÍCH VIZÍ Při vyhledávání a práci na souhrnu osobních vizí musí vedoucí pracovníci managementu znát základní mechanismy lidské spolupráce. Jedná se o jednoduché kombinace možností výhry a prohry, které platí jak v pracovním, tak mimopracovním životě. Mezi nejčastější kombinaci patří nastavení mezilidských vztahů ve formě výhra prohra. Tato kombinace je nejčastější kombinací člověka vstupujícího do jednání, protože většina z nás chce prosadit svůj názor. V kombinaci výhra prohra chceme nastavit věci podle svého bez ohledu na názory ostatních. Jedná se o autoritativní styl vedení, který bývá efektivní pouze krátkodobě. Tento styl často může poškodit interpersonální vztahy a u těch, kteří se cítí být poraženi, může vyvolat až nechuť k práci či dokonce zabít jakoukoliv aktivitu. Tato kombinace je naprosto nevhodná pro tvorbu firemních vizí a přeje již nemodernímu pohledu na tvorbu těchto vizí, který je založen pouze na systémech jednosměrných nařízení v hierarchické struktuře firem. Druhou kombinací je kombinace prohra výhra. V této kombinaci není prohra z pohledu toho, kdo prohrál neúspěchem, jak to může na první pohled vypadat. Vedoucí pracovník managementu, který vstupuje do jednání s takto nastaveným vzorcem chování, má úmysl později ustoupit a neřekne na začátku vše, co si doopravdy myslí a často přebírá názory druhých. Tento vzorec se hodí pouze v některých případech, kdy chceme vyburcovávat své spolupracovníky z letargie anebo chceme, aby nám sdělili své osobní vize, které by se v jiném případě možná báli nebo styděli říct. U manažera, který takto postupuje, většinou tedy se vším souhlasí a nic nenamítá, musíme však bohužel často očekávat, že také nic nesplní. Dalším typem kombinace lidské spolupráce je kombinace prohra prohra. Tato kombinace se projevuje velmi často u velmi silných a vyhraněných osobností, které nejsou schopny se dohodnout. Situace se mezi nimi může vyřešit dvěma možnými schématy. V prvním schématu nastane situace, kdy přijde někdo třetí a takzvaně je převálcuje. Ve druhém schématu se dvě silné osobnosti dohodnou a nastrčí před sebe osobu, kterou jsou schopny ovládat. Příkladem tohoto schématu je situace v EU, kdy se silní političtí lídři natolik obávali zvolit do čela někoho ze svých řad, až zvolili prezidentem EU Hermana Van Rompuy, 8

9 kterého nezná téměř žádný Evropan, a novinář s oblibou píší o jeho charismatu jako o charismatu mokrého hadru. Posledním typem kombinace, kterému se budeme věnovat, je kombinace výhra výhra. Tato kombinace je nejefektivnějším myšlenkovým nastavením lidské součinnosti. V této kombinaci management a zaměstnanci považují svět firmy za prostor vhodný pro spolupráci, a nikoliv za římskou arénu určenou pro gladiátory. Všichni členové kolektivu jsou přesvědčeni, že v každé chvíli mohou mít ze svého jednání prospěch, a to jak v osobní, tak firemní rovině. Právě v této kombinaci jsou společné vize a jejich působení nejúčinnější a hledání souhrnu jednotlivých osobních vizí nejjednodušší. Tento typ kombinace umožňuje také firmě i zaměstnancům dosáhnout nejvyššího typu součinnosti v rámci integrity firmy. 9

