Návrh teambuildingového programu pro společnost Arrow International CR, a.s.

Transkript

1 Vysoká škola polytechnická Jihlava Obor Cestovní ruch Návrh teambuildingového programu pro společnost Arrow International CR, a.s. Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Jakub Novotný, Ph.D. Vrzáková Lenka Jihlava

2 Anotace Tato práce pojednává o problematice teambuildingu, z čehož vychází i hlavní cíl této bakalářské práce. Cílem je objasnit celý proces budování týmu od rozlišení typu týmů až po vedení týmu a dále krize týmu a problémy. Ve druhé, praktické části práce jsou navrženy tři konkrétní modely pro americkou společnost zabývající se výrobou zdravotních pomůcek ARROW International CR, a.s. Annotation This work deals with the issue of teambuilding, which is the main objective of this work. This is to clarify the whole process of building a team from the resolution of the type of teams to the team and its crises and problems. In the second, practical part of this work there are three specific models proposed for the American company which manufactures medical devices ARROW International CR, a.s. -2-

3 Na tomto místě bych chtěla poděkovat zejména vedoucímu své bakalářské práce Ing. Jakubu Novotnému, Ph.D., za odborné vedení práce a za podporu a trpělivost při jejím vytváření. Děkuji Janě Pejchlové, asistentce ředitele závodu, za konzultaci k praktické části této bakalářské práce a Darině Procházkové, Training Specialist, za poskytnutí materiálů k praktické části. Ráda bych poděkovala také své rodině, která mě podpořila při vytváření práce a umožnila mi práci v klidu dokončit. -3-

4 Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci zpracovala samostatně s použitím literatury a zdrojů, které uvádím v Seznamu použité literatury. V případě publikace výsledků mé práce nebo její významné části budu uvedena jako spoluautorka. V Jihlavě dne

5 Obsah 1. Úvod Společenské skupiny Typy týmů Psychologické procesy v týmu a jeho socializace Teorie X a teorie Y Skupinová existence Pozice týmu a skupiny týmové procesy a. Úspěšný tým b. Týmové normy...12 c. Soudržnost týmu...13 d. Uniformy...13 e. Komunikace v týmu f. Role v týmu g. Dovednosti v týmu...16 h. Skupina versus tým Budování týmu teambuilding a. Zásady budování týmu...17 b. Přístupy teambuildingu i. Interpersonální přístup ii. Přístup definování rolí iii. Hodnotový přístup iv. Přístup zaměřený na úkol Vůdce a jeho tým a. Rozdíl mezi manažerem a vůdcem...25 b. Vedení týmu c. Co by vůdce týmu neměl dělat Krize a poruchy týmu Závěr teoretické části Úvod do praktické části Teambuildingové společnosti a. Teambuilding, s.r.o b. ODYSSEY Teambuilding c. Gemare Agency...37 d. AFRO Teambuilding e. ProBull

6 12. Srovnání jednotlivých společností Programy a. Putování po vinné stezce b. Dračí souboj c. Cesta za svobodou aneb útěk z pevnosti Chřenovice Kalkulace nákladů na silniční dopravu Seznam použité literatury a. Internetové odkazy Slovníček pojmů Citace

7 1. Úvod Myšlenkou moderního managementu se stále více stává tým. V západních zemích se však tato vize stala již dávno reálnou, avšak pojatou jinak než v naší společnosti. Americký management je více soustředěný na úspěch, uznání a výkon, kdežto v Čechách je důležitější pocit jistoty a kvalita mezilidských vztahů. Po roce 1989 byla v ČR snaha lidí pracujících v sociální oblasti využít svých zkušeností pro přípravu práce v týmu a jeho vedení nejen v rámci dosažených životních zkušeností, ale také, aby byl v souladu s kulturou podmíněnou hodnotovému systému země. Z těchto důvodů vznikla v podnicích oddělení, která se specializují na metody vedení managementu, práci týmu a její zefektivnění. Konzultanti v oblasti managementu navrhují, aby podniky posílily týmovou práci. Tým se tedy stal uznávanou základní jednotkou organizace práce. A z jakého důvodu se tak děje? Týmy mají velký potenciál. Díky týmové práci roste zisk i produkce. Bylo zjištěno, že týmová práce má pozitivní vliv i na veřejný sektor úkoly jsou plněny zodpovědněji a efektivněji. Dochází k častějšímu kontaktu s klienty, popř. pacienty v oblasti zdravotnictví, a členové týmu se vzájemně podporují při vyrovnávání se s obtížnými situacemi. Také se zlepšuje pracovní morálka a snižuje fluktuace A. Podle Katzenbacha a Smithe (1993) jsou výkonné společnosti postaveny na silných, částečně autonomních pracovních týmech. Pokud budou přístupy k řízení lidských zdrojů jiné, jsou kontraproduktivní a jejich výsledkem může být i stagnace B. Manažer dynamické společnosti by neměl využívat tzv. hands on managementu, tedy řízení lidských zdrojů a procesů do nejmenšího detailu, ale měl by vytvořit takový systém, který by umožňoval převzetí chodu společnosti do rukou týmů. Ve společnosti, kde je úspěšně uplatňována týmová práce, odvádějí lidé efektivnější práci, prožívají menší míru stresu a více se snaží. Zůstávají déle v dané společnosti a jsou kratší dobu nemocní, v pracovní neschopnosti. Jsou kreativnější, přispívají novými nápady a snaží se být v práci lepší. Výsledkem bývá plynulejší chod firmy či instituce, pro kterou týmová práce šetří finance a také se stává konkurenceschopnější. Pokud je tedy v podniku týmová práce aplikována správně, může mu značně pomoci a vést k zásadním, vesměs pozitivním, změnám. -1-

8 2. Společenské skupiny Existuje základní rozdělení skupin do dvou kategorií: a) skupinová struktura Zde se skupiny dále třídí podle velikosti na: 1) malé ( 2-15 členů) 2) střední ( členů) 3) velké (nad 40 členů) b) skupinová dynamika Zabývá se důsledky rozdílů mezi prací s velkou sekundární formální skupinou od skupiny primární malé. Skupinová dynamika vznikla v průběhu 70. let 20. století v západních zemích jako výraz společenské potřeby, kdy se skupina stala důležitým článkem a kde se vzájemně setkávají a prolínají zájmy společnosti i jednotlivců. Skupiny jsou prostředím, ve kterém se jednotlivec sociálně formuje a zároveň tím, jak se chová a jedná, ovlivňuje skupinu, ke které náleží. Mezi nejdůležitější témata patří zejména: skupinová soudržnost, vliv obtížnosti vstupu do skupiny na vztahy ke skupině, skupinový tlak, skupinové normy, styly vedení a výkon skupiny, individuální motivy a skupinové cíle, spolupráce a soutěživost mezi členy skupiny atd. K nám se toto hnutí dostalo až po roce 1990, kdy se otevřely hranice a byly navazovány kontakty zejména s těmi, kteří využívali metody skupinové dynamiky v praxi. Strukturu vztahů či způsoby vztahů dělíme na: 1) formální mají předem stanovené normy pro fungování skupiny; vztahy ze začátku neexistují; předem určené sankce za nedodržování pravidel, např. kurz účetnictví 2) neformální členové si normy vytvářejí sami; normy vznikají v průběhu a je možné je měnit s příchodem nového člena; vznikají spontánně, např. hudební skupiny, dramatický kroužek Ty se mohou v průběhu existence skupiny měnit. Potřeby, které skupina uspokojuje, dělíme na: 1) primární je to základ sociálních rolí, který vyplývá ze získaného sociálního statusu, např. rodina 2) sekundární zde se učíme specifickým projevům v různých sociálních situacích, např. dítě pozdraví Dobrý den., ale při příchodu učitele do třídy se postaví Podle typu vztahu jedince ke skupině dělíme na: -2-

9 1) členské jsme jejím členem, např. rodina 2) referenční nejsem jejím členem; jedinec zde souhlasí se vším, co skupina dělá(s normami, cíli apod.) Podle doby existence dělíme skupiny na : 1) trvalé mají trvalý charakter 2) dočasné seskupené za určitým úkolem, např. tým vývoje nového výrobku Podle zařazení jedince do skupiny dělíme na: 1) MY tzv. vlastní skupina neboli in group; souhlasím se vším; uspokojuje mě to jsem někde, kde to mám rád 2) ONI tzv. cizí skupina neboli out group; necítím se zde dobře Dále je možno rozdělit skupiny dle obsahu činnosti na: 1) zájmové skupiny 2) politické skupiny 3) umělecké skupiny 4) školní třídy 5) vojenské útvary 6) pracovní skupiny 7) obyvatelé domů 8) sousedské skupiny atd Typy týmů Týmy mohou mít mnoho podob a mít různé funkce. Nyní bych uvedla nejzákladnější typy týmů. 1) Produkční týmy = týmy poskytující služby Jedná se o týmy aktivně zapojené do výroby, produkce či služeb. Patří sem týmy letušek, týmy v pásové výrobě účastnící se přímo výroby produktu, týmy horníků, programátorů a týmy lidí, kteří se starají o údržbu zahrad či domů. Mají spíše jednotvárnou práci a hlavním smyslem je plynulé zajištění produkce či služeb. Produkční týmy spolu pracují mnohokrát i několik let na plný úvazek. Jsou nezávislé na zbytku instituce sami si svoji práci organizují a dokončují. Rozhodnutí o tom, co a kolik může tým udělat sám, řídí manažer týmu, který se stává i jakýmsi pojítkem mezi týmem samotným a celou společností. -3-

10 2) Realizační týmy = vyjednávací Tento typ týmu se skládá z vysoce specializovaných jedinců, kteří vytvářejí tým za jediným účelem splnění odborného úkolu. Každý jednotlivec má přesně definovanou roli. Patří sem chirurgické týmy, hudební skupiny, sportovní týmy, posádka pilotní kabiny anebo bojové jednotky. Týmy jsou orientovány na společný úkol. Každý člen týmu má určité odborné znalosti a dovednosti, kterými se podílí na úspěšném splnění úkolu. Helmreich (2000) zkoumal pilotní posádku a sledoval jejich práci v mezinárodním prostředí. Použil data z 26 zemí a zjistil, že piloti mají několik společných rysů mají pozitivní profesní kulturu, která výrazně přispívá k usnadnění mezinárodní týmové práce a zvyšuje jejich pracovní uspokojení. Na druhou stranu piloti odmítli nařčení z toho, že by byli více náchylní ke stresu a únavě, čímž vykázali jejich společnou profesní hrdost. Tato hrdost je však brána jako negativní aspekt jejich jednání, což v mnoha případech může zbrzdit jejich týmovou práci. Podle Helmreicha je tedy nutné správné a jasné vedení týmu a také mít kvalitní manažerskou základnu. Úlohou manažera v týmu je určit úkol, který má být splněn. Jakmile úkol zadá, tým za něj přebírá zodpovědnost. Manažer pak pouze koordinuje jeho činnost a sleduje načasování, aby byl úkol včas splněn. 2 3) Projektové a vývojové týmy Tyto týmy tvoří týmy vyvíjející produkt, výzkumné týmy a projektové týmy. Většinou pracují v delším časovém rozpětí. Mnohokrát se stane, že splnění zadaného úkolu (např. navržení nového typu automobilu) může trvat i několik let. Z toho plyne i fakt, že někdy bývají tyto týmy sestavovány za účelem splnění jediného projektu a po jeho ukončení bývá tým rozpuštěn. Může jít však i o obecnější úlohu ve společnosti, jako např. výzkum vývoje produktu. Lidé, kteří tvoří projektové či vývojové týmy, jsou vysoce technicky a jinak odborně specializovaní v různých oborech. Organizace jejich práce probíhá uvnitř týmu a jsou relativně nezávislé na zbytku firmy či organizace. 4) Poradní týmy Poradní týmy plní funkci poradce v otázkách organizace práce a rozhodování. Jsou složené z členů nejvyššího managementu (není to však nutnost). Patří sem také specializované poradenské týmy jako např. personální týmy či týmy finančního plánování, dále kontrola kvality a týmy orientované na aktivní zapojení zaměstnanců (jejich hlavním úkolem je přicházet s novými nápady, doporučeními a návrhy). Mají relativně omezenou činnost a jejich práce nezabírá příliš velkou část pracovní doby z tohoto důvodu zastávají jejich členové i -4-

11 další role. Pokud jsou tyto týmy na nižší úrovni, nebývají příliš autonomní. Zde závisí na přístupu společnosti k týmové práci. Sundstrom, de Meuse a Futrel (1990) zkoumali různé typy týmů z hlediska čtyř proměnných: a) jak výrazně se liší členové týmu od zbytku podniku či firmy? b) Spolupracuje tým s ostatními členy? = tzv. integrace c) Jaký je pracovní cyklus týmu? d) Jaké jsou typické výstupy každého typu týmu? 3 Tabulka1: Typy týmů Typ týmu Diferenciace Integrace Pracovní cyklus Typické výstupy Poradní, např. představenstvo, výbor, rada nízká nízká Produkční/poskytování služeb, např. posádka letadla, výrobní a údržbové týmy nízká vysoká proměnlivý; buď krátký nebo dlouhý opakované či průběžné procesy rozhodnutí, výběr, návrhy, doporučení výroba, zpracování, velkoobchod, péče o zákazníky, opravy Projektový/vývojový, např. výzkumné skupiny, plánovací týmy, úkolové skupiny vysoká nízká proměnlivý: často jediný cyklus odpovídá životnosti týmu plány, návrhy, výzkumy, zprávy, prototypy, prezentace Akční/vyjednávací, např. sportovní týmy, hudební skupiny, expedice, chirurgické týmy, vyjednávací týmy vysoká vysoká krátkodobý úkol, který se často opakuje za nových podmínek závody, soutěže, expedice, ochrana zájmů, chirurgické operace, mise (zdroj: Gates, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha ISBN Kapitola 1. Proč pracovat v týmu?) -5-

12 4. Psychologické procesy v týmu a jeho socializace Ať už je typ týmu jakýkoliv, skládá se z několika jedinců spolupracujících na dosažení určitého cíle. A protože se jedná o lidi, kteří v týmu spolupracují, výrazně se zde projevuje psychologický moment. Příkladem může být účinná komunikace, která využívá neverbálních projevů jakožto volbu slova a přirovnání. Existují tedy určité psychologické mechanismy, které se dotýkají procesů týmové práce. Tyto mechanismy jsou klíčové pro pochopení toho, co se v týmu odehrává. Rozlišujeme dva základní psychologické mechanismy stěžejní pro týmovou práci jsou to sociální identifikace a sociální reprezentace. 1) sociální identifikace Jde v podstatě o tendenci lidí dělit se na skupiny oni a my, vidět se jako člena různých sociálních skupin, které se odlišují od těch druhých. Každý jedinec náleží k velké skupině (jako je gender C nebo společenská třída), dále ke středně velké skupině (jako je povolání, profese) a k malé skupině (jako je rodina, zájmová skupina apod.). Pocit náležení ke skupině je důležitý k uvědomění si sebe sama, jak se člověk vnímá stejně tak i sebeúcta a sebepojetí. Sociální identifikace je určitým souborem myšlenek, představ a postojů. Rozlišení na my a oni může mít i negativní důsledky lehce se může stát zdrojem nedorozumění a konfliktů. V případě pozitivního důsledku nám sociální identifikace pomůže lépe porozumět, co dělají a jak to mají dělat. Psychologové zkoumali sociální identifikaci a zjistili, že jakmile se zformuje nějaká skupina, vnímá samu sebe jakožto protipól ostatních skupin. Nedávnými výzkumy však bylo zjištěno, že tato varianta nemusí nutně nastat záleží totiž na řízení týmu. Sociální identifikace staví na dvou základních psychologických procesech: a) Klasifikace svět se skládá z aut, budov, lidí, nábytku apod. Klasifikujeme i lidi dělíme je vědomě i nevědomě na manažery, mladistvé, matky apod. Vše se děje z hlediska našeho chápání a třídíme si je podle toho do určitých skupin. b) Smýšlení o sebe samém každý jedinec chce, aby o něm druzí, ale hlavně i on sám, smýšleli pozitivně; chce dosáhnout sebeúcty, být hrdý na to, co dělá a že náleží ke své skupině. Zde vyvstává i otázka toho, co dělat, pokud nám skupina, k níž náležíme, neposkytuje žádnou sebeúctu. Lze podniknout dvě věci buď skupinu opustit a distancovat se od ní anebo změnit chod skupiny; změnit to, jak je daná skupina vnímána. -6-

13 2) sociální reprezentace Jedná se o sdílené předpoklady, které přejímáme od ostatních a upravujeme si je podle našich názorů a osobních přesvědčení. Lidé tudíž mají občas sklon považovat názory lidí ve vlastní skupině za správnější než názory členů jiné skupiny. Po čase stráveném ve stejné skupině se členové začnou lépe znát a lépe si i rozumí. Přesto, že mají odlišné názory a myšlenky, uvnitř pracovní skupiny jsou jednotní. I toto se nazývá sociální reprezentace. Může projevovat v symbolech, slovech anebo obrazech. Je také základem správného zavedení týmové práce v organizaci. Teorií sociální reprezentace se zabýval francouzský psycholog Serge Moscovici (1984). Vytvořil teorii, která se týká společných přesvědčení skupin a kultur a funkcí, které fungují v těchto společných přesvědčeních v praxi. Zjednodušeně se dá říct, že se jedná o naše sociální chování a proč se stalo to, co se stalo. Sociální reprezentace není masovou záležitostí, získáváme ji během diskuzí a zpracováváme do takové verze, kterou jsme schopni přijmout dle vlastních myšlenek. Většinou přijmeme pouze část sociální reprezentace a zbytek si upravíme. Sociální reprezentace není také abstraktním přesvědčením jejím hlavním úkolem je hledat logická vysvětlení vlastní volby či jednání. Z tohoto důvodu si každý jedinec sám vytváří vlastní soubor sociálních reprezentací v kontextu s vlastními myšlenkami a nápady. Sociální reprezentace má neměnné jádro a dále okrajové části, které jsou upravovány podle způsobu myšlení jedince. Sociální reprezentace se často projevuje v chování, nikoliv v slovním projevu. Tuto část zkoumal např. Francouz Jodelet (1991), který pozoroval sociální reprezentaci u duševně nemocných lidí. Klasickým příkladem je také McGregorova Teorie X a teorie Y. 4.1 Teorie X a teorie Y V roce 1960 vymyslel McGregor tzv. Teorii X a Teorii Y. Jde o přesvědčení manažerů o lidské povaze. a) teorie X Manažeři vycházejí z toho, že lidé jsou zahálčiví a líní a je třeba je nutit k práci. Dokonce bylo zjištěno, že někteří lidé se po tomto přístupu takto chovají a přistupují takto i k práci. -7-

14 b) teorie Y Manažeři využívající této teorie zastávají názor, že lidé pracují v zásadě usilovně, jsou vnitřně motivováni a je třeba je dosadit do pozice, ve které se jejich vlastnosti projeví a budou za ně náležitě oceněni. Přistupují ke svým lidem s respektem a důvěrou v jejich schopnosti. Naopak lidé pracující v tomto prostředí tvrdě pracují a jsou oddaní dané firmě. 4.2 Skupinová existence Je jasné, že každá skupina se rozvíjí ve dvou oblastech, a to jak v plnění pracovních úkolů, tak i v úrovni sociálních vztahů. A právě s úrovní sociálních vztahů souvisí i příchod člena do skupiny. Zde mohou nastat hned tři různé situace první je, když se skupina sestavuje ze členů, kteří se předtím vůbec neznali; druhá situace nastává, pokud se někteří již znali a spojují se do skupiny s členy novými a třetí je opět jiná, a to, když do již zavedené existující skupiny přijde nový člen. Ať už je sestava jakákoliv, nastává zde proces, který má čtyři stupně: 1. stupeň - orientační Každý člen skupiny má vlastní očekávání o tom, co se bude dít. Má určité zkušenosti z jiných skupin a na jejich základě vnímá i nové prostředí. Nejdříve dochází k nejistotě. Někteří jedinci se snaží překonat to tím, že přejdou do ofenzivy. Většina ovšem sleduje situaci a vyčkává, pozoruje chování ostatních kdo by mohl být potenciální přítel nebo naopak od koho hrozí nebezpečí. V této fázi má člověk sklon cítit se nejistě; být kritický; chovat se agresivně; přemýšlet, jak nás vidí ostatní; zjišťovat, jaká pravidla zde platí a jaký slovník se zde užívá; jak se lidé oblékají; hledat spojence a naopak nepřátele atd. 2. stupeň konfrontační, konfliktní Skupinové normy jsou jasnější. Silnější jedinci se snaží mít větší vliv ve skupině. Hledají se spojenci a vznikají zde podskupiny. Velká část energie je vynaložena na hledání svého místa ve skupině. Jakmile jsou vytvořeny spojenectví, začínají se členové dohadovat o to, jak a kým mají být plněny úkoly. Objevují se první spory, které mohou výkon týmu snižovat. 3. stupeň konsenzus, spolupráce a kompromis Dochází zde ke zjištění, že přehnané soupeření nevede k ničemu pozitivnímu. Může jít však i o tzv. pseudoharmonii, kde je vše podřízeno společnému cíli i za cenu nezájmu v oblasti -8-

15 mezilidských vztahů a k plnění pracovních úkolů a vznikající netečnosti. Převládá rutina a sterilita. 4. stupeň spojení osobních potřeb a nároků vyplývajících z úkolu Může zde dojít ke stagnaci skupiny, neboť jsou pracovní úkoly plněny stereotypními metodami. Převládá rutina nad kreativitou a aktivitou, proto by měl manažer, popř. jiný vedoucí skupiny, najít téma, které vzbudí ve skupině zájem a zejména podpoří aktivní jednání a tvořivost. Může jít i o připomínky ke stylu práce, rozdělit úkoly a přizpůsobit je novým podmínkám. Je vhodné reagovat na plnění úkolů od nových členů, kteří se v postupech zdokonalují. Existují tedy dvě odlišné skupiny: 1) technokratické Po založení této skupiny si projde všemi čtyřmi stupni vývoje, ale jakmile bude dosaženo optimálního výkonu, udrží si rozdělení rolí a pevných norem ve službách plnění úkolu. 2) sociální Je více závislý na dobrém fungování mezilidských vztahů. Pro dlouhodobé dobré fungování je třeba, aby se více věnoval psychosociálním procesům, které v týmu probíhají. Naučí se tak lépe reagovat na změny ve své práci. Trvale u těchto skupin probíhá psychosociální učení jsou tedy velmi náročné z pohledu pozornosti a citlivosti všech členů týmu na tuto stránku své existence. -9-

16 5. Pozice týmu a skupiny týmové procesy Cestou k úspěchu se stala pro mnohé země vyznávající jak individualismus, tak i kolektivismus, schopnost práce v týmu. Nejprve je ale nutné definovat termín tým. Tým je složen ze dvou či více členů; má známý a jasně definovaný cíl, k jehož dosažení je třeba koordinace všech členů týmu. Smyslem týmové práce je delegování a zplnomocnění (tzv. empowerment). Týmová práce povzbuzuje lidi k větší profesionalitě a k plnému převzetí odpovědnosti. 5.1 Úspěšný tým Aby byl tým úspěšný, musí být splněny následující kroky: 1) jasně formulované cíle Vychází z předpokladu, že základní podmínkou spokojenosti a úspěchu je formulování jasného, hodnotného a důležitého cíle. Bylo zjištěno, že u týmů, které neměly jasně definován cíl, vznikla nespokojenost a neúspěch. Zde bych uvedla citát ředitele divadla a televize v New Yorku Paula Lazaruse, který považuji za velice trefný: Je lépe mít jasnou představu a neuspět než nemít koncepci, protože i neúspěchu se lze poučit a využít ho při vytváření dalších cílů. 4 2) vnitřní struktura týmu I vnitřní struktura samotného týmu rozděluje týmy na úspěšné a neúspěšné. To se projevuje zejména v okamžiku krize, kdy se do popředí dostává komunikace, která je nezbytná pro koordinaci aktivit členů týmu a pro dělbu práce. V dobře fungujících týmech jde vždy zajistit: a) jasně definované role jednotlivých členů b) efektivní komunikační strukturu c) metody sledování individuálních výkonů a poskytování zpětných vazeb d) důraz na to, aby hodnocení nebylo subjektivní, ale založené na faktech 3) členové týmu připravení k plnění úkolu Jde o to, koho do týmu přijmout či nikoliv. Praxe je taková, že se do týmu za členy přijímají známí nebo kamarádi. Rozhodující ale mají být spíše odborné a osobnostní předpoklady, jako např. orientace na výsledky, sociální dovednosti, schopnost plánovat a organizovat, orientace na skupinu schopnost spolupracovat, zralost a zodpovědnost. -10-

17 4) klima podporující spolupráci Základním kamenem týmu je týmová spolupráce. Dobrá spolupráce je definována několika společnými rysy: jde především o dobré vzájemné vztahy a důvěru. Dobré pracovní klima je tvořeno také vzájemnou otevřeností, čestností, vzájemným respektem a stálostí. Pro členy jednotlivých týmů je nejdůležitější cítit vzájemnou důvěru, která je však velmi křehká, a pokud je porušena, těžko se získává zpět. Graf 1: Grafické znázornění průběhu zklamání Vzájemná důvěra je důsledkem zkušeností získané prostřednictvím kvalitní vzájemné komunikace, interakce a kooperace. Umožňuje členům plně se soustředit na plnění úkolu. Pokud mezi členy týmu důvěra chybí, odvádí energii od řešení úkolů, čímž dochází ke ztrátě zájmu o řešení společného cíle. To poškozuje tým a snižuje jeho výkon. Proto je pro členy týmu důležité, aby včas komunikovali o poruchách, nespokojenosti, odlišnostech hodnocení, rozhodnutí apod. Zde hraje hlavní roli vedoucí, manažer týmu, který by měl být dobrým naslouchačem. 5) externí podpora a uznání Podpora a uznání vedou k větší motivaci a tím i kvalitnějšímu výkonu. V pracovním prostředí je ocenění nejčastěji spojeno s finančním ohodnocením, v případě týmů pomáhajících při živelních katastrofách i s mediálním uznáním. Výzkumem bylo zjištěno, že týmy silně reagují na nedostatek uznání, toto se týká i vedoucích pracovníků, jimž se vnějšího uznání nedostává. Neúspěšné týmy vnímají jako důvod nedostatku uznání svůj neúspěch, úspěšné týmy to vidí jako chybu na straně veřejnosti či nadřízených. -11-

18 Na základě těchto výzkumů byly zjištěny dvě odlišné tendence: a) psychologická Zabývá se otázkami vztahu, atmosférou v týmu, dynamikou vzájemných vztahů mezi členy v týmu. b) ekonomická Zabývá se strukturou a individuálními výkony. Výsledkem je, že vhodné jsou takové struktury, kde je úspěch jednotlivce vázán na úspěch celého týmu. Je jedno, zda se jedná o psychologickou či ekonomickou tendenci výsledek je vždy stejný úspěch jednotlivce a loajalita k ostatním členům v týmu je provázaná. 6) kompetentní vedení Významnými faktory, které ovlivňují jak atmosféru týmu, tak jeho výkony, je důsledné vedení, styl vedení a zejména osobnost, která tým vede. Manažeři se musí soustředit na tři elementy: 1) cíl nebo vizi 2) schopnost přizpůsobit se měnícím se okolnostem 3) přípravu svých následovníků (nástupců) 5.2 Týmové normy Pracovní tým je založen na jiných hodnotách, než jsou hodnoty pro skupinu. Zde hovoříme o tzv. týmových normách, které obsahují základní myšlenku týmu mají společný úkol a každý člen se svojí prací podílí na celém projektu. Ovlivňuje tak práci ostatních a vytváří klima vhodné pro rozvoj zcela jiným skupinovým normám. Týmové normy jsou zaměřené na úkol a na efektivní a důkladně odvedené práci a obsahují i sankce za ty aktivity, které efektivitu a kvalitu práce snižují. Podporují kooperaci mezi členy týmu když někdo pomůže druhému v týmu, bere se to jako samozřejmost. Další z týmových norem je ocenění rozmanitosti, jak dojít úspěšně ke splnění úkolu. Tým si také cení každého nového člena přinese do týmu nové zkušenosti a dovednosti a tím přispěje ke splnění hlavního úkolu jiným pohledem či cestou. Jednoduše řečeno týmové normy jsou orientovány na to, co je třeba udělat. -12-

19 5.3 Soudržnost týmu Soudržnost týmu čili koheze je jakési neviditelné pouto, které k sobě váže členy skupiny či týmu a výsledkem je, že členové vnímají, že náleží ke skupině či týmu a naopak se liší od těch druhých. Z hlediska psychologie má týmová koheze jádro v sociální identifikaci (blíže o sociální identifikaci viz kapitola 4). Je zde důležité, aby tým vnímal, že je osobitý a má svůj cíl, což ovšem neznamená, že jeho členové musejí být stejní. Jednotliví členové totiž mohou mít odlišné dovednosti a zastávat tak různé profese, mít různou odpovědnost a postavení. Z týmové koheze také vychází sama podstata týmu sdružují se v něm lidé s různými dovednostmi a jejich činnost je vedena tak, aby byly úkoly plněny co nejefektivněji. K tomu je zapotřebí, aby každý člen týmu rozuměl, čím se podílí na týmové práci, a k tomu slouží účinná komunikace. 5.4 Uniformy Ve většině společností nemá firemní uniforma výrazné výhody. Faktem však zůstává, že firemní uniformy jsou brány jako známka jednoty a v mnoha odvětvích (např. v automobilovém průmyslu) může mít pozitivní efekt. Také jsou uniformy většinou používány k rozlišení těch členů, kteří jednají s veřejností, od těch, kteří jsou ve vedení firmy a do kontaktu s veřejností nepřijdou. Výhodou je zde propagace image, např. fast-food společnost McDonald s. U uniforem tedy hodně záleží na tom, zda má sjednocovat, propagovat sociální identifikaci ve společnosti anebo zdůrazňovat rozdíly (např. v nemocnicích). 5.5 Komunikace v týmu Mezi nejdůležitější faktory při vytváření soudržnosti mezi členy týmu patří komunikace. Nejde pouze o odstraňování bariér. Pokud všichni v týmu vědí, co se děje, mohou se jeho členové vzájemně podělit jak o radosti z úspěchu týmu, tak i o překážky v týmu. Jsou pak více ochotni vzájemně si pomáhat a investují více energie, pokud je to třeba. Toto všechno dělají dobrovolně, protože vědí, že je to potřeba. Všechny tyto atributy pomáhají týmu zachovat soudržnost a vědomí toho, že k sobě patří. Aby byla týmová práce co nejúčinnější, je nutné zajistit komunikační kanály od týmu ke zbytku společnosti. Mezi nejspolehlivější zdroje informací patří neformální přátelství, která vznikají mezi různými odděleními společnosti. Zároveň se tím brání vzniku a šíření různých fám a pomluv. -13-

20 Úspěšný manažer by měl citlivě vnímat různé osobní konstrukty D jednotlivých členů týmu a vzít je v potaz vždy, když dojde k nějakému nedorozumění. 5.6 Role v týmu Tým je tvořen lidmi, kteří mají zvláštní úkol a pracují společně na jeho splnění. V roce 1981 navrhl Dr. Meredith Belbin osm významných rolí, které tvoří, podle něj, jádro efektivního rozhodování v týmu a zároveň je nedílnou součástí dalších vlastností týmové práce. V roce 1993 byl název předseda nahrazen názvem koordinátor a název tahoun se změnil na název realizátor. Popisy však zůstaly takřka beze změn. Tabulka 2: Týmové role podle Belbina Role Činnosti Rysy předseda (Coordinator) ředitel (Shaper) chrlič (Plant) ujasňuje cíle, pomáhá rozdělovat role, odpovědnost a povinnosti, formuluje skupinové závěry vyhledává vzorce ve skupinové diskusi, tlačí skupinu k rozhodnutí přichází s návrhy a novými myšlenkami, proniká do podstaty věcí klidný, průměrná inteligence, důvěřující, nestranný, disciplinovaný, pozitivní myšlení, sebevědomý úspěšný člověk, napjatý, netrpělivý, společenský, hádavý a provokativní,dynamický individualista, vážný a erudovaný, neortodoxní, intelektuál rejpal či hodnotící kritik (Monitor - evaluator) analyzuje problémy a složité otázky, hodnotí přínos ostatních střízlivý, inteligentní, rezervovaný, objektivní, racionální, nevzrušuje se tahoun (Implementer) hasič či týmový hráč (Team worker) sháněl (resource investigator) dotahovač (Completer - finisher) proměňuje slova a myšlenky v činy poskytuje podporu a pomoc ostatním přináší informace zvenčí, vyjednává s okolím zdůrazňuje potřebu dodržování termínů a cílů a plnění úkolu tvrdohlavý, praktický, tolerantní, svědomitý společenský, citlivý, orientovaný na tým, nerozhodný zvídavý, mnohostranný, společenský, novátorský, komunikativní perfekcionista, vytrvalý, svědomitý, důkladný, úzkostný (zdroj: Hayes, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha ISBN Kapitola 2. Tým a skupina) -14-

21 Belbin chtěl pomocí rozdělení rolí v týmu ukázat, že úspěšné týmy jsou tvořeny různými jedinci a že v týmech budou lidé vždy hrát různé role. V týmu však musí být zastoupeny všechny role, jinak by nemohl být úspěšným. Z toho vyplývá i to, že někteří členové mohou hrát v týmu i více rolí současně, ale úspěšný manažer by měl být schopen zajistit rozložení rolí vždy na jednoho člověka třeba i tím, že do týmu přivede nového člena. Týmové role byly dále zkoumány a v roce 1991 vznikl Kruhový model týmového managementu podle Margerisona a McCanna. Tento kruh je sestaven z osmi rolí seskupených do čtyř kategorií průzkumníci, poradci, dozorci a organizátoři. Tyto čtyři kategorie se dále dělí do osmi různých rolí, které se spíše vzájemně překrývají. Role obsahují podávání zpráv a doporučení k jednotlivým informacím, propagaci týmu navenek, inovaci a tvorbu nových myšlenek, jejich hodnocení a rozvoj, uspořádání týmových aktivit do souvislých stádií a cílů, dotahování projektů do konce, kontrolu a prověřování kvality práce týmu a udržování a rozvoj společenských a pracovních vztahů v týmu. Obrázek 1: Kruhový model týmového managