D I P L O M O V Á P R Á C E

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ D I P L O M O V Á P R Á C E 2009 Lucie Jílková

2 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ Hlavní specializace: Mezinárodní obchod Název diplomové práce: Strategie firmy při vstupu na zahraniční trhy Autor: Lucie Jílková Vedoucí diplomové práce: Ing. Vladimíra Khelerová, CSc. 2

3 Poděkování Děkuji Ing. Vladimíře Khelerové, CSc. za cenné rady a připomínky při psaní diplomové práce. Neméně děkuji i panu Janu Nedvídkovi z úseku Fúzí a akvizic společnosti ČEZ za jeho obětavost, odborné rady a velmi přínosné konzultace. 3

4 Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma Strategie firmy při vstupu na zahraniční trhy jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Praze dne 10. prosince 2009 podpis studenta 4

5 OBSAH Úvod... 7 I. Expanze firem na zahraniční trhy Mezinárodní podnikatelské prostředí a význam nadnárodních společností Mezinárodní podnikání Úloha MNC ve světové ekonomice Proces internacionalizace Proces strategického řízení Strategická analýza Základní konkurenční strategie Mezinárodní podnikatelské strategie Výběr optimální strategie Formy vstupu na zahraniční trhy Vývozní operace Formy vstupu méně náročné na kapitálové investice Kapitálové formy vstupu na zahraniční trhy Aspekt kultury v mezinárodním podnikání Role kultury v mezinárodním managementu Vliv národní kultury na firemní kulturu Řízení kulturních rozdílů Řízení lidských zdrojů v mezinárodních společnostech Nejdůležitější personální činnosti v mezinárodním ŘLZ Strategie mezinárodního managementu lidských zdrojů II. Strategie a analýza činnosti firmy ČEZ na domácím a zahraničním trhu Charakteristika Skupiny ČEZ Historie a vznik společnosti Firemní kultura ve Skupině ČEZ Strategické priority a hlavní cíle Skupiny na rok Analýza činnosti firmy na domácím trhu Zhodnocení činnosti za poslední období Očekávané výsledky v roce 2009 a vliv krize na energetický sektor

6 2.4 Zhodnocení dosavadní činnosti na zahraničních trzích Důvody zahraniční expanze Skupiny ČEZ Výběr cílového trhu Volba konkrétní strategie vstupu Zhodnocení výsledků dosažených v zahraničí za rok Působení Skupiny ČEZ v jednotlivých zemích Očekávaný vývoj firmy z hlediska rozvoje mezinárodních aktivit Řízení zahraničních majetkových účastí Geografický model řízení ZMÚ Systém řízení ZMÚ Integrace ZMÚ Personální obsazení zahraničních společností III. Vybraný business case - Turecko Výběr Turecka jako cílového trhu Příprava vstupu na turecký trh Výběr strategického partnera Proces Due Diligence Příprava transakčních dokumentů Dosavadní působení Skupiny ČEZ v Turecku Budoucnost Skupiny ČEZ v Turecku Závěr Seznam tabulek a schémat v textu Použitá literatura a prameny Seznam zkratek Příloha I. Tabulky, schémata a grafy Příloha II. Přehled ZMÚ k Příloha III. Schéma statutárních orgánů ZMÚ

7 ÚVOD Expanze firem na zahraniční trhy je v posledních letech často skloňovaným pojmem. Stále více firem proniká za národní hranice a rozvíjí své aktivity na mezinárodních trzích. Současná doba totiž nabízí výborné podmínky pro podnikání, a to nejen v domácím prostředí. Rozhodující úlohu v rozvoji podnikání hraje technický vývoj, široké použití informačních technologií a s tím související nové způsoby přenosu informací. Hlavním hybatelem se přitom stává globalizace. Jakkoli je globalizace kritizována a jsou vyzdvihovány problémy s ní spojené, je třeba si uvědomit, že je to proces nezvratný a nelze proti ní účinně bojovat, pouze se s ní smířit, popřípadě využít výhod, které nabízí. Vedle globalizace určují směr vývoje světové ekonomiky i procesy internacionalizace, liberalizace a hyperkonkurence. Současný vývoj směřuje k překonávání izolovaných trhů a stírání rozdílů mezi nimi. V důsledku globalizace se svět stává provázanějším a navzájem na sobě závislým. Stále více firem ztrácí svůj národní charakter a stávají se v pravém slova smyslu mezinárodní. Pronikání na zahraniční trhy je nejen o hledání nových příležitostí pro podnikání, ale je to svým způsobem i obranný mechanismus. Firmy si totiž uvědomují, že kdo se nepřizpůsobí současným trendům, nemá šanci přežít. Malé národní firmy příliš dlouho nevydrží, než je pohltí mezinárodní konkurence. Expanze na zahraniční trhy je nejen cestou k rozvoji firmy a zvýšení jejího růstového potenciálu, ale i způsobem, jak přežít v současném globalizovaném světě. Pokud chce firma držet krok se současnými trendy, neměla by diverzifikovat jen výrobkovou politiku, ale měla by být zastoupena i ve více regionech. Firmy používají k proniknutí na mezinárodní trhy různé strategie přiměřené povaze svého podnikání i podmínkám, ve kterých se nacházejí. Správná volba strategie dokáže firmě otevřít dveře i na zdánlivě neprostupné trhy. Stačí jen vědět, jakou strategii kdy použít a jaká je pro danou firmu nejvhodnější. Schopnost zorientovat se na zahraničním trhu a správně odhadnout situaci je skutečným klíčem k úspěchu. A právě daná různorodost strategií a nesčetné možnosti, které mají firmy v důsledku globalizace při pronikání na zahraniční trhy k dispozici, jsou důvodem, proč se ve své diplomové práci zabývám různými strategiemi vstupu firem na zahraniční trhy, v praktické části pak konkrétní strategií, kterou používá při rozvoji svých mezinárodních aktivit Skupina ČEZ. 7

8 Skupina ČEZ patří mezi silné a perspektivní společnosti, dnes již mezi ty nejúspěšnější v Evropě. Její hospodářské výsledky jsou čím dál tím lepší, strategie doma i v zahraničí je úspěšná, expanze na zahraniční trhy probíhá neuvěřitelně hladce. Proč jsem si zvolila jako příklad v své diplomové práci právě firmu ČEZ, mělo dva důvody. Tím prvním bylo již předchozí seznámení s touto firmou při psaní bakalářské práce. Měla jsem možnost poznat hlouběji její firemní kulturu a na základě toho odhadnout směr, kterým se pravděpodobně bude ubírat. Tehdy mě zaujal fakt, že expanze na zahraniční trhy je pro ni tak důležitá a stěžejní, že ji zařadila mezi tři (nyní již čtyři) pilíře svého strategického chrámu. Druhým důvodem, jenž s tím do jisté míry souvisí, je vize, kterou si tato společnost stanovila již v roce 2004, a sice Stát se jedničkou na trhu s elektřinou střední a jihovýchodní Evropy. Zajímalo mne, jak se jí daří tento ambiciózní cíl plnit. A nutno podotknout, že ČEZ jako největší energetický gigant v České republice má nakročeno velmi dobrým směrem. Smyslem mé diplomové práce je také ověřit, zda firma ČEZ používá při vstupu na zahraniční trhy stále stejnou strategii, nebo ji výrazně mění a přizpůsobuje místním podmínkám a současné situaci ve světové ekonomice. Mým cílem je rovněž zhodnotit její činnost na domácím a zahraničním trhu a v neposlední řadě také podrobněji zanalyzovat jeden vybraný obchodní případ. Diplomová práce se skládá ze tří hlavních částí. První část práce shrnuje teoretické poznatky v oblasti expanze firem na zahraniční trhy. Tato část je rozdělena do dalších pěti kapitol. První z nich na začátku krátce zmiňuje důležitost podnikání v mezinárodním prostředí, řeší rovněž význam a úlohu nadnárodních společností ve světové ekonomice a rozebírá tři fáze procesu internacionalizace. Obsahem druhé kapitoly je proces strategického řízení. Tato kapitola se zabývá strategickou analýzou i jednotlivými typy strategií, a to jak růstovými, tak mezinárodními. Třetí popisuje jednotlivé formy vstupu na zahraniční trhy. Kromě toho shrnuje i důvody expanze firem a rozebírá faktory ovlivňující výběr trhu a volbu konkrétní strategie vstupu. Další kapitola řeší otázku kultury v mezinárodním podnikání, její roli a vliv národní kultury na firemní kulturu. A ta poslední se snaží přiblížit, jak řídit lidské zdroje v mezinárodních společnostech, jakým personálním činnostem věnovat větší pozornost a jaké strategie můžeme zvolit v oblasti mezinárodního managementu lidských zdrojů. Druhá část nabízí seznámení se strategií firmy ČEZ na domácím i zahraničním trhu. První kapitola začíná charakteristikou společnosti, její historií a vznikem. Několik 8

9 málo slov je věnováno i firemní kultuře ve Skupině ČEZ. Obsahem druhé kapitoly jsou strategické priority a hlavní cíle Skupiny na rok Třetí kapitola je zaměřena na analýzu činnosti této firmy na domácím trhu. Stručně také popisuje, jak současná ekonomická krize ovlivňuje její strategii i očekávané výsledky v roce Následující kapitola podrobně rozebírá dosavadní činnost firmy ČEZ na zahraničních trzích. Nejprve shrnuje důvody vstupu na zahraniční trhy a objasňuje, co vedlo Skupinu ČEZ k výběru cílového trhu a proč zvolila tu strategii, kterou zvolila. Následně pak popisuje činnost v jednotlivých zemích, kde Skupina působí. Pátá kapitola je věnována pohledu do budoucnosti firmy z hlediska rozvoje mezinárodních aktivit. A poslední kapitola se snaží přiblížit způsob řízení zahraničních majetkových účastí a krátce popisuje i obsazování pozic v zahraničí. Třetí část je věnována analýze jednoho vybraného obchodního případu. Popisuje, co ČEZ musí udělat od prvotního záměru vstoupit na cílový trh až po úplné proniknutí na vybraný trh, jaké dokumenty musí připravit apod. Vše je pro větší názornost demonstrováno na konkrétním obchodním případu, a sice Turecku. Jedna kapitola také diskutuje dosavadní působení Skupiny ČEZ v Turecku a její možný budoucí vývoj v tomto regionu. 9

10 I. EXPANZE FIREM NA ZAHRANIČNÍ TRHY Konec minulého století se vyznačuje prudkým rozvojem mezinárodního podnikatelského prostředí na počátku 90. let a změnou všeobecně uznávaných principů a modelů chování. To vedlo k tomu, že jen velmi málo podniků si udrželo svůj národní ráz. V mezinárodním podnikání čistě národní kapitál již prakticky neexistuje. Odstranění bariér mezinárodního obchodu se projevuje ve větší snaze firem o expanzi na zahraniční trhy. Řada podniků využila nových příležitostí a výhod, které jim podnikání na mezinárodních trzích přináší. Staly se součástí silně propojeného a hyperkonkurenčního podnikatelského prostředí, jemuž vévodí velké nadnárodní společnosti. Podniky mohou mít pro expanzi na zahraniční trhy různou motivaci. 1 Jedni hledají nové tržní příležitosti. Jiní si od expanze slibují prodloužení cyklu tržní životnosti výrobku či přístup ke špičkovým technologiím. Další firmy jsou zase motivovány bezprostřední přítomností na zahraničním trhu a možností spolupráce se silnými zahraničními firmami. 1.1 MEZINÁRODNÍ PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ A VÝZNAM NADNÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ Podnikání v mezinárodním prostředí přináší firmám konkurenční výhody. Těchto výhod umí nejlépe využívat velké nadnárodní společnosti. Jejich výsadní postavení ve světové ekonomice je dáno schopností inovovat a pružně reagovat na měnící se podmínky. Právě schopnost inovace, modernizace a využívání moderních komunikačních technologií je zdrojem konkurenční výhody. Současně jsou kladeny nové požadavky na výkon manažerské práce. Roste především dynamika změn a z ní plyne rostoucí neurčitost a rizika. Manažeři nadnárodních společností si musí osvojovat nové specializované dovednosti, jestliže chtějí být úspěšní Mezinárodní podnikání Významným faktorem rozvoje mezinárodního podnikání se staly zejména procesy internacionalizace, liberalizace a globalizace světové ekonomiky. Otevření trhů střední a východní Evropy, rozvoj moderních informačních technologií a změna systému řízení v 90. letech ovlivnilo současné pojetí mezinárodního podnikání. Hlavní důraz je 1 MACHKOVÁ H.: Mezinárodní marketing. 2. přeprac. vyd., Praha: Grada Publishing, s

11 kladen na strategický přístup, který vychází z poznatků získaných na základě tzv. strategické analýzy (blíže viz kap ). Před vstupem na zahraniční trhy je třeba provést výzkum mezinárodního prostředí. Mezinárodního prostředí je jedna ze čtyř oblastí, na kterou se zaměřuje mezinárodní marketingový výzkum. Zahrnuje jednak identifikaci rizik, se kterými je mezinárodní podnikání bezprostředně spojeno, a jednak analýzu mezinárodního makroprostředí. Dobrá znalost prostředí a rizik je základem pro rozhodování o mezinárodní marketingové strategii. Do mezinárodního podnikání se mohou zapojit firmy, které mají různou velikost a postavení na trhu, i různou podnikatelskou strategii a cíle. Můžeme definovat tyto strategické přístupy k mezinárodnímu podnikání: 2 Leader strategy hlavním cílem strategie těchto firem je zvýšení podílu a získání vedoucí pozice na globálním trhu. Pro vedoucí firmy na trhu jsou charakteristické značné investice do výzkumu a vývoje, široká nabídka produktů, snižování nákladů a úspory z rozsahu. Tyto firmy často dosahují svých cílů formou akvizic nebo fúzí. Příkladem takové firmy je společnost ČEZ či L Oréal; Challenger strategy cílem druhé největší firmy na trhu je oslabit postavení leadera trhu a získat část jeho tržního podílu; Follower strategy strategie napodobování velkých firem je charakteristická pro malé a střední podniky. Jejich cílem je udržet si získaný podíl na trhu a své zákazníky. Tyto firmy obvykle nabízejí kvalitní výrobky za přijatelné ceny, což plyne z jejich nepříliš silného postavení na trhu, a ve srovnání s velkými firmami jsou jejich investice do výzkumu a vývoje zanedbatelné; Strategy of market niche firmy, které používají tuto strategii, se zaměřují na úzký segment, tzv. mikrosegment, o který nemá konkurence zájem. Charakteristické pro tyto firmy jsou nižší náklady a vyšší marže u jednotlivých produktů. Riziko pro ně přestavuje možnost změny poptávky a vstup silnějšího konkurenta na trh. 2 MACHKOVÁ H.: Mezinárodní marketing. 2. přeprac. vyd., Praha: Grada Publishing, s

12 1.1.2 Úloha MNC ve světové ekonomice Rostoucí vliv globalizace se projevuje i v počtu nadnárodních společností. Velké nadnárodní společnosti 3 se staly nejvýznamnějším hráčem na světových trzích. Již zdaleka nejsou hlavními subjekty mezinárodního obchodu státy, ale velké nadnárodní společnosti. Nejenže koncentrují obrovské finanční a materiální bohatství, ale zaměstnávají také významné procento lidí ve vyspělých i v rozvojových zemích. Kromě toho jsou to právě ony, kdo rozhoduje o investicích do výzkumu a vývoje. Za zmínku stojí i fakt, že tržní hodnota akcií největších nadnárodních firem mnohonásobně převyšuje HDP většiny států světa. 4 Tyto společnosti tak mohou ovlivňovat hospodářskou politiku národních vlád a jejich rozhodnutí mohou mít dopad na malé státy, jako je třeba Česká republika. Mezi nadnárodní giganty se řadí např. General Motors, Ford, IBM či ExxonMobil. Definic pojmu multinacionální korporace existuje v literatuře velké množství. Vymezení tohoto pojmu není ještě zcela ustálené. Helen Deresky definovala multinacionální korporaci jako společnost, která provozuje výrobu, služby či jiné aktivity prostřednictvím svých filiálek v několika zemích světa, nikoli pouze tam, kde má své sídlo mateřská společnost. 5 Tyto společnosti existují nezávisle na zemi svého původu a jejich úspěch již zdaleka není spojován jen s touto zemí. Dalším významným rysem je, že taková společnost používá stejná měřítka a kritéria efektivnosti pro posuzování svých aktivit, což se projeví ve větší centralizaci řízení. To ovšem neznamená, že nemohou přizpůsobovat svou strategii národním a místním podmínkám. Od tohoto pojmu je třeba odlišit v anglosaské literatuře se objevující výraz Multinational Enterprises (MNEs). Tímto termínem se označují velké neziskové organizace, které působí na globálním trhu. 6 Příkladem takové organizace je například Červený kříž ve Švýcarsku či Římskokatolická církev v Itálii. O roli nadnárodních společností v ekonomice se vedou časté diskuse. Jedni vyzdvihují jejich přínos a dokládají své stanovisko příklady pozitivního vlivu. Jiní nešetří 3 V literatuře se také setkáváme s pojmy multinacionální korporace (MNC) či transnacionální korporace (TNC). Někteří autoři tyto pojmy libovolně zaměňují, jiní chápou mezi oběma výrazy rozdíl. Např. prof. Zadražilová definuje ve své knize Mezinárodní management (s. 22) transnacionální korporace jako určité rozvinuté stádium MNC, chápající svět jako jeden trh. 4 ZADRAŽILOVÁ, D.: Mezinárodní management. 2. vyd., Praha: Oeconomica, s DERESKY, H.: International Management: Managing Across Borders and Cultures. 3. vyd., New Jersey: Prentice-Hall, Inc., s viz pozn. č. 5, s

13 kritikou vzhledem k jejich síle a dominantnímu postavení. Každá mince má dvě strany. Ti, co hájí jejich pozitivní vliv, argumentují například tím, že díky MNC došlo k revitalizaci rozvojových a centrálně plánovaných ekonomik v zemích střední a východní Evropy. 7 Příkladem je firma Volkswagen, která rozhodla umístit část své výroby do válkou zničeného Sarajeva. Mezi další pozitivní stránky nadnárodních korporací patří: 8 prosazování volného obchodu a odstranění obchodních bariér; velký objem investic do výzkumu a vývoje umožňující technologické inovace; vytváření pracovních míst; celosvětové rozšiřování marketingových znalostí a podpora zvyšování kvalifikace zaměstnanců. Jako negativa můžeme uvést: omezení dostupnosti komodit monopolizací své produkce a kontrolou distribuce po celém světě; narušování kulturní tradice a národní diferenciace, stírání rozdílů mezi jednotlivými zeměmi; ohrožování národní suverenity států, tím že jejich tržby převyšují HDP některých států Proces internacionalizace Vnitřní organizace multinacionálních korporací závisí především na stupni internacionalizace firemních aktivit a mezinárodní strategii, kterou společnost uplatňuje. 9 Jde tedy o to, zda firma stále ještě obsluhuje domácí trh, či zda rozsah zahraničně obchodních aktivit zcela zastíní její působení na domácím trhu. Míru internacionalizace lze vyjádřit celou řadou kvantitativních a kvalitativních kritérií: 10 podíl zemí, v nichž má společnost své zastoupení; počet zastoupení v jednotlivých zemích; podíl na trhu získaný v druhých zemích; procento zisku vytvořené v zahraničí; 7 DERESKY, H.: International Management: Managing Across Borders and Cultures. 3. vyd., New Jersey: Prentice-Hall, Inc., s PICHANIČ, M.: Mezinárodní management a globalizace. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s ZADRAŽILOVÁ, D.: Mezinárodní management. 2. vyd., Praha: Oeconomica, s PRAŽSKÁ, L., JINDRA, J. A KOL.: Obchodní podnikání. Retail Management. 2. přeprac. vyd., Praha: Management Press, s

14 podíl zahraničních pracovníků ve vrcholovém vedení; zaměření organizační struktury na mezinárodní podnikání. Samotný proces internacionalizace probíhá ve třech vývojových fázích. 11 V první fázi dochází k založení zahraniční dceřiné společnosti. Druhá fáze je charakteristická začleněním zahraničních aktivit do mezinárodní divize. A konečně třetí fáze se vyznačuje vytvořením globální organizace. 12 První fáze internacionalizace zahraniční dceřiné společnosti V raném stádiu internacionalizace, kdy zahraničně obchodní aktivity představují jen jakýsi doplněk domácí činnosti, zřizuje firma nejprve funkci exportního a importního manažera, později může založit v cizí zemi své obchodní zastoupení. V této první instanci domácí společnost nepřenáší do druhé země své provozní jednotky, proto nehovoříme ještě o vzniku multinacionální korporace. Významnějším krokem ke skutečnému vzniku MNC je založení zahraniční dceřiné společnosti. Ty jsou zakládány v zemích, které jsou geograficky blízké a na jejichž trzích budou mít odbyt výrobky vyráběné primárně pro domácí trh. Vytvoření zahraniční pobočky umožňuje přímý styk se zahraničním trhem, usnadňuje jeho poznání a předvídání budoucího vývoje a kromě toho omezuje také celní bariéry a další restriktivní opatření vlád. 13 Zahraniční trh je chápán jako zdroj dodatečných výnosů. Druhá fáze internacionalizace mezinárodní divize V této fázi se začíná význam činnosti na zahraničních trzích vyrovnávat s činností na trhu domácím. Rozsah zahraničních aktivit se zvětšuje a firma přesouvá do 11 Fáze internacionalizace v podstatě korespondují s vývojovými fázemi nadnárodních společností, jak je popisuje ve své publikaci doc. Pichanič: 1. fáze export nadbytečné produkce do zahraničí. Firma nenachází uplatnění pro své výrobky na domácím trhu a exportuje do zahraničí; 2. fáze výstavba poboček v zahraničí pro pokrytí poptávky na nových trzích. Produkce je však stále v domovské zemi; 3. fáze zahraniční pobočky zásobují i jiné národní trhy než ty, kde byly primárně založeny. Firma přesouvá některé své operace z domovské země, jde např. o montáž výrobků. Řízení je ovšem i nadále centralizované a vedení firmy je výhradně z domovské země; 4. fáze domovská země importuje zboží ze zahraničních poboček. Výroba se přesouvá do ciziny z důvodu nižších nákladů. Dochází k decentralizaci řízení, avšak strategická rozhodnutí jsou přijímána stále na centrále; 5. fáze firma se stává internacionální a globální. Navenek se zdá, že nemá žádnou národní identitu. viz PICHANIČ, M.: Mezinárodní management a globalizace. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s ZADRAŽILOVÁ, D.: Mezinárodní management. 2. vyd., Praha: Oeconomica, s PRAŽSKÁ, L., JINDRA, J. & KOL.: Obchodní podnikání. Retail Management. 2. přeprac. vyd., Praha: Management Press, s

15 zahraničí nejen prodej, ale i výrobu. Když podíl zahraničních aktivit dosáhne % celkového výkonu firmy 14 nebo má-li společnost více než 4 zahraniční pobočky, dojde k vytvoření tzv. mezinárodní divize. To umožňuje firmě více se soustředit na zahraničně obchodní aktivity. Na druhé straně ale domácí i zahraniční aktivity zůstávají do značné míry oddělené a výzkum a vývoj je stále ještě zaměřený na domácí trh. Třetí fáze internacionalizace globální organizace V globální organizaci je rozhodování o strategii a alokaci zdrojů plně integrované, což vyžaduje centralizaci určitých společných firemních činností. Nejčastěji se jedná o finanční a investiční management, tvorbu marketingové strategie, Public Relations a sponzoring, centrální účetnictví. Někdy může být výhodné centralizovat i další aktivity (např. společný nákup) a naopak některé centrální aktivity realizovat formou outsourcingu. Vedení společnosti považuje domácí i zahraniční činnosti za zcela rovnocenné a posuzuje je podle stejných kritérií. Globální organizace má obvykle hybridní strukturu, která umožňuje soustředit se na specifika jednotlivých trhů. Je složena z globální strategické podnikatelské jednotky (GSBU), jež slouží k vytváření globálních celosvětově používaných značek, dále regionální centrály a center sdílených služeb (Global Business Services). Ta koncentrují specifické znalosti a slouží ke společnému generování a využívaní korporativního know-how. Globální organizací je dnes i největší výrobce žvýkaček na světě, společnost Wrigley, která je učebnicovým příkladem, jak se z firmy lokální, stane firma mezinárodní a posléze globální. Wrigley Company 15 byla založena již v roce Její popularita na domácím trhu rostla obrovským tempem, a proto začala vyvážet své výrobky do Kanady. Od roku 1910 byly postupně zakládány pobočky v řadě zemí a firma se začala internacionalizovat. Začátkem roku 1991 společnost Wrigley vstoupila i na český, resp. československý trh a krátce na to získala pozici leadera trhu. 1.2 PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ Strategický management se začal rozvíjet hlavně po roce 1990, kdy došlo ke změně systému řízení. Do té doby se uplatňoval spíše systém centrálně direktivního 14 JEANNET, J. P., HENNESSEY, H. D. in ZADRAŽILOVÁ, D.: Mezinárodní management. 2. vyd., Praha: Oeconomica, s PICHANIČ, M.: Mezinárodní management a globalizace. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s

16 řízení, jehož prioritní povinností bylo, jak zajistit plánovanou výrobu. V prostředí centrálně plánovaných ekonomik se strategické řízení odbývalo na vyšší, vládní úrovni. Strategické řízení můžeme charakterizovat jako mix základních manažerských činností (plánování, organizování, vedení a kontrola), které jsou zaměřené na udržování souladu mezi posláním a cíli firmy na straně jedné a disponibilními zdroji na straně druhé a také mezi firmou a prostředím, ve kterém se firma nachází. 16 Další definici nabízí Kovář a Štrach z Fakulty managementu. Strategické řízení definují jako proces tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejichž uskutečňováním získává řídící subjekt komparativní efekt. 17 Podstatným znakem je právě srovnání s ostatními, nad nimiž chce společnost získat komparativní výhodu. Cliff Bowman z Granfield School of Management charakterizuje proces strategického managementu jako způsob, jakým jsou uskutečňována strategická rozhodnutí, která ovlivňují efektivnost organizace při dosahování cílů. 18 V praxi existuje celá řada stylů strategického rozhodování. Jejich volba závisí na řadě faktorů, jakými jsou například velikost organizace, prostředí, ve kterém se firma nachází, nebo druh činnosti organizace. Ideální model strategického řízení neexistuje. Strategický management by měl být chápán jako nikdy nekončící proces, uskutečňovaný v šesti logicky navazujících krocích. 19 Všechny činnosti přitom probíhají simultánně, ne odděleně, a strategické řízení je kontinuálním procesem současně probíhajících činností. První fáze procesu strategického řízení fáze plánování začíná stanovením poslání firmy a formulací strategických cílů. Následně by měla být provedena strategická analýza. Tato analýza umožňuje identifikovat hrozby a příležitosti, kterým firma bude čelit v budoucnu, a odhalit její silné a slabé stránky. Podrobněji je strategická analýza rozebrána v kapitole Dalším krokem je formulace možných variant řešení. Na základě poznatků získaných pomocí strategické analýzy by mělo být generováno několik alternativních strategií. Možné strategické alternativy popisuje kapitola a Plánovací fáze 16 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1.vyd., Praha: C. H. Beck, s KOVÁŘ, F., ŠTRACH, P.: Stategický management. 1. vyd., Praha: Oeconomica, s BOWMAN, C.: Strategický management. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, s DERESKY, H.: International Management: Managing Across Borders and Cultures. 3. vyd., New Jersey: Prentice-Hall, Inc., s také viz KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1.vyd., Praha: C. H. Beck, s. 6 7 a KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Firemní strategie: plánování a realizace. 1. vyd., Praha: Computer Press, s

17 končí vyhodnocením těchto strategií a výběrem strategie na základě zvolených kritérií. Výběru optimální strategie je věnována kapitola Proces strategického řízení dále pokračuje ještě v další fázi a tou je fáze implementace. Tato fáze zahrnuje samotnou implementaci strategie. Na závěr je nutné celý proces vyhodnotit a porovnat dosažený stav s plánovaným. Poslední etapou je tedy kontrola a hodnocení realizace strategie. Celý cyklus strategického managementu je znázorněn v příloze (viz schéma 1) Strategická analýza Strategická analýza zahrnuje analýzu vnějšího prostředí firmy, analýzu konkurence a analýzu vnitřních zdrojů a schopností každé firmy. 20 Účelem strategické analýzy je získat inputy pro proces strategického řízení. Analýza vnějšího prostředí umožňuje strategickému managementu monitorovat okolí firmy a identifikovat vlivy prostředí, ve kterém se firma nachází. Podnikatelské prostředí může na jedné straně vytvářet nové příležitosti, na straně druhé ale může být zdrojem potenciálních hrozeb pro firmu. Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů, měla by pomoci odhadnout budoucí vývoj, což je v dnešním prostředí neustálých změn, nejistoty a nestability opravdu náročný úkol. Mezi základní faktory okolí ovlivňující podnik patří vláda, média, přírodní podmínky, trh práce, ale také dodavatelé, konkurenti, zákazníci a mnoho dalších. 21 Podle toho, o jaké faktory se jedná, provádíme analýzu obecného okolí podniku, dále analýzu oborového okolí (někdy bývá označována jako analýza odvětví) a zahraničního okolí. Základním nástrojem analýzy širšího vnějšího prostředí je tzv. PEST analýza 22, což je analýza politického, ekonomického, sociálního a technologického prostředí, ve kterém se firma nachází. Při oborové analýze se používá Porterův model pěti tržních sil. 23 Těchto pět sil je reprezentováno hrozbou vstupu nových konkurentů, vyjednávací silou dodavatelů, vyjednávací silou kupujících, hrozbou substitutů a intenzitou konkurenčního boje uvnitř odvětví. V současnosti mnoho firem působí v mezinárodním prostředí, operuje v dimenzích celosvětové konkurence, proto je vhodné analyzovat i její 20 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Firemní strategie: plánování a realizace. 1. vyd., Praha: Computer Press, s HOULDEN, B. in KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1.vyd., Praha: C. H. Beck, s ELLIS, J., WILLIAMS, D.: International Business Strategy. 1. vyd., Harlow: Financial Times - Prentice Hall, s BOWMAN, C.: Strategický management. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, s

18 zahraniční okolí. K tomu slouží metoda 4C 24, která bere v úvahu rostoucí význam globalizace a zároveň zohledňuje i specifické místní podmínky. Zaměřuje se na zákazníky (customers), národní specifika (country), náklady (cost) a konkurenci (competitors). Na závěr je vhodné všechny relevantní faktory okolí uspořádat, utřídit podle významu, popř. ohodnotit jejich sílu působení. Analýza vnitřních zdrojů a schopností je zaměřena na odhalení silných a slabých stránek podniku. Aby bylo možné je identifikovat, je třeba analyzovat jeho vnitřní faktory. K tomu slouží audit vnitřních zdrojů. Organizace má obvykle k dispozici následující zdroje: hmotná aktiva (stroje, výrobní zařízení, zásoby atd.); finanční zdroje (vlastní kapitál, hotovost) tyto i hmotné zdroje se dají snadno najít a identifikovat v účetních výkazech; intelektuální kapitál tyto zdroje nabývají stále většího významu, jde o tzv. měkké faktory (image, značka, know-how, firemní kultura apod.); lidský kapitál (znalosti, schopnosti, dovednosti zaměstnanců). Dále je třeba provést analýzu hodnotového řetězce, která by měla odhalit případné neefektivnosti využívání firemních zdrojů. Zdroje samy o sobě nemají žádnou hodnotu, proto je nutné propojit je do systému. Právě propojení činností, které podnik vykonává, je zdrojem konkurenční výhody, nikoli podnik jako celek. Konkurenční analýza je zaměřena na vymezení konkurenční pozice firmy. K tomu, abychom dokázali porozumět pozici firmy, je třeba nejprve vytvořit úplný profil našich konkurentů. Při průzkumu hlavních konkurentů se soustředíme především na čtyři oblasti. 25 Zajímají nás budoucí cíle, a to jak na úrovni podniku, tak na úrovni korporace. Dále se pokusíme identifikovat, jakou má konkurent současnou strategii. Pozornost bychom měli zaměřit na hlavní konkurenční výhodu a ostatní silné a slabé stránky konkurenta. V neposlední řadě nás zajímá, jaké má konkurent předpoklady a schopnosti. Důkladná analýza konkurence by nám tedy měla pomoci předvídat budoucí pohyby, které může konkurence dělat, a vývoj v oboru. Tato analýza by měla hrát spíše doplňkovou roli, než aby byla stěžejním bodem strategické analýzy. Završením strategické analýzy je diagnóza silných a slabých stránek firmy, ale i hrozeb a příležitostí plynoucí z postavení firmy na trhu. Nejčastěji používaným nástrojem 24 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Firemní strategie: plánování a realizace. 1. vyd., Praha: Computer Press, s

