VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení Strategická analýza společnosti PLAZMATECH SYSTEMS s.r.o. Bakalářská práce Autor: Alice Dvořáková Polášková Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala, Ph.D. Jihlava 2015

2

3 Anotace Ve své bakalářské práci Strategická analýza společnosti PLAZMATECH SYSTEMS s.r.o. se věnuji strategické analýze založené na prozkoumání vnějších a vnitřních faktorů působících na podnik. V prvním kroku jsem se snažila teoreticky objasnit danou problematiku a následně v praktické části aplikovat tyto postupy na uvedenou společnost. K rozboru vnějšího prostředí jsem použila známé a prověřené metody Porterova modelu pěti sil a STEPE analýzu. Poté jsem analyzovala vnitřní prostředí a všechny zjištěné skutečnosti jsem vyhodnotila pomocí matic IFE, EFE, SWOT a IE. Z výsledných hodnot jsem navrhla strategické postupy k dalšímu rozvoji společnosti. Klíčová slova Strategická analýza, Porterův model pěti sil, STEPE analýza, SWOT analýza, matice IE Annotation In this thesis, named Strategic analysis of company PLASMA SYSTEMS s.r.o., I deal with strategic analysis based on examination of internal and external factors affecting the company. At first, I tried to theoretically clarify the issue and then, in the practical part of the thesis, I applied these procedures to the company. To analyze the external environment, I implemented the well-known and proven method of Porter's five forces model and STEPE analysis. Then, I examined the internal environment and evaluated all the results using matrix IFE, EFE, SWOT and IE. Taking the outcomes into consideration, I suggested strategic approaches to the further development of the company. Key words Strategic analysis, Porters five forces model, STEPE analysis, SWOT analysis, IE matrix

4 Poděkování Touto cestou chci poděkovat panu Ing. Romanu Fialovi, Ph.D. za odborné vedení mé bakalářské práce, za přátelský přístup, vstřícnost a trpělivost. Poděkování také patří mé rodině a přátelům, kteří mi byli během celého studia oporou.

5 Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 29. června Podpis

6 OBSAH Úvod... 8 TEORETICKÁ ČÁST Vysvětlení základních pojmů Strategická analýza Strategické řízení Strategie Analýza vnějšího prostředí STEPE analýza Sociální a demografické faktory Technologické a technické faktory Ekonomické faktory Politické a právní faktory Ekologické faktory Porterův model pěti sil Hrozba nově vstupujících firem Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Tlak ze strany náhradních výrobků - substitutů Vyjednávací síla odběratelů Vyjednávací vliv dodavatelů Analýza vnitřního prostřední Faktory vědecko-technického rozvoje Faktory marketingové a distribuční Faktory finanční (analýza poměrových ukazatelů) Ukazatele likvidity Ukazatele rentability Ukazatele zadluženosti (síly) Ukazatele aktivity Faktory výroby a řízení výroby Faktory podnikových a pracovních zdrojů Hodnocení faktorů a shrnutí analýz Matice IFE a EFE Postup vytvoření matice EFE Postup vytvoření matice IFE SWOT analýza Matice IE (vnitřně-vnější) PRAKTICKÁ ČÁST Představení firmy Historie a vývoj Základní informace

7 6. Analýza vnějšího prostředí podniku Porterův model pěti sil Hrozba nově vstupujících firem Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Tlak ze strany náhradních výrobků substitutů Vyjednávací vliv odběratelů Vyjednávací vliv dodavatelů STEPE analýza Sociální a demografické faktory Technologické a technické faktory Ekonomické faktory Politické a legislativní faktory Ekologické faktory Analýza vnitřního prostředí podniku Faktory vědecko-technického rozvoje Marketingové a distribuční faktory Faktory finanční (finanční analýza) Analýza likvidity Analýza rentability Analýza zadluženosti Analýza aktivity Faktory výroby a řízení výroby Faktory podnikových a pracovních zdrojů Vyhodnocení získaných údajů Matice EFE Matice IFE SWOT analýza Příležitosti Hrozby Silné stránky Slabé stránky Matice IE (vnitřně-vnější) Návrhy strategií Závěr Použitá literatura a zdroje Seznam příloh Příloha Příloha

8 ÚVOD Má bakalářská práce se zaměřuje na strategickou analýzu společnosti PLAZMATECH SYSTEMS s.r.o. Touto problematikou jsme se již zabývali během studia, a protože je to pro mne téma zajímavé, zvolila jsem jej pro svoji závěrečnou práci. Rozhodla jsem se zkoumat podnik, ve kterém pracuji a jehož prostředí je mi známé. Tento druh analýzy v praxi slouží jako podpora pro management nebo vedení podniku a má být vodítkem k určení správné strategie firmy. Samotné určení vhodné strategie dnes není jednoduchou úlohou. Provést důkladnou a efektivní analýzu vyžaduje kvalitní vstupní informace. Je důležité při posuzování zohlednit v jakém tržním prostředí se podnik nachází, jeho velikost, činnost, kterou se zabývá atd. Výsledkem by měla být koncepce řízení zaměřená na úspěšný chod podniku v budoucnu, schopnost reagovat na stále se měnící prostředí a eliminovat úzká místa. Práce je rozdělena do dvou základních částí a to teoretické a praktické. Jak již sám název napovídá, v teoretické části se pokusím ozřejmit základní pojmy, se kterými se během práce setkáme. S pomocí odborné literatury vysvětlím metody jednotlivých analýz a popíši postup při jejich hodnocení. V praktické části budu tyto metody aplikovat na vybranou společnost. Analýzu vnějšího prostředí vypracuji pomocí STEPE analýzy a Porterova modelu pěti sil, pro vnitřní analýzu použiji metodiku Keřkovského a Vykypěla (2006). Zjištěné si příležitosti a hrozby z uvedených analýz zanesu do matice EFE, silné a slabé stránky potom do matice IFE. SWOT analýza je souhrnem vnější i vnitřní matice. Poslední maticí bude vnitřně-vnější. Cílem této práce je provést strategickou analýzu společnosti PLAZMATECH SYSTEMS s.r.o. a na základě výsledků provedených analýz navrhnout vhodnou strategie jejího dalšího rozvoje. 8

9 TEORETICKÁ ČÁST 1. VYSVĚTLENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ Aby byla práce srozumitelná i těm čtenářům, kteří problematiku strategické analýzy neznají, je třeba nejdříve stručně objasnit některé slovní obraty Strategická analýza Obecný pojem analýzy si můžeme vyložit jako metodu zkoumání. V našem případě se bude jednat o analýzu jednotlivých vlivů působících na podnik zvenčí i uvnitř. Budeme zkoumat schopnost podniku v oblasti inovací a vývoje, produkce, prodeje, financování atd. Strategická analýza je prvním krokem strategického řízení podniku. Důležitou roli hraje uspořádání a funkčnost samotného podniku. Za hlavní zkoumané parametry můžeme považovat umístění podniku, jeho organizační strukturu, vybavenost, finanční situaci, kvalitu managementu, vedoucích středisek i jednotlivých zaměstnanců, zvolenou strategii firmy i její image. (Jakubíková, 2013) Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. (Sedláčková a Buchta, 2006, str. 9) 1.2. Strategické řízení Řízení můžeme chápat jako informační působení řídicího systému na systém řízený se zpětným propojením, které vyvolává i řízeného systému cílové chování. (Váchal, Vochozka a kol., 2013, str. 20) Řízení podniku je tedy velmi složitou činností vyžadující rozsáhlé znalosti jak o podniku samotném, tak i o podnikovém okolí, trhu, na jejímž poli se daný podnik nachází, ekonomické situaci tuzemské i mezinárodní atd. Řídící funkci vykonává buď majitel sám v případě menších podniků nebo je delegována na nižší hierarchické pozice v podniku. Controlling jakožto subsystém řízení by měl být zdrojem relevantních informací sloužícím vrcholovému managementu jako podpůrný prostředek k rozhodování a řízení. 9

10 Obecně bychom si mohli řízení rozdělit na krátkodobé (operativní), střednědobé (taktické) a dlouhodobé (strategické) Strategie Strategické řízení, jemuž se v této práci budeme věnovat, je velmi složitým procesem vedeným vrcholovými manažery firmy. Jejich úkolem je zavedení takových strategií, díky kterým se bude dařit zajistit úspěšný a prosperující chod firmy tak, aby byly splněný cíle, vize i poslání s ohledem na využitelné zdroje a měnící se vnější prostředí firmy. Vhodným způsobem by měly být využity veškeré výhody podniku v jeho prospěch. Strategie vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaženy. (Keřkovský a Vykypěl, 2006, str. 8) Pojem strategie byl poprvé použit v Řecku spojením dvou pojmů a to stratos což znamená vojsko a ago v překladu vésti. Potom strategos byl vůdcem armády. Keřkovský a Vykypěl (2006) uvádí, že obecně můžeme chápat strategii jako cestu k dosažení podnikových cílů. Například zvýšení nabídky zboží a cen, snížení nákladů nebo přechod na jiný trh, přispěje ke zvýšení obratu a touto cestou může podnik dosáhnout vyššího zisku. Výsledkem realizací těchto strategií by měl být růst prosperity, zdraví a životaschopnosti podniku v prostředí nejistoty a stále rostoucí konkurence. 10

11 Analýza vnějšího prostředí Tvorba vize a poslání Stanovení dlouhodobých cílů Vytváření, hodnocení a výběr strategií Implementace strategií problematika managementu Implementace strategií otázka marketingu, financí, účetnictví, výzkumu a vývoje Měření a zhodnocení výsledků Analýza vnitřního prostředí Obrázek 1: Model strategického řízení. Zdroj: DAVID, 2011, str. 13. Provedeme různé druhy analýz, z různých úhlů pohledu. Tyto analýzy později zhodnotíme několika způsoby. Analýza vnějšího prostředí z pohledu makro x mikro STEPE analýza vliv makroprostředí PORTER analýza vliv mikroprostředí Analýza vnitřního prostředí faktory Vědecko-technického rozvoje Marketingové a distribuční Finanční a rozpočtové Výrobní a řízení výroby Podnikových a pracovních zdrojů Shrnutí analýz pomocí Matice IFE a EFE SWOT analýzy SPACE matice Matice vnitřně - vnější 11

12 2. ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ 2.1. STEPE analýza Touto metodou analyzujeme makroprostředí neboli okolní prostředí podniku pomocí faktorů, které jsou pro podnik příležitostí či hrozbou. Zmiňované vlivy nemohou samotné organizace zpravidla větší mírou ovlivnit, ale musí na ně nějakým vhodným způsobem reagovat. Metoda spočívá v mapování a hodnocení vlivu pouze vnějších faktorů působících na daný subjekt. Základním rysem je orientace na budoucnost, čímž přispívá k podpoře managementu v otázce rozhodování a výběru vhodných strategií. Odrazovým můstkem je pro tuto analýzu minulost a současnost. Vzájemné porovnávání nám přináší subjektivní pohled na budoucnost. Patří sem analýza Sociálních a demografických, Technologických a technických, Ekonomických, Politických a právních, Ekologických faktorů. Smyslem je odpovědět si na tyto otázky: Které vnější faktory ovlivňují náš podnik? Jaké jsou možné dopady těchto faktorů? Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůležitější? (Sedláčková, 2000) Sociální a demografické faktory V této oblasti bychom měli posuzovat společensko-politický systém, životní styl, životní úroveň, věkovou strukturu obyvatelstva, mobilitu, demografickou strukturu obyvatelstva, postoj lidí jakožto konkurentů, zákazníků, zaměstnanců i zaměstnavatelů, společníků a dodavatelů atd. Životní podmínky týkající se vzdělání, kultury, náboženství či etického chování spotřebitelů více či méně ovlivňují jejich koupěschopnost. Získat zákazníka může organizace při správném rozpoznání stávajících trendů. Populační vývoj například nahrává rozvoji stavebních firem, automobilovému průmyslu, potravinářskému průmyslu. Rostoucí míra vzdělávání podporuje rozvoj vydavatelství, atd. (Sedláčková a Buchta, 2006) I tyto faktory se neustále vyvíjejí, proto je velmi důležité sledovat jejich trendy. 12

13 Technologické a technické faktory Mezi tyto faktory bychom mohli zařadit podporu výzkumu a vývoje ze strany vlády, změny technologií způsobených technickým rozvojem, rychlost stárnutí technologií atd. Pro každou firmu má samozřejmě význam jiný faktor. Ale pro každou organizaci je technologický rozvoj velmi důležitý, stejně tak držet krok s dobou a tím si získat zákazníka. Rozvoj je samozřejmě spojen také s investicemi, na které mnohdy menším firmám nezbývají finanční prostředky. Proto i velikost organizace hraje podstatnou roli v oblasti technologické. (Sedláčková, 2000) Z hlediska controllingu je otázka investic ve spojení s technologickým vývojem velmi důležitá. Často se totiž stává, že mnohem dříve dojde k technickému a morálnímu zastarání nežli mechanickému opotřebení samotným užíváním Ekonomické faktory Situaci podniků především ovlivňuje současný i budoucí stav ekonomiky. V tomto směru bychom měli analyzovat následující faktory - hospodářský cyklus, politickou situaci a její vliv na ekonomiku, hospodářskou politiku vlády a její dopady např. regulace, podpora v podnikání, ochrana investic atd. (Keřkovský a Vykypěl, 2006, str. 43) Mezi další faktory ovlivňující rozhodování podniku patří sazba DPH a ostatních daní, inflační míra, úroková míra, směnný kurz, kupní síla, zaměstnanost, sklony k úsporám například v delším časovém horizontu spoření na koupi nemovitosti, v kratším časovém horizontu spoření na dovolenou, vánoce a jiné. Management podniků by měl reagovat na tyto makroekonomické faktory. Změny jednotlivých veličin ovšem zpravidla ovlivňují ty ostatní opačným způsobem Politické a právní faktory V tomto směru je důležité sledovat vládní kroky v širším pojetí. Aktivity vlády výrazně ovlivňují chování, práva i povinnosti jak spotřebitelů, tak organizací. Politická omezení se dotýkají každého podniku prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu a importu, cenové politiky, ochrany životního prostředí. (Sedláčková a Buchta, 2006, str. 16, 17) Dále také ochrany spotřebitelů, podpory domácích podnikatelských subjektů prostřednictvím financování ze státního rozpočtu, 13

14 regulací zahraničního obchodu, atd. Zde hraje velkou roli i stabilita vlády společně s vládními výdaji a distribucí vládních statků. V tomto ohledu nás zároveň ovlivňuje i členství naší republiky v EU a jiných politických či hospodářských seskupeních. Se vstupem ČR do EU musí být naše právní normy přizpůsobeny evropskému zákonodárství, což také pro firmy přináší mnoho nových příležitostí, ale také hrozeb. (Jakubíková, 2011) Ekologické faktory Otázka ekologie je dnes velmi důležitá a žádná organizace by ji neměla ignorovat. Žijeme v naší zemi společně s živými organismy, ať již rostlinné či živočišné povahy. Proto bychom měli dbát na ochranu životního prostředí. Tyto faktory jsou spojeny s problematikou technologických postupů, využitím obnovitelných zdrojů, produkcí a zpracováním odpadů. Cílem STEPE analýzy není vytvoření vyčerpávajícího seznamu těchto faktorů, neboť vlivy, které jsou velmi důležité pro jeden podnik, nemusí mít velkou váhu pro jiný. Je zřejmé, že jednotlivé vlivy se budou v čase měnit a že se bude měnit i jejich váha dopadu na podnik. Proto je nutné tyto vlivy průběžně sledovat a vyhodnocovat. (Sedláčková, 2000, str. 19) 2.2. Porterův model pěti sil Touto metodou analyzujeme mikroprostředí. Hlavními sektory oborového okolí firmy, které nás v této analýze budou zajímat, jsou zákazníci, dodavatelé a konkurenti. Tyto tři hlavní faktory budou základním způsobem ovlivňovat organizaci. Pro analýzu mikroprostředí jsem si vybrala Porterův model konkurenčního prostředí. Ten je základním a nejvýznamnějším analytickým nástrojem, který vytvořil americký ekonom Michael Eugene Porter. Zabývá se silami působícími v prostředí firmy, které přímo nebo nepřímo ovlivňují konkurenceschopnost firmy. Hrozba nově vstupujících firem Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Hrozba substitučních výrobků nebo služeb 14

15 Vyjednávací vliv odběratelů Vyjednávací vliv dodavatelů Všech pět konkurenčních sil společně určuje intenzitu odvětvové konkurence a ziskovost. Největší síla nebo síly získávají převahu a stávají se rozhodujícími z hlediska formulování strategie. (Porter, 1994, str. 6) Obrázek 2: Porterův model konkurenčního prostředí. Zdroj: Porter (1994), str Hrozba nově vstupujících firem Podnik musí na trhu sledovat potenciální konkurenty, jejich kapacity a možnosti vstupu do odvětví, vliv nových konkurentů na cenu, náklady atd. Vstup nových firem do odvětví vytváří především překážky vstupu úspory z rozsahu, diferenciace produktu, přístup k distribučním kanálům, nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu, přechodové náklady, vládní politika a reakce stávajících účastníků. (Porter, 1994) Hrozby vstupu nových konkurentů jsou snižovány, když: jsou velmi vysoké fixní vstupní náklady se jedná o odvětví s vysokým stupněm regulace v případě přirozeného monopolu v odvětví např. distribuce plynu, elektřiny, vody, dat apod. 15

16 Bariéry vstupu konkurentů do odvětví: Úspory z rozsahu a zkušenostní efekt Technologie a speciální know-how Znalost značky a oddanost zákazníků Kapitálová náročnost Absolutní nákladové výhody Přístup k distribučním kanálům Legislativní opatření a státní zásahy Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Firmy se snaží pomocí různých metod (cenová konkurence, reklamní kampaň, uvedení nového produktu, zlepšení servisu pro zákazníky, poskytování záruk apod.) získat výhodné postavení na trhu. Intenzita soupeření je ovlivněna řadou faktorů, k rozhodujícím patří zejména: Rozmanitost konkurence Počet konkurujících si subjektů Míra růstu trhu Možnost kapitálových akvizic Technologický rozvoj Existence globálních trhů a globálních zákazníků Typ tržní konkurence. (Porter, 1994) Tlak ze strany náhradních výrobků - substitutů Substituty jsou produkty, které plně nahrazují jeden druhého se stejnou funkcí v daném odvětví. Mezi nejvíce ohrožené ze strany substitutů patří podniky potravinářského průmyslu. Důležitá je inovace a zvyšování kvality při zachování cen, na které zákazník většinou slyší. Dodavatelé pečlivě sledují tempo růstu svého prodeje a neustále porovnávají výsledky s konkurencí ve svém odvětví. 16

17 Hrozba substitutů je snižována, když: jsou velké náklady na přechod z jednoho substitutu na druhý je pro zákazníka zajímavá cena výrobku, který by mohl být nahrazen pokud jsou substituty vyráběny s vyššími náklady Vyjednávací síla odběratelů Zákazník se vždy snaží získat co nejnižší cenu od dodavatelů při zachování vysoké kvality. Protože zákazník znamená pro dodavatele potenciální zisk, může velmi silně ovlivňovat konkurenční podmínky v odvětví. Zákazník má velkou vyjednávající sílu když: je malé množství zákazníků kupujících velké množství výrobků či služeb, tímto získávají prostor k vyjednání množstevních slev či jiných výhod pokud se v oboru vyskytuje velké množství firem, které mají malou vyjednávací schopnost v případě, že odběr zákazníka znamená pro dodavatele významnou část produkce pokud výrobek či služba není důležitá nebo nezbytná je-li na trhu velké množství dodavatelů nediferencovaného výrobku či služby a dodatečné náklady na přechod k jinému dodavateli jsou minimální pokud má zákazník dostatek tržních informací (Keřkovský a Vykypěl, 2006) Vyjednávací vliv dodavatelů Cílem všech dodavatelů výrobků a služeb je co nejvyšší zisk. Velmi často rozhoduje o úspěchu či neúspěchu firmy. V současné době je na trhu tak velká konkurence, že firmy mají velmi mnoho dodavatelů. Vyjednávací síla dodavatele je vysoká v případě, že jsou organizovaní, koncentrovaní, v odvětví existuje málo substitutů, odvětví je pro dodavatele pouze okrajovým nebo jeho produkt je velmi důležitým vstupem pro odběratelovo podnikání. (Porter, 1994, str. 403) 17

18 Dodavatel má velkou vyjednávací sílu, když: je dodavatel významný např. image či dlouhá tradice, zároveň je důležitá vzdálenost od konkurenčního dodavatele. Čím je tato vzdálenost delší, tím více se stává monopolistou jsou-li nabízené výrobky či služby jedinečné a diferencované a přechod na jiného dodavatele by pro zákazníka znamenal vysoké náklady pro dodavatele není zákazník důležitým neexistují snadno dostupné substituty v případě nedostatečně informovaných zákazníků 18

19 3. ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDNÍ Neméně důležitým nástrojem je analýza vnitřního prostředí. Nám známé rozdělení výrobních faktorů na půdu, práci a kapitál ve strategické analýze opustíme a přikloníme se k odlišnému rozdělení přírodních zdrojů na tyto: Vědecko-technický rozvoj Marketingové a distribuční faktory Finanční oblast Oblast výroby a řízení Oblast managementu Označme je jako firemní faktory. Tyto se používají k hodnocení již existující a zaběhnuté firmě. Pro nově vznikající firmu nejsou příliš vhodné. Je obtížné o nich hovořit jako o faktorech, proto se u těchto společností hovoří o firemních zdrojích. Pomocí těchto faktorů budeme analyzovat silné a slabé stránky podniku. (Keřkovský a Vykypěl, 2006) 3.1. Faktory vědecko-technického rozvoje Tyto faktory by měly přispět ke zlepšení konkurenceschopnosti na trhu a to dvěma způsoby. Zaprvé produkcí nových a kvalitnějších výrobků nebo zlepšení stávajících výrobků. Zadruhé inovací výrobních procesů vedoucích ke snížení nákladů a tím ke zlepšení cenové politiky. Vývoj technologií a sortimentu může být nositelem příležitostí, ale na straně druhé může znamenat hrozbu pro ty stávající. Keřkovský a Vykypěl v této souvislosti hovoří o tzv. pozitivních, negativních a neexistujících technologiích. Analýzu vědecko-technického rozvoje by měly zpracovávat i firmy, které se na výzkumu a vývoji aktivně nepodílí. Výsledky mohou být přínosem při realizaci navržených strategií Faktory marketingové a distribuční V tomto ohledu se důležitost různí. Silné podniky na trhu, které mají jen několik zákazníků, nemusí klást velký důraz na marketing. Oproti tomu firmy, které se zabývají 19

20 výrobou spotřebního zboží a jejich podíl na trhu je vysoký, musí mít marketingovou stránku velmi dobře zpracovanou a vynakládají na ni obvykle velkou část zdrojů. Sedmdesátá léta s sebou přinesla důvěru v tzv. mass marketing neboli hromadný marketing. Firmy spoléhaly na důvěru zákazníků ve značku a marketingovou otázku odsouvaly stranou. V osmdesátých letech ovšem došlo k markantním změnám v životním stylu, k rychlému vývoji technologií, nárůstu zahraniční konkurence a tím i nasycenosti trhu. V tuto chvíli byly firmy nuceny svůj postoj k marketingu přehodnotit. Je třeba klást důraz zejména na tyto faktory: Strukturu konkurence na trhu Celkový a relativní podíl na trhu Cenovou strategii výrobků a služeb Vztahy se zákazníky a závislost na nich Fáze životního cyklu výrobků Komplexnost portfolia výrobků a služeb Sílu reklamy atd. (Keřkovský a Vykypěl, 2006) 3.3. Faktory finanční (analýza poměrových ukazatelů) Tato oblast by měla mít povahu dlouhodobé prognózy a nezabývat se pouze momentální situací v organizaci. Je třeba se dívat na čísla v celkovém pojetí, nikoli pouze jako na dílčí části. Úspěšnost podniku je založena na konkurenceschopnosti, stabilitě, prosperitě a také finančním zdraví. Finanční analýza je metoda sloužící k hodnocení finanční stránky podniku. Výsledná čísla se mezi sebou porovnávají a posuzují se jejich vztahy i vývoj. Z tohoto rozboru by měly být patrné silné a slabé stránky hodnotových procesů ve firmě. Měla by být vyhodnocena finanční situace a výsledky by měly sloužit managementu firmy v oblasti rozhodování. (Sedláček, 2011) 20

21 Analýza poměrových ukazatelů Pro analýzu poměrových ukazatelů jsem čerpala především z Jiříčka a Morávkové (2008), pokud není uvedeno jinak. Tento typ analýzy je nejvíce používaný a velmi oblíbený, protože poskytuje rychlou a poměrně přesnou interpretaci finanční situace podniku za několik časových období. Vypovídá o finanční charakteristice podniku pomocí podílu dílčích hodnot k celkovým nebo podílu jednotlivých veličin. Zdrojem vstupních dat jsou účetní výkazy za jednotlivá účetní období, konkrétně VZZ a Rozvaha. Nevýhodou je nízká schopnost vysvětlovat jevy. (Sedláček, 2011, str. 55) Ukazatele likvidity Likvidita je definována jako schopnost dostát svým závazkům přeměnou jednotlivých složek majetku na finanční prostředky. Okamžitá likvidita vypovídá o výši peněžních prostředků, které firma může použít na platbu krátkodobých závazků. Výsledná hodnota by se měla pohybovat mezi 0,2 až 0,5. Čím více hodnota roste, tím lepší je situace podniku. Hodnota vyšší než 1 vypovídá o nevhodně uložených financích na běžných účtech. finanční majetek / (krátkodobé závazky + běžné bankovní úvěry) Pohotová likvidita k peněžním prostředkům jsou přičteny krátkodobé pohledávky po korekci. Hodnota by měla být v rozmezí 1,0 až 1,5, v tu chvíli nemusí podnik prodávat své zásoby, aby byl schopen hradit závazky. Se vzrůstající hodnotou jsou věřitelé spokojenější. finanční majetek + pohledávky / krátkodobé závazky 21

22 Běžná likvidita jedná se o všechna oběžná aktiva, včetně zásob. Nevýhodou je zkreslený výsledek, neznázorňuje likviditu v průběhu času, ale ke konkrétnímu datu. Přesto je pro věřitele nejvýznamnějším ukazatelem. Optimální hodnota je 2,0 až 2,5, neměla by klesnout na úroveň 1 a menší. To by znamenalo nedostatečnou likviditu. oběžná aktiva dlouhodobé pohledávky / krátkodobá pasiva Ukazatele rentability Rentabilita je nejvýznamnějším prostředkem hodnocení činnosti podniku. Je charakterizována jako výše podnikatelského zisku. ROA obecně se považuje za zásadní kritérium hodnocení rentability. Zde je porovnáván zisk k celkovým aktivům podniku, bez ohledu na to, zda se jedná o cizí nebo vlastí zdroje. Je totiž nutné, aby prostředky, které byly do podniku vloženy, přinesly zisk tak velký, aby pokryl i další náklady jako úroky z cizích zdrojů atd. ROA = zisk před úroky a zdaněním / celková aktiva ROE rentabilita vlastního kapitálu je významným ukazatelem hodnocení investic pro majitele. Tento údaj vypovídá o zhodnocení a návratnosti vloženého kapitálu a je nástrojem pro určení výhodných investic. Při hodnocení několika investičních záměrů se firma přikloní k tomu s nejvyšší hodnotou ROE. Pokud firma zvažuje investici financovat z cizích zdrojů, potom by rentabilita vlastního kapitálu měla být vyšší než rentabilita celkového vloženého kapitálu. ROE = čistý zisk / vlastní kapitál ROS rentabilita tržeb poskytuje informaci o ziskovosti podniku, konkrétně jaký zisk byl dosažen z každé jedné utržené koruny. Hodnota uvedeného ukazatele svědčí o hospodárnosti vynaložených prostředků, správě nákladů a úspěchu výrobků na trhu. ROS = čistý zisk / tržby 22

23 Ukazatele zadluženosti (síly) Ukazatel celkové zadluženosti podniku vyjadřuje výši dluhu na jednu korunu aktiv. Optimální hodnota by se měla pohybovat mezi 0 až 0,5. Vyšší hodnoty varují před nadměrnou zadlužeností. (Keřkovský a Vykypěl, 2006) Z pohledu věřitele se jedná o ukazatel rizika. Tato hodnota by měla být co nejnižší. Pokud překročí oborový průměr, věřitelé budou mít obavu takovému podniku půjčit. (Sedláček, 2011) Síla = cizí zdroje / celková aktiva Ukazatele aktivity Podle Sedláčka (2011), měří zmiňovaný ukazatel efektivnost využití podnikových aktiv. Pokud by aktiv bylo málo, podnik by byl ochuzen o příležitosti a zisky. V opačném případě by mu vznikaly nadměrné náklady a zisk by byl snížen. Jednoduše lze říci, že tento ukazatel říká, jak je podnik schopný zužitkovat vložené prostředky. Je potřeba rozlišit stavové a tokové veličiny. Například tržba, kterou najdeme ve Výkazu zisků a ztrát je veličinou tokovou, na rozdíl od aktiv uvedených v Rozvaze, jenž jsou údaje vyčíslené k určitému datu. Tento dvojrozměrný ukazatel udává: Dobu obratu vyjádřena je jednotkou času, obvykle dnech, udává dobu potřebnou k transformaci majetku do peněžní podoby. Rychlost obratu výsledkem je absolutní číslo, které vyjadřuje počet obrátek za období, tím je myšlen jeden rok. Vlastní ukazatele aktivity: Obrat aktiv tento ukazatel je nejkomplexnějším ukazatelem aktiv, vyjadřuje rychlost obratu vložených prostředků, čím větší je výsledná hodnota, tím účinnější je využití majetku. Obrat aktiv = tržby / celková aktiva Obrat zásob ukazatel informuje o počtu přeměn ze zásob na jiná oběžná aktiva, čili říká kolikrát je daná zásoba během jednoho roku prodána a opět 23

24 naskladněna. U podniků jejichž prodej sezonně kolísá, je vhodnější použít pro výpočet průměrné množství zásob za období. Obrat zásob = tržby / zásoby Obrat krátkodobých pohledávek tento ukazatel udává rychlost přeměny pohledávek v tržby. Obecně lze říci, že svižnější obrat krátkodobých pohledávek přináší firmě rychleji finance, které může opět investovat do zásob, uhradit své závazky apod. Obrat krátkodobých pohledávek = tržby / pohledávky Doba obratu krátkodobých pohledávek vyjadřuje průměrnou dobu inkasa. Tento údaj vypovídá o časovém horizontu, ve kterém zákazníci splatí své závazky. Obecně se má za to, že optimální pohledávky jsou splatné do 30 dní. DO krátkodobých pohledávek = 360 / obrat krátkodobých pohledávek 3.4. Faktory výroby a řízení výroby V této oblasti je předmětem zkoumání výše výrobních nákladů ve srovnání s konkurencí, dostatečná velikost výrobních kapacit pro pokrytí poptávky a její dokonalé využití, výrobní stabilita a spolehlivost, dostupnost energií, surovin a polotovarů jakož i jejich hospodárné využití a flexibilita výroby v návaznosti na uspokojení potřeb zákazníků. Zpočátku byla velikost produkce nositelem úspor z hlediska nákladů, tzv. economies of scale. S rostoucí konkurencí a technologickým pokrokem ovšem velké podniky nebyly schopny využít svých výrobních kapacit a náhle se z výhody stala nevýhoda. Tyto obrovské podniky začaly být neflexibilní a jejich konkurenceschopnost se snižovala. Hovoříme o tzv. diseconomies of scale. Velké podniky neschopné operativně reagovat na měnící se poptávku, byly nahrazeny menšími a pružnějšími. (Keřkovský a Vykypěl, 2006) 24

25 3.5. Faktory podnikových a pracovních zdrojů Zde sledujeme fungování organizační struktury podniku, kulturu a image. Zajímá nás velikost firmy v oborovém srovnání, fluktuace a kvalita zaměstnanců, vztahy mezi organizačními složkami. Personální a sociální politika uvnitř organizace a využití informačního systému. 25

26 4. HODNOCENÍ FAKTORŮ A SHRNUTÍ ANALÝZ 4.1. Matice IFE a EFE Tyto dvě matice slouží k analýze, která navazuje na SWOT analýzu. Zkratky EFE a IFE se nepřekládají a vznikly z anglického spojení External Factor Evaluation a Internal Factor Evaluation. V překladu tato spojení znamenají hodnocení externích a interních faktorů působících na podnik. Vyhodnocení matice nám přináší informace o externí a interní pozici organizace a o jejím strategickém záměru Postup vytvoření matice EFE Tento postup popisuje Fotr a kol., (2012) 1) zpracujeme tabulku, do které odděleně uvedeme příležitosti a hrozby, které mohou významně ovlivnit strategický záměr podniku 2) matice by měla být symetrická, proto vybereme stejný počet příležitostí i hrozeb 3) nyní dle subjektivního názoru přiřadíme dle důležitosti jednotlivým faktorům váhu od 0 do 1, kdy součet vah musí být právě 1 4) v tomto kroku přiřadíme každému klíčovému vnějšímu faktoru hodnocení od jedné do čtyř, podle toho, jak odpovídá současné firemní strategii: 4 - mimořádný 3 - nadprůměrný 2 - průměrný 1 špatný Nakonec vynásobíme u každého faktoru váhu se stupněm vlivu. 5) Sečtením vážených hodnocení jednotlivých faktorů dostaneme celkové vážené hodnocení. Výsledné číselné vyjádření nám říká, jak moc je strategický záměr citlivý na vnější prostředí. Přičemž nejnižší je citlivost 1 a nejvyšší číslo 4. Z toho plynou doporučení např. 26

27 při nízké citlivosti vycházet z ověřené minulosti a při vysoké citlivosti zvolit metodu scénáře. (Fotr a kol., 2012) Obrázek 3: Matice EFE. Zdroj: Jakubíková (2008), str Postup vytvoření matice IFE Tento postup je obdobný jako u sestrojení matice EFE. Rozdíl je pouze v posuzovaných faktorech. V tomto případě budeme stanovovat silné a slabé stránky ovlivňující strategický záměr. Bodování hodnotami 1, 2 se bude týkat více a méně důležitých slabých míst podniku a hodnoty 3, 4 budou přiřazeny podstatným a méně podstatným silným stránkám podniku. (David, 2011) Celkové vážené hodnocení, ke kterému se dopracujeme, sděluje informaci o interní pozici podniku. Nejsilnější pozicí je hodnocení 4, kdy s největší pravděpodobností bude naplněn strategický záměr. Naopak při hodnocení číslem 1 bychom měli klást důraz na posílení vnitřního prostředí firmy, protože výhledově firma nemůže dostát svým cílům. (Fotr a kol., 2012) 4.2. SWOT analýza Zkratka SWOT vychází z počátečních písmen slov: S W O T Strenght (silná stránka) Weakness (slabá stránka) Opportunity (příležitost) Threat (hrozba) 27

28 Je to jednoduchá základní metoda analytického rozboru potřebná pro stanovení a zhodnocení vnějších i vnitřních podmínek působících na daný podnik, firmu, projekt nebo organizaci. V zásadě je nutné určit silné a slabé stránky a zároveň jejich vztah k příležitostem a hrozbám. Z jejích výsledků vychází další marketingové aktivity jako např. podniková strategie, marketingové plánování. Pomáhá rozvíjet silné stránky a minimalizovat ty slabé. Konečným cílem by mělo být nastavení firmy tak, aby výsledek uspokojoval potřeby trhu. Dobrá strategie je taková, která neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky. (Veber, 2000, str. 428) Obrázek 4: SWOT tabulka. Zdroj: Matice IE (vnitřně-vnější) Firmou, která úspěšně uplatnila tuto matici je General Electric. Tato matice je vhodným prostředkem ke stanovení vhodných strategií vycházející ze závěrečných analýz prostředí. 28

29 Vnitřně-vnější matice vychází v podstatě ze dvou podkladů a to na ose x z váženého skóre matice IFE a na ose y z váženého skóre matice EFE. Tyto výsledky zanášíme do devíti buňkového grafu. (Fotr a kol., 2012) Hodnoty matic vypovídají o výši skóre - 1,00 1,99 nízké, 2,00 2,99 střední a 3,00 4,00 vysoké. Matici dělíme na tři hlavní oblasti: První oblast - I., II., IV. pole nejvhodnějšími strategiemi pro tuto oblast jsou intenzivní (pronikání na trh, rozvoj trhu a vývoj nových výrobků) a integrační (zpětná, dopředná a horizontální integrace). Tyto strategie jsou definovány jako strategie tzv. růstu a rozvoje. Druhá oblast - III., V., VII. pole zde by měly být aplikovány strategie tzv. udržovací a posilovací (pronikání na trh a vývoj nových výrobků) Třetí oblast - VI., VIII., IX. pole zde jsou strategie charakterizovány jako strategie typu sklizeň nebo prodej Obrázek 5: Matice hodnocení interních a externích faktorů. Zdroj: Fotr a kol. (2012), str. 53. Jako úspěšnou můžeme hodnotit firmu, jejíž divize jsou rozmístěny uvnitř nebo v blízkosti pole I matice IE. 29

30 PRAKTICKÁ ČÁST 5. PŘEDSTAVENÍ FIRMY Firma PLAZMATECH SYSTEMS s.r.o. (dále jen PLAZMATECH) zastupuje na tuzemském trhu německou společnost KJELLBERG Finsterwalde. Tato německá firma je jedním z největších výrobců plazmových zdrojů pro dělení vodivého materiálu. PLAZMATECH se zabývá prodejem nových CNC pracovišť včetně realizací dodávek robotických systémů s odsáváním KEMPER. Zajišťuje expresní dodání spotřebních dílů nezbytných pro provoz těchto pálicích zařízení. Zároveň zajišťuje odborný servis po celou dobu provozu zařízení, který je jediným autorizovaným servisem Kjellbergu v České republice. Sama společnost disponuje vlastním plazmovým pálicím pracovištěm se zdrojem řady HiFocus. Zde zpracovává plechy o velikosti až 2x12 m a je schopna uspokojit poptávku po tvarových výpalcích do tloušťky 80 mm z černého materiálu, nerezové oceli, hliníku, mědi apod. Obrázek 6: Tvarový výpalek. Zdroj: 30

31 Mezi další služby patří nabídka kvalitní svařovací techniky a svařovacího materiálu. Díky dlouholeté tradici, kvalitním surovinám a neustálému vývoji se tyto elektrody vyznačují vysokou kvalitou. Firma KJELLBERG Finsterwalde je na světovém trhu hodnocena jako jedna z nejzkušenějších a nejúspěšnějších. ( Historie a vývoj Společnost vznikla v roce 2003 pod jménem ABAB s.r.o., svoji činnost provozovala v pronajatých prostorech v Novém Městě na Moravě a zaměstnávala čtyři zaměstnance. Činností byl zejména obchod a servis. V roce 2006 byla společnost přejmenována na stávající PLAZMATECH SYSTEMS s.r.o. z důvodu ztotožnění se s odvětvím, ve kterém působí. Postupem času ale přestaly být tehdejší prostory vyhovující a dostačující. Proto se majitel rozhodl investovat do zbrusu nové prostorné haly, kde by mohl umístit předváděcí pracoviště a tím zvýšit svoji atraktivitu. Záměrem bylo také zvýšení komfort pracovního prostředí jednotlivým pracovním střediskům. Realizace proběhla záhy, financována pouze z cizích a vlastních zdrojů, bez dotační podpory a v roce 2011 byla zkolaudována nová budova, kam se podnik přesunul. Obrázek 7: Plazmové pracoviště. Zdroj: Nové prostory poskytují komfortní zázemí všem zaměstnancům a jejich počet vzrostl v roce 2014 na deset. V prostorné výrobní hale je umístěno předváděcí plazmové pracoviště o velikosti 2x12 m. Aby bylo maximálně využito investovaných prostředků, podnik rozšířil své působení o středisko výrobní. I v tomto směru si našel své místo na 31

32 trhu a byť není výroba stěžejní činností, tvoří v portfoliu služeb podniku jeho nedílnou součást. Informace týkající se historie a vývoje firmy byly poskytnuty ředitelkou firmy paní Marcelou Schmierovou Základní informace Název: Právní forma: PLAZMATECH SYSTEMS s.r.o. Společnost s ručením omezeným Sídlo Brno - Královo Pole, Purkyňova 3030/35d, PSČ IČO: Datum vzniku: 11. září 2003 Základní kapitál: Předmět podnikání: ,- Kč Obráběčství Zámečnictví Nástrojařství Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona Počet zaměstnanců: 10 ( 32

33 6. ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU 6.1. Porterův model pěti sil Činnost podniku si rozdělíme na tři stěžejní směry a to OBCHOD, VÝROBU a SERVIS. Každá z uvedených činností má svá specifika a odlišné hrozby i příležitosti. Proto je důležité na ně pohlížet odděleně a danou problematiku konkretizovat Hrozba nově vstupujících firem Obchodní postavení firmy je vzhledem k dlouholetému působení na trhu pevné. Toto je dáno i omezením ze strany KJELLBERGu Finsterwalde, které jasně vymezuje pole působnosti. V minulosti existovala výhradní zastoupení pro jednotlivé státy v podobě právě jednoho podniku. Tento typ zastoupení byl později zrušen a KJELLBERG Finsterwalde obchoduje prostřednictvím OEM partnerů a možností přímého nákupu. Obchodní činnost PLAZMATECHu v posledních letech zaznamenala prudký nárůst s probíhajícími Evropskými dotačními programy. V současné době je aktuální Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost (OP PIK). Tento druh podpory je hrozbou pro náš podnik z pohledu výroby. Organizace v regionu, které jsou prozatím odkázány na naše služby, mají možnost se technologicky rozvinout a být tak nezávislí. Největší bariéry vstupu dle Portera: Úspory z rozsahu zde je velkou výhodou komplexnost služeb od prodeje, přes zajištění spotřebních a náhradních dílů, po kvalitní servis. Díky tomu jsou fixní náklady rozštěpeny na jednotlivá střediska a cenu výrobků je možné podstatně snížit. Nově vstupující konkurenti by v případě jednostranného zaměření (výroba) nemohli konkurovat těmto cenám. Variabilní náklady lze snižovat například v logistice. Z toho naopak plynou nároky na větší skladovací prostory, množství zásob atd. což má za následek větší finanční náročnost pro nově vstupující. Diferenciace produktu díky zavedenému jménu dlouholetým působením společnosti na trhu a kvalitě poskytovaných služeb je PLAZMATECH pro stálé zákazníky zárukou 33

34 spokojenosti. Potenciálním konkurentům, kteří by chtěli na trhu prorazit s novou značkou, z toho plyne bariéra vstupu do odvětví. Kapitálová náročnost začneme činnosti výrobní. Odpovědět by nám mohly následující otázky. Vlastní nově vstupující konkurenti danou technologii potřebnou k produkci totožných výrobků? Pokud ne, může se o dotaci ucházet v aktuálním dotačním programu? Disponuje nově vstupující nemovitým zázemím pro tuto realizaci? Vlastní kapitál nutný pro vstup do odvětví nebo bude muset využít cizí zdroje? Nabízí trh práce dostatek zkušených a kvalitních lidských zdrojů pro tuto činnost? Pokud jsou odpovědi na tyto otázky záporné, bude vstup do odvětví kapitálově náročný. Vstupní náklady na provoz servisu jsou taktéž vysoké. Je třeba brát v úvahu nejen cenu testovací technologie, ale také školení servisních techniků, které je nákladné a časově náročné. Další neodmyslitelnou nutností je investice do reklamy. Při stávající konkurenci by nově vstupující musel vynaložit nemalé prostředky ke zviditelnění. Způsob reklamy, kdy si zákazníci mezi sebou předávají informace o spokojenosti, již není při velkém konkurenčním boji dostačující. Reklama je mnohdy opomíjena a podceňována. Z výše uvedeného vyplývá, že kapitálová náročnost tvoří velkou bariéru vstupu. Přechodové náklady při přechodu zákazníka k jinému dodavateli existují ve výrobní činnosti velmi malé přechodové náklady. Roli by tu mohla hrát logistika. Při větší vzdálenosti zákazníka od nového dodavatele, by se vyšší náklady na dopravu promítly do ceny výpalku. Vyšší cena by tím pádem byla bariérou vstupu. V obchodní činnosti logistické náklady nevznikají. Při koupi zařízení v řádu milionů korun bývá doprava zahrnuta v kupní ceně celého pracoviště. Přístup k distribučním kanálům distribuční kanály jsou díky dlouholetému působení a spokojenosti zákazníků obsazeny stávající konkurencí. Není tedy pravděpodobné, že by v oblasti obchodu při současné konkurenci již stabilních prodejců, objevila ohrožující konkurence. Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu vzájemné dlouholeté vztahy s dodavatelem PLAZMATAECHu v obchodní činnosti opět zajišťují konkurenční výhodu. Rabaty jsou smluveny vždy na následující kalendářní rok. Nově vstupující 34

