VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI KATEDRA SPOLEČENSKÝCH VĚD

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI KATEDRA SPOLEČENSKÝCH VĚD Bakalářská práce Lucie Jedounová 2010

2 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI KATEDRA SPOLEČENSKÝCH VĚD Soft skills a jejich rozvíjení u studentů FM VŠE Autor bakalářské práce: Lucie Jedounová Vedoucí bakalářské práce: Mgr. Irena Míková Rok obhajoby: červen 2010

3 Čestné prohlášení Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma Soft skills a jejich rozvíjení u studentů FM VŠE jsem zpracovala samostatně. Použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu literatury. V..., dne podpis studentky

4 ANOTACE Cílem teoretické části bakalářské práce je definovat pojem soft skills, popsat jejich jednotlivé kategorie, ukázat jejich význam pro člověka a především pro studenty fakulty. Praktická část je zaměřená na zmapování situace v oblasti rozvoje měkkých dovedností u studentů fakulty, a to na počátku studia a poté ve třetím ročníku studia. Hlavní otázkou bude, zda v průběhu studia mají dostatek podnětů k rozvoji dovedností a zda ke konci bakalářského studia u sebe pociťují zlepšení v této oblasti. Dotazník by měl též zajistit odpověď na otázku, které předměty studijního programu se na rozvoji soft skills nejvíce podílejí.

5 PODĚKOVÁNÍ Mgr. Ireně Míkové z Vysoké školy ekonomické za trpělivost a vstřícnost při vedení práce a poskytování informací, za cenné rady a podnětné připomínky pro zlepšení mé práce. Poděkování patří i studentům 1. a 3. ročníku bakalářského prezenčního studia za spolupráci při vyplňování dotazníků.

6 OBSAH ÚVOD... 1 I. TEORETICKÁ ČÁST Definice soft skills Význam soft skills Proč jsou soft skills pro studenty (absolventy) důležité? Rozvíjení soft skills Uznávané měkké dovednosti Jednotlivé soft skills Emoční inteligence Schopnost vcítit se Komunikační dovednosti Komunikace Asertivita Rozvíjení komunikačních dovedností Schopnost týmové spolupráce Co je tým? Týmové role Schopnost řešit problémy a konflikty Řešení problémů a umění rozhodovat Konflikty a jejich řešení Analytické myšlení Schopnost vést a motivovat Typologie řídích stylů Koučování Delegování Schopnost motivovat Schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat Kreativita... 23

7 3.7.1 Zvídavost Sebeovládání, disciplína Schopnost prosadit se Prezentační schopnosti Zdravé sebevědomí Důvěryhodnost Schopnost přesvědčit II. PRAKTICKÁ ČÁST Cíle a výzkumné otázky Dílčí cíle Výzkumné otázky Výzkumný soubor Výzkumný vzorek Metody získávání a zpracování dat Získávání dat Zpracování dat Prezentace a interpretace získaných dat Výzkumné otázky 1. dílčího cíle Výzkumné otázky 2. dílčího cíle Výzkumné otázky 3. dílčího cíle Výzkumné otázky 4. dílčího cíle Výzkumné otázky 5. dílčího cíle Diskuse Dílčí cíl č Dílčí cíl č Dílčí cíl č Dílčí cíl č Dílčí cíl č Závěr Literatura Seznam obrázků... 53

8 Seznam tabulek Seznam grafů Přílohy... 54

9 ÚVOD Soft skills označovány také jako měkké dovednosti nebo sociální kompetence, jsem si jako téma pro svou bakalářskou práci vybrala, protože je dle mého názoru zajímavé a abych rozšířila znalosti v této oblasti nejen své, ale i čtenářovy. Jak jsem zjistila, jsou měkké dovednosti v současnosti velice cenným a důležitým artiklem pro získání vysněné pracovní pozice a její udržení. Z průzkumů, které ve své bakalářské práci uvádí Monika Malečková, z níž jsem také čerpala a dále z průzkumu, který provedl Národní vzdělávací fond a který nese název Průzkum požadavků zaměstnavatelů na absolventy technických a přírodovědeckých oborů, vyplývá, že zaměstnavatelé často hodnotí měkké dovednosti u absolventů jako nedostatečné. Proto jsem se zaměřila na sledování jejich rozvoje u studentů FM. Cílem práce je tedy zmapovat situaci v oblasti soft skills u studentů 1. a 3. ročníku bakalářského prezenčního studia na FM VŠE. Bakalářská práce je rozdělena na dvě části, a to teoretickou a praktickou. Teoretická část se dělí na 3 kapitoly. První kapitola je zaměřená na definici soft skills. Kapitola druhá na jejich význam, přičemž tato kapitola obsahuje dvě podkapitoly, které se zabývají důležitostí měkkých dovedností pro studenty (absolventy) a uznávanými měkkými dovednostmi. V třetí kapitole popisuji jednotlivé soft skills, například emoční (emocionální) inteligenci, komunikační dovednosti, schopnost týmové spolupráce, schopnost vést a motivovat atd. Praktická část je zaměřena na zmapování situace v oblasti měkkých dovedností u studentů 1. a 3. ročníku bakalářského prezenčního studia. Zajímá mne, do jaké míry tyto dovednosti ovládají, jak jsou spokojeni s jejich způsobem rozvoje na fakultě, zda pociťují v této oblasti zlepšení a zda individuálně (mimo studium) tyto dovednosti rozvíjejí. Potřebné informace od studentů 1. a 3. ročníku bakalářského prezenčního studia byly získány prostřednictvím dotazníku umístěného na internetové stránce. Výsledné hodnoty jsou prezentovány a interpretovány na základě dílčích cílů, ke kterým byly stanoveny jednotlivé výzkumné otázky. Poslední částí této bakalářské práce je závěr, který obsahuje celkové shrnutí a zhodnocení situace v oblasti měkkých dovedností u studentů fakulty. 1