19 diagnózy je tzv. SWOT analýza 26, při níž se identifikují faktory a skutečnosti, které jsou pro objekt analýzy rozhodující. Na základě SWOT analýzy se potom určí hlavní konkurenční výhody, vycházející z identifikace hrozeb a příležitostí, a klíčové faktory úspěchu, plynoucí ze silných a slabých stránek společnosti Základní konkurenční strategie Rozvoj podnikatelských aktivit a získání nových tržních příležitostí je cílem všech firem. Aby těchto cílů dosáhly, musí zvolit optimální strategii. Poté, co uskutečnily strategickou analýzu a provedly diagnózu silných a slabých stránek, mohou přistoupit k formulaci strategie. Z více možných variant si musí vybrat tu, která je postavená na klíčové strategické výhodě a jeví se jako nejvhodnější. Které strategie mají tedy na výběr? V praxi můžeme vysledovat dva základní typy konkurenčních strategií 27 strategii diverzifikace a strategii diferenciace, přičemž každá odráží jiný zdroj konkurenční výhody. V rámci diferenciační strategie dále rozlišujeme strategii inovační a segmentační. Za hlavní přínos v této oblasti vděčí praxe hlavně Michaelovi E. Porterovi. Porter upozornil na to, že existují jenom dva způsoby, jak může firma dosáhnout vyššího výkonu. 28 Buď se stane výrobcem, který bude prodávat své výrobky za ceny nižší než konkurence konkurenční zbraní jsou tedy nízké ceny, které je možno si dovolit díky nízkým nákladům. Nebo bude nabízet výrobky (popř. služby), které mají oproti konkurenčním výrobkům specifický charakter. Pak půjde cestou odlišnosti od konkurence. 29 Diverzifikační strategie Cílem diverzifikační strategie je získání konkurenční výhody v podobě nízkých nákladů. Těch firma dosahuje využíváním úspor z rozsahu. Úspory z rozsahu je možné realizovat rozvojem podnikatelských aktivit a získáváním nových tržních příležitostí. 25 BOWMAN, C.: Strategický management. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, s KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1.vyd., Praha: C. H. Beck, s ZADRAŽILOVÁ, D.: Mezinárodní management. 2. vyd., Praha: Oeconomica, s PORTER, M. E.: Konkurenční výhoda: jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. 1. vyd., Praha: Victoria Publishing, s Na této skutečnosti je založena Porterova matice generických strategií. Porter zohledňuje ještě jeden faktor, a sice konkurenční rozsah, tedy zda se firma zaměří na široký cíl (např. rozsáhlý trh), nebo na úzký cíl (např. úzkou skupinu zákazníků). Tím vznikají čtyři alternativy tzv. generických strategií: vůdcovství v nákladech, diferenciace, zaměření na náklady, zaměření na diferenciaci. viz BOWMAN, C.: Strategický management. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, s

20 K rozšíření podnikatelských aktivit může dojít zahájením zcela nových činností, rozšířením výrobkové škály nebo uvedením nových výrobků na trh pod stávající značkou. Rozsah podnikání však ještě nemusí garantovat prosperitu a dlouhodobou konkurenční výhodu. Růst podniku sice přináší konkurenční výhodu v důsledku využívání úspor z rozsahu, zároveň ale rostou i transakční náklady. Podle toho, jakým způsobem diverzifikaci realizujeme, rozlišujeme tzv. single business (diverzifikace v rámci stejného oboru podnikání), related business (diverzifikace do příbuzného oboru), nebo unrelated business (diverzifikace do zcela odlišného oboru podnikání). 30 Výhodou této strategie je možnost rozložení podnikatelských rizik. To umožňuje zejména geografická diverzifikace nebo zaměření podnikatelských aktivit na různé segmenty. Někdy je důvodem pro použití této strategie i snaha o pokrytí sezónních výkyvů. Nevýhodou je její velká kapitálová náročnost. Zvláštní formou diverzifikace je také internacionalizace, tedy rozšiřování aktivit na zahraniční trhy. Internacionalizace dnes probíhá především formou PZI a v této formě se ve větším rozsahu začala objevovat na konci 19. století. Její příčinou je snaha firem udržovat nebo posilovat svoji tržní pozici na globalizovaném světovém trhu. Diferenciační strategie Druhým způsobem, jak získat konkurenční výhodu, je odlišit se od konkurence diferencovat. Ovšem být pouze odlišným nestačí. Důležité pro tuto strategii je porozumět požadavkům kupujícího, vědět, co kupující oceňuje. Podstatou této strategie nemusí být jen výjimečný charakter výrobků. Jde především o to nabídnout zákazníkovi něco, za co je ochoten platit vyšší cenu a co konkurence nemůže snadno napodobit. Úspěšná diferenciační strategie snižuje rivalitu, ovšem má i svá rizika. 31 Firmy, které své zaměření zakládají příliš široce, by mohly být předstiženy úzce zaměřenými specialisty. Dalším rizikem je konkurence, která se zpravidla usilovně snaží diferencované výrobky napodobovat. Druhé firmy pak mohou být vnímány jako podniky nabízející tentýž výrobek nebo službu. Strategii diferenciace prosazuje i firma Coca-Cola, která nabízí zákazníkům a different taste nebo firma Duracel, jejíž baterie vydrží nejdéle ZADRAŽILOVÁ, D., FILIPOVÁ, A.: Mezinárodní management. Sylabus přednášek. 1. vyd., Praha: Oeconomica, s BOWMAN, C.: Strategický management. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, s KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1.vyd., Praha: C. H. Beck, s

21 Jednou z forem diferenciační strategie je inovační strategie, jejíž podstatou je oslovit zákazníka unikátností produktu. Smyslem inovací je uspokojit stávající potřeby zákazníka novým způsobem a vyvolat potřeby nové (o kterých zákazník předtím nevěděl, tzv. skryté). Inovační strategie se zaměřuje právě na uspokojování skrytých potřeb. Tento typ strategie je kapitálově velmi náročný a přitom vysoce rizikový. V praxi se to řeší vytvářením aliancí a společnými vědeckovýzkumnými projekty. Druhou formou je strategie segmentační, která usiluje o dosažení odlišnosti cestou individualizace. Tato strategie je zaměřená na úzký tržní segment a soustřeďuje se na lepší uspokojování potřeb tohoto segmentu. Jejím smyslem je najít řešení na míru, vyhledat pro svůj výrobek správného příjemce a co nejúčinněji ho oslovit. Segmentační strategie je náročná na kvalifikaci lidského kapitálu, ale může být příležitostí pro malé a střední podniky, které dokážou pružně reagovat na mezery na trhu Mezinárodní podnikatelské strategie Internacionalizace podnikání s sebou přináší potřebu modifikovat běžné konkurenční strategie. Do hry totiž vstupují další aspekty mezinárodního podnikání, a sice různá vnitřní koordinace činností, míra přizpůsobení se odlišným trhům, zaměření segmentace apod. Žádná z následujících typologií nezohledňuje všechny tyto dimenze strategického chování firem najednou. Snad nejvíce aspektů postihli ve svém modelu Prahalad a Doz, kteří rozdělili hnací síly mezinárodních strategií do třech skupin. K tomu se vrátím později. Mezinárodní strategie podle typologie M. E. Portera Při vývoji svého modelu vycházel Porter z matice generických strategií. Tato matice je příkladem možných strategií odrážejících různé konkurenční výhody. Porter tento model modifikoval, aby se dal použít i pro firmy zapojené do mezinárodního podnikání. Výsledkem byly skupiny globálních strategií, jejichž výhoda spočívá v rozšiřování aktivit a dosahování úspor z rozsahu, a strategie zaměřené na jednotlivé země, které těží z přizpůsobování se místním podmínkám. Porter dále provedl internacionalizaci tohoto modelu. Doplnil jej o další dvě hlediska, a sice kritérium koordinace a kritérium konfigurace. V závislosti na umístění 21

22 činností a způsobu jejich vnitřní koordinace Porter rozlišuje čtyři typy mezinárodní strategie: 33 strategie založená na exportu s decentralizovaným marketingem je tou nejjednodušší formou. Typická je pro ni nízká vnitřní koordinace a koncentrace činností; strategie zaměřená na jednotlivé země tuto strategii využívají především reklamní agentury, pojišťovací a poradenské firmy; strategie rozsáhlých zahraničních investic s extenzivní koordinací mezi dceřinými společnostmi je založena na disperzi činností. Její nevýhodou jsou značné transakční náklady. Setkat se s ní můžeme u farmaceutických společností; čistá globální strategie pro ni je typická vysoká míra vnitřní koordinace, koncentrace činností a centralizované rozhodování. Je hojně používána v automobilovém průmyslu. Tato strategie představuje směr budoucího vývoje. Perlmutterův model EPRG Rozhodování o internacionalizaci firemních aktivit je výrazně ovlivněno podnikovou filozofií, historickým vývojem společnosti, firemní kulturou, do značné míry závisí i na sdílených hodnotách. Herbert Perlmutter zohlednil tuto skutečnost a definoval čtyři typy internacionalizačních strategií: 34 etnocentrická strategie pro tuto strategii je typická orientace na domácí trh a rozhodující vliv mateřské firmy. Pro své mezinárodní aktivity si firma vybírá trhy geograficky a kulturně blízké, kde nebude nutná větší míra přizpůsobení se lokálním podmínkám. Etnocentrická orientace usnadňuje vytváření jednotné image, na druhou stranu ale přináší řadu problémů s adaptací na místní podmínky; polycentrická strategie je protipólem etnocentrického přístupu. Polycentrické firmy volí cestu maximálního přizpůsobení se místní kultuře, zvyklostem, zákonům. To způsobuje, že firma je někdy vnímána jako domácí; 33 PRAŽSKÁ, L., JINDRA, J. & KOL.: Obchodní podnikání. Retail Management. 2. přeprac. vyd., Praha: Management Press, s MACHKOVÁ H.: Mezinárodní marketing. 2. přeprac. vyd., Praha: Grada Publishing, s

23 regiocentrická strategie tato strategie klade důraz na vytváření regionální firemní kultury a vypracování specifické strategie pro vybrané sociálněkulturní zóny. Je hojně využívána multinacionálními společnostmi, jako např. Danone či Nestlé; geocentrická strategie pro tuto strategii je charakteristický globální přístup k řízení firmy a snaha o globální integraci a rozhodování. Nejčastěji se s ní můžeme setkat u globálně působících firem. Matice mezinárodních strategií podle Prahalada a Doze Prahalad a Doz rozdělili konfliktně působící hnací síly do třech skupin ekonomické, politické a organizační. 35 Vytvořili model, kde na vertikální ose je potřeba integrace a koordinace a na horizontální ose potřeba přizpůsobení se místnímu trhu a podmínkám. Na základě těchto hledisek lze rozlišit pět typů mezinárodních strategií: 36 integrovaná výrobková strategie; strategie, která klade důraz na produkt; víceohnisková strategie; strategie s důrazem na region; autonomní, národní strategie orientovaná na místní trh. Jak je vidět, existuje řada přístupů a typů mezinárodních podnikatelských strategií. Na závěr této podkapitoly bych uvedla ještě jednu typologii, která je dle mého názoru nejvíce logická. Typy mezinárodní strategie podle Barletta a Ghoshala Barlett a Ghoshal rozeznávají čtyři základní typy mezinárodní strategie 37, přičemž upozorňují na to, že každá ze strategií vyhovuje jiné firmě, podnikající na různých trzích a produkující různé výrobky. Zatímco např. multinacionální strategie je pro jednu firmu příčinou úspěchu, jinou společnost může oslabit z důvodu nejednotné image ve všech zemích. Jsou rozlišovány následující strategie: 38 multinacionální (multinational) pro tuto strategii je typický ohled na národní zvyklosti, vnímání národních rozdílů, decentralizovaná organizační 35 ZADRAŽILOVÁ, D.: Mezinárodní management. 2. vyd., Praha: Oeconomica, s viz pozn. č. 35, s SEGAL-HORN, S.: International Strategy: Competing across Borders. 2. vyd., Milton Keynes: The Open University, s Srov. typy mezinárodních strategií s typy nadnárodních společností uvedených v publikaci doc. Pichaniče viz PICHANIČ, M.: Mezinárodní management a globalizace. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s

24 struktura a využívání místních příležitostí. Vývoj know-how probíhá uvnitř každé jednotky, přičemž toto know-how se mezi jednotkami navzájem nesdílí; globální (global) globální firmy jsou silně centralizované, řízeny převážně z domovské země. Realizují strategie mateřské firmy. Know-how je vyvíjeno v centrále; mezinárodní (international) centrála slouží k vývoji a přenosu znalostí a technologií mezi jednotlivými obchodními jednotkami. Celá organizace tak může těžit ze zkušeností získaných v kterékoli zemi. Firmy s mezinárodní strategií využívají znalostí mateřské firmy, které adaptují na místní podmínky. Know-how je vyvíjeno v centrále a přenášeno do jednotlivých zemí; transnacionální (transnational) pro tuto strategii jsou charakteristické rozptýlené, nezávislé a specializované jednotky, rozdílný podíl těchto jednotek na integrovaných celosvětových operacích, společný vývoj know-how a transfer z kterékoli lokality do kterékoli lokality Výběr optimální strategie Poté, co jsme identifikovali všechny možné strategické varianty a alternativy, měli bychom vybrat tu, která dává největší záruku, že bude dosaženo v ní vytyčených cílů. Výběr strategie je určován situací v okolí firmy, vnitřním prostředím podniku, intenzitou závislosti firmy na zákaznících, vládě, konkurenci a v neposlední řadě je ovlivněn i postojem managementu k riziku. 39 Protože existuje velké množství variant, doporučuje se určit kritéria výběru. Předložené návrhy posuzujeme ze tří hledisek: 40 vhodnosti podle toho, zda navrhované strategie odpovídají konkurenčnímu postavení, zralosti a atraktivitě odvětví. Posouzení vhodnosti by mělo být stručnou rekapitulací strategické analýzy; realizovatelnosti podle nároků na výrobní zdroje a strategické schopnosti společnosti. Strategie by měla být také v souladu s existující firemní kulturou a organizací; 39 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1.vyd., Praha: C. H. Beck, s

25 akceptovatelnosti podle toho, do jaké míry splňují očekávání zájmových skupin, jak budou přijatelná pro všechny zainteresované subjekty a jak odpovídají rizikům. 1.3 FORMY VSTUPU NA ZAHRANIČNÍ TRHY Než začneme popisovat jednotlivé formy vstupu, shrňme nejprve důvody, proč se firmy zapojují do mezinárodního podnikání. Ne všechny firmy mají potřebu expandovat na mezinárodní trhy, aby přežily. Existuje řada menších podniků, rodinných firem, kterým stačí soustředit se na domácí trh a domácí zákazníky. Na domácím trhu nacházejí dostatečný odbyt pro své výrobky a o mezinárodní aktivity nejeví zájem. Nicméně někdy se i tyto společnosti nakonec rozhodnou pronikat na zahraniční trhy. Existuje několik faktorů, které mohou vtáhnout společnost do mezinárodního prostředí. Například domácí trh ovládne celosvětový konkurent nabízející kvalitnější výrobky nebo nižší ceny. Nebo se domácí trh začne zmenšovat (změní se spotřební zvyklosti), firma nenachází dostatečný odbyt pro své výrobky a musí hledat nové zákazníky v zahraničí. Pro jiné firmy může být důvodem snaha snížit riziko závislosti pouze na jednom trhu. Helen Deresky rozdělila důvody firem pro vstup na zahraniční trhy na defenzivní a proaktivní. 41 Jedním z nejčastějších defenzivních důvodů je mezinárodní konkurence. Pokud firma zaváhá a nevyužije včas příležitosti, ostatní firmy, které již působí v mezinárodní sféře, upevní své postavení na zahraničních trzích tak, že pro ostatní firmy bude velice obtížné vstoupit na tyto trhy později. Obchodněpolitické překážky jsou dalším defenzivním důvodem. Cla, kvóty a jiná restriktivní opatření mohou způsobit, že vývoz na zahraniční trhy je tak nákladný, že firmy raději volí cestu výroby v zahraničí. Podobně regulace a restrikce ze strany domácí vlády mohou být pro firmy tak limitující, že hledají způsob, jak je obejít. To například přimělo americkou farmaceutickou společnost SmithKline, aby se spojila s britskou Beecham, a vyhnuly se tak regulatorním překážkám na svých největších trzích v západní Evropě a Spojených státech. Dalším důvodem mohou být požadavky zákazníků. Například firma McDonald s, když rozvíjela své mezinárodní aktivity, požádala svého dodavatele, aby ji následoval na 40 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Firemní strategie: plánování a realizace. 1. vyd., Praha: Computer Press, s DERESKY, H.: International Management: Managing Across Borders and Cultures. 3. vyd., New Jersey: Prentice-Hall, Inc., s

26 zahraniční trhy. Firma OSI Industries tak rozšířila svoji působnost o dalších 17 zemí, kam vstoupila spolu s McDonald s. K proaktivním důvodům patří možnost dosahovat úspory z rozsahu díky větším objemům výroby. Nasycenost domácí poptávky a nové tržní příležitosti jsou další příčinou expanze. Příkladem je firma Avon, která zaznamenala na domácím americkém trhu stagnaci, a expandovala proto do 26 zemí, jako např. Mexiko, Čína, Vietnam, Indie a další. Přístup k výrobním zdrojům a úspora nákladů jsou dostatečným argumentem pro řadu firem, aby se zapojily do mezinárodního podnikání. Dostupnost nerostných surovin a levná pracovní síla v zahraničí umožňují zlepšit konkurenceschopnost i na domácím trhu. Investiční pobídky jsou dalším důvodem zahraniční expanze. Vlády takových zemí, jako např. Polsko, Česká republika posykují investorům úlevy na daních, příspěvky, dotace, aby podpořili příliv zahraničních investic. Předtím, než se firma rozhodne proniknout na zahraniční trhy, musí zvážit jistá rizika a odpovědět si na otázky týkající se její mezinárodní působnosti. Například zda dokáže porozumět preferencím a chování spotřebitelů v tamních zemích. Zda se dokáže adaptovat na místní kulturu, pochopit místní zvyklosti a tradice. Zda má k dispozici manažery s dostatečnou mezinárodní zkušeností apod. Každá firma si dále musí definovat mezinárodní marketingovou politiku a cíle. 42 Za prvé by se měla rozhodnout, jaký objem prodeje chce firma v zahraničí realizovat. Někdy zahraniční obchod představuje jen jakýsi doplněk domácí činnosti. Jiné firmy mu přikládají stejnou důležitost jako vnitřnímu obchodu. Za druhé si musí ujasnit, v kolika zemích hodlá podnikat. Obecně platí, že je výhodnější působit v méně zemích, ale ovládnout jejich trhy hlouběji. A za třetí si musí určit, na jaké trhy se chce zaměřit. Možná bude preferovat jen jisté skupiny zemí či určité sociálně-kulturní zóny. Výběr cílového trhu závisí na mnoha faktorech, jako je například velikost trhu, růstový potenciál, míra konkurence, skladba obyvatelstva, existence substitučních výrobků, klimatické podmínky, míra rizika. 43 Firma také musí zvážit, zda bude mít na cílovém trhu dostatečnou podporu vlády. Dále si musí ujasnit, zda její výrobky korespondují se životním stylem potenciálních zákazníků, zda odpovídají jejich chuti, představám apod. V neposlední řadě je volba cílového trhu ovlivněna i marketingovou koncepcí, kterou firma při mezinárodním podnikání používá. 42 KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Principles of Marketing. 5. vyd., Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc., s

27 Nakonec by mělo dojít ke strategickému rozhodnutí o nejvhodnější formě vstupu na zahraniční trh. Volbu konkrétní strategie vstupu ovlivňují zejména tyto faktory: 44 možnost kontroly mezinárodních podnikatelských aktivit obecně platí, že možnost kontroly nad výrobkem, nad cenami, nad kvalitou a úrovní služeb se zvyšuje s rostoucí investiční náročností operací v zahraničí; rychlost vstupu na cílové trhy pokud je firma tlačena konkurencí, zvolí nejspíše rychlejší způsob průniku na zahraniční trhy; vnější okolnosti firma může být při svém rozhodování o formě vstupu limitována například nemožností nalézt vhodného partnera v cílové zemi. Za normálních okolností by preferovala jednu z kapitálových forem vstupu, ale není schopna najít vhodnou společnost, se kterou by zfúzovala nebo se kterou by založila společný podnik. Stejně tak v některých zemích mohou být některé formy vstupu (např. fúze) zakázány; očekávání co se týče objemu prodeje a důležitost, kterou firma přikládá zahraničnímu obchodu jestliže firma nemá příliš velké ambice, pokud jde o její působení v zahraničí, bude preferovat nějakou nenákladnou formu vstupu typu nepřímý export. Stejně tak, je-li cílem firmy vybudovat si silnou pozici na cílovém trhu, založí si zahraniční pobočku; rizikovost operací některé firmy mohou mít negativní postoj k riziku, a proto radši prosazují konzervativnější způsob průniku na zahraniční trhy. Často postoj k riziku reflektuje firemní kulturu společnosti; zdroje, které má firma k dispozici v tomto případě nejde jen o finanční zdroje. Pokud firma zvolí strategii vstupu vyžadující značné kapitálové investice, klade tím současně i větší nároky na management, který tomu bude muset věnovat zvýšenou pozornost a čas. Rozhodnutí o formě vstupu je také ovlivněno úmyslem firmy do zahraničí pouze exportovat nebo tam i vyrábět. Nutno také podotknout, že pokud jde o volbu strategie vstupu, existují značné rozdíly mezi výrobním sektorem a sektorem služeb. Vezmeme-li v úvahu fakt, že většina služeb se spotřebovává tam, kde se produkuje, je téměř nemožné pro toto odvětví používat vývoz jako formu vstupu. V důsledku toho většina společností, jejichž produktem jsou služby, proniká na zahraniční trhy formou více či 43 viz pozn. č. 42, s ELLIS, J., WILLIAMS, D.: International Business Strategy. 1. vyd., Harlow: Financial Times Prentice Hall, s

28 méně náročnou na kapitálové investice. To je také jedním z faktorů rostoucí internacionalizace společností zaměřených na poskytování služeb. Podle kapitálové náročnosti lze rozdělit formy vstupů firem na zahraniční trhy do tří skupin: 45 vývozní operace; formy méně náročné na kapitálové investice; kapitálové formy vstupu na zahraniční trhy Vývozní operace Vývoz je nejjednodušší a nejméně riskantní formou vstupu na zahraniční trhy. Vyžaduje pouze minimální investice (ve srovnání s ostatními metodami vstupu), proto je hojně využíván především malými podniky. Firmy mají k dispozici nespočet distribučních metod a mohou využívat různé subjekty. Výběr správného distributora je klíčový pro každou vyvážející firmu. Obchodní metody dělíme na přímé a nepřímé, přičemž volba metody záleží na celé řadě faktorů, jakými jsou například obchodněpolitické podmínky, ekonomické a právní prostředí, charakter výrobku, výběr obchodního partnera a efektivnost realizace zahraničněobchodních operací. 46 Nepřímý export upřednostňují zpravidla malé a střední podniky, pro něž je vývoz pouze okrajovou záležitostí. K dispozici mají celou řadu prostředníků, kteří obchodují vlastním jménem, na vlastní účet a riziko. Nepřímý vývoz se realizuje prostřednictvím domácích specializovaných exportních firem nebo agentů, za jejich služby jim náleží obchodní marže. Přímý export je vývoz zboží přímo výrobní firmou. V případě této metody nese vývozce veškeré náklady a rizika, protože sám zabezpečuje celou realizaci, ale zároveň dociluje i vyšších cen. Může mít podobu čistého přímého exportu, který se používá při vývozu výrobních zařízení a investičních celků, kde je nutná bezprostřední přítomnost výrobce na zahraničním trhu. Nebo probíhá tak, že se vytvoří exportní oddělení mimo rámec existující firemní struktury. A poslední možností je, že firma využije služeb zahraničních distributorů či agentů, s nimiž uzavřela některou z následujících smluv: 47 smlouvu o obchodním zastoupení; 45 PRAŽSKÁ, L., JINDRA, J. & KOL.: Obchodní podnikání. Retail Management. 2. přeprac. vyd., Praha: Management Press, s ČERNOHLÁVKOVÁ, E., MACHKOVÁ, H., SATO, A. A KOL.: Mezinárodní obchodní operace. 3. přeprac. vyd., Praha: Grada Publishing, s ZADRAŽILOVÁ, D.: Mezinárodní management. 2. vyd., Praha: Oeconomica, s

29 smlouvu o zprostředkování; komisionářskou smlouvu; mandátní smlouvu; smlouvu o výhradním prodeji Formy vstupu méně náročné na kapitálové investice Pokud firma nehodlá v zahraničí investovat, ale chce pronikat na trhy jiným způsobem než tradičními vývozními operacemi, může si například zvolit formu poskytnutí licence, franchising nebo smlouvy o řízení. Poskytnutí licence je stejně jako vývoz jednoduchou a málo riskantní formou vstupu na zahraniční trhy. Licence zakládá dlouhodobý vztah mezi partnery, není jednorázovou záležitostí. Umožňuje rychlé zavedení výroby v zahraničí s relativně nízkými náklady. Poskytovatel licence uzavře se zahraniční firmou licenční smlouvu, jejímž předmětem je svolení k užití nehmotného statku. Tato smlouva opravňuje nabyvatele k výkonu práv z průmyslového vlastnictví a současně jej zavazuje k poskytnutí odměny nebo jiné majetkové hodnoty. Předměty průmyslového vlastnictví mohou být patenty, průmyslové vzory, užitné vzory, ochranné známky, obchodní know-how. Licence upřednostňují malé firmy, které nemají finanční prostředky pro přímé investice v zahraničí, nebo firmy, které nemají dostatek prostředků pro vlastní výzkum a vývoj. Dalším důvodem mohou být obchodněpolitické a celní bariéry, které neumožňují přímý vývoz. Formu licence volí i firmy, které chtějí proniknout na trhy, kde je politická nestabilita, nebo tyto trhy nemají dostatečný tržní potenciál, aby se vyplatily přímé investice. Příkladem firem poskytující licence je firma Nike nebo Phillips. Walt Disney Company například poskytla licenci japonské firmě Oriental Land Co., Ltd., která nyní vlastní společnost TOKYO DISNEYLAND. 48 Franchising je obdobou licence, zakládá však těsnější vztah mezi smluvními partnery. Podstatou franšízy je, že franšizér poskytuje svou značku a právo užívat předmět podnikání a franšízant se zavazuje zaplatit dohodnutý jednorázový poplatek, pravidelně odvádět smluvně stanovené poplatky a dodržovat komerční politiku poskytovatele. Franchising je výhodnou formou spolupráce jak pro velké, tak pro malé firmy. Pro velké firmy představuje cestu rychlé internacionalizace s nízkými náklady i 48 KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Principles of Marketing. 5. vyd., Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc., s

30 riziky. Malým firmám umožňuje podnikat pod známou značkou, využívat existující klientelu a ověřené výrobní principy. Další výhodou je možnost omezení podnikatelských rizik, rychlejší návratnost investic, dosahování nižších nákladů z důvodu centralizovaných nákupů i nižší administrativní náročnost. Franšíza se dnes uplatňuje třeba v oblasti hotelnictví či rychlého občerstvení, příkladem je firma McDonald s v České republice nebo Holiday Inn. Smlouva o řízení neboli manažerský kontrakt (management contract) představuje formu vstupu především pro firmy z vyspělých zemí, které poskytují své manažerské know-how za předem dohodnutou marži. Využívají se při řízení podniků v rozvojových zemích a v zemích, kde platí jistá omezení pro převod zisku zahraničních poboček do domovské země. Běžnější jsou u firem, které nejsou vlastníky, ale jen provozovateli. Příkladem je hotelový řetězec Hilton, který používá tuto formu uspořádání pro své hotely na celém světě. Někdy mohou být manažerské kontrakty cestou k upevnění pozice na zahraničním trhu. Pokud má firma zájem o spolupráci v oblasti výroby, může jej realizovat formou zušlechťovacích operací nebo výrobní kooperace. Zušlechťovací operace spočívají v přepracování surovin, materiálů či polotovarů do vyššího stupně finality. Tyto operace mají často podobu outsourcingu. Hlavním důvodem jejich realizace jsou nižší náklady na přepracování v zahraničí. Nejčastěji se využívají při výrobě konfekce. Výrobní kooperace (contract manufacturing) představují pro firmy způsob, jak proniknout na trhy rychle, s nízkými náklady i rizikem. Smlouva zavazuje výrobce z různých zemí k produkci výrobků či poskytování služeb. Výrobek nebo jeho části potom putují do domácí země, či do dalších zemí, ke kompletaci, popř. k prodeji. Nevýhodou tohoto způsobu kooperace je menší kontrola nad výrobním procesem. Na druhou stranu ale umožňuje snížení celkových nákladů v důsledku mezinárodní spolupráce a zvýšení kvality finálního výrobku Kapitálové formy vstupu na zahraniční trhy Kapitálové vstupy firem na zahraniční trhy jsou typické pro velké silné společnosti, které mají dostatek kapitálových zdrojů. Rozhodnutí o této formě vstupu by mělo vycházet z dlouhodobých strategických záměrů firmy. Motivem zahraničních investorů zpravidla bývají nižší mzdové a výrobní náklady a možnost zvyšování prodeje a 30

31 zisku, což například kvůli saturaci domácího trhu již nebylo možné. Zahraniční investice mají pozitivní vliv na rozvoj světové ekonomiky. Většina zemí se snaží podporovat příliv zahraničních investic formou různých dotací, grantů, daňových a celních úlev, protože zahraniční investice přinášejí do země kapitál, usnadňují transfer manažerského knowhow a vytvářejí nová pracovní místa. Investorům zase plynou výhody z bezprostřední přítomnosti na trhu. Mají snazší přístup k informacím, bezprostřední kontakt se zákazníky, což jim umožňuje adaptovat výrobky a nástroje marketingového mixu podle potřeb místního trhu. Navíc firma si udrží i plnou kontrolu nad svými investicemi. V neposlední řadě je tato forma vstupu i nástrojem překonání obchodně politických překážek, neboť obchodní firma pak může vystupovat jako firma domácí a získat stejné podmínky co se týče zdanění, celního režimu apod. Všechny tyto výhody jsou vyváženy jednou podstatnou nevýhodou, a sice velkou rizikovostí těchto operací. I české podniky zakládají majetkové účasti v zahraničí, nicméně pro ně není tato forma vstupu obvyklá. Odliv zahraničních investic je v porovnání s jejich přílivem zanedbatelný. Většina českých firem zřizuje majetkové účasti k podpoře obchodní činnosti, a to ve formě poboček, reprezentačních kanceláří nebo značkových prodejen. Nejčastěji investují české firmy na Slovensku, v Rusku a v zemích střední a východní Evropy. Příkladem jedné z mála firem investujících v zahraničí je i ČEZ, jehož investice směřují právě do zemí střední a východní Evropy. Zahraniční investice mohou být realizovány ve dvou základních formách, a sice jako přímé zahraniční investice a portfoliové investice. Přímé zahraniční investice (PZI) jsou investice do jiné země za účelem získání podílu na kmenových akciích a rozhodovacích pravomocech ve výši alespoň 10 %, anebo další užití zisku ze stávající PZI do této investice. 49 Cílem PZI je tedy aktivní participace na řízení a kontrole firem v zahraničí. V tomto případě se nejedná jen o přesun finančních prostředků, ale i o přínos v oblasti technologie, nehmotných aktiv, lidských zdrojů PZI zakládají dlouhodobý vztah mezi investorem jedné země a podnikem v jiné zemi. Tím se odlišují od portfoliových investic, které se zaměřují na nákup akcií, obligací nebo jiných finančních aktiv. V tomto případě se jedná o pasivní investování, protože investor nezískává podíl na řízení a kontrole firmy, ze zahraničí plynou investorovi jen výnosy z kapitálu (úroky, 49 Přesná definice je uvedena v Devizovém zákoně České národní banky (ČNB), přičemž ČNB vycházela z definice PZI stanovené OECD v souladu s Eurostatem a Mezinárodním měnovým fondem (IMF). viz Zákon č. 219/1995 Sb., devizový zákon, v platném znění ( 1, písm. j) 31