35 podniky nemohou získat stejné rabatové podmínky od dodavatele jako firma s dlouholetou působností a kladnou vzájemnou spoluprací. Nákladové znevýhodnění tedy může, ale nemusí být podstatnou překážkou vstupu do odvětví. Vládní politika tento faktor bezprostředně neomezuje vstup do odvětví, není totiž přímo regulováno. Překážky mohou vzniknout na straně bezpečnostních limitů a norem, jež stanovuje česká legislativa. V tomto směru je pro PLAZMATECH velkou konkurenční výhodou zavedení normy ISO 9001:2009, jejíž úkolem je řešení systému managementu kvality procesním přístupem. Základním cílem této normy je neustálé zlepšování a spokojenost zákazníka. Tato certifikace ovšem není nutností ke vstupu do odvětví. Na základě výše uvedených informací je z pohledu výroby i obchodu vstup potenciálních nových konkurentů spíše nepravděpodobný. Rozhodně nelze očekávat invazi nových prodejců zastupujících stejnou mateřskou základnu. Po prozkoumání vlivu výše uvedených faktorů, byly identifikovány tyto významné příležitosti - výhody (O) a ohrožení - nevýhody (T): Úspory z rozsahu díky komplexnosti služeb (O) Vysoká kapitálová náročnost bariéry vstupu (O) Zavedená firma s dlouholetou působností na trhu (O) Nízké přechodové náklady v obchodní činnosti (T) Nesnadný přístup k distribučním kanálům (O) Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Je důležité ujasnit si pro koho jsou určené služby a produkty jmenované firmy a co může podnik nabídnout nadstandardního. Zákazníky PLAZMATECHu jsou výrobní podniky různých odvětví automobilový průmysl, výroba těžké techniky, kovoobrábění, výroba elektrických strojů atd. Přestože jsou zákazníky české podniky, finální výrobky od nich putují do celého světa. Proto je kladen velký důraz na kvalitu služeb i používaných zdrojů. Samozřejmostí jsou atestované materiály s patřičnými certifikáty jakosti. Zavedení systému jakosti ISO 9001:2009 v roce 2012 zaručuje vysokou kvalitu 35

36 a užitnou hodnotu dodávaných produktů a tím i výhodu oproti menším výrobním podnikům v okolí. V obchodní oblasti nemůžeme dost dobře porovnávat sledovanou firmu s konkurencí. Je totiž jedinou firmou na tuzemském trhu, která zastupuje a nabízí produkty pouze jedné společnosti a to KJELLBERGu Finsterwalde. Její konkurenti zastupují několik společností, jejichž portfolio služeb i výrobků je tedy několikanásobně větší. Ti největší z nich jsou dokonce sami výrobci plazmových technologií. Tato skutečnost je velkou konkurenční nevýhodou PLAZMATECHu. Nespornou konkurenční výhodou je služba servisu. Zmiňovaný podnik je totiž jediným autorizovaným servisem Kjellberg v České republice. S pravidelně se školícími pracovníky servisního oddělení přímo v německém Finsterwalde. Tento servis patří mezi jediné dva v Evropě, kteří jsou oprávnění provádět repasy plazmových hořáků. Ostatní konkurenti mohou požádat PLAZMATECH nebo odeslat zařízení do samotného KJELLBERGu Finsterwalde. Takováto úroveň servisu je nákladnou záležitostí. Ať z pohledu pravidelného školení, tak ze strany technického zázemí, zkušebních zařízení atd. Hodnocení dle Portera: Početní a vyrovnaní konkurenti množství konkurenčních firem v odvětví není velký, jejich síla pramení z širšího portfolia nabízených značek. Jejich nevýhodou je ovšem služba servisu, který zákazníkům nemohou zajistit tak kvalitně a rychle, jako PLAZMATECH. Malé firmy pro něj nejsou hrozbou. Růst odvětví v posledních několika letech zaznamenal trh značný růst a to z důvodu dotačních programů vyhlášených ministerstvem pro místní rozvoj. Tato podpora byla impulsem pro mnoho výrobních podniků, stát se samostatnými a nezávislými. Tento trend bude pravděpodobně pokračovat, protože další dotační období opět poskytuje programy pro nákup moderních technologií. Větší poptávka s sebou přinese menší konkurenční boj mezi dodavateli. Výše fixních nebo skladovacích nákladů fixní náklady nejsou nejmenší, zvýšení obratu formou množstevních slev je tedy žádoucí. Nikoli však za cenu snížení ziskovosti odvětví. Skladovací náklady jsou minimální, tudíž nezvyšují intenzitu soupeření. 36

37 Diferenciace produktu je velmi malá, zákazník klade při výběru dodavatele zejména důraz na cenu, jeho pověst a kvalitu služeb. Zde intenzita soupeření roste. Různorodost konkurence malé podniky mívají rozdílnou strategii i cíle než leadeři trhu, kteří vyvážejí do celé Evropy. Menší účastníci jsou většinou spokojení s malými zisky, je pro ně důležité se na trhu vůbec udržet. Mezi největší konkurenty patří: VANAD 2000 a.s. společnost vznikla v roce 1994, vlastní stoprocentně český kapitál. Zabývá se výrobou CNC strojů pro tvarové řezání plechů kyslíkem, nejmodernějšími plazmovými technologiemi a vláknovým laserem. Tradice navazuje na více než 40 let dlouhou historii výroby v bývalém Československu. Během své existence vyrobili a dodali zákazníkům stovky pálicích strojů nejen na tuzemském trhu. V roce 2011 byl prodán stroj s výrobním číslem ( MGM spol. s.r.o. je dlouholetým výrobcem a dodavatelem strojů pro termické dělení materiálů a svařovacích agregátů. Založena byla v roce 1991 panem Mikulandou. Od roku 1998 pracuje na vývoji a výrobě vlastního CNC řídicího systému. V současné době vyrábí firma stroje vlastní konstrukce včetně řídícího CNC systému, vyvinula nový typ pálicího stroje pro plazmové i autogenní řezání. Firma expanduje do celé Evropy včetně východní. ( PIERCE CONTROL AUTOMATION spol. s r.o. společnost vznikla roku 1982 rukou pana Stevena Pierce v australském Sydney. Od prvopočátku se zaměřila na výrobu CNC a opticky řízených řezacích strojů s autogenním a plazmovým řezáním, řezáním vodním paprskem a se speciálním vybavením. Firma vstoupila na český trh v roce 1990, kde zahájila svoji činnost v Ostravě. Svoji obchodní činnost rozšířila otevřením sídla v Praze roku V roce 2003 vstoupila na slovenský trh a tam se rozrostla v obrovské sídlo. ( 37

38 Po prozkoumání vlivu výše uvedených faktorů, byly identifikovány tyto významné příležitosti - výhody (O) a ohrožení - nevýhody (T): Jediný autorizovaný servis v ČR (O) Dotační programy na podporu rozvoje růst odvětví (O) Nízká diferenciace produktu (T) Firma zastupující jedinou značku KJELLBERG Finsterwalde (T) Tlak ze strany náhradních výrobků substitutů Výrobní středisko se, jak bylo jíž zmíněno, zabývá dělením vodivých materiálů a výrobou tvarových výpalků. V tomto směru nemůže být substituce realizována. Zákazník si může pouze zvolit technologii, kterou má být výrobek zhotoven. Jednotlivé technologie jsou ale z různých hledisek limitované. Plazmová technologie je omezena vodivostí děleného materiálu. K zapálení plazmového oblouku totiž potřebuje kladný a záporný pól. Nutné jsou inertní plyny. Přesto je tato technologie z pohledu nákladů nejlevnější. Mezi nevýhody můžeme zařadit tepelnou zátěž materiálu. Teplota plazmového paprsku se pohybuje okolo až C. Velkou výhodou je délka pracoviště, ta je totiž neomezena. Existují pracoviště o délce i 40 metrů. Další výhodou je tloušťka zpracovávaného materiálu, ta může dosahovat 160 mm. Laserová technologie je v porovnání s plazmovou dražší díky své energetické náročnosti, nedochází ovšem k tak velkým ztrátám materiálu a menší jsou i toleranční meze. Vhodná je pro výpalky tloušťky 0,1 až 8 mm. Omezení plyne i z velikosti odsávacího stolu, který je v laserové technologii běžně o rozměrech 1,5x3 m, výjimečně 2x6 m. Vyšší nároky jsou i v čistotě používaného dusíku. Laserová technologie nepotřebuje oproti plazmové kladný pól. Dělení vodním paprskem je s rostoucí tloušťkou materiálu mnohem pomalejší než plazmové řezání. Nedochází ovšem k tepelnému zatížení materiálu. Je vhodný pro všechny typy materiálů včetně skla, plastů, dřeva apod. Běžná velikost vodního stolu je 2x3 m. Z uvedených technologií má vodní paprsek nejvyšší drsnost řezu. 38

39 V oblasti obchodu je substituce opět možná jen do určité míry. Závisí na požadavcích podniku a na kladených nárocích na výrobky. Podniky zabývající se výrobou těžké techniky sáhnou po plazmové technologii, kde jsou tolerovány větší odchylky. Oproti tomu výrobce krytů na automaty osloví laserové pracoviště. Po prozkoumání vlivu výše uvedených faktorů, byly identifikovány tyto významné příležitosti - výhody (O) a ohrožení - nevýhody (T): Velikost zpracovávaných materiálů (O) Nutná vodivost materiálu (T) Vyjednávací vliv odběratelů Ve výrobní sféře jsou pro firmu stěžejní dva odběratelé, kteří tvoří 69 % z celkového obratu tohoto střediska. Zbylých 31 % tvoří neméně důležitá skupina zákazníků. Cenová politika je hlavními odběrateli diskutována jednou ročně. Poté je obchodní vztah ošetřen smluvně. Projednán by byl pouze v případě extrémního vládního či jiného nepředvídaného zásahu. Produkty jsou standardní a nediferencované, pro zákazníky je relativně jednoduché, najít jiného dodavatele. Výrobky stejné úrovně, které nabízí i ostatní konkurenti na trhu, zvyšují vyjednávací vliv odběratelů. Přechodové náklady pro odběratele téměř neexistují. K navýšení by mohlo dojít při substituci co do místa vzdálenějšího dodavatele, kde by připadalo v úvahu navýšení nákladů z hlediska dopravy. Přechodové náklady většího charaktery by připadaly v úvahu pouze s přechodem na odlišnou technologii dělení. Z výše uvedených faktorů vyplývá, že vyjednávací vliv odběratelů je velký. Ostatní vlivy, které popisuje Porter, nejsou v tomto případě hrozbou. V obchodní a servisní sféře je polem působnosti celá Česká republika. Velkým problémem v tomto ohledu je existence firem, zabývajících se výrobou neoriginálních spotřebních dílů nutných k provozování plazmových pálicích pracovišť. Tyto firmy tlačí ceny velmi nízko, mnohdy pod cenu nákladů dílů originálních. Je tedy jen na odběrateli, který směr zvolí. Rizikem je pro něj potom ztráta záruky na zakoupené zařízení. Existence firem nabízející podstatně nižší ceny spotřebních dílů, i když neoriginálních, zvyšuje 39

40 vyjednávací vliv odběratelů. Zajištěním kvalitního a rychlého servisu společně s dodávkou spotřebních dílů do 24 hodin, je vyjednávací vliv odběratelů snižován. Po prozkoumání vlivu výše uvedených faktorů, byly identifikovány tyto významné příležitosti - výhody (O) a ohrožení - nevýhody (T): Počet a velikost stěžejních odběratelů (T) Existence neoriginálních spotřebních a náhradních dílů (T) Nediferencovanost produktu (T) Rychlost dodání SD a servisních zásahů (O) Vyjednávací vliv dodavatelů V obchodní činnosti je výhradním dodavatelem německá společnost KJELLBERG Finsterwalde. Vyjednávání tedy spočívá pouze ve stanovení výše rabatu u rabatových skupin výrobků a strojů, odrážející objemy prodeje za předchozí období, vzájemnou spolupráci a spokojenost dodavatele. Rabatové hladiny jsou vždy platné na jeden kalendářní rok. Diskutovány by byly opět při nečekaném ekonomickém vývoji, změnách legislativy závazné pro jednu z obchodních stran apod. Protože je PLAZMATECH distributorem jediné značky, je absolutně závislý na jeho nabídce. Změna dodavatele by byla časově náročná a není strategií PLAZMATECHu. Mohla by být ale nástrojem pro snížení velkého vyjednávacího vlivu tohoto dodavatele. S tím souvisí i jediný faktor, jenž nenabízí dodavateli výhodu vyjednávání. A tím je objem obratů tvořených firmou PLAZMATECH. Tyto nejsou pro dodavatele zanedbatelné a jejich ztrátu by dodavatel pocítil. Substituce produktů je vyloučena, protože jsou pro PLAZMATECH jedinečné a nezaměnitelné. Vyjednávací vliv odběratele je tedy v tomto případě velký. Mezi další dodavatele se řadí ti, jenž se nepřímo podílejí na obchodu, výrobě i servisu. Jsou to například dodavatelé energií, inertních plynů, obalových materiálů, pracovních a bezpečnostních pomůcek, kancelářských potřeb aj. Patří sem i přepravní společnosti, které zajišťují logistickou činnost. Všichni tito dodavatelé mají značnou nevýhodu nasycenosti trhu. Velkým handicapem je pro kamenné obchody existence internetových 40

41 obchodů. Jejich cenám totiž nemohou zdaleka konkurovat, což v důsledku znamená malý vyjednávací vliv těchto dodavatelů. Po prozkoumání vlivu výše uvedených faktorů, byly identifikovány tyto významné příležitosti - výhody (O) a ohrožení - nevýhody (T): Závislost na jediném dodavateli (T) Velikost obratů (O) Existence e-shopů (O) 6.2. STEPE analýza První analýzu, kterou provedeme, bude analýza makroprostředí podniku, která je již popsána v teoretické části. Jen si připomeňme, že budeme hledat příležitosti a hrozby plynoucí z uvedených faktorů, jenž výrazně ovlivňují volbu podnikové strategie Sociální a demografické faktory S těmito faktory se odvětví, které je předmětem analýzy, nepotýká. Struktura obyvatelstva, stárnutí populace, ani postoj k životu se na stabilitě sledovaného podniku nijak neodráží. Určitou roli by tu mohla sehrát obecná úroveň vzdělání populace, která jde ruku v ruce s technologickým rozvojem. Lidé čím dál více přemýšlí o tom, jak si práci ulehčit, zjednodušit a zrychlit. Technologický vývoj je nezastavitelný a spotřebitelé jsou si toho vědomi. S tímto se pojí nízká technická vzdělanost a nedostatek kvalitních elektrotechniků. Podle Erwina Junkera chybí v českém strojírenství mladí kvalifikovaní a zruční technici. Obavy z přesunu výroby do asijských závodů sílí, a proto se Erwin Junker rozhodl předat své zkušenosti a postřehy dalším generacím a tím bojovat proti stěhování výrobních závodů do Číny. Erwin Junker je jedním z prvních investorů, který privatizoval síť podniků tehdejší TOS Hostivař a později i holickou firmu BSH. V Holicích investoval čtvrt miliardy do technické akademie, kde bude předávat své znalosti absolventům středních a vysokých škol. Provoz by měl být spuštěn letos v září. ( 41

42 V konečném důsledku úroveň vzdělání vytváří pro podnik příležitost. Zaměstnáváním většího počtu vzdělaného a produktivního personálu zvyšuje svoji produkci i zisk. Po prozkoumání vlivu výše uvedených faktorů, byly identifikovány tyto významné příležitosti (O) a ohrožení (T): Gramotnost populace (O) Technologické a technické faktory Prevencí proti zastarávání je sledování technologických změn a jejich předvídání. Samotnému plazmovému řezání nehrozí časté a náhlé změny. Jejich vývoj je relativně pomalý. Z toho vyplývá dlouhá doba životnosti těchto pracovišť a minimální hrozby. Výhradní dodavatel pro PLAZMATECH v tomto směru nezaostává a vynakládá značné prostředky do rozvoje a modernizace. Důkazem je nová řada plazmových zdrojů HiFocus SMART, uvedená na trh v letošním roce, určená zejména pro východní trh. Smart = chytrý. Tato řada byla vyvinuta na základě zkušeností s poruchovostí předchozí řady HiFocus. Tyto zdroje byly elektronicky složitější a v případě poruchy musely být opraveny přímo v německém Finsterwalde. Proto došlo ke zjednodušení, které přineslo menší poruchovost a větší spolehlivost. Protože je PLAZMATECH v tomto směru závislý na svém výhradním dodavateli, je pro něj jeho snaha o rozvoj přínosem. Novinky v oblasti technologií pro řezání a svařování, byly představeny na sympoziu s názvem "Teorie a praxe moderních řezacích a svařovacích technologií", konané v dubnu letošního roku přímo v KJELLBERG Finsterwalde. Toto sympozium bylo organizováno sdružením DVS společně s Národní asociací Berlin-Brandenburg. ( Sdružení DVS - je konkurenčně neutrální vědecký a technický tým s více než 100 letou tradicí, jehož členy jsou specializovaní odborníci všech odvětví hospodářství. Jejich posláním je podpora svařování a ostatních souvisejících procesů. ( Technický a technologický rozvoj podniků podporuje operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost , který umožňuje mimo jiné nákup 42