10 TEORETICKÁ ČÁST 1 Definice soft skills Mluvíme-li o měkkých dovednostech, jde vždy o lidi a jejich vzájemné vztahy. Týkají se hlavně toho, jak spolupracovat, což se odehrává v osobní a lidské rovině, která má mnoho vrstev. Záleží na tom, jak spolu vycházíme, jak se cítíme a myslíme, jaké hodnotové představy, motivy a potřeby máme a společně sdílíme. 1 Termín měkké dovednosti znamená, jak dobře se dokážeme vypořádat nejen s lidmi a jejich způsoby chování, ale také se sebou samými. Dříve byly měkké dovednosti nazývány sociální kompetence. Tímto pojmem se ještě dnes označují faktory, jako jsou spolupráce, komunikace, schopnost zvládat konflikty atd.. 2 Dnes to znamená umět prakticky aplikovat schopnost komunikovat s cílem efektivní spolupráce s lidmi a schopnost řešit konflikty 3. Soft skills nám tedy pomáhají pochopit nejen sami sebe, ale i ostatní a můžeme říci, že usnadňují a zkvalitňují spolupráci s druhými lidmi. 2 Význam soft skills Soft skills jsou důležité jak v pracovním tak i nepracovním životě. Díky správnému a výbornému ovládání jednotlivých měkkých dovedností můžeme snáze získat vytoužené pracovní místo, ale také si ho na dlouhou dobu udržet. V dnešní době se v nabídkách na pracovní místo a při pohovorech na určité pozice velice často setkáme s požadavky na ovládání těchto dovedností. Stávají se tedy velice cenným artiklem na trhu práce. 1 MÜHLEISEN, S., OBERHUBER, N. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2008, str PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str [cit ] 2

11 Jak ve své knize zmiňuje Peters-Kühlinger, jsou dnes měkké dovednosti určujícím předpokladem pro to, abychom získali zaměstnání a udrželi si ho. 4 V minulosti byl personalisty kladen důraz především na odborné znalosti uchazečů, dnes je stále více zajímá individuální osobnost jednotlivých kandidátů. 2.1 Proč jsou soft skills pro studenty (absolventy) důležité? Jak již bylo řečeno výše, soft skills jsou důležité nejen v nepracovním(osobním), ale především v pracovním životě. Pro studenty (absolventy) jako budoucí uchazeče o zaměstnání jsou tedy téměř nepostradatelné. Někdo měkké dovednosti ovládá naprosto přirozeně a tato schopnost mu byla dána, jak se říká, do vínku, jiní se je musí, někdy i velmi pracně a dlouho, učit. Co zní v teorii jako samozřejmost, je pro mnohé absolventy tou největší a nejtěžší zkouškou na cestě k profesnímu úspěchu 5. Dříve většinou stačilo prokázat své odborné znalosti neboli tvrdé dovednosti (hard skills). Ty zaručovaly pozvání k přijímacímu pohovoru a pokud byly na vynikající úrovni, znamenalo to i možný postup v zaměstnání. V současnosti však jen tvrdé dovednosti nestačí a personalisté se u uchazečů stále více zajímají o jejich měkké dovednosti. 6 Proto by tyto dovednosti měly být získávány a podněcovány již při studiu na střední škole, dále pak rozvíjeny na škole vysoké. Studenti tak mají větší šanci si dovednosti osvojit a získat vytouženou pracovní pozici při velké konkurenci uchazečů. Rozvíjení měkkých dovedností se však věnujeme celý život. 7 4 PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str [cit ] 6 PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str. 16 3

12 2.1.1 Rozvíjení soft skills Do určité míry se měkké dovednosti rozvíjet a trénovat dají. Je pravda, že uzavřený člověk nikdy nebude komunikovat tak jako extrovert, ale určitě může ve svých schopnostech udělat pokrok, což je to, oč jde překročit své vlastní hranice a posunout se o kousek dál. 8 Rozvíjení soft skills by mělo ideálně probíhat již při studiu buď na střední nebo vysoké škole. Na středních školách tomu tak většinou nebývá a na školách vysokých jsme sice trénováni pro týmovou práci, absolvujeme hodiny managementu, rétoriky a psychologie, ale po pár cvičeních si dovednosti adekvátně neosvojíme. Je možné říci, že budeme znát teorii, ale ta se od praxe v některých případech velmi liší. 9 Proto je někdy potřebné, dobré a užitečné navštěvovat individuálně různé kurzy a semináře, které se na tuto problematiku zaměřují. Další možnosti, jak lze své nedostatečné měkké dovednosti rozvíjet a zlepšovat, nabízí množství na trhu dostupných knih, které poradí teoreticky a často i na příkladech, jak postupovat. Důležité je zaměřit se na problematickou oblast a chtít se zlepšit Uznávané měkké dovednosti Do jaké míry budete soft skills potřebovat, záleží na charakteru zaměstnání. Čím více budete pracovat s lidmi, ať už s kolegy či klienty, tím lépe by měly být tyto dovednosti u vás rozvinuté. 11 Podle Peters-Kühlingerové nám jsou měkké dovednosti zapotřebí téměř ve všech pracovních oblastech a na všech úrovních podnikové hierarchie, a to především pokud chceme profesně růst. Vedoucí pracovníci očekávají naše zapojení do formální i neformální struktury firmy, čímž přispějeme k celkové úspěšnosti. Předpokládá se, že jsme se vyrovnali se svými silnými a slabými stránkami, nejen odbornými, ale i emocionálními a tudíž jsme si vědomi svého potenciálu [cit ] 9 [cit ] 10 [cit ] 11 [cit ] 12 PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str. 15 4

13 Každý ze zaměstnavatelů, personalistů či autorů knih týkajících se měkkých dovedností může preferovat jiné soft skills. Podle dostupných zdrojů jsem však zjistila, že se jejich požadavky a názory na důležitost měkkých dovedností téměř shodují. Personalisté přikládají význam ochotě stále se učit novým věcem, nést zodpovědnost, schopnost pracovat v týmu a být flexibilní a adaptabilní. Mimo tyto dovednosti patří i dobrý ústní a písemný projev, schopnost řešit problémy a vést skupinu (tým). Poslední dvě zmiňované schopnosti jsou vyžadovány zejména u vysokoškolsky vzdělaných osob. Zaměstnavatelé nejčastěji poukazují na výše zmíněné dovednosti, jako: ochotu učit se, nést zodpovědnost, schopnost pracovat v týmu, být adaptabilní a flexibilní. 13 Z publikace Komunikační a jiné měkké dovednosti se můžeme dočíst, že z pohledu sta vybraných personalistů je nejdůležitějších těchto jedenáct měkkých dovedností: komunikační dovednosti, zdravé sebevědomí, schopnost vcítit se, schopnost týmové spolupráce, schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat, analytické myšlení, důvěryhodnost, disciplína, sebeovládání, zvídavost, schopnost zvládat konflikty, schopnost prosadit se MALEČKOVÁ, Monika. Možnosti rozvoje soft skills na Masarykově univerzitě: bakalářská práce. Brno: Masarykova univerzita, Fakulta filozofická, str., 7 příloh. Vedoucí bakalářské práce Petr Škyřík PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str. 17 5