32 dividendy apod.). Portfoliové investice se liší od PZI tedy tím, že se nejedná o přímou účast investora na řízení firmy, ale jen o majetkovou účast. Většina PZI směřuje z vyspělých zemí do vyspělých zemí. Tradičně největším příjemcem i investorem byly za rok 2008 Spojené státy americké 50 (viz graf č. 1). PZI probíhají nejčastěji formou společného podnikání, fúzí a akvizic, investic na zelené louce a strategických aliancí. Fúze (merger) je způsob spojení firem, kdy dochází k převzetí všech aktiv a pasiv vyhlédnuté firmy. Vzniku nové společnosti nepředchází likvidace společnosti původní, neboť všechna práva a povinnosti na sebe bere právní nástupce. Předchozí firma, popř. firmy přestávají existovat, zanikají, nástupce nabývá obchodní majetek i závazky předchůdců a dřívější akcionáři obdrží hotové peníze, eventuelně akcie následnické firmy. Spojení firem může mít buď formu sloučení, nebo splynutí. V případě sloučení dochází k zániku slučované společnosti a její jmění přechází na společnost, se kterou se slučuje. Tato společnost se stává právním nástupcem slučované společnosti. Splynutí znamená zánik splývajících společností, přičemž jejich jmění přechází na společnost novou, která vznikla jejich splynutím. Vytvořené spojení umožní členům eliminovat konkurenci, spojit schopnosti a dosáhnout tak joint efektu, zvýšit rozsah podnikání a snížit náklady. 51 Cílem může být i předcházení nepřátelskému převzetí ze strany konkurence, protože nová společnost je hůře napadnutelná. V souvislosti se zvolenou strategií můžeme identifikovat tři typy fúzí: 52 Horizontální fúze je spojením firem na stejné úrovni ve stejném oboru podnikání. Hlavním cílem je pokles nákladů v důsledku výkonu společných činností (tzv. costbased synergie) nebo zvýšení výnosů, kterého se dosáhne využitím zdrojů získané společnosti (tzv. revenue-enhancements). Příkladem takové fúze je DaimlerChrysler v automobilovém průmyslu; Vertikální fúze při této fúzi se spojují firmy podnikající ve stejném oboru, ale na jiné úrovni. Důvodem je posílení kontroly nad dodavatelsko-odběratelským řetězcem. Jako příklad můžeme uvést firmu PepsiCo., která vlastní BurgerKing; 50 UNCTAD, World Investment Report 2009: Transnational Corporations, Agricultural Production and Development [online]. [cit ] 51 PRAŽSKÁ, L., JINDRA, J. & KOL.: Obchodní podnikání. Retail Management. 2. přeprac. vyd., Praha: Management Press, s PICHANIČ, M.: Mezinárodní management a globalizace. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s

33 Konglomerátní fúze je spojením firem z různých oborů podnikání, jejichž hlavní motivací jsou finanční důvody (daňové úspory, vylepšení cash-flow, ). Příkladem je fúze Chevronu a Taxaco. Při fúzování společností je třeba dbát na to, aby nedošlo k vyloučení, omezení nebo ohrožení hospodářské soutěže. To hlídá v České republice Úřad na ochranu hospodářské soutěže, jenž v některých případech musí vydat povolení k fúzím. Pro úspěšné provedení fúze je nutné také dosáhnout jednání ve shodě, což je jednání dvou nebo více osob uskutečněné ve vzájemném srozumění. 53 Podstatou akvizic je nákup akcií akvizované firmy, a to buď za hotové peníze, nebo výměnou za akcie. Důvodem hotovostních plateb je například nadbytek firemní hotovosti. Dalším důvodem je poskytnutí jistých daňových výhod za platbu cash. Při financování pomocí akcií se akvizitér vystavuje riziku v podobě chybného odhadu ceny akcií, což vede k nadhodnocení či podhodnocení akvizované firmy. Obecně platí, že když je ekonomika v recesi, ceny akcií klesají a kupující preferují akcie. Naopak v případě expanze, ceny akcií rostou a investoři preferují platby v hotovosti. Převzetí již založené společnosti umožní firmě rychlejší vstup na trhy, překonání bariér, možnost využití značky a dobré reputace existující firmy. Firmy mohou mít pro používání akvizic jako strategie obchodního rozvoje různé důvody, např. zlepšení konkurenční pozice, dosažení expanze a růstu a dosažení diverzifikace. 54 Akvizice mohou mít podobu přátelského převzetí (friendly acquisition), jehož cílem je posílení pozice firmy. Pokud se management brání akvizici, hovoříme o nepřátelském převzetí (hostile acquisition), které může mít za cíl likvidaci konkurence. Od akvizice je třeba odlišit tzv. tender offer, jehož podstatou je výkup akcií přímo u akcionářů. To se děje v případě, že management nedal k akvizici souhlas. Další formou, ve které se realizují PZI, jsou investice na zelené louce (green field investment). Jsou to nově postavené nebo založené podniky v hostitelské zemi. Od nich je třeba odlišit tzv. brown field investment, což jsou investice do míst původních průmyslových objektů, továren a dolů. Hostitelské země zpravidla preferují tuto formu PZI před akvizicemi, protože jim přináší jisté výhody. Jedná se zejména o příliv kapitálu a moderních technologií, vytváření nových pracovních míst a zvýšení konkurence na trhu. 53 Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, v platném znění ( 66b) 54 PRAŽSKÁ, L., JINDRA, J. & KOL.: Obchodní podnikání. Retail Management. 2. přeprac. vyd., Praha: Management Press, s

34 Pro investory je velkým pozitivem možnost uspořádání a výstavby výrobního závodu podle potřeb mateřské firmy a tak, aby odpovídal environmentálním požadavkům a kritériím. Další výhodou je i vytvoření vlastní firemní kultury nezávislé na místní kultuře. Tyto výhody jsou vyváženy nevýhodou v podobě velké finanční náročnosti. Ta vyplývá jednak z nutnosti delšího času na přípravu a realizaci, a jednak ze způsobu financování hotovými penězi. 55 Společné podniky (joint ventures) jsou spojením dvou nebo více firem, které mají společný zájem v určitém podnikatelském záměru. Toto spojení funguje na bázi kooperace, přičemž rozhodovací pravomoci obou partnerů se odvíjí od výše vkladu. Zahraniční společnosti mohou být minoritním, paritním nebo majoritním vlastníkem, anebo mohou mít domácí firmu ve 100% vlastnictví, které jim zaručuje úplnou kontrolu nad firmou. Typické je spojení velké nadnárodní korporace a místního partnera. Tato strategie usnadňuje multinacionální korporaci rychlejší vstup na zahraniční trh s nižší mírou rizika. MNC může využít kontaktů a znalosti trhu místního partnera. Partnerství s místním podnikem je také způsobem, jak překonat překážky obchodu, dosáhnout značných úspor z rozsahu, zajistit si přístup k dalším nerostným surovinám, získat manažerské a technologické dovednosti a rozložit riziko spojené s fungováním v cizím prostředí. Někdy je to také jediný způsob proniknutí na trhy některých zemí, jako třeba trhy Mexika nebo Japonska. V posledních letech tvořily mezinárodní joint ventures až 20 % přímých investic realizovaných multinacionálními korporacemi do ostatních zemí. 56 Kritickým momentem je pro většinu firem počáteční výběr partnera. Právě ten bývá často příčinou neúspěchu a ztroskotání společného podniku. Další problémy vyplývají z nemožnosti plné kontroly nad firmou a ze společného řízení. Bohužel příliš často není věnována přípravě a kooperaci dostatečná pozornost, což vede k tomu, že až 60 % mezinárodních společných podniků není schopno obstát na trhu. 57 Jako příklad joint venture bývá uváděna společnost AUTO-LATINA, kterou vytvořili Ford a VW spojením operací v Argentině a Brazílii. Podíl VW činí 51 % a Ford má zbylých 49 % Srov. s akvizicemi, které je možné financovat jak v hotovosti, tak pomocí akcií. 56 DERESKY, H.: International Management: Managing Across Borders and Cultures. 3. vyd., New Jersey: Prentice-Hall, Inc., s viz pozn. č. 56, s PICHANIČ, M.: Mezinárodní management a globalizace. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s

35 Strategické aliance jsou strategická partnerství velkých, kapitálově silných firem. Takové spojení přináší výhody všem zúčastněným stranám. 59 Postavení partnerů v alianci je rovnocenné, založené na smluvním základě. Alianční partneři vystupují na trhu samostatně, obvykle si i znovu konkurují. Strategické aliance mohou mít nejrůznější formy, a to od fúzí, akvizic až po joint venture. Mezi hlavní důvody jejich vzniku patří společný výzkum, marketing, přístup k novým technologiím, snaha vyhnout se obchodněpolitickým překážkám, rychlejší ovládnutí trhu, potřeba spojení finančních zdrojů a rozložení nákladů a rizik při vývoji nových výrobků. 60 Aliance poskytují zúčastněným větší flexibilitu, umožňují pružně reagovat na změnu tržních podmínek, popř. dávají možnost i rychlé změny strategie či ukončení spolupráce v případě, že spojení začíná být neefektivní. Velkým problémem u aliancí je koordinace a kontrola aktivit a fakt, že cíle partnerů nemusí být vždy konzistentní s cíli aliance. Často zmiňovaným příkladem jsou aliance v počítačovém průmyslu, v automobilovém průmyslu (např. Nuumi Corporation, vytvořené jako joint venture mezi General Motors a Toyotou, nebo společnost TPCA vyrábějící automobily v České republice) a v leteckém průmyslu (např. Star Alliance, spojující 24 leteckých společností po celém světě 61 ). 1.4 ASPEKT KULTURY V MEZINÁRODNÍM PODNIKÁNÍ Rozvoj mezinárodního podnikání a globalizace činností vede k nárůstu a posílení mezinárodních kontaktů. Čím dál větší část managementu je nucena pracovat s příslušníky jiných kultur a tím stále více dochází ke střetům a setkávání různých kultur, národů a zvyklostí. Kultura v mezinárodním podnikání nabývá stále většího významu. A úspěch manažerů se odvíjí od toho, jak dokážou zvládat kulturní rozdíly Role kultury v mezinárodním managementu Pro mezinárodní management je studium kultury důležité, protože pomáhá vysvětlit různé aspekty jednání a chování zaměstnanců, zákazníků, dodavatelů a objasňuje způsob, jakým jsou prováděna rozhodnutí. Mezinárodní manažeři by proto měli usilovat o pochopení kulturních hodnot a zvyků zaměstnanců, které řídí. Kromě toho 59 Na rozdíl od akvizic, kde hlavně v případě nepřátelského převzetí akvizované firmě žádné výhody z tohoto spojení neplynou. 60 V mnoha ohledech mají strategické aliance a fúze hodně společného. V určitých aspektech se však liší. Jedním z podstatných rozdílů je, že spojení ve formě strategické aliance nemusí znamenat změnu ve vlastnické struktuře zúčastněných firem. 61 Oficiální stránky Star Alliance [online]. [cit ] 35

36 kultura ovlivňuje i způsob komunikace, motivace a řídicí styl manažerů. Úspěšní manažeři by měli znát kulturní prostředí, ve kterém působí. Znalost kulturních odlišností zvyšuje jejich šanci uspět na mezinárodním poli. Kultura hraje důležitou roli i v případě fúzí a akvizic, kdy dochází ke střetu nejen firemních kultur, ale i kultur národních. Příkladem, jak kulturní zvláštnosti mohou ovlivňovat rozhodování o strategii na zahraničních trzích, je plánovaná fúze mezi vlámskou bankou Générale de Banque a jejím holandským partnerem. Tato fúze byla nakonec zrušena a jako primární důvod byly uvedeny kulturní rozdíly mezi oběma zeměmi. Belgie má totiž více společného se svým francouzským sousedem na jihu, než se svým holandským sousedem na severu (viz kulturní klastry Ronena a Shenkara, kap ). Nicméně objevují se i názory, které o váze kultury a jejím významu pochybují. Řada kontroverzních názorů byla publikována v londýnském týdeníku The Economist. Například vydání z října 1996 uvádí, že obchodníci, kteří sklízí úspěch na mezinárodních trzích, se vůbec neobtěžují kulturními rozdíly, ale sází na specifický charakter a jedinečnost svých výrobků. 62 I v listopadovém vydání z téhož roku byl uveřejněn komentář, pochybující o rozhodujícím významu kultury: I když kultura bude i nadále ovlivňovat chování a jednání manažerů, nenabude většího významu a její úloha bude spíše klesat, než aby nahradila ve svém vlivu politiku, globalizaci či jiné ekonomické síly. 63 Přestože žádný z komentářů nepovažuje úlohu kultury v mezinárodním podnikání za determinující, žádný však také její význam, byť nepatrný, výslovně nepopírá. Shrneme-li tedy všechny uvedené poznatky, kultura a kulturní odlišnosti hrají určitou roli při podnikání na mezinárodních trzích, zejména pokud jde o rozhodování o zahraničních investicích, práci v multikulturních týmech či při mezinárodních jednáních. Znalost kulturního prostředí může zmírnit možná nedorozumění, pomáhá předvídat možné reakce lidí a spoluurčuje nejefektivnější způsoby komunikace, motivace a vedení Vliv národní kultury na firemní kulturu Národní kultura je nositelem základních společenských norem a pravidel chování, které mají zásadní vliv na konkrétní podobu firemní kultury. Pokud chceme 62 The Economist ( ) in ŠRONĚK, I.: Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, s The Economist ( ) in ŠRONĚK, I.: Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, s

37 pronikat na cizí trhy či při spolupráci se zahraničními firmami, je důležité porozumět kultuře jednotlivých národů. To je nutné i pro vytvoření mezinárodní společnosti. K výraznému prolínání národní a firemní kultury dochází zejména u transnacionálních korporací. Existuje jasný důkaz, že stále vzrůstající počet organizací se musí zabývat kulturními otázkami a brát v úvahu národní rozdíly. Tyto rozdíly mohou být totiž značné a mohou vést lidi k rozdílnému pohledu na podobnou situaci. Vzájemný vztah podnikové a národní kultury může nabývat třech podob: 64 firemní kultura je odrazem národní kultury; v rámci jedné národní kultury existují různé firemní kultury, přičemž každá z nich je samostatná a nezávislá, má svůj obsah, formu a význam; řada různorodých podnikových kultur může vznikat na území jedné národní kultury, přičemž vliv národní kultury ustupuje do pozadí. Klíčové rozdíly mezi národními kulturami definují kritéria, které nazýváme kulturní standardy. Rozdíly v těchto standardech bývají často zdrojem nedorozumění a někdy se stávají i překážkou spolupráce. Jejich pramenem je hlavně odlišná interpretace stejných symbolů v různých kulturách. Mezi nejběžnější rozdíly v národních hodnotách patří mocenský odstup, mužský versus ženský prvek, vztahy mezi jednotlivci a skupinou, míra vyhýbání se nejistotě apod. Rozdíly v jednotlivých národních kulturách se zabýval i Geert Hofstede. Ten je v mnoha směrech považován za nejdůležitějšího autora mezikulturní analýzy. Hofstede zkoumal vliv národních kultur na management a dospěl k závěru, že nejen národní, ale i regionální kultury ovlivňují management. Je třeba zdůraznit, že národní a firemní kultura jsou dva zcela odlišné koncepty. Hofstede je známý především svými mezikulturními výzkumy organizací, ve kterých se zaměřuje na zjišťování a srovnávání kulturně podmíněných aspektů v různých zemích. Na základě těchto rozsáhlých průzkumů popsal čtyři základní kulturní dimenze: 65 rozpětí moci; individualismus/ kolektivismus; maskulinita/ feminita; míra vyhýbaní se nejistotě a riziku. 64 NOVÝ, I.: Podniková kultura a identita. 1. vyd., Praha: VŠE, s HOFSTEDE, G. in BROOKS, I.: Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd., Brno: Computer Press, s

38 Později doplnil svůj výzkum o pátou dimenzi dlouhodobá/ krátkodobá orientace. Vedle Hofstedeho se i další autoři jako Laurent, Adler, Trompenaars či Ronen a Shenkar věnovali klasifikaci kulturních rozdílů v národních kulturách. Podle studie Ronena a Shenkara můžeme identifikovat osm skupin zemí a čtyři nezávislé země, které není možné zařadit do žádné skupiny (viz schéma č. 2). Země a kultury jsou rozděleny do klastrů na základě podobnosti v určitých kulturních dimenzích, jako například pracovní cíle, postoj k práci, styly vedení, hodnoty a potřeby. 66 Fons Trompenaars se podobně jako Hofstede zabýval kulturními dimenzemi. Ve svém výzkumu zahrnujícím přibližně manažerů z celého světa použil pět vztahově orientovaných dimenzí: 67 univerzalismus vs. partikularismus; individualismus vs. kolektivismus; neutrální vs. emocionální orientace; specifická vs. difuzní kultura; výkon vs. společenský status. Později přidal ještě další dvě kulturní dimenze odrážející orientaci v čase a vztah k vnějšímu prostředí. Závěrem je vhodné připomenout, že kvalita vzájemné spolupráce závisí nejvíce na pochopení odlišných kulturních hodnot a účinné komunikaci. Důležitou podmínkou spolupráce a porozumění je znalost cizího jazyka. Snad ještě důležitější je ale potřeba odstranění předsudků ve vnímání kulturních rozdílů a vzájemný respekt Řízení kulturních rozdílů V důsledku internacionalizace podnikání a odstranění bariér mezinárodního obchodu dochází v dnešní době více než dříve ke střetům firemních a národních kultur. V jedné organizaci musí vedle sebe koexistovat více kultur a spolupracovat kulturně rozlišné skupiny zaměstnanců. Existuje několik možností, jak nejlépe integrovat tyto různé skupiny do jednoho fungujícího celku. Akulturaci je možné provést několika způsoby: RONEN, S., SHENKAR, O. in SCHNEIDER, S. C. & BARSOUX, J.: Managing across Cultures. 1. vyd., Harlow: Financial Times - Prentice Hall, s TROMPENAARS, F. in GANNON, M. J. & NEWMAN, K. L.: The Blackwell Handbook of Cross-cultural Management. 1. vyd., Oxford: Blackwell, s PICHANIČ, M.: Mezinárodní management a globalizace. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s

39 jednostranným procesem, kdy se menšinová skupina přizpůsobí kultuře většinové skupiny tento proces nazýváme asimilace; oboustranným procesem, kdy se obě skupiny přizpůsobí jen kulturním normám pluralismus; nebo dojde jen k malé adaptaci na obou stranách kulturní separatismus. Pracovníci, kteří byli vysláni do zahraničí, zažívají při svém působení v cizí zemi podobné pocity. V průběhu adaptace na novou kulturu procházejí třemi fázemi. 69 Nejprve prožívají líbánky ( honeymoon ), což je počáteční fáze nadšení a optimismu, jsou plni pozitivního očekávání. Tato etapa je brzy vystřídána obdobím vystřízlivění, podrážděnosti, frustrace a zklamání ( ráno poté ). Nastává kulturní šok, jehož příčinou bývá odlišný pohled na podnikání, rozdílné normy chování a jednání lidí či různé standardy výkonu. Nakonec přichází pozvolné přizpůsobení se novému prostředí ( navždy šťastní ). Pracovník si začíná zvykat na jiné tradice, zvyklosti, začíná předvídat vzory chování a po pár letech je obvykle spokojenější, než očekával na počátku svého vyslání. Tento proces přizpůsobování se cizí kultuře nazýváme adaptační proces. Stejné pocity mohou vyslaní pracovníci zažívat i při návratu do mateřské země. Někdy dokonce šok ze zpětné repatriace, některými autory nazýván kontra-kulturní šok, může být vážnější povahy než kulturní šok při vysílání do zahraničí, protože je méně očekávaný. Na předchozích několika řádcích jsem popsala, jak se s kulturními rozdíly vypořádávají pracovníci. Teď se jen ve zkratce na závěr této kapitoly podíváme, jak ke kulturním odlišnostem přistupují organizace. Organizace může zaujmout tři různé postoje ke kulturním rozdílům. Tyto postoje vycházejí z povahy vztahu mezi centrálou a dceřinou společností. Existují tedy tři základní strategie řízení kulturních rozdílů: 70 ignorování kulturních rozdílů kultura je považována za irelevantní, business je business a manažerské praktiky jsou v důsledku globalizace všude stejné; minimalizace dopadu kulturních zvláštností tento přístup považuje kulturní rozdíly za důležité, nicméně jsou častým zdrojem problémů a nedorozumění; využívání kulturních odlišností kulturní rozdíly jsou vnímány jako příležitost ke vzdělávání a inovacím a jako zdroj konkurenční výhody. 69 SCHNEIDER, S. C. & BARSOUX, J.: Managing across Cultures. 1. vyd., Harlow: Financial Times - Prentice Hall, s viz pozn. č. 69, s

40 1.5 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V MEZINÁRODNÍCH SPOLEČNOSTECH V důsledku globalizace ekonomiky a internacionalizace činností výrazně roste v posledních letech poptávka po talentovaných zaměstnancích, kteří disponují odbornými znalostmi, mají zkušenosti s fungováním v multikulturním prostředí a jsou ochotni pracovat v různých lokalitách světa. Tento trend poslední doby klade zvýšené nároky jak na personální práci v multinacionální společnosti, tak na zájemce o zahraniční vyslání, neboť ti musí kromě běžných kritérií výběru splňovat i další kritéria, např. požadavek na jazykové znalosti apod Nejdůležitější personální činnosti v mezinárodním ŘLZ Mezi hlavní úkoly personální práce v nadnárodní společnosti patří výběr, hodnocení a odměňování zahraničních pracovníků. Existují tři základní zdroje pracovníků pro obsazování pozic v zahraničních pobočkách. 71 Prvním zdrojem jsou tzv. expatrioti, což jsou pracovníci vyslaní domovskou firmou do cizí země. K výkonu různých funkcí v zahraničí mohou být vysláni top manažeři, manažeři střední linie, techničtí experti, projektoví pracovníci, vývojoví pracovníci aj. Druhou skupinu tvoří pracovníci hostitelské země. A třetím zdrojem jsou tzv. Third Country Nationals, kteří nejsou občany ani mateřské, ani hostitelské země. Při výběru jsou adepti posuzováni nejen podle běžných kritérií nutných pro výkon stejné práce v mateřské zemi, ale i podle dodatečných kritérií pramenících ze specifik práce v zahraničním prostředí. Mezi dodatečná kritéria výběru patří adaptabilita, samostatnost, osobní motivace, dobrý zdravotní stav a rodinné zázemí. 72 K výběru správného člověka se nejčastěji používá metoda interview, popř. assessment centrum při výběru uchazečů na vyšší manažerské funkce. Vybrané pracovníky je obzvláště důležité připravit na zahraniční vyslání, a to formou cross-cultural trainingu. Hodnocení zahraničních zaměstnanců patří k těm personálním činnostem, které dosud nebyly dostatečně propracovány. Hodnotitelem takového zaměstnance je přímý nadřízený z centrály. Ten nezná dostatečně místní poměry a podmínky, má však možnost 71 DVOŘÁKOVÁ, Z. A KOL.: Management lidských zdrojů. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s PICHANIČ, M.: Mezinárodní management a globalizace. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s

41 přihlédnout k názorům místních manažerů a bývalých expatriotů. Při hodnocení je třeba také zohlednit kulturní odlišnosti mezi mateřskou a hostitelskou zemí. Tím lze dosáhnout větší objektivity výsledků. Hodnocení zaměstnanců je již samo o sobě velmi obtížné, natož v případě mezinárodních zaměstnanců, kdy hodnocení dále ztěžuje geografická vzdálenost, nedostatečná komunikace a neznalost místních podmínek ze strany hodnotitele. Problematice odměňování a benefitů expatriotů věnují multinacionální společnosti stále více času. Přesto zůstává tato oblast personální práce nedostatečně probádanou a na systém odměňování existuje řada názorů. V průběhu doby se vykrystalizovaly dva základní kompenzační přístupy: 73 tržní přístup (going rate approach) pracovník je odměňován podle místní ceny práce za srovnatelné pracovní funkce. To usnadňuje integraci zaměstnance do místní komunity, naopak ale může představovat problém při repatriaci do domovské země, jsou-li platové diference příliš velké; rozvahový přístup (balance sheet approach) jeho hlavní zásadou je, že expatriot by neměl být materiálně poškozen přeložením do zahraničí. Takový příjem mu však ne vždy zajistí životní standard srovnatelných pracovníků v místě výkonu práce. Dalším jeho nedostatkem je, že i přes svoji srozumitelnost je náročný na administrativu. Základní složky mezinárodního kompenzačního systému 74 tvoří plat expatriota doplněný o hmotné pobídky, např. prémie za práci v zámoří. Dále jsou mu hrazeny výdaje vzniklé pobytem v zahraničí, např. příplatek na ubytování, výdaje na stěhování, náklady na vzdělávání dětí, náhrada za ušlou mzdu manželky a další. A v neposlední řadě má nárok i na benefity, a to jak v mateřské, tak hostitelské zemi Strategie mezinárodního managementu lidských zdrojů V závislosti na způsobu obsazování pracovních pozic v lokálních pobočkách a regionálních centrálách lze rozlišit čtyři typy strategií (přístupů). 75 Tyto přístupy charakterizují vztah mezi strategií organizace a jejími personálními politikami. Mimo jiné 73 DVOŘÁKOVÁ, Z. A KOL.: Management lidských zdrojů. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s PICHANIČ, M.: Mezinárodní management a globalizace. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s Tyto strategie jsou shodné s typy MNC, jak je ve své publikaci popisuje doc. Pichanič. viz PICHANIČ, M.: Mezinárodní management a globalizace. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s Podobně korespondují i se strategiemi tvorby organizační kultury zahraničních dceřiných společností. viz ZADRAŽILOVÁ, D.: Mezinárodní management. 2. vyd., Praha: Oeconomica, s

42 ovlivňují i s tím související personální služby, jako je získávání a výběr, odměňování a benefity, vzdělávání a rozvoj. Jsou rozlišovány následující strategie: 76 etnocentrická obsazuje klíčové pozice v zahraničí expatrioty. Ti jsou nositeli podnikové kultury a hodnot, zajišťují koordinaci s centrálou a transfer podnikového know-how. Nevýhodou této strategie je omezení šancí lokálních manažerů na postup do vyšších funkcí, což může vést ke snížení jejich motivace, poklesu produktivity, snížení loajality a zvýšení fluktuace. Tuto strategii uplatňují firmy nacházející se v raném stádiu internacionalizace, firmy pracující s náročnými technologiemi a vzácným know-how a firmy zahajující aktivity na dosud neznámém trhu; polycentrická preferuje obsazování pozic v zahraničních pobočkách lokálními zaměstnanci, kteří znají domácí prostředí a způsob obchodního jednání, hovoří jazykem personálu, znají národní kultury, její hodnoty a normy chování. Další výhodou jsou nižší mzdové náklady (místní manažeři jsou zpravidla levnější). Za nedostatky se považuje nedostatečná koordinace cílů, někdy až příliš velká autonomie národních jednotek a jazyková bariéra mezi pobočkou a centrálou; regionálně-centrická MNC prosazující tuto strategii zřizují pobočku s působností pro celý region a klíčové funkce poboček obsazují pracovníky z celého regionu. Transfer personálu probíhá mezi regionální ústřednou a pobočkami a odehrává se v geograficky blízkých zemích; geocentrická realizuje politiku stejných příležitostí, tzn. že klíčové pozice v celé společnosti jsou obsazovány nejvhodnějšími zaměstnanci bez ohledu na zemi původu. Stejný přístup je uplatňován jak v centrále, tak na pobočkách. Výhodou je, že máme k dispozici mnohem širší skupinu kvalifikovaných uchazečů, kteří jsou ochotni pracovat v nových podmínkách. 76 DVOŘÁKOVÁ, Z. A KOL.: Management lidských zdrojů. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s

43 II. STRATEGIE A ANALÝZA ČINNOSTI FIRMY ČEZ NA DOMÁCÍM A ZAHRANIČNÍM TRHU Skupina ČEZ je největší energetickou společností v regionu střední Evropy. 77 V její obchodní strategii hraje významnou roli další expanze, především na trhy střední a jihovýchodní Evropy. Právě zahraniční expanze je, vedle růstu cen elektřiny a výnosů z prodeje povolenek CO 2, jedním z hlavních motorů její úspěšnosti. Prostřednictvím akvizic zejména do výroby a distribuce elektrické energie a jejich následné integrace do Skupiny ČEZ upevňuje svou pozici v rámci celé Evropy. Pronikání za české hranice je jedním ze strategických pilířů, na kterých stojí celková prosperita a stabilita Skupiny ČEZ. Význam a důležitost zahraniční expanze se promítá i do firemní kultury rozvoj mezinárodních aktivit je i jedním ze sedmi principů firemní kultury. 2.1 CHARAKTERISTIKA SKUPINY ČEZ Skupina ČEZ je dynamickým vertikálně integrovaným energetickým uskupením působícím v řadě zemí střední a jihovýchodní Evropy s ústředím v České republice. Ze dvou třetin je vlastněna státem a vede žebříček nejziskovějších českých firem. Řadí se tak mezi nejvýznamnější ekonomická uskupení v České republice, mimo jiné i jako největší přispěvatel do veřejných rozpočtů. Produkuje zhruba tři čtvrtiny elektřiny vyrobené na našem území. V současnosti provozuje 34 vodních elektráren, 15 uhelných zdrojů v ČR a 3 v zahraničí, 2 větrné, 2 jaderné a 1 sluneční elektrárnu. 78 V České republice je Skupina ČEZ dominantním výrobcem elektřiny, provozovatelem distribuční soustavy a nejsilnějším subjektem na domácím trhu s elektřinou. Zároveň se řadí i mezi tři největší výrobce tepla. Vedle výroby a distribuce elektřiny patří k jejím činnostem i obchod s elektřinou a těžba uhlí, dále pak informatika, telekomunikace, jaderný výzkum, výstavba a údržba energetických zařízení a zpracování vedlejších energetických produktů. Mateřskou společností a jádrem Skupiny ČEZ je akciová společnost ČEZ Historie a vznik společnosti Akciová společnost ČEZ je českou elektrárenskou společností. Vznikla jako jeden z nových subjektů vyčleněním z Českých energetických závodů. Byla založena 77 viz přednáška Alana Svobody, ředitele divize obchod, na VŠE dne

44 roku 1992 Fondem národního majetku ČR. K byla činnost Fondu národního majetku ČR ukončena a akciový podíl v ČEZ, a. s., byl převeden na stát s tím, že správu vykonává Ministerstvo financí ČR. Majoritním vlastníkem akcií společnosti ke dni zůstává i nadále Česká republika s podílem téměř 70 % (viz tab. č. 1). Více než 30 % akcií společnosti prošlo první a druhou vlnou kupónové privatizace, což znamená, že více jak 30 % akcií společnosti ČEZ nebylo od roku 1992 ve státním vlastnictví. V roce 2003 se ČEZ, a.s., majetkově spojila s regionálními energetickými společnostmi (Severočeskou energetikou, Severomoravskou energetikou, Středočeskou energetickou spol., Východočeskou energetikou a Západočeskou energetikou) a vznikla Skupina ČEZ, která se tak stala jedním z nejvýznamnějších energetických uskupení v Evropě. Dnes patří Skupina ČEZ do evropské desítky největších energetických koncernů, a to jak z hlediska tržní kapitalizace, tak podle počtu zákazníků (viz graf č. 2). Zaujímá přední pozici na trhu s elektřinou ve střední Evropě a je srovnatelná s obdobnými středně velkými západoevropskými společnostmi. V roce 2004 začala Skupina ČEZ pronikat i za hranice České republiky a stala se tak společností s mezinárodní působností. Mezinárodním aktivitám Skupiny ČEZ budou věnovány následující kapitoly. V průběhu roku 2005 bylo územní uspořádání regionálních distribučních společností nahrazeno uspořádáním procesním. V rámci projektu VIZE 2008 byla ke konci minulého roku dokončena restrukturalizace Skupiny ČEZ. Požadavky na změnu struktury byly dány jednak zákonným požadavkem na oddělení distribuce elektrické energie jako regulované činnosti od ostatních aktivit (tzv. unbundling), a jednak snahou zefektivnit v nejvyšší možné míře činnost Skupiny definováním jednotlivých procesů, nalezením nejlepší možné praxe a jejich zajištěním prostřednictvím specializovaných společností. Vznikly dvě nové samostatné společnosti ČEZ Distribuce, a.s., a ČEZ Prodej, s.r.o., které zajišťují rozvod a prodej elektrické energie. Poslední změnou v uspořádání Skupiny je spojení ČEZnet, a.s., a ČEZData, s.r.o., do společnosti ČEZ ICT Services v říjnu roku K zahrnovala Skupina ČEZ celkem 84 firem 79 (včetně mateřské společnosti ČEZ, a.s.), z nich mělo 39 sídlo v zahraničí. Konsolidační celek se ke 78 Energetická Skupina ČEZ [online]. [cit ] 79 Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok B.I.G. Prague, s

45 stejnému datu skládal z 67 společností, z toho plnou metodou bylo konsolidováno 62 společností. 80 Ekvivalenční metodou bylo konsolidováno 5 přidružených firem. Skupina ČEZ dodává elektřinu téměř 8,1 milionům zákazníků 81, a tím zaujímá sedmé místo mezi evropskými energetikami podle tohoto kritéria. Svým působením vytváří několik desítek tisíc pracovních míst ve střední a jihovýchodní Evropě. K činil fyzický počet zaměstnanců Skupiny ČEZ celkem Firemní kultura ve Skupině ČEZ Skupina ČEZ je specifická svou vlastní firemní kulturou, díky níž se odlišuje od ostatních firem podnikajících na trhu s podobným produktem. Firemní kultura vznikla a vyvíjí se od založení firmy. Vychází z podnikatelské strategie a je jedním z elementů strategického rámce pro Skupinu ČEZ (blíže viz kapitola 2.2). Společnost firemní kulturou vyjadřuje hodnoty a zásady, které jsou základem způsobu, jak dosáhnout strategických cílů. Kultura Skupiny ČEZ je založena na základních principech, které určují normy chování, psaná i nepsaná pravidla. V roce 2004, v souvislosti s transformací firemní kultury, sestavilo vedení společnosti sedm principů podporujících kulturu zaměřenou na výkon. Těchto sedm principů bylo později pozměněno a dále rozpracováno. Základem kultury se staly tyto principy: 83 hledáme nová řešení; pracujeme na sobě; jednáme fér; bezpečně tvoříme hodnoty; jsme jeden tým; zodpovídáme za výsledky; rosteme za hranice. Před rokem dostaly principy novou grafickou podobu a nové srozumitelnější vyjádření s cílem, aby jim všichni zaměstnanci dobře rozuměli a dokázali podle nich v praxi jednat. Rovněž bylo zavedeno několik inovací směřujících k naplňování firemních principů a k podpoře firemní kultury. V období od ledna do března se uskutečnilo 19 workshopů mapujících stav firemní kultury v jednotlivých elektrárnách a dceřiných 80 Konsolidační celek Skupiny ČEZ [online]. [cit ] 81 interní materiál Equity Story June HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. září 2009, č. 9, s interní materiál Zpráva o stavu Skupiny ČEZ, CMM VI

46 společnostech. Zároveň proběhla kampaň Principy očima zaměstnanců a byla změřena míra znalosti principů. Principy se staly nedílnou součástí systému hodnocení a odměňování zaměstnanců, a to nejen v mateřské společnosti ČEZ, ale i v plně integrovaných dceřiných společnostech. V tomto roce byla zahájena implementace projektu sedmi principů i v zahraničních majetkových účastech. Jednou z plánovaných aktivit v oblasti firemní kultury v následujících letech je přenést systém hodnocení na základě principů i do zahraničních společností. 2.2 STRATEGICKÉ PRIORITY A HLAVNÍ CÍLE SKUPINY NA ROK 2009 Cíle a priority roku 2009 vycházejí z platného podnikatelského plánu, strategie i rozpočtu a podporují poslání a vizi Skupiny ČEZ. I v roce 2009 očekávají investoři růst výkonnosti celé společnosti, a to i přes to, že celý svět se potýká s globální ekonomickou a finanční krizí, která ovlivňuje výkonnost ekonomiky. Aby byla naplněna očekávání investorů, musí existovat jasná představa společného strategického rámce. Z tohoto důvodu byl navržen strategický rámec v podobě antického chrámu. Vrchol chrámu přitom tvoří poslání společnosti, vize, dlouhodobé aspirace a cíle. Posláním Skupiny ČEZ je zajistit dlouhodobý růst hodnoty společnosti pro její akcionáře na základě úspěšného podnikání zejména na trhu s elektřinou v České republice a v zahraničí. 84 To bude splněno pouze za předpokladu naplnění základní vize 85, tou je Stát se jedničkou na trhu s elektrickou energií střední a jihovýchodní Evropy. Pokud jde o dlouhodobé aspirace, ČEZ má být moderní, vyspělou, ekonomicky silnou a stabilní, ale současně přizpůsobivou a společensky odpovědnou energetickou společností na evropském trhu. Za cíl pro rok 2009 si ČEZ stanovil zvýšit oproti roku 2008 svůj zisk, dividendu i návratnost vložených investic. Jednotlivé pilíře chrámu představují tři klíčové strategické iniciativy, které jdou napříč divizemi. Pro naplnění strategických záměrů a dosažení ambiciózního cíle se Skupina ČEZ soustředí na následující nejdůležitější iniciativy: udržení silné pozice na trhu v ČR a zvyšování efektivity; 2. pokračování zahraniční expanze a budování silné pozice na trzích střední a jihovýchodní Evropy; 84 interní materiál Koncepce podnikatelské činnosti 85 viz pozn. č

47 3. obnovu výrobního portfolia a diverzifikaci výrobních zdrojů. Posledním úkolem je budování firemní kultury zaměřené na výkon, která je základem všech strategických iniciativ a tvoří i základ strategického chrámu. První pilíř představuje neustálý růst efektivity, v jehož rámci byl v roce 2007 zahájen program Efektivita. Tento program je považován za důležitý zdroj trvale udržitelného růstu Skupiny ČEZ. Má za cíl zvýšit výkonnost, zlepšit nákladovou efektivitu klíčových procesů, a zařadit tak Skupinu ČEZ do roku 2012 mezi nejefektivnější koncerny v české energetice. Program Efektivita je tvořen osmi klíčovými iniciativami, přičemž poslední iniciativa byla přidána v lednu Cíle jednotlivých iniciativ jsou uvedeny v následujícím přehledu: 87 Tabulka 2 Program Efektivita Osm klíčových iniciativ a jejich cíle zavést ICT servisního modelu do Skupiny ČEZ, který bude Transformace ICT centrálně kontrolovat a řídit poptávku a dodávku ICT služeb optimalizovat režijních výdajů Skupiny ČEZ o 1 mld. do roku Štíhlá firma 2012, a to především na centrále ČEZ zařadit se mezi nejlepší společnosti v oblasti zákaznických Projekt Zákazník služeb v ČR do roku 2009 Nejlepší praxe optimalizovat procesy a zefektivnit činnosti v distribuci na v distribuci úroveň nejlepších evropských firem do roku 2012 Integrace zahr. plně začlenit zahraniční majetkové účasti do Skupiny ČEZ do majetkových účastí roku 2012 posunout bezpečnostní ukazatele elektrárny Temelín do první Bezpečně 15 TERA čtvrtiny světových jaderných elektráren do roku 2010 a vyrábět Temelín 15 TWh elektrické energie v roce 2012 Bezpečně 16 TERA zvýšit roční objem výroby elektřiny od roku 2013 na 16 TWh Dukovany při zachování úrovně bezpečnosti Zajištění LTO prodloužit životnost Jaderné elektrárny Dukovany až o 30 let Dukovany 86 Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok B.I.G. Prague, s HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. listopad 2008, č. 11, s

48 Program Efektivita byl spuštěn v červnu roku 2007 a poběží až do roku Představuje především dlouhodobý strategický směr Skupiny ČEZ a způsob pro hledání dalšího potenciálu na zvýšení kvality a vnitřní efektivity. Je úzce provázán s přípravou dlouhodobého podnikatelského plánu a rozpočtu. První pozitivní výsledky přinesl již v roce 2007, kdy EBITDA 88 díky němu vzrostla o 1,7 mld. Kč. O rok později to bylo již o 3,7 mld. Kč, přičemž největší přínosy generovaly projekty Nejlepší praxe v distribuci, Štíhlá firma a Integrace ZMÚ (viz graf č. 3). V letošním roce se očekává příspěvek programu do EBITDA ve výši 7,3 mld. Kč. 89 Druhým pilířem je rozvoj aktivit mimo území České republiky. Skupina ČEZ úspěšně realizuje zahraniční akvizice v cílovém regionu střední a jihovýchodní Evropy a snaží se je získat za cenu, která zajistí vytvoření hodnoty. Této problematice budou věnovány následující kapitoly. Třetím pilířem k dosažení ambiciózního cíle je obnova stávajících elektráren. Společnost připravila plán obnovy výrobní kapacity hnědouhelných elektráren a vytváří podmínky pro prodloužení životnosti jaderných zdrojů. Jejím cílem je zabezpečit ekonomickou dostupnost klíčových paliv a optimalizovat portfolio zdrojů. V rámci obnovy zdrojů ČEZ pokračuje v přípravě a realizaci komplexní obnovy elektráren Tušimice, Ledvice a Prunéřov. Skupina rovněž významně investuje a nadále bude investovat do výstavby obnovitelných zdrojů. Modernizaci stávajících elektráren a výstavbu nových zdrojů plánuje Skupina ČEZ nejen v ČR, ale i v zahraničí. Strategii Skupiny ČEZ je tedy možné rozdělit na tři oblasti: úpravy výrobního mixu, další teritoriální expanzi a vnitřní efektivitu. U výrobního mixu jde především o posílení nízkoemisních zdrojů, jako je paroplyn či biomasa, nebo dokonce bezemisních zdrojů, tedy větru, vody, jádra a slunce. Cílem diverzifikace výrobního portfolia je snížení negativního dopadu uhlíkových emisí. Ačkoli je dnešní situace díky kombinaci jádra a hnědého uhlí pro Skupinu ideální, v budoucnu bude muset reagovat na požadavky environmentální regulace a nový systém přidělování povolenek CO 2. Emisní stropy a vládou stanovené limity těžby uhlí omezující plné využití klasických elektráren, environmentální aukční systém pro povolenky CO 2 a nárůst cen komodit představují klíčové výzvy a budoucí rizika pro Skupinu ČEZ. Strategie ČEZ musí reagovat na trendy 88 EBITDA = hrubý provozní zisk, tedy zisk před odečtením úroků, daní, odpisů a amortizace. Ukazuje provozní výkonnost společnosti. 89 interní materiál Zpráva o stavu Skupiny ČEZ, CMM VI

49 v evropské energetice a na vývoj energetických trhů. ČEZ proto přijal několik opatření, která označil jako strategické priority pro letošní rok. V souladu se strategií diverzifikace výrobních zdrojů ČEZ pokračuje v přípravě výstavby paroplynových elektráren v ČR, Polsku, Maďarsku, Slovensku, Rumunsku a Bulharsku. Dále plánuje rozvoj jaderných projektů všude, kde je to možné. Na programu je projekt Nový zdroj elektrárna Temelín. Nyní se čeká na posouzení dopadu projektu na životní prostředí. Ve spolupráci se zahraničními partnery chce ČEZ postavit nové jaderné bloky i na Slovensku a v Rumunsku. V oblasti environmentálních investic je cílem připravit pilotní projekty slunečních elektráren, vystavět a zprovoznit větrné elektrárny a připravit další projekty větrných elektráren doma i v zahraničí. Do uhelných elektráren chce ČEZ investovat pouze při významné nákladové výhodě a s nejnovějšími technologiemi. V těchto dnech Skupina ČEZ představila veřejnosti svůj podnikatelský plán na období a priority pro příští rok. Podnikatelský plán navazuje na stanovenou strategii a zahrnuje tyto klíčové aktivity: 90 výrobní sféra pokračovat v diverzifikaci palivové základny; investiční sféra pokračovat v diverzifikaci mimo segment výroby elektřiny, zvýšit investice do distribuce; environmentální sféra zachytit nové trendy v oblasti obnovitelných zdrojů; klást ještě větší důraz na vyšší a rychlejší výnosnost investic; a na zajištění pozic v nákupu a prodeji komodit na několik let dopředu. Na základě podnikatelského plánu a deklarované strategie bylo stanoveno pět hlavních priorit pro rok 2010: 91 udržet růst provozního zisku (EBITDA); dosáhnout vyšší návratnosti investic; dodržet stanovený termín a rozpočet u projektů výstavby; pokračovat v programu Efektivita; využít nové iniciativy Inovace jako zdroje budoucích zisků. 2.3 ANALÝZA ČINNOSTI FIRMY NA DOMÁCÍM TRHU V České republice působí společnost ČEZ především v oblasti výroby, distribuce a prodeje elektrické energie. Většina výrobních kapacit je soustředěna v mateřské 90 interní materiál Podnikatelský plán Skupiny ČEZ , CMM VI HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. říjen 2009, č. 10, s

50 společnosti ČEZ, a.s. Rozhodující část elektřiny vyrobené ve Skupině ČEZ je určena pro domácí trh, zbývající část pro zahraničí. Po francouzské energetické společnosti EdF je druhým největším vývozcem elektřiny v Evropě. Poptávka po elektřině na českém trhu meziročně neustále rostla (viz graf č. 4) až do letošního roku, kdy dochází k celkovému poklesu spotřeby elektřiny v důsledku pokračující ekonomické krize. Zastavení růstu poptávky a následný pokles spotřeby elektřiny zažívá celá Evropa (viz graf č. 5) již od konce roku I přes světovou hospodářskou krizi si společnost ČEZ vede velmi dobře a patří k nejúspěšnějším českým firmám. Dlouhodobé snižování nákladů a zvyšování efektivity jsou základními kameny úspěchu Skupiny ČEZ. Jako největší výrobce elektřiny v České republice má na svém kontě řadu ocenění. Již několik let se společnost ČEZ umisťuje na předních místech žebříčku 100 nejvýznamnějších firem České republiky podle velikosti tržeb, které každoročně sestavuje Sdružení CZECH TOP Stejně jako v roce 2007, i v roce 2008 obsadil ČEZ druhé místo. Kromě toho zvítězil ČEZ v anketě 100 nejobdivovanějších firem ČR za rok V témže roce společnost ČEZ již podruhé za sebou obhájila své prvenství v prestižní soutěži Českých 100 nejlepších. ČEZ boduje nejen na domácí půdě, ale své síly může měřit i s největšími světovými společnostmi. Jako první firma ze střední Evropy získala titul Power Company of the Year, který uděluje americké sdružení Platts. V 10. ročníku soutěže Platts 2008 Global Energy Awards porazil ČEZ dalších 199 energetických firem z celého světa. Jako jediná firma střední Evropy se umístil i v celosvětovém žebříčku 300 největších firem podle tržní kapitalizace. Tento žebříček sestavuje každoročně poradenská firma Ernst&Young a společnosti ČEZ patří 208. místo v roce V témže roce ČEZ obhájil své prvenství i v mezinárodní anketě Nejvíce rostoucí energetická společnost na kapitálovém trhu Zhodnocení činnosti za poslední období Společnost ČEZ se zabývá prodejem elektrické energie opatřené zejména výrobou z vlastních zdrojů. V roce 2008 vyrobila Skupina ČEZ v České republice V přehledu firem dostupném na v sekci Materiály ke stažení jsou udávány tržby za celou Skupinu ČEZ (tj mil. Kč), ačkoli tam je uvedena ČEZ, a.s. Osobně se domnívám, že se jedná o chybu a má být uvedena Skupina ČEZ. Nicméně ani pokud by se braly v úvahy pouze tržby akciové společnosti ČEZ (které činí mil. Kč), na pořadí firem v žebříčku by se nic nezměnilo. 50

51 GWh elektrické energie, což představuje 73 % z celkového objemu elektřiny vyrobené v České republice (viz graf č. 6). Dalších GWh vyrobily elektrárny Skupiny ČEZ v zahraničí. Instalovaný výkon elektráren ČEZ činil k celkem MW (viz graf č. 7). Kromě výroby elektřiny v jaderných (43 %), v uhelných a plynových elektrárnách (dohromady 54 %) společnost využívá i obnovitelných zdrojů energie (viz graf č. 8). ČEZ má největší meziroční růst ze všech firem v ČR. 93 Loni zaznamenal historicky nejvyšší zisk, kterého kdy dosáhl. Čistý zisk společnosti vzrostl na 47,4 mld. Kč, což představuje meziroční nárůst o 10,7 % (viz graf č. 9). K nejvyššímu meziročnímu nárůstu čistého zisku ovšem došlo již v roce 2005, kdy nárůst dosahoval výše 56,2 %. 94 Hlavní zásluhu na růstu zisku v minulosti měly především vyšší ceny elektřiny, zvýšení vnitřní efektivity, akvizice v zahraničí a v neposlední řadě i úspora nákladů. Trend vysoké ziskovosti si ČEZ drží přes světovou hospodářskou krizi i v roce 2009, kdy v prvním pololetí roku dosáhl čistého zisku 32 mld. Kč, což je meziroční nárůst o 11 %. 95 Ke zvýšení čistého zisku přispěl zejména prodej elektřiny za vyšší ceny nasmlouvané již v roce 2008 ještě předtím, než došlo k propadu cen v důsledku nastupující recese. Do hospodářských výsledků se promítla i kontrola nákladů a přínosy programu Efektivita. Příznivě jej ovlivnily také mimořádné výnosy z povolenek CO 2. Provozní zisk před odpisy (EBITDA) vzrostl v roce 2008 o 15,8 % na 87,2 mld. Kč. 96 Mimo jiné zaznamenal ČEZ i nárůst tržeb. Zatímco v roce 2007 se celkové výnosy Skupiny ČEZ pohybovaly okolo 174,6 mld. Kč, o rok později dosáhla výše tržeb 181,6 mld. Kč, což znamená meziroční nárůst o 4 % (viz graf č. 10). V posledních letech se trvale zvyšuje i přidaná hodnota na jednoho zaměstnance a měsíc dnes je Skupina ČEZ největším tvůrcem přidané hodnoty v ČR (106 mld. Kč, tj. 3 % HDP) 97. ČEZ se tak významně podílí na tvorbě českého hrubého domácího produktu a zároveň je i největším plátcem do státního rozpočtu. Českému státu jako majoritnímu akcionáři přinesl ČEZ za minulý rok celkem 82,2 mld. Kč. Jen na daních odvedl státu 93 CZECH TOP 100: Tržby loni klesly jedné třetině nejvýznamnějších společností [online]. [cit ] dostupné na v sekci Materiály ke stažení 94 Skupina ČEZ [online]. [cit ] 95 HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. září 2009, č. 9, s Základní finanční údaje [online]. [cit ] 97 viz pozn. č

52 celkem 30 mld. Kč, přičemž daň z příjmu činila 13,4 mld. Kč (viz graf č. 11). Do české pokladny přispěl ČEZ také na dividendách (13 mld. Kč), pojištění a daních zaměstnanců (5,1 mld. Kč) a navíc stát inkasoval i za prodej akcií ČEZ (34,1 mld. Kč). 98 Posledním z hlavních ukazatelů výkonnosti je rentabilita vlastního kapitálu měřená ukazatelem ROE. I v tomto ohledu ČEZ zaznamenal růst, a to z 22,7 % v roce 2007 na 27 % v roce Výborných hospodářských výsledků je dosahováno naplňováním strategie firmy, jejíž součástí je optimalizace nákladů, zvyšování vnitřní výkonnosti, orientace na výkon a úspěšné pronikání na mezinárodní trhy. Hospodářské výsledky za rok 2008 byly příznivě ovlivněny dobrou strategií prodeje elektřiny, optimalizací údržby, úsporou provozních nákladů, úspěšným tradingem s komoditami, částečně i nárůstem výroby v jaderných elektrárnách. Negativně se na nich podepsal pokles velkoobchodních cen, poruchy Jaderné elektrárny Temelín a posilování kurzu koruny. 100 Dosavadní úspěchy Skupiny ČEZ doma i v zahraničí se zhodnocují a mění v nárůst tržní hodnoty. Svým akcionářům tak společnost ČEZ přináší dlouhodobý přiměřený zisk. Skupina ČEZ je v Evropě energetickou společností s největší ziskovostí (viz graf č. 12) a také nejméně zadluženou energetickou společností. Hrubá ziskovost firmy ČEZ měřená ukazatelem EBIT v roce 2008 dosáhla 65,2 mld. Kč 101 a je nejvyšší ze všech velkých evropských energetických společností. Všechny tyto faktory se příznivě odráží v ceně akcií akciové společnosti ČEZ, která je jednou z nejlépe se vyvíjejících cen akcií mezi energetickými společnostmi v Evropě. Na konci roku 2007 byla překonána hranice Kč za akcii (viz graf č. 13). I po celosvětovém poklesu akciových trhů se akcie ČEZ relativně rychle dostaly zpět do růstové fáze. Akcie ČEZ, a. s., klesly od o 25,8 %. 102 Tento propad řadí ČEZ na 2. místo mezi největšími evropskými energetickými společnostmi s nejmenším propadem cen akcií. Americká firma Boston Consulting Group letos sestavila žebříček nejvýnosnějších firem světa, ve kterém ČEZ obsadil 9. příčku. Téměř 700 firem hodnotila podle kritéria, jak se jednotlivým společnostem daří zvyšovat hodnotu pro své akcionáře. Na akciích ČEZ mohli investoři 98 HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. červen 2009, č. 6, s Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok B.I.G. Prague, s HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. březen 2009, č. 3, s Základní finanční údaje [online]. [cit ] interní materiál Zpráva o stavu Skupiny ČEZ, CMM VI

53 vydělat průměrně za rok 43,9 %. 103 Na přední místa žebříčku se kromě společnosti ČEZ nedostala žádná jiná firma ze zemí střední Evropy. S tržní kapitalizací 17,4 mld. EUR 104 v roce 2009 se ČEZ vyhoupl mezi 10 největších energetických společností v Evropě. Úspěch Skupiny ČEZ pramení především z českého trhu, a proto je také s velkým náskokem nejvýznamnějším dárcem v České republice. ČEZ si uvědomuje svoji společenskou odpovědnost a navazuje na tradici zodpovědného přístupu k věcem veřejným. Jen v roce 2008 darovala Skupina 241,6 mil. Kč 105 na dobročinné účely. V roce 2008 již popáté za sebou obhájila své prvenství v prestižním žebříčku TOP firemní filantrop v kategorii podle objemu finančních prostředků (viz tab. č. 3). Nadace ČEZ se řadí k největším nadacím v České republice. Skupina ČEZ zahrnuje široké spektrum činností v různých oblastech energetiky a uvědomuje si, jak rozsáhlý je její dopad. Velká část finančních prostředků směřuje na rozvoj regionů, tedy do těch míst, kde působí Skupina ČEZ. ČEZ se řídí heslem Pomáháme tam, kde působíme. Společnost podporuje nejen děti a mládež, ale je i významným partnerem sportu, kultury, školství, zdravotnictví a životního prostředí (viz graf č. 14). Kromě toho je i jedním z největších investorů do vědy a výzkumu. Celkové náklady na vědu a výzkum v roce 2008 činily 284,2 mil. Kč 106. Výzkum a vývoj je zaměřen na oblast jaderné i klasické energetiky, na oblast činnosti regionálních distribučních společností a na oblast výzkumu důlních vod a těžby uhlí, kde se jedná zejména o technické inovace. V následujících letech se chce ČEZ věnovat vědě a výzkumu intenzivněji. Jako domácí firma chce investovat do nových technologií v České republice, což představuje příležitost pro ostatní české inovativní firmy a vysoké školy. Podpora výzkumu a vývoje je také jednou z částí projektu FutureMotion (viz kap ). Společnost ČEZ plánuje navýšit investice do výzkumu a vývoje až na 5 mld. Kč 107 v prvních deseti letech. Vedle vědy a výzkumu plynula velká část investic Skupiny ČEZ i do stávajícího majetku a nových technologií. Do výstavby nových výrobních kapacit a do navyšování výkonu jaderných elektráren investovala Skupina ČEZ jen za první pololetí letošního 103 SOCHOR, J., LAVIČKA, V.: ČEZ patří k 10 nejvýnosnějším firmám světa. Hospodářské noviny, [online]. [cit ] interní materiál Equity Story June HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. prosinec 2008, č. 12, s Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok B.I.G. Prague, s HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. říjen 2009, č. 10, s

54 roku více než 21 mld. Kč 108. V důsledku reakce na vývoj podmínek na trhu s elektrickou energií oznámila Skupina svůj záměr zahájit rozsáhlé investice také do nových technologií, které by měly umožnit vyrábět a spotřebovávat elektřinu v budoucnu efektivněji a šetrněji (blíže k této problematice viz kap ) Očekávané výsledky v roce 2009 a vliv krize na energetický sektor V roce 2009 bude i sektor energetiky jako všechna odvětví poznamenán světovou ekonomickou krizí. Navzdory tomu však Skupina ČEZ předpokládá další růst, i když pomalejším tempem než v minulých letech. Čistý zisk se aktuálně očekává na úrovni 50,2 mld. Kč, což představuje meziroční nárůst o 6 %. 109 Stejně tak se předpokládá i růst provozního zisku před zdaněním (EBITDA), a to na úroveň 90,3 mld. Kč, tj. o 4 % více než loni. 110 Analytici Skupiny ČEZ očekávají ještě příznivější výsledky (viz tab. č. 4), což je pro ČEZ bezpochybně potěšující zpráva. skutečnosti: 111 Hospodářské výsledky na rok 2009 pozitivně ovlivňují především čtyři hlavní prodej většiny elektřiny na rok 2009 ještě před strmým propadem cen Skupina ČEZ prodává elektřinu na tři roky dopředu a s touto strategií bude pokračovat i nadále; přínosy programu Efektivita a nárůst objemu výroby v jaderných elektrárnách; lepší regulatorní podmínky a hospodářské výsledky v zahraničí; nové akviziční a výstavbové projekty. Negativně se do celoročních hospodářských výsledků promítne hospodářská recese způsobená globální krizí, která ovlivní i výsledky firmy v příštím roce. Krize má na energetický sektor negativní dopad, projevující se především: poklesem poptávky, což snižuje i ceny všech komodit, včetně elektřiny nízké ceny elektřiny vedou ke snížení očekávaných výnosů, a tím i volných prostředků na nové investice; vysokými náklady na financování banky požadují všeobecně vyšší úroky; 108 Recese ovlivní až celoroční hospodářské výsledky ČEZ a výsledky firmy v příštím roce [online]. [cit ] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. březen 2009, č. 3, s viz pozn. č. 109, s Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok B.I.G. Prague, s

55 větší nechutí riskovat banky požadují vyšší pojištění úroků v nestabilním prostředí a u riskantních projektů; menším počtem kupců cash flow všech utilit je nižší z důvodu nízké ceny elektřiny; větším počtem příležitostí projektoví developeři prodávají projekty, které nejsou schopni financovat, podniky tak mohou disponovat aktivy, aby upravily svou bilanci. Zatímco posledních 5 let se vyznačovalo intenzívní soutěží podniků disponujících významnou hotovostí o omezený počet příležitostí trh prodejců nyní se situace změnila na trh kupců. Mnoho projektů bylo odloženo nebo zastaveno, protože většina hráčů trpí nedostatkem hotovosti. Tento fakt se promítá i do strategie firmy ČEZ při pronikání na zahraniční trhy, neboť jsou vyhledávány projekty méně náročné na finanční zdroje. Nejen ekonomická krize, ale i vývoj energetického trhu a environmentální regulace přinášejí pro Skupinu ČEZ nové výzvy, které budou formovat strategii Skupiny. Změny za posledních dvanáct měsíců mají významné důsledky pro ČEZ: množství atraktivních investičních příležitostí je větší než objem volných prostředků na rozdíl od situace posledních let; nové trhy představují zvýšené riziko; bude menší prostor pro uhelné zdroje energie díky nižšímu růstu spotřeby a přibývajícím obnovitelným zdrojům; a větší prostor pro nové environmentální technologie díky regulatorní podpoře a rychlému technologickému rozvoji. Přestože ČEZ úspěšně naplňuje vizi, má jasnou strategii v oblasti obnovy zdrojů, zahraniční expanze i růstu efektivity, musí být schopen reagovat na nové trendy. Jako reakci na měnící se podmínky představil ČEZ v těchto dnech novou strategickou iniciativu Inovace, která se stala čtvrtým pilířem strategického chrámu (viz schéma č. 2). Rozvoj nové strategické iniciativy je v souladu s hlavními podnikatelskými aktivitami a dává nový rozměr vnímání ČEZ jako vůdčí firmy v inovacích a společenské odpovědnosti. ČEZ v této oblasti spatřuje nejen podnikatelskou příležitost, která navíc přispívá k trvale udržitelnému rozvoji celé Země, ale i šanci, jak ovlivnit budoucnost české a evropské energetiky. Ambicí Skupiny ČEZ je stát se lídrem v oblasti moderních 55

56 technologií. Pro naplnění a řízení této iniciativy ČEZ vyhlásil projekt FutureMotion, který pokrývá čtyři strategické směry: 112 Tabulka 5 Projekt FutureMotion Strategické směry projektu FutureMotion a jejich cíle Podpora vědy a výzkumu a využití nových technologií a postupů ve výrobě, spotřebě i distribuci Doplnění tradičních zdrojů energie v podobě velkých elektráren o nový pilíř lokální výrobu Zavedení inteligentních řešení, které rozšíří možnosti lidí rozhodovat o svém způsobu využití elektrické energie Podpora elektromobility Snížení zátěže životního prostředí Zvýšení bezpečnosti dodávek a snížení celk. nákladů na energii Zvýšení pohodlí, prostor pro úspory energie i peněz Zásadní snížení hluku a emisí aut, zlevnění osobní dopravy Systematickou podporou vědy a výzkumu a podporou zavádění nových technologií chce ČEZ dosáhnout: 113 lepšího využití zdrojů ve výrobě, spotřebě i distribuci pro snížení zátěže Země; doplnění tradiční energetiky o nový pilíř: inovace a podpora nových technologií snižujících dopady na životní prostředí; rozšíření možnosti lidí rozhodovat o svém způsobu využití energií; využití elektřiny jako nejčistší energie příkladem je vytváření podmínek pro zavedení elektromobilů. ČEZ chce tak zajistit české energetice dlouhodobou stabilitu a současně podpořit orientaci České republiky na znalostní ekonomiku, a tím zajistit konkurenceschopnost republiky v mezinárodním prostředí. 2.4 ZHODNOCENÍ DOSAVADNÍ ČINNOSTI NA ZAHRANIČNÍCH TRZÍCH Rozvoj mezinárodních aktivit je jedním z pilířů pomyslného strategického chrámu, na kterém stojí celková prosperita a stabilita celé Skupiny. Začlenění 112 interní materiál Strategie ČEZ reaguje na vývoj energetických trhů, CMM VI viz pozn. č

57 mezinárodních aktivit do strategického rámce svědčí o velkém významu, který ČEZ zahraniční expanzi přikládá. Zahraniční expanzi započala Skupina ČEZ v lednu 2005, kdy získala majoritní podíl ve třech bulharských distribučních společnostech. Na podzim téhož roku uspěla v tendru na největší rumunskou distribuční společnost. V roce 2006 posílilo Skupinu ČEZ rozšíření o tři výrobní zdroje, dvě polské a jednu bulharskou elektrárnu. Nejvýznamnější akvizicí roku 2007 se stalo partnerství s maďarskou společností MOL. Společný podnik ČEZ a MOL se sídlem v Holandsku byl založen v červenci První dva projekty společného podniku hodlají realizovat na Slovensku a v Maďarsku. Minulý rok byl zatím v počtu akvizic pro Skupinu ČEZ nejúspěšnější. Za pomoci silného místního partnera se podařilo Skupině proniknout na turecký trh. V srpnu pak získala kompletní projekt na výstavbu dvou větrných farem v Rumunsku. Zároveň se stal také vybraným partnerem pro výstavbu 3. a 4. bloku jaderné elektrárny Černavoda. V říjnu byla společnost ČEZ vyhlášena vítězem tendru na jedinou albánskou distribuční společnost. V závěru roku byl ČEZ vybrán slovenskou vládou jako partner pro výstavbu jaderné elektrárny v Jaslovských Bohunicích. Zatím největším úspěchem roku 2009 je získání hnědouhelných dolů MIBRAG v Německu, které významně posiluje aktivity Skupiny ČEZ na německém trhu. Dnes působí Skupina ČEZ prostřednictvím 64 společností v dalších 15 zemích Evropy. 114 Energetická aktiva vlastní v Bulharsku, Rumunsku, Polsku, Maďarsku, na Slovensku, v Turecku, Albánii a Německu. Kromě toho založila zahraniční pobočky v Irsku, Nizozemí, Srbsku, Kosovu, Bosně a Hercegovině, Ukrajině a Rusku 115 (viz schéma č. 4). V zahraničí zaměstnává Skupina ČEZ již celkem zaměstnanců 116 (po započítání zaměstnanců i nově nabytých společností), což představuje navýšení oproti roku 2008 o zaměstnanců (viz graf č. 15). V současnosti dodává Skupina ČEZ elektřinu více než 8 milionům zákazníků a v zahraničí má již dvojnásobek zákazníků než v České republice. 114 interní materiál Expanze na zahraniční trhy: současné priority a klíčové projekty, CMM VI Ačkoli všechny dostupné nejnovější interní i veřejné materiály hovoří o přehodnocení situace a zastavení projektů, pokud jde o aktivity Skupiny v Bosně a Hercegovině, Rusku a na Ukrajině, stále ještě započítávají tyto země mezi trhy, kde Skupina ČEZ působí. 116 interní materiál Zpráva o stavu Skupiny ČEZ, CMM VI

58 2.4.1 Důvody zahraniční expanze Skupiny ČEZ Skupina ČEZ proniká na mezinárodní trhy především ze dvou hlavních důvodů. Podle klasifikace Helen Deresky můžeme rozdělit důvody zahraniční expanze na proaktivní a defenzivní (viz kap. 1.3). V případě Skupiny ČEZ je proaktivním důvodem hledání nových tržních příležitostí. Již v roce 2004 dosáhla společnost ČEZ dominantního podílu na trhu v České republice, a hledala proto další možnosti, jak zhodnotit svůj majetek. Vzhledem k tomu, že měla volné peněžní prostředky, zvolila cestu zahraniční expanze, která pro Skupinu ČEZ představuje příležitost k dalšímu růstu a zvýšení hodnoty společnosti. Defenzivním důvodem je obava z mezinárodní konkurence. ČEZ si je dobře vědom nutnosti zapojení se do mezinárodního podnikání. Globalizace světové ekonomiky, liberalizace obchodu a internacionalizace činností přináší nové možnosti nejen pro expanzi českých firem na mezinárodní trhy, ale i pro zahraniční firmy při pronikání na český trh. ČEZ si uvědomuje, že jen velké a silné firmy nebudou pohlceny konkurencí, a chce-li tedy být i nadále úspěšný, nesmí zůstat jen lokální formou. Jak upozornil Martin Roman 117, pouze firma s tržní kapitalizací 73 miliard euro a více má naději, že zůstane samostatná. A ČEZ má dnes tržní kapitalizaci kolem 20 miliard euro Shrneme-li to slovy Martina Romana, princip Rosteme za hranice není naší volbou, ale nutností! 118 V tomto duchu vysvětluje důležitost zahraniční expanze i svým zaměstnancům Výběr cílového trhu Za cílové trhy si Skupina ČEZ zvolila země střední a jihovýchodní Evropy. Pro výběr tohoto regionu jako cílového trhu měla Skupina ČEZ několik důvodů. Jedním z nich byla geografická blízkost regionu. Svoji roli sehrály i společná historie, a s tím související kulturní vývoj. Většina zemí v tomto regionu patřila do skupiny slovanských zemí, z čehož lze usuzovat, že lidé zde žijící budou udržovat podobné zvyklosti a tradice. To umožňuje snadnější pochopení kulturních hodnot a zvyků zaměstnanců a eliminuje to problémy, ke kterým dochází při střetávání různých kultur. Dalším důvodem pro volbu tohoto cílového regionu byly zkušenosti s liberalizací trhu energetiky a zkušenosti s unbundlingem, které ČEZ získal v České 117 HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. září 2008, č. 9, s viz pozn. č. 117, s. 7 58

59 republice a může je nyní uplatnit na transformujících se trzích střední a jihovýchodní Evropy. Regulační principy v České republice jsou podobné jako v ostatních evropských zemích. Díky těmto zkušenostem byla společnost ČEZ jedinou firmou na rumunském energetickém trhu, která kompletně provedla unbundling dle pravidel EU. Jako jedna z mála firem jej stihla provést ještě před konečným termínem stanoveným na 1. červenec Skupina ČEZ byla i u příprav na povinný unbundling v Bulharsku, který proběhl začátkem roku V cílovém regionu může navíc ČEZ uplatnit i zkušenosti s obnovou energetických zařízení. Podobně jako v České republice většina výrobních zdrojů ve střední a jihovýchodní Evropě je již zastaralá a bude dříve či později potřebovat obnovit. V neposlední řadě vedly společnost ČEZ k volbě tohoto regionu i finanční důvody. V zásadě společnosti zvažují dva typy investic. Prvním typem jsou investice do aktiv, které jsou sice poměrně drahé, resp. prodávány za fair value, ale představují malé riziko. To jsou třeba investice v zemích západní Evropy. Nebo je možné investovat do aktiv, která sice přinášejí větší riziko, ale tato aktiva jsou většinou podhodnocena a představují větší potenciál růstu. Příkladem jsou investice v zemích jihovýchodní Evropy. I z důvodu ostřejší konkurence na trzích západní Evropy se ČEZ rozhodl pro cílový region střední a jihovýchodní Evropy, kde ještě není takové množství silných a stabilních hráčů. ČEZ však pečlivě zvažuje riziko, které při své zahraniční expanzi podstupuje, a investuje pouze do těch projektů, které zaručují budoucí výnosnost a zároveň nabízí nejlepší poměr cena riziko. Do zvoleného cílového regionu ovšem nijak nezapadá Turecko, kam ČEZ pronikl za pomoci silného místního partnera v červenci minulého roku. V případě Turecka hrály důležitou roli jiné faktory. Zejména velikost trhu (Turecko je obrovský trh s několika milióny obyvatel), skladba obyvatelstva (více než polovina obyvatelstva je mladší třiceti let), klimatické podmínky (v Turecku je velice teplé podnebí a v řadě domů jsou instalovány klimatizace) a ekonomický růst a s tím související růst spotřeby elektrické energie. Důvody vstupu na turecký trh i dosavadní činnost v Turecku bude podrobně rozebrána ve třetí části diplomové práce. Poté, co si expandující společnost zvolí cílový trh, jedním z rizik, které musí zvážit, je přijetí místním trhem. ČEZ má na zahraničních trzích poměrně dobré postavení. Je vnímán jako dlouhodobý investor, který chce v dané zemi rozvíjet příslušný obor. Podobná mentalita lidí a podobné aspekty jednání a chování vyplývající ze společné historie jsou jedním z důvodů pozitivního vnímání Skupiny ČEZ v cílových zemích. 59

60 Většina těchto zemí byla, podobně jako Česká republika, také vždy pod nadvládou mocnějších a silnějších národů. Zejména zahraniční společnosti ze západní Evropy, které přebírají původní firmu, se často ke svým zahraničním partnerům chovají arogantně a povýšeně. ČEZ proklamuje, že v jeho případě se však s takovým jednáním partnerské společnosti nesetkají. I to je jedním z faktorů úspěšnosti a dobrého přijetí Skupiny ČEZ na zahraničních trzích. Dalším faktorem úspěšnosti Skupiny ČEZ v zahraničí jsou zkušenosti, a to jak s liberalizací a unbundlingem, tak i s obnovou zařízení. Nejednou se již stalo, že v zahraničí implementovali postupy, o kterých bylo v příslušné zemi malé nebo žádné povědomí. Všechny tyto procesy si ČEZ nejprve vyzkoušel sám na sobě a nyní získané zkušenosti uplatňuje v zahraničních společnostech. To, že je Skupina ČEZ schopna ukázat, jak mají věci fungovat, a popsat své reálné zkušenosti se stejnými změnami v České republice, jí dodává v zahraničí důvěryhodnost a kompetentnost a napomáhá akceptaci každé změny, kterou realizuje. Posledním důvodem úspěšného přijetí místním trhem jsou i plány, které hodlá v cílových zemích realizovat, a dlouhodobá strategie. ČEZ proto není vnímán jako někdo, kdo přišel majetek zhodnotit a za dva roky prodat Volba konkrétní strategie vstupu Strategickým záměrem Skupiny ČEZ je stát se klíčovým hráčem středoevropského a jihoevropského energetického trhu. Ve vybraném regionu působí Skupina ČEZ v oblasti výroby, distribuce a prodeje elektrické energie, těžby uhlí a souvisejících činností. Cílem Skupiny ČEZ je stát se vertikálně integrovanou firmou, tzn. takovou firmou, která se zabývá všemi činnostmi od těžby uhlí, přes výrobu a distribuci elektrické energie, až po prodej konečným zákazníkům. V zahraničí tedy Skupina investuje jak do distribučních sítí, tak do výstavby a provozování výrobních zdrojů. Distribuce je regulovaný business, z čehož vyplývá, že aktiva mají dlouhodobou garantovanou návratnost, která je ale relativně nízká (cca %). Na druhou stranu i náklady na kapitál jsou poměrně nízké ve srovnání s náklady na výstavbu nových zdrojů. Výrobní zdroje však v sobě skrývají velký potenciál, a to jak negativní, tak pozitivní. To se odvíjí od cen elektřiny. Pokud jsou ceny elektřiny vysoké, pak je návratnost investic rovněž vysoká. Do výroby investovala Skupina ČEZ např. v Bulharsku (jaderná eletrárna Varna), Rumunsku (větrné elektrárny Fântânele a Cogealac) či Polsku (černouhelná 60

61 elektrárna Skawina). Příkladem investic do distribuce je Sedaş v Turecku nebo OSSH, jediná distribuční síť v Albánii. Skupina ČEZ má ve všech zemích, kde působí, dlouhodobé záměry. Pro každou akvizici má zpracovaný pětiletý plán dalšího rozvoje. V každé zemi sleduje i další potenciální cíle ať už ty v soukromém vlastnictví, nebo ty, které teprve čekají na privatizaci. Všechny své investice chápe ČEZ jako dlouhodobé investice, které jsou schopny vygenerovat očekávanou návratnost vložených prostředků. Je všeobecně známo, že ČEZ nikdy nepřeplácí své akvizice. Za aktiva nabízí takové ceny, které jsou pro jeho akcionáře návratné. Důležité je, aby získané podniky vytvářely hodnotu pro společnost a její investory. Tomu odpovídají i cenové nabídky. Investoři dlouhodobě oceňují akviziční politiku ČEZ. Všechny zahraniční akvizice trvale dosahují plánované návratnosti i přes pokračující krizi. Navíc je o společnosti ČEZ známé, že nikdy nepodstupuje větší riziko, než je nezbytně nutné. Má zájem jen o takové investice v zahraničí, při jejichž realizaci není vystaven nadměrnému riziku. Společnost ČEZ se při své zahraniční expanzi zaměřuje jak na privatizace státních podílů v energetických společnostech, tak i na vstup do společností či projektů ovládaných privátními vlastníky. Až donedávna se ČEZ zaměřoval na privatizační příležitosti a vládou zastřešované projekty. Zlom však nastal v letech 2007/2008. V regionu jeho zájmu se většinou zastavila privatizace. V souladu s bezpečnostními zájmy začaly vlády těchto zemí podporovat národní firmy, a to hlavně z toho důvodu, aby si udržely svůj vliv nad energetickým sektorem. Navíc ČEZ ukázal těmto vládám, že i podnik většinově ovládaný státem může dobře fungovat, a oni teď chtějí svůj vlastní ČEZ. ČEZ reagoval na novou situaci změnou strategie. Zatímco dříve se zaměřoval především na akvizice, dnes vidí více příležitostí v účasti na projektech výstavby nových zdrojů s privátními subjekty a ve vytváření strategických partnerství. V cílových zemích začal tedy zakládat nové podniky (realizuje investice na zelené louce) a vytvářet joint ventures se silnými místními partnery, v nichž má 50 % ČEZ a 50 % místní podnikatelský subjekt. Joint venture je komplexnější forma řízení zahraničního aktiva, která vyžaduje dokonalejší komunikaci s partnerem. Podrobně jsou rozepsány kompetence za jednotlivé agendy řízení s možností průběžné a vzájemné kontroly druhou stranou. Mezi výhody této formy řízení patří: možnost využití zkušeností z oblastí mimo klíčové aktivity Skupiny ČEZ; 61

62 silné postavení partnerů v zahraničních lokalitách a tím pádem i jednodušší komunikace s lokálními autoritami; možnost sdílení best practice partnerů popř. využití synergií. ČEZ má zájem i o takové společné podniky, kde by měl minoritní podíl. Svá práva si pak ochrání akcionářskou smlouvou. Minoritní podíly korigované akcionářskou smlouvou jsou atraktivní příležitostí k dalšímu růstu. Sice kladou větší nároky na podporu vyjednávacího týmu při tvorbě a strukturování akcionářské smlouvy, na druhou stranu však orientace v akcionářské smlouvě a její důsledné používání zajišťuje výnosy pro Skupinu ČEZ a návratnost investice. Aktivní využívání akcionářských smluv na podporu dlouhodobé strategie Skupiny ČEZ je klíčem k budoucím výnosům. Ačkoli se společnosti ČEZ v oblasti mezinárodní expanze v posledních letech velmi daří, musí ve své strategii reagovat na světovou ekonomickou krizi. Krize způsobila výrazný pokles spotřeby elektřiny a následné snížení její ceny. Tím se snížil i objem volných prostředků na nové investice. Zároveň roste riziko nových trhů. V reakci na to ČEZ přehodnotil směřování své zahraniční expanze: 119 opustil neperspektivní trhy, kde nemá ambice působit jako významný hráč na trhu omezil investice do rizikovějších teritorií, jako jsou Rusko, Ukrajina a země bývalé Jugoslávie; a soustředí se na své základní teritorium (země střední a jihovýchodní Evropy) a zvláště na země, ve kterých již působí; v případě nových projektů zvažuje jen nejziskovější projekty, které přinášejí nejvyšší hodnotu pro investory klade důraz na vyšší výnosnost investic. V tomto roce se Skupina ČEZ zaměřila především na úspěšné dokončení již zahájených projektů. Za hlavní cíle zahraniční expanze pro rok 2009 si stanovila: 120 stabilizaci získaných akvizic; zajištění návratnosti investic; získání lokality pro výstavbu nových zdrojů v Turecku Zhodnocení výsledků dosažených v zahraničí za rok 2008 Rok 2008 byl v oblasti zahraniční expanze pravděpodobně jedním z nejúspěšnějších v historii Skupiny. V zahraničních společnostech se společnosti ČEZ 119 interní materiál Equity Story June HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. únor 2009, č. 2, s

63 podařilo v posledním roce opět zvýšit efektivitu a naplnit očekávání spojené s návratností investic. Podíl zahraničních společností na celkových ukazatelích a hospodářských výsledcích Skupiny ČEZ stále stoupá. Výsledky zahraničních majetkových účastí pozitivně ovlivňují i celkové hospodaření Skupiny ČEZ. Všechny zahraniční akvizice dosahují stanovené návratnosti a přispívají k dobrým výsledkům celé Skupiny. Význam zahraničního portfolia navíc každoročně roste díky novým akvizicím a zvyšování výkonnosti. Ve všech zemích, kde vlastní Skupina ČEZ energetická aktiva, dosáhla za rok 2008 plánovaných výsledků. Zahraniční akvizice přispěly za loňský rok 6,3 % (resp. 5,5 mld. Kč) k EBITDA Skupiny ČEZ. 121 Kumulovaný provozní zisk (EBITDA) akvizic dosáhl od doby jejich nabytí 23,3 mld. Kč (viz graf č. 16). Ve stejném roce vytvořily zahraniční akvizice čistý zisk ve výši 1,9 mld. Kč (viz graf č. 17), což představuje 4 % čistého zisku celé Skupiny. 122 Tržby Skupiny ČEZ v zahraničí za rok 2008 činily 36,1 mld. Kč, což znamená, že celkový podíl zahraničních společností na tržbách Skupiny ČEZ představoval 19,9 %. 123 V loňském roce došlo i k meziročnímu nárůstu podílu zahraničních akvizic na celkovém dlouhodobém majetku Skupiny z 16,4 % v roce 2007 na 22,2 % v roce 2008 (viz graf č. 18). Ke konci loňského roku zaměstnával ČEZ v zahraničí zaměstnanců, což představovalo 26,6 % Skupiny ČEZ. 124 Jejich počet se oproti roku 2007 snížil v důsledku restrukturalizace o více než 15 %. Na rozdíl od poklesu počtu zaměstnanců však vzrostl o téměř jednu třetinu počet zahraničních společností. Ke konci roku jich ČEZ v zahraničí spravoval již 39 (viz graf č. 19). Elektrárny Skupiny ČEZ v zahraničí vyrobily za loňský rok celkem GWh elektrické energie, což představuje 9,6 % celkového objemu elektřiny vyrobené celou Skupinou ČEZ Působení Skupiny ČEZ v jednotlivých zemích Jak již bylo řečeno na začátku kapitoly 2.4 Skupina ČEZ vlastní energetická aktiva v osmi zemích: Bulharsku, Rumunsku, Polsku, Maďarsku, na Slovensku, Albánii, 121 HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. září 2009, č. 9, s. 17 (dopočítáno) 122 interní materiál Expanze na zahraniční trhy: současné priority a klíčové projekty, CMM VI (dopočítáno) 123 interní materiál Zpráva o stavu Skupiny ČEZ, CMM VI (dopočítáno) 124 HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. květen 2009, č. 5, s ČEZ i v loňském roce dosáhl v zahraničí pozitivních výsledků [online]. [cit ] 63

64 Německu a Turecku. V ostatních zemích se jedná o společnosti obchodní či o společnosti sledující vývoj v dané zemi za účelem využití akvizičních příležitostí. Obchodní činnost provozuje ČEZ v Holandsku, Irsku, Kosovu a Srbsku. V rámci změny strategie zahraniční expanze Skupina ČEZ momentálně ukončuje svou angažovanost v Rusku, na Ukrajině a v Bosně a Hercegovině. Projekty v Rusku a na Ukrajině byly zastaveny ze dvou důvodů. Tím prvním je vysoké politické riziko. Rusko i Ukrajina jsou velmi regulované trhy s velkým vlivem státu. To přináší pro podnikatele mnoho nejistot. Například je velmi obtížné odhadnout, jakým tempem bude postupovat liberalizace cen. Druhým důvodem jsou stále se zvyšující náklady na financování. Ty vzrostly v rizikovějších zemích podstatně více než na rozvinutých, stabilních trzích. Co se týče Bosny a Hercegoviny, zde Skupina ČEZ plánovala společný projekt Gacko s energetickou společností ERS. Tento projekt byl však z důvodu dlouhodobého neplnění smluvní povinnosti partnera ukončen. Opakované porušení smlouvy ze strany bosenskosrbského partnera dává společnosti ČEZ právo vystoupit ze společného podniku. V červnu letošního roku podala společnost ČEZ návrh na zahájení arbitrážního řízení v souvislosti s tímto projektem. Na následujících řádcích je popsána činnost Skupiny ČEZ v zemích, kde vlastní energetická aktiva. 126 Přehled všech zahraničních majetkových účastí Skupiny ČEZ je uveden v příloze II. Bulharsko V bulharské energetice je stále velmi složité podnikatelské prostředí. Bulharský trh s elektřinou je sice formálně plně liberalizován, ve skutečnosti však přetrvávají některé anomálie v regulaci trhu. Stát zasahuje do trhu především dvěma způsoby systémem kvót určujících dodávku elektřiny za státem regulované ceny, které se pohybují cca na 50 % tržní úrovně okolních států, a omezením vývozu na 25 % dodávky koncovým bulharským zákazníkům. Současné nastavení regulačních pravidel ohrožuje návratnost akvizice a zhoršuje pozici Skupiny ČEZ na bulharském trhu. Skupina ČEZ se proto zvláště soustředí na zlepšení regulačního rámce v distribuci i výrobě a snaží se jej více přiblížit standardům Evropské unie. Intenzivně také jedná o vývoji cen elektřiny. V Bulharsku je totiž nízkou cenou elektřiny pro všechny udržován sociální smír, což však není z dlouhodobého hlediska dobrá strategie. Dále zde musel ČEZ řešit problémy 126 Turecko záměrně v této kapitole rozebírat nebudu, neboť mu bude věnována celá III. část. 64

65 spojené s přístupem Bulharska k EU a s tím související požadavky na rozdělení regulovaných a neregulovaných činností v energetice (tzv. unbundling). Společnosti Skupiny ČEZ zajišťují v Bulharsku výrobu, distribuci a prodej elektrické energie a zaměstnávají při tom celkem pracovníků. 127 Svoji zahraniční expanzi zahájila Skupina ČEZ v Bulharsku. ČEZ vstoupil na bulharský trh v roce 2005 akvizicí tří bulharských distribučních společností EDC Sofia Oblast AD, EDC Pleven AD a EDC Stolichno AD. V těchto společnostech vlastní ČEZ 67 % akcií, které převzal od bulharského státu. V listopadu 2007 proběhla fúze společností. Došlo k zániku EDC Sofia Oblast AD a EDC Pleven AD bez likvidace a k přechodu veškerého jmění na právního zástupce, tím je EDC Stolichno AD. V prosinci téhož roku rozhodla valná hromada o změně názvu společnosti na CEZ Razpredelenie Bulgaria AD. Tato společnost zásobuje elektřinou asi 40 % (tj. 1,9 mil.) 128 koncových zákazníků v Bulharsku. Výrobu elektrické energie zajišťuje Skupina ČEZ v Bulharsku prostřednictvím černouhelné elektrárny TEC Varna EAD s instalovaným výkonem MW. 129 Tuto elektrárnu převzal ČEZ akvizicí v říjnu roku 2006 a nyní vlastní v elektrárně podíl ve výši 100 %. V současné době se připravuje výstavba nového plynového zdroje ve Varně. Tento projekt je realizován z důvodu závazku splnit evropské limity emisí počínaje rokem Prodejem elektrické energie se zabývá společnost CEZ Elektro Bulgaria AD, v níž ČEZ, a.s., vlastní 67 % kapitálu. Tato obchodní společnost byla zapsána v srpnu roku 2006 s kapitálem BGN. 130 Provozuje všechny činnosti týkající se nákupu, prodeje a služeb zákazníkům a vlastní licenci na veřejnou dodávku elektřiny. Elektřinu dodává jak zákazníkům na volném, tak i zákazníkům na regulovaném trhu. Další majetkové účasti Skupiny ČEZ v Bulharsku jsou: CEZ Bulgaria EAD tzv. Country Management Unit, jejíž úlohou je reprezentace Skupiny ČEZ v Bulharsku a koordinace činností všech jejích firem na tomto území; CEZ Laboratories Bulgaria EOOD byla založena v červenci 2007 z důvodu unbundlingu. Předmětem činnosti je kontrola a údržba elektroměrů; 127 interní materiál Equity Story June Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok B.I.G. Prague, s viz pozn. č. 128, s Zahraniční majetkové účasti [online]. [cit ] 65

66 CEZ Trade Bulgaria EAD obchodní společnost, která vlastní licenci na obchodování s elektrickou energií po dobu 10 let; a CEZ Elektroproizvodstvo Bulgaria EAD byla založena jako 100% dceřiná společnost ve formě akciové společnosti se základním kapitálem BGN 131 v prosinci Tato projektová společnost vznikla v souvislosti s realizací projektu výstavby paroplynového zdroje ve Varně. Z hlediska dalších privatizačních příležitostí není situace v Bulharsku pro ČEZ příliš růžová. V současné době dochází k zpochybňování privatizace a přehodnocování státní strategie přijaté před několika lety. Na rozdíl od doby, kdy ČEZ vstupoval na tamní trh a kdy se počítalo s další privatizací, vzniká nyní v Bulharsku velký energetický holding. Rumunsko Vstupem na rumunský trh začala Skupina ČEZ úspěšně psát druhou kapitolu své zahraniční expanze. V Rumunsku probíhá v současné době transformace energetického sektoru. Trh s elektrickou energií není ještě zcela liberalizován. Stejně jako v Bulharsku bylo nutné po vstupu do EU provést zákonný unbundling. Na řadu státem vlastněných společností byla vyhlášena privatizace. Nejčastěji se jednalo o společnosti ze segmentu distribuce. Proto také nyní pět z osmi regionů obsluhují distribuční společnosti vlastněné zahraničními investory. Privatizačních příležitostí využila i Skupina ČEZ, když vstupovala na rumunský trh. Poněkud jiná je situace ve výrobě, kde vlastníkem většiny výrobních aktiv je stát. Nicméně i výrobní sektor se otevírá zahraničním investicím, a to nejčastěji formou společných podniků s místním partnerem. Rumunsko podporuje výrobu elektřiny z obnovitelných zdrojů a právě v této oblasti ČEZ nachází nejvíce investičních příležitostí. Poté, co ČEZ vstoupil na rumunský trh, musel se potýkat s řadou problémů. Prvním úkolem bylo provést unbudling a poté se zaměřit na transformaci distribuce. Situace v distribuci byla podobná situaci v České republice před rokem 2003, kdy distribuci zajišťovaly regionální energetické společnosti. 132 Bylo nutné definovat nový provozní model distribuce. Při realizaci tohoto projektu ČEZ hojně využíval zkušenosti 131 Zahraniční majetkové účasti [online]. [cit ] tzv. REAS (Severočeská, Severomoravská, Východočeská, Západočeská energetika a Středočeská energetická spol.), které se spojily a dohromady vytvořily Skupinu ČEZ 66

67 získané na domácím trhu. Kvalitní provozování distribuce v regionu Oltenia zůstává trvalým cílem Skupiny ČEZ v Rumunsku. Další problém představují pro ČEZ dlouhodobé smlouvy na výkup levné elektrické energie, které podepsaly některé konkurenční subjekty a které platí do roku 2011 až Kvůli tomu pak kolikrát prodává Skupina ČEZ elektrickou energii o 20 až 30 % dráž než konkurence. V Rumunsku zajišťuje Skupina ČEZ distribuci a prodej elektřiny. V oblasti výroby plánuje a realizuje řadu projektů. Celkem je zaměstnáno ve společnostech Skupiny ČEZ v Rumunsku pracovníků. 133 ČEZ zde obsluhuje více než 1,3 mil. zákazníků. 134 ČEZ působí v Rumunsku od roku 2005, kdy zvítězil v privatizačním tendru na majoritní podíl v největší distribuční společnosti Electrica Oltenia S. A. V dubnu 2005 byla podepsána privatizační smlouva na koupi 51 % akcií a o půl roku později byla transakce dokončena. V březnu 2007 z ní byla v souvislosti s požadavkem unbundlingu vyčleněna 135 prodejní společnost CEZ Vanzare S. A., v níž ČEZ vlastnil rovněž 51% podíl. Distribuční společnost byla přejmenována na CEZ Distributie S. A. a byl snížen její základní kapitál a jmenovitá hodnota akcií. Na konci září letošního roku odkoupila Skupina ČEZ část minoritních podílů v těchto společnostech na základě uplatnění nákupní opce dohodnuté v privatizační smlouvě. S rumunským Fondul Proprietatea se ČEZ dohodl na koupi 30% podílů za 229,6 mil. EUR. 136 Jednání o odkoupení zbývajících minoritních podílů probíhala i nadále s jejich dalším vlastníkem, společností Electrica S. A., a na začátku října ČEZ odkoupil 19% podíly v těchto společnostech za 145,36 mil. EUR. 137 ČEZ se tak stal 100% vlastníkem obou zmiňovaných společností. V oblasti výroby elektrické energie zahájila Skupina ČEZ výstavbu dvou největších větrných parků v Evropě Fântânele a Cogealac. Po jejím dokončení bude mít ČEZ téměř 30% podíl na rumunském trhu energie z obnovitelných zdrojů. ČEZ jako jediný investor vloží do tohoto projektu 1,1 mld. EUR. 138 Celkový instalovaný výkon farem 3x převyšuje výkon dosud největší větrné farmy v Evropě a dosahuje 600 MW. 139 První část projektu bude uvedena do provozu v dubnu 2010, druhá část bude zprovozněna 133 interní materiál Equity Story June HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. březen 2009, č. 3, s metodou podobnou rozdělení odštěpením, kterou definuje český obchodní zákoník 136 Vnitřní informace ČEZ Vnitřní informace ČEZ HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. září 2009, č. 9, s HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. září 2008, č. 9, s

68 o rok později. Tento projekt rozšíří podnikatelské aktivity Skupiny ČEZ také do sektoru výroby elektrické energie a výrazně tak posílí její pozici na rumunském trhu. V říjnu 2008 Skupina ČEZ zvítězila v tendru na výběr strategického partnera pro projekt Galaţi v Rumunsku. Projekt zahrnuje modernizaci stávající paroplynové elektrárny a výstavbu nového bloku. Za tímto účelem byl založen joint venture mezi společností ČEZ a S. C. Electrocentrale Galaţi S. A., jejímž 100% vlastníkem je společnost Termoelectrica. ČEZ bude ve společném podniku majoritním akcionářem, přesný podíl obou společností však bude určen na základě realizační studie. Z ní také vyplyne velikost investice ČEZ do tohoto projektu. ČEZ se dále podílí i na modernizaci a výstavbě dvou bloků Jaderné elektrárny Cernavodă. Za tímto účelem byla založena projektová společnost S. C. EnergoNuclear S. A., jejímž úkolem je zajištění výstavby, spuštění a provozování 3. a 4. bloku. ČEZ, a.s., stejně jako dalších šest investorů, vlastní v této společnosti podíl ve výši 9,15 %. Majoritním podílníkem je rumunská vláda. Dokončení tohoto projektu se očekává v roce Další majetkové účasti Skupiny ČEZ v Rumunsku jsou: CEZ Romania S. R. L. tzv. Country Managment Unit, řídí aktivity Skupiny ČEZ v Rumunsku a reprezentuje Skupinu v tomto teritoriu; CEZ Trade Romania S. R. L. společnost vlastnící licenci na obchodování s elektrickou energií; CEZ Servicii S. A. servisní společnost, v níž ČEZ nyní vlastní 63% podíl. V říjnu letošního roku odkoupil od rumunského Fondul Proprietatea 12% podíl za 1,6 mil. EUR 140. Polsko Polsko bylo třetí zemí, kam mířila zahraniční expanze Skupiny ČEZ. ČEZ působí v Polsku od roku 2006 a zajišťuje zde výrobu ve vlastních černouhelných elektrárnách. Ve společnostech Skupiny ČEZ je zde zaměstnáno celkem 589 pracovníků. 141 Polský trh s elektřinou je oficiálně plně liberalizován a zákazníci mají možnost volby dodavatele. Postupně jsou uvolňovány regulované ceny pro koncové zákazníky. Ve 140 Vnitřní informace ČEZ interní materiál Equity Story June

