VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Katedra ekonomických studií

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Zpracování projektového plánu Rekonstrukce hlavní budovy dětského tábora Bakalářská práce Autor: Tomáš Lacina Vedoucí práce: Ing. Jakub Novotný, Ph.D. Jihlava 2014

2 Anotace Tato bakalářská práce se zabývá problematikou projektového řízení a její aplikací na reálný projekt. V teoretické části jsou představeny základní pojmy, popsány procesy řízení projektu, základní nástroje užívané při tvorbě projektu a seznámení s programem Microsoft Project. Praktická část obsahuje vytvoření projektového plánu na rekonstrukci hlavní budovy letního tábora za pomoci programu Microsoft Project. Při tvorbě projektu jsou použity techniky představené v teoretické části. Klíčová slova Projekt, projektové řízení, work breakdown stucture, Ganttův diagram, Microsoft Project Annotation This bachelor thesis deals with problem of project management and its application on real project. In the theoretical part are introduced basic terms, described process of leading project, basic tools used during project planning and introduced with appliaction Microsoft Project. The practical part includes creation of project plan for reconstruction of the main building of summer camp with the help of Microsoft Project. During the creation of project there are used techniques introduced in the teoretical part. Key words Project, project management, work breakdown structure, Gantt s diagram, Microsoft Project 2

3 Poděkování Rád bych chtěl poděkovat vedoucímu mé práce Ing. Jakubovi Novotnému, Ph.D., za ochotu vést mou bakalářskou práci a za poskytnutí připomínek a návrhů při tvorbě této práce. Dále bych chtěl poděkovat Mgr. Olze Lacinové za pomoc při kontrole gramatických a stylistických chyb v textu. Nakonec bych chtěl poděkovat všem ostatním, kteří mě podporovali při tvorbě bakalářské práce i studiu na VŠPJ. 3

4 ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 5. května Podpis 4

5 Úvod Vymezení základních pojmů Management Projekt Projektový managament Procesy řízení projektu Iniciace Plánování Eliminovat nebo snížit nejistotu Zvýšit efektivnost činností Získat lepší pochopení cílů Poskytnout základ pro monitorování a kontrolu Provedení Obsazování Delegování Koordinace Motivování Školení Poskytování rad Dohled Monitoring a kontrola Uzavření Uzavření kontraktu

6 2.5.2 Uzavření projektu Nástroje pro vytváření projektového plánu Work breakdown stucture (WBS) Ganttův diagram Critical path method (CPM) Síťový graf Microsoft Project Verze programu Microsoft Project Výhody programu Microsoft Project Náklady Síťový graf, metoda kritické cesty a časový harmonogram projektu Pracovní zdroje Work breakdown stukcture (WBS) Praktická část Identifikační údaje Výchozí podklady Popis předmětu projektu Informace o investorovi Popis objektu Popis technického řešení projektu Vyklizení budovy Rekonstrukce střechy Výměna elektroinstalace Rekonstrukce sociálního zařízení

7 5.6.5 Výmalba vnitřních a vnějších zdí Rekonstrukce a modernizace kuchyně Výměna PVC Projektový tým Projektový manažer Elektrikář Instalatér Klempíř Obkladač / zedník Malíř, Natěrač Pomocník Work breakdown structure Harmonogram projektu, kritická cesta a vytíženost zdrojů Kritická cesta projektu Rozpočet projektu Organizace provozu a očekávané peněžní toky Financování projektu Rizika projektu Závěr Bibliografie Internetové zdroje Seznam tabulek Seznam obrázků

8 Úvod Předmětem předkládané bakalářské práce je problematika projektového řízení. Důvodem zvolení tohoto tématu bylo jeho praktické a přínosné využití pro vytvoření projektového plánu na rekonstrukci hlavní budovy letního tábora. Téma bakalářské práce jsem zvolil ze dvou důvodů. První z nich je rozmanitost a možnost projevení tvůrčí činnosti při vytváření projektového plánu, možnost práce s novým programem, který ještě více rozšiřuje znalost softwarových programů získaných na VŠPJ a praktické využití znalostí získaných na cvičeních a přednáškách předmětů specializace projektového řízení. Druhým důvodem je praktická pomoc při rekonstrukci hlavní budovy letního tábora, ke kterému mám velmi blízký vztah. Na tábor jsem začal jezdit jako účastník, později jsem na něm působil jako praktikant, vedoucí a nyní se podílím především na organizaci a přípravě tábora a starám se o finanční prostředky tábora. Předmětem teoretické části je seznámení čtenářů s problematikou projektového řízení, kterou využiji v části praktické. Nejprve vymezuji základní pojmy. Poté popisuji iniciaci, plánování, provedení, monitoring a kontrolu a uzavření projektu. Následuje popis nástrojů užívaných pro vytváření projektů. V této části jsem se pokusil popsat základní techniky pro tvorbu projektů a popsat, jak se tyto techniky aplikují. Nakonec krátce představím aplikaci Microsoft Project a především největší výhody, které v jejím využívání vidím. V praktické části sestavuji projektový plán pro rekonstrukci hlavní budovy dětského tábora. Uvádím základní údaje o projektu, představuji investora stavby a popisuji předmět projektu. Poté popisuji technické řešení projektu a navrhuji, jaký materiál k rekonstrukci využít. Představuji projektový tým s činnostmi, které bude mít při realizaci projektu na starosti. Následně již prezentuji výsledky dosažených tvorbou Ganttova diagramu a přiřazením zdrojů v programu Microsoft Project. V poslední části uvádím předpokládanou analýzu nákladů a výnosů provozní fáze, způsob financování projektu spolu s alternativními možnostmi a nakonec analyzuji rizika, která projekt ohrožují, a snažím se navrhnout preventivní opatření. 8

9 K bakalářské práci také přikládám dvě přílohy. První obsahuje tabulku všech činností, jejich identifikaci, kód podle struktury WBS, dobu trvání a náklady. V druhé příloze je zobrazen Ganttův diagram projektu. 9

10 1 Vymezení základních pojmů V této kapitole představím základní pojmy. Nejprve představím pojem management a následně pojmy spojené s projektovým řízením. 1.1 Management Pojem management je dle Oxford Dictionaries definován jako odpovědnost za společnost nebo podobnou organizaci a její kontrola. [34] 1. Český ekvivalent slova managament je slovo řízení. Slovem managament se tedy dá nazvat množina činností obsahující řízení úkolu, jeho kontrolu a také odpovědnost za jeho správné provedení. 1.2 Projekt Projekt je definován mnoha způsoby. Jako jedna z definic je uvedení rysů, které by měl každý projekt obsahovat: [3] 1) Je to jedinečný úkol: každý projekt se v nějakém ohledu od jiného odlišuje 2) Má specifické cíle, kterých chce dosáhnout 3) Vyžaduje zdroje 4) Musí mít stanoven rozpočet 5) Musí mít stanoven časový harmonogram 6) Potřebuje úsilí lidí 7) Je víceúčelový Project Management Institute of USA definuje projekt následovně: 1 Překlad vlastní 10