14 Dle Jana Vymětala například zaměstnavatelé uznávají tyto dovednosti: komunikační schopnosti, a to verbální i neverbální, písemné i ústní, individuální i týmové, prezentační schopnosti (schopnost produktivně diskutovat, argumentovat a polemizovat), zdravé sebevědomí, tolerantnost, uznávání morálních a etických hodnot, kreativitu, flexibilitu a iniciativnost, schopnost práce v týmu a kreativní spolupráce ve věkově, sociálně a eticky heterogenních týmech Jednotlivé měkké dovednosti V této kapitole budu definovat vybrané soft skills na základě dostupné a přečtené literatury a internetových zdrojů. 3.1 Emoční (emocionální) inteligence Emocionální inteligence představuje schopnost člověka správně zacházet s vlastními pocity i pocity druhých. Emocionálně inteligentní lidé disponují následujícími důležitými schopnostmi: jsou schopni dobře pozorovat a vnímat sami sebe, jsou vysoce motivováni, disponují schopností vcítit se, mají dobré komunikační dovednosti. 16 Dle Daniela Golemana se můžeme v publikaci Jak rozvíjet svou emoční inteligenci dozvědět, že emoční inteligence zahrnuje schopnost vnímat vlastní emoce, umět s těmito emocemi zacházet, využít je ve prospěch nějaké věci, tedy sám sebe motivovat, ale také schopnost vcítit se do ostatních lidí (empatie) a správně nakládat se vztahy MALEČKOVÁ, Monika. Možnosti rozvoje soft skills na Masarykově univerzitě: bakalářská práce. Brno: Masarykova univerzita, Fakulta filozofická, str., 7 příloh. Vedoucí bakalářské práce Petr Škyřík PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str KANITZ, Anja von, Jak rozvíjet svou emoční inteligenci. Praha: Grada, 2008, str. 29 6

15 Dr. Elke Döring-Seipelová, badatelka z Institutu psychologie na univerzitě v Kasselu tvrdí, že emočně inteligentní lidé dokáží sladit pocity a myšlení. To znamená, že na základě toho, jak vnímají a vyjadřují vlastní pocity, přizpůsobují své myšlení a rozhodování. Umějí usměrňovat své emoce, protože toho vědí obecně mnoho o emocionálních situacích a pochodech. 18 Na to, z jakých složek se emoční inteligence skládá jsou také dva různé názory. Daniel Goleman definoval pět složek, a to: znalost vlastních emocí, zvládání emocí, schopnost sám sebe motivovat, vnímavost k emocím jiných lidí, umění mezilidských vztahů 19 a skupina MSC (J. D. Mayer, Peter Salovey, David Caruso) definovala složky pouze čtyři: identifikace, vnímání a interpretace emocí, usnadnění myšlení emocemi, porozumění emocím, řízení emocí Schopnost vcítit se Schopnost vcítit se (empatie) je schopnost a ochota porozumět lidem, pochopit jejich chování, jednání, záměry, potřeby, pocity a myšlenky, jakož i vztahy mezi nimi. Empatie tedy znamená: vžít se do druhých, vcítit se do toho, co druzí chtějí, vysvětlit si, proč druzí reagují tak a ne jinak, registrovat přání, potřeby a pocity jiných lidí a brát je vážně KANITZ, Anja von, Jak rozvíjet svou emoční inteligenci. Praha: Grada, 2008, str GOLEMAN, D. Emoční inteligence. Praha: Columbus, s. r. o., 1997, str [cit ] 21 PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str. 47 7

16 Projevuje se v situacích, kdy jsem nuceni vést choulostivý nebo nějakým způsobem nepříjemný rozhovor, např. když kritizujeme odvedenou práci některého z kolegů či podřízených. Vysoká míra empatie je zapotřebí i při jednání se zákazníky či nadřízenými, kdy je nutné ke každému přistupovat přiměřeně a individuálně, abychom rozpoznali jejich přání. 22 Bez empatie stejně jako zdravého sebevědomí nemůžeme tedy žít společně s druhými lidmi a ten, kdo je empatický, dokáže snáze přesvědčit ostatní Komunikační dovednosti Komunikační dovednosti patří k nejdůležitějším měkkým dovednostem, neboť komunikujeme neustále. I tehdy, když nic neříkáme, vyjadřuje např. naše tělo určitý postoj. 24 Komunikační kompetence obsahuje techniky argumentace a tázání, vyjednávání, rétorické schopnosti, umění vést rozhovor, řeč těla, gestikulaci a mimiku, umění prezentovat a taktiku. 25 Jde o oblast, při jejímž zvládání získáme mnoho výhod a dobré postavení jak v práci, tak v osobním životě. Komunikační dovednosti představují důležitý předpoklad i pro rozvoj dalších měkkých dovedností, např. týmové práce, umění efektivně řešit problémy. 26 V publikaci Komunikační a jiné měkké dovednosti se mimo jiné můžeme dočíst, že komunikační dovednosti znamenají také vytvoření spojení mezi vlastními komunikačními záměry, aktivním nasloucháním a zdařilou zpětnou vazbou. V praxi to vypadá tak, že váš partner vezme se zájmem na vědomí, co říkáte a porozumí vám [cit ] 23 PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str [cit ] 26 [cit ] 27 PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str

