2. téma Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "2. téma Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace"

Transkript

1 2. téma Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace 2.1. Vyhledání vhodných inovačních příleţitostí 2.2. Zjišťování potřeb a přání zákazníků, odhad jejich reakce na inovaci 2.3. Budování distribučních cest pro inovace 2.4. Vztah mezi managementem kvality a inovacemi 2.5. Lidské zdroje a vyuţití intelektuálního kapitálu organizace pro inovační aktivity 2.6. Financování inovací 2.7. Budování pro-inovačního klimatu ve vnitřním prostředí organizace

2 2.1. Vyhledání vhodných inovačních příleţitostí Zajistit vysokou pravděpodobnost úspěchu inovace vyţaduje dobře pochopit, jak ji budou (potenciální) zákazníci vyuţívat při práci, kterou pro ně musí vykonat. Význam vyhodnocení zákazníkových skutečných potřeb nespočívá pouze ve volbě správné koncepce připravované inovace. Znalost způsobů vyuţití inovace usnadňuje její další průběţné zkvalitňování a budování uţivatelského pojetí značky, kterým můţe zákazníka oslovit s větší intenzitou. Příčinou neúspěchu mnoha inovačních záměrů je to, ţe při jejich koncipování organizace vychází z historických dat, získaných marketingovým výzkumem místo toho, aby koncepční řešení inovace respektovalo okolnosti jejího vyuţití zákazníkem. Coţ vede k tomu, ţe inovace neosloví s potřebnou intenzitou potenciálního zákazníka jako nejlepší moţné řešení jím pociťovaných problémů.

3 Jak vyhledat vhodnou inovační příleţitost? Nejčastěji se vyskytují podmínky pro vznik inovační příleţitosti tím, ţe se vytváří moţnost pro: proniknutí se stávajícími výrobky na nové trhy, nové vyuţití pro stávající výrobky, uplatnění nových výrobků na stávajících (a také nových) trzích, rozšíření sortimentu nabízených výrobků, diverzifikaci nabídky vstupem firmy do nového oboru. KAŢDÁ INOVAČNÍ PŘÍLEŢITOST JE VŢDY DŮSLEDKEM ZMĚNY VNĚJŠÍCH PODMÍNEK: HOSPODÁŘSKÝCH, SOCIÁLNÍCH, POLITICKÝCH, TECHNOLOGICKÝCH A PŘÍRODNÍCH NEBO JE VYVOLÁNA KONKURENČNÍ SOUTĚŢÍ.

4 Kaţdá změna je příleţitostí k dosaţení podnikatelského úspěchu, ale je také hrozbou! Vyvíjí-li se situace v okolí organizace jinak, neţ její vedení předpokládalo, můţe organizace na tento vývoj firma zareagovat tak, ţe ke změně přistoupí aktivně, bude zjišťovat příčiny jejího vzniku a toto poznání vyuţije ve svůj prospěch realizací účelných inovačních záměrů; se bude snaţit odstranit příčiny vzniku změny a bude se jejím dopadům aktivně bránit, většinou neúspěšně (vývoj ve svém okolí organizace nemůţe příliš ovlivnit); změnu nevezme na vědomí a bude pokračovat v původně plánovaných podnikatelských aktivitách, coţ je jistou cestou do záhuby. Změna vţdy ohroţuje dosavadní podnikatelské úspěchy organizace a její vedení na tuto hrozbu můţe reagovat tím, ţe se bude snažit udržet dosavadní úspěchy, coţ se jí stejně dlouhodobě nepodaří (vývoj nelze zastavit, je moţné ho dočasně pozdrţet); na své dosavadní úspěchy co nejrychleji zapomene a bude hledat moţnosti vyuţití inovačních příleţitostí k dosaţení úspěchů nových.

5 Jak nepromarnit neočekávaný úspěch? Neočekávaným úspěchem je získání prospěchu z takových podnikatelských aktivit, kde to organizace neplánovala. Např. získá větší výnosy z prodeje sluţeb neţ z původně plánovaného prodeje zboţí. Její vedení můţe reagovat na neočekávaný úspěch dvěma způsoby: buď ho pokládá za něco nepatřičného (vţdy jsme prodávali zboţí, ne sluţby!) a snaţí se dosáhnout návratu k původním plánům; nebo se rozhodne úspěch rozšířit přenesením centra podnikatelské pozornosti na tu poloţku sortimentu nabídky, která nejvíce oslovuje zákazníka (aniţ by to původně plánovala). Zarputilá (ve své podstatě proti-inovační) reakce na nečekaný úspěch (není tak nepřirozená -, kaţdá organizace se opírá o dlouhodobé tradice a zkušenosti) je cestou do zkázy: původní úspěch se neobnoví, nabízející se nová moţnost zůstane nevyuţita. Jedině pružná reakce (je obtíţné jí vyvolat, organizace musí opustit staré zvyky a radikálně změnit své chování), snaha o rozvinutí nečekaného úspěchu, je správnou cestou k vyuţití nově vznikající moţnosti inovací svého podnikatelského chování.

6 Také neočekávaný neúspěch lze proměnit na novou příleţitost! Často se stane, ţe organizace nedosáhne plánovaných výsledků (např. nedosáhne očekávané výše prodejů) a aniţ by její vedení zkoumalo příčiny takového neúspěchu, operativně posiluje zdroje vyuţívané k další podpoře neúspěšných podnikatelských aktivit. Většinou bez úspěchu. Dojde-li k neočekávanému neúspěchu, je nutné urychleně odhalit jeho skutečnou příčinu a na její eliminaci zaměřit prioritně pozornost. Většinou je příčinou neúspěchu špatný odhad výchozích podmínek při plánování podnikatelských aktivit. Vedení organizace musí reagovat na neočekávaný neúspěch dramatickou změnou svého plánovaného podnikatelského chování: přejít do jiného oboru nebo na jiný trh či oslovit jiný segment zákazníků; zajistit urychlenou inovaci nabídky či rozšíření její sortimentní skladby; nalézt jiné uplatnění (uţití) pro neúspěšný produkt.

7 Příleţitost vzniká v okolí, o jejím úspěšném vyuţití se rozhoduje uvnitř organizace! Organizace musí být připravena rychle a dostatečně pružně reagovat na vznik příleţitosti ve svém okolí: zajistit urychlený převod zdrojů, kterými disponuje z méně perspektivního podnikání na nové příleţitosti; změnit plánovanou orientaci svých podnikatelských aktivit kdykoliv se to ukáţe být výhodným. Úspěch přeje připraveným. Reagovat na příleţitost aţ po jejím vzniku bývá málo účinné; firma musí reagovat dříve neţ její konkurenti! JEDINÝM ZDROJEM PŘÍJMŮ KAŢDÉHO PODNIKATELSKÉHO SUBJEKTU JSOU JEHO ZÁKAZNÍCI, NIKDO JINÝ. UDRŢENÍ LOAJALITY CO NEJVĚTŠÍHO POČTU ZÁKAZNÍKŮ PRUŢNOU REAKCÍ NA ZMĚNY JEJICH POTŘEB, PŘÁNÍ A POŢADAVKŮ INOVACÍ NABÍZENÝCH PRODUKTŮ A SLUŢEB JE PRO KAŢDOU ORGANIZACI EXISTENČNÍ NUTNOSTÍ!

8 Jak rozpoznat výhodný (komerčně perspektivní) inovační nápad? Vývoj inovace se musí zaměřit na uţitek, který přináší zákazníkovi: na to, jak, kde a čím nový produkt změní ţivot potenciálních zákazníků. Při vývoji inovace musí být větší pozornost věnována podmínkám jeho předpokládaného uţití neţ technickému řešení jeho funkcí! K posouzení přínosu inovace (zákazníkovi i producentovi) slouţí mapa uţitečnosti, představovaná maticí tvořenou 36 poli, které respektují vliv: šesti stupňů cyklu vzniku zkušeností zákazníka s pořízeným produktem; šesti faktorů (pák), zvyšujících uţitečnost produktu pro zákazníka.

9 Šest stupňů získávání zákaznických zkušeností NÁKUP: Za jak dlouho dokáţe zákazník vyhledat produkt, který potřebuje? Je místo prodeje snadno dosaţitelné a příjemné? DODÁVKA: Za jak dlouho je produkt dodán tam, kde si to zákazník přeje? Jak obtíţné je produkt vybalit a instalovat? UŢÍVÁNÍ: Vyţaduje vyuţívání produktu zácvik a expertní podporu? Jak účinné jsou funkční vlastnosti produktu a jak působí jeho vnější vzhled? DOPLŇKY: Je nutné pořídit další produkty a sluţby aby bylo moţné produkt pouţívat? ÚDRŢBA: Vyţaduje produkt externí údrţbu? Jak obtíţná je údrţba nebo modernizace produktu? LIKVIDACE: Jak snadno je moţné produkt zlikvidovat po skončení jeho ţivotnosti?

10 6 faktorů uţitečnosti produktu pro zákazníka Mapa uţitečnosti produktu pro zákazníka Umístění nového produktu do jednoho z 36 polí matice ukazuje jak inovační nápad přináší zákazníkovi nový uţitek z jeho pořízení. Nákup Dodávka Uţívání Doplňky Údrţba Likvidace Vyuţitelnost zákazníkem Jednoduchost obsluhy Pohodlí při uţívání Provozní rizika Přitaţlivý vzhled Ohleduplnost k okolí 24 hod. elektronické bankovnictví Okamţité potvrzení transakce Kontrola stavu účtu 6 stupňů cyklu zákaznických zkušeností

11 Tři různé platformy úspěchu (hodnotové převahy) nabízené inovace O konkurenceschopnosti produktu rozhodují tři různé platformy jeho inovačního řešení: vlastnosti a uţivatelské charakteristiky produktu samotného, doprovodný servis v průběhu celé doby ţivotnosti produktu, podmínky dodávky (dostupnost produktu pro zákazníka). Mnohé firmy se ve svých inovačních aktivitách zaměřují na využití výhod, nabízených pouze první z uvedených základen, výhody nabízené dalšími dvěma opomíjejí či dokonce ignorují. Firmy, které usilují o zvýšení svého podílu na cílovém trhu často upadají do pasti konvenčního logického pojetí konkurenceschopnosti; v důsledku toho se jejich nenapodobitelný konkurenční profil přibliţuje běţnému standardu v oboru. V zájmu eliminace tohoto nebezpečí musí firma pravidelně měnit výchozí platformu svých nových inovačních aktivit!

12 Při umisťování nového produktu do matice uţitečnosti se mnohé firmy dopouštějí zásadní chyby: Dávají přednost inovačním nápadům, které nabízejí shodný uţitek ve stejném stupni zákazníkovy zkušenosti. Hodnotové pojetí inovačních aktivit však musí vést ke zvyšování hodnoty produktu pro zákazníka. Existují tři alternativy pro rozšiřování inovace do dalších - dosud volných - polí matice: Zvyšování míry uţitečnosti ve stejném stupni zákazníkovy zkušenosti. Poskytování shodné míry uţitečnosti i v dalším stupni zákazníkovy zkušenosti. Nabídka nové uţitečnosti v dalších stupních zákazníkovy zkušenosti.