43 moderních technologických zařízení. Je určen pro drobné, malé a střední podniky na nákup strojů, zařízení, či pořízení patentových licencí. Podrobnosti: Maximální výše dotace je 20 mil. Kč na projekt Minimální částka je 0,1 mil. Kč pro drobné podniky a 1 mil. Kč pro malé a střední podniky Podpora bude vypočítána dle velikosti podniku a to 45 % pro drobný a malý podnik (do 49 zaměstnanců) a 35 % pro střední podnik ( zaměstnanců) ( Ve výrobní činnosti firmy PLAZMATECH může přinést ohrožení. Stávající zákazníci, kteří jen uvažovali o nákupu vlastního pálicího stroje, mají nyní příležitost stát se soběstačnými. Naopak v obchodní činnosti PLAZMATECHu jsou dotační programy příležitostí pro získání nových zákazníků. Jedná se o protiklad výrobní činnosti. Právě ti zákazníci, kteří s nákupem nových strojů otáleli a nyní se rozhodnou pro částečně dotovanou investici, budou přemýšlet o vhodném dodavateli. Čím více jich bude, tím větší má PLAZMATECH jako dodavatel šanci na úspěch a z toho plynoucí zvýšení obratů, potažmo zisků. Po prozkoumání vlivu výše uvedených faktorů, byly identifikovány tyto významné příležitosti (O) a ohrožení (T): Relativně pomalý technologický vývoj (O) Dlouhá životnost pracovišť (O) Vysoké investice do průzkumu a vývoje na straně KJELLBERG Finsterwalde (O) Operační program na rozvoj podniků (O) 43

44 Ekonomické faktory Makroekonomická predikce Ve zveřejněné predikci Ministerstvo financí ČR v dubnu letošního roku uvedlo, že ekonomický růst v následujících letech požene vzhůru domácí poptávka. Jednak výdaji na konečnou spotřebu a zároveň investicemi do fixního kapitálu. Hrubý domácí produkt Hrubý domácí produkt Spotřeba domácností Průměrná míra inflace Zaměstnanost (VŠPS) Míra nezaměstnanosti (VŠPS) Hlavní makroekonomické indikátory Aktuální predikce (duben 2015) mld. Kč, b.c růst v %, s.c. 2-0,8-0,7 2,0 2,7 2,5 růst v %, s.c. 0,2-1,8 0,4 1,7 2,8 2,3 % 1,9 3,3 1,4 0,4 0,3 1,5 růst v % 0,4 0,4 1 0,8 0,7 0,2 průměr v % 6, ,1 5,7 5,5 Tabulka 1: Hlavní makroekonomické indikátory. Zdroj: Ministerstvo financí ČR, 44

45 Inflace Inflaci si můžeme vysvětlit jako růst cenové hladiny statků a služeb za určité období, obvykle jeden rok. Jinými slovy ji můžeme popsat jako snížení kupní síly peněz. Čím je inflace větší, tím méně statků a služeb si v prostoru času můžeme pořídit za stejný obnos. Inflační tendence by díky protiinflačnímu působení ropy měly být též příznivé. Inflace by neměla přesáhnout 0,3 %, v roce příštím by se mohla pohybovat okolo 1,5 %. Prognózu těchto i dalších důležitých makroekonomických indikátorů zachycuje tabulka výše. Inflace by mohla zvýšit ceny vstupních surovin. Zveřejněné prognózy však ukazují na pomalý růst, proto by neměla být pro sledovaný podnik hrozbou. Deflace Deflace je pravým opakem, kdy se cenová hladina statků a služeb snižuje. Následně tak firmy neprodávají své zboží, jsou nuceny propouštět a přestanou investovat. Poté začne růst nezaměstnanost, klesá poptávka po zboží a ekonomika začne klesat. ( V rozhovoru pro DVTV ze dne , uvedl guvernér České národní banky Miroslav Singer, že intervence ze strany ČNB (umělé oslabení koruny), kterou provedla na přelomu letošního roku, byla oprávněná a pokud by k tomuto zásahu nepřistoupila, došlo by zcela určitě k deflaci a následně deflační spirále. Singer dále uvedl, že již dnes je cítit pozitivní projev zásahu a to v oživení maloobchodních prodejů a zvýšení domácí poptávky tzn., že z recese nás netáhnou pouze exporty, tak jak tomu bylo v předchozích letech. ( K deflaci s největší pravděpodobností nedojde, její vývoj je pod drobnohledem ČNB, která v případě potřeby opět vhodně zasáhne. Pokud by k deflaci na našem území přece jen došlo, byl by to problém pro všechny firmy. Bohužel i pro PLAZMATECH, přestože nakupuje od zahraničního dodavatele v Euro měně. Snížením poptávky a obratů by se snížil zisk podniku a ten by musel přistoupit k úsporným opatřením. V současné době ekonomika roste, inflace se oproti původním odhadům zrychlila a otevřel se tedy prostor pro růst mezd. Došlo ke zvýšení cen pohonných hmot, cigaret a alkoholu, zemního plynu apod. Jak uvádí hlavní analytik ČSOB Petr Dufek Nejnovější 45

46 čísla potvrzují, že deflace je zažehnána. ( Hrozba z tohoto faktoru tedy nevyplývá. Prognóza HDP HDP neboli hrubý domácí produkt je důležitým makroekonomickým ukazatelem. Říká nám kolik statků a služeb bylo na území ČR vyprodukováno za určité období, obvykle jeden rok. Tato hodnota slouží k měření výkonnosti ekonomiky a je vyjadřována peněžními jednotkami. Predikci České národní banky ukazuje tato tabulka. I tato prognóza předpovídá růst HDP. Ukazatel rok ve výši Meziroční růst reálného HDP ,6 % ,2 % Tabulka 2: Prognóza HDP. Zdroj: Česká národní banka Zvýšení HDP poukazuje na zlepšení ekonomické situace v zemi, což by mohlo v konečném důsledku vést ke zvýšení poptávky po produktech firmy PLAZMATECH a z toho plynoucí příležitosti. Kurz EURA Euro (značka " ", ISO kód EUR) je oficiální měnou velké části evropských zemí, tzv. Eurozóny (17 zemí z 27, které jsou součástí Evropské unie). Dělí se na 100 centů. Euro je druhou nejpoužívanější měnou v mezinárodních transakcích a jednou z nejdůležitějších rezervních měn. Mnoho dalších oficiálních měn, zejména afrických států, je na euro pevně navázáno. Euro se začalo v platebním styku používat v roce 1999 a v roce 2002 byly vydány první euro bankovky a euro mince. ( 46

47 Graf kurzu euro / česká koruna (EUR / CZK), celá historie Graf 1: Vývoj kurzu EUR/CZK. Zdroj: Z posledního zasedání bankovní rady ČNB dne vyplývá, že úroková sazba setrvá na stávající úrovni. Dále byl potvrzen závazek ČNB držet hladinu eura okolo 27 korun. Případné intervence není povinna konzultovat s bankovní radou, ale může automaticky zasáhnout. Například při posilující koruně pod hranici 27 korun. ( Se svými zákazníky PLAZMATECH obchoduje v převážné většině v českých korunách. A protože je výhradním dodavatelem zahraniční firma, sídlící na území EU, je vývoj kurzové hladiny eura pro společnost významný. Při dodržení závazku ČNB pokračovat v intervencích v případě potřeby, bude koruna oslabena a to by pro PLAZMATECH znamenalo ohrožení. Přepočtem na českou měnu by totiž došlo k nárůstu cen produktů a to by mohlo vést ke snížení obratů, finálně i zisku. Podíl nezaměstnaných osob Ministerstvo práce a sociálních věcí počínaje lednem 2013 přešlo na nový ukazatel registrované nezaměstnanosti v ČR s názvem Podíl nezaměstnaných osob, který vyjadřuje podíl dosažitelných uchazečů o zaměstnání ve věku let ze všech obyvatel ve stejném věku. Tento ukazatel nahrazuje doposud zveřejňovanou míru registrované nezaměstnanosti. (portal.mpsv.cz) 47

48 Tabulka 3: Nezaměstnanost v kraji Vysočina za měsíc duben Zdroj: Aktuální struktura (duben, 2015) uchazečů o zaměstnání v okresním městě Žďár nad Sázavou zveřejněná na vypovídá o dostatečném množství potenciálních zaměstnanců. Z celkového počtu 5030 jsou pouze 3 uchazeči s neúplným základním vzděláním, 329 uchazečů s vysokoškolským vzděláním, dokonce 8 uchazečů s doktorátem, ostatní dosáhli středního vzdělání a vyučení. Nejvíce nezaměstnaných je ve věkovém rozmezí 55 až 59 let. Nicméně dostatek pracovních sil nabízí všechny věkové kategorie. Situace na trhu práce je nevyrovnaná a stále převažuje nabídka práce nad poptávkou. Pokud by tedy firma přišla o své stávající zaměstnance nebo by uvažovala o rozšíření, nebyl by pro ni problém najít nové zaměstnance. Po prozkoumání vlivu výše uvedených faktorů, byly identifikovány tyto významné příležitosti (O) a ohrožení (T): Prognóza inflace a deflace (O) Růst ekonomiky a HDP (O) Intervence v měnové politice umělé oslabování koruny (T) Nezaměstnanost v okrese Žďár nad Sázavou (O) Politické a legislativní faktory Politický faktor je v naší zemi nejistotou pro všechny podnikatele a firmy. Politická situace u nás není stálá a u moci se opakovaně střídala pravice s levicí. S příchodem nové vlády se vždy objevila nová hrozba v podobě změny daňového zákona, vládních intervencí v oblasti ekonomiky, změny bezpečnostních norem aj. Navzdory tomu se Česká republika dle Hospodářských novin posunula v žebříčku globálního hodnocení konkurenceschopnosti o čtyři příčky a umístila se na 29. místě z 61 48