17 Dá se říci, že komunikační schopnost nám tedy pomáhá získat souhlas s našimi cíli a záměry, ale také pochopení. 28 Abychom dokonale ovládali tuto dovednost, měli bychom se zaměřit na: techniku aktivního naslouchání, techniku kladení otázek, parafrázování a sumarizaci, podpůrné chování, neverbální komunikaci Komunikace Umění komunikovat s jinými lidmi bylo vždy ceněnou dovedností a zejména během poslední stovky let jeho cena stále roste. 30 Komunikací se rozumí vzájemná výměna myšlenek slovem, písmem nebo obrazem. 31 Za její základní stavební prvek se považuje komunikační buňka, což je přenos informací od jednoho člověka k druhému. 32 Komunikace je vedena ve dvou rovinách: věcný obsah slova, která říkáme, vztahová rovina což jsou emoce, city, vztahy a z větší části je neverbální. 33 Z dostupné literatury lze získat informaci o třech způsobech komunikace v sociální interakci, a to: verbálně slovo psané, čtené, mluvené, neverbálně mimika, proxemika, haptika, gestikulace, paralingvistika aj., konativně činy (to, co uděláme a jak se chováme) [cit ] 29 KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha: Grada, 1999, str PLAMÍNEK, J. Komunikace a prezentace: umění mluvit, slyšet a rozumět. Praha: Grada, 2008, str PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str PLAMÍNEK, J. Komunikace a prezentace: umění mluvit, slyšet a rozumět. Praha: Grada, 2008, str LAHNEROVÁ, D. Asertivita pro manažery. Praha: Grada, 2009, str KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti: studijní opora pro distanční vzdělávání. Ostrava: VŠB-Technická univerzita, 2007, str. 49 9

18 Jaké jsou předpoklady kvalitní komunikace? Na tuto otázku najdeme odpověď v knize Komunikace a prezentace: umění mluvit, slyšet a rozumět, jejímž autorem je Jiří Plamínek, který po letech pozorování a pročtení mnoha knih zjistil, že předpoklady jsou následující: 35 Obrázek č. 1 Předpoklady kvalitní komunikace Mluvit pravdu Rozumět sobě Rozumět ostatním Základní předpoklady kvalitní komunikace Nestranně jednat Respektovat ostatní Nestranně myslet (Zdroj: Plamínek Jiří 2008, s. 70) Velmi důležité pro správnou komunikaci je naslouchání. To zjednodušeně znamená schopnost číst mezi řádky a z velké části souvisí naslouchání s již výše zmiňovanou schopností vcítit se, tedy empatií. 36 Naše komunikace bude údajně kompetentní tehdy, budeme-li jasně a srozumitelně formulovat své myšlenky tomu správnému adresátovi PLAMÍNEK, J. Komunikace a prezentace: umění mluvit, slyšet a rozumět. Praha: Grada, 2008, str [cit ] 37 [cit ] 10

19 3.2.2 Asertivita Právě asertivita souvisí také s vhodnou komunikací. Můžeme říci, že je to schopnost prosazovat svůj názor. Ovšem ne agresivní formou. Pomáhá nám například, abychom se nestali obětí manipulace, usnadňuje komunikaci v sociální interakci, snižuje pravděpodobnost hádek a vzniku konfliktů. 38 Asertivní jednání umožňuje kontrolovat vlastní chování a zachovat si sebeúctu i tehdy, když pociťujeme úzkost nebo máme dojem, že situaci přestáváme zvládat. Základem asertivního jednání je jasná formulace cílů; otevřená, nezáludná a přímá komunikace; schopnost ukázat, že chápeme pohled na věc, který zastává druhá strana; schopnost neustupovat v podstatných věcech a jednat pružně tam, kde je to vhodné. 39 V jakých situacích můžeme asertivní jednání využít? Odpověď na tuto otázku jsem našla v knize Asertivita pro manažery a jsou jimi například: zvládání pracovních konfliktů, vedení a motivování lidí, vystupování na poradách, vyjednávání. 40 Nejčastější typy asertivních projevů: základní asertivita spočívá v jasném a zřetelném vyjadřování, empatická asertivita tento typ asertivity vyžaduje vcítit se do druhého, pochopit jeho názory a postoje, stupňující se asertivita vhodná v situacích, kdy nám protistrana nechce vyhovět ve věci, na kterou máme právo, konfrontační asertivita poukazuje se zde na rozpor mezi slovy a činy, asertivita s prvky sebeotevření tento typ využívá sebeotevření k poukázání na jistou situaci, negativní asertivita usnadňuje situace, v nichž jsme kritizováni, selektivně ignorující asertivita pomáhá vyhnout se situacím, ve kterých bychom se museli zachovat způsobem, který je pod naši úroveň [cit ] 39 LAHNEROVÁ, D. Asertivita pro manažery. Praha: Grada, 2009, str LAHNEROVÁ, D. Asertivita pro manažery. Praha: Grada, 2009, str

20 K tomu, abychom správně a efektivně využívali asertivní jednání, je především zapotřebí znát sám sebe, jasně formulovat cíle, efektivně komunikovat, aktivně naslouchat, umět zvládat konflikty, umět zvládat stres a kreativně reagovat Rozvíjení komunikačních dovedností Pokud chceme úspěšně rozvíjet naše komunikační dovednosti, musíme si především uvědomit, jaká je naše stávající úroveň a jakým komunikačním typem jsme. Protože jsou v současné době tyto dovednosti stále důležitějším předpokladem pro růst kariéry i pro bezproblémové neoficiální vztahy, dalo by se říci, že je nutností se v nich co nejvíce zlepšovat. 43 Na jedné straně můžeme své komunikační dovednosti zlepšit už tím, že budeme mít na paměti šumy, které vznikají v důsledku rozdílu mezi tím, co je řečeno a tím, co je míněno. Je potřeba na ně brát ohled vždy, když budeme mluvit. Na druhé straně záleží při zlepšování této měkké dovednosti také na tom, jak si rozšíříme spektrum vlastních komunikačních možností Schopnost týmové spolupráce Co v dnešní době znamená být schopen týmové spolupráce? Na tuto otázku je možné odpovědět díky knize Komunikační a jiné měkké dovednosti, kde se dočteme, že to například znamená: poznat, jakou roli v týmu zastáváme a chovat se podle očekávání, která jsou s touto rolí spojena; přizpůsobit se v rozhovoru partnerovi a spojovat jeho zájmy se svými; rozvíjet vlastní nápady s ohledem na společný cíl týmu a přizpůsobit tomuto cíli vlastní přání a představy; 41 LAHNEROVÁ, D. Asertivita pro manažery. Praha: Grada, 2009, str LAHNEROVÁ, D. Asertivita pro manažery. Praha: Grada, 2009, str [cit ] 44 PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str