13 2.2. Zjišťování potřeb a přání zákazníků, odhad jejich reakce na inovaci Zajistit vysokou pravděpodobnost úspěchu inovace vyţaduje dobře pochopit, jak ji budou (potenciální) zákazníci vyuţívat při práci, kterou pro ně musí vykonat. Marketingový výzkum je významným zdrojem inovačních podnětů, není však jediným a jeho výsledky (zaloţené na tom, co jiţ bylo) nelze proto přeceňovat. Je nutné věnovat stejnou pozornost i okolnostem (tomu, co teprve bude), které ovlivňují zákazníkovo rozhodnutí o pořízení nabízeného produktu (inovace). Spoléhání na klasická schémata segmentace cílových trhů je často příčinou neúspěchu produktové inovace, která zákazníka neosloví. Protoţe nerespektuje potřebu, aby pro něj vykonala určitou práci - v zájmu zvýšení jeho uţitku z koupě nového produktu. Znalost způsobů vyuţití inovace usnadňuje její další průběţné zkvalitňování a budování uţivatelského pojetí značky, kterým můţe zákazníka oslovit s větší intenzitou.

14 O úspěchu inovačního záměru rozhodují zákazníci! Jak je pro zakoupení inovace získat? Je nutno si v prvé řadě uvědomit, co zákazník sleduje svým rozhodnutím pořídit si organizací nabízený produkt nebo sluţbu: řešení svého problému, k němuţ pořízení produktu/sluţby přispívá; získání určité výhody, spočívající v uspokojení existující potřeby, pořízením produktu/sluţby s vysokou kvalitou za přijatelnou cenu; uspokojení nejenom své potřeby, ale také určitých přání a požadavků. Inovační záměr proto musí zákazníkovi nabízet moţnosti pozitivního rozhodnutí pro produkty/sluţby firmy: zákazník musí rozpoznat v nabízených produktech/sluţbách prostředek pro řešení svých problémů; zákazník se musí dovědět o výhodách, které zakoupením firmou nabízených produktů/sluţeb získá; zákazník musí být přesvědčen o tom, ţe pořízením firmou nabízených produktů/sluţeb uspokojí své aktuální (i budoucí) potřeby, také si splní svá přání a vyhoví svým poţadavkům.

15 Jak zjistit aktuální stav poţadavků zákazníků? Provádět pravidelně analýzu situace na trhu a hodnotit: stav poptávky na jednotlivých segmentech trhu (a také nabídky konkurence), vývojové trendy ve velikosti a diverzifikaci trhů (vznik nových segmentů), změny v úrovni atraktivity a velikosti segmentů i solventnosti cílových skupin. Komunikovat přímo s potenciálními zákazníky - zákazník (významný a důvěryhodný) se můţe efektivně podílet na vývoji nových produktů. Zákazníci musí být o organizaci a jejích aktivitách neustále informováni, je nutné zajistit permanentní propagaci nejen nabídky svých produktů/sluţeb, ale také organizace samotné, především její důvěryhodnosti a spolehlivosti ve vztazích se zákazníky

16 Zákazník hodnotí nabídku produktů a sluţeb při souběţném porovnání ceny produktu/sluţby (usuzuje na kvalitu) získané hodnoty (oceňuje výhodnost ) pověsti firmy (hodnotí její spolehlivost) V zájmu získání pozornosti potenciálních zákazníků si musí organizace odpovědět na uvedené otázky: Co uděláme pro zákazníka? Kolik za to budeme účtovat? Jak mu sdělíme, ţe jsme ti praví, kteří nejlépe řeší jeho problém? a při propagaci svých inovací se musí snaţit na ně působit tím, ţe dokáţe vhodně: Informovat - zviditelnit organizaci a jí nabízené produkty/sluţby. Přesvědčovat o výhodách, které zákazník můţe od organizace získat. Odlišovat organizaci od ostatních - ujistit zákazníka, ţe je lepší neţ konkurenti.

17 Organizace se často rozhoduje při orientaci svých inovačních aktivit podle dat, vycházejících z průzkumu trhu. Příčinou neúspěchu mnoha inovačních záměrů je to, ţe při jejich koncipování organizace vychází z historických dat, získaných marketingovým výzkumem (vlastnosti produktu, demografický a psychografický profil zákaznických skupin, velikost trhu apod.) místo toho, aby koncepční řešení inovace respektovalo okolnosti jejího vyuţití zákazníkem. Coţ vede k tomu, ţe inovace neosloví s potřebnou intenzitou potenciálního zákazníka jako nejlepší moţné řešení jím pociťovaných problémů. Organizace, usilující o trvalý rozvoj, potřebuje získat loajální zákazníky, nevystavené vlivu nabídek konkurentů. Nejblíţe takové představě ideálního zákazníka jsou noví, dosud neexistující, zákazníci na nově vytvářených trzích, kde organizace svou nabídkou konkuruje pouze alternativě nemít nic.

18 Jak získat neexistující zákazníky? Vymezit cílovou skupinu potenciálních zákazníků. Jedná se o lidi, kteří potřebují vykonat určitou práci, ale postrádají k tomu účelu levný a jednoduchý nástroj. Vytvořit jednoduchou a levnou modifikaci na stabilním trhu existujících produktů. Noví zákazníci budou srovnávat nespojitou inovaci (její uţivatelskou hodnotu) s alternativou, ţe nemají vůbec nic. Budou tedy spokojeni s málem, protoţe kvalitnější řešení jejich problému je pro ně nedostupné. Řešení inovace můţe být sloţité, musí však zajistit snadnou dostupnost a jednoduchost ( blbovzdornost ) obsluhy nabízeného produktu. Je to právě blbovzdornost produktu, která přiláká méně majetné a málo kvalifikované zákazníky. Tato inovace vytváří zcela novou hodnotovou síť. Prodej musí být zajištěn jinými kanály, které nový produkt přiblíţí jiným místům jeho spotřeby či uţití.

19 Proč je získání nových - z kategorie neexistujících zákazníků - pro většinu organizací tak obtíţné? Většina organizací orientuje své inovační aktivity spojitě, zaměřuje se na další zvyšování uţitných vlastností jiţ existujících produktů. A věrna tradici se snaţí inovace - v rozporu s jejich charakterem - vtěsnat do konceptu a struktur stávajících podnikatelských aktivit. Pokud je organizace úspěšná ve stávajícím podnikání, připadá jejímu vedení málo smysluplné investovat do rozvoje jiného typu podnikání. Pokud vedení organizace dokáţe identifikovat příleţitost pro odlišnou inovaci, většinou ji interpretuje jako hrozbu a reaguje defenzivně: snaţí se udrţet stávající zákazníky a uchovat výnosnost existujícího podnikání. DOPORUČOVANÉ ŘEŠENÍ TOHOTO DILEMATU: 1. Přesvědčit vedení organizace o změně pohledu na nespojitou změnu. 2. Zaloţit novou (autonomní) organizační jednotku pro zajištění inovace.

20 2.3. Budování distribučních cest pro inovace Při rozhodování managementu organizace o vhodné orientaci inovačních aktivit je nutno uplatnit ekologické pojetí podnikatelské (inovační) strategie. Úspěch inovačního záměru dosahuje organizace pouze s podporou partnerů, se kterými je uzavřena v dodavatelském řetězci; jiţ v první fázi se tito partneři musí zapojit do realizace inovačního záměru firmy - člena určité strategické aliance. Stejně jako jednotlivé sloţky biologického ekosystému, jsou i jednotlivé články podnikatelského ekosystému (dodavatelského řetězce) navzájem závislé: změna ve vývoji jednoho vyvolává potřebu změny vývoje celého ekosystému. Doporučení: Organizace by neměla mít obavy uskutečnit zásadní změnu ve svých tradičních distribučních cestách. Tato změna jí totiţ můţe přinést výnosy, které by pro ni byly prostřednictvím stávajících distribučních cest nedosaţitelné!

21 Charakteristiky sítě: Kaţdá síť vytváří silnou ekonomickou pozici: produkty nabízené v rámci sítě jsou levnější a jejich spektrum je přitom dostatečně široké (to menší sítě nezajistí); produkty nabízené rozsáhlejší sítí většinou přinášejí zákazníkovi vyšší hodnotu a determinují tak jeho spotřebitelské návyky. Má-li inovace prorazit na takovém trhu, musí její tvůrce ovlivnit změnu chování řady firem, představujících články sítě: rovnováha na trhu se nastaví, kdyţ kaţdý článek sítě jedná ve svůj prospěch a očekává od ostatních článků stejné chování; organizace musí porozumět mechanismům, které udrţují rovnováhu (status quo) na trhu a při vyuţití získaných znalostí rovnováhu postupně narušovat. Čím jsou sítě mohutnější, tím menší je jejich počet a soustřeďují se kolem několika významných hráčů, kteří tvoří kořen clusteru: chce-li organizace firma uspět s inovací, musí pro její uvedení na trh získat podporu kořene clusteru, pak většinou získá podporu všech členů sítě.

22 Tři moţné přístupy k zabezpečení výnosů z uvedení nového produktu na cílový trh: INTEGRAČNÍ: Tvůrce inovace (realizátor inovačního nápadu) zabezpečuje svými silami management všech kroků (včetně těch, které jsou zabezpečovány jeho strategickými partnery) nutných k úspěšné komercializaci inovačního nápadu. DIRIGENTSKÝ: Tvůrce inovačního nápadu koordinuje vyuţití všech zdrojů aliance, které se podílejí na komercializaci inovačního řešení, na jehoţ zpracování se vlastními silami podílí pouze částečně. LICENČNÍ: Tvůrce inovačního nápadu se podílí na výnosech z jeho komercializace, kterou zabezpečují jiné organizace; sám se na realizaci svého nápadu vůbec nepodílí (většinou proto, ţe jeho výsledky nepodporují hlavní orientaci podnikatelské strategie nositele nápadu).

23 Srovnání tří základních přístupů: INTEGRAČNÍ DIRIGENTSKÝ LICENČNÍ Vysoká: Organizace musí investovat do pořízení nových zdrojů, nutných pro vstup inovace na trh. Technické a projekční (návrh produktu) Výrobní Marketingové Vůdcovství aliance Investiční náročnost Střední: Organizace investuje jenom do těch aktivit, které souvisí s jejím podílem na vstupu inovace na trh (např. propagační kampaň) Potřebné způsobilosti Management velkých projektů Vztahy se zákazníky Spolupráce v alianci Rychlost a pruţnost reakce na změny v okolí Nízká: Organizace do realizace svého nápadu neinvestuje - kromě nákladů na jeho formální zpracování - nic. Výzkum a vývoj Management znalostí a intelektuální kapitál Vliv na standardizaci Prodej duševního vlastnictví

24 Inovace je průběţná (inkrementální) Trh je stabilní stejně jako spotřebitelské návyky Jedná se o známá technická řešení s pomalými inovačními cykly Kdy je postup nejvýhodnější? Jedná se o nová technická řešení Intenzita konkurence vyţaduje rychlé inovace Vysoká pravděpodobnost substituce Rozvinuté dodavatelskoodběratelské vztahy Vysoká ochrana duševního vlastnictví Slabý vliv značky Absence potřebné distribuční sítě Vstup na nové (neznámé) trhy Při rozhodnutí o volbě vhodného inovačního přístupu musí kromě uvedených kritérií vstoupit do hry i další aspekty hodnocení: situace v oboru, charakter inovace samotné a rozsah inovačních rizik. Při volbě pro organizaci nejvíce výhodného inovačního postupu musí její vedoucí představitelé uváţit i to, do jaké míry je zvolený přístup kompatibilní se silnými stránkami interního prostředí organizace a jeho kulturou.

25 Závěrečná doporučení: Integrační přístup je vhodný ve stabilních situacích, kdy organizace má silnou pozici v oboru a na cílových trzích. Dirigentský přístup je účinný v situaci, kdy organizace nabízí převratnou inovaci, která je svých charakterem odlišná od její dosavadní podnikatelské orientace. Licenční přístup je vhodné uplatnit při vstupu na nové trhy. Je možné důvěřovat chování všech článků sítě? Při hledání odpovědi na tuto otázku se musí organizace, která chce úspěšně prosadit na trhu inovaci, disponovat správnými a aktuálními daty o stavu chování všech členů sítě a verifikovat hypotézy o účinku některých faktorů, ovlivňujících jejich chování v rámci sítě.

26 Tři základní ukazatele zdraví ekosystému Jsou pouţitelné shodně pro podnikatelské i biologické ekosystémy 1. Produktivita Schopnost celé sítě (aliance) transformovat inovační náměty kteréhokoliv subjektu (článku) do podoby niţších nákladů a nabídky nových produktů/sluţeb. 2. Robustnost Schopnost aliance vyrovnat se úspěšně se skokovými změnami ve vývoji technologie a/nebo s nepředvídanými změnami v okolí. 3. Vytváření okrajových oblastí Schopnost ekosystému nabízet nové funkce, produkující hodnotu pro zákazníka na okrají oblastí hlavního podnikání. Čím vyšší je universalita některých klíčových oblastí, tím více musí být diversifikovány některé okrajové oblasti.

27 Vůdčí organizace hrají v kaţdém podnikatelském ekosystému rozhodující roli: Klíčový člen aliance můţe vyvolat zvýšení produktivity celku tím, ţe zjednoduší vazby mezi jednotlivými články anebo zajistí vývoj nového produktu třetí stranou (mimo vlastní ekosystém). Zvyšují robustnost celého ekosystému permanentním zaváděním nové technologie i tím, ţe tvoří pevný bod, ke kterému se ukotvuje úsilí celého ekosystému reagovat účelně a efektivně na nečekaný vývoj v jeho okolí. Podporují budování okrajových oblastí prostřednictvím transferu vlastních technologií do prostředí jiných článků aliance. Vůdčí organizace mají pro rozvoj podnikatelských ekosystémů rozhodující roli; jejich vystoupení z aliance má za následek její zánik!

28 2.4. Vztah mezi managementem kvality a inovacemi Organizace, které úspěšně zavedly komplexní management kvality, brzy zjistily, ţe kvalita je výhodnou metodou podnikání a do jejího rozšíření investované úsilí se brzy splatí vznikem nových konkurenčních výhod. Management kvality je zaloţen na participativním stylu vedení samostatně se rozhodujících plně odborně způsobilých pracovníků. Jak vymezit pojetí kvality? Vyhovět potřebám, poţadavkům i přáním zákazníků kdykoliv a napoprvé. Nabízet zákazníkům takové produkty a sluţby, které trvale uspokojují jejich očekávání (potřeby, přání a poţadavky). Napoprvé provádět správné věci správným způsobem, vţdy usilovat o zlepšení a samozřejmě především o plnou spokojenost zákazníka.

29 Doporučený postup zvyšování úrovně spokojenosti zákazníků s nabídkou organizace: Určení atributů produktů, které jsou nejvíce významné z hlediska naplnění zákazníkova očekávání. Zjištění úrovně zákazníkovy spokojenosti s kaţdým z těchto atributů a zpětnovazební promítnutí získaných výsledků do organizace a řízení podnikatelských procesů. Navrhnout soubor hodnotících kriterií, která umoţní odhalit neshody, způsobující menší účinnost sledovaných atributů na spokojenost zákazníka. Pokud zvolené úpravy procesu zvýší úroveň zákazníkovy spokojenosti s nabízenými produkty, zaměřit pozornost na další poloţky z vytvořeného seznamu důleţitých atributů kvality organizací nabízených produktů. Začlenit navrţená kritéria do interního systému řízení kvality a provádět jejich úpravy podle potřeb vývoje zákaznických postojů.

30 Klíčové charakteristiky kvality: Strategický vliv: trvalá konkurenční výhoda. Orientace na zákazníka: o míře kvality rozhoduje zákazník. Zaujetí: vždy je možné se ptát - co můžeme zlepšit? Logika přístupu: strukturované postupy pracovních činností a provádění rozhodovacích procesů. Trvalost: nikdy nekončící úsilí o zlepšení. Týmová práce: překonávání organizačních (meziútvarových) bariér. Permanentní vylepšování procesů: neustálé změny v pojetí provádění podnikatelských aktivit firmy. Výcvik a vzdělávání: budování učící se organizace. Jednotná orientace: snaha o naplnění společné vize budoucího (úspěšného) podnikání firmy. Delegace pravomocí a posilování zodpovědnosti pracovníků.

31 Provozní vlastnosti produktu Účinek zvyšování kvality nabízených produktů na charakter konkurenční soutěţe v určitém oboru Nenaplněná očekávání: Konkurenční výhody z vysoké kvality a provozní spolehlivosti Vývoj potřeb a očekávání zákazníků Přesah očekávání: Konkurenční výhody z rychlosti dodávky, ze snadné dostupnosti, z výhodné ceny a z jednoduchosti obsluhy. Rozdíl v kvalitě mezi unikátním a modulárním řešení Čas

32 Přesah očekávání a vliv jeho dosaţení na nabídku modulárních produktů Dosaţení přesahu očekávání neznamená, ţe zákazníci nejsou ochotni platit za další vylepšování produktu. Ale znamená to, ţe, jejich ochota zaplatit prémii za vyšší kvalitu, vychází z jiných kořenů - jejich představa o tom, co není dost dobré se mění. To, co není za této situace dost dobré, jsou produkty, které jim neposkytují to, co přesně potřebují, v okamţiku, kdy to potřebují, a co nejjednodušším a pro ně nejméně náročným způsobem. V okamţiku dosaţení přesahu očekávání dochází ke změně základny pro tvorbu konkurenčních výhod. Unikátní a integrovaná architektura nabízených produktů ztrácí svou komerční účinnost ve prospěch modulární architektury kombinovaně vytvářených produktů. K přechodu od univerzality k modularitě dochází vždy znovu a znovu, jakmile kvalita nabízeného produktu přesáhne práh očekávání zákazníka.

33 2.5. Lidské zdroje a vyuţití intelektuálního kapitálu organizace pro inovační aktivity Inovační aktivity jsou účinnou odpovědí na vznik podnikatelských příležitostí v globální ekonomice. Na jejich vyuţití se musí zaměřit aplikace intelektuálního kapitálu organizace. Organizace proto musí podpořit svou inovační (podnikatelskou) strategii také vznikem určitého sociálního klimatu ve svém vnitřním prostředí: (a) stanovit rozsah povinností a práv zaměstnanců a vymezit pravidla pro jejich plnění či uplatňování; (b) stanovit základní hodnoty, kterými se řídí podnikatelské chování firmy i její vnitřní vztahy. Uskutečnění inovačního záměru organizace přitom vyţaduje, aby všichni aktéři tohoto procesu rozvíjeli své schopnosti zpochybnit neměnnou platnost určitých pracovních zvyklostí, uplatňovaných norem a často také iluzorních představ o účinnosti a úspěšnosti stávajících pracovních postupů. Tuto podmínku je moţné naplnit pouze vytvářením příleţitostí pro další učení se, vzdělávání a výcvik v zájmu zvyšování odborných způsobilostí jednotlivců, pracovních kolektivů a celé organizace.

34 Manaţeři jsou jednoznačně zodpovědní za rozvoj svých podřízených, za jejich příspěvek k provedení potřebných změn v podnikatelském chování organizace. Úspěšné provedení změny je spojeno s nutností naučit se novému. To je mnohdy spíše zdrojem frustrace neţ nadšení pracovníků. Proces učení se dospělých je vţdy nutno nastartovat určitou formou donucení: pracovník se musí chtít naučit novému, protoţe ví, ţe musí - pod tlakem penalizace odmítnutí změny svého pracovního chování. K učení se dospělých dochází pod tlakem existenční nezbytnosti: lidé se buď naučí novému pod tlakem obavy ze ztráty zaměstnání, nebo pod tlakem sociálního klimatu uvnitř pracovního kolektivu, který uznává své členy za jejich schopnost naučit se novému. Paradox procesu učení se dospělých: Obava ze změny vyvolává rezistenci proti učení se novému, zároveň však tato obava nutí jednotlivce poznávat (učit se) nové!

35 Znalosti představují pro organizaci nehmotná aktiva, která využívá pro realizaci svých podnikatelských aktivit Ve vnitřním prostředí organizace dochází ke vzájemné konjunkci čtyř základních kategorií znalostí Individuální Organizační Kodifikované Neformální

36 Intelektuální kapitál organizace je tvořen souborem jejích nehmotných aktiv, znalosti tvoří jednu jeho část Individuální znalosti, zahrnují znalosti a dovednosti jednotlivých pracovníků, které jsou výsledkem jejich pracovních i životních zkušeností. Organizační znalosti, které determinují ve formě doporučených či dokonce závazných pravidel, metod, technik a postupů způsoby provádění jednotlivých podnikatelských operací. Kodifikované znalosti, sdružují všechny informace, které lze formálně popsat a zaznamenat do nějakého dokumentu. Neformální znalosti, pod kterou spadají znalosti, které nelze formálně zaznamenat pro jejich intuitivní charakter nebo znalosti využívající určité osobní percepční, psychomotorické či intelektové vlastnosti jedinců. Hodnota IK = tržní hodnota účetní hodnota

37 Klasifikace znalostí, vyuţívaných pracovníky Individuální znalosti Organizační znalosti vznikají vesměs kombinací individuálních znalostí Organizační znalosti Znalosti jsou v systému představeny jako soubor strukturovaných (logicky uspořádaných) informací Kodifikované znalosti Některé neformální znalosti je moţné po jejich zobecnění kodifikovat Neformální znalosti Je moţné je šířit aniţ by přitom působil jejich primární nositel Můţe je šířit pouze jejich primární nositel v roli kouče či mentora

38 Vztah mezi daty (údaji), informacemi a znalostmi ÚDAJ INFORMACE ZNALOST Je nehmotným odrazem reality vnějšího světa. Je kvantifikací reality nebo pouze obrazem její kvality (binární údaj typu: je-není) Vzniká provázáním dvou údajů, čímţ odraz reality vnějšího světa získává informační hodnotu. Prostředky informační a komunikační technologie zpracovávají data (údaje) tak, ţe zavedením vhodné struktury vazeb mezi daty vznikají uţitečné informace. Vzniká účelnou organizací informací o určitém jevu či objektu. Hodnota informace je přímo úměrná rozsahu neznalosti, kterou odstraní rozšířením struktury znalostního modelu. Rozšiřování znalostí je výsledkem intelektuálního úsilí člověka; probíhá prostřednictvím připojování nových informací k jiţ existující organizační struktuře jeho znalostí a také eliminací jiţ nepotřebných informací z této struktury.

39 Skladba intelektuálního kapitálu organizace Intelektuální kapitál představuje potenciální efekt, který se projevuje aţ ve spojení s hmotnými aktivy v podobě přidané hodnoty, zvyšující u organizací nabízených inovací jejich konkurenceschopnost Intelektuální kapitál Lidský kapitál Informační kapitál Organizační kapitál

40 Všechny tři sloţky intelektuálního kapitálu přispívají ke zvyšování inovačních způsobilostí organizace: LIDSKÝ KAPITÁL: znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníků Tato sloţka přispívá ke zvyšování podnikatelské výkonnosti, pokud jeho úroveň odpovídá nárokům na způsobilosti pracovníků, kladeným na naplnění konkurenčního profilu organizace. INFORMAČNÍ KAPITÁL: báze dat, báze znalostí a jejich provázání Příspěvek této sloţky je posuzován podle rychlosti šíření znalostí potřebných pro zajištění kvality kritických procesů ve vnitřním prostředí firmy. ORGANIZAČNÍ KAPITÁL: mnoţina vazeb pracovníků uvnitř i navenek Přínos této sloţky spočívá v tom, ţe po vybudovaných vazbách se šíří záměry plnění společenského poslání organizace a upevňuje se vztah ke klíčovým hodnotám, determinujícím orientaci její inovační (podnikatelské) strategie. Příspěvek nehmotných aktiv je hodnocen stejně jako příspěvek hmotných aktiv: čím dříve generují výnosy (přidanou hodnotu), tím je jejich příspěvek k podnikatelské výkonnosti organizace vyšší!