69 skutečnosti má však Polsko potíže s uvolněním a liberalizací cen v celém energetickém sektoru. Velkoobchodní ceny elektřiny jsou zde pod úrovní cen elektřiny v Německu i ČR. Elektřina se zde dlouhodobě prodává za ceny, které nepokryjí ani variabilní náklady. Tím pádem samozřejmě nezbývají finanční prostředky na rekonstrukci a obnovu stávajících zařízení, které neodpovídají ekologickým parametrům EU. V budoucnu to bude vyžadovat dlouhodobé masivní investice. Další problém, kterému musela Skupina ČEZ čelit hlavně v minulém roce, je nedostatek černého uhlí. Kvůli geologickým otřesům, krátkodobé stávce a zastaralým technologiím v uhelném průmyslu nebyl vytěžen dostatek uhlí potřebný k pokrytí rostoucí spotřeby elektřiny. Přitom černé uhlí je pro Polsko životně důležité. Polsko má ve srovnání s Českou republikou obrovské zásoby černého uhlí, podle odhadů na let. Složité privatizační podmínky jsou dalším problémem, se kterým se ČEZ musí v Polsku vypořádat. Nedostatek informací nedovoluje přesně odhadnout cenu společnosti, která je privatizována, a není tudíž možné přesně spočítat návratnost investice. V roce 2008 proběhla první vlna privatizace menšinového podílu ve státní energetické společnosti a očekává se pokračování v následujících letech. Skupina ČEZ by ráda uspěla v privatizaci třech velkých elektráren ve středním Polsku. Na rozdíl od zbývajícího energetického řetězce v uhelném průmyslu se privatizace nechystá. Stát si chce doly ponechat ve svém vlastnictví. V Polsku patří do Skupiny ČEZ dvě černouhelné elektrárny. Díky nim zaujímá 2,5% podíl 142 ve výrobě elektřiny na polském trhu. ČEZ je získal vítězstvím v tendru na koupi většinových podílů v elektrárenských společnostech Elektrociepłownia Chorzów Elcho Sp. z o. o. a Elektrownia Skawina S. A. Touto akvizicí ČEZ významně posílil svoji pozici v oblasti černouhelného portfolia. V elektrárně ELCHO vlastní ČEZ, a.s. 75,2% podíl prostřednictvím svých společností CEZ Silesia B. V. a CEZ Chorzow B. V. Stejně tak elektrárnu Skawina vlastní prostřednictvím své dceřiné společnosti CEZ Poland Distribution B. V. Všechny tři společnosti jsou registrovány v Nizozemí a ČEZ převzal tento model vlastnictví polských elektráren od prodávajícího. Majoritní podíl (75,2 %) v elektrárně Skawina koupila Skupina ČEZ v květnu 2006 od amerického koncernu PSEG. V září 2008 odkoupila minoritní státní podíl, čímž dosáhla vlastnického podílu 99,91 %. Za 25 % + 1 akcii zaplatila polskému státu 92,6 mil. PLN. 143 Poté byl zahájen proces vytěsnění (squeeze-out) menšinových akcionářů a v březnu 2009 se 142 HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. únor 2009, č. 2, s interní materiál - CEZ Group Strategy, Capital Markets Day Prague, October 2 nd,

70 Skupina ČEZ stala prostřednictvím CEZ Poland Distribution B. V. 100% majitelem společnosti. Další majetkové účasti Skupiny ČEZ v Polsku jsou 100% dceřiné společnosti: CEZ Polska Sp. z o. o. servisní společnost založena v roce 2006 na podporu akvizičního týmu a reprezentaci Skupiny ČEZ na území Polska; CEZ Trade Polska Sp. z o. o. obchodní společnost vlastnící licenci na obchodování s elektrickou energií; CEZ Ciepło Polska Sp. z o. o. servisní společnost, slouží jako podpora pro plánované projekty na území Polska; CEZ Produkty Energetyczne Polska Sp. z o. o. založená v únoru 2009 po vzoru české společnosti ČEZ Energetické produkty. Zabývá se nakládáním s odpady a vedlejšími energetickými produkty; a nyní nově i CEZ Nowa Skawina S. A. do polského obchodního rejstříku byla zapsána dne 10. září Její základní kapitál činil PLN. 144 V letošním roce se Skupina ČEZ v Polsku zaměří na další zlepšování a zefektivňování procesů ve výrobě. Prioritou pro rok 2009 je i oslovit další potenciální zákazníky a získat tak další odběratele. Další prioritou je zajistit kontrakt na dodávky uhlí a biomasy. Dále se chystá restrukturalizace elektrárny Skawina. Kromě toho bude ČEZ i nadále monitorovat situaci kolem výstavby větrných elektráren a jaderného zdroje. Do budoucna je polský trh z energetického hlediska velmi zajímavý a má obrovský potenciál. S ohledem na ekologickou politiku EU hodlá ČEZ investovat do jiných než černouhelných zdrojů energie s nižší úrovní emisí. Plánuje výstavbu dvou paroplynových elektráren, jejichž spuštění se očekává do pěti let. Vzhledem k tomu, že polský trh s biomasou je velmi rozvinutý a výroba elektřiny z obnovitelných zdrojů je podporována systémem certifikátů, zvažuje ČEZ i možnost výstavby nových zdrojů na 100% spalování biomasy. Maďarsko Na maďarský trh vstoupil ČEZ v roce V prosinci 2007 vytvořila Skupina ČEZ strategickou alianci s maďarskou Skupinou MOL. Skupina ČEZ tak získala silného a zavedeného partnera pro výstavbu a provozování paroplynových elektráren ve čtyřech zemích Slovensku, Maďarsku, Chorvatsku a Slovinsku. Cílem obou partnerů je stát se 144 Vnitřní informace ČEZ

71 klíčovým hráčem pro segment v tomto regionu. Pro ČEZ je spolupráce se Skupinou MOL příležitostí posílit svoji pozici na trzích s elektřinou střední a jihovýchodní Evropy. Strategické partnerství největších hráčů v regionu ve dvou odlišných sektorech energetice a petrochemii je oboustranně výhodné. ČEZ je lídrem na trhu s elektřinou ve střední Evropě a působí v zemních, kde MOL není přítomen. MOL je zase úspěšný v oblasti olejů, ropy a jejich zpracování. Obě sféry podnikání se dobře doplňují a oběma společnostem se navíc otevřou trhy v zemích, kam ještě nepronikly. Mezi společné cíle Skupiny ČEZ a MOL patří: 145 výstavba dvou paroplynových elektráren (na Slovensku a v Maďarsku), každá s instalovanou kapacitou 850 MW a plánovaným zprovozněním do konce roku 2013; provozování dvou tepláren, kdy jedna se bude za provozu rekonstruovat nákladem 147 mil. EUR; využití externího projektového financování pro rozpočet cca 1,5 mld. EUR preferováno; společný postup v dohodnutém regionu v dalších budoucích projektech. V polovině roku 2008 byl založen společný podnik CM European Power International B. V. se sídlem v Holandsku, v němž ČEZ i MOL vlastní shodný 50% podíl. Tato holdingová struktura byla prvním významným JV Skupiny ČEZ se zahraničním partnerem. Prostřednictvím této společnosti vlastní ČEZ ještě společnosti CMEPI Slovakia se sídlem v Bratislavě a MCEP Hungary se sídlem v Százhalombatta. Do obou těchto společností vloží MOL teplárenské provozy a ČEZ finanční hotovost. Tyto podniky by měly v dalších letech postavit a provozovat čtyři nové paroplynové elektrárny na Slovensku a v Maďarsku. Investice do těchto projektů dosáhnou až 1,4 mld. EUR. Další majetkovou účastí Skupiny ČEZ v Maďarsku je společnost CEZ Hungary Ltd., která vlastní licenci na obchodování s elektrickou energií na území Maďarska. Slovensko Na Slovensku je Skupina ČEZ největším alternativním dodavatelem elektřiny. Obchodování s elektrickou energií zajišťuje společnost ČEZ Slovensko, s.r.o., která byla 145 interní materiál Expanze na zahraniční trhy: současné priority a klíčové projekty, CMM VI

72 založena v červnu roku Dosud dodávala elektřinu pouze velkýma středním podnikům a od září letošního roku prodává elektřinu i maloodběratelům. Za rok 2008 dodala tato 100% dceřiná společnost Skupiny ČEZ cca 1 TWh elektřiny a obsloužila při tom asi 150 zákazníků. 146 V poslední době se začíná Skupina ČEZ prosazovat na Slovensku i v oblasti výroby elektřiny. Dne bylo v Bratislavě podepsáno memorandum o spolupráci energetických sektorů obou zemí, jehož obsahem je: 147 podpora výstavby nových výrobních zdrojů elektřiny; podpora jednání mezi společnostmi ČEZ a JAVYS o založení společného podniku. Společný podnik s názvem JESS, a.s. byl založen v roce 2009 a jeho úlohou je výstavba nového jaderného zdroje v lokalitě Jaslovské Bohunice. Tento projekt by měl výrazně přispět k posílení energetické nezávislosti Slovenska a zmírnit deficit výrobních kapacit v této zemi. ČEZ vlastí ve společném podniku 49 %, přičemž korekce menšinového podílu je definována akcionářskou smlouvou. Zbylých 51 % drží slovenská vláda reprezentovaná společností JAVYS. Manažerská kontrola společnosti funguje na principu rovnosti obou partnerů. Vedle toho připravuje ČEZ ve spolupráci s maďarským koncernem MOL prostřednictvím společnosti CMEPI Slovakia výstavbu 850 MW paroplynové elektrárny v areálu bratislavského Slovnaftu. A plánuje se výstavba ještě jednoho paroplynového bloku rovněž v Bratislavě. S firmou U. S. Steel Košice ČEZ spolupracuje na přípravě projektu výstavby další plynové elektrárny na východním Slovensku. Německo Skupina ČEZ působí v Německu od roku První společností byla CEZ Deutschland GmbH, která se zabývala obchodováním s elektrickou energií na území Německa. V současné době však dochází z důvodu liberalizace trhu k ukončování této činnosti a společnost se soustředí na podporu dalších aktivit a akvizic Skupiny ČEZ v Německu. V letošním roce zvítězilo konsorcium Severočeských dolů Chomutov, člena Skupiny ČEZ, a skupiny J&T v tendru na koupi německé důlní společnosti MIBRAG 146 HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. září 2009, č. 9, s HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. leden 2009, č. 1, s. 7 72

73 (Mitteldeutsche Braunkohlengesellschaft mbh). MIBRAG je prvním partnerstvím s privátní investiční skupinou z České republiky a velkým úspěchem Skupiny ČEZ. Nejenže vstupem do této společnosti Skupina ČEZ výrazně posílila své působení na německém trhu, ale ČEZ tak zlepšil i svoji vyjednávací pozici při jednáních s domácími dodavateli uhlí. Prodávajícími společnosti MIBRAG byly dvě americké společnosti, URS Corporation a NRG Energy Inc., které ukončují své aktivity v Evropě. Smlouvu o nabytí 100% podílu podepsaly Severočeské doly Chomutov a skupina J&T 25. února Hodnota transakce se vyšplhala na 404 mil. EUR. 148 Transakce byla vypořádána v červnu 2009 poté, co ji schválila Evropská komise. Za účelem nabytí společnosti MIBRAG byl založen společný podnik JTSD Braunkohlebergbau GmbH, ve kterém 50 % vlastní Severočeské doly, a.s. (100% vlastněné ČEZ, a.s.) a dalších 50 % vlastní Lignite One Investment Ltd. ze skupiny J&T. JTSD Braunkohlebergbau GmbH je tzv. Special Purpose Vehicle (SPV), použitý k nákupu 100 % akcií společnosti MIBRAG B. V. se sídlem v Holandsku, jež je 100% vlastníkem těžební společnosti MIBRAG. Tato společnost zároveň vlastní podíly v dalších šesti dceřiných společnostech, zabývajících se např. logistikou či zpracováním odpadů. MIBRAG je jediný producent hnědého uhlí v Německu. Vlastní a provozuje dva uhelné doly Profen a United Schleenhain v centrálním Německu poblíž Lipska. Roční produkce obou těchto dolů dosáhla v roce mil. tun 149 hnědého uhlí. Součástí společnosti jsou ještě tři další elektrárny a také závod na zpracování uhelného prachu. V roce 2008 vyrobilo toto portfolio zdrojů GWh elektřiny a 979 TJ tepla. 150 MIBRAG je navíc velmi dobře řízen. Za poslední roky vykazoval konstantní růst tržeb. Od roku 1999 rostl provozní zisk společnosti o 24 % ročně a tržby o 3,2 % ročně. 151 Silné ekonomické výkony se očekávají i v následujících letech. Avšak dobré ekonomické výsledky nebyly jediným důvodem, který vedl obě zmíněné společnosti k realizaci transakce. Svoji roli sehrály i cena hnědého uhlí, která je dlouhodobě velmi stabilní, a sjednané dlouhodobé smlouvy na odběr uhlí, což zvyšuje stabilitu odběrů uhlí a finančních příjmů. 148 Doly MIBRAG patří do Skupiny ČEZ dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] 149 HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. březen 2009, č. 3, s Zahraniční majetkové účasti [online]. [cit ] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. červen 2009, č. 6, s

74 Cílem tohoto projektu ze strany Skupiny ČEZ bylo i mimo jiné získání exkluzivního práva realizovat projekt výstavby nové elektrárny KW Profen v lokalitě Profen, která umožní další rozvoj těžby společnosti MIBRAG. Tento záměr má i velkou podporu místní vlády a okolních obcí. Lokalita Profen je navíc jedním z nejvhodnějších míst pro stavbu nové uhelné elektrárny v celé Evropě. Skupině ČEZ se podařilo získat výlučné právo na její výstavbu v září Pokud jde o další aktivity Skupiny ČEZ v Německu, v říjnu 2009 podal ČEZ nabídku na akvizici 21,281% podílu v německé společnosti ENSO a nabídku na 100% podíl ve společnosti GESO, která vlastní více než 50 % společnosti ENSO. Mezi hlavní aktivity společnosti GESO patří dodávky elektřiny, zemního plynu, vody a tepla. Ročně obslouží tato společnost asi 905 tis. zákazníků. 152 ENSO se zabývá také dodávkami elektřiny, plynu a tepla, přičemž elektřinu dodává cca 400 tis. zákazníkům a zemní plyn zhruba 95 tis. zákazníkům. 153 Případná akvizice těchto společností by výrazně posílila pozici Skupiny ČEZ na německém trhu. Albánie Expanzí do Albánie v roce 2009 upevnila Skupina ČEZ své postavení v regionu střední a jihovýchodní Evropy. V Albánii zajišťuje ČEZ distribuci elektrické energie. Co se týče výroby elektřiny, Albánie vyrábí 99 % své spotřeby ve vodních elektrárnách. Jiné možnosti výroby zde ani nejsou. Pro Skupinu ČEZ představuje tato země velkou příležitost především z důvodu očekávaného rychlého růstu poptávky po elektřině a zanedbané energetické infrastruktury. V Albánii je velice nízká spotřeba elektřiny na hlavu. Analytici proto očekávají každoroční růst spotřeby až o 5 % 154, rychlejším tempem poroste spotřeba jen v Turecku. Země se navíc již několik let potýká s obrovským nedostatkem elektrické energie, který je zapříčiněn především nedostatkem investic do výstavby elektráren v posledních desetiletích. V roce 2007 Albánie dovezla přibližně 40 % své roční spotřeby, která činí 6,5 TWh. 155 Na albánský trh vstoupil ČEZ akvizicí 76% akcionářského podílu v distribuční společnosti Operatori i Sistemit te Shperndarjes (OSSH). ČEZ zvítězil v tendru na 152 Vnitřní informace ČEZ Vnitřní informace ČEZ HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. listopad 2008, č. 11, s interní materiál Equity Story June

75 privatizaci majoritního podílu s nabídkou 102 mil. EUR. 156 OSSH je jedinou albánskou distribuční společností. Obsluhuje asi zákazníků 157 po celém území Albánie. Ročně dodává cca 5,3 TWh elektrické energie. 158 Zaměstnává pracovníků. 159 V březnu 2009 byla podepsána privatizační smlouva mezi Skupinou ČEZ a albánskou vládou. Ta si od Skupiny ČEZ slibuje především významné zlepšení v dodávce elektřiny a zvýšení spokojenosti zákazníků. ČEZ zase bude moci Albánii předat své know-how v oblasti restrukturalizace distribučních společností. Transakce byla dokončena 1. června 2009, kdy se ČEZ stal majitelem 76% podílu v této společnosti. Zbylých 24 % vlastní albánská vláda. Další majetkovou účastí Skupiny ČEZ v Albánii je 100% dceřiná společnost CEZ Albania Sh. A. se sídlem v Tiraně. Tato společnost byla zaregistrována v květnu 2009 a její základní kapitál činí ALL V budoucnu může Albánie nabídnout spoustu atraktivních příležitostí. Ekonomický růst a s tím související růst spotřeby energie i vstup země do EU řadí Albánii mezi perspektivní trhy, a proto zde ČEZ hodlá působit dlouhodobě. Nezbytné je však prosadit a realizovat potřebné změny. V prvních letech se ČEZ chce zaměřit na řešení témat z oblasti běžného chodu společnosti. Mezi priority patří: 161 snížení vysoké provozní zadluženosti zvýšením efektivity procesu fakturace a aktivní prací s pohledávkami; zefektivnění procesů a úspory nákladů realizací plánovaných organizačních a technických změn; a v neposlední řadě i řešení témat spojených s technickými i netechnickými ztrátami v distribuční síti, což představuje největší příležitost k růstu hodnoty společnosti. 156 HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. březen 2009, č. 3, s interní materiál Equity Story June viz pozn. č HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. září 2009, č. 9, s Zahraniční majetkové účasti [online]. [cit ] viz pozn. č. 159, s

76 2.5 OČEKÁVANÝ VÝVOJ FIRMY Z HLEDISKA ROZVOJE MEZINÁRODNÍCH AKTIVIT Strategie Skupiny ČEZ v zahraničí se mění v závislosti na měnící se situaci v Evropě. Vzhledem ke stagnujícímu výhledu vývoje velkoobchodních cen elektřiny a k dlouhé době do spuštění hlavní vlny nových zdrojů, znamenají zahraniční akvizice jeden z nejdůležitějších zdrojů růstu hospodářských výsledků Skupiny ČEZ. Úspěšné převzetí nových akvizic Mibrag, OSSH, Sedaş a Akenerji a větrných farem v Rumunsku představuje jednu z hlavních priorit pro následující roky. Podíl zahraničních majetkových účastí by se díky nim měl zvýšit 2,5x. 162 Nové akvizice a zvyšování výkonnosti stávajících navýší podíl zahraničních majetkových účastí na EBITDA Skupiny ČEZ z 6 % v roce 2008 na očekávaných 15 % v roce 2012 (viz graf č. 20). U stávajících zahraničních investic je klíčové eliminovat dopady krize a pokračovat v transformaci. Stávající ZMÚ mají za cíl více než zdvojnásobit svůj příspěvek do EBITDA Skupiny ČEZ mezi roky 2009 a 2012/2013 (viz graf č. 21). Za hlavní faktory zlepšení stávajících ZMÚ lze považovat: 163 dosažení přínosů transformačních iniciativ vedených v rámci programu Efektivita; eliminace dopadů krize udržet podíl na trhu, jednotkových marží; úspěšné vyjednání ceny uhlí pro elektrárny Skawina a Varna; dosažení příznivého regulačního rámce pro distribuční společnosti; získání příznivé alokace povolenek CO 2, obdobně jako v ČR. Pokud jde o nové zahraniční investice, ve vybraném regionu již není mnoho investičních příležitostí, pomineme-li rizikové trhy Ruska, Ukrajiny a zemí bývalé Jugoslávie. Na Balkáně už dnes není téměř co koupit, proto se ČEZ rozhlíží hlavně dále na Východ. Podle slov Martina Romana nelze vyloučit ani to, že ČEZ zamíří v budoucnu i mimo evropský kontinent. ČEZ již definoval tři země, v nichž existuje mnoho zajímavých projektů, a které bude pozorně sledovat Kazachstán, Vietnam a Mongolsko. Zároveň také vyloučil Indii nebo Čínu. To jsou sice obrovské země s velkou poptávkou, ale je to území pro větší hráče, než je Skupina ČEZ. Čína je navíc velmi regulovaný trh s velkým vlivem státu. Vietnam má s Českou republikou velmi specifické vztahy, třetina 162 interní materiál Podnikatelský plán Skupiny ČEZ , CMM VI viz pozn. č

77 vlády tam hovoří česky, většina místní elity studovala u nás, pro ČEZ by byla velká škoda těchto vazeb nevyužít. Podobná situace je i v Mongolsku, kde Češi postavili polovinu místního průmyslu. Tomáš Pleskač, ředitel divize International, nevyloučil ani akvizice na západ od Česka, pokud by se taková příležitost objevila a z ekonomického hlediska byla pro ČEZ přínosem. Současná světová krize navíc může přinést i další nové investiční příležitosti. 2.6 ŘÍZENÍ ZAHRANIČNÍCH MAJETKOVÝCH ÚČASTÍ Skupina ČEZ má vyvinuté know-how pro řízení akvizic, které umožňuje aktivně zlepšovat procesy, zvyšovat efektivitu a snižovat náklady od samého okamžiku převzetí společnosti. Úspěšná zahraniční expanze by nebyla možná bez sdílení tohoto know-how napříč celou Skupinou ČEZ. Hlavní cíle řízení zahraničních majetkových účastí jsou: 164 zajistit návratnost a dlouhodobý rozvoj zahraničních akvizic; posilovat mezinárodní image Skupiny ČEZ; expandovat v existujících a nových teritoriích; cílevědomě budovat mezinárodní Skupinu ČEZ; zvyšovat tržní hodnotu Skupiny ČEZ. ČEZ při rozvoji svých mezinárodních aktivit buduje image dlouhodobého investora a respektuje lokální specifika zahraničních akvizic. Při řízení zahraničních akvizic bere v úvahu zejména právní řád dané země, politické prostředí, vymahatelnost práva, vlastnickou strukturu, zájmové skupiny a aliance, pozici zahraničních akcionářů a místní kulturu. V souladu se zvolenými cíli a stanovenou strategií definovalo vedení společnosti principy chování Skupiny ČEZ v zahraničí. Mezi ně patří: 165 budování korporátních best practices ; respektování odlišných lokálních podmínek; jednání v souladu s právním řádem státu; profesionální řízení nezbytných změn; vytváření nadstandardních lokálních vztahů; jednotný postup a integrita. 164 interní materiál Model řízení zahraničních majetkových účastí, ze Skupina ČEZ v zahraničí dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] 77

78 2.6.1 Geografický model řízení ZMÚ V roce 2006 byl představenstvem ČEZ, a.s., přijat nový model řízení zahraničních majetkových účastí geografický model s centrálním velkoobchodem s elektřinou a s centrálním řízením výstavby výrobních aktiv. Znamená to, že ČEZ neřídí jednotlivé procesy liniově, tedy tak, že elektrárny by řídila divize výroba a distribuci divize distribuce, ale jednotlivé země řídí jako samostatné ekonomické jednotky. Ty si můžeme představit jako malé Skupiny ČEZ v Bulharsku, Rumunsku, Polsku V jejich čele stojí vždy příslušný country manager. Hlavními důvody pro přijetí geografického modelu bylo především: 166 zajištění jednotného působení Skupiny v daném regionu; získání synergií v rámci vertikálně integrovaných ekonomických jednotek; důraz na kontrolu a zajištění návratnosti; a fakt, že geografický model je běžně používán nadnárodními energetickými společnostmi. Výhodou tohoto modelu řízení je možnost sledovat průběh optimalizace v jednotlivých zemích a eliminace konfliktů. Kdyby totiž společnost ČEZ řídila zvlášť výrobu a zvlášť distribuci, tedy oblasti na začátku a na konci energetického řetězce, dostávala by se do konfliktů s regulátorem, různými státními institucemi a v konečném důsledku i do konfliktů mezi svými společnostmi. Geografický model řízení ZMÚ je založen na následujících principech: 167 každá země je řízena jako samostatná ekonomická jednotka; existence jediného řídicího subjektu v každé zemi; country manager CEO země ; jednotné korporátní řízení Systém řízení ZMÚ Strategické řízení je plně centralizováno, strategická rozhodnutí provádí představenstvo ČEZ, a.s., v čele s generálním ředitelem. Specifické postavení v rámci strategického řízení má řízení změn, které je vzhledem ke svému rozsahu a povaze související s integrací jednotlivých akvizic do Skupiny a případným naplněním legislativních požadavků (např. unbundling) řízeno projektově. 166 interní materiál Projekt řízení zahraničních majetkových účastí, z Skupina ČEZ v zahraničí dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] 78

79 Centrála (resp. sekce Komunikace) je odpovědná za definici corporate identity, branding, externí komunikaci zahraniční expanze Skupiny ČEZ do zahraničí a metodicky řídí komunikaci témat přesahujících hranice regionu a krizovou komunikaci. Country Management Unit (CMU) dodržuje corporate identity v souladu s požadavky centrály a odpovídá za běžnou externí komunikaci nepřesahující hranice regionu. Centrála je odpovědná za tvorbu koncepce interní komunikace ve Skupině a koordinuje předávání zkušeností a výměnu know-how. CMU odpovídá za koncepci interní komunikace v zemi. Obecným obsahem řízení ZMÚ je ovlivňování jednotlivých ZMÚ s cílem prosazení požadovaného chování a jejich efektivní správa. V systému řízení ZMÚ je preferováno dvoustupňové uspořádání statutárních orgánů s uplatněním tzv. silné dozorčí rady. Schéma statutárních orgánů ZMÚ s pravomocemi jednotlivých orgánů je uvedeno v příloze III. V právních řádech některých zemí je zakotven tzv. jednostupňový systém řízení, který nezná dozorčí radu. Není-li dozorčí rada z tohoto (či jiného) důvodu ustavena, budou dodržena následující pravidla: 168 Většina členů představenstva (jednatelů) bude tvořena zaměstnanci nebo jinými osobami nominovanými společností ČEZ. Některé funkce neexistující dozorčí rady budou nahrazovány Řídicími výbory (Steering Committee). Jednostupňové uspořádání bude preferováno u LT (pakliže legislativa nevyžaduje jinak). Mezi účastníky systému řízení patří generální ředitel a divize International jako nositelé komplexního řízení, správu majetkových účastí má na starosti útvar Majetkových účastí v divizi výkonného ředitele, na úrovni centrály jsou to ještě divize Obchod a divize Investice. V zahraničí je to pak vždy jedna Country Management Unit (CMU) pro každou zemi, dále jedna i více Business Unit (BU), Local Trading Unit (LT) a projektový manažer výstavby. V následujícím schématu jsou vyznačeny vazby mezi jednotlivými účastníky systému řízení: interní materiál Model řízení zahraničních majetkových účastí, ze Skupina ČEZ v zahraničí dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] 79

80 Schéma 5 Systém řízení ZMÚ V souladu s definicí geografického modelu je celkovým řízením ZMÚ pověřena divize International, velkoobchod je řízen divizí Obchod a výstavba zdrojů divizí Investice. Divize International sjednocuje pravidla, standardy a politiky pro klíčové prvky sítě, účastní se Due Diligence pro potenciální akvizice, určuje metodiku posuzování výše investic do sítě a spolupracuje na implementaci skupinových Best Practice. Mimo jiné zodpovídá také za výsledky všech zahraničních akvizic. Hlavním cílem divize International je dosažení plánované návratnosti investic v jednotlivých zahraničních společnostech. Za řízení výroby plně odpovídá lokální tým. Divize Investice spolupracuje ve vybraných případech na řešení konkrétních odborných problematik výroby. Výstavbu nových výrobních zdrojů má na starosti projektový manažer výstavby. Divize Obchod odpovídá za přípravu ročního plánu výroby a podílí se na klíčových rozhodnutích v otázkách dlouhodobé optimalizace výrobních kapacit v zahraničí. 80

81 Divize Obchod má dále na starosti i přímé řízení Tradingu optimalizuje celkovou pozici Skupiny (ve spolupráci s úsekem Rozvoj), řídí velkoobchod a realizuje obchody a jejich vypořádání, řídí nadnárodní pozice. Pro zajištění obchodů v zahraničních lokalitách zřizuje tzv. Local Trading Units (LT). Za prodej a obsluhu koncových zákazníků odpovídá každá země s výjimkou tzv. multisite customers, jejichž obsluhu koordinuje úsek Trading na centrále ČEZ. Správu majetkových účastí má na starosti útvar Majetkové účasti v divizi výkonného ředitele. Zodpovídá za administraci a výkon vlastnických práv, a za přímé řízení zahraničních i tuzemských majetkových účastí dle principů a pravidel. Country Management Unit je právnická osoba zřízená v každé zemi, u níž je soustředěn výkon ovládacích a koordinačních funkcí ve vztahu ke všem BU působícím v dané zemi. CMU zpravidla také zajišťuje centralizované administrativní a obslužné činnosti pro jednotlivé BU, příp. LT. Některé specializované služby mohou být poskytovány i v mezinárodním měřítku. CMU je zásadně zřizována jako 100% dceřiná společnost ČEZ a její vedoucí manažeři jsou zpravidla zaměstnanci ČEZ. V čele CMU stojí Country manager nesoucí osobní odpovědnost zejména za úspěšnost postakvizičního a integračního procesu v jednotlivých BU a plnění ekonomických cílů. Business Units jsou zahraniční právnické osoby, jejichž hlavním předmětem činnosti je podnikání v oblastech energetiky (tj. výroba, distribuce a prodej elektřiny a tepla) a souvisejících činností (těžba paliv a surovin, přenos elektřiny atp.). BU jsou zpravidla akvizicemi ČEZ, popř. vznikají restrukturalizací prvotních akvizic. Mohou však být také společností ČEZ založeny, popř. vzniknout i jinými formami. Akcionář ČEZ má vždy nad BU kontrolu, a to zpravidla v důsledku přímého či nepřímého držení vlastnického podílu. Počet BUs závisí na konkrétních podmínkách v zemi daných legislativou a rozsahem jednotlivých činností. Cílem je minimalizovat počet BUs na území země. Local Trading Unit je zahraniční právnickou osobou nebo jinou entitou, jejímž posláním je vykonávat v zemi své působnosti obchodní aktivity na základě pokynů úseku Trading. Mezi obchodní aktivity zpravidla patří vyhledávání obchodních příležitostí, styk s obchodními partnery, vyjednávání smluv. Vedle toho LT zajišťuje a dodává elektřinu pro portfolio koncových zákazníků obsluhovaných Prodejní BU. V zemích, kde není zřízena Prodejní BU, anebo kde prodej koncovým zákazníkům není v působnosti jiné existující BU (distribuční, popř. výrobní v případě tepla), vykonává tuto funkci LT, a to 81