21 budovat cíleně důvěru ke kolegům a nadřízeným a s projevenou důvěrou zacházet loajálně; v případě konfliktu se chovat férově a v souladu se společným cílem týmu. 45 Protože schopnost spolupracovat v týmu zajišťuje konkurenceschopnost podniku na trhu, stává se jedním z nejdůležitějších faktorů. 46 Aby práce v týmu fungovala, je nutné akceptovat hodnoty každého člena týmu. Pokud se nám toto podaří, bude s větší pravděpodobností mnohem snazší řešit společné hodnocení postupů a procesů. Když už mluvíme o funkčnosti týmové spolupráce, neměla bych zapomenout na nezbytné předpoklady, které zajišťují fungování týmové práce. Jsou jimi společné cíle a pravidla hry, společné hodnoty a přiměřený pocit sounáležitosti, dalším důležitým předpokladem je způsob komunikace se spolupracovníky, patří sem dále nejen schopnost integrace a řešení konfliktů, ale i schopnost zdravě se v týmu prosadit Co je tým? Tým je možné definovat jako početně malou skupinu lidí s různými a navzájem se doplňujícími dovednostmi, kteří sdílí společné poslání, dosahují stanovených, společných cílů a jsou schopni přijmout zodpovědnost za své konání Týmové role Aby tým pracoval efektivně a v harmonických vztazích, měl by obsahovat co nejvíce rolí. Jeden člověk nezastává pouze jednu roli, naopak, velmi často zastává rolí více najednou PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str [cit ] 47 [cit ] 48 KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti: studijní opora pro distanční vzdělávání. Ostrava: VŠB- Technická univerzita, 2007, str KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha: Grada, 1999, str

22 Podle Belbina se v týmu může objevit následující devět typů týmových rolí: Inovátor; Vyhledavač zdrojů a příležitostí vyhledávají příležitosti a podávají o nich informace, jsou nejschopnější při navazování vnějších kontaktů; Koordinátor disponují schopností směřovat ostatní ke společnému cíly; Formovač vytvářejí akci a tlak v týmu, snaží se dát tvar nebo formu skupinové diskusi nebo činnosti; Vyhodnocovač nejlépe se hodí pro analýzu problému, ohodnocení nápadů a návrhů; Týmový pracovník zabraňují konfliktům, které hrozí uvnitř týmu, mají na něj stmelující vliv; Realizátor mají velmi dobré organizační schopnosti, dávají přednost tvrdé práci a systematickému řešení problémů; Dotahovač vynikají vysokou úrovní aspirace, zájmem o preciznost, detailní pozorností a dokončením akce; Specialista jednotlivci, kteří ovládají technické dovednosti a speciální znalosti Schopnost řešit problémy a konflikty Řešení problémů a umění rozhodovat Schopnost řešit problémy je v současnosti požadována prakticky od všech lidí v nejrůznějších oblastech společenského, politického a především pracovního života. V pracovním prostředí by tato schopnost rozhodně neměla být cizí manažerům. Právě jejich úlohou je analyzovat problém, popř. ho najít a následně co nejefektivněji a pokud možno nejrychleji vyřešit. Nejlépe ku prospěchu všech zúčastněných. Ovšem ne vždy je tak jednoduché rozhodnout, proto na následujících řádcích uvádím, podle čeho lze vzniklé problémy řešit a jakými styly rozhodovat KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha: Grada, 1999, str KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti: studijní opora pro distanční vzdělávání. Ostrava: VŠB- Technická univerzita, 2007, str

23 Podle povahy subjektu můžeme klasifikovat řešení problémů a rozhodování v organizaci do dvou kategorií: individuální metody vylučují zapojení skupinových metod a tento přístup můžeme označit jako autoritativní styl rozhodování; skupinové metody zapojují další subjekty do rozhodování zejména v situacích, kdy vyšší míra participace je vhodná pro řešení zpravidla složitě strukturovaných problémů, označuje se jako skupinový styl rozhodování. 52 Pro pojem rozhodování, bychom nejspíš našli více definic, já si vybrala dvě. Ta první zní: je to taková činnost, kdy je nutné vybrat některou z variant řešení problémových pracovních situací, neboli jinak řečeno, stanovení kdo, co, kdy, popř. jak se musí udělat. Druhá je podobná, a zní takto: rozhodovat znamená stanovit včas, co je za dané situace nejlepší udělat, jak a kdy to provést. 53 Jak se můžeme v publikaci Velká kniha manažerských dovedností dočíst, bývají nejběžnějším typem problémů osobní střety uvnitř týmu. V těchto případech by bylo vhodné, aby se manažer s účastníky daného problému setkal a daný problém s nimi probral. 54 Nedojde tak k situaci, kdy by se mohl některý z účastníků domnívat, že se něco projednává bez něj nebo dokonce za jeho zády Konflikty a jejich řešení S konflikty se můžeme setkat jak v osobním, tak pracovním životě a díky odlišnosti každého z nás se konflikty, ať už malé nebo velké, mohou objevit téměř každý den. Vznikají např. v náročných pracovních situacích, kdy je zadaný úkol nad síly jeho vykonavatelů nebo se blíží termín odevzdání. Objevit se mohou také tehdy, pokud manažer chybně přistupuje ke svým spolupracovníkům, podřízeným či nadřízeným, v případě špatné skladby týmu nebo u mezinárodních firem kvůli odlišnosti národních kultur KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti: studijní opora pro distanční vzdělávání. Ostrava: VŠB- Technická univerzita, 2007, str KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti: studijní opora pro distanční vzdělávání. Ostrava: VŠB- Technická univerzita, 2007, str JAY, R., TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. Praha: Grada, 2006, str KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha: Grada, 1999, str

24 Kromě odlišnosti každého z nás, jak už jsem zmínila výše, existuje příčin vzniku konfliktů několik a jsou jimi např. čas, zkušenosti, dezinformace, ego, nedostatečný trénink, přecitlivělost, intelektuální schopnosti, emoční schopnosti a interpersonální schopnosti. 56 To, jak budeme konflikt vnímat ovlivňují následující faktory: haló efekt, první dojem, uspořádání viděného, stereotyp. 57 Podle Kovácse existují dva druhy konfliktů: podle počtu zúčastněných osob (intrapersonální, interpersonální, intraskupinový, interskupinový); podle psychologických charakteristik (konflikt představ, názorů, postojů, zájmů). 58 Dále konflikty dělíme na pozitivní (jejich vyřešení upevní vztah a uvolní napětí mezi partnery) a negativní (výsledkem je nepřátelství a přerušení vztahů). 59 Schopnost zvládnout konflikt znamená nebát se jiných názorů a čelit všem sporům se snahou za každou cenu získat jejich vysvětlení a pochopit jejich příčiny. 60 V žádném případě není dobré vzniklé konflikty obcházet, vyhýbat se jim nebo si je nepřipouštět 61, naopak pro další dobrou komunikaci je nutné řešit konflikty rychle a otevřeně. Dostáváme se tedy zpět ke komunikačním dovednostem, neboť jedině dobrá komunikace vede k odstranění nedorozumění, k vyřešení problému a vzájemnému respektu. 62 Obecné strategie řešení konfliktů můžeme rozdělit na tři hlavní roviny, které je třeba brát v úvahu, abychom mohli konflikt řešit: podnět pro vznik konfliktu, předmět konfliktu, příčina konfliktu KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha: Grada, 1999, str LAHNEROVÁ, D. Asertivita pro manažery. Praha: Grada, 2009, str KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti: studijní opora pro distanční vzdělávání. Ostrava: VŠB- Technická univerzita, 2007, str KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha: Grada, 1999, str [cit ] 61 KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha: Grada, 1999, str KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha: Grada, 1999, str PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str

25 V literatuře jsem se dále dočetla, že strategie zvládání konfliktů zahrnuje pět stylů řešení konfliktů, jejichž autory jsou Kenneth E. Thomas a Ralph H. Kilmann, a které můžeme vidět na následujícím obrázku. Obrázek č. 2 Styly řešení konfliktů (Zdroj: Lahnerová Dagmar 2009, s. 51) Jak budeme konflikt řešit záleží také na tom, v jaké rovině se bude nacházet. Pokud to bude v rovině věcné, kde se navzájem neshodujeme na tom, čeho chceme dosáhnout nebo na postupu, kterým dojdeme k vytouženému cíly, musíme konflikt řešit např. racionálními argumenty, logickým vysvětlením, dostatkem informací o dané problematice atd. U vztahové roviny je řešení konfliktu poněkud složitější, protože se zde vyskytuje nadbytek emocí a často nepochopitelné postoje Analytické myšlení Tento druh myšlení bývá často zaměňován s matematickými schopnostmi. Ale tato forma logického uvažování v sobě zahrnuje mnohem víc než bleskové počítání zpaměti či odhadování numerických hodnot. 65 Pokud je např. v inzerátu vyžadováno 64 LAHNEROVÁ, D. Asertivita pro manažery. Praha: Grada, 2009, str PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str

26 analytické myšlení, jedná se zpravidla o schopnost rozpoznat problémy a systematicky je řešit. 66 Nejdůležitějším předpokladem analytického myšlení je schopnost být nejprve empatický a rychle pochopit, jaké kroky vedou k řešení problému. 67 Proces analytického myšlení je složen ze tří kroků: 1. pochopení problému (analýza); 2. prozkoumání jednotlivých aspektů problémové situace; 3. řešení daného problému. 68 I přesto, že díky analytickému myšlení najdeme nejlepší řešení, nebude slavit úspěch, pokud ho nebudeme umět vhodně podat a provést. Proto analytické myšlení a následné řešení problémů souvisí z velké části s komunikací, tedy komunikačními dovednostmi Schopnost vést a motivovat Mnoho vedoucích pracovníků (manažerů) zaměňuje slovo vést a motivovat se slovy kritizovat a popohánět. Jejich chybou při vedení bývá nesystematické rozdělování méněcenných činností a situace, kdy své podřízené zavalují nezvládnutelnou horou práce. Místo toho by měli více věřit ve schopnosti členů týmu, zadávat mu náročnější a odpovědné úkoly. 70 Možností, jak lze definovat vedení může být mnoho, já si pro tuto práci vybrala dvě. První definici nalezneme v knize Repetitorium manažerských dovedností a zní takto: vedení je znalost cíle a užití správného přístupu, který týmu umožní jeho dosažení. Správným přístupem se v tomto případě rozumí postupy vhodné z hlediska okolností a zúčastněných pracovníků. Při dodržování těchto postupů lze 66 [cit ] 67 PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str [cit ] 69 PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str MÜHLEISEN, S., OBERHUBER, N. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2008, str

27 dospět k vynikajícím výsledkům ve sféře vedení. 71 Jako druhou možnost definování vedení jsem si zvolila tvrzení P. B. Malona III., který uvedl: vedení = přimět lidi, aby dělali věci rádi. K naplnění této definice můžeme jako manažeři využít nejrůznější možnosti, jako: uplatnění moci, sankcí a hrozeb ale zároveň je nutné zapojit svůj takt, diplomacii i kouzlo osobnosti Typologie stylů vedení Odborníci sice mohou posoudit, který styl vedení je lepší a který horší, ovšem to ještě neznamená, že vedoucí pracovník (manažer) ten lepší styl musí dodržovat a řídit se jím. Z velké části výběr stylu vedení souvisí s osobností manažera, s jeho hodnotami, postoji, názory, charakterem atp. Klasická typologie řídích stylů podle K. Lewina hovoří o stylu autokratickém, demokratickém a laissez faire (liberálním). Tuto typologii však lze trochu poupravit na styl: autokratický, konzultativní, participativní a liberální. 73 V publikacích od Jana Kovácse a Vladimíry Khelerové lze najít popisy a charakteristiky jednotlivých stylů Koučování Koučování, pocházející z anglického slova coaching, což znamená soustavně připravovat, je v současnosti stále významnější a účinnější nástroj vedení lidí. Stalo se uznávanou a nepřehlédnutelnou profesí. Manažerům koučování umožňuje podívat se na problémy jinak, než byli dosud zvyklí, mohou objevovat nové příležitosti a nová řešení problémů. Vyžaduje však pozitivnější přístup k lidem. Chceme-li být dobrým koučem, je nutné potlačit nedůvěru ve schopnosti druhých lidí, opustit staré postupy a osvobodit se od zažitých způsobů myšlení PAYNE, J., PAYNEOVÁ, S. Repetitorium manažerských dovedností: Jak zdokonalit sám sebe. Praha: Management Press, 1998, str KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha: Grada, 1999, str KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha: Grada, 1999, str [cit ] 19