41 Hodnocení strategického přínosu nehmotných aktiv Nehmotná aktiva negenerují přidanou hodnotu samy o sobě, k tomu dochází pouze tehdy, jsou-li propojena s hmotnými aktivy! Nehmotná aktiva jen výjimečně působí na podnikatelskou výkonnost firmy přímo (prodej patentů, vliv značky);

42 Příspěvek nehmotných aktiv spočívá především v tom, ţe jejich působením dokáţe organizace pruţně přizpůsobit své chování změnám v jejím okolí Lidský kapitál napomáhá k prosazení konkrétních inovačních záměrů tím, ţe usnadňuje implementaci nových procesů, které jsou kritické pro realizaci nového (inovačního) pojetí podnikatelské strategie. Informační kapitál přispívá k vybudování infrastruktury způsobilostí pracovníků, které jsou nezbytné pro rozšíření úrovně lidského kapitálu ve vnitřním prostředí organizace. Organizační kapitál podporuje novou orientaci podnikatelské strategie pokud prostřednictvím sítě neformálních vůdčích osobností dokáţe zabezpečit široké akceptování instrumentálních hodnot (ve vnitřním prostředí organizace) a ovlivnit okolí ve smyslu rozeznání vyšší hodnoty nabízené v nových produktech potenciálním zákazníkům.

43 2.6. Financování inovací Podnikatelský nápad obvykle vzniká v prostředí, které nedisponuje dostatečným objemem finančních zdrojů, potřebných k financování implementace inovačního záměru. V tomto případě je nutné vyuţít finanční prostředky z jiných zdrojů, pouţít cizí kapitál k realizaci vlastního nápadu. Představitelé organizace si musí v plném rozsahu uvědomit, ţe svým souhlasem s pouţitím cizího kapitálu pro uskutečnění inovačního nápadu na sebe berou závazek podělit se o výnosy z očekávaného úspěchu s poskytovatelem kapitálu. Spojení podnikatelského nápadu a finančního kapitálu je partnerstvím, ve kterém platí ustálená pravidla a závazné podmínky!

44 Několik zásad, kterými se musí řídit úvahy o financování podnikatelského záměru: 1. Rozhodnutí o financování podnikatelského záměru není rozhodnutím o způsobech hospodaření organizace, má mnohem širší dopady: musí být koncipováno podnikatelsky! 2. Finanční instituce, které mohou poskytnout pro podnikání potřebný kapitál, jsou podnikatelské subjekty, které obchodují se specifickým typem zboţí - s penězi - a jejich cílem je na uzavřených obchodech vydělat. 3. Finanční instituce, od kterých mohou podnikatelské subjekty získat prostředky na investice do připravených podnikatelských záměrů, jsou ve srovnání s organizacemi zahajujícími inovační podnikání většinou ekonomicky mnohem silnější a své síly ve vztahu věřitel-dluţník také často aţ nemilosrdně využívají. 4. Při vyjednávání s finanční institucí o poskytnutí potřebného kapitálu musí organizace poskytnout i poměrně důvěrné informace o svém majetku, o hospodářské situaci a předložit garance o předpokladech (podnikatelských) dostát svým dluţnickým závazkům.

45 Jaké problémy jsou spojeny s rozhodnutím financovat inovační záměr z externích zdrojů? Vlastník inovačního nápadu se musí podělit o na něm zaloţený podnikatelský úspěch - či přesněji o výnosy z tohoto úspěchu - s vlastníkem kapitálu, který mu realizaci (jím samostatně neproveditelné!) uvedení inovace na trh umoţnil. Pokud nedojde k přesnému vymezení dělby výnosů předem, můţe se později kaţdý z partnerů se cítí ošizen, zejména v případech, kdy výnosy z úspěchu jsou neočekávaně vysoké. Vlastník nápadu musí uhradit zapůjčený kapitál v plném rozsahu i tehdy, kdyţ podnikatelský úspěch vyvolaný komercializací inovačního záměru není zdaleka tak výnosný, jak původně očekával. Pokud není součástí smlouvy o poskytnutí kapitálu podmínka dělby nejenom výnosů, ale i ztrát z realizace inovačního záměru, můţe neúspěch v první fázi implementace nadějného podnikatelského nápadu způsobit dokonce bankrot organizace vlastníka nápadu.

46 Rozhodnutí o volbě nástroje financování inovačního záměru je zaloţeno na hodnocení třech faktorů: Cena poskytnutého kapitálu: výše úroků z poskytovaných úvěrů, velikost provizí, výše podílu na předpokládaných výnosech, velikost pokut za prodlení splátek apod.; Podmínky splácení dluhu: termíny splátek, formy splátek a jejich výše, poskytované garance a poţadované zástavy, dohoda o podílu na výnosech a také případných ztrátách apod.; Respektování rizika ztráty platební schopnosti firmy: dohoda o moţné změně splátkových kalendářů, dohoda o společném akceptování podnikatelských rizik, dohoda o zprostředkování alternativních prodejů apod. Dobré investice mohou pocházet od rizikových investoru stejně jako od investorů konzervativních. Nezávisle na typu kapitálového zdroje mohou být investice dobré anebo špatné - závisí na očekávání investora o jejich zhodnocení v daných podmínkách jejich vyuţití.

47 Volba vhodného investora je jednou z výchozích podmínek finálního úspěchu inovačního záměru Charakter a velikost investice do inovačního podnikání determinuje očekávání investora vůči jejímu zhodnocení. Potřeba splnit tato očekávání omezuje rozhodovací prostor manaţera, zodpovědného za úspěch inovačního procesu. Dobré investice charakterizuje trpělivost investora v očekávání růstu podnikání a soustavný tlak (netrpělivost) na vysokou ziskovost inovačních aktivit. Jiţ v prvních fázích komercializace je nutné verifikovat zda předpoklady, na kterých bylo zaloţeno rozhodnutí o komercializaci inovačního záměru, byly správné. Tlak na ziskovost inovace jiţ od prvního stádia nutí k nastavení takové nákladové struktury nabízených produktů, která zajistí jejich atraktivnost pro nové (potenciální) zákazníky a povede k minimalizaci fixních nákladů. Špatné investice jsou takové, jejichţ investoři vyvíjejí tlak na rychlý růst podnikání (a tím nárůst hodnoty firmy) a přitom tolerují ztráty v prvních fázích inovačního podnikání - s předpokladem, ţe to je cena za urychlení rozvoje inovačního podnikání.

48 Jak ovlivňuje očekávání investorů osud inovace? Aplikace experimentálního plánování vede k volbě vhodného modelu podnikání Investor je trpělivý, vyţaduje primárně ziskovost inovace Investice do rozvoje tohoto úspěchu přinášejí růst inovačního podnikání Autonomní jednotka dosahuje investičně nenáročného komerčního úspěchu inovace Investor vyţaduje rychlé zhodnocení svých investic růstem hodnoty pro akcionáře Investice se nezhodnotí, nevhodný model podnikání brání rozvoji úspěchu nespojité inovace Organizace se řídí racionální strategií, která má garantovat tento růst podnikání Masivní nasazení zdrojů na podporu těchto růstových strategických záměrů PODPORA POSTUPNÉHO ROZVOJE INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ VYTVÁŘENÍ PŘEKÁŢEK PRO ROZVOJ INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ

49 Jak se vyrovnat s dilematem poţadavku na růst hodnoty pro akcionáře? Investice do dalšího rozvoje organizace mohou být dobré pouze v případě, ţe její hospodaření je zdravé. Výnosy ze stávajícího podnikání mohou být účelně investovány do inovačních aktivit, směřujících k získání nově vznikajících příleţitostí. Pokud organizace dosáhne úspěchu komercializací inovace a věnuje všechny své zdroje podpoře rozvoje tohoto úspěchu, pak se dopouští zásadní chyby tím, ţe ztrácí ze zřetele potřebu zajistit další úspěšné inovace. Čekat na rozhodnutí o realizaci dalších inovačních záměrů aţ do doby, kdy finanční výsledky signalizují pokles podnikatelské výkonnosti, je další hrubou chybou, které se management některých organizací dopouští! Zásady investiční politiky, která zabezpečuje trvalý rozvoj podnikání, zaloţený na realizaci inovačních záměrů, lze proto vyjádřit třemi principy: je nutno začít včas; je nutno začít v menším rozsahu (v omezených dimenzích); je nutné rychle dosáhnou úspěchu. Včasné zahájení inovačních aktivit zajistí ochranu organizace před tlakem investorů na rychlé zhodnocení investic růstem hodnoty firmy.

50 2.7. Budování pro-inovačního klimatu ve vnitřním prostředí organizace Vynikající firmy spoléhají na konzistentní systém svého podnikání s jasně vymezenými hranicemi. V rámci těchto hranic poskytují svým pracovníkům plnou svobodu v rozhodování o plnění jimi zabezpečovaných inovačních úkolů, spojenou s osobní odpovědností. Přijímají vnitřně disciplinované a profesně způsobilé lidi, jejichţ pracovní chování nevyţaduje dohled manaţerů. Ti se věnují managementu inovačního rozvoje podnikatelského systému, ne činnosti pracovníků. Disciplinovaná firemní kultura není vynucena motivačními nástroji, vzniká přirozeným způsobem díky charakteru disciplinovaných lidí. Firemní kultura je zaloţena na angaţovanosti pracovníků a jejich participaci na rozhodování managementu. Management inovačních řešení je procesem spolupráce, méně uţ má charakter dohledu nad prací týmu řešitelů.

51 Jak zabránit tomu, aby vedení organizace nepodcenilo probíhající změny v okolí? Vedení organizace si musí být vědomo skutečnosti, ţe i vynikající strategie po čase ztrácí účinnost a je nutno zajistit její inovační změnu: konkurenti přicházejí s lepší (a úspěšnější) podnikatelskou - inovační - strategií; konkurenční výhody stávající nabídky se postupně vyčerpávají při uspokojení poptávky většiny zákazníků, na které se původní strategie primárně orientovala. Vedení organizace se musí vyhnout základní chybě: nesmí zaměřit své investice pouze na podporu úspěšnosti stávajícího podnikání. Je to mnohdy obtíţné, protoţe manaţeři zodpovědní za průběh rutinních podnikatelských činností většinou odmítají uvolnit svoje zdroje a lidi (talenty) pro jiný účel; snaha vyhnout se rizikům vede k rozhodnutí podporovat jiţ ověřené a brání tak podpoře inovačních aktivit; rozhodovací hierarchie je velmi účinnou při optimalizaci vyuţití disponibilních kapacit, ale je naprosto neefektivní při rozhodování o uvolnění těchto kapacit pro jiné (inovační!) účely.

52 Charakteristiky proti-inovačního klimatu ve firmě Jsme chytřejší neţ naši zákazníci. Víme rozhodně lépe neţ oni sami, co nejvíce potřebují. Manaţeři jsou placeni za to, aby přijímali a zabezpečovali rozhodnutí; ostatní pracovníci firmy jsou placeni za provádění práce, nikoliv za přemýšlení o jejím obsahu. Pokud něco funguje, je zbytečné pokoušet se to vylepšovat Našimi nejdůleţitějšími partnery jsou finanční instituce, jejich analýzy jsou rozhodující pro volbu podnikatelských strategií. Našim primárním úkolem je vydělat co nejvíce peněz a co nejvíce uspokojit vlastníky výší vyplácených dividend.

53 Jak se vyhnout nebezpečí toho, ţe dobré aktuální výsledky podnikání zabrání vedení organizace rozeznat absenci strategie vedoucí k jejich dalšímu rozvoji? Ţádný obecný návod neexistuje! Vedení musí pravidelně hodnotit účinnost stávající podnikatelské strategie komplexně, nesmí se omezit pouze na hospodářské výsledky (ty ilustrují úspěšnost v minulosti, nevypovídají vůbec nic o úspěšnosti v budoucnosti!). Vyhnout se tomuto nebezpečí znamená provádět permanentně experimenty s novými alternativami podnikatelských přístupů: většina firem má celkem dobře zvládnuty procesy přípravy vstupu nového produktu na trh, ale chybí jim procesy podpory upevňování jeho pozice na cílovém trhu; většina firem organizačně odděluje vývoj nových produktů od ostatních podnikatelských činností a inovační řešení tak získává převáţně technickoorganizační charakter namísto komplexního podnikatelského pojetí. Úspěšně se přizpůsobit změnám ve vývoji v okolí je otázkou štěstí. Štěstí však přeje připraveným! Organizace proto musí stále provádět velké mnoţství - málo nákladných a jednoduchých - experimentů, aby dokázala nalézat vhodné inovační reakce na změny ve vývoji jejího (turbulentního) okolí.

54 Rozpoznání situačního rámce pro anticipaci změny v okolí je východiskem inovačního řešení. Nezbytné organizační změny a inovace podnikatelských procesů musí překročit vymezený situační rámec; reakci na změnu je nutné připravit odděleně od organizace rutinního podnikání organizace. Je nutné určit člena vrcholového vedení, který bude odpovídat za fungování nové (autonomní) organizační jednotky. Musí jí přitom zajistit přístup ke zdrojům mateřské organizace a zároveň zamezit neţádoucím řídícím zásahům do jejího fungování ze strany vedení mateřské organizace. Investice do inovačních řešení je nutné zvyšovat postupně: je vhodnější počkat na reakce potenciálních zákazníků na nabídku nových produktů a pak investovat aţ po lepším poznání nového trhu a po zpřesnění na tyto podmínky zaměřeného (nového) modelu podnikání. Obvyklou chybou je, ţe na vedoucí pozice organizace rozmisťují do nových podnikatelských jednotek své stávající pracovníky. Mají obavu vyuţívat externí pracovníky, navzdory tomu, ţe tito pracovníci budou s menší pravděpodobností uplatňovat v inovačním podnikání osvědčené (ale pro tyto účely nevhodné!) metody a postupy.

55 Je nutné vytvořit interní prostředí, ve kterém se pravda připouští a je vnímána Jak je možné lidi motivovat k vynikajícím výkonům přiznáním pravdy? Nejsou spíše motivováni přesvědčivou vizí úspěšné budoucnosti? Ano, vůdcovství je spojeno s vizionářstvím. Ale zároveň vyţaduje klima, kde je slyšet pravda a vize jsou konfrontovány s realitou. Vedení lidí je především kladením otázek, nikoliv poskytováním odpovědí. Vést kolektiv k vynikajícím výkonům neznamená přijít s odpověďmi na všechny otázky o mesiášské vizi cesty k zaručeným úspěchům. Znamená to pokorně přijímat realitu, které ne plně rozumíme, a inspirovat otázky, jak se dostat úspěšně s co nejvyššími efekty z této slepé uličky. Je nutné iniciovat debatu, ne vydávat příkazy k provedení nejlepší akce. Octne-li se organizace v potíţích, je nutné vyvolat ţhavé diskuse či zdravé konflikty v zájmu nalezení co nejlepších východisek z nich. Je to něco jiného neţ dát pracovníkům prostor k vyjádření názorů a stanovisek a pak se jim snaţit vnutit (prodat) předem připravená řešení.

56 Je nutné provádět důsledný rozbor chyb, ale bez obviňování těch, kdo je (v dobré víře) zavinili. Nemají-li lidé strach z toho, ţe budou trestáni za své chyby, nebojí se experimentovat s novým. Vytváří to prostředí, ve kterém se nikdo nebojí přiznat si i nepříjemnou pravdu. Pokud jste zvolili za členy pracovního kolektivu správné lidi, není nutné je trestat za chyby, kterých se dopustili; rozbor chyby musí slouţit výlučně k pochopení příčin jejího vzniku a k poučení se pro budoucnost. Musí vzniknout prostor pro zvednutí červeného praporku. V globální ekonomice jsou informace dostupné téměř okamţitě kaţdému. Vynikající firmy nemají jiné informace neţ jejich rivalové, ale dokáţí tyto informace správně vnímat (někdo zvedne červený praporek, projevují-li lidé tendenci ignorovat informace, které nepodporují jejich představu o vnější realitě).

57 Jak povzbudit potenciální kreativitu pracovníků? Vedení organizace musí dokázat zpochybňovat existující status quo a přitom zajistit hladký a bezkonfliktní chod kaţdodenních podnikatelských aktivit. 1. Je nutné učinit takové zpochybňování normou pracovního chování, zajistit přitom utlumení vlastního ega a potlačení přirozeného pocitu vlastní dokonalosti. 2. Je nutné, aby se organizace dokázala odlišit od ostatních a učinila tak konkurenci irelevantní. Její vedení musí podporovat vznik nových nápadů a zároveň se zbavit obav z vlastní odlišnosti. 3. Není nutné zaměřovat pozornost na inovace, je nutné řešit podnikatelské problémy, zároveň však zdůrazňovat smysl a přínos inovačních aktivit pro tato řešení. V ţádném případě nelze připouštět podceňování teorie a výsledků vědy a výzkumu pro tyto účely. 4. Musí se pravidelně měnit personální sestava pracovních týmů a jejich vzájemné vztahy přijímáním nových pracovníků a obměňováním sestavy pracovních týmů. Vedení musí dokázat zamezit interním (většinou kompetenčním) sporům uvnitř organizace. 5. Organizace musí neustále experimentovat, její pracovníci se musí stále ptát Co se stane, kdyţ?. Zároveň je nutné odstranit jejich obavy z chyb, kterých se přitom mohou dopustit.

58 Chybovat, to je neoddělitelnou součástí tvůrčích přístupů! Chyba, které se firma ve svém inovačním úsilí, se musí stát zdrojem poučení do budoucnosti. Přestoţe manaţeři musí dokázat tolerovat chyby, nesmí rezignovat na svou odpovědnost zjistit, co bylo její příčinou. Manaţeři musí dokázat rozlišit mezi chybami vzniklými v dobrém úmyslu a chybami způsobenými nedbalostí. První jsou omluvitelné, druhé nesmí být nikdy tolerovány. Netrestání omluvitelných chyb má dva pozitivní dopady do vnitřního prostředí firmy: Pracovníci se při realizaci inovačních experimentů nebojí riskovat; jsou si vědomi toho, ţe za případný neúspěch nebudou trestání, ale ţe omluvitelná chyba, které se dopustí, bude interpretována jako cenná zkušenost. Chybami se člověk učí a manaţeři tak získávají cenný zdroj nového poznání o tom, jak se podobných chyb příště vyvarovat. Přitom úspěch inovačního záměru můţe být dosažen mnoha způsoby - proto musí být ověřeno, za jakých okolností k němu došlo; nestačí se poučovat pouze z chyb, ale je nutné se učit také z dosaţených úspěchů.

59 Adaptace podnikatelského chování firmy nebo formální organizační změna: Jak se vyrovnat s tímto problémem? Řešení podnikatelských problémů provedením formální organizační změny ve vnitřním prostředí firmy je často útěkem před podstatou problému, před nutností změnit podnikatelské chování firmy do podoby inovačního podnikání. Organizační změnu - restrukturalizaci interního prostředí - často budí dojem radikálního postupu; ve skutečnosti však touto cestou nedochází ke změně charakteru a kultury vnitřního prostředí, ale pouze k posuvu stávajícího těţiště mocenské rovnováhy - tedy nikoliv k radikální, ale jen k formální (kosmetické) úpravě vnitřního prostředí - při zachování stávajícího modelu podnikání. Příklad: Vedení firmy se rozhodne přistoupit k vylepšení slabších hospodářských výsledků sniţováním vlastních nákladů; v podstatě tím zakrývá skutečnost, ţe firma potřebuje víc - změnit svou podnikatelskou strategii. Vnitřní prostředí firmy přitom vesměs akceptuje i bolestivé sníţení nákladů bez větší rezistence. Tu však naopak téměř s jistotou vyvolá výrazná změna vnitřního prostředí, která je spojena se změnou zaběhnutých procesů a stabilních interních vztahů - tedy s podstatnou změnou modelu podnikatelského chování firmy.

Základy marketingu. vní. Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007

Základy marketingu. vní. Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007 Základy marketingu Přednášky pro Vysokou školu finanční a správn vní Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007 1 Přednáška 1: Definice marketingu Trocha historie: Snaha minimalizovat riziko, které je spojeno se vstupem

Více

50+ NENÍ HANDICAP. Zpátky do práce lze i v mém věku. metodika projektu CZ 2.17/2.1.00/37052

50+ NENÍ HANDICAP. Zpátky do práce lze i v mém věku. metodika projektu CZ 2.17/2.1.00/37052 50+ NENÍ HANDICAP metodika projektu Zpátky do práce lze i v mém věku CZ 2.17/2.1.00/37052 0 Identifikace projektu Název regionálního individuálního projektu Registrační číslo projektu Zpátky do práce lze

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 3: TALENT MANAGEMENT Talent management systém (TMS) TALENT MANAGEMENT

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Správné lidi, ve správný čas, na správná místa Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 1: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 3: TALENT MANAGEMENT Talent management systém (TMS) TALENT MANAGEMENT Skutečný

Více

Projektové řízení a rizika v projektech

Projektové řízení a rizika v projektech Projektové řízení a rizika v projektech Zainteresované strany Zainteresované strany (tzv. stakeholders) jsou subjekty (organizace, lidé, prostory, jiné projekty), které realizace projektu ovlivňuje. Tyto

Více

Koncepce dalšího rozvoje a fungování České televize jako televize veřejné služby

Koncepce dalšího rozvoje a fungování České televize jako televize veřejné služby Koncepce dalšího rozvoje a fungování České televize jako televize veřejné služby Postavení České televize v českém mediálním prostředí Česká televize jako veřejnoprávní instituce je součástí celkového

Více

Aktualizace Dlouhodobého záměru vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové a inovační a další tvůrčí činnosti Univerzity obrany pro rok 2016

Aktualizace Dlouhodobého záměru vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové a inovační a další tvůrčí činnosti Univerzity obrany pro rok 2016 Aktualizace Dlouhodobého záměru vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové a inovační a další tvůrčí činnosti Univerzity obrany pro rok 2016 Brno 2015 Úvod Univerzita obrany (dále jen UO) k naplnění potřeb

Více

2. téma Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace

2. téma Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace 2. téma Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace 2.1. Vyhledání vhodných inovačních příleţitostí 2.2. Zjišťování potřeb a přání zákazníků, odhad jejich reakce na inovaci 2.3. Budování distribučních cest

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

2.1 Předpoklady území pro rozvoj cestovního ruchu

2.1 Předpoklady území pro rozvoj cestovního ruchu 2. CESTOVNÍ RUCH V ÚZEMÍ Organizace a řízení jsou nejvíce opomíjenou problematikou v rámci racionální podpory udržitelného rozvoje na území České republiky. Na prioritu 4 Vytváření organizační struktury

Více

9. Reklama v multimédiích (marketing, segmentace trhu, účinnost...)

9. Reklama v multimédiích (marketing, segmentace trhu, účinnost...) 9. Reklama v multimédiích (marketing, segmentace trhu, účinnost...) Marketing Marketingová strategie spočívá ve 4 bodech orientaci na spotřebitele, segmantaci, cíleném marketingu, umisťování (= positioning)

Více

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie

Více

Vzdělávací cíl. Objasnit proces akvizice a jeho význam a úlohu v činnosti subjektu veřejné správy.

Vzdělávací cíl. Objasnit proces akvizice a jeho význam a úlohu v činnosti subjektu veřejné správy. Fakulta vojenského leadershipu Katedra ekonomie Investice a akvizice Téma 2: Proces akvizice - jeho úloha a postavení v životním cyklu systému Brno 2014 Pavel Vyleťal Ing. Pavel Vyleťal, Ph.D. Operační

Více

Evropský Habitat Praha, 16.-18. března 2016. Pražská deklarace

Evropský Habitat Praha, 16.-18. března 2016. Pražská deklarace Evropský Habitat Praha, 16.-18. března 2016 Pražská deklarace My, delegace národních vlád členských států regionu Evropské hospodářské komise Organizace spojených národů (EHK OSN), dále jen region, jakož

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 9 Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 1 Modely tvorby podnikové strategie Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 2 Modely tvorby podnikové

Více

1. Ukazatelé likvidity

1. Ukazatelé likvidity Finanční analýza Z údajů rozvahy lze vypočítat ukazatele likvidity, zadluženosti a finanční stability. 1. Ukazatelé likvidity Měří schopnost podniku spokojit (vyrovnat) své běžné (krátkodobé) finanční

Více

3. STRATEGICKÉ TAKTICKÉ OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ, OBSAH, NÁPLŇ A FORMY

3. STRATEGICKÉ TAKTICKÉ OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ, OBSAH, NÁPLŇ A FORMY 3. STRATEGICKÉ TAKTICKÉ OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ, OBSAH, NÁPLŇ A FORMY Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál

Více

POŽADADAVKY NA ORGANIZACI SYSTÉMU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI (ZÁKLADNÍ INFORMACE)

POŽADADAVKY NA ORGANIZACI SYSTÉMU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI (ZÁKLADNÍ INFORMACE) Příloha A (Informativní) POŽADADAVKY NA ORGANIZACI SYSTÉMU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI (ZÁKLADNÍ INFORMACE) 1. MODEL SYSTÉMU MANAGEMENTU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI FIRMY Současný pohled na problematiku společenské

Více

Téma č.10: Podmínky školní TV, bezpečnost v TV

Téma č.10: Podmínky školní TV, bezpečnost v TV Téma č.10: Podmínky školní TV, bezpečnost v TV Nejvíc problémů si děláme tím, že počítáme s příznivými podmínkami svého okolí. Čekejme raději horší podmínky a když budou dobré, tak nás to mile překvapí.

Více

Strategické řízení IS Strategické řízení Základní pojmy

Strategické řízení IS Strategické řízení Základní pojmy Strategické řízení IS Základní pojmy Informatika Informatika je multidisciplinární obor, jehoţ předmětem je tvorba a uţití informačních systémů v podnicích a společenstvích a to na bázi informačních a

Více

Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality

Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality Univerzita Karlova v Praze Filozofická fakulta Katedra andragogiky a personálního řízení studijní obor andragogika studijní obor pedagogika Veronika Langrová Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním

Více

Kalkulace nákladů a jejich využívání v podniku

Kalkulace nákladů a jejich využívání v podniku JIHOČESKÁ UNIVERZITA V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH EKONOMICKÁ FAKULTA Katedra ekonomiky Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: Obchodní podnikání BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Kalkulace nákladů a jejich

Více

ČÁST PRVNÍ Změna zákona o veřejném zdravotním pojištění. Čl. I

ČÁST PRVNÍ Změna zákona o veřejném zdravotním pojištění. Čl. I ZÁKON ze dne 2011, kterým se mění zákon č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů, a další související zákony Parlament

Více

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR S THESIS AUTHOR SUPERVISOR

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR S THESIS AUTHOR SUPERVISOR Bezpečnost práce jako součást integrovaného systému řízení stavebního podniku Safety at work as part of an integrated management system of construction company BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR S THESIS AUTOR

Více

Nová strategie obchodní a investiční politiky

Nová strategie obchodní a investiční politiky Úvod Na exportu EU v současné době závisí přes 30 milionů pracovních míst a předpokládá se, že v budoucích 10-15 letech bude 90% růstu generováno za hranicemi EU, proto je potřeba navázat vztahy se třetími

Více

Vyhodnocení dotazníků z průzkumu podnikatelského prostředí v Děčíně (únor duben 2013)

Vyhodnocení dotazníků z průzkumu podnikatelského prostředí v Děčíně (únor duben 2013) Vyhodnocení dotazníků z průzkumu podnikatelského prostředí v Děčíně (únor duben 2013) Ing. Jana Šubrtová 31.05.2013 Obsah Vyhodnocení dotazníků z průzkumu podnikatelského prostředí v Děčíně (únor duben

Více

PORADENSKÁ ŠKOLA W. GLASSERA: REALITY THERAPY

PORADENSKÁ ŠKOLA W. GLASSERA: REALITY THERAPY PORADENSKÁ ŠKOLA W. GLASSERA: REALITY THERAPY PRO PORADENSKOU PRAXI NENÍ NIC PRAKTIČTĚJŠÍHO NEŢ DOBRÁ TEORIE Proto odborná výuka poradců má obsahovat především teoretické principy, na jejichţ základě lze

Více

Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Pavel Fučík

Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Pavel Fučík Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Pavel Fučík 2007 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Diplomová práce Pavel Fučík

Více

KLÍČOVÉ KOMPETENCE V OBLASTI

KLÍČOVÉ KOMPETENCE V OBLASTI KLÍČOVÉ KOMPETENCE V OBLASTI ZDRAVÉHO ŢIVOTNÍHO STYLU SEMINÁŘ POŘÁDÁ: REGIONÁLNÍ KONZULTAČNÍ CENTRUM PRO ÚSTECKÝ KRAJ: LEKTOR SEMINÁŘE: MGR. BC. ANNA HRUBÁ GARANT SEMINÁŘE: ING. MICHAELA ROZBOROVÁ Obsah

Více

Metodika využití národního rámce kvality při inspekční činnosti ve školách a školských zařízeních

Metodika využití národního rámce kvality při inspekční činnosti ve školách a školských zařízeních Metodika využití národního rámce kvality při inspekční činnosti Praha, červen 2015 Obsah 1 Úvod... 3 2 Role národního rámce kvality při inspekční činnosti... 3 3 Cíle metodiky využití národního rámce kvality

Více

1 Příležitosti a hrozby stavebnictví v dalších letech Ing. Miloslav Mašek, CSc. Svaz podnikatelů ve stavebnictví ÚVOD 2 Stavebnictví je průmyslové odvětví, které je více než jiné závislé na stavu ekonomiky

Více

INTEGROVANÁ MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE V POJETÍ K.E.CLOWA + D.BAACKA. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc. dusan.pavlu@vsfs.cz

INTEGROVANÁ MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE V POJETÍ K.E.CLOWA + D.BAACKA. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc. dusan.pavlu@vsfs.cz INTEGROVANÁ MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE V POJETÍ K.E.CLOWA + D.BAACKA doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc. dusan.pavlu@vsfs.cz 1. CLOW, K.E., BAACK, D.: REKLAMA, PROPAGACE A MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE BRNO: COMPUTER

Více

24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE

24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE 24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE plánovitý a nepřetržitý cílově orientovaný proces přeměn organizace proces vytváření předpokladů pro budoucí úspěšný rozvoj organizace je prioritním úkolem vrcholového

Více

ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKY 3 Strategie vztahů, navázání vztahu, zásady řízení vztahů, jejich rozvoj a ukončení. Produkt nástroj budování vztahu

ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKY 3 Strategie vztahů, navázání vztahu, zásady řízení vztahů, jejich rozvoj a ukončení. Produkt nástroj budování vztahu ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKY 3 Strategie vztahů, navázání vztahu, zásady řízení vztahů, jejich rozvoj a ukončení. Produkt nástroj budování vztahu Ing. Příklady různé stupně vztahů úroveň vztahu pravidelný

Více

(Akty, jejichž zveřejnění není povinné) RADA

(Akty, jejichž zveřejnění není povinné) RADA 21.10.2006 Úřední věstník Evropské unie L 291/11 II (Akty, jejichž zveřejnění není povinné) RADA ROZHODNUTÍ RADY ze dne 6. října 2006 o strategických obecných zásadách Společenství pro soudržnost (2006/702/ES)

Více

Strategie migrační politiky České republiky

Strategie migrační politiky České republiky Strategie migrační politiky České republiky ZÁSADY MIGRAČNÍ STRATEGIE ČESKÉ REPUBLIKY ZÁSADY MIGRAČNÍ STRATEGIE ČESKÉ REPUBLIKY Předkládané zásady migrační politiky formulují priority České republiky v

Více

Reklama v časopisech. Výzkum pro Sekci časopisů Unie vydavatelů

Reklama v časopisech. Výzkum pro Sekci časopisů Unie vydavatelů Reklama v časopisech Výzkum pro Sekci časopisů Unie vydavatelů Co a jak jsme zjišťovali? 3 Kvantitativní část Metodologie Kvantitativní šetření zaměřené na následující okruhy: Konzumace časopisů a vnímání

Více

Shrnutí zadaných otázek a odpovědí 2

Shrnutí zadaných otázek a odpovědí 2 Advokátní kancelář Šikola a partneři, s.r.o. zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Krajským soudem v Brně, oddíl C, vloţka 63531 IČ: 28359640 / DIČ: CZ28359640 adresa kanceláře: Dvořákova 13, 602 00 Brno,

Více

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (B-RLZ) Téma 5: ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1 ÚKOLY ZÍSKÁVÁNÍ

Více

PŘÍRUČKA KVALITY MĚSTSKÉHO ÚŘADU OTROKOVICE ---------------------------------

PŘÍRUČKA KVALITY MĚSTSKÉHO ÚŘADU OTROKOVICE --------------------------------- PŘÍRUČKA KVALITY MĚSTSKÉHO ÚŘADU OTROKOVICE --------------------------------- Tato má pro veřejnost informativní charakter a odkazy v ní uvedené slouţí pro práci zaměstnanců MěÚ. kopírován, upravován nebo

Více

ZÁKLADY EKONOMIE. vyučující: jandova@econ.muni.cz kancelář 504 (katedra ekonomie) 3 bloky výuky, ukončení: písemná zkouška literatura:

ZÁKLADY EKONOMIE. vyučující: jandova@econ.muni.cz kancelář 504 (katedra ekonomie) 3 bloky výuky, ukončení: písemná zkouška literatura: ZÁKLADY EKONOMIE vyučující: jandova@econ.muni.cz kancelář 504 (katedra ekonomie) 3 bloky výuky, ukončení: písemná zkouška literatura: ppt v ISu (Studijní materiály BPE_ZEKO) HOLMAN, R.: Základy ekonomie

Více

Jedno globální řešení pro vaše Mezinárodní podnikání

Jedno globální řešení pro vaše Mezinárodní podnikání Jedno globální řešení pro vaše Mezinárodní podnikání Obsah 2 Známe váš svět, jsme jeho součástí 4 Správné řešení pro vaše mezinárodní podnikání 6 Standardní řešení s jedinečnými výhodami 8 Jedno globální