10 2. INDIVIDUÁLNÍ POSTOJE K FIREMNÍM VIZÍM 2.1 INDIVIDUÁLNÍ POSTOJE Firmu musíme vnímat v celé škále působení vnějšího a vnitřního prostředí. Mezi nejvýznamnější prvky, které působí uvnitř firmy, patří její zaměstnanci, od vrcholového vedení k nejnižším strukturám. Všichni tito zaměstnanci buď přímo tvoří jednotlivé vize, anebo by se alespoň měli nějakou formou podílet prostřednictvím sdílení svých osobních vizí na tvorbě firemních vizí. Pokud se ve firmě dodrží tento moderní trend tvoření vizí, budou mít všichni zaměstnanci firmy svůj specifický individuální postoj k firemním vizím. Budou s těmito vizemi nejenom souhlasit, ale budou se na jejich rozvíjení a práci firmy také aktivně a osobně podílet. Zaměstnanci tedy nebudou v situaci, kdy jsou jim jednotlivé procesy nařizovány v hierarchické struktuře, ale budou mít pocit, že jsou součástí firmy ve specifické pracovní náplni, kterou si sami vybrali. V literatuře se uvádí různé typy individuálních postojů k firemním vizím, mezi hlavní postoje patří: Prosazované a motivované vcítění - jde o nejvyšší stupeň přijetí firemních vizí, kterého bohužel v praxi dosáhneme jen u velmi malého počtu zaměstnanců. Jasné a zřetelné ano stále výborný stav přijímání firemních vizí, který zajišťuje osobní aktivní přístup zaměstnanců, kteří budou dělat maximum pro úspěch firmy. Svobodné rozhodování v tomto postoji, kdy je zaměstnancům dána možnost svobodného rozhodnutí, většinou zaměstnanci vnímají pozitivně přínosy firemních vizí a jsou schopni a ochotni pracovat na splnění těchto vizí i nad rámec svých pracovních povinností. Formální svoboda rozhodování v tomto individuálním postoji zaměstnanců k firemním vizím a cílům, se zaměstnanci snaží dělat dobře, co je v náplni jejich práce, ale většinou je již nenapadá snaha o překročení této náplně. Jedná se o průměrný postoj k firemním vizím a všechny další postoje už jsou spíše nebo rozhodně negativní. 10

11 Nechtěná svoboda tento individuální postoj vyjadřuje stav, kdy zaměstnanci nevidí přínos vize, neztotožňují se s cíli firmy a k jejich motivaci slouží spíše negativní prostředky, mezi které patří např. strach ze ztráty zaměstnání. Zaměstnanci pracují téměř na celý výkon a firma je z dlouhodobého hlediska nezajímá. Nesouhlas, lhostejnost při zjištění tohoto individuálního postoje k firemním vizím doporučujeme se s takovými zaměstnanci neprodleně rozloučit. Zpravidla nemá cenu je přesvědčovat k přijetí firemních vizí, protože dál než k postoji, který jsme označili jako nechtěná svoboda, se stejně nedopracujete, a to ještě pouze díky působení různých stupňů negativní motivace. Pro největší počet zaměstnanců ve firmách platí, že se ve svých individuálních postojích k firemním cílům pohybují v postoji, který osciluje v mantinelech svobodného rozhodování a formální svobody rozhodování. Nebezpečí ztráty pozitivního postoje k firemním vizím V ideálním případě při přijímání firemních vizí začnou lidé o vizích hovořit, začínají usilovat o jejich dosažení a rodí se v nich dokonce nadšení pro vizi, které je dáno např. jasným pochopením a přijetím sdílené vize. Tento proces ovšem může být narušen v mnoha segmentech přijetí, které označujeme jako omezující faktory. Mezi hlavní omezující faktory patří okamžik, kdy zaměstnanci začnou hovořit o vizích a začínají usilovat o jejich dosažení a v tomto čase se začne projevovat rozmanitost názorů, která není managementem korigována a která vede k novým rozporným vizím. Díky novým rozporným vizím vznikne polarizace názorů, která naruší pochopení a sdílení ze začátku jasných vizí. Mezi další omezující faktory patří případ, kdy vize nesouhlasí se skutečností a zaměstnanci začnou tento rozdíl mezi vizí a skutečností vnímat, a to nakonec vede ke ztrátě nadšení pro vize a ke ztrátě společné potřeby firemního úspěchu. Omezujícím faktorem je také dlouhý čas, který management potřebuje k vytvoření vize a naopak krátký čas, který je dán zaměstnancům na to, aby si jednotlivé vize osvojili. Tento 11