11 Projekt je jednorázový, časově omezený, cílově orientovaný, vyžadující angažovanost různých dovedností a zdrojů, kombinaci lidských a nelidských zdrojů, které jsou seskupeny dohromady do dočasné organizace za účelem dosažení specifického cíle.[4] 1 Tato definice kopíruje výše uvedené rysy projektu. 1.3 Projektový managament Podle knihy A guide to the project managament body of knowledge je projektový managament definován jako aplikace znalostí, zkušeností, prostředků a technik projektových činností za účelem dosažení nebo překročení požadavků a očekávání investora od projektu. [1] 1 Cílem projektového řízení je především dosáhnout splnění požadované kvality s co nejnižším rozpočtem za co nejkratší dobu. Projektové řízení je součástí všech fází projektu od iniciace, plánování, přes realizaci a kontrolu projektu, až po jeho samotné ukončení. 1 Překlad vlastní 11

12 2 Procesy řízení projektu Činnosti projektu můžeme rozdělit na pět částí. V každé části jsou zapojeny zdroje projektu v jiné míře a ke každé části musí projektový management přistupovat odlišně. Je ale nezbytné, aby byly všechny části projektu propojeny a vytvářely jednotný celek. Ve správně vedeném projektu nesmí nastat situace, kdy probíhá v jeden moment pouze jedna z částí. 2.1 Iniciace První částí projektu je iniciace (zahájení) projektu. Součástí iniciace projektu je v první řadě uvědomění si potřeby projektu. Investor zvažuje, zda pro něj bude realizace projektu přínosná (ať už finančně či z důvodu uspokojení nějaké potřeby) a stanoví si cíle projektu, tedy co od projektu očekává a jaké náklady je na projekt ochoten uvolnit. Pro formulaci cílů je vhodné se řídit technikou SMART. Dle techniky SMART mají být cíle: [6] S: Specific: Cíle mají být specifické a konkrétní M: Measurable: Cíle mají být měřitelné. Mají obsahovat prvky, dle kterých je poznat, zda bylo cíle dosaženo. A: Assignable: Cíle mají být přidělitelné konkrétní osobě za ně odpovědné R: Realistic: Cíle musí být reálné a dosažitelné T: Time-bound: Cíle musí být časově ohraničené Poté přichází na řadu komunikace mezi investorem projektu a projektovým manažerem, kde investor sdělí svá očekávání a finanční a časové omezení manažerovi. Jestliže formulace cílů neodpovídá technice SMART, projektový manažer usměrní investorovy představy na proveditelnou úroveň a vytvoří projektový plán. Pokud dojde ke shodě investora s projektovým manažerem, dojde k podpisu prohlášení o projektu. V případě, že ke shodě nedojde, projekt se nerealizuje. Podpisem prohlášení se iniciace projektu ukončuje. 12

13 2.2 Plánování Úkolem projektového manažera je správně vytvořit požadovaný projekt na první pokus, bez dodatečných oprav či předělávání. Jak ho ale vytvořit správně, když je každý projekt jedinečný a v nějakém ohledu se odlišuje od všech ostatních? Právě proto je práce projektového manažera nejvíce využita při plánování projektu a jeho kontrole, proto se provedení projektu a kontrola projektu odráží od toho, jak je zpracovaný projektový plán. Plánování můžeme obecně popsat jako zvolení cílů a stanovení způsobů, postupů a programů nezbytných pro jejich dosažení. Plánování také určuje co, kým a kdy je potřeba udělat tak, aby došlo ke splnění přiděleného úkolu. Projektové plánování musí být [3]: 1) Systematické 2) Flexibilní: pro zvládnutí jednotlivých činností 3) Disciplinované: skrze revizi a kontrolu 4) Víceúčelové: schopné přijmout rozdílné vstupy Hlavní příčiny plánování projektu jsou: 1) Eliminovat nebo snížit nejistotu 2) Zvýšit efektivnost činností 3) Získat lepší pochopení cílů 4) Poskytnout základ pro monitorování a kontrolu Eliminovat nebo snížit nejistotu Každý projekt je jedinečná činnost limitovaná rozpočtem i časem. Proto jeho realizaci obklopuje množství nejistoty. Vytvořením projektového plánu manažer výrazně sníží nejistotu tím, že určí jednotlivé činnosti, přiřadí zdroje, vytvoří časový harmonogram a stanoví výši nákladů potřebných na realizaci projektu. 13

14 2.2.2 Zvýšit efektivnost činností Projekt jako celek je složen z mnoha činností a úkolů. Při plánování dojde na rozložení projektu na jednotlivé činnosti. Díky rozložení je poté snazší formulovat požadavky na jednotlivé pracovníky. Zároveň je díky rozložení možné předat odpovědnost za provedení dílčích částí projektu. To zajistí vyšší efektivnost a kvalitu provedení, než kdyby za projekt zodpovídala pouze jedna osoba Získat lepší pochopení cílů Vytvoření projektu je hlavním cílem, kterého musí projektový tým dosáhnout. Rozložení projektu na dílčí části způsobí vznik menších a snáze definovaných cílů. Při plánování také vznikne detailní popis projektu a požadavků, které jsou na projekt kladeny Poskytnout základ pro monitorování a kontrolu Projekt vzniká na základě přání a požadavků investora. Tyto požadavky jsou formulovány v projektovém plánu a jsou zde popsány způsoby, jak požadavků dosáhnout. Zjednodušeně se dá říct, že projektový plán je v podstatě návod, jak projekt vytvořit. Z toho důvodu tvoří projektový plán hlavní dokument, pomocí kterého dochází ke kontrole průběhu projektu i splněných požadavků. Vytvořením projektového plánu ale plánování nekončí. Plánování je neustále probíhající a opakující se proces, který se musí přizpůsobit průběhu projektu a neočekávaným změnám či komplikacím. Proto plánování končí až po dokončení realizace projektu.[3] 2.3 Provedení Při samotné realizaci projektu přichází na řadu práce ostatních členů projektu. Úkolem projektového manažera je splnit požadavky investora a zajistit co nejefektivnější vytvoření projektu. Proto se podle Svozilové práce projektového manažera v průběhu 14