Více

STRATEGICKá SKUPINa NA ČEM ZÁLEŽÍ

STRATEGICKá SKUPINa NA ČEM ZÁLEŽÍ Společnost Jaseka si Vás dovoluje pozvat na setkání v rámci projektu STRATEGICKÁ SKUPINA na téma STRATEGICKá SKUPINa NA ČEM ZÁLEŽÍ LIDÉ A FIRMY VE SVĚTĚ ZMĚN 24. října 2013, 9:00-17:00 Hotel Crowne Plaza,

Více

Evropská unie. Ing. Jaroslava Syrovátková, Ph.D. Malé a střední podnikání

Evropská unie. Ing. Jaroslava Syrovátková, Ph.D. Malé a střední podnikání Evropská unie Ing. Jaroslava Syrovátková, Ph.D. Malé a střední podnikání Definice MSP Malý a střední podnik je v Evropské unii charakterizován třemi obecnými kritérii počet zaměstnanců, ekonomické hodnocení,

Více

integrace dozoru nad finančním trhem v České republice

integrace dozoru nad finančním trhem v České republice Globalizace finančních trhů a integrace dozoru nad finančním trhem v České republice Michaela Erbenová Praha Červen 2005 O čem budu hovořit Výzvy a trendy globalizace finančních trhů a úsilí o další integraci

Více

DOPORUČENÍ KOMISE. ze dne 20/09/2010. o regulovaném přístupu k přístupovým sítím nové generace (NGA) {SEK(2010) 1037}

DOPORUČENÍ KOMISE. ze dne 20/09/2010. o regulovaném přístupu k přístupovým sítím nové generace (NGA) {SEK(2010) 1037} EVROPSKÁ KOMISE V Bruselu dne 20/09/2010 K(2010) 6223 DOPORUČENÍ KOMISE ze dne 20/09/2010 o regulovaném přístupu k přístupovým sítím nové generace (NGA) {SEK(2010) 1037} DOPORUČENÍ KOMISE ze dne 20/09/2010

Více

Strategie podniku potravinářské výroby

Strategie podniku potravinářské výroby JIHOČESKÁ UNIVERZITA V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH Ekonomická fakulta Katedra řízení Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: Řízení a ekonomika podniku Strategie podniku potravinářské výroby

Více

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra managementu Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 3: ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1 ÚKOLY ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Získávání

Více

Středisko volného času DOMEČEK HOŘOVICE Větrná 869, Hořovice, 268 01 IČO:75085071,tel:311 512 223 www.domecekhorovice.cz

Středisko volného času DOMEČEK HOŘOVICE Větrná 869, Hořovice, 268 01 IČO:75085071,tel:311 512 223 www.domecekhorovice.cz Středisko volného času DOMEČEK HOŘOVICE Větrná 869, Hořovice, 268 01 IČO:75085071,tel:311 512 223 www.domecekhorovice.cz Školní vzdělávací program Platný od 1.9.2013 Je vydán na základě zákona č.561/2004

Více

Manažerské účetnictví pro strategické řízení II. 1) Kalkulace cílových nákladů. 2) Kalkulace životního cyklu

Manažerské účetnictví pro strategické řízení II. 1) Kalkulace cílových nákladů. 2) Kalkulace životního cyklu Manažerské účetnictví pro strategické řízení II. 1) Kalkulace cílových nákladů 2) Kalkulace životního cyklu 3) Balanced Scorecard - zákaznická oblast, zaměstnanecká oblast, hodnotová oblast Změny v podnikatelském

Více

5. Stanovení vize, strategických a specifických cílů a opatření

5. Stanovení vize, strategických a specifických cílů a opatření C. STRATEGICKÁ ČÁST 5. Stanovení vize, strategických a specifických cílů a opatření Tato kapitola představuje klíčovou část strategické části SCLLD MAS ORLICKO. V celém procesu zpracování SCLLD se zaměřuje

Více

Implementace inkluzívního hodnocení

Implementace inkluzívního hodnocení Implementace inkluzívního hodnocení Závěrečným bodem první fáze projektu Agentury s názvem Hodnocení v inkluzívních podmínkách byla diskuze a posléze výklad konceptu inkluzívní hodnocení a formulace souhrnu

Více

Závěrečná zpráva Akreditační komise o hodnocení Evropského polytechnického institutu, s.r.o., Kunovice

Závěrečná zpráva Akreditační komise o hodnocení Evropského polytechnického institutu, s.r.o., Kunovice Závěrečná zpráva Akreditační komise o hodnocení Evropského polytechnického institutu, s.r.o., Kunovice červen 2012 Úvod Akreditační komise (dále jen AK) rozhodla na svém zasedání č. 3/2010 ve dnech 21.

Více

Strategický management

Strategický management Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Strategický management Matice hodnocení strategické pozice SPACE Chvála Martin ME, 25 % Jakubová Petra ME, 25 % Minx Tomáš

Více

Volební program KDU-ČSL společně se starosty a živnostníky pro krajské volby 2012

Volební program KDU-ČSL společně se starosty a živnostníky pro krajské volby 2012 Volební program KDU-ČSL společně se starosty a živnostníky pro krajské volby 2012 Obsah Volební program KDU-ČSL společně se starosty a živnostníky pro krajské volby 2012... 1 Slovo úvodem... 2 Zlínský

Více

Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 1 MUDr. Jan Šrogl 14.5.2013

Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 1 MUDr. Jan Šrogl 14.5.2013 Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 1 MUDr. Jan Šrogl 14.5.2013 Co je podnikatelský plán? Psaný dokument, ve kterém je sepsána Vaše podnikatelská činnost Má odpovídat skutečnosti bez příkras

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA KATEDRA ŘÍZENÍ Název: Diagnostické postupy při hodnocení podnikatelské výkonnosti firem Autor diplomové práce: Vedoucí diplomové práce: Anna

Více

MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČESKÉ REPUBLIKY Odbor řízení a koordinace NSRR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1. E-mail: nok@mmr.

MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČESKÉ REPUBLIKY Odbor řízení a koordinace NSRR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1. E-mail: nok@mmr. NÁRODNÍ ORGÁN PRO KOORDINACI ZÁVAZNÉ POSTUPY PRO ZADÁVÁNÍ ZAKÁZEK SPOLUFINANCOVANÝCH ZE ZDROJŮ EU, NESPADAJÍCÍCH POD APLIKACI ZÁKONA Č. 137/2006 SB., O VEŘEJNÝCH ZAKÁZKÁCH, V PROGRAMOVÉM OBDOBÍ 2007-2013

Více

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách: Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology

Více

Strategie komunitně vedeného místního rozvoje místní akční skupiny Stolové hory pro období 2014 2020. Strategická část

Strategie komunitně vedeného místního rozvoje místní akční skupiny Stolové hory pro období 2014 2020. Strategická část Strategie komunitně vedeného místního rozvoje místní akční skupiny Stolové hory pro období 2014 2020 Strategická část 1 2 Obsah 1 Definování vize a principů dodržovaných při realizaci strategie... 5 2

Více

Mezinárodní marketingová strategie společnosti S&T AG

Mezinárodní marketingová strategie společnosti S&T AG VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ Hlavní specializace: Mezinárodní obchod Název diplomové práce: Mezinárodní marketingová strategie společnosti S&T AG Vypracovala: Michaela Doležalová

Více

Příloha 6 Vazba strategie na relevantní strategické dokumenty

Příloha 6 Vazba strategie na relevantní strategické dokumenty Příloha 6 Vazba strategie na relevantní strategické dokumenty Relevantní strategické dokumenty na krajské, regionální a lokální úrovni nejsou v rozporu se Strategií komunitně vedeného místního rozvoje

Více

Příloha B Průzkum podnikatelského prostředí

Příloha B Průzkum podnikatelského prostředí Příloha B Průzkum podnikatelského prostředí připravila Berman Group ve spolupráci s Komisí pro strategický rozvoj města Děčína Průzkum podnikatelského prostředí II. ÚVOD V červenci a srpnu 000 byl mezi

Více

1.3. Cíle vzdělávání v oblasti citů, postojů, hodnot a preferencí

1.3. Cíle vzdělávání v oblasti citů, postojů, hodnot a preferencí 1. Pojetí vyučovacího předmětu 1.1. Obecný cíl vyučovacího předmětu Předmět Odborná praxe má odborný charakter, proto je zařazen mezi odborné předměty. Doplňuje nabyté teoretické poznatky žáků (především

Více

SOUHRN POSOUZENÍ DOPADŮ

SOUHRN POSOUZENÍ DOPADŮ KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ V Bruselu dne 7.10.2009 SEK(2009) 1298 v konečném znění PRACOVNÍ DOKUMENT ÚTVARŮ KOMISE Průvodní dokument k SDĚLENÍ KOMISE EVROPSKÉMU PARLAMENTU, RADĚ, EVROPSKÉMU HOSPODÁŘSKÉMU

Více

DLOUHODOBÁ KONCEPCE ŠKOLY

DLOUHODOBÁ KONCEPCE ŠKOLY Základní škola Kojetín náměstí Míru 83 752 01 Kojetín Telefon: 581 762 036 Web: www.zskojetin.cz E-mail: skola@zsnammiru.kojetin.cz DLOUHODOBÁ KONCEPCE ŠKOLY NA OBDOBÍ DO ROKU 2018 V Kojetíně 19. 3. 2012

Více

Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce. 2010 Nikol Gábrišová

Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce. 2010 Nikol Gábrišová Vysoká škola ekonomická v Praze Bakalářská práce 2010 Nikol Gábrišová Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Obor: Podniková ekonomika a management Název bakalářské práce: Analýza marketingové

Více

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. o akčním plánu EU pro lesnictví {SEK(2006) 748}

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. o akčním plánu EU pro lesnictví {SEK(2006) 748} KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ V Bruselu dne 15.6.2006 KOM(2006) 302 v konečném znění SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU o akčním plánu EU pro lesnictví {SEK(2006) 748} CS CS SDĚLENÍ KOMISE RADĚ

Více

BYZNYS ŘÍKÁ: POTŘEBUJEME TTIP!

BYZNYS ŘÍKÁ: POTŘEBUJEME TTIP! BYZNYS ŘÍKÁ: POTŘEBUJEME TTIP! V době neustále rostoucí globální konkurence, kdy dochází k rychlému růstu rozvíjejících se ekonomik, potřebuje EU rychle konat, aby zvýšila svoji konkurenceschopnost. EU

Více

ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ (B-PeR) Téma 5: ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1 ÚKOLY ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Více

VĚC: Zpráva pro Radu České televize o provedení Rozboru činnosti České televize za období 2010 2011

VĚC: Zpráva pro Radu České televize o provedení Rozboru činnosti České televize za období 2010 2011 VĚC: Zpráva pro Radu České televize o provedení Rozboru činnosti České televize za období 2010 2011 Vážení členové Rady České televize, vedení České televize, které bylo jmenováno po mém zvolení do funkce

Více

VÝSTUP Z WORKSHOPU KARLOVARSKÝ INOVAČNÍ SVĚT

VÝSTUP Z WORKSHOPU KARLOVARSKÝ INOVAČNÍ SVĚT VÝSTUP Z WORKSHOPU KARLOVARSKÝ INOVAČNÍ SVĚT Karlovy Vary 29. 4. 2010 1 Konference Karlovarský inovační svět, Karlovarský kraj 29. 4. 2010 se v Krajské knihovně Karlovarského kraje uskutečnila konference

Více

RUKOVĚŤ ÚSPĚŠNÉHO ŽADATELE V RÁMCI VÝZVY 06

RUKOVĚŤ ÚSPĚŠNÉHO ŽADATELE V RÁMCI VÝZVY 06 RUKOVĚŤ ÚSPĚŠNÉHO ŽADATELE V RÁMCI VÝZVY 06 v rámci INTEGROVANÉHO OPERAČNÍHO PROGRAMU pro prioritní osu 2 Oblasti intervence 2.1 Zavádění ICT v územní veřejné správě VÝZVA ČÍSLO 06 KOMTINUÁLNÍ ROZVOJ SLUŽEB

Více

435/2004 Sb. ZÁKON ze dne 13. května 2004

435/2004 Sb. ZÁKON ze dne 13. května 2004 435/2004 Sb. ZÁKON ze dne 13. května 2004 o zaměstnanosti Změna: 202/2005 Sb. Změna: 168/2005 Sb. Změna: 253/2005 Sb. Změna: 428/2005 Sb. Změna: 350/2005 Sb. Změna: 495/2005 Sb. Změna: 382/2005 Sb., 413/2005

Více

Management. Trhy a marketing. Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Trhy a marketing. Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Trhy a marketing Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky strana 2 Trh - definice Trh je v ekonomice prostor, kde dochází ke směně statků a peněz.

Více

Rozvoj venkovských oblastí na Vysočině. Magdaléna Svatoňová

Rozvoj venkovských oblastí na Vysočině. Magdaléna Svatoňová Rozvoj venkovských oblastí na Vysočině Jak podpořit rozvoj regionu? Vše začalo schválením programu rozvoje kraje Nově založené regiony si do vínku vetkly starost o rozvoj svého území. Program rozvoje kraje

Více

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S.

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky Bc. Radka Tobišková VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. (The education and development

Více

PODMÍNKY DEBETNÍCH VIRTUÁLNÍCH KARET

PODMÍNKY DEBETNÍCH VIRTUÁLNÍCH KARET PODMÍNKY DEBETNÍCH VIRTUÁLNÍCH KARET Tyto Podmínky virtuálních karet obsahují bliţší úpravu práv a povinností vyplývajících z uzavřené smlouvy, na základě které je vydána debetní virtuální platební karta

Více

Podkladová studie pro 2014+ - analýza podpory podnikání ve vazbě s výzkumem, vývojem a inovacemi, vzděláváním, ŽP a rozvojem venkova 11. 4.

Podkladová studie pro 2014+ - analýza podpory podnikání ve vazbě s výzkumem, vývojem a inovacemi, vzděláváním, ŽP a rozvojem venkova 11. 4. Podkladová studie pro 2014+ - analýza podpory podnikání ve vazbě s výzkumem, vývojem a inovacemi, vzděláváním, ŽP a rozvojem venkova 11. 4. 2012 OBSAH 1. Postup realizace zakázky 2. Dosavadní výstupy zakázky

Více

Analýzy ve vybraných sektorech cestovního ruchu část Analýza kvality sluţeb pro sektor cestovních kanceláří a cestovních agentur

Analýzy ve vybraných sektorech cestovního ruchu část Analýza kvality sluţeb pro sektor cestovních kanceláří a cestovních agentur Analýzy ve vybraných sektorech cestovního ruchu část Analýza kvality sluţeb pro sektor cestovních kanceláří a cestovních agentur Projekt: Prioritní osa: Aktivita: Projekt: Prioritní osa: Aktivita: Zavádění

Více

PŘÍRUČKA PRO ŽADATELE OPERAČNÍHO PROGRAMU VÝZKUM A VÝVOJ PRO INOVACE 2007-2013

PŘÍRUČKA PRO ŽADATELE OPERAČNÍHO PROGRAMU VÝZKUM A VÝVOJ PRO INOVACE 2007-2013 PŘÍRUČKA PRO ŽADATELE OPERAČNÍHO PROGRAMU VÝZKUM A VÝVOJ PRO INOVACE 2007-2013 SEZNAM ZMĚN Kapitola č. Název dokumentu Změny v textu oproti verzi předcházející 1-x. Odstavec/formulace/slovo/tabulka/graf..

Více

Strategie Technologické agentury ČR STRATA 2020. od myšlenek k aplikacím

Strategie Technologické agentury ČR STRATA 2020. od myšlenek k aplikacím Strategie Technologické agentury ČR STRATA 2020 od myšlenek k aplikacím Hlavní cíl: Hlavním cílem realizace STRATA 2020 je významně přispět ke zvýšení konkurenceschopnosti České republiky a podpořit přechod

Více

Strategie společnosti PTC Praha a.s. na období let 2016 2020

Strategie společnosti PTC Praha a.s. na období let 2016 2020 Strategie společnosti PTC Praha a.s. na období let 2016 2020 2015 Vážení akcionáři, Představenstvo společnosti Vám předkládá k projednání a k následnému rozhodnutí dokument Strategie společnosti PTC Praha

Více

III. Program na podporu aplikovaného výzkumu a experimentálního vývoje ALFA

III. Program na podporu aplikovaného výzkumu a experimentálního vývoje ALFA III. Program na podporu aplikovaného výzkumu a experimentálního vývoje ALFA 1. Název programu: Podpora aplikovaného výzkumu a experimentálního vývoje ALFA (dále jen program ) 2. Právní rámec programu:

Více

Církevní střední zdravotnická škola s.r.o. Grohova 14/16, 602 00 Brno

Církevní střední zdravotnická škola s.r.o. Grohova 14/16, 602 00 Brno Církevní střední zdravotnická škola s.r.o. Grohova 14/16, 602 00 Brno ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ZDRAVOTNICKÉ LYCEUM od 1. 1. 2012 1 Církevní střední zdravotnická škola s.r.o. Grohova 14/16, 602 00 Brno

Více

Ukázka knihy z internetového knihkupectví www.kosmas.cz

Ukázka knihy z internetového knihkupectví www.kosmas.cz Ukázka knihy z internetového knihkupectví www.kosmas.cz U k á z k a k n i h y z i n t e r n e t o v é h o k n i h k u p e c t v í w w w. k o s m a s. c z, U I D : K O S 1 8 0 8 8 0 Zbyněk Siegel Jak úspěšně

Více

Ministerstvo pro místní rozvoj

Ministerstvo pro místní rozvoj Ministerstvo pro místní rozvoj VÝZKUMNÝ PROGRAM MINISTERSTVA PRO MÍSTNÍ ROZVOJ NA LÉTA 200 2011 Název: VÝZKUM PRO ŘEŠENÍ REGIONÁLNÍCH DISPARIT ZADÁVACÍ DOKUMENTACE PRO VEŘEJNOU SOUTĚŽ VE VÝZKUMU A VÝVOJI

Více

SMĚRNICE 2001/14/ES EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY

SMĚRNICE 2001/14/ES EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY SMĚRNICE 2001/14/ES EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY ze dne 26. února 2001, o přidělování kapacity železniční infrastruktury a zpoplatnění použití železniční infrastruktury a o bezpečnostní certifikaci EVROPSKÝ

Více

Střední odborná škola stavební a Střední odborné učiliště stavební Kolín Praţská 112, 280 02 Kolín. Školní vzdělávací program 33-56-H/01 Truhlář

Střední odborná škola stavební a Střední odborné učiliště stavební Kolín Praţská 112, 280 02 Kolín. Školní vzdělávací program 33-56-H/01 Truhlář Střední odborná škola stavební a Střední odborné učiliště stavební Kolín Praţská 112, 280 02 Kolín Školní vzdělávací program 33-56-H/01 Truhlář Název a adresa školy: Střední odborná škola stavební a Střední

Více

ÚLOHA MARKETINGU V ŘÍZENÍ ORGANIZACE KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU

ÚLOHA MARKETINGU V ŘÍZENÍ ORGANIZACE KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU ÚLOHA MARKETINGU V ŘÍZENÍ ORGANIZACE KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU Marketing jako koloběh hodnot, marketingový produkt HODNOTOVÝ MANAGEMENT JAKO SOUČÁST MARKETINGOVÝCH AKTIVIT Moderní vztahový marketing vychází

Více

Uvedení židle LAURINO na český trh. Petr Gargulák

Uvedení židle LAURINO na český trh. Petr Gargulák Uvedení židle LAURINO na český trh Petr Gargulák Bakalářská práce 2013 PROHLÁŠENÍ AUTORABAKALÁŘSKÉPRÁCE Beru na vědomí, ţe: odevzdáním bakalářské práce souhlasím se zveřejněním své práce podle zákona

Více

Rozvojové priority regionů ČR z pohledu budoucí kohezní politiky

Rozvojové priority regionů ČR z pohledu budoucí kohezní politiky Speciální analýzy prosinec 2010 ozvojové priority regionů Č z pohledu budoucí kohezní politiky Petr Zahradník EU OFFICE Česká spořitelna, a.s. Poláčkova 1976/2 140 00 Praha 4 tel.: +420 261 073 308 fax:

Více

Sektorová cena pod záštitou Rady kvality ČR KRÁL ČESKÉHO OBCHODU UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA

Sektorová cena pod záštitou Rady kvality ČR KRÁL ČESKÉHO OBCHODU UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA Sektorová cena pod záštitou Rady kvality ČR KRÁL ČESKÉHO OBCHODU UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA 1 OBSAH 1. ÚVOD... 3 2. MODEL PROGRAMU KRÁL ČESKÉHO OBCHODU... 4 2.1. STRUKTURA... 4 2.2. MODEL SEKTOROVÉ CENY KRÁL

Více

Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné

Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné Univerzitní nám. 1934/3, Karviná, 73340 Tel.: 596 398 111,, fax: 596 312 069 E-mail: dekanat@opf.slu.cz, WWW Stránka: www.opf.slu.cz

Více

PROCESNÍ ORIENTACE SYSTÉMU PODNIKOVÉHO ŘÍZENÍ

PROCESNÍ ORIENTACE SYSTÉMU PODNIKOVÉHO ŘÍZENÍ PROCESNÍ ORIENTACE SYSTÉMU PODNIKOVÉHO ŘÍZENÍ Procesní orientace podniku je dnes považována za základ filozofie podnikového řízení. Procesní přístup založený na ovládání výrobních i řídících procesů, se

Více

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ Pracovník musí vědět: s kým bude spolupracovat komu bude nadřízen / podřízen jakých zdrojů bude organizace využívat atp. Organizační struktura = mechanismus sloužící ke koordinaci. je výsledkem organizování

Více

Pracovní materiály pro účastníky kurzů. Program 2 Ekonomické a finanční vzdělávání

Pracovní materiály pro účastníky kurzů. Program 2 Ekonomické a finanční vzdělávání Pracovní materiály pro účastníky kurzů Program 2 Ekonomické a finanční vzdělávání Modul 1 Business Plán Úvod vytvořené v rámci realizace projektu SOVA SYSTEMS Č.R., spol. s r.o. Brno, Křenová 52, 602 00

Více

Inovace Dlouhodobého záměru EPI, s.r.o. 2012

Inovace Dlouhodobého záměru EPI, s.r.o. 2012 J:\EPI\epi_2012_2013\a35_vyzkum_DZ_publikace\dlouhodoby_zamer\inovace_dz_2012.doc - 1 - Inovace Dlouhodobého záměru EPI, s.r.o. 2012 Cíle stanovené akademické obci EPI, s.r.o. k plnění požadavků MŠMT ČR

Více

ČESKÁ REPUBLIKA. 1. Hlavní charakteristika důchodového systému

ČESKÁ REPUBLIKA. 1. Hlavní charakteristika důchodového systému ČESKÁ REPUBLIKA 1. Hlavní charakteristika důchodového systému Zákonné starobní důchody se skládají ze dvou částí z rovného základního důchodu a důchodu odvozeného z výdělku na základě osobního vyměřovacího

Více