12 faktor způsobí ztrátu soustředění se na vizi, společné vize přestanou být jasné a ztratí se jakékoliv prvotní nadšení. Posledním omezujícím faktorem jsou chyby při komunikaci, v které přenášíme vizi. Špatná komunikace nám negativně ovlivní kvalitu interpersonálních vztahů, a tím i kvalitu sdílení společných hodnot a potřebu společného firemního úspěchu. 2.2 STANOVENÍ CÍLŮ, MOTIVACE Stanovování cílů Podpora individuálního postoje k firemním vizím Stanovování cílů je jedním z hlavních nástrojů managementu pro efektivní stanovení a podporu firemních vizí. V případě, že management nestanoví jasné cíle, rozhodovací procesy se stanou obtížnými a začnou bránit rozvoji firmy. Dovednost stanovování cílů nám přímo podporuje dovednost stanovování vizí a ovlivňuje zaměstnance tak, aby pochopili, proč a kam chtějí dojít. Zaměstnanci by sami měli nacházet cesty, jak cílů dosáhnout a jednotlivé dílčí postupné cíle by měly být orientačními znameními v životě firmy. V současném rychle se rozvíjejícím prostředí globálního světa je velmi těžké odhadovat budoucí vývoj. Z toho důvodu je stanovení jasných a zřetelných cílů prioritní. V minulosti bez elektronické komunikace, internetu a dalších moderních technologií bylo o něco snazší předpovědět vývoj na trzích. V těchto dobách stačilo, aby malá skupina vrcholového managementu stanovila dlouhodobý cíl na základě dlouhodobé vize. Manažeři se snažili k dosažení tohoto dlouhodobého cíle naplánovat jasnou a strukturovaně popsanou cestu. V současnosti je stále obtížnější stanovovat jasné a dlouhodobé cíle, a neustále se objevuje velké množství nových skutečností, které způsobují rychlou změnu situace a potřebu hledání nových cest. Vzhledem k tomu, že se mění cesty vedoucí k dosažení cílů, musí se měnit nebo minimálně upravovat i jednotlivé stanovené cíle. V moderním pojetí musíme o jednotlivých cílech raději přemýšlet jako o směřování určitým směrem, který nás dovede k předpokládaným výsledkům. Tomuto určení cílů se musí přizpůsobit i politika firmy při tvorbě vizí. 12

13 Pravidlo č. 1: Cíl tedy přestává být dogmatem a začíná nabývat flexibilního charakteru. Stejně jako cíle musí být flexibilní i vize. Cíle a vize by měly být popsány tak, aby z nich byl zřetelně jasný nový koncový stav ve srovnání s počátkem cesty. Velmi důležité je také, aby součástí vizí a cílů bylo vysvětlení, proč je třeba vynakládat čas, energii a finanční prostředky na určený cíl a co tento cíl organizaci přinese. Dobře stanovené cíle a vize jsou tedy směrodatné pro rozhodnutí, jaké informace nebo změny prostředí musí management vnímat, aby šel správnou cestou. Cíle a vize při motivaci lidí Zaměstnance motivují takové cíle a vize, které mají z jejich pohledu smysl. Aby zaměstnanci pochopili smysl směřování firmy, je třeba, aby management dbal na jasné a zřetelné vysvětlení cílů a vizí a aby tok informací nebyl jednosměrný, ale aby byl management schopen vnímat i tok informací směrem od dolních pater firemní hierarchie. Aby cíle a vize byly motivující, musí být jejich obsahem přesně určená věrohodná přidaná hodnota. Proto by měly být cíle a vize zpracovávány kolektivně. Dalším důležitým činitelem, který motivuje zaměstnance, je dosažitelnost a reálnost cílů a vizí. Zaměstnanci musí tedy věřit, že dokáží cíle dosáhnout. Dalším aspektem pro úspěch cílů a vizí je jejich jasnost a konkrétnost. Nesprávné, nejasné a nekonkrétní určení cílů a vizí, povede k nepochopení cílů firmy u zaměstnanců, a v samém konci procesu ke ztrátě zákazníků. Posledním aspektem je nutnost, aby cíle určené na základě vizí byly měřitelné, a to např. co do množství času, peněžního plnění, nebo aby za plnění cílů byly určeny odpovědné osoby s jasnými kompetencemi (je třeba odpověď na otázky, co, kdo, kdy). Pro kvalitní individuální postoje k firemním vizím je vždy nutno dodržet pravidlo, pokud možno co největší participace všech zaměstnanců firmy na stanovení jednotlivých vizí a cílů. 13

14 3. NEBEZPEČÍ ZTRÁTY VIZÍ VE FIRMĚ - PŘÍČINY 3.1 ZTRÁTA INFORMAČNÍ OTEVŘENOSTI Hlavní příčinou nebezpečí ztráty vizí ve firmě je interní komunikace, která představuje podstatnou složku efektivního fungování firemního života. Na základě všech zkušeností není možné bez kvalitní interní komunikace zajistit přenos a podporu firemních vizí. Mezi další příčiny ztráty vizí patří např. příliš autoritativní vedení, zpřetrhané osobní vazby atd. Špatnou komunikaci ovšem vidíme jako prioritní příčinu a z toho důvodu se jí budeme v této kapitole věnovat. Další hlavní příčinou ztráty vizí ve firmě, kterou se v kapitole zabýváme, je špatné nebo podceněné manažerské myšlení v problematice maximální aktivizace schopností každého jednotlivce. Co je interní komunikace? V dnešní době, kdy firmy představují jakousi podnikovou síť a nedisponují pouze klasickými stálými zaměstnanci, ale také zaměstnanci externími, spolupracují dále také např. s externími partnery, odbornými poradci apod. I vzhledem k této okolnosti je vhodnější tedy nahradit výraz firemní komunikace, pojmem interní komunikace, která mnohem více postihuje význam tohoto procesu. Interní komunikace zahrnuje: firemní nástěnky, intranet, časopisy, memoranda, zápisy z porad, různé podnikové akce a večírky apod. V širším slova smyslu lze zahrnout pod pojem interní komunikace také: vybavení kanceláře, celkovou atmosféru pracovního prostředí, 14

15 sociální podmínky (např. občerstvení na pracovišti), poskytované benefity, způsob vedení podniku (míra možnosti vyjadřování svých názorů apod.). Podstatným faktorem je kromě působení vnitřního prostředí také vliv prostředí vnějšího, kam můžeme např. zahrnout status určitého povolání v celospolečenském pohledu. Jinými slovy, jakou důležitost a prestiž společnost přikládá danému povolání, včetně jeho prezentace médii a jeho vnímání rodinou a přáteli. Interní komunikace je přirozeně oboustranný proces, jedná se tedy o vzájemnou interakci mezi vedením a zaměstnanci. Cílem této komunikace je tedy získat zpětnou vazbu spočívající v kontinuálním získávání názorů, pochopení těchto názorů, postojů atd. Nejvýznamnější je pak motivace. Každá organizace by si měla uvědomit jednu velmi zásadní věc, a to že nestačí své zaměstnance apod. pouze informovat, tedy předávat jim informace jedním směrem, ale je současně nezbytné, aby se zajímala o to, jak jsou veškeré firemní kroky vnímaný právě těmi, na které jsou zaměřeny, tedy na zaměstnance. Nestačí pouhé využívání všemožných nástrojů, jakými jsou např. tiskové zprávy, firemní oběžníky, firemní prezentace nebo různé společenské akce, ale také úsilí o zjištění reakce, potažmo přínosu pro cílovou skupinu. Interní komunikace, jak už bylo zmíněno, představuje oboustranný proces předávání a percepce informací, včetně zpětných vazeb. Schéma interní komunikace Interní komunikace = oboustranný proces Všechno, co zaměstnanci vidí, slyší, čtou Jak to vnímají? Souhlas? Nesouhlas? Zájem? Lhostejnost? Nové podněty? 15

16 Problémy a cíle interní komunikace Problém interní komunikace je spatřován na obou stranách. Jak zaměstnanci, tak management firem nejsou s průběhem a efektem tohoto procesu zcela spokojeni. Zaměstnanci si zpravidla stěžují na to, že nikoho ve firmě jejich názor nezajímá a naopak management má zase pocit, že jim zaměstnanci své názory sdělovat nechtějí, neboť při nejbližší příležitosti, kdy mají možnost své názory nahlas vyslovit, se nakonec nikdo neozve. Jedním z proklamovaných cílů interní komunikace je spokojený zaměstnanec. Avšak realita se od ideální situace značně liší, neboť většina zaměstnanců hodnotí situaci ve firmě, kde pracuje, jako za neuspokojivou. Další otázku, kterou si musíme položit je, co je vlastně cílem interní komunikace. V konečném výsledku to totiž není spokojený zaměstnanec, ale spokojený zákazník, potažmo úspěch dané firmy. Hlavním cílem interní komunikace v dnešním velmi konkurenčním tržním světě je přinášet takové podněty, vjemy, impulsy a nápady, které jsou přínosem zejména pro ekonomickou stránku firmy. A zde narážíme na jistý střet zájmů. Vedoucí management usiluje tedy zejména o zvyšování zisku, které se tak ale nesmí uskutečňovat na úkor zaměstnanců, kteří mohou být tímto přístupem negativně postiženi. Každá instituce, potažmo firma, by si teda měla stanovit nejen ekonomické cíle, ale také cíle interpersonální, které v konečné fázi představují přínos jak pro zaměstnance, tak v neposlední řadě i firmě jako takové. Samotná forma interní komunikace se odvíjí přirozeně od oblasti, ve které firma působí, rovněž záleží na její velikosti, obchodní strategii, firemní filozofii, tradici apod. Avšak pokud si dovolíme generalizovat, lze uplatnit jedno platné pravidlo, které přesně postihuje myšlenku významu interní komunikace a tedy: Komplexní firemní strategie, potažmo kultura se zrcadlí v chování zaměstnanců k zákazníkům. Jinými slovy, jak firma přistupuje ke svým zaměstnancům, tak oni přistupují ke svým zákazníkům. 16