28 Základem úspěšného koučování je mluvení. Ne však ze strany manažera, nýbrž ze strany koučované osoby. Úkolem manažera je být pozitivní, vytvořit přátelské prostředí, aby měla dotyčná osoba pocit důvěry, možnost otevřít se a otevřeně mluvit o problému a především klást správně otázky. 75 Tyto otázky by měly být zaměřené na čtyři odlišné oblasti, tj. použít tzv. metodu GROW, kde jsou základními prvky cíle (goal setting), vnímání reality (reality), možnosti (options) a volba co (what), kdy (when), kdo (who) má vůli (will) něco udělat Delegování Pojem delegování znamená převedení jednoduchých úkolů na někoho jiného s tím, že za splnění daného úkolu nese plnou zodpovědnost. Výhodou delegování je nejen ušetřený čas, který lze využít k důležité práci, kam patří například vedení týmu, ale také pomáhá rozvíjet schopnosti členů a zvyšovat jejich výkonnost. 77 Abychom efektivně a správně delegovali v časové tísni, měli bychom dodržet následující principy (zásady) delegování: prozkoumat úkol a stanovit si cíl; rozhodnout, koho budeme delegovat; stanovit parametry; zkontrolovat, zda vybraná osoba vše pochopila; podporovat ji; sledovat, jak si vede; ohodnotit hotovou práci. 78 Je možné delegovat rutinní práce s jednoduše a srozumitelně definovanou pravomocí a odpovědností. Naopak úkoly, které by manažer delegovat neměl jsou např. velmi závažné nebo rizikové úkoly, akutní úkoly atd. 79 V okamžiku, kdy se naučíte dobře delegovat, nemělo by se stát, že skončíte s nezvládnutelným návalem práce. 75 JAY, R., TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. Praha: Grada, 2006, str [cit ] 77 JAY, R., TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. Praha: Grada, 2006, str JAY, R., TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. Praha: Grada, 2006, str KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti: studijní opora pro distanční vzdělávání. Ostrava: VŠB- Technická univerzita, 2007, str

29 3.5.4 Schopnost motivovat Motivace jako taková je výsledkem psychického procesu vedoucí k energetizaci organismu, usměrňuje naše chování a jednání pro dosažení určitého cíle 80 a závisí na těchto faktorech: síla podnětů (naše vnitřní pohnutky a instinkty), vlastní účinnost (vnitřní přesvědčení a schopnost utvářet a prožívat svůj život dle vlastního posouzení), časová perspektiva (určuje, které cíle jedince mají v danou dobu větší nebo menší význam) a emoční inteligence. 81 Podstatou pracovní motivace z manažerského hlediska je cílevědomé vytváření takových podmínek, které umožní rozvoj lidského potenciálu, maximální využití lidských schopností a energie lidí potřebných pro dosažení požadovaného výkonu. Je úzce propojena s potřebami, cíli a očekáváním jedinců. Zjednodušeně se dá říci, že u motivování jedinců jde o možnosti uspokojovat jejich potřeby jak vnitřní, tak i vnější. 82 Co může následovat při demotivaci? U jednotlivců to může být: chybný odhad, pracovní úraz, strach, frustrace, deprese, závislost, ale protože velice často jde o celé týmy jsou dopady demotivace větší. Dochází k sociálnímu stresu, konfliktům, problémům se dohodnout, dodržovat termíny, ke kritickým atakům, netoleranci nebo agresivitě. Podnik tedy v této situaci určitě nezůstane nepoznamenaný. 83 Motivace lidí není technika, nýbrž umění a pro vedoucí pracovníky (leadery) je nezbytně nutné, aby o motivaci věděli více než je zvykem. Leader musí v první řadě vědět, co motivuje jeho samotného, musí sám sebe umět motivovat a teprve poté může začít motivovat a inspirovat ostatní [cit ] 81 MALEČKOVÁ, Monika. Možnosti rozvoje soft skills na Masarykově univerzitě: bakalářská práce. Brno: Masarykova univerzita, Fakulta filozofická, str., 7 příloh. Vedoucí bakalářské práce Petr Škyřík KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti: studijní opora pro distanční vzdělávání. Ostrava: VŠB- Technická univerzita, 2007, str MÜHLEISEN, S., OBERHUBER, N. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2008, str [cit ] 21

30 3.6 Schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat Umění přijmout kritiku, vyrovnat se s ní a poučit se, je, ať už v osobním nebo pracovním životě velmi důležité. A pokud chceme kritizovat, mělo by jít především o pozitivní a věcnou kritiku, která by měla sloužit jako motivace, ne jako pobídka k tomu přestat se snažit. 85 Schopnost účinně kritizovat znamená adekvátně sdělovat kritiku ostatním. Kritiku neslyší nikdo rád a hodně lidí má potíže s tím, začít přiměřeně kritizovat. Při sdělování kritiky velmi záleží na tom, abychom zvolili správný tón a abychom neformulovali vlastní postřehy tak, že by druhého urazily. 86 Benjamin Disraeli kdysi řekl: Je mnohem jednodušší kritizovat než mít pravdu. 87 Nejčastější chybou, které se dopouštíme, když jsme kritizováni, je, že kritiku bereme osobně a nevztahujeme ji na své chování v určité situaci. 88 První a nejběžnější možností, jak reagujeme na kritiku bývá obrana agresí, tj. odpovídáme stejně razantní kritikou partnera. Druhou rovněž častou variantou je, že se začneme různě vymlouvat, zdůvodňovat, hledat objektivní překážky 89, což není úplně rozumné. Velkou roli při přijímání kritiky také hraje sympatie k osobě, která kritiku pronáší. Psychologická zásada říká, že závažnost informace porovnáváme s hodnocením osoby, která informaci sděluje. 90 Obrázek č. 3 Klasický vzorec průběhu kritiky ÚTOK ==> ODRAŽENÍ KRITIKY ==> PROTIÚTOK (Zdroj: Lahnerová Dagmar 2009, s. 108) 85 [cit ] 86 PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str LAHNEROVÁ, D. Asertivita pro manažery. Praha: Grada, 2009, str PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str LAHNEROVÁ, D. Asertivita pro manažery. Praha: Grada, 2009, str PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str