82 až do doby zřízení samostatné Prodejní BU (diskuse o vzniku BU jsou zahájeny v případě převýšení odběru 1 TWh a počtu 50 zákazníků). LT obsluhuje oprávněné zákazníky, jejichž objem spotřeby vzhledem k ostatním objemům a likviditě trhu v dané zemi by významně ovlivnil celkovou velkoobchodní pozici ČEZ na daném trhu Integrace ZMÚ V každé zemi i jednotlivé akvizici probíhá řada integračních projektů, které se snaží vše co nejvíce přiblížit zvyklostem Skupiny. Jejich hlavním cílem je zvýšení efektivity a zajištění alespoň očekávané návratnosti dané investice. Integrace ZMÚ je také jedním z projektů programu Efektivita. Cílem projektu je plně integrovat zahraniční majetkové účasti do Skupiny ČEZ. K plnění tohoto úkolu napomáhá i úspěšná implementace nového modelu řízení ZMÚ. Hlavní cíle v rámci programu Efektivita jsou: 170 integrace Bulharska; integrace Rumunska; integrace Polska. V minulém roce byl dokončen integrační proces polské akvizice do Skupiny ČEZ včetně centralizace korporátních procesů. V rámci projektu transformace rumunské distribuce byl implementován v celé oblasti koncept řízení distribuční sítě a řízení provozu a údržby. V Bulharsku byl outsourcován proces cash collection a zavedeny jednotné standardy obsluhy zákazníků. Ačkoli se daří společnosti ČEZ plnit vytyčené cíle tohoto projektu, narazila při jeho realizaci v jednotlivých zemích na řadu překážek v Polsku je největší překážkou stávající legislativa omezující plnou optimalizaci výroby a prodej povolenek CO 2, v Rumunsku platební disciplína státem vlastněných organizací a v Bulharsku zpoždění otevírání trhu s elektřinou a malá konvergence regulačního prostředí ke standardům EU. 171 Pro letošní rok si ČEZ stanovil následující priority: 172 Polsko: optimalizace výrobních procesů a rekonstrukce vodní elektrárny; Rumunsko: dokončení outsourcingu měření, optimalizace procesů Asset Managementu a vylepšení pozice v oblasti pohledávek za velkými klienty; Bulharsko: optimalizace Customer Care a další optimalizace procesů v distribuci; 170 Skupina ČEZ v zahraničí dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] 171 HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. duben 2009, č. 4, s interní materiál Zpráva o stavu Skupiny ČEZ, CMM VI

83 Turecko, Albánie: optimalizace a integrace ZMÚ Personální obsazení zahraničních společností Úspěšná zahraniční expanze by se neobešla bez kvalitních manažerských týmů působících v zahraničí, které jsou aktivně podporovány odbornými útvary české centrály. Skupina ČEZ řídí své akvizice prostřednictvím pouze několika desítek českých manažerů. Většinou jde o odborníky, kteří jsou respektováni uvnitř celé Skupiny ČEZ a v celé branži nejen v ČR, ale i v rámci manažerských komunit v jednotlivých zemích. Pro práci v zahraničí nachází Skupina ČEZ špičkové, kvalitní manažery ve všech klíčových oblastech. Výběr těchto lidí probíhá tak, že ve většině případů vedení oslovuje s konkrétní nabídkou konkrétní zaměstnance Skupiny, ve výjimečných případech se musí obrátit i na externí trh práce. Každý z takto vybraných budoucích expatriotů je před svým vysláním podrobně proškolen v kulturních, sociálních, právních a jiných odlišnostech, s nimiž se ve svém zahraničním působišti může setkat. Umožní mu to vykonávat manažerskou práci v zahraničí s pochopením a pokorou k místním zvyklostem. Díky tomu nedochází ke střetu kultur, časté příčině neúspěšných akvizic. Expatrioti jsou vysíláni do zahraničí nejméně na tři roky. Svým expatriotům nabízí společnost ČEZ platové i jiné podmínky minimálně na evropské úrovni. Bere v úvahu, že tito lidé pracují v cizím prostředí, musí zvládat mnoho stresových situací, mají náročné úkoly Snaží se, aby většina expatriotů mohla být v zahraničí i s rodinami, takže jim zajišťuje ubytování, zdravotní péči, přispívá na cestování domů, školné dětí a tak dále. Oproti konkurentům se ČEZ snaží maximálně zapojit i místní lidi a motivovat je tak pro práci ve Skupině ČEZ. Jedním z úkolů českých manažerů je najít a vychovat talenty už přímo v daných teritoriích. Ti pak dostávají příležitost buď ve své rodné zemi, nebo i v jiných akvizicích, jako je tomu v případě manažerského týmu v Albánii, kde kromě Čechů působí také lidé z Rumunska a Polska. Dalším příkladem je bývalý country manager Ukrajiny, který se stal 1. října novým country managerem Skupiny ČEZ v Bulharsku. Skupina ČEZ tak tvoří už skutečně mezinárodní týmy, které jsou právě svou rozmanitostí velmi cenné a produktivní. Navíc rotací manažerů v zahraničních společnostech dosahuje optimálního přenosu know-how z jedné země do druhé. 83

84 III. VYBRANÝ BUSINESS CASE TURECKO Jak již bylo řečeno v předchozí kapitole, na řízení zahraničních majetkových účastí se podílí velkou měrou divize International a útvar Majetkových účastí v divizi výkonného ředitele. Vyhledávání vhodných příležitostí k zahraniční expanzi je však v kompetenci úseku Fúze a akvizice, s nímž divize International úzce spolupracuje. Úsek M&A provádí identifikaci a prioritizaci potenciálních příležitostí a ve spolupráci s jinými útvary ČEZ a externími poradci zodpovídá za Due Diligence a strukturování transakce, za podání nabídek, či jejich vyhodnocení. Úkolem úseku M&A je dále posuzovat výhodnost zahraničních příležitostí a dovést celý proces až k podpisu smluv. V závěrečné fázi se již účastní pracovníci z divize International. Po podpisu smlouvy, na jejímž základě se Skupina ČEZ stává buď ihned, nebo v dohledné době vlastníky dané akvizice, ji přebírá divize International. Ta má na starosti výkonné řízení ZMÚ. 3.1 VÝBĚR TURECKA JAKO CÍLOVÉHO TRHU Přestože Turecko nepatří do vybraného regionu střední a jihovýchodní Evropy a neleží ani v Evropě, nýbrž z velké části v Asii, Skupina ČEZ si jej vybrala jako další cílový trh své zahraniční expanze. Existuje několik důvodů, proč Skupina ČEZ směřuje do Turecka. Turecko je pro energetiku zemí velice perspektivní. Má před sebou velký energetický rozvoj, a nabízí tak řadu atraktivních podnikatelských příležitostí. Turecký energetický sektor vyžaduje mnoho investic na pokrytí rostoucích potřeb hospodářství, které roste velmi rychlým tempem. To přináší mnoho příležitostí pro strategické investory. Turecko je atraktivním trhem pro investice zejména ze třech hlavních důvodů: tím prvním je rychle rostoucí spotřeba; dalším důvodem je potřeba nových zdrojů; a posledním důvodem jsou privatizační příležitosti. Turecký energetický trh je porovnatelný s celým energetickým trhem střední a východní Evropy. V roce 2007 se zde spotřebovalo okolo 190 TWh 173 elektrické energie. Spotřeba elektřiny v Turecku již několik let roste velmi rychlým tempem v důsledku 173 ČEZ dokončil nákup podílu v Akenerji dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] 84

85 dynamicky se rozvíjejícího národního hospodářství a životního stylu, který se přibližuje zemím západní Evropy. Turecko je jedním z nejrychleji rostoucích trhů elektrické energie na světě. Roční růst spotřeby elektřiny se zde pohybuje kolem 6 8 %, pro porovnání v evropských zemích dosahuje většinou roční růst cca 2 3 %. 174 Rychlý růst HDP a rostoucí populace jsou hlavními faktory zvyšujícími spotřebu. Hrubý domácí produkt se téměř zdvojnásobil z 382 mld. USD v roce 2005 na 742 mld. USD v roce V roce 2008 dosahoval počet obyvatel v Turecku asi 71,5 mil. Průměrný roční přírůstek obyvatelstva činí podle tureckého statistického úřadu 1,013 %. 176 Navzdory rychlému růstu spotřeby, je současná spotřeba elektřiny na hlavu v Turecku na zhruba 30 % 177 oproti průměru EU. To je také jedním z faktorů očekávaného růstu spotřeby v příštích letech. Dalšími faktory dynamického růstu jsou rychlá urbanizace a složení populace, ve které převažují mladí lidé (průměrný věk v Turecku dosahuje 27 let oproti 38 rokům v zemích EU 178 ). Přibližně 47 % lidí je mladší než 20 let 179, což je zdaleka nejvyšší číslo v celé Evropě. Je očekáván nárůst spotřeby elektrické energie ze 190 TWh v roce 2007 až na 450 či 500 TWh v roce 2020 (viz graf č. 22). Stávající výrobní zdroje jsou přitom schopny vyrobit maximálně 200 TWh elektrické energie. 180 Z toho plyne, že existující kapacity nebudou dostatečné již po roce 2008/2009. Na zabezpečení rostoucí spotřeby bude potřeba výstavby nových zdrojů. V současné době činí instalovaná kapacita asi 40 GW, ale Turecko by potřebovalo pro uspokojení své poptávky minimálně 50 GW. Podle odhadů tureckého operátora sítě je v zemi pro pokrytí rostoucí poptávky po elektřině nutné do roku 2020 postavit elektrárny s instalovaným výkonem až 96 GW (viz graf č. 23), ročně by tento přírůstek měl dosahovat 4 GW instalovaného výkonu. To si vyžádá investice ve výši cca 3-4 mld. USD ročně. Navíc stávající státem vlastněná energetická aktiva jsou ve většině případů již starší a bude potřeba zahájit revitalizaci. A Turecko nemá na obnovu výrobních zařízení peníze. 174 ČEZ dokončil nákup podílu v Akenerji dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] 175 Turecký statistický úřad Turkstat in Turecko: Ekonomická charakteristika země [online]. [cit ] Turecký statistický úřad Turkstat in Turecko: Základní informace o teritoriu [online]. [cit ] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. červen 2009, č. 6, s ČEZ dokončil nákup podílu v Akenerji dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] 179 interní materiál Internationalization of the Business: does it work? 180 interní materiál Akenerji - strategický výbor, prezentace z

86 Předpokládá se, že v následujících 15 letech dosáhnou investice do tureckého energetického sektoru celkem mld. USD 181, přičemž mld. USD budou představovat investice do výrobních kapacit a 5 mld. USD investice do distribuce. Zbylých 25 mld. USD se investuje v průběhu privatizace. Turecký stát se značně distancoval od investování do sektoru výroby elektrické energie. Hledí především na soukromé investory jako na zdroj investičních prostředků do těchto zdrojů a snaží se jim vytvořit příhodné podmínky zejména liberalizací trhu a zavedením pokročilého obchodování s elektrickou energií. Dosavadní nezájem investorů byl způsoben nedostatečnou úrovní regulovaných cen, což vedlo k podkapitalizaci energetického sektoru. Liberalizace byla navíc zpožděna z politických důvodů. Po jasném výsledku voleb v červenci 2007, se očekává korekce regulovaných cen směrem nahoru a pokračování liberalizace, včetně jejího dokončení do roku Existuje i legislativa na zavedení volného trhu. Posledním důvodem pro vstup na turecký trh jsou privatizační příležitosti. V plánu je jak privatizace distribuce, tak i výroby. Distribuční sítě v Turecku však nejsou dostatečně propojené. Při privatizaci je nutné se zaměřit na získání distribuce a výroby v propojeném regionu. Turecko se otevřelo privatizaci v minulém roce. Privatizace distribuce byla původně plánovaná na první čtvrtletí roku 2007, došlo však k jejímu odložení z důvodu voleb a regulovaných tarifů. Celá oblast Turecka byla rozdělena do 21 regionálních distribučních společností (RDC) podle geografických oblastí, přičemž každá RDC bude privatizována samostatně. V roce 2008 proběhla první vlna privatizace. Privatizovány byly tři velké regiony v okolí Istanbulu a Ankary. ČEZ uspěl v nabídce na koupi distribuční společnosti v regionu Sakarya. Dalších 12 až 13 společností by se mělo privatizovat v následujících letech. Celkem je v plánu zprivatizovat až 95 % distribuce. 182 Zároveň se připravuje privatizace stávajících výrobních kapacit. Pravděpodobně se bude privatizovat formou balíčků, přičemž jejich instalovaná kapacita by měla být kolem cca MW. ČEZ má velký zájem o účast na privatizaci. V plánu je zprivatizovat 3 plynové, 12 uhelných a 10 menších vodních elektráren. Celkem je k privatizaci připraveno 15,6 GW výrobní kapacity, což představuje asi 40 % výroby (viz graf č. 24). Turecký energetický trh tedy nyní čelí privatizaci a liberalizaci zároveň. 181 interní materiál Internationalization of the Business: does it work? 182 interní materiál Akenerji - strategický výbor, prezentace z

87 Nicméně vstup na turecký trh s sebou přináší i jistá rizika. Mezi hlavní rizikové faktory patří jednak rizika projektová, a jednak rizika politická. Hlavním politickým rizikem je nepochybně liberalizace. Termín úplné liberalizace je stanoven až po příštích volbách v roce Tento fakt nemůže společnost ČEZ nijak ovlivnit. Avšak podle hlavního ekonoma ING pro tento region je riziko odklonu od už zavedené demokracie nízké pro všechny země s vysokou závislostí na dovozu ropy a plynu (tím je i Turecko). Projektové riziko představuje výstavba několika nových zdrojů s celkovou kapacitou cca 5 GW. Silný obchodní plán a snaha o ovládnutí tureckého energetického trhu mohou být dalším projektovým rizikem. ČEZ si zároveň uvědomuje, že Turecko je zemí s úplně odlišnou kulturou a historickým vývojem. Lidé zde žijící mají úplně jinou mentalitu, vyznávají jiné kulturní hodnoty, udržují jiné zvyklosti a tradice. Důležitou roli navíc hrají v Turecku konexe a známosti. ČEZ by se nemohl prosadit v Turecku pouze jako ČEZ. Musel se spojit s místním partnerem. Spolupráci s tureckým partnerem ČEZ zvolil především z důvodu: existence velkých rozdílů mezi evropským a tureckým trhem; umožnění hladkého vstupu na turecký trh; potřeby silného místního partnera se znalostí domácího trhu a pro lobbistické aktivity; snadnější komunikace s vládou a místními orgány; potřeby spolupráce s domácí společností pro úspěch v privatizačních tendrech. 3.2 PŘÍPRAVA VSTUPU NA TURECKÝ TRH Celý proces od prvotního úmyslu vstoupit na turecký trh až po úplné převzetí vybrané společnosti trval přibližně jeden rok. Během tohoto roku si ČEZ musel vybrat strategického partnera pro spolupráci, dále musel připravit veškeré dokumenty a provést Due Diligence Výběr strategického partnera Poté, co se ČEZ rozhodl vstoupit na turecký trh formou joint venture za pomoci silného místního partnera, bylo třeba vybrat toho nejvhodnějšího. ČEZ proto vyhlásil výběrové řízení na společnost, která mu pomůže najít správného partnera na tureckém trhu. Ve výběrovém řízení zvítězila společnost Société Générale. Dále si ČEZ zvolil 87

88 určitá kritéria výběru strategického partnera. Société Générale dostala za úkol najít takového partnera, který se etabluje jak ve výrobě, tak má zájem i o distribuci, tzn. nákup nějaké distribuční společnosti, který nemá oportunistický přístup, tzn. že nechce investovat jen krátkodobě, ale je to strategický partner. Dalšími kritérii bylo dobré renomé, odpovídající obrat a velikost společnosti a snad nejdůležitějším kritériem bylo, aby partner působil na energetickém trhu. Na základě zvolených kritérií Société Générale vyselektovala pět hlavních hráčů jako potenciálních partnerů pro plánovaný joint venture. Výběrové řízení na strategického partnera trvalo přibližně šest měsíců. Během těchto šesti měsíců probíhaly mj. i výběrové pohovory s jednotlivými uchazeči. ČEZ hledal takového partnera, který má podobné záměry, pokud jde o rozvoj tureckého energetického sektoru. Nakonec si vybral za svého strategického partnera holdingovou společnost Akkök. Akkök je silný partner s velmi dobrou reputací a perfektními znalostmi místního trhu. Disponuje vyjednávacími schopnostmi vůči tureckým autoritám a má v Turecku velmi dobré konexe. Navíc rozvoj energetiky je hlavním strategickým cílem obou partnerů. Akkök holding zaměstnává přes lidí ve více než 20 obchodních a průmyslových společnostech. 183 Kromě sektoru energetiky působí Akkök ještě v textilním, marketingovém, chemickém, real estate a pojišťovacím sektoru. ČEZ vytvořil s holdingovou společností Akkök strategické partnerství, které mělo pokrývat nejen výrobu, ale i distribuci a prodej elektrické energie. Jednou z dceřiných společností holdingu Akkök je společnost Akenerji, která působí v energetickém sektoru. Akkök vlastnil přibližně ¾ akcií v této společnosti, zbytek je tzv. free-float (ostatní akcie jsou volně obchodovány na istanbulské burze). Akkök a ČEZ spolu uzavřely dohodu, že ČEZ odkoupí od Akköku přesně polovinu akcií ve společnosti Akenerji. Akenerji má určitý business plan a představu o rozvoji tureckého energetického sektoru, což bylo jedním z nejdůležitějších kritérií pro výběr startegického partnera. Strategické partnerství s holdingem Akkök je pro ČEZ výhodné v několika směrech. Za hlavní důvody spolupráce s Akkök lze považovat jeho: 184 spolehlivost: dobrá reputace od roku 1989; profesionální, neoportunistický přístup; 183 HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. červenec - srpen 2008, č. 7-8, s interní materiál Akenerji - strategický výbor, prezentace z

89 existující výrobní aktiva; postavení na trhu: Akkök je největší privátní výrobce elektrické energie na trhu (s ohledem na instalovanou kapacitu a prodeje); zabezpečuje 10 % výroby v privátním sektoru a celkově 1,6 % tureckého trhu; má silný obchodní plán a snahu stát se lídrem energetického trhu v Turecku; know-how: know-how v provozování plynových a vodních elektráren; silný politický vliv; předkvalifikace v privatizaci distribučních společností Proces Due Diligence Společnost ČEZ začala poté s holdingem vyjednávat o odkupu akcií ve společnosti Akenerji. To byla věc veřejná a bylo třeba o tom informovat jak zainteresované orgány v ČR, tak i v Turecku. ČEZ musel například oznámit, že začíná uvažovat o společném podniku v tom a tom rozsahu. Dále bylo potřeba provést kompletní Due Diligence. Samotnému procesu Due Diligence ještě předchází dva důležité dokumenty. V první řadě musí obě strany před výměnou důležitých informací podepsat tzv. nondisclosure agreement (NDA, nebo také confidentiality agreement). Podstatou NDA je, že jedna ze společností poskytne druhé společnosti informace, a ta jich nesmí zneužít. Na základě NDA se získá tzv. informační memorandum. Poté předloží kupující druhé straně tzv. Letter of Intent (LOI). LOI pokrývá dvě hlavní záležitosti. Jednak je tam uvedena částka, kterou kupující hodlá za nabízený podíl zaplatit, přičemž tato částka je podmíněna Due Diligence, a jednak je tam obsažena exkluzivita. Exkluzivita je důležitá zejména pro kupujícího, znamená, že během následujících 3-6 měsíců prodávající nebude jednat s žádnou jinou společností o koupi podílu ve firmě. Exkluzivita může být obsažena i v NDA, což je většinou přáním kupujícího (čím dříve, tím lépe), snahou prodávajícího je naopak zahrnout exkluzivitu až do LOI. V případě Akenerji byla hodnota společnosti stanovena v intervalu cca 730 a 815 mil. USD. Toto rozmezí bylo založeno na údajích o výši investic, termínech uvedení do provozu vodních elektráren a jejich využití. Hlavní 89

90 rizika spočívají v renovačních investicích do vodních a plynových elektráren uváděných do provozu. Tato rizika mají vliv na změnu současné hodnoty podniku (net present value, NPV) a budou minimalizována během Due Diligence. Due Diligence (DD) obvykle probíhá za asistence poradců. Při takhle velké transakci je dobré si najmout renomovaného poradce s dobrou reputací, aby financující banky byly případně ochotny půjčit kupující společnosti peníze. Poradcem mohou být poradenské společnosti např. z velké čtyřky, velké právní společnosti nebo velké investiční banky, jako třeba Société Générale. Due Diligence je proces zjišťování informací o společnosti. ČEZ jako kupující vyzval prodávajícího, tedy Akkök, aby mu poskytl určitý seznam informačních materiálů o společnosti Akenerji. Obsahem těch informačních materiálů jsou veškeré informace o zaměstnancích, o soudních sporech, o výstavbě elektráren, o budoucích plánech, o tzv. pipeline, což jsou projekty, které hodlá společnost v budoucnu uskutečnit, o pracovně právních vztazích atp. Jedná se tedy o veškeré materiály umožňující získat přehled o společnosti a stanovit její cenu. Samotný proces DD se liší podle typu společnosti. Obvykle je předmětem zájmu daňová, technická, environmentální, právní (včetně personální) a finanční oblast podniku. Během DD kupující prochází se svými poradci tzv. data room. Data room obsahuje souhrn veškerých informací o společnosti. Tradiční data room je doslova fyzicky zabezpečená nepřetržitě monitorovaná místnost, obvykle v kancelářích prodávajícího, kam často může vstoupit pouze jeden kupující najednou. Vedle toho může existovat elektronický data room. Ten může být obsažen i na kompaktním disku, což je jakýsi mezistupeň mezi tradičním a virtuálním data roomem. Virtuální data room je ve své podstatě internetová stránka s omezeným počtem vstupů, kam dostanou přístup jen prodávající a jejich poradci. Výhodou virtuálního data roomu je, že prodávající má kompletní přehled o tom kdo si kdy a kolikrát prohlížel určité dokumenty. Virtuální data room si vede evidenci vstupů a kupující pak nemůže říci, že informace určitého typu neměl k dispozici. Prodávají je povinen vypracovat tzv. data room index, který obsahuje seznam všech smluv, které společnost doposud uzavřela, jak se která smlouva jmenuje, kdo byl jejím vystavovatelem, zda je v data roomu nebo není, zda lze kopírovat, její úroveň důvěryhodnosti apod. Cílem DD je co nejpřesněji stanovit hodnotu společnosti. Hodnotu společnosti je možné určit různými způsoby: na základě discounted cash flow, jako násobek 90

91 EBITDA, či jako net asset value (NAV, neboli čistá hodnota aktiv). ČEZ používá první zmíněnou metodu. Tuto metodu považuje za nejpřesnější a nejsofistikovanější. Výsledky DD potom ČEZ zanesl do valuačního modelu a vyšla určitá suma, kterou pak musel negociovat s protistranou. Oba partneři se dohodli na ceně 809 mil. USD 185 za celou společnost, z níž ČEZ kupoval 37,36 %. Dohodnutá cena se potom přepočetla na tento podíl a výsledkem byla cena, za kterou ČEZ nakoupil akcie ve společnosti Akenerji. Společnosti se také musí dohodnout, zda budou povoleny další úpravy ceny po uzavření smlouvy (tzv. post-closing adjustment), v případě, že se objeví nějaké okolnosti, se kterými jedna či druhá strana nepočítala. Jakékoli úpravy s sebou samozřejmě přináší jistá rizika. ČEZ proto obvykle tento mechanismus odmítá a spoléhá se na DD Příprava transakčních dokumentů Dalším krokem v přípravě na převzetí části společnosti je vypracování transakčních dokumentů. Transakčními dokumenty se rozumí Share Purchase Agreement, Shareholders Agreement a Escrow Agreement. Předtím, než jsou tyto smlouvy zhotoveny, vypracuje se ještě tzv. Term Sheet (nebo také Heads of Terms). To je dokument, který v bodech shrnuje zásadní podmínky budoucích smluv. Na rozdíl od smluv nemá zavazující povahu, pokrývá pouze podstatné záležitosti, které se pak stanou součástí smluv. Share Purchase Agreement (SPA) je smlouva o koupi nějakého podílu ve společnosti. Stanovuje, jak bude akvizice financována, jakým způsobem bude zaplacena kupní cena, jaký je splátkový kalendář apod. Podstatou SPA je, že ČEZ koupí od Akkök Group 37,36% podíl ve společnosti Akenerji za předem dohodnutou cenu. Od SPA je třeba odlišit tzv. Escrow Agreement, což je smlouva o úschově peněz. Strany se dohodnout, že peníze uschovají u jedné instituce a akcie u druhé. V případě Akenerji došlo k převodu peněz tím způsobem, že ČEZ složil peníze do ING Bank v Londýně a protistrana složila akcie do ING Bank v Istanbulu. Poté, co došlo k podpisu smluv a splnění všech dalších podmínek, dostaly banky v ten samý okamžik platební příkaz, aby vyměnily peníze za akcie. Jakmile ING Bank v Londýně potvrdila, že obdržela akcie, a ING Bank v Istanbulu peníze, došlo k převodu akcionářských práv. Asi nejdůležitějším dokumentem je Shareholders Agreement (SHA), což je akcionářská smlouva. Obsahem SHA je dohoda obou stran na principech corporate 185 HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. červen 2009, č. 6, s. 9 (dopočítáno) 91

92 governance. SHA se obvykle liší podle typů společností, které ji uzavírají, a podle zemí, ve kterých je uzavírána. Za normální okolností SHA pokrývá tyto záležitosti: rozdělení vlastnických a hlasovacích práv ve společnosti, způsob vedení a řízení společnosti, postup pro řešení jakýchkoliv budoucích sporů mezi akcionáři apod. SHA uzavíraná mezi Skupinou ČEZ a Akkök např. definovala, že: 186 představenstvo (Board of Directors) bude složeno z 10 členů představenstva podle principu 50/50, tzn. že pět z nich budou zástupci z ČR a pět z Turecka; bude vytvořen tzv. Management Committee, který bude zodpovědný za každodenní řízení společnosti; podepsání jménem společnosti bude vyžadovat společný podpis dvou oprávněných osob, z čehož jedna bude jmenována prodávající stranou a jedna kupující stranou. SHA je také základem pro další spolupráci mezi zúčastněnými stranami v tureckém energetickém sektoru. Každá ze stran je povinna informovat druhou stranu o nových příležitostech. Pro tento účel bude zřízena i tzv. Investment Committee, jejímž úkolem je posuzovat jednotlivé investiční příležitosti. V SHA je stanovena i tzv. lock-up period. Po tuto dobu jsou obě strany zavázány, že nedojde ke změně majetkových podílů ve společnosti. V případě Akenerji byla stanovena lock-up period v délce sedm let. V SHA se také obě strany dohodnou na mechanismu navyšování základního jmění společnosti pro financování nových projektů. Ani jedna ze stran nebude oprávněna získat přímo či nepřímo jakýkoli podíl nebo hlasovací práva ve společnosti bez předchozího písemného souhlasu druhé strany. V SHA je dále stanoveno: jak postupovat v případě, že jedna strana bude chtít prodat svůj podíl v Akenerji třetí straně (samozřejmě poté, co uplyne počáteční lock-up period); co se stane, když Akenerji dospěje do mrtvého bodu (nastane tzv. Deadlock Event), jak se obě strany vypořádají; co se stane, jestliže jedna ze stran poruší zásadní podmínky SHA (dojde k Material Breach), jakým způsobem se bude řešit rozchod obou partnerů, jaká jsou práva strany, která nepochybila. Dále bylo třeba se s tureckým partnerem dohodnout na návrhu organizační struktury. Pro ČEZ je nejdůležitější, aby měl ošetřena všechna rizika. Proto je třeba 186 interní materiál CEZ_Akenerji - Heads of Terms 92

93 adaptovat systém řízení tak, aby vyhovoval interním postupům ve Skupině ČEZ, a společnost upravit tak, aby co nejvíce odpovídala struktuře běžné ve Skupině ČEZ. V Turecku například neexistoval institut dozorčí rady. ČEZ to vyřešil tak, že povýšil turecké představenstvo (Board of Directors, BoD) na dozorčí radu a vytvořil tzv. Management Committee. BoD se schází jednou měsíčně, komunikuje výhradně jen s Management Committee a přijímá v zásadě jen strategická rozhodnutí. Management Committee řeší problémy na denní bázi a rozhoduje o běžných záležitostech. Dále je třeba tyto smlouvy podepsat (Signing) a celý proces je pak dovršen tím, že dojde k převodu akcií a zaplacení kupní ceny. Podepsání se uskutečňuje, jakmile je to proveditelné. K dokončení tohoto procesu (Completion) obvykle dochází během tří až čtyř měsíců od podepsání smlouvy. V praxi se nejdříve vyhotoví první návrh SHA a SPA a pak se vedou diskuse s druhou stranou o podobě těchto smluv. Zhruba za další měsíc je na světě finální verze SHA a SPA, která je následně přeložena do jazyka protistrany, v našem případě do turečtiny. Pak se čeká na schválení představenstvem, a to jak českým, tak tureckým. Pokud jsou smlouvy schváleny, nic již nebrání v jejich podepsání. Podpis smluv je naplánován cca 14 dní před tím, než zasedá valná hromada. Po podpisu smlouvy podléhají ještě schválení valnou hromadou. K tomu, aby mohla být transakce úspěšně dokončena, musí být splněny určité podmínky (tzv. Conditions Precedent to Completion). Především je třeba získat povolení antimonopolního úřadu. Pokud je to možné, strany by se měly společně registrovat do 90 dnů od podepsání smlouvy. Dále je potřeba mít souhlas od Výboru kapitálového trhu (Capital Market Board), od Regulatorního úřadu pro energetický trh (Energy Market Regulatory Authority) a od Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže (Competition Board). A samozřejmě nejdůležitější podmínkou je, aby nedošlo k zásadní změně (tzv. Material Adverse Change). Zásadní změnou se rozumí např.: 187 dobrovolné zrušení společnosti; výskyt události nebo sledu událostí, které by zabránily kupujícímu v získání podílu; zásadní problémy s řízením společnosti, ztráta licence apod.; značné zhoršení politické nebo ekonomické situace v Turecku. Strany se musí stanovit i způsob odškodnění druhé strany v případě, že jedna strana poruší své záruky nebo své závazky. Dále si musí určit rozhodující právo 187 interní materiál CEZ_Akenerji - Heads of Terms 93

94 transakčních dokumentů. Tím bylo v tomto případě zvoleno turecké právo. Kromě toho se musí dohodnout i na způsobu řešení sporů. Za arbitrážní soud si strany zvolily The London Court of Arbitration (LCIA). Tři rozhodci budou jmenováni dle pravidel LCIA. Jazykem, ve kterém se bude vést řízení, bude samozřejmě angličtina a postupovat se bude podle anglického práva. 3.3 DOSAVADNÍ PŮSOBENÍ SKUPINY ČEZ V TURECKU ČEZ vstoupil do Turecka v roce Od té doby nabyl podíl v několika tureckých společnostech. Jízdenkou vstupu na turecký trh byla koupě určité části již etablovaného podniku, který na trhu už fungoval. Skupina ČEZ zde podniká prostřednictvím dvou společných podniků s místním partnerem, společností Akkök Sanayi Yatirim ve Geliştirme A. Ş. ČEZ zajišťuje v Turecku jak výrobu (společnost Akenerji), tak i distribuci elektrické energie (společnost Sedaş). V Turecku ještě neproběhl unbundling, tzn. prodej a distribuce nejsou zatím odděleny. Skupina ČEZ nejprve uzavřela strategické partnerství s holdingovou společností Akkök, která byla majoritním 74,72% vlastníkem společnosti Akenerji. Se společností Akkök má ČEZ plány v oblasti výroby i v oblasti distribuce elektřiny. V polovině roku 2008 proběhla první vlna privatizace distribuce. Privatizovány byly první tři z 21 distribučních společností. 1. července 2008 uspěla společnost ČEZ dohromady s tureckým partnerem v aukci na distribuční společnost Sakarya Elektrik Dagitim, A. Ş., zkráceně Sedaş. Sedaş je první z řady investic ČEZ a Akkök v tureckém energetickém sektoru. Společné plány směřují i do oblasti výroby elektřiny. Společnost Sedaş distribuuje elektřinu 1,3 mil. zákazníkům 188 v jedné z nejvíce průmyslových oblastí na severozápadě Turecka. Přibližně 50 % všech zákazníků tvoří průmysloví odběratelé. Spolu se společností Sedaş získal ČEZ i právo 30 let provozovat distribuci elektřiny na distribučním území Sakarya. Ročně se v této oblasti dodá téměř 8 TWh elektřiny. 189 V říjnu 2008 podepsali zástupci Skupiny ČEZ a Akkök dohodu o strategické spolupráci v tureckém energetickém sektoru. Součástí této dohody bylo i ujednání o koupi poloviny majoritního podílu společnosti Akkök v Akenerji Elektrik Űretim A. Ş., zkráceně Akenerji. ČEZ získá podíl v uvedené společnosti po splnění všech odkládacích podmínek transakce. 188 interní materiál Equity Story June Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok B.I.G. Prague, s

95 Za účelem akvizice distribuční společnosti Sedaş založilo konsorcium Akkök- Akenerji-ČEZ dceřinou společnost AkCEZ a ta byla nabyvatelem distribuční společnosti. Nová společnost AkCEZ Enerji A. Ş. se sídlem v Istanbulu byla zaregistrována v listopadu Základní kapitál společnosti činil TRY , později byl navýšen na TRY Jedná se o společný podnik, ve kterém ČEZ vlastní 50% podíl a o druhou polovinu se dělí Akenerji (45 %) a její mateřská společnost Akkök (5 %). 191 Založení společnosti AkCEZ bylo požadavkem Privatizační kanceláře. Nabytí distribuční společnosti nemohlo být realizováno pod hlavičkou Akenerji. AkCEZ je tzv. Special Purpose Vehicle (SPV), jakási vybudovaná entita, která se stane vlastníkem jiné společnosti. V únoru 2009 dokončila Skupina ČEZ se svými tureckými partnery převzetí turecké distribuční společnosti Sedaş. Privatizační smlouva byla podepsána 11. února mezi Privatizační agenturou v Turecku a konsorciem Akkök-Akenerji-ČEZ, které zvítězilo v tendru s nabídkou 600 mil. USD 192. Polovina kupní ceny byla již uhrazena, zbytek bude splacen ve dvou stejných splátkách v následujících dvou letech. Všichni tři partneři převzali distribuční společnost prostřednictvím společného podniku AkCEZ. AkCEZ se stal vlastníkem 99, % podílu 193 v této společnosti. Zbylý zanedbatelný podíl (0, %) vlastní CEZ Silesia B. V. a CEZ Poland Distribution B. V., dceřiné společnosti Skupiny ČEZ, a stejná část patří subjektům spojeným se Skupinou Akkök. Tento vlastnický stav vychází z tureckého zákona, který nařizuje, že k založení akciové společnosti je potřeba minimálně pět zakladatelů. Skupina ČEZ se stala tedy nepřímým vlastníkem 50 % akcií v distribuční společnosti Sedaş. V květnu 2009 se ČEZ stal majitelem poloviny majoritního podílu ve společnosti Akenerji, který odkoupil od svého tureckého partnera Akkök. Oba partneři tak vlastní shodný podíl ve výši 37,36 % a dohromady drží cca 75% podíl v této společnosti. ČEZ odkoupil tento podíl za 302,6 mil. USD. 194 Akenerji patří ke špičce nezávislých výrobců v Turecku. Má bohaté zkušenosti a velmi dobrou reputaci. Prostřednictvím společnosti Akenerji ČEZ nabyl podíl ještě v šesti dalších tureckých společnostech. Akenerji je 190 Turecko dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] 191 interní materiál Expanze na zahraniční trhy: současné priority a klíčové projekty, CMM VI interní materiál CEZ Group Strategy, Capital Markets Day Prague, October 2 nd, Turecko dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] 194 ČEZ dokončil nákup podílu v Akenerji dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] 95

96 vedoucí firma mezi privátními výrobci na trhu s elektřinou. Zaujímá 2% podíl 195 ve výrobě elektřiny na tureckém trhu. Akenerji vyrábí teplo a elektřinu v portfoliu zdrojů o celkovém instalovaném výkonu 372 MW. 196 V současné době provozuje pět plynových elektráren a zároveň rozvíjí projekty osmi vodních elektráren a jednoho větrného parku, které by měly rozšířit výrobní základnu společnosti na cca 750 MW. 197 Kromě toho také vlastní sedm plynových elektráren, které ale hodlá odprodat. Přestože je turecký trh do roku 2013 převážně regulován, Akenerji prodává již nyní většinu vyrobené energie na volném trhu. V souvislosti s výše uvedenou transakcí ČEZ ještě prodal 22,5% podíl ve společnosti AkCEZ svému tureckému partnerovi Akkök za 68 mil. USD. 198 Tato transakce zachovává shodný podíl 50:50 na kontrole společnosti AkCEZ. 199 Původní vlastnický stav (50% ČEZ, 45% Akenerji a 5% Akkök) byl nastaven pro případ, kdyby nebyl realizován nákup 37,5% akcií společnosti Akenerji, a to z toho důvodu, aby ČEZ měl tzv. leverage na rozhodování ve společnosti. Nepřímo, za původního stavu, ČEZ vlastnil ve společnosti AkCEZ majoritu, kterou z důvodu partnerského ujednání nemohl využít, tj. quorum pro usnášení bylo stanoveno výše než 50 %. Nyní tedy ČEZ i Akkök vlastní shodný podíl ve společnosti AkCEZ ve výši 27,5 % a vlastnický podíl Akenerji se nezměnil (viz schéma č. 6). Ačkoli nyní všechno funguje podle plánu, vstup Skupiny ČEZ na turecký trh provázely různé problémy. Situace v Turecku byla zcela odlišná, než na co byli zvyklí z České republiky. Panovala zde jiná hierarchie a způsob řízení, ČEZ zde narážel na zcela odlišnou kulturu a zvyklosti, obtížná byla i komunikace s místními lidmi v angličtině. Jazyková bariéra byla na počátku asi největším problémem. Společnost ČEZ zde musela provést zásadní změny, které významně zasáhly do dosavadního chodu a způsobu řízení společnosti. Například ve společnosti Sedaş chce ČEZ do konce letošního roku uskutečnit změny v centralizaci podpůrných služeb, připravit transformaci zákaznických služeb a přechod na procesní uspořádání aktivit. Kromě toho ČEZ již připravil budoucí model organizační struktury, definoval jednotlivé pozice a funkce a jejich vývoj do roku interní materiál Akenerji Valuation, prezentace z ČEZ aktivně vyhledává příležitosti v Turecku [online]. [cit ] viz pozn. č interní materiál Prodej 22,5 % akcií ve společnosti AkCEZ, prezentace z Ve skutečnosti vlastní Skupina ČEZ přímo a nepřímo prostřednictvím Akenerji 44,375 % akcií ve společnosti AkCEZ (25 % Akenerji je vlastněno minoritními akcionáři). 50 procenty je však míněn podíl v rozhodovacích pravomocích. 96

97 atd. ČEZ se také snaží postupně zapojovat turecké pracovníky do projektových týmů, aby usnadnil přijetí změn ve společnosti. ČEZ má v Turecku bezpochyby velké ambice a cíle. K tomu, aby byly naplněny, je však třeba pochopit veškeré odlišnosti kultur, chování, myšlení i pohledu na svět. Jen za tohoto předpokladu může být realizován podnikatelský plán. 3.4 BUDOUCNOST SKUPINY ČEZ V TURECKU Pro Skupinu ČEZ se v Turecku otevírají možnosti další expanze. Turecký energetický sektor čekají v dohledné době bouřlivé změny. V příštích pěti letech dojde unbundlingu, otevření trhu a privatizaci distribučního sektoru. Vedle toho se připravuje i privatizace státních elektráren. Příležitostí na tureckém trhu je dostatek a pro Akenerji je zde prostor pro další rozšiřování aktivit. V rámci procesu liberalizace chce Skupina ČEZ spolu se svými tureckými partnery pokračovat v oblasti výroby i v oblasti distribuce a obchodu s elektřinou. ČEZ a Akkök chystají prostřednictvím společného podniku Akenerji účast v dalších projektech na tureckém trhu. Od této spolupráce si ČEZ slibuje především: 200 využít růstu spotřeby elektřiny v Turecku a cenových předpokladů na období do roku 2018 ke zvýšení hodnoty Skupiny ČEZ; zvýšení instalovaného výkonu JV ze současných 372 MW na MW v roce 2015; zajistit si další akvizice účastí v privatizačním procesu distribučních společností a získat tak celkový podíl 10 % na slibném distribučním trhu v Turecku (cca 20 TWh). Vizí společnosti Akenerji je být vertikálně integrovanou energetickou společností. Privatizace distribučních společností je navzdory všem rizikům vynikající příležitostí, jak vertikálně integrovat výrobu, distribuci a obchodování s elektřinou, a tím se stát jedním z klíčových hráčů na tureckém energetickém trhu. Vzhledem k rostoucímu počtu obyvatel v Turecku a neustále se zvyšující spotřebě elektřiny, bude třeba v blízké budoucnosti investovat do nových výrobních zdrojů, aby Turecko nemuselo čelit nedostatku elektřiny, který by negativně ovlivnil sociální a průmyslový život. Akenerji hodlá stále významněji přispívat k pokrytí 200 interní materiál Expanze na zahraniční trhy: současné priority a klíčové projekty, CMM VI

98 energetických potřeb v zemi, a plánuje proto rozšiřovat své portfolio. Další investice chce směřovat do výstavby obnovitelných zdrojů. S ohledem na diverzifikaci portfolia se chce zaměřit i na plynové a uhelné elektrárny, a dosáhnout tak mj. i snížení výrobních nákladů. Strategickým plánem společnosti Akenerji je posílit své výrobní portfolio do roku 2015 na MW instalovaného výkonu, a tím získat 5-6% podíl ve výrobě elektřiny na tureckém trhu. 201 Kapacity MW chce Skupina ČEZ a její partneři dosáhnout kombinací investic do obnovitelných a tradičních zdrojů. V současné době má Akenerji v provozu nebo ve výstavbě cca 750 MW zdrojů. 202 Dále byl rozpracován projekt na výstavbu nového paroplynového zdroje 900 MW 203 v provincii Hatay, který má být uveden do provozu na konci roku Tím by měl být splněn z poloviny strategický plán výroby elektřiny. Další projekty investic do obnovitelných zdrojů společnosti Akenerji jsou uvedeny v příloze (viz tab. č. 6). Plánované rozšíření výrobního portfolia si vyžádá investice za cca 3 mld. USD. 204 Nové příležitosti pro Skupinu ČEZ přinese i privatizace dalších distribučních společností. A ČEZ prostřednictvím Akenerji bude chtít být při tom. První vlna privatizace proběhla již v roce 2008 a další vlny se chystají v nejbližší době. Vedle toho se připravuje i privatizace výroby. Začátek je plánován na prosinec roku 2009, kdy by měla být privatizována jednotlivá aktiva. Kompletně se ale privatizace rozběhne až v prvním čtvrtletí roku 2010 a měla by probíhat formou balíčků. Stát rozdělil všechny své podniky kromě velkých vodních elektráren do šesti balíčků, které hodlá zprivatizovat. Načasování celého procesu je následující: 205 první měsíc předkvalifikace zájemců; druhý a třetí měsíc Due Diligence; čtvrtý měsíc začátek podávání nabídek a konec veřejné aukce; pátý a šestý měsíc uzavření. Pro tento účel bude zřízen Skupinou ČEZ pracovní tým. Mezi členy týmu nebudou chybět členové představenstva společnosti Akkök, Akenerji a ČEZ a zástupci úseku M&A společnosti ČEZ. Dále bude vyhlášeno výběrové řízení na hlavního právního, finančního a technického poradce. Investoři, kteří již byli úspěšní při privatizaci 201 interní materiál Akenerji BoD Meeting Presentation, prezentace z ČEZ aktivně vyhledává příležitosti v Turecku [online]. [cit ] viz pozn. č HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. únor 2009, č. 2, s interní materiál Generation Privatization, prezentace z

99 distribučních společností, budou mít při privatizaci výrobních kapacit podstatnou výhodu. Ať už privatizace výroby nebo distribuce představuje pro Skupinu ČEZ velkou příležitost pro rozvoj aktivit na tureckém trhu. 99

100 ZÁVĚR Diplomová práce se zabývá různými strategiemi, které firmy používají při pronikání na zahraniční trhy, s ukázkou na příkladu firmy ČEZ. Cílem diplomové práce bylo zhodnocení činnosti Skupiny ČEZ na domácím a zahraničním trhu. Skupina ČEZ je velice úspěšnou firmou, a to nejen na domácím poli, ale i v mezinárodním měřítku. Daří se jí neustále zvyšovat hodnotu pro své akcionáře. Rok od roku jim nabízí i stále lepší hospodářské výsledky. Klade si bezesporu velmi ambiciózní cíle, nicméně těchto cílů s přehledem dosahuje. K její úspěšnosti přispívá bezesporu i transparentnost a jasné stanovení pravidel. Společnost ČEZ pravidelně zveřejňuje informace pro všechny zainteresované strany, akcionářům v pravidelných intervalech předkládá výsledky svého hospodaření a informuje je bezprostředně o svých záměrech. Dalším faktorem úspěchu je i její jistá opatrnost při pronikání na zahraniční trhy. Skupina své zahraniční aktiva nikdy nepřeplácí. Nabízí za ně jen takové ceny, které jsou pro její akcionáře návratné a přináší společnosti i jejím investorům hodnotu. Svoji roli hraje i dobře nastavená firemní kultura se zaměřením na výkon a jasným definováním priorit, přičemž jednou z nich je i expanze na zahraniční trhy. Tato diplomová práce je členěna do několika částí. V první části práce jsem se pokusila o shrnutí základních teoretických poznatků týkající se expanze firem na zahraniční trhy. V druhé části jsem se pak snažila přiblížit strategii Skupiny ČEZ a popsat její aktivity na domácím i zahraničním trhu. Analýza konkrétního případu, která byla předmětem třetí části mé práce, může být příkladem, jak postupovat při zahraniční expanzi. Jelikož jsem v průběhu své diplomové práce měla možnost intenzivně se zabývat strategií firmy ČEZ, mohu předložit, s vazbou na předešlé kapitoly, následující závěry, ke kterým jsem dospěla: Skupina ČEZ používá při svém podnikání různé typy růstových strategií od strategie diverzifikace, a to jak diverzifikace výrobního mixu, tak diverzifikace geografické, až po inovační strategii. Nutno ale podotknout, že primárním účelem těchto strategií není zvyšování tržní hodnoty, nýbrž jsou jen způsobem, jak se přizpůsobit měnícím se vnějším podmínkám. Diverzifikace výrobního mixu je reakcí na nové ekologické požadavky Evropské unie. Z důvodu omezování uhlíkových emisí vznikajících 100

101 při výrobě elektřiny převážně v uhelných elektrárnách je třeba se zaměřit na nízkoemisní, popř. bezemisní zdroje výroby elektřiny. Inovační strategie je zase způsobem, jak reagovat na vývoj energetických trhů a udržet krok s nastupujícím trendem zelené energie. Pokud jde o geografickou diverzifikaci, zde je patrná změna strategie, která ovšem není reakcí na světovou krizi, ale pouze odpovědí na současné podmínky na vybraných trzích. Dnešní doba nabízí méně privatizačních příležitostí, než tomu bylo dříve. Vlády si chtějí udržet svůj vliv nad energetickými aktivy a upřednostňují spíše společné podniky. Proto ČEZ pomalu ustupuje od pronikání na trhy formou akvizic a začíná zakládat společné podniky s místním partnerem. Co se týče cílových trhů, ČEZ hodlá spíše prohlubovat svoji angažovanost na trzích, kam již pronikl, než rozšiřovat svoji působnost na nové trhy. Spolupráce zahraničních vlád, popř. privátních společností se Skupinou ČEZ je oboustranně výhodná. ČEZ může svým zahraničním partnerům nabídnout know-how i zkušenosti, které získal na domácím trhu. Know-how se tedy prozatím šíří z centra do zahraničních společností. To je dáno tím, že ČEZ zatím v zahraničí získal firmy s horší efektivitou a výkonností a měl je zlepšit. Do budoucna se však předpokládá, že zahraničí pak třeba zase něco naučí mateřskou společnost ČEZ. Při obsazování pozic v zahraničí ČEZ uplatňuje především etnocentrickou strategii, kdy jmenuje z domácích řad jednoho country managera pro příslušnou zemi a jemu podřízený úzký okruh klíčových pracovníků, přičemž je patrná tendence k vytváření mezinárodních týmů. Například v Albánii již nyní působí kromě Čechů i specialisté z Rumunska a Polska. Novým country managerem v Bulharsku je bývalý country manager na Ukrajině. ČEZ se také snaží maximálně zapojit místní lidi a motivovat je pro práci ve Skupině ČEZ. Rotací manažerů se ČEZ snaží dosáhnout i optimálního přenosu know-how z jedné zemně do druhé. Pokud se tedy vrátím k hypotéze stanovené v úvodu práce, že strategie, kterou Skupina ČEZ používá při své expanzi na zahraniční trhy, je výrazně přizpůsobena lokálním podmínkám a situaci na vybraných trzích, mohu na základě předložených výsledků práce tuto hypotézu potvrdit. Skupina ČEZ je největší a nejstabilnější podnik v České republice. Podnik, který je schopen řídit nejkomplexnější integrační program v historii české ekonomiky. Český podnik s největším potenciálem expandovat do zahraničí. Významný podíl na jejím úspěchu má bezesporu i uplatňovaná strategie. 101

102 Závěrem lze konstatovat, že strategie, kterou firma ČEZ používá při pronikání na zahraniční trhy, je z hlediska dlouhodobé úspěšnosti firmy zvolena správně. 102

103 SEZNAM TABULEK A SCHÉMAT V TEXTU str. 47 str. 56 Tabulka 2 Program Efektivita Tabulka 5 Projekt FutureMotion str. 80 Schéma 5 Systém řízení ZMÚ 103

104 POUŽITÁ LITERATURA A PRAMENY Odborná literatura [1.] BOWMAN, C.: Strategický management. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, s. ISBN [2.] BROOKS, I.: Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd., Brno: Praxe Praxe, s. ISBN [3.] ČERNOHLÁVKOVÁ, E., MACHKOVÁ, H., SATO, A. A KOL.: Mezinárodní obchodní operace. 3. přeprac. vyd., Praha: Grada Publishing, s. ISBN [4.] DERESKY, H.: International Management: Managing Across Borders and Cultures. 3. vyd., New Jersey: Prentice-Hall, Inc., s. ISBN [5.] DVOŘÁKOVÁ, Z. A KOL.: Management lidských zdrojů. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s. ISBN [6.] ELLIS, J., WILLIAMS, D.: International Business Strategy. 1. vyd., Harlow: Financial Times Prentice Hall, s. ISBN X [7.] GANNON, M. J. & NEWMAN, K. L.: The Blackwell Handbook of Cross-cultural Management. 1. vyd., Oxford: Blackwell, s. ISBN [8.] GRANT, R. M.: Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications. 4. vyd., Malden: Blackwell Publishers, s. ISBN [9.] HORÁKOVÁ H.: Strategický marketing. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, s. ISBN [10.] KELLY, L., BOOTH, C.: Dictionary of Strategy: Strategic Management A-Z. 1. vyd., Thousand Oaks: Sage, s. ISBN [11.] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1.vyd., Praha: C. H. Beck, s. ISBN X [12.] KRALLINGER, J. C.: Mergers & Acquisitions: Managing the Transactions. 1. vyd., New York: McGraw-Hill, ISBN [13.] KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Firemní strategie: plánování a realizace. 1. vyd., Praha: Praxe Praxe, s. ISBN [14.] KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Principles of Marketing. 5. vyd., Englewood Cliffs: Prentice- Hall, Inc., s. ISBN [15.] KOVÁŘ, F., ŠTRACH, P.: Stategický management. 1. vyd., Praha: Oeconomica, s. ISBN [16.] MACHKOVÁ, H.: Mezinárodní marketing. 2. přeprac. vyd., Praha: Grada Publishing, s. ISBN X 104

105 [17.] NOVÝ, I. A KOL.: Interkulturální management: Lidé, kultura a management. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, s. ISBN [18.] NOVÝ, I.: Podniková kultura a identita. 1. vyd., Praha: VŠE, s. ISBN [19.] PICHANIČ, M.: Mezinárodní management a globalizace. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, s. ISBN X [20.] PORTER, M. E.: Konkurenční výhoda: jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. 1. vyd., Praha: Victoria Publishing, s. ISBN [21.] PRAŽSKÁ, L., JINDRA, J. A KOL.: Obchodní podnikání. Retail Management. 2. přeprac. vyd., Praha: Management Praxe, s. ISBN [22.] SEGAL-HORN, S.: International Strategy: Competing across Borders. 2. vyd., Milton Keynes: The Open University, s. ISBN [23.] SEGAL-HORN, S.: The Strategy Reader. 1. vyd., Milton Keynes: The Open University, s. ISBN [24.] SCHNEIDER, S. C. & BARSOUX, J.: Managing across Cultures. 1. vyd., Harlow: Financial Times Prentice Hall, s. ISBN [25.] ŠRONĚK, I.: Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, s. ISBN [26.] ZADRAŽILOVÁ, D.: Mezinárodní management. 2. vyd., Praha: Oeconomica, s. ISBN [27.] ZADRAŽILOVÁ, D., FILIPOVÁ, A.: Mezinárodní management. Sylabus přednášek. 1. vyd., Praha: Oeconomica, s. ISBN Právní předpisy [28.] Zákon č. 219/1995 Sb., devizový zákon, v platném znění [29.] Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, v platném znění Internetové zdroje [30.] UNCTAD, World Investment Report 2009: Transnational Corporations, Agricultural Production and Development [online]. [cit ] wir2009overview_en.pdf [31.] Oficiální stránky Star Alliance [online]. [cit ] [32.] Vývoj cen akcií ČEZ, a.s. [online]. [cit ] akcie/akcie.jsf [33.] Energetická Skupina ČEZ [online]. [cit ] skupina-cez/o-skupine-cez/profil-skupiny-cez.html 105

106 [34.] SOCHOR, J., LAVIČKA, V.: ČEZ patří k 10 nejvýnosnějším firmám světa. Hospodářské noviny, [online]. [cit ] nejvynosnejsim-firmam-sveta [35.] Skupina ČEZ [online]. [cit ] skupina-cez.html [36.] Základní finanční údaje [online]. [cit ] akcie/zakladni-financni-udaje.html [37.] ČEZ očima analytiků [online]. [cit ] akcie/analytici-o-cez.html [38.] ČEZ i v loňském roce dosáhl v zahraničí pozitivních výsledků [online]. [cit ] [39.] CZECH TOP 100: Tržby loni klesly jedné třetině nejvýznamnějších společností [online]. [cit ] dostupné na v sekci Materiály ke stažení [40.] Zahraniční majetkové účasti [online]. [cit ] skupina-cez/dcerine-spolecnosti-cez-v-zahranici.html [41.] ČEZ aktivně vyhledává příležitosti v Turecku [online]. [cit ] cs/pro-media/tiskove-zpravy/2675.html [42.] Turecký statistický úřad Turkstat in Turecko: Ekonomická charakteristika země [online]. [cit ] / [43.] Turecký statistický úřad Turkstat in Turecko: Základní informace o teritoriu [online]. [cit ] / Interní materiály [44.] Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok B.I.G. Prague, s. [45.] Koncepce podnikatelské činnosti [46.] Equity Story June 2009 [47.] CEZ Group Strategy, Capital Markets Day Prague, October 2 nd, 2008 [48.] Skupina ČEZ v zahraničí dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] [49.] Doly MIBRAG patří do Skupiny ČEZ dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] [50.] ČEZ podal nabídky na německé společnosti dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] [51.] ČEZ dokončil nákup podílu v Akenerji dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] 106

107 [52.] Turecko dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] [53.] Zpráva o stavu Skupiny ČEZ, CMM VI [54.] Expanze na zahraniční trhy: současné priority a klíčové projekty, CMM VI [55.] Strategie ČEZ reaguje na vývoj energetických trhů, CMM VI [56.] Podnikatelský plán Skupiny ČEZ , CMM VI [57.] prezentace Model řízení zahraničních majetkových účastí, ze [58.] prezentace Projekt řízení zahraničních majetkových účastí, z [59.] Vnitřní informace ČEZ [60.] Vnitřní informace ČEZ [61.] Vnitřní informace ČEZ [62.] Vnitřní informace ČEZ [63.] Vnitřní informace ČEZ [64.] Vnitřní informace ČEZ [65.] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. červenec - srpen 2008, č. 7-8, 43 s. ISSN [66.] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. září 2008, č. 9, 43 s. ISSN [67.] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. říjen 2008, č. 10, 35 s. ISSN [68.] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. listopad 2008, č. 11, 39 s. ISSN [69.] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. prosinec 2008, č. 12, 39 s. ISSN [70.] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. leden 2009, č. 1, 39 s. ISSN [71.] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. únor 2009, č. 2, 39 s. ISSN [72.] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. březen 2009, č. 3, 39 s. ISSN [73.] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. duben 2009, č. 4, 35 s. ISSN [74.] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. květen 2009, č. 5, 39 s. ISSN [75.] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. červen 2009, č. 6, 47 s. ISSN [76.] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. červenec - srpen 2009, č. 7-8, 43 s. ISSN

108 [77.] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. září 2009, č. 9, 39 s. ISSN [78.] HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. říjen 2009, č. 10, 39 s. ISSN [79.] Internationalization of the Business: does it work? [80.] Roadmap 17 July 2008_CEZ [81.] Data Room Document Index _CEZ [82.] CEZ_Akenerji - Heads of Terms [83.] prezentace Prodej 22,5 % akcií ve společnosti AkCEZ, z [84.] prezentace Akenerji Valuation, z [85.] prezentace Akenerji BoD Meeting Presentation, z [86.] prezentace Akenerji stategický výbor, z

109 SEZNAM ZKRATEK PZI MNC MNEs TNC GSBU EPRG EBITDA EBIT ROIC ZMÚ BU CMU LT M&A NAV NPV NDA LOI DD SPV SPA SHA BoD JV RDC přímé zahraniční investice Multinational Corporation = multinacionální korporace Multinational Enterprises = velké neziskové organizace, které působí na globálním trhu Transnational Corporation = transnacionální korporace Global Business Strategic Unit etnocentrická, polycentrická, regiocentrická a geocentrická strategie hrubý provozní zisk, tedy zisk před odečtením úroků, daní, odpisů a amortizace zisk před odečtením úroků a daní rentabilita investovaného kapitálu zahraniční majetkové účasti Business Unit Country Management Unit Local Trading Unit Mergers and Aquisitions = fúze a akvizice net asset value = čistá hodnota aktiv net present value = současná hodnota podniku non-disclosure agreement Letter of Intent Due Diligence Special Purpose Vehicle Share Purchase Agreement Shareholders Agreement Board of Directors = představenstvo společnosti Joint Venture = společný podnik Regional Distribution Company = regionální distribuční společnost 109

110 PŘÍLOHA I. TABULKY, SCHÉMATA A GRAFY Schéma 1 Proces strategického managementu Stanovení poslání a formulace cílů organizace Fáze plánování Strategická analýza Formulace strategických variant Výběr strategie Fáze implementace Implementace strategie Kontrola a hodnocení realizace Zdroj: DERESKY, H.: International Management: Managing Across Borders and Cultures. 3. vyd., New Jersey: Prentice-Hall, Inc., s. 224 Graf 1 Globalní příliv a odliv PZI, top 20 ekonomik, Zdroj: UNCTAD, World Investment Report 2009: Transnational Corporations, Agricultural Production and Development [online]. [cit ] 110

111 Schéma 2 Kulturní klastry dle S. Ronena a O. Shenkara Zdroj: RONEN, S., SHENKAR, O. in SCHNEIDER, S. C. & BARSOUX, J.: Managing across Cultures. 1. vyd., Hertfordshire: Prentice Hall, s. 51 Tabulka 1 Struktura akcionářů Skupiny ČEZ Zdroj: Struktura akcionářů [online]. [cit ] 111

112 Graf 2 Top 10 největších energetických uskupení v Evropě podle počtu zákazníků a tržní kapitalizace (2008) Zdroj: interní materiál Equity Story June 2009 Graf 3 Příspěvky jednotlivých projektů programu Efektivita k EBITDA v roce 2008 Zdroj: interní materiál Zpráva o stavu skupiny ČEZ, CMM VI

113 Graf 4 Vývoj poptávky po elektrické energii v ČR v letech Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2008 (s. 70) Graf 5 Meziroční vývoj spotřeby elektřiny v Evropě (v procentech) Zdroj: interní materiál Strategie ČEZ reaguje na vývoj energetických trhů, CMM VI Graf 6 Výroba elektrické energie Skupinou ČEZ v ČR (2007, 2008) Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2008 (s. 71) 113

114 Graf 7 Instalovaný výkon Skupiny ČEZ ( ) Zdroj: Skupina ČEZ [online]. [cit ] Graf 8 Struktura výroby elektrické energie Skupinou ČEZ v ČR (2007, 2008) Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2008 (s. 71) Graf 9 Čistý zisk Skupiny ČEZ ( ) Zdroj: Skupina ČEZ [online]. [cit ] 114

115 Graf 10 Výsledky hospodaření Skupiny ČEZ (2007, 2008) Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2008 (s. 13) Graf 11 Tvorba zisku (2007, 2008) Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2008 (s. 41) Graf 12 Evropské energetické společnosti s největší ziskovostí Zdroj: interní materiál Equity Story June

116 Graf 13 Vývoj cen akcií ČEZ, a.s. v posledních 3 letech ( ) Zdroj: Vývoj cen akcií ČEZ, a.s. [online]. [cit ] Tabulka 3 TOP firemní filantrop 2008 podle objemu investovaných prostředků Zdroj: HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. prosinec 2008, č. 12, s

117 Graf 14 Rozdělení sponzorských darů podle účelu v roce 2008 Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2008 (s. 119) Tabulka 4 Vybrané finanční výsledky Skupiny ČEZ podle analytiků v roce 2009 a 2010 Zdroj: ČEZ očima analytiků [online]. [cit ] Schéma 3 Nový strategický chrám Skupiny ČEZ Zdroj: interní materiál Strategie ČEZ reaguje na vývoj energetických trhů, CMM VI

118 Schéma 4 Teritoriální působnost Skupiny ČEZ Zdroj: interní materiál Expanze na zahraniční trhy: současné priority a klíčové projekty, CMM VI Graf 15 Vývoj počtu zaměstnanců Skupiny ČEZ v zahraničí ( ) Zdroj: interní materiál Zpráva o stavu Skupiny ČEZ, CMM VI Graf 16 Kumulovaný provozní zisk (EBITBA) zahraničních akvizic pol Zdroj: HOLUB, P. A KOL.: ČEZ NEWS časopis zaměstnanců Skupiny ČEZ. září 2009, č. 9, s

119 Graf 17 Kumulovaný čistý zisk akvizic v letech Zdroj: interní materiál Expanze na zahraniční trhy: současné priority a klíčové projekty, CMM VI Graf 18 Podíl na stálých aktivech Skupiny ČEZ ( ) Zdroj: interní materiál Zpráva o stavu Skupiny ČEZ, CMM VI Graf 19 Počet zahraničních společností Skupiny ČEZ v letech Zdroj: interní materiál Zpráva o stavu Skupiny ČEZ, CMM VI Graf 20 Podíl zahraničních společností na EBITDA Skupiny ČEZ % 95% 90% 8% 6% 8% 10% 14% 15% 13% 85% 80% OS Skupina bez zahraničí Zahraniční akvizice Zdroj: interní materiál Podnikatelský plán Skupiny ČEZ, CMM VI

120 Graf 21 Příspěvek stávajících zahraničních společností do EBITDA Skupiny ČEZ (v mld. Kč) Zdroj: interní materiál Podnikatelský plán Skupiny ČEZ, CMM VI Graf 22 Očekávaný růst spotřeby elektřiny v Turecku Graf 23 Očekávaná potřeba navýšení instalované kapacity v Turecku Zdroj: interní materiál Akenerji, prezentace z Zdroj: interní materiál Akenerji, prezentace z Graf 24 Výrobní kapacity k privatizaci (Turecko) Zdroj: interní materiál Akenerji, prezentace z

121 Schéma 6 Transakce schéma prodeje akcií ve společnosti AkCEZ Zdroj: interní materiál Prodej 22,5 % akcií ve společnosti AkCEZ, prezentace z Tabulka 6 Plánované projekty společnosti Akenerji Zdroj: ČEZ aktivně vyhledává příležitosti v Turecku [online]. [cit ] 121

122 PŘÍLOHA II. PŘEHLED ZMÚ K Zdroj: Skupina ČEZ v zahraničí dostupné na intranetu společnosti ČEZ [cit ] 122