17 Informační otevřenost lidé musí znát cíle a souvislosti Podnikové cíle představují soubor jednotlivostí, které je nutné sestavit, tak aby bylo dosaženo zadaného cíle, libovolné skládání není na místě. Firmu jako takovou si lze představit jako obrázek sestavený z puzzle a každý jednotlivý dílek, jak víme, má své přesné místo, nelze s nimi nakládat ledabyle. Tyto dílky puzzle nám pak v reálném firemním světě představují jednotlivé firemní úkoly, zadání, taktiky, cíle, ať už krátkodobé nebo dlouhodobé, jednotlivých oddělení nebo divizí apod. Přesné umístění kousku puzzle je tedy nezbytné pro celek jako takový. Zásadní je postupovat smysluplně, jeden dílek nás nikam neposune a jejich netaktické umísťování také ne. Občas se stává, že manažer nebo zaměstnanec si vytvoří vlastní strategii, pokud jeho cesta nevede k té firemní. Tento způsob ale není řešením, naopak je odvedením od skutečného cíle. Problém představuje zejména to, že jednotliví zaměstnanci zpravidla znají jen svůj cíl, a uniká jim tak celistvost celé věci, tedy firemní strategie. Je to stejné zhruba jako přístup západní medicíny, kdy je každý doktor specialista ve svém oboru, ale mnohdy mu uniká jedinečná komplexnost celého zdravotního problému, potažmo komplexnost lidského těla. Pokud tedy vedoucí pracovníci managementu chtějí dosáhnout skutečných úspěchů, měli by svou snahu zaměřit na odstranění tohoto běžného onemocnění firem. Jak tedy postupovat? Je tedy potřebné dodržet jisté kroky: Předpokladem je znalost celkového obrazu firmy, tedy vím, co vytvářím. Dalším předpokladem je, že vím, jakou roli můj úkol, taktika, strategie apod. pro firmu hraje a jaké je jeho přesné místo. Komplexní obraz firemní budoucnosti představují firemní vize a každý jednotlivý zaměstnanec se podílí plněním svých úkolů na její realizaci, avšak za předpokladu, že si tento fakt zcela uvědomuje. Toto uvědomění je právě hlavním úkolem interní komunikace. 17

18 3.2 POSTUP INFORMACÍ VE FIRMĚ VIZE Nároky na komunikaci Firemní informace jsou předávány zpravidla od shora dolů (třebaže nyní už jsme si vědomi toho, že by tomu mělo být i naopak), v podstatě putují v hierarchii dané organizace přes různé úrovně řízení a v každé této úrovni mají svou určitou roli. Stejně tak jsou informace rozlišeny na základě úrovně své důležitosti. V nejvyšších patrech hierarchického systému, kde se informace rodí, je znám i jeho komplexní obraz a sdělení je obklopeno určitými souvislostmi počítajícími s důsledky, následky i možnými riziky. Postupným putováním se šíře a obsáhlost sdělení ztenčuje na jednotlivé detaily. S jednotlivými informacemi se tedy nakládá různorodě, jinak s nimi operuje marketingový ředitel, jinak jednotlivá firemní oddělení. V rámci hierarchického systému informace klesají a čím níž se nacházejí, tím je jejich povaha užší a specifičtější, což je v mnohých případech také příčinou toho, že největší počet lidí v konečném důsledku dostává už pouze bezkontextové rozhodnutí. Zaměstnanci si komplexní cíl nakonec jen mohou domýšlet, což v praxi také dělají. Oficiální informace jsou tedy vystřídány spekulacemi a domněnkami. Plodné prostředí představuje zejména to české, kde po řadu desetiletí informace byly vzácným zbožím. Zejména tento fakt klade velké nároky na: komunikační schopnosti vedoucích pracovníků managementu, srozumitelnost sdělovaného, včetně prostředku jejího šíření. Zásady pří šíření interních informací (sdělení): Poskytování souvislostí, aby i zaměstnanci na nejspodnějším stupni firemní hierarchie znali smysl rozhodnutí. Jednota a shoda názorů, která zaručuje přesný výklad. Ověření, zda si sdělení udržuje svou výpovědní hodnotu i přesto, že putuje různými odděleními, nutná je tady stálá zpětná vazba. 18

19 Kompetentnost osoby při dalším předávání informací, aby je byla schopna argumentačně obhájit. Nutným předpokladem je, že zná potřebný kontext a pevně stojí za sdělovaným. Schéma zúžování informací při prostupování organizační hierarchií Aktualizace obchodních cílů, definování potřeb a hledání nových příležitostí, zvažování možností Rozpracování konkrétních řešení Oznámení závěrů a rozhodnutí Sdílení vize pomáhá slaďovat cíle zaměstnance s cíli firmy V interní komunikaci, jak nám vyplynulo z uvedeného, je nejdůležitější znalost celkové vize. Celkovou vizí je zpravidla myšleno něco, co má opodstatněný, zásadní význam, čímž je současně vytvářena potřeba, se na tomto cíli svým vlastním úsilím jako zaměstnanec (třebaže jen řadový), podílet. Takového zaměstnance pohání motivace a dobrý pocit z toho, že se podílí na něčem podstatném a toto vědomí současně obohacuje jeho práci a dotváří, resp. posiluje jeho pracovní nasazení. Existuje totiž rozdíl mezí tím chodit do práce a sebevědomým tak tohle je má práce. Ovšem nadchnout lidi, aby se stali součástí firmy jako její nedělitelné části a práci nevnímali jen jako nutné zlo sloužící k vydělávání peněz, není jednoduché. Prostředkem k tomu je právě, už tolikrát zmiňovaná jasná a kvalitní vize. Pokud se lidé zaměstnanci s firemní vizí ztotožní, tzv. do ní vloží své srdce, má každá firma na půl vyhráno. Avšak aby k tomu mohlo 19

20 dojít, musí zaměstnanec disponovat potřebnými daty, respektive je nutné, aby zaměstnancům byla známa činnost a směřování firmy. Co by měli zaměstnanci např. znát? obchodní cíle, jaké programy nebo projekty jsou firmou podporovány, co firma sponzoruje, jaký vliv má na životní prostředí atd. Současně každého zaměstnance zajímají otázky, které souvisí bezprostředně s ním: Jaké je konkrétní místo určitého zaměstnance ve firmě? Co se od daného zaměstnance očekává? Jaký přínos bude mít úspěšné dosažení cíle pro konkrétního zaměstnance, potažmo jeho práci? Nároky na komunikaci dále zvyšují větší flexibilitu na osobní i podnikové úrovni V současnosti ubývá typického modelu, kdy zaměstnanec vykonává určitý typ práce pro jediného zaměstnavatele za jednoznačných podmínek, jakými jsou pracovní doba, pracovní místo a pevná odměna. Fenoménem posledních let je, že lidé v podstatě zaměstnávají sami sebe a pracují paralelně pro několik společností. Faktem je, že v současné době pouze 55 % firem zaměstnává na plný úvazek, uplatňován je spíše výše zmíněný model. Jak už bylo uvedeno v předešlém textu, kromě stálých zaměstnanců, firmy najímají také zaměstnance dočasné, externí, smluvní nebo na částečný úvazek. Tento trend je nejen velmi aktuální, ale počítá se s tím, že podíl takových to zaměstnanců bude v budoucnu jen stoupat. Výjimkou není ani Česká republika, kde se tento trend rovněž začíná pevně usazovat, neboť stále více lidí dává přednost práci na tzv. volné noze před relativní stabilitou stálého zaměstnání v roli samostatných konzultantů, členů určitého profesního sdružení apod. 20