VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY ROZVOJ MALÉ FIRMY FINANCING FROM ESF FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY

Transkript

1 VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS ROZVOJ MALÉ FIRMY FINANCING FROM ESF DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER S THESIS AUTOR PRÁCE AUTHOR VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR Bc. MICHAL BOHÁTKA doc. Ing. VOJTĚCH KORÁB, Dr., MBA BRNO 2008

2 Anotace Diplomová práce se zabývá analýzou současného stavu společnosti ARMO Green, jejího okolí a rozborem faktorů jimiž firma ovlivňuje své tržní okolí. Na základě zjištěných skutečností obsahuje návrh budoucího rozvoje činností této obchodní firmy. Annotation This Master s thesis deals with the analysis of current situation in a company ARMO Green, its environment and with the analysis of factors with which is company influencing its market surroundings. On the basis of findings, the work includes the proposal of support of future development of this business company.

3 Klíčová slova Malé a střední podniky, outsourcing, analýza, rozvoj. Keywords Small and medium-sized enterprises, outsourcing, analysis, development. BOHÁTKA, M. Rozvoj malé firmy. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, s. Vedoucí diplomové práce doc. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA.

4 Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb. O právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně, dne 23. května Podpis

5 Poděkování Děkuji touto cestou vedoucímu své diplomové práce doc. Ing. Vojtěchu Korábovi, Dr., MBA za jeho cenné připomínky a podněty při zpracování diplomové práce. Dále bych rád poděkoval manažerce společnosti ARMO Green s.r.o. za ochotu a spolupráci při poskytování informací.

6 Obsah Úvod Vymezení problému, cíl diplomové práce Teoretický přístup k řešení Podnikání Malé a střední podniky (MSP) Strategická obchodní jednotka (SBU) Analýza vnějšího prostředí firmy PEST Analýza konkurenčních sil v odvětví Porterův model SWOT analýza Finanční analýza Outsourcing a Insourcing Vybrané nástroje marketingového mixu Právní opora k problematice zaměstnanosti Analýza současného stavu firmy Profil společnosti Vlastnictví a majetkové podíly Historie Vnější analýza Analýza konkurenčních sil v odvětví PEST analýza Analýza zákazníků Analýza dodavatelů Analýza konkurence Vnitřní analýza Analýza produktového portfolia Výrobky Služby Analýza zdrojů Materiální a technické zdroje Finanční zdroje...41

7 Personální zdroje Analýza vybraných prvků marketingového mixu Analýza cenové politiky Analýza distribučních cest Analýza komunikačního mixu Finanční analýza SWOT analýza Návrh rozvoje malé firmy Návrh rozvoje zahradního centra Návrh rozvoje služeb Návrh rozšíření služeb Návrh rozvoje technického vybavení Návrh rozvoje v personální oblasti Rozvoj v oblasti marketingu Návrh rozvoje webových stránek Návrh využití direct mailu Návrh rozvoj spolupráce se stavebními firmami v regionu Návrh rozvoje v oblasti podpory prodeje Harmonogram implementace...65 Závěr...68 Literatura...70 Seznam vložených objektů...72 Přílohy...73

8 Úvod V současné době intenzivního spojování společností ve všech odvětvích a rostoucí globalizace by se mohlo jevit, že význam malého a středního podnikání klesá. Opak je pravdou. Malé a střední podniky (MSP) jsou významnou součástí tržních ekonomik. Hrají významnou úlohu při vytváření nových pracovních příležitostí a všeobecně působí jako faktor sociální stability a ekonomického rozvoje. Evropská unie považuje tento sektor za páteř evropské ekonomiky. Česká republika je zemí, ve které má další charakter vývoje sektoru MSP podstatný dopad na celkový ekonomický a tím i sociální vývoj země a jednotlivých regionů. Dlouhodobým cílem politiky podpory MSP je umožnit fungování tohoto sektoru tak, aby přispíval ke zvyšování výkonnosti národního hospodářství, jeho technologické úrovni a jeho konkurenceschopnosti, ke snižování nezaměstnanosti a k regionální, sociální a ekonomické diferenciaci jako základním předpokladům ekonomického rozvoje společnosti. Měřítkem naplňování tohoto cíle je především vývoj podílu malých a středních podniků na výstupech ekonomiky a na zaměstnanosti, a porovnání jejich výsledků s hodnotami dosahovanými ekonomicky dlouhodobě nejúspěšnějšími státy světa a Evropy, a to jak za ekonomiku země, tak za jednotlivé regiony. Rozvoj malých a středních podniků však naráží na bariéry, charakterizované komplikovanou legislativou, nadměrným administrativním zatížením, neprůhledným daňovým systémem, obtížným přístupem k finančním zdrojům, vysokým provozně nákladovým zatížením především v období zahájení činnosti a stabilizace podniku nebo v období realizace finančně náročných rozvojových projektů. V rámci udržitelného rozvoje firmy je tedy potřeba věnovat patřičnou pozornost nejen zákazníkům, ale i ostatním zainteresovaným stranám: zaměstnancům, dodavatelům, - 9 -

9 obyvatelům z okolí, státu i životnímu prostředí. Neméně důležitým faktorem je schopnost poznat a flexibilně reagovat na podnikatelské příležitosti

10 1 Vymezení problému, cíl diplomové práce Předkládaná práce je zaměřena na problematiku rozvoje firmy ARMO Green s.r.o., která má za sebou roční působnost na trhu. Vzhledem k tak krátké době nestihla ještě firma využít veškerých tržních příležitostí. Je však třeba mít na paměti, že spolu s novými příležitostmi přichází také hrozby, se kterými se firma během svého ročního působení zatím nemusela potýkat. Cílem práce je provedení analýzy současného stavu firmy a jejího okolí. V této fázi práce byly využity vybrané typy analýz vnějšího a vnitřního prostředí firmy. K provedení těchto analýz byly využity různé zdroje informací (interní finanční materiály, data získané při konzultaci s manažerkou firmy, internetové zdroje o okolí firmy atd.). Na základě zjištěných skutečností jsem se věnoval následně návrhům na rozvoj firmy. Ty by měly přispět k budoucím podnikatelským aktivitám firmy a současně upevnit a stabilizovat postavení společnosti na trhu

11 2 Teoretický přístup k řešení V teoretické části práce jsou zpracovány základní pojmy z oblasti fungování malých a středních podniků, marketingu, tvorby finanční analýzy, SWOT a Porter analýzy, které budou použity v analytické oblasti práce a následně v její návrhové části. 2.1 Podnikání Pojem podnikání skýtá mnoho možných definic. Pro tuto práci jsem vybral dvě následující: Ekonomické pojetí podnikání je zapojení ekonomických zdrojů a jiných aktivit tak, aby se zvýšila jejich původní hodnota. Je to dynamický proces vytváření přidané hodnoty.[11] Právnické pojetí podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.[13] 2.2 Malé a střední podniky (MSP) Oblast malých a středních podniků zastává v rámci české ekonomiky významnou pozici. Podle údajů Asociace malých a středních podniků a živnostníků České republiky (AMSP ČR) představují malí a střední podnikatelé 99,85 % všech podnikatelských subjektů v ČR, zaměstnávají 61,5 % zaměstnanců a tvoří svojí činností 34,92 % HDP země.[15]

12 Malé a střední podnikání lze vymezit z několika hledisek: statistické, doporučení komise EU, zákon o podpoře malého a středního podnikání č. 47/2002 Sb. (novelizován ), klasifikace ČSSZ. Z výše uvedených hledisek plyne, že malé a střední podniky lze charakterizovat třemi obecnými kritérii: počtem zaměstnanců, ekonomickými kritérii, roční tržby, resp. příjmy podle toho, zda subjekt vede podvojné či jednoduché účetnictví hodnota aktiv, resp. majetku v závislosti na užití účetní soustavy nezávislostí (propojené podniky, partnerské podniky, nezávislé podniky). Počet Kategorie Rozvaha zaměstnanců Obrat nebo podniků (aktiva) (méně než) Střední < mil. EUR 43 mil. EUR (v.r. 1996: 40 mil.) (v.r. 1996: 27 mil.) Malý <50 10 mil. EUR 10 mil. EUR (v.r. 1996: 7 mil.) (v.r. 1996: 5 mil.) Drobný 50 mil. EUR 2 mil. EUR <10 (mikro-) (nebylo definováno) (nebylo definováno) Tabulka 1 Definice malých a středních podniků [4]

13 2.3 Strategická obchodní jednotka (SBU) Strategická obchodní jednotka je dle Kotlera definována určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat, a k tomu používaných technologií výroby. Strategické obchodní jednotky mají dle Kotlera relativně oddělené strategické plánování, jsou schopny samostatně čelit specifické konkurenci a mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska.[5] Kontrolní otázky, které umožní prověřit, zda je SBU vymezena správně[5]: Existují pro každou SBU její vlastní zákazníci a konkurenti? Lze pro SBU vypracovat její vlastní business strategii? Je možné pro každou SBU formulovat samostatné strategické cíle, které se nepřekrývají s cíly ostatních SBU, tj. nekonkurují si SBU navzájem, nepřekrývají se jejich business strategie? Dá se každá SBU vybudovat nebo zrušit, aniž by bylo nutné měnit vymezení ostatních SBU? 2.4 Analýza vnějšího prostředí firmy PEST Za klíčové součásti makrookolí lze označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní, technické a technologické. Analýza, dělící vlivy makrookolí do čtyř základních skupin, se proto označuje jako PEST analýza.[10] Politické a legislativní faktory existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání a může významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku (např. daňové zákony, cenová politika, ochrana spotřebitelů, ochrana životního prostředí, pracovní právo)

14 Ekonomické faktory vyplývají z ekonomické podstaty a základních směrů ekonomického rozvoje a jsou charakterizovány stavem ekonomiky (např. míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika, nezaměstnanost, vývoj cen energií). Sociální a demografické faktory reflektují různé vlivy plynoucí z kulturních, ekonomických, demografických, vzdělávacích a etických podmínek života člověka (např. demografický vývoj populace, změny životního stylu, mobilita, úroveň vzdělání, přístup k práci a volnému času). Technické a technologické faktory jsou to současné i budoucí výsledky výzkumu a vývoje nových technologií, které často ovlivňují nebo dokonce mění celé obory a podnikatelská odvětví. Zásadní vliv mohou mít: vládní podpora na vědu a výzkum, celkový stav technologie, nové objevy, změny technologie a rychlost zastarávání. Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadovat, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít. 2.5 Analýza konkurenčních sil v odvětví Porterův model Konkurenceschopnost vychází dle M. E. Portera z identifikace a využívání konkurenčních výhod, které by respektovaly specifika národního hospodářství a jednotlivých odvětví. Porterův model určuje konkurenční tlaky, rivalitu na trhu. Rivalita trhu závisí na působení a interakci základních sil (konkurence, dodavatelé, zákazníci a substituty) a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví. Výsledky této analýzy by měly manažerům pomoci analyzovat konkurenční síly v okolí firmy a odhalit příležitosti a ohrožení podniku. Model určuje stav konkurence v odvětví, která závisí na působení pěti základních sil viz Obrázek č

15 Schéma 1 Hybné síly konkurence v odvětví [8] Porterova analýza by měla dát odpovědi na otázky: Čím lze zvýšit bariéry vstupu nových konkurentů? Čím lze zlepšit naši vyjednávací pozici vůči dodavatelům? Čím lze snížit vyjednávací sílu zákazníků? Čím lze snížit hrozbu substitutů? jejichž zodpovězení by mělo firmě umožnit získání lepší výchozí konkurenční pozice v daném odvětví

16 2.6 SWOT analýza SWOT analýza je nástroj používaný zejména při hodnotovém managementu a tvorbě podnikové strategie k identifikaci silných a slabých stránek podniku, příležitostem a ohrožením.[18] Je to technika strategické analýzy, založená na zvažování vnitřních faktorů společnosti (silné a slabé stránky) a faktorů prostředí (příležitosti a hrozby). Silné a slabé stránky podniku jsou faktory vytvářející nebo naopak snižující vnitřní hodnotu firmy (aktiva, dovednosti, podnikové zdroje atd.). Naproti tomu příležitosti a ohrožení jsou faktory vnějšími, které podnik nemůže tak dobře kontrolovat. Ale může je identifikovat pomocí vhodné analýzy konkurence nebo pomocí analýzy demografických, ekonomických, politických, technických, sociálních, legislativních a kulturních faktorů působících v okolí podniku. Příležitosti v okolí WO SO Odstranění slabých Využití silných stránek využitím stránek k zhodnocení příležitostí příležitostí Slabé Silné stránky WT ST stránky Odstranění slabých Využití silných stránek a minimalizace stránek k redukci hrozeb hrozeb Hrozby v okolí Schéma 2 Diagram analýzy SWOT

17 2.7 Finanční analýza Finanční analýza je rozborem stavu a vývoje financí podniku, zejména podle údajů z účetních výkazů. Slouží především pro posuzování finanční důvěryhodnosti podniku z hlediska investorů a věřitelů, jakož i k posouzení spolehlivosti financí podniku jako záštity věcného podnikání. Mezi základní zdroje, ze kterých finanční analýza čerpá, patří účetní výkazy zveřejňované v rámci účetní uzávěrky, kterými jsou: rozvaha, výkaz zisků a ztrát, příloha, přehled o peněžních tocích výkaz cashflow (není obligatorní součástí účetní uzávěrky, je součástí přílohy). Pro zpracování výše zmíněných účetních výkazů se stanoví jednotlivé fáze: 1) Sestavení analýzy základních účetních výkazů. 2) Sestavení a vyhodnocení rozdílových a poměrových ukazatelů. 3) Zhodnocení dosažených ukazatelů. V první fázi finanční analýzy jde především o sestavení analýzy výše zmíněných základních účetních výkazů, odvolávající se především na analýzu stavových (absolutních) ukazatelů, zahrnující výpočty trendů a procentní vyjádření struktury (někdy označováno jako horizontální a vertikální analýza).[6] Přehled o peněžních tocích (výkaz cashflow) je považován za nejstěžejnější zdroj informací z hlediska posouzení skutečné finanční situace podniku. Svým způsobem narovnává údaje zachycené ve výkazu zisků a ztrát, přičemž na rozdíl od toho výkazu se nezabývá položkami nákladů a výnosů, ale výdajů a příjmů. Jde tedy o stanovení vzniku a použití peněžních prostředků, z čehož vychází použití tohoto výkazu a to především v oblasti likvidity společnosti

18 Příloha poskytuje doplňující informace, které mohou zásadním způsobem ovlivnit přístup k předešlým výkazům. Nalezneme zde kromě obecných údajů o účetní jednotce: informace o účetních metodách, obecných účetních zásadách a způsobech oceňování, doplňující informace k rozvaze a výkazu zisků a ztrát, a v neposlední řadě výše zmíněný samostatně stojící výkaz cashflow. V druhé fázi finanční analýzy jde o spočítání a vyhodnocení rozdílových a poměrových ukazatelů. Poměrové ukazatele zastávají svým rozsahem použitelnosti významné místo na poli finanční analýzy. Jde o analyzování vzájemných poměrů jednotlivých položek rozvahy, výkazu zisku a ztrát, výkazu cashflow atd. Poměrové ukazatele mohou být roztříděny do několika základních skupin. Nejčastěji se můžeme setkat s následujícími skupinami poměrových ukazatelů: 1) ukazatele likvidity, 2) ukazatele rentability, 3) ukazatele zadluženosti, 4) ukazatele aktivity. Ukazatele likvidity Trvalá platební schopnost patří k jedné ze základních podmínek pro existenci podniku v tržním hospodářství, jelikož podnik musí být schopen v určitý čas a v daném rozsahu plnit své závazky. Likvidita označuje míru obtížnosti transformovat majetek do hotovostní formy. Konstrukce tohoto ukazatele spočívá v poměřování různých složek oběžného majetku, jako nejlikvidnější části aktiv, ke krátkodobým závazkům (splatných do 1 roku). Oběžná aktiva je nutné chápat jako část majetku, která negeneruje žádný zisk, ba naopak jsou v něm zdroje fixovány. Z tohoto důvodu je důležité nalézt co nejnižší stupeň likvidity, v zájmu udržení co nejnižší ceny těchto zdrojů, jimiž jsou oběžná aktiva kryta, ovšem při zachování platební schopnosti podniku. Mezi základní ukazatele likvidity patří:

19 okamžitá likvidita peněžní prostředky + ekvivalenty =, (standard 0,2-0,5), krátkodobé závazky Rovnice 1 Okamžitá likvidita oběžná aktiva - zásoby pohotová likvidita =, (standard 1-1,5), krátkodobé závazky Rovnice 2 Pohotová likvidita oběžná aktiva běžná likvidita =, (standard 2-3). krátkodobé závazky Rovnice 3 Běžná likvidita Ukazatele rentability Rentabilita neboli výnosnost vloženého kapitálu je měřítkem schopnosti podniku generovat nové zdroje, dosahovat zisku využitím investovaného kapitálu. Je formou vyjádření míry zisku, která v tržní ekonomice slouží jako hlavní kritérium pro alokaci kapitálu. Sestavení tohoto ukazatele spočívá v poměření různých kategorií zisku, v závislosti na typu ukazatele rentability, k celkovým aktivům, kapitálu či tržbám. Mezi základní ukazatele rentability můžeme zařadit: Rentabilita vloženého kapitálu ROI EBIT = *100, [%] celkový kapitál kde EBIT = zisk před úroky a daněmi (earnings before interest and taxes), Rovnice 4 Rentabilita vloženého kapitálu Rentabilita celkových aktiv ROA EAT = *100, [%] celková aktiva kde EAT = zisk po zdanění (earnings after taxes), Rovnice 5 Rentabilita celkových aktiv

20 Rentabilita vlastního kapitálu EAT ROE = *100, [%] vlastní kapitál Rovnice 6 Rentabilita vlastního kapitálu V poslední fázi finanční analýzy jde o zhodnocení dosažených ukazatelů. Je zřejmé, že z izolovaných hodnot nelze vyvodit žádné praktické závěry. Teprve jejich srovnání s jinými hodnotami může odkrýt jejich informační potenciál. Existují dva základní přístupy k srovnání a to: srovnání prostorové, srovnání časové. V případě prostorového srovnání poměrových ukazatelů půjde především o srovnání jednotlivých hodnot ukazatelů z různých podniků navzájem. Objevují se zde ovšem úskalí, kterými mohou být například rozdílné účetní metodiky (účtování o výdeji zásob, způsob odpisování investičního majetku, způsob oceňování majetku a jiné) nebo nemožnost nalezení podniku, jenž by odpovídal parametrům našeho podniku. I přes tyto obtíže mohou být výsledky z tohoto prostorového srovnání velice užitečné, za předpokladu podobného charakteru činnosti podniku, velikosti, právní formy a podobně. V žádném případě ovšem není možné konstatovat, že hodnoty zjištěné u finančně silného konkurenta jsou námi hledaným optimem, jelikož taková hodnota neexistuje. Jsou-li udávány určité průměrné hodnoty pro konkrétní odvětví, vychází tak z dlouhodobých průměrných hodnot podniků, které mohou být tedy považovány za finančně zdravé.[3] Zásadní výhodou časového srovnání vůči srovnání prostorovému je zachycení vývoje, který může být důležitější než-li samotná hodnota ukazatele. Časové srovnání může být samozřejmě doplněno o srovnání prostorové, čímž dostáváme komplexnější obrázek o finanční situaci podniku

21 2.8 Outsourcing a Insourcing Outsourcing je dlouhodobý smluvní vztah s někým vně vlastní organizace na poskytování služeb v jedné nebo více oblastech její činnosti.[9] Důvody pro úvahu o realizaci outsourcingu ve firmě lze shrnout do následujících čtyř skupin, které se mohou vzájemně prolínat: Konkurenční jedná se o strategické získání inovačních technologií (know-how) jehož cílem je dosažení konkurenční výhody. Věcné jde hlavně o zdokonalení firmy v oblasti hlavní činnosti, ale v některých případech se může jednat i o pouhé přežití firmy. Finanční snížení nákladů a zvýšení výnosů, zprůhlednění nákladů, uvolnění investičních zdrojů. Organizační - zjednodušení manažerské práce a zploštění organizační struktury. Insourcing je převzetí a začlenění služby nebo výroby produktu poskytované původně smluvně dodavatelsky do podnikatelských činností organizace.[9] Jde tedy o obrácený proces outsourcingu. 2.9 Vybrané nástroje marketingového mixu Marketingový mix samotný pojem je možné vymezit jako optimální skladbu marketingových prvků, které firma používá na to, aby dosáhla své marketingové cíle na cílovém trhu. Jde o nabídku správného produktu, za správnou cenu, na správném místě, se správnou reklamní komunikační podporou. Marketingový mix je tvořen souhrnem nástrojů, které označujeme jako 4P podle začátečních písmen anglických názvů produkt (Product), cena (Price), distribuce (Place), marketingová komunikace (Promotion).[2] Produkt označujeme cokoliv, co se může nabízet na trhu a slouží k uspokojení konkrétní potřeby. Produkt může mít hmotnou (materiální) nebo nehmotnou podobu

22 V marketingu je produkt pojímán šířeji než v běžném životě. Tímto termínem se označuje celková nabídka zákazníkovi, tedy nejen zboží nebo služba samy o sobě, ale také další abstraktní nebo symbolické skutečnosti, jako prestiž výrobce či prodejce, obchodní značka, kultura prodeje a další.[2],[3] Cena chápána jako hodnota produktu, vyjádřená zpravidla v penězích. Spotřebitelé akceptují ceny, které jsou úměrné spotřebitelské hodnotě produktu. Výše ceny je omezena náklady na jedné straně a poptávkou na straně druhé.[2] Distribuce soubor činností, zajišťující pohyb zboží od podniku ke spotřebiteli. Běžnými funkcemi distribučního systému jsou například přeprava zboží, skladování, prodej, kompletace zakoupeného zboží, servis a poskytování úvěru. Distribuční systém poskytuje spotřebiteli zejména dvě výhody, a to výhodu prostorovou a časovou, neboť umožňuje žádaný produkt zakoupit v místech a v době pro zákazníka příhodných.[3] Marketingová komunikace orientuje se na vytvoření pozitivního image o produktu. Marketingová komunikace je forma komunikace, kterou používá podnik k informování, přesvědčování nebo ovlivňování dnešních nebo budoucích potenciálních zákazníků. Obdobně jako u jiných částí marketingu je sestavena z jednotlivých nástrojů komunikačního mixu.[2] Do komunikačního mixu patří: Reklama (Advertising) Podpora prodeje (Sales promotion) Osobní prodej (Personal selling) Public relations Přímý marketing (Direct marketing) Reklamou se rozumí dle 1 odst. 1 zákona č. 40/1995 Sb., předvedení či jiná prezentace šířené zejména komunikačními médii, mající za cíl podporu podnikatelské činnosti, zejména podporu spotřeby nebo prodeje zboží, výstavby, pronájmu nebo prodeje nemovitostí, prodeje nebo využití práv nebo závazků, podporu poskytování

23 služeb, propagaci ochranné známky, pokud zákon o regulaci reklamy nestanoví jinak.[11 Podporu prodeje chápeme jako krátkodobé podněty zaměřené na aktivizaci nákupů nebo prodejů výrobků a služeb.[7] V podpoře prodeje sledujeme následující aktivity[2]: získat nového zákazníka (a to jak spotřebitele, tak obchodní organizaci nebo distributora), podpořit nákup objemnějších balení, trvale získat nestálé zákazníky, kteří často střídají značku zboží, vypěstovat věrnost ke značce zboží, zvýšit četnost nákupů a zvýšit tak celkový objem tržeb, řídit se filozofií: stálého zákazníka je třeba občas odměnit, aby nenabyl dojem, že firma na něj zapomněla a že si ho neváží. Aktivity podpory prodeje se zaměřují na tři cílové skupiny[2]: Spotřební podpora prodeje - jejím posláním je zpravidla krátkodobé zvýšení objemu prodeje nebo úsilí o rozšíření podílu na trhu, povzbuzení zájmu o nákup produktů, které jsou ve stádiu zralosti nebo udržení zájmu (příklady: odměny za nákup většího množství produktu, veletrhy a výstavy, předvádění výrobků, doprava zdarma, další doprovodné služby apod.). Obchodní podpora prodeje - cílem je získat spolupráci a podporu obchodních mezičlánků při prodeji značek výrobců. K tomu se využívá (např. slevy, poskytování rabatu podle prodaného množství, využívání elektronických médií k jednotlivým případům podpory prodeje atd.). Podpora prodeje obchodního personálu jde o motivování prodejního personálu, interních a externích spolupracovníků atd. Výhodou podpory prodeje oproti jiným nástrojům komunikačního mixu jsou rychlejší, bezprostřednější a intenzivnější reakce zákazníka. Negativem je, že podpora prodeje nevede vždy k posílení spotřebitelské věrnosti.[2]

24 Osobní prodej je pěstování obchodních vztahů mezi dvěma nebo několika osobami s cílem prodat výrobek nebo službu a zároveň vytvářet dlouhodobě pozitivní vztahy.[2] Osobní prodej je nástrojem přímé komunikace obchodních agentů firmy s potenciálními zákazníky. Je velmi důležitým nástrojem propagace výrobků a nutno zdůraznit, že současně i nejdražším. Průmyslový prodej (business to business, B2B) je formou přímého prodeje produktů pro výrobní spotřebu. Při této formě osobního prodeje je třeba respektovat specifika produktu. Produkty jsou častěji vyráběny na zakázku, frekvence prodejů vykazuje nepravidelnost, zákazníci vyžadují velké množství informací, cenová tvorba je individuální, distribuční cesty jsou většinou přímé. Při osobním prodeji dochází ke kontaktu dvou profesionálních subjektů obchodníků (prodávající a kupující). Složitost obchodních případů je závislá od situace zda jde o: novou koupi (první nákup produktu), částečnou modifikovanou koupi (kupující má již zkušenost s produktem a firmou) nebo o opakovanou přímou koupi (zákazník je spokojen s produktem a koupě se opakuje).[2] Přímý marketing v podstatě zahrnuje všechny tržní aktivity, které vytvářejí přímý kontakt s cílovou skupinou je označován jako marketing přímých vztahů. Efektivní forma přímého marketingu směřuje ke splynutí různých nástrojů marketingu (např. reklamy, podpory prodeje, výzkumu trhu) v jeden proces. Využívání přímého marketingu umožňuje v relativně krátkém časovém období měřit odezvu komerčního oslovení zákazníků, přesnější přiřazení nákladů ke každé akci.[2] Příklady možného měření odezvy: Odezva u direct mailu (poštovní zásilky) zajištěna vložením odpovědní karty s řadou variant provedení a kombinací. Odezva u distribuce distribuce do poštovních schránek je velmi levnou záležitostí pro zasažení vybrané cílové skupiny

25 2.10 Právní opora k problematice zaměstnanosti Konto pracovní doby (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce)[14] 86 (1) Konto pracovní doby je jiný způsob nerovnoměrného rozvržení pracovní doby, který může obsahovat jen kolektivní smlouva, popřípadě vnitřní předpis. (2) Konto pracovní doby nesmí být uplatněno u zaměstnavatelů uvedených v 109 odst. 3. (3) Jestliže je uplatněno konto pracovní doby, nemůže vyrovnávací období přesáhnout 26 týdnů po sobě jdoucích. Jen kolektivní smlouva však může vymezit toto období nejvýše na 52 týdnů po sobě jdoucích. 87 (1) Při uplatnění konta pracovní doby je zaměstnavatel povinen vést účet pracovní doby zaměstnance a účet mzdy zaměstnance. (2) Na účtu pracovní doby zaměstnance se vykazuje a) stanovená týdenní pracovní doba, popřípadě kratší pracovní doba, b) rozvrh pracovní doby na jednotlivé pracovní dny včetně začátku a konce směny, a c) odpracovaná pracovní doba v jednotlivých pracovních dnech a za týden. (3) Zaměstnavatel je povinen vykazovat každý týden rozdíl mezi stanovenou týdenní pracovní dobou a odpracovanou pracovní dobou. (4) Jestliže se při uplatnění konta pracovní doby použije kratší období, než je uvedeno v 86 odst. 3, posuzuje se rozdíl mezi stanovenou týdenní pracovní dobou, popřípadě kratší pracovní dobou a odpracovanou pracovní dobou po ukončení tohoto kratšího období

26 3 Analýza současného stavu firmy Analytická část této práce obsahuje popis současné situace ve firmě, analýzy vnějších a vnitřních vlivů ovlivňujících činnost firmy a jejich následné zhodnocení pomocí SWOT analýzy. 3.1 Profil společnosti Obchodní firma: ARMO Green s.r.o. Právní forma: Společnost s ručením omezeným Základní kapitál: ,- Kč Sídlo společnosti: Libochovice, Havlíčkova 527, PSČ Provozovna: Louny, Kuštova 2507, PSČ Předmět podnikání: poskytování služeb pro zemědělství a zahradnictví specializovaný maloobchod a maloobchod se smíšeným zbožím [15] Vlastnictví a majetkové podíly Firma ARMO Green s.r.o. je vlastněna třemi majiteli, z nichž jeden je majoritním vlastníkem s 51% podílem a dva jsou spolumajiteli s podílem 24,5 %. Majitelé jsou výhradně fyzické osoby, z čehož plyne, že firma není ve vlastnictví žádné další společnosti. Firma též nemá žádné majetkové podíly v jiných společnostech

27 3.1.2 Historie Firma ARMO Green s.r.o. byla založena v dubnu K rozhodnutí založit tuto firmu vedla její současné majitele možnost rozšířit a vhodně doplnit podnikatelskou činnost stávajících partnerských společností (ARMO Steel s.r.o. a ARMO Construct s.r.o.), které se zabývají výrobou armatur a stavebními pracemi. Využití viděli její zakladatelé zejména v široké škále dokončovacích prací spojených s výstavbou bytových i nebytových prostor, průmyslových staveb a řadou různých inženýrských staveb. Dalším impulsem bylo získání kvalifikované manažerky, která má s provozováním zahradnictví a spojenými službami v regionu zkušenosti a potřebné znalosti. Obrázek 1 Logo společnosti

28 3.2 Vnější analýza Obsahem této analytické části bude pět analýz: analýza konkurenčních sil v odvětví, PEST analýza, analýza zákazníků, analýza dodavatelů a analýza konkurence. Cílem těchto analýz bude provést ucelený rozbor faktorů v okolí podniku, které mají vliv na jeho činnost a budou ho ovlivňovat i v budoucnosti Analýza konkurenčních sil v odvětví Bariéry vstupu nových konkurentů Vzhledem k nízkým požadavkům na vstup do odvětví je hrozba vstupu konkurenčních firem značně vysoká. Jedinými překážkami pro vstup jsou finanční náklady (na založení firmy, nákup vybavení/sortimentu), znalost obchodní činnosti a také základní znalost oboru. Vyjednávací síla dodavatelů Firma ARMO Green má díky své malé velikosti a krátké době působení na trhu slabší vyjednávací pozici vůči dodavatelům, která se však během ročního působení stabilizuje a nadále zlepšuje. Ve volbě dodavatelů pro zboží na prodejně je firma již značně flexibilní. Nevýhodou by zatím mohla být pouze vyšší závislost na dodavatelích v oblasti poskytování služeb. Vyjednávací síla odběratelů Zákazníky firmy bychom mohli rozdělit do dvou skupin dle předmětu prodeje na: 1. zákazníky nakupující produkty, 2. zákazníky nakupující služby. První skupinu zákazníků lze ovlivnit ze strany firmy za pomoci cenových a marketingových nástrojů. Firma díky dobré cenové politice do značné míry potlačuje vyjednávací sílu této skupiny zákazníků

29 Na druhou skupinu zákazníků má firma díky individuálně sjednávaným podmínkám mnohem větší vliv, díky kterému si může vytvořit i lepší vyjednávací pozici (tato se u jednotlivých zákazníků liší a může být pro firmu též omezením). Hrozba substitutů Hrozba substitutů je pro firmu denní realitou. Je přímo zapříčiněna odvětvím v němž firma podniká (zahradnictví), které je silným limitujícím faktorem jak pro nabízené výrobky tak i služby. POTENCIÁLNÍ NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY Hrozba nově vstupujících firem KONKURENTI V ODVĚTVÍ Soupeření mezi stávajícími podniky ODBĚRATELÉ Vyjednávací vliv odběratelů DODAVATELÉ Vyjednávací vliv dodavatelů SUBSTITUTY Hrozba substitučních výrobků Schéma 3 Hybné síly konkurence (firmy ARMO Green) v odvětví Slabý vliv Silný vliv PEST analýza Politické a legislativní faktory Společnost z pozice mikrofirmy nemá potřebné prostředky k ovlivňování politických rozhodnutí v regionu. Proto je nezbytná vhodná komunikace se státními institucemi

30 (finanční úřad, inspektorát bezpečnosti práce atd.). Zájmové sdružování firem v oboru by mohlo společnosti být přínosem v jejím budoucím rozvoji. Jedním z cílů na které by se firma měla zaměřit, je oblast rozvoje ekologických projektů, jako jsou například výsadby nových celků zeleně v oblasti měst, které jsou podporovány ministerstvem životního prostředí. Společnost musí dbát platné legislativy, s čímž souvisí udržování si neustálého přehledu o novelizacích zákonů. Ekonomické faktory Zvyšující se průměrné mzdy a rostoucí kupní síla obyvatelstva přispívá k nárůstu zájmu o zahradnické služby. Společně s růstem poptávky bude muset společnost přehodnotit politiku zaměstnanosti. K tomu ji nahrává 8,5% míra nezaměstnanosti v regionu, která ji dává příležitost vybírat z dostatečného počtu uchazečů. Negativním faktorem, který ovlivňuje ekonomický chod společnosti jsou neustále rostoucí ceny energií (pohonné hmoty, elektřina atd.). Sociální a demografické faktory Společnost vzhledem k umístění své provozovny může těžit z velice dobré dopravní dostupnosti. Přínosem je i vzrůstající životní styl obyvatelstva, který má za následek rozšíření cílové skupiny zákazníků. Mezi současnými zákazníky však roste i poptávka po kvalitnějších řešeních v oblasti zahradnických služeb. Rozšiřující se úroveň středního odborného vzdělávání v oblasti zahradnictví a umístění dvou zahradnických škol v regionu (Lovosice, Jirkov u Chomutova) skýtá firmě potenciál k dalšímu rozvoji. Technické a technologické faktory Důležité bude pro budoucí rozvoj obchodní činnosti a poskytování služeb v oblasti zahradnictví a péče o zeleň sledovat a využívat poslední trendy a technická řešení. V návaznosti na vývoj těchto trendů by měla společnost uvažovat o nákupu potřebného vybavení nutného k provádění činnosti. V souvislosti s tím, bude nezbytné proškolovat zaměstnance v používání těchto nových technologií

31 3.2.3 Analýza zákazníků S ohledem na teprve roční fungování firmy ARMO Green s.r.o. na trhu jsem zvolil rozdělení zákazníků do tří skupin. Důvodem je zatím malá obec zákazníků, jejichž podrobnější analýza by zatím neměla smysl vzhledem k výši její vypovídací schopnosti. Firemní klientela (B2B) Koncoví zákazníci (B2C) Státní instituce V případě firemních zákazníků jde hlavně o poskytování služeb. Jedná se zejména o spolupráci na dokončovacích pracích kolem liniových staveb (komunikace) jako je zatravňování a sadba zeleně. Častými zákazníky jsou též firmy, které si nechají zpracovat a realizovat celý projekt okolí svého sídla. V případě koncových zákazníků se jedná většinou o soukromé fyzické osoby, které z velké části nakupují zboží přímo na prodejně. Díky posilující koruně a růstu životního standardu roste též zájem o vypracování projektu domácí zahrady a jeho realizaci. Poslední ze tří skupin jsou státní instituce, jako jsou například obce, státní hrady a zámky. Této skupině zákazníků společnost nabízí údržbu, likvidaci a renovaci: obecní zeleně, souboru dřevinných celků (aleje, parky), areály hradních a zámeckých parků. Většinu klientely firmy zatím tvoří běžní zákazníci nakupující zboží v zahradnickém centru. Menší část zákazníků je potom složena z různých realizátorů, kteří se o firmě postupně dozvídají. Cílem firmy je získat řadu pravidelných zákazníků, kteří od ní nebudou odebírat pouze zboží, ale i služby

32 3.2.4 Analýza dodavatelů Společnost využívá řadu dodavatelů a to v závislosti na požadované kategorii sortimentu výrobků nebo služeb. V následující analýze, proto budou jednotliví dodavatelé rozděleni dle charakteru dodávaného produktu. Rostliny, dřeviny, substráty a chemikálie dodávají firmy Arboeko, Lesprodukt Poplze, Studený, Dvůr Loucká, které jsou výrobci a velkoobchody s rostlinným materiálem současně. Pouze letničky společnost nakupuje od paní Riegelové, která podniká jako fyzická osoba. Arboeko (rostliny, dřeviny) největší producent rostlin a dřevin v ČR Lesprodukt Poplze (okrasné dřeviny a alejové stromy) okrasné školky Studený (rostliny, dřeviny, substráty, rašelina) okrasné školky Dvůr Loucká (ovocné stromy) rostlinná a školkařská výroba Paní Riegelová (letničky) Keramiku dodávají přímo výrobci: CITAZ s.r.o. Brodek u Prostějova (dodávají obaly na květiny, zvířátka, interiérovou keramiku), K. Raiskub Chodov - Karlovy Vary (pěstební keramika - venkovní, mrazuvzdorná). Zahrádkářské potřeby, nářadí a ostatní doplňky společnost nakupuje v odborných velkoobchodech. Dopravu firmě zajišťuje partnerská firma ARMO Steel s.r.o

33 Výběr dodavatele Firma si vybírá dodavatele na základě několika faktorů. Nejdůležitějšími faktory přitom jsou: Kvalita je nejdůležitějším z uvedených faktorů. Při nákupu zboží a jeho následném prodeji hraje klíčovou roli. Řada dodavatelů nabízí podobné zboží, ale společnost si vybírá vždy vyšší kvalitu i na úkor ceny. Ne vždy však vyšší kvalita znamená i vyšší cenu, často tomu bývá i naopak. Proto je důležité při nákupu provádět kvalifikovaný výběr odebíraného zboží. Cena je hned druhým nejdůležitějším faktorem po kvalitě. Výše ceny se odvíjí u různých odběratelů od množství odebraného zboží za určité období, doby splatnosti, na obchodní smlouvě uzavřené v rámci kontraktačních výstav a dalších dodavatelských službách jako je například doprava. Lokace dodavatele od níž se odvíjí další časové a finanční náklady spojené s nákupem zboží, proto nesmí být opomíjena. Marketingová podpora společnost si je vědoma potřeby nejen počáteční podpory, ale svého zviditelnění i do budoucna. Preferuje proto dodavatele, kteří jsou schopni ji nabídnout jakoukoliv formu marketingové podpory. V současnosti se jedná zejména o formu doporučení od dodavatele. Ten takto směruje k firmě zákazníky, kteří jsou z lokality působení společnosti ARMO Green a poptávali zboží, jež firma od daných dodavatelů odebírá. Po roce fungování se společnosti ARMO Green podařilo potlačit počáteční nedůvěru dodavatelů, která plynula z malé známosti firmy na trhu a z absence obchodních zkušeností s firmou. Výsledkem byly změny lhůt splatnosti a změny cen zboží. Výhodou firmy v této oblasti byly dobré znalosti a předchozí zkušenosti její manažerky v daném oboru

34 3.2.5 Analýza konkurence V oblasti poskytování zahradnických a zemědělských služeb a s tím spojeným prodejem zboží působí na lounsku 12 podnikatelských subjektů. Z toho přibližně 4-6 může nabídnout podobnou skladbu zboží a služeb. Všechny z nich se nachází v maximální vzdálenosti do 30 km od provozovny zahradního centra společnosti ARMO Green. Z těchto konkurentů jsem vybral následující čtyři subjekty u nichž jsem provedl rozbor, srovnání činností a prodejního sortimentu: Lesprodukt Poplze s.r.o. - prodej okrasných dřevin, alejových stromků a ostatních dřevin, projekce, realizace a údržba zahrad. BAMBUS CENTRUM KASTNER s.r.o. - stěžejní činností firmy je vše, co souvisí s návrhy a tvorbou okrasných zahrad se specializací na asijské zahrady. TORBA s.r.o. firma je zaměřena na pěstování a prodej okrasných dřevin, sadové úpravy a další služby spojené s tvorbou zahradních projektů. Zahradníček, s.r.o. - chráněná dílna produkuje a prodává sadbu zeleniny, květin a okrasných dřevin. Kompletní informace o tom, co, která firma přesně poskytuje a srovnání s nabídkou společnosti ARMO Green je uveden v níže přiložené tabulce

35 Projekty a realizace Výroba Služby Prodej ARMO Green Lesprodukt Poplze BAMBUS CENTRUM KASTNER TORBA R1 A A A A R2 A A R3 A A A Zahradníček R4 A R5 A R6 A V1 A A A A V2 A V3 A V4 A V5 A S1 A A A A S2 A A A A S3 A A A A S4 A A A A S5 A S6 A P1 A A A A A P2 A A A A P3 A A P4 A A A A Tabulka 2 Srovnání činností a sortimentu s konkurencí A znamená, že firma má ve svém portfoliu určené služby, produkty nebo činnosti. Legenda Projekty a realizace R1 zahrady R2 zeleň u liniových staveb R3 zeleň měst, parků a obcí R4 zeleň u průmyslových staveb R5 ekologické projekty, studie R6 stavební projekce Výroba V1 okrasné dřeviny V2 alejové stromy V3 bonsaje V4 suchozemské a vodní rostliny V5 travní koberce Služby S1 výsadba rostlinného materiálu S2 zhotovení trávníků, pokládka travních koberců S3 údržba zeleně S4 terénní úpravy, modelace terénu S5 stavební činnost S6 rizikové kácení stromů Prodej P1 rostliny a dřeviny P2 zahradní materiál P3 zahradní technika P4 zahradní doplňky

36 Výše uvedení nejbližší prodejci jsou pro společnost konkurencí v prodeji rostlinného materiálu, ale co se týče objemu prodeje je společnost ARMO Green jednoznačně největší. Výhody oproti konkurenci: Univerzálnost, společnost poskytuje širokou paletu zboží a služeb. Lokace prodejny v blízkosti centra Loun. Ostatní konkurenti s výjimkou firmy Zahradníček mají své provozovny 12 a více kilometrů od Loun. Nevýhody oproti konkurenci: Absence výroby (může být v případě nižších nákupních cen i výhodou). Chybí specializace v sortimentu / službách. Zkušenosti s většími nebo náročnějšími projekty (s ohledem na dobu působnosti firmy na trhu). Mezi další konkurenty v oblasti prodeje zboží můžeme zařadit velké obchodní řetězce jakými jsou firmy Baumax, OBI, Globus (Baumarkt) nebo Hornbach. Zákazníci často s ohledem na cenu nabízeného zboží neváhají podniknout i delší cestu do těchto prodejen. Firma takovémuto trendu může čelit jedině kvalitou sortimentu a vyšší úrovní poskytovaných služeb. V Lounech se zatím žádný z těchto hobbymarketů nenalézá. Marketingová a obchodní kampaň těchto obrů je zaměřena celostátně a proto jsem se rozhodl uvést alespoň několik nejbližších z těchto provozoven. Dostupnost z Loun Baumax OBI Globus Litoměřice 41 km A Most 26 km A A Chomutov 34 km A A Ústí nad Labem 53 km A A Tabulka 3 Nejbližší hobbymarkety nabízející srovnatelné zboží

37 3.3 Vnitřní analýza Úkolem této analytické části bude identifikovat významné zdroje, schopnosti a specifické přednosti podniku jako zdroje konkurenční výhody Analýza produktového portfolia Produktové portfolio firmy můžeme rozdělit na základě činnosti firmy (prodej zboží a poskytování služeb) na výrobky a služby. V analýze produktového portfolia bude proveden rozbor jednotlivých kategorií zboží a služeb jež nyní firma nabízí svým zákazníkům Výrobky Doménou firmy je zahradnické centrum, kde zákazníci naleznou vše potřebné k zahradničení od rostlinných materiálů (okrasné dřeviny jehličnaté a listnaté, trvalky, letničky, ovocné stromy a sadba), substrátů, hnojiv, keramiky, plastových květináčů a truhlíků, travních směsí.[6] Nabízené zboží můžeme rozdělit do čtyř základních skupin (rostliny, substráty, keramika, ostatní) viz. tabulka 4. Rostliny Substráty Keramika Ostatní Listnaté stromy, Interiérová Chemikálie (postřiky, Rašelina keře keramika hnojiva) Jehličnaté Venkovní Kompost stromy, keře keramika Osiva Trvalky Mulčovací kůra Technické textilie Sadba zeleniny Speciální substráty Plastové nádoby na rostliny Ovocné stromy Zlehčovací prvky Základní zahrádkářské na substráty a zemědělské nářadí Letničky Tabulka 4 Skupiny výrobků dle jednotlivých kategorií

38 V současnosti se provoz zahradnického centra na tržbách firmy podílí 80 %. Z toho rostliny tvoří 50 %, substráty 20 %, keramika a ostatní výrobky 10 % Služby Společnost ARMO Green s.r.o. poskytuje široký servis v oblasti zahradní a krajinářské tvorby. Hlavní činností společnosti je kompletní realizace zeleně podél komunikací (silnice, dálnice, železnice) a průmyslových objektů, která zahrnuje následující činnosti: výsev trávníků, výsadba keřů a stromů, zemní práce, mechanická a chemická výsadba zeleně. Vedlejší činností společnosti je projektování a realizace zahrad, která zahrnuje: návrh zahrad včetně projektu, výsadba rostlinného materiálu, zhotovení a pokládka travních koberců, údržba zeleně, terénní úpravy, modelace terénu. Firma dále nabízí zajištění dodávky zahradních a krajinářských úprav jakými jsou městské parky, veřejná zeleň obcí, soukromé zahrady, ošetření stromů a další zahradnické práce. Součástí těchto služeb je i nabídka pravidelné údržby zeleně (např. sečení trávníků, chemické ošetřování, pletí výsadeb). Snahou firmy je poskytnout zákazníkovi komplexní servis, individuální přístup a tím si budovat dobré jméno společně s kvalitní pozicí na trhu

39 Outsourcing služeb S ohledem na teprve roční působení firmy na trhu, počet zaměstnanců a technické zázemí je firma nucena v zájmu udržení a získávání lukrativních zakázek řadu služeb outsourcovat. Mezi nejčastěji outsorcované činnosti patří: zahradnické a zemědělské služby, doprava Analýza zdrojů Účelem subkapitoly je rozbor dostupných zdrojů (rozsah, kvalita, míra). Součástí bude zhodnocení a určení významu jednotlivých zdrojů v návaznosti na jejich budoucí potřebu a způsob využití Materiální a technické zdroje Vzhledem k tomu, že firma nedisponuje žádným dlouhodobým hmotným majetkem lze za hlavní materiální zdroj firmy považovat veškeré výrobky držené skladem v rámci zahradnického centra. Další materiální zdroje tvoří majetek používaný k údržbě zahradnického centra, řízení a hladkému chodu celé firmy. K těmto účelům slouží: nářadí a vybavení pro údržbu pozemku, péči o rostlinný materiál a závlahový systém, vybavení prodejny (police, obslužní pult, pokladna), vybavení kanceláře (odkud probíhá komunikace se všemi jejími tržními partnery) zahrnující následující vybavení (počítač, monitor, software, tiskárna, fax, telefon, kancelářský nábytek a nezbytný drobný kancelářský majetek)

40 Do technických zdrojů firmy, se kterými společnost nakládá můžeme zahrnout i pronajaté prostory v nichž se nalézá provozovna a odkud je řízen celý chod firmy. Areál se skládá z budovy a přilehlého pozemku. V budově o výměře 120 m 2 se nalézá prodejna, kancelář a sklad spolu s technickým zázemím. Venkovní prostory mají výměru 560 m 2 a jsou z větší části využity jako prodejní plocha a sklad rostlinného materiálu současně. Menší plochu vnějšího pozemku pak tvoří malé parkoviště pro klientelu firmy (vhodné cca pro 4-6 automobilů v závislosti na jejich velikosti). Součástí pozemku je též studna, která slouží jako vlastní zdroj vody k zavlažování potřebného sortimentu. Za pronajaté prostory platí firma ,- Kč měsíčně. Tuto cenu lze považovat za symbolickou vzhledem k tomu, že reálná cena za pronájem v dané lokalitě se pohybuje přibližně kolem 30,- Kč/m 2 (tj ,- Kč/měsíc). Důvodem takto nízké ceny je vlastnictví pozemku jedním ze spolumajitelů firmy, který ji společnosti pronajímá Finanční zdroje Vzhledem ke krátkému působení firmy ARMO Green na trhu se jedná o finanční zdroje potřebné k samotnému založení společnosti, k nákupu základního vybavení a materiálu nutného pro počáteční rozjezd. V současnosti již firma disponuje dostatečnými finančními zdroji ke krytí běžné obchodní činnosti. Jde o hospodářský výsledek za rok 2007, který dosáhl před zdaněním hodnoty ,- Kč. V případě potřeby financí pro získání a provedení větší obchodní zakázky, kterou by firma nezvládla v tak krátkém časovém horizontu vlastními finančními zdroji pokrýt se může spolehnout na své partnerské společnosti ARMO Construct a ARMO Steel, které ji krátkodobě tyto finance ke krytí obchodní zakázky poskytnou. Při potřebě dlouhodobých finančních zdrojů v případě investic do rozvoje by firma musela šáhnout po některém z klasických finančních nástrojů dostupných na trhu (např. úvěr nebo leasing)

41 Personální zdroje Firma ARMO Green s.r.o. v současnosti zaměstnává vzhledem ke své velikosti pouze jednoho zaměstnance. Tento ve firmě zastává pozici prodavačka / zahradnice a je pravou rukou manažerky firmy. Náplní její práce je zejména starost o plynulý chod prodejny a péče o naskladněný rostlinný sortiment. V době nepřítomnosti manažerky firmy vykonává i další administrativní (obchodní komunikace, fakturace, zprostředkování logistiky pro prováděné zakázky) a technické (např. přejímka a vyskladnění zboží) činnosti spojené s fungováním prodejny a celé firmy. O samotné vedení společnosti a stanovování její budoucí strategie se pak stará spolumajitelka a manažerka v jedné osobě. K jejím hlavním činnostem patří vyhledávání nových obchodních příležitostí, partnerů a zákazníků. Současně s těmito aktivitami provádí běžné sjednávání a zprostředkování kontraktů potřebných k bezproblémovému chodu a rozvoji firmy. Vzhledem k velikosti firmy manažerka vykonává i řadu administrativních úkonů (např. starost o vedení účetnictví, objednávka produktů a služeb). V případě větších nebo na lidskou práci náročnějších zakázek si firma ARMO Green najímá externí pracovní sílu. Nejčastěji se jedná o brigádníky. V případě požadavku na speciální práce, pro které nemá vyškolené zaměstnance by musela najmout odborníky. Pro další rozvoj v oblasti personálního zajištění bude nezbytné, aby společnost vyřešila problém způsobený sezónním charakterem činnosti. Jedná se o způsob ošetření (zaměstnání, využití a financování) pracovně právních vztahů se zaměstnanci mimo sezónu, kdy firma není aktivně činná

42 3.3.3 Analýza vybraných prvků marketingového mixu Subkapitola se skládá z následujících analýz: analýzy cenové politiky, analýzy distribučních cest a analýzy komunikačního mixu společnosti ARMO Green. Úkolem uvedených analýz bude zjistit způsob fungování a míru aplikace užitých marketingových nástrojů Analýza cenové politiky Tvorba cen Cenové kalkulace za poskytování služeb jsou tvořeny u většiny zakázek individuálně dle požadavků jednotlivých zadavatelů. Rozpočet závisí na: velikosti zakázky, množství použitého materiálu, potřebě pracovní síly a platebních podmínkách sjednaných ve smlouvě. Cena se též může odvíjet od cen konkurence, ale není tomu pravidlem. Cílem rozpočtování každé zakázky je snaha firmy, vyjít zákazníkovy maximálně vstříc. U výrobků se cena určuje stanovením prodejní marže. Ta je stanovena jako procentuelní přirážka k ceně nakupovaného zboží. Po většinu roku platí následující marže: substráty, keramika a doplňkový sortiment 30%, letničky a sadba 40%, ostatní rostlinný materiál 100%. V průběhu roku, zejména v závislosti na sezónním prodeji a cenových akcích se výše cen jednotlivých výrobků krátkodobě mění. Srovnání cen hlavních produktů s konkurencí Hlavním prodejním artiklem firmy ARMO Green jsou rostliny a dřeviny. Konkurence u tohoto typu produktů má ceny vyšší o 15 a více procent. Ceny substrátů a ostatního srovnatelného sortimentu jsou u konkurence též vyšší zhruba o 5-10 % (liší se spolu s konkurentem)