31 Lidé, kteří dokáží přijímat kritiku, zvládají lépe čelit změnám situace. Takže pokud patříme k lidem, kteří kritiku nesnesou, zbavujeme se možnosti dále rozvíjet Kreativita Tvořivost neboli kreativita je zvláštní soubor schopností, které umožňují tvůrčí činnost, jejímž výsledkem je něco nového a originálního. 92 Neznamená jen vymýšlení nových věcí, ale také jejich uvádění do reality. 93 Kreativita by neměla být chápána pouze jako krátkodobá změna, ale je důležité ji vnímat jako významný zdroj dalšího rozvoje. 94 Kreativní myšlení lze dle Khelerové (1999) trénovat i pomocí následujících metod, k jejichž konkrétnějšímu definování jsem dále využila internetové zdroje: brainstorming jde o skupinovou techniku zaměřenou na generování co nejvíce nápadů na dané téma 95 ; brainwriting metoda založená na hledání nových návrhů a nápadů formou písemných reakcí a doplňků členů skupiny 96 ; myšlenková mapa ukazuje problémy názorně a jedná se o graficky znázorněný text doplněný obrázky s vyznačenými souvislostmi 97 ; analýza slov; obrácený pohled PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str [cit ] 93 MALEČKOVÁ, Monika. Možnosti rozvoje soft skills na Masarykově univerzitě: bakalářská práce. Brno: Masarykova univerzita, Fakulta filozofická, str., 7 příloh. Vedoucí bakalářské práce Petr Škyřík [cit ] 95 [cit ] 96 [cit ] 97 [cit ] 98 KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha: Grada, 1999, str

32 3.7.1 Zvídavost Je předpokladem kreativity a znamená schopnost zajímat se o neznámé a sbírat informace potřebné k řešení různých problémů. V podstatě můžeme říct, že zvídavost je synonymem pro touhu po inovacích. Jako měkká dovednost znamená zvídavost, že jsme otevřeni všemu, co se děje v našem okolí, všímáme si dění v okolí a přizpůsobujeme se změnám Sebeovládání, disciplína Disciplína je schopnost ovládat vlastní pocity a jednání tak, že dokážeme důsledně dosáhnout cíle. Měli bychom se naučit ovládat roztržitost, silný požitek nebo ztrátu motivace. Pokud necháme takovým vlastnostem příliš velký prostor, vede to většinou k nedostatku vytrvalosti. 100 Ti, co trpí nedostatkem sebedisciplíny mají mnoho rozdělaných úkolů, ale ještě více nerozdělaných. Potřebují nejlépe ihned po nějakém výkonu odměnu a mají problémy se soustředěním se na věc, kterou právě dělají. 101 Sebeovládání znamená projevovat vlastní emoce přiměřeně dané situaci. U této měkké dovednosti jde tedy o to, ovládnout vlastnosti, popř. emoce, které nás odvádějí od toho, abychom jednali disciplinovaně a ukázněně. Problematickými vlastnostmi, které nám u sebeovládání zbraňují jednat suverénně, jsou závist, žárlivost, ješitnost, samolibost nebo přílišná zvědavost Schopnost prosadit se S lidmi, kteří se snaží prosadit své vlastní záměry, se setkáme všude. Přiměřeně se prosadit znamená přesvědčit, ne přemluvit ani nutit. Pokud jsou ostatní přesvědčeni, rádi nás budou následovat na cestě k cíli. 99 PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str MALEČKOVÁ, Monika. Možnosti rozvoje soft skills na Masarykově univerzitě: bakalářská práce. Brno: Masarykova univerzita, Fakulta filozofická, str., 7 příloh. Vedoucí bakalářské práce Petr Škyřík PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str

33 Abychom se zvládli lépe prosadit, měli bychom si v první řadě stanovit cíle, poté hájit věcně své stanovisko, posunout rozhovor kupředu, využít řeči svého těla (přiměřená mimika a gesta) a hlavně naučit se klidu (zachovat trpělivost a klid) Prezentační schopnosti Cílem prezentace je přesvědčení druhých, aby věřili řečníkovu názoru a přijali jeho případná doporučení. K tomu je potřeba, aby měl prezentující jasnou představu o tom, co říká a ukázal, že tomu také sám věří. Při prezentování je důležité říci to nejpodstatnější jasnou a stručnou formou v co nejkratším čase. 104 Když prezentujeme, je nutné nemyslet na sebe, ale na své posluchače. Měli bychom se snažit vidět svůj výkon jejich očima. 105 Základem úspěšné prezentace je pečlivá, i když časově náročná příprava. Je vhodné promyslet si, jakému publiku prezentujeme a tomu pak přizpůsobit svůj vzhled, jazyk, pomůcky a formu přednesu. Mezi pomůcky používané při prezentacích patří např. datový projektor, fólie, tabule, flipchart, video. Posluchači chtějí nejen slyšet, ale i vidět fakta, souvislosti a příklady. 106 Pokud chce řečník při své prezentaci slavit úspěch, měl by se držet následujícího prezentačního desatera podle Jiřího Plamínka: myslet na své posluchače více než na sebe; nebát se reagovat na to, co vidí; nesnažit se být ideální; být v přímém kontaktu s posluchači; věřit sobě a svému sdělení; 103 PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada, 2007, str MALEČKOVÁ, Monika. Možnosti rozvoje soft skills na Masarykově univerzitě: bakalářská práce. Brno: Masarykova univerzita, Fakulta filozofická, str., 7 příloh. Vedoucí bakalářské práce Petr Škyřík PLAMÍNEK, J. Komunikace a prezentace: umění mluvit, slyšet a rozumět. Praha: Grada, 2008, str MALEČKOVÁ, Monika. Možnosti rozvoje soft skills na Masarykově univerzitě: bakalářská práce. Brno: Masarykova univerzita, Fakulta filozofická, str., 7 příloh. Vedoucí bakalářské práce Petr Škyřík. 25