15 realizace skládá z [6]: 1) Obsazování 2) Delegování 3) Koordinace 4) Motivování 5) Školení 6) Poskytování rad 7) Dohled Obsazování Projektový manažer musí vyhledat vhodné pracovníky, kteří splňují požadavky pro vytvoření dílčích cílů projektu. Na získání vhodných pracovníků závisí nejen kvalita výsledného projektu, ale i čas, za který bude projekt dokončen i konečná cena projektu (vhodně zvolení pracovníci mohou udělat méně chyb).[6] Delegování Poté, co projektový manažer získá vhodné pracovníky, musí jim přidělit pracovní místa na projektu. Pracovníkům musí sdělit, jaké činnosti mají vykonávat, čeho mají svou prací dosáhnout, jaké mají při realizaci projektu pravomoci a odpovědnost a kteří pracovníci budou během projektu jejich nadřízení, popřípadě podřízení.[6] Koordinace Projektový manažer musí zajistit hladký průběh projektu. Za pomocí projektového plánu řídí návaznosti činností a určuje, kdy má jaká činnost začít a které činnosti se mohou realizovat ve stejnou dobu. V případě komplikací oproti projektovému plánu určuje, které činnosti se ještě realizovat nemusí. Správnou koordinací se sníží riziko nedodržení časového harmonogramu a nedojde k navýšení nákladů (pracovníci se budou projektu účastnit pouze tehdy, kdy mají a nebudou placeni za sledování ostatních činností).[6] 15

16 2.3.4 Motivování Motivace je nezbytnou součástí práce každého manažera. Motivace pomáhá podat pracovníkům lepší výkony. Projektový manažer by měl motivovat pracovníky, aby dosáhli plného výkonu a tím vytvořili projekt včas a v odpovídající kvalitě Školení Některé projekty mohou obsahovat postupy, které budou prováděny poprvé nebo se dělají jen velmi omezeně. Proto je náplní práce manažera zajistit školení pracovníků a naučit je nové postupy potřebné pro uskutečnění projektu. V případě, že je pro projekt vypůjčena technika, se kterou pracovníci obvykle nepracují, musí proběhnout školení o správném používání vypůjčené techniky. Nezbytnou součástí projektu je i školení o bezpečnosti práce.[6] Poskytování rad Zkušený projektový manažer by měl také poskytovat rady a předávat zkušenosti získané z předchozích projektů. Nové znalosti a zkušenosti také předává pomocí delegování úkolů, kontroly a případné korekce nedostatků.[6] Dohled Součástí realizace projektu je i dohled neboli monitoring. Ten ale spadá hlavně do procesu monitoring a kontrola. 2.4 Monitoring a kontrola Projektový manažer je odpovědný za výsledné provedení projektu. Proto je monitoring a kontrola nezbytnou částí procesu řízení projektu. Monitoring a kontrola je neustále se opakující proces, pomocí kterého projektový manažer zjišťuje, v jaké fázi se projekt nachází, zda průběh projektu odpovídá 16

17 požadovanému průběhu dle projektového plánu, popřípadě v čem se projekt od plánu liší. Monitoring a kontrola se skládá ze tří kroků [3] 1 : 1) Měření: skrze formální a neformální zprávy určení úrovně, které se zatím v průběhu projektu dosáhlo. 2) Hodnocení: určení příčin a možných způsobů, jak působit na významné odchylky od plánovaného výkonu. 3) Korigování: převzetí kontroly nad činností, oprava nepříznivého vývoje nebo využití výhody neobvyklého příznivého trendu. Monitoring a kontrola se zaměřují především na samotný předmět projektu, na kontrolu podle časového plánu a na kontrolu podle rozpočtu.[6] 2.5 Uzavření Uzavření je poslední proces řízení projektu. Proces uzavření se dělí na [6] : 1) Uzavření kontraktu 2) Uzavření projektu Uzavření kontraktu Při uzavření kontraktu dochází k ukončení pracovního vztahu na daném projektu mezi projektovým týmem a investorem. Hlavní částí uzavření kontraktu je závěrečná akceptace projektu ze strany investora/zákazníka. Během ní dojde ke schválení, neschválení či stanovení dalších podmínek pro schválení projektu. Projekt jako celek se zpravidla skládá z jednotlivých částí. Je proto vhodné, aby investor hodnotil projekt průběžně po dokončení jednotlivých částí.[6] Po závěrečné akceptaci dochází k převedení projektu do další fáze životního cyklu. V této části je projekt již dokončen a připraven pro účel svého využití. Dále dochází k závěrečné fakturaci, doložení a doplnění dodacích listů a ostatních dokumentů.[6] 1 Překlad vlastní 17

18 Poslední částí uzavření projektu může (ale nemusí) být údržba předmětu projektu. Některé projekty potřebují následnou odbornou správu předmětu (např. IT sítě), či údržbu a pravidelnou kontrolu. Investor na tyto úkony může využít právě dodavatele projektu, kteří jsou seznámeni s jeho tvorbou.[6] Uzavření projektu Uzavření projektu obsahuje především analýzy projektového týmu a administrativní uzavření. Závěrečné analýzy obsahují [6] : 1) Hodnocení naplnění cílů projektu 2) Porovnání skutečných a plánovaných výsledků 3) Rekapitulace změn předmětu projektu 4) Hodnocení naplnění plánu kvality 5) Speciální podmínky, uskutečnění a zvládnutí rizik 6) Efektivita procedur projektového managementu Z těchto analýz se skládá know-how projektového týmu a informace z nich zjištěné mohou pomáhat při tvorbě dalších projektů. Administrativní uzavření spočívá v ověření, dodání a zařazení veškeré dokumentace projektu. Dochází také k účetnímu vypořádání dodavatelů, k rozpuštění a zhodnocení projektového týmu i jednotlivých účastníků.[6] 18

19 3 Nástroje pro vytváření projektového plánu V této kapitole představím základní nástroje používané pro tvorbu projektového plánu. Nejprve popíši techniku na dekompozici činností projektu, poté Ganttův diagram, pomocí kterého se určuje délka projektu a nakonec metodu CPM spolu se síťovým grafem. 3.1 Work breakdown stucture (WBS) Work breakdown stucture, kterou můžeme pochopit jako rozložení celku projektu na jednotlivé skupiny činnosti, podskupiny činností až na jednotlivé činnosti, je technika využívaná při plánování projektu. Pomocí techniky WBS zjistí projektový manažer dobu trvání jednotlivých činností, jaká je spotřeba zdrojů na jednotlivé činnosti a v jaké výši se pohybují náklady na činnost. Díky tomu si projektový manažer snáze uvědomí vytíženost zdrojů, dokáže určit časový harmonogram projektu a také finanční rozpočet projektu. Work breakdown structure má pro vedoucího projektu tu výhodu, že může přerozdělit odpovědnost za jednotlivé skupiny či podskupiny svým podřízeným. Tím dochází k zefektivnění jednotlivých částí projektu. 3.2 Ganttův diagram Ganttův diagram je užíván při tvorbě časového harmonogramu projektu. Na Obrázku číslo 1 je zobrazen jednoduchý projekt pro příklad Ganttova diagramu. Obrázek číslo 1: Příklad Ganttova diagramu (zdroj vlastní) Pro každý úkol je na Ganttově diagramu vyhrazen jeden řádek (osa Y). Na každém řádku je zobrazena délka trvání daného úkolu (osa X). Ganttův diagram také může zobrazovat vazby mezi jednotlivými úkoly. Úkolem projektového manažera je zapsat 19

20 do diagramu činnosti s jejich dobou trvání, které nemají žádné předchůdce a za ně přiřadit činnosti, které na ně navazují. Za navazující činnosti poté přiřadí další úkoly, a tak pokračuje až do té doby, dokud nepřiřadí všechny činnosti a všechny doby trvání. Během přiřazování musí projektový manažer počítat s množstvím potřebných zdrojů na činnost. Zdroje projektu jsou vždy omezené a nesmí tedy dojít k situaci, kdy by ve stejnou dobu probíhaly činnosti, které dohromady potřebují více zdrojů, než je na projekt k dispozici. Pokud je správně určena délka činností, ty jsou vzájemně správně seřazeny a nedochází k přetížení zdrojů, došlo pomocí Ganttova diagramu k vytvoření časového harmonogramu projektu. Po sestavení Ganttova diagramu vyznačí projektový manažer kritickou cestu. Kritická cesta se skládá z kritických činností a jsou to právě ty činnosti, které nemají žádnou časovou rezervu (tzn. činnost musí okamžitě navázat na svého předchůdce a po dokončení na ni ihned navazují činnosti další). Pro určení kritické cesty se hlavně využívá metoda CPM a síťový graf. 3.3 Critical path method (CPM) Critical path method neboli metoda kritické cesty slouží k určení a vyhledání kritické cesty projektu. Kritická cesta se skládá z činností, které okamžitě navazují na své předchůdce a na které bez žádné časové rezervy navazují činnosti další.[6] Metoda kritické cesty je úzce spojena s tvorbou síťového grafu Síťový graf Vytvořením síťového grafu určuje projektový manažer kritickou cestu. Síťový graf zobrazuje činnosti, jejich vazby a jejich nejdříve možné začátky a konce a nejpozději možné začátky a konce.[5] Síťový graf se tvoří a kritická cesta se určuje následujícím způsobem: Nejprve zaneseme do grafu činnost začínající v čase 0 (tedy první činnosti). Čas 0 nám určuje nejdříve možný začátek. K času nula přičteme dobu trvání dané činnosti a tím získáme nejdříve možný konec. Pro navazující činnosti volíme jako nejdříve možný začátek čas, ve kterém skončila činnost předcházející. Nejdříve možný konec určíme 20

21 stejně, tedy přičtením doby trvání. Tímto způsobem pokračujeme až do té doby, dokud neurčíme nejdříve možné začátky a nejdříve možné konce všech činností, čímž určíme i celkovou délku projektu (nejvyšší hodnota nejkratšího možného konce činnosti). Pro určení nejpozději možného konce musí projektový manažer absolvovat cestu grafem zpět. Začíná u činnosti, která končí nejpozději. Od času konce činnosti odečte dobu trvání a tím získá nejpozději možný začátek činnosti. Činnostem předcházejícím přiřadí jako nejpozději možný konec čas, který stanovil nejpozději možným začátkem činnosti navazující a pokračuje stejným způsobem, dokud se opět nedostane k času 0. Po přiřazení nejdříve možných začátku a konců a přiřazení nejpozději možných začátků a konců, určí projektový manažer kritickou cestu projektu. Kritická cesta se skládá z těch činností, které mají nulovou časovou rezervu, tedy mají stejný čas nejdříve možných začátků a nejpozději možných začátků a také nejdříve možných konců a nejpozději možných konců. Příklad síťového grafu můžete vidět na Obrázku číslo 2. Obrázek číslo 2: Příklad síťového grafu (zdroj vlastní) Síťový graf také detailně zobrazuje vazby mezi činnostmi. Nejčastěji se uvádí čtyři vazby: 1) Konec Začátek 2) Konec Konec 3) Začátek Konec 4) Začátek Začátek 21

22 Konec Začátek (Finish Start) Jedná se o nejčastější vazbu. Pokud probíhá projekt chronologicky, je složen právě z vazeb typu konec začátek. Činnost navazující může začít až poté, co je dokončena činnost předcházející. Jako příklad mohu uvést betonování. Nejprve se musí betonová směs smíchat dohromady (konec) a až poté se může smíchaná hmota nanést na požadované místo (začátek). Vazbě konec začátek je velmi podobná vazba začátek konec. Jedná se v podstatě o stejnou vazbu, která je pouze v opačném pořadí. Konec Konec (Finish Finish) Vazba konec konec znamená, že činnosti na sebe vzájemně vázané končí ve stejnou dobu. Příkladem vazby konec konec je příprava těsta a předehřátí trouby. V ideálním případě by příprava těsta a předehřátí trouby měly skončit ve stejnou dobu, aby mohla pokračovat další činnost, a to pečení. Začátek Začátek (Start Start) U vazby začátek začátek navazuje začátek činnosti na začátek činnosti předcházející. Jako příklad vazby začátek začátek uvedu lepení. Jakmile se začne nanášet lepidlo, začne také okamžitě zasychat. 22

23 4 Microsoft Project Existují programy, které pomáhají projektovým manažerům s tvorbou projektů. Mezi tyto programy patří například Primavera P6, Open Project či Microsoft Project. V této kapitole se budu věnovat aplikaci Microsoft Project. 4.1 Verze programu Microsoft Project Začátky programu Project můžeme zaznamenat představením první verze pro DOS již v roce Další změna nastala o rok později, kdy se poprvé objevil Microsoft Project. V roce 1986 se objevila třetí verze a zároveň poslední pro DOS. V roce 1990 byl program Microsoft Project vytvořen pro operační program Microsoft Windows. V roce 1994 vznikla verze Microsoft Project 4.1, která tvořila základ pro všechny verze do Microsoft Project Následoval Microsoft Project 98, který umožnil elektronickou komunikaci se členy projektu. Verze 2000 posunula zapojení internetu a umožnila tak přístup k projektu a dalším informacím pro členy projektu. Následovaly verze 2002 a 2003, které jako první vyšly ve dvou edicích: Standard a Professional. Jako poslední vyšly verze 2007, 2010 a současná nejnovější verze Microsoft Project 2013.[2] Při tvorbě projektového plánu v mé bakalářské práci jsem pracoval s verzí Microsoft Project Výhody programu Microsoft Project Microsoft Project slouží k usnadnění plánování projektů a pomáhá projektovému manažerovi udržet si přehled o projektu. Úkolem projektového manažera je při plánování projektu pouze vytvořit Ganttův diagram a ocenit a přiřadit zdroje k jednotlivým činnostem. Pro uživatele programu Microsoft Project jsou tedy nezbytné alespoň základní znalosti z projektového řízení Náklady Výhodou programu Microsoft Project je vytvoření kompletní tabulky nákladů. Po ocenění a přiřazení zdrojů projektovým manažerem, vytvoří Microsoft Project tabulku nákladů pro jednotlivé činnosti projektu, pro skupiny a podskupiny činností 23

24 a nakonec i pro celý projekt. Microsoft Project bere v úvahu cenu jednotky zdroje a počet jednotek na danou činnost Síťový graf, metoda kritické cesty a časový harmonogram projektu Další velkou výhodou je, že Microsoft Project dokáže na základě údajů z Ganttova diagramu sestavit síťový graf a kritickou cestu projektu. Zanese také harmonogram projektu do reálného kalendáře a upraví data začátku a konce projektu dle stanovené pracovní doby, víkendů a státních svátku. Nevýhoda síťového grafu vytvořeného programem Microsoft Project je jeho rozsah. Síťový graf je vždy zobrazen na několik stran formátu A4 a jeho porozumění v tiskové podobě je velmi komplikované, nicméně v elektronickém zobrazení v programu je jeho schéma přehledné. Díky plánování v aplikaci Microsoft Project není nutné pomocí síťového grafu určovat kritickou cestu a jeho význam pro plánování projektu klesá Pracovní zdroje Microsoft Project také usnadňuje práci při plánování zdrojů. Jednou z výhod je, že program kontroluje, zda nedochází k přetížení pracovníků. V případě, že v jeden okamžik požaduje projekt více pracovníků než je k dispozici, Microsoft Project upozorní na nedostatek personálu a dokáže posunout činnosti tak, aby nedocházelo k nedostatku pracovníků a zároveň se délka projektu buď neprodloužila, nebo se prodloužila o nejkratší možnou dobu Work breakdown stukcture (WBS) Nevýhodou je, že Microsoft Project neumí sestavit schéma dekompozice projektu. Přesto ale dokáže strukturu WBS zobrazit. V Ganttově diagramu může projektový manažer rozčlenit jednotlivé činnosti do skupin a poté si může skrze filtr zobrazit pouze skupiny, či činnosti vybraných skupin. Struktura WBS zobrazená programem Microsoft Project může být ale nakonec výhodou. Struktura není tak přehledná jako schéma, ale při projektech obsahujících několik stovek či tisíců činností, je tvorba struktury WBS snazší a může se zanést do přehledné tabulky. 24

25 5 Praktická část V praktické části sestavuji projektový plán pro rekonstrukci hlavní budovy letního tábora. Předmětem projektu je výměna střechy, výměna elektroinstalace, natření vnitřních a vnějších zdí, rekonstrukce sociálního zařízení, rekonstrukce kuchyně a položení nového lina v kuchyni, kanceláři a jídelně. Maximální uvolněná částka na projekt investorem je Kč a ukončení projektu je požadováno nejpozději do 19. června Identifikační údaje Cíl projektu: Místo stavby: Investor: Oprava stávajícího objektu Lančovská zátoka, číslo parcel 1681/2 a 3071/2. kat. území Lančov, okres Znojmo Klub esperanta a jiných světových jazyků Theodora Kiliána ulice Esperantistů 318/3, Třebíč Zahájení projektu: 13. dubna 2015 Předpokládané ukončení: 20. května 2015 Částka uvolněná investorem: ,00 Kč Předpokládaný rozpočet: ,83 Kč 5.2 Výchozí podklady Geometrický plán pro vyznačení budov na p.p.č. 1681/1, 1681/2, 3071/1 a 3071/2 [7] Půdorys hlavní budovy 1:50 od Ing. Lenka Jandová, září 1973 upraven o vlastní měření z poslední přestavby [8] 5.3 Popis předmětu projektu Stávající budova je udržována prostřednictvím drobných oprav a investic. Projekt řeší rekonstrukci hlavní budovy a modernizaci kuchyně letního tábora. Předmětem 25

26 rekonstrukce je položení nové střešní izolace, výměna střešní krytiny a instalace nových okapů. Je potřeba nahradit starou elektroinstalaci v hlavní budově, která je zastaralá a ničena v zimním období. Požadavek je i na výměnu PVC v jídelně, kanceláři a ve skladu potravin číslo 1. Rekonstrukce se týká i sociálního zařízení pro zaměstnance kuchyně. V plánu je i výmalba vnitřních i vnějších zdí. Modernizací kuchyně chce investor snížit energetickou náročnost provozu, zlepšit hygienické podmínky a usnadnit práci zaměstnancům kuchyně. Předmětem rekonstrukce a modernizace kuchyně je odstranění kamen, nová výmalba, výměna dřezů, baterií a bojlerů, položení PVC a modernizace spotřebičů. K přívodu a odvodu vody se využijí stávající rozvody, odvod odpadních vod se nechá důkladně pročistit. Projekt musí být dokončen do 19. června Náklady na projekt nesmí přesáhnout Kč. Stavba nevyžaduje stavební povolení (dle Stavebního zákona 350/2012 Sb. 103 odstavec 1c).[45] 5.4 Informace o investorovi Investorem projektu je Klub esperanta a jiných světových jazyků Theodora Kiliána se sídlem v Třebíči. Hlavní činností Klubu je rozvoj a výuka esperanta a jiných světových jazyků. Vedlejší činností je provozování tábora, kde je také výuka realizována.[9] Tábory provozuje nepřetržitě od roku 1952 v červenci a srpnu ve dvou až třech dvoutýdenních etapách. Klub je samostatný právnický subjekt a není plátcem DPH. Počet účastníků tábora měl do roku 2013 klesající trend. V roce 2013 se proto uspořádaly dvě, namísto obvyklých tří etap. Pro rok 2014 plánuje investor uspořádat dvě etapy. Současný (12. dubna 2014) vývoj přihlášených účastníků ukazuje oproti roku 2013 výrazný nárůst. I přes nižší počet účastníků tábora hospodaří Klub se ziskem, z něhož se musí splácet úvěr. Zisk vzniklý provozováním tábora je hlavním motivem pro rekonstrukci hlavní budovy tábora. Po doplacení úvěru získá provozovatel příjem pro větší podporu své hlavní činnosti. Klub esperanta a jiných světových jazyků Theodora Kiliána vlastní nevyužívanou budovu, jejímž prodejem by chtěl doplatit stávající úvěr ve výši Kč a financovat stávající projekt. 26

27 5.5 Popis objektu Hlavní budova tábora představuje centrum areálu. Budova má jedno patro a její půdorys je podobný tvaru písmena L. Čelní stěna budovy měří 1580 cm, levá strana měří 1685 cm, respektive 2186 cm. Po 1685 cm na ní kolmo leží část zadní stěny kuchyně měřící 300 cm a poté pokračuje levá stěna 501 cm na celkových 2186 cm. Nejvzdálenější zadní stěna měří 400 cm. Následuje první část pravé strany o délce 1140 cm, na kterou navazuje druhá zadní stěna měřící 880 cm. Poslední vnější stěna, pravá, měří 1046 cm. Náčrt půdorysu budovy včetně rozměrů vnějších zdí můžete vidět na Obrázku číslo 3. Obrázek číslo 3: Náčrtek půdorysu budovy s vnějšími rozměry (v centimetrech) Maximální výška budovy (bez komínů) je 430 cm. Výška místností je 260 cm. Výška půdy v nejvyšším bodě budovy je 134 cm. Úhel, který střecha svírá, je 24. Objekt má třináct místností, z toho je 6 skladů, místnost správce areálu, ložnici pro hospodářku tábora, kancelář, jídelnu, kuchyň, sociální zařízení pro kuchyň a spojovací chodbu mezi kuchyní a kanceláří. Dva sklady jsou sklady potravin, dva sklady jsou technické sklady (každý s vlastním vstupem), jeden sklad je s ložním prádlem a poslední sklad je sklad sportovního vybavení. 27

28 5.6 Popis technického řešení projektu Vyklizení budovy Jednou z prvních fázi rekonstrukce je vyklizení veškerého vybavení budovy. Součástí vyklizení je i demontáž kamen a odstranění linoleí v kanceláři, jídelně a ve skladu potravin číslo 1. Vyklizení budovy zajistí pomocníci Rekonstrukce střechy Nejprve je potřeba odstranit stávající střešní krytinu, která je z pásů plechu. Po odstranění krytiny dojde ke kontrole a očištění podkladu krytiny. Poté se po celé ploše položí nová izolace (IPA) a zataví se plynovým hořákem. Na zaizolovanou střechu se položí krytina Alukryt a ukotví se kroucenými Al hřebíky. Nakonec dojde k instalaci okapů. K odvozu stávající střešní krytiny se pronajme kontejner o objemu 30 m 3.[21] Výpis materiálu: Asfaltový pás Bitu-plast V60 S35 [17] - 26 rolí (260 m 2 ) Krytina Alukryt [12] pásů (259 m 2 ) Hřebík 3,1x75 Al+PVC podložka kroucený [27] - 3kg (300 m 2 ) Okapový žlab hranatý RG 75 mm[36]: délka 4 m: 7ks délka 3 m: 1ks délka 1 m: 1ks Spojka žlabu hranatá RG 75 mm[36] 6 ks Čelo žlabu RG 75 mm[36] 6 ks Kotlík RG 75 mm[37] 3 ks Svodová trubka bez hrdla RG 75 mm délka 3 m[37] 3 ks Koleno svodu 67 RG 75[37] 3 ks 28

29 5.6.3 Výměna elektroinstalace V první fázi dojde k demontování kabelů, zásuvek a vypínačů v celé budově. Poté elektrikáři natáhnou nové kabely a připojí je ke stávajícím jističům. Nakonec nainstalují stávající světla a nové zásuvky a vypínače. Veškerá elektroinstalace je vedena vnějškem zdí, takže se nebude muset sekat do zdí. Výpis materiálu: Kabel 2x075 mm 2 plochý 230 V[31] 250 m Zásuvka Tango bílá 5513A-C02357 B[50] 10 ks Zásuvka Swing, Swing L ABB[10] -12 ks Přepínač střídavý B1 ABB[39] 16 ks Rekonstrukce sociálního zařízení V první řadě dojde k odstranění stávajícího sprchového koutu, toalety, umyvadla a linolea. Poté dojde k zahlazení zdí a podlahy. Na opravené plochy se položí dlažba a obklady. Nakonec se instaluje nový sprchový kout, toaleta a umyvadlo. Pro přívod a odvod vody se použije stávající potrubí. Na odvoz starého sprchového koutu, toalety a umyvadla se použije objednaný kontejner. Výpis materiálu: Dlažba VENERE Antic polished[48] 2 ks (2,88 m 2 ) Sprchový kout SKKP6-90 pearl bílý [44] JUAN WC kombi mísa s nádržkou [30] ALICANTE wc sedátko, polypropylen, [11] Flexibilní napojení na WC mísu [24] Obklad ANNA bílá[13] 6 ks (9 m 2 ) Jika Euroline umyvadlo [29] Umyvadlový sifon SAPHO nerezová výpusť, zátka s uchem [46] AQUALINE 35 nástěnná umyvadlová/vanová baterie [14] AQUALINE 50 nástěnná sprchová baterie, rozteč 150 mm [16] 29

30 Flexibilní lepidlo na obklady a dlažbu 2 ks [23] Potěr cementový FlexBeton 25 kg [38] Jádrová omítka 25 kg [49] Spárovací hmota 5 kg [43] Výmalba vnitřních a vnějších zdí Vnitřní i vnější zdi budou vymalovány bílou barvou. Plocha vnějších zdí je přibližně 220 m 2, plocha vnitřních zdí (včetně kuchyně) je přibližně 415 m 2. Výmalba zdí bude jediným úkolem malířů. Výpis materiálu: Het Latex venkovní 10 kg 6 ks [25] Het Latex vnitřní 15 kg 7 ks [26] Rekonstrukce a modernizace kuchyně V první fázi dojde k demontáži starých kamen, dřezů, baterií a bojlerů a pročištění odpadního potrubí. Pročištění odpadního potrubí zajistí externí firma.[19] Následně se zahladí nerovnosti po odstraněných bojlerech a kamnech. Poté přijde na řadu výmalba kuchyně. Po výmalbě dojde k instalaci nových bojlerů, dřezů a baterií. Po instalaci dojde k položení nového lina. Nakonec dojde k nastěhování a připojení nových spotřebičů. Výpis materiálu: Opal Maple Natural šíře 2 m[20]: délka 6,7 m: 3x Podlahová lišta PVC Megat uni barvy [20] 23 m Elektrický ohřívač vody MORA S 120 [22] - 3x UNIVERSO 2B 79 dvoudřez [47] - 2x Jednodřez KSDSJ 700x700 mm [28] AQUALINE 50 nástěnná páková baterie 150 mm [15] - 3x Jádrová omítka 25 kg [49] Potěr cementový FlexBeton 25 kg [38] 30

31 Spotřebiče: Kombinovaný sporák Candy CCG 9D 52PX nerez [32] Sporák Mora KS 100 MW [35] Lednice Beko CSA [18] 4 ks Výměna PVC Nejprve dojde k odstranění stávajících linoleí. Po odstranění dojde k vyčištění podlah. Nakonec dojde k položení nového PVC a instalaci podlahových lišt. Na likvidaci stávajícího linolea se použije kontejner objednaný na odvoz střešní krytiny.[21] Výpis materiálu: Opal Maple Natural šíře 2 m[20]: délka 5 m 5x délka 6,25 m 2x délka 2,45 m 2x Podlahová lišta PVC Megat uni barvy [20] 81 m 5.7 Projektový tým Projektový manažer Naplní práce projektového manažera je komunikace s investorem, sestavení projektového plánu a zadání úkolů pracovníkům. Na starosti má řízení pracovníků, motivaci a následnou kontrolu plnění projektu a řešení případných komplikací. Každý týden také bude psát zprávy o aktuálním stavu projektu. Musí také uchovat veškerou dokumentaci spojenou s projektem. Rekonstrukce hlavní budovy tábora není rozsáhlý projekt, proto se ho účastní jeden projektový manažer. Odměna za hodinu práce projektového manažera činí 555 Kč. [41] 1 Mzdy převzaté z průměrných mezd z Regionální statistiky ceny práce rok % zdravotní a sociální pojištění 31

32 5.7.2 Elektrikář Úkolem elektrikářů je výměna elektroinstalace. Náplní práce je odpojit a odstranit stávající kabely, zásuvky a vypínače, poté natáhnout nové kabely a připojit je k jističům. Nakonec nainstalují nové zásuvky a vypínače a připojí stávající osvětlení budovy. Projektu se budou účastnit tři elektrikáři. Cena za hodinu práce elektrikáře činí 162 Kč.[41] Instalatér V první fázi je úkolem instalatérů vypuštění a odpojení bojlerů, odstranění dřezů, odmontování baterií a odstranění umyvadla, toalety a stávajícího sprchového koutu. Po výmalbě a opravení zdí nainstalují nové bojlery, dřezy a baterie. Po položení dlaždic a obložení stěn na sociálním zařízení nainstalují sprchový kout, umyvadlo a toaletu. Nakonec připojí sporáky k plynovým bombám. Projektu se budou účastnit dva instalatéři. Cena za hodinu práce instalatéra činí 140 Kč.[40] Klempíř Klempíři mají za úkol rekonstrukci střechy. V první fázi musí odstranit stávající střešní krytinu a okapy (háky, které drží okapové svody, ponechají na místě). Poté očistí plochu pod krytinou a přitaví plynovým hořákem po celé ploše střechy hydroizolační asfaltový pás. Na zaizolovanou plochu položí střešní krytinu a ukotví ji hřebíky. Nakonec instalují okapy. Projektu se budou účastnit tři klempíři. Cena za hodinu práce klempíře činí 140 Kč.[40] Obkladač / zedník Úkolem obkladače bude položení dlaždic a obkladů na sociálním zařízení. Kvůli malému prostrou na sociálním zařízení se projektu zúčastní pouze jeden obkladač. Dalším úkolem bude zahlazení případných nerovností zdiva po demontáži starých bojlerů a dřezů a vyrovnání případných nerovností podlahy po demontáži kamen. Cena za hodinu práce obkladače činí 142 Kč.[41] 32

33 5.7.6 Malíř, Natěrač Malíři, natěrači mají za úkol natřít všechny zdi. Primárně se musí soustředit na kuchyň, která je potřeba vymalovat po odstranění dřezů a bojlerů, ale před instalací nových bojlerů. Další kritické místnosti jsou sklad potravin číslo jedna, kancelář a jídelna, kde musí k natření zdí dojít před pokládkou lina a sociální zařízení, kde je po dokončení obložení potřeba vymalovat zbývající prostor mezi stropem a obklady. Zbývající interiér je možné natírat před či po natření kritických místností. Projektu se budou účastnit celkem tři natěrači. Cena za hodinu práce natěrače činí 134 Kč.[40] Pomocník Pomocník je pracovní síla investora. Pomocníkova účast bude na Dohodu o provedení práce. Prvním úkolem pomocníků bude vyklidit budovu a připravit jí tak na rekonstrukci. Další činnost, kterou mají na starosti, je položení lina. Musí také zajistit úklid odstraněného materiálu do připravených kontejnerů (starou střešní krytinu, elektroinstalaci, linolea apod.). Nakonec nastěhují do budovy nové spotřebiče a stávající vybavení. Projektu se bude účastnit celkem osm pomocníků. Cena za hodinu práce pomocníka činí 80 Kč.[40] 5.8 Work breakdown structure Projekt Rekonstrukce hlavní budovy letního tábora má celkem 195 činností. Všechny činnosti jsou rozděleny do čtyř úrovní. Na Obrázku číslo 4 můžete vidět první dvě úrovně. Ve druhé úrovni je zobrazena pouze jedna činnost, a to činnost Úklid odpadu. Všechny ostatní buňky jsou názvy skupin činností. Celou hierarchii projektu můžete vidět v tabulce v příloze. 33

34 Obrázek číslo 4: Hierarchická struktura projektu, první a druhá úroveň (zdroj vlastní) 5.9 Harmonogram projektu, kritická cesta a vytíženost zdrojů Začátek projektu byl stanoven na pondělí 13. dubna Ukončení projektu se předpokládá na středu 20. května Práce na projektu bude probíhat pouze ve všední dny mimo státní svátky (pátek 1. května 2015, pátek 8. května 2015). Pracovní doba je 8 hodin denně, konkrétně od 9:00 do 13:00 a poté od 14:00 do 18:00. Délka projektu je 25 dnů a 2 hodiny, tedy 202 hodin. Grafické zobrazení harmonogramu projektu můžete vidět v Ganttově diagramu v příloze. 34

35 5.9.1 Kritická cesta projektu Kritická cesta projektu se skládá z kritických činností. Kritické činnosti, čas jejich začátku i konce, doby jejich trvání a předchůdci činností jsou zobrazeny v Tabulce číslo 1. V tabulce nejsou zobrazeny milníky projektu. Milník není skutečná událost, pouze označení doby, kdy jsou dokončeny činnosti dané skupiny. Všechny ostatní činnosti mají časovou rezervu a jejich případný posun nemusí nutně prodloužit délku projektu. Kritická cesta projektu je graficky zobrazena v Ganttově diagramu v příloze. Tabulka číslo 1: Kritické činnosti projektu ID Název činnosti Začátek Konec Doba Předchůdce 3 Úvodní schůzka h 4 Vytvoření h Úvodní schůzka prohlášení 5 Vytvoření h Vytvoření prohlášení projektového plánu 47 Odstranění okapů h Vytvoření projektového plánu 48 Odstranění stávající h Odstranění okapů střešní krytiny 53 Vyčištění střechy h Odstranění stávající střešní krytiny 54 Izolace střechy h Vyčištění střechy 55 Položení nové h Izolace střechy krytiny 56 Instalace okapů h Položení nové krytiny 192 Vytvoření h Instalace okapů závěrečné zprávy 193 Prezentace závěrečné zprávy h Vytvoření závěrečné zprávy 194 Uzavření kontraktu h Prezentace závěrečné zprávy 35

36 Počet hodin odpracovaných na projektu činí celkem 806,15 hodiny. Nejvíce času na projektu odpracují pomocníci (celkem 239,9 hodin), nejvíce hodin v přepočtu na jednu osobu na projektu stráví projektový manažer, a to 126. U projektového manažera je proto nutné pozorněji hlídat potencionální přetížení. Dále je dobré zaměřit se na pomocníky a malíře. Pomocníci a malíři vykonávají spoustu činností, které nemají dlouhou dobu trvaní a zároveň na sebe nejsou vázány. Mnoho činností, které vykonávají pomocníci a malíři, tak může začít ve stejnou chvíli a snadno může dojít k přetížení pracovníků a následnému časovému posunu. Odpracované hodiny na jednotlivé profese jsou zobrazeny v Tabulce číslo 2 Tabulka číslo 2: Počet odpracovaných hodin na projektu Pracovní pozice Počet pracovníků Počet hodin práce na projektu Průměrný počet hodin práce na jednoho pracovníka Projektový manažer Elektrikář 3 47,75 15,92 Instalatér 2 51,25 25,63 Klempíř Zedník 1 19,5 19,5 Malíř 3 69,75 23,25 Pomocník 8 239,9 29,99 CELKEM ,15 V následující tabulce je zobrazen začátek pracovní činnosti pracovníků na projektu a datum ukončení jejich účasti na projektu. Projektový manažer se na projektu účastní od počátku (13. dubna 2015) do konce (20. května 2015) projektu. Ostatní zaměstnanci začínají s prací na projektu mezi daty 27. dubna 2015 až 30. dubna 2015 a pracovní účast ukončují mezi daty od 5. května 2015 do 7. května Výjimkou jsou pouze klempíři, kteří práci na projektu ukončí 15. května

37 Tabulka číslo 3: Data počátku a konce pracovní činnosti zaměstnanců Pracovní pozice Začátek pracovní účasti Ukončení pracovní účasti Projektový manažer Elektrikář Instalatér Klempíř Zedník Malíř Pomocník Rozpočet projektu Cílem projektu je provést rekonstrukci za částku nižší než Kč. Po vytvoření projektového plánu a přiřazení nákladů na jednotlivé činnosti lze předpokládat náklady na celý projekt ve výši ,83 Kč. Částku můžou navýšit nečekané výdaje, především objevení skrytých závad. Nejdražší položkou rekonstrukce budovy je výměna střechy, konkrétně ,90 Kč. Nejlevnější bude nastěhování věcí zpět do budovy konkrétně 4056,00 Kč. Předpokládané náklady projektu jsou do druhé úrovně projektu zobrazeny v Tabulce číslo 4. Investor není plátce DPH. Všechny uvedené částky jsou tedy včetně DPH. Náklady na jednotlivé činnosti, skupiny činností i na celý projekt jsou zobrazeny v příloze. Tabulka číslo 4: Předpokládané náklady na projekt ID Název činnosti Náklady 1 Přestavba hlavní budovy dětského tábora ,83 Kč 2 Zahájení ,00 Kč 7 Příprava budovy ,50 Kč 52 Rekonstrukce střechy ,90 Kč 58 Nová elektroinstalace ,24 Kč 78 Rekonstrukce sociálního zařízení ,58 Kč 91 Výmalba budovy ,00 Kč 147 Úklid odpadu ,93 Kč 148 Rekonstrukce kuchyně ,58 Kč 37

38 162 Položení PVC ,10Kč 173 Stěhování 4 056,00 Kč 185 Monitoring a kontrola ,00 Kč V Tabulce číslo 5 můžete vidět mzdové náklady projektu. Nejvyšší hodinovou i celkovou mzdu má projektový manažer. Za ním následují klempíři, kteří také v přepočtu na jednu osobu, stráví po projektovém manažerovi na projektu druhou nejdelší dobu. Naopak nejnižší hodinovou i průměrnou odměnu mají pomocníci. Důvodem je to, že pomocník se projektu účastní jako nekvalifikovaná pracovní síla a v přepočtu na jednu osobu nestráví prací na projektu tolik času. Celkový počet hodin strávený pomocníky prací na projektu je ale nejvyšší. Případná změna odměny za hodinu práce by se u projektového manažera, klempířů i pomocníka projevila na rozpočtu projektu nejvíce. Tabulka číslo 5: Mzdové náklady účastníků projektu Pracovní pozice Cena za Celkové Průměrné mzdové Počet hodinu mzdové náklady na jednoho pracovníků práce náklady pracovníka Projektový manažer Kč ,00 Kč ,00 Kč Elektrikář Kč 7 735,50 Kč 2 578,50 Kč Instalatér Kč 7 175,00 Kč 3 587,50 Kč Klempíř Kč ,00 Kč ,00 Kč Zedník Kč 2 769,00 Kč 2 769,00 Kč Malíř Kč 9 346,50 Kč 3 115,50 Kč Pomocník 8 80 Kč ,00 Kč 2 399,00 Kč CELKEM ,00 Kč 5.11 Organizace provozu a očekávané peněžní toky Investor odhaduje udržitelnost budovy ve stávajícím stavu nejdéle do roku Poté už by pro provoz letního tábora nevyhovovala a je tedy nutné do budovy investovat. V rámci rekonstrukce chce investor také vynaložit část financí na modernizaci kuchyně a přestavbu sociálního zařízení pro zlepšení hygienických i pracovních podmínek a snížení energetické náročnosti budovy (nové bojlery a lednice). Investor 38

39 od rekonstrukce neočekává významné navýšení stávajících příjmů. Od roku 2018 počítá s náklady na údržbu (nová výmalba). Pro výpočet předpokládaného cash flow jsem zvolil hospodářské výsledky klubu za poslední tři roky a očistil je o splátky dluhu, který bude v době realizace projektu splacený. Průměrný rozdíl mezi příjmy a výdaji činí ,92 Kč. Náklady na kapitál si investor cení na 3%, což je horní hranice cílení inflace ČNB. Jak již bylo výše uvedeno, investor neočekává od projektu významný nárůst příjmů. Z toho důvodu předpokládejme zvýšení rozdílu cash flow nejprve o 1000 Kč v úvodu provozní části až na zvýšení o 4000 Kč v polovině životnosti projektu a poté snižování přírůstku cash flow až na nulovou hodnotu v roce Od roku 2020 zvyšuje rozdíl mezi příjmy a výdaji částka Kč. Tato částka vyjadřuje průměrný zisk financí, které z provozování tábora plynou a o které by provozovatel uzavřením tábora přišel. Jednou za tři roky snižuje rozdíl cash flow 8000 Kč, které představují drobný výdaj na rekonstrukci. Životnost projektu investor odhaduje na 15 let. V roce 2030 dojde k výměně PVC, spotřebičů a k dalším opravám, které budou potřeba. Předpokládané cash flow společně s přepočtem na současnou hodnotu je zobrazeno v Tabulce číslo 6. Tabulka číslo 6: Předpokládané cash flow provozní fáze ROK Cash flow Diskontní faktor Present value , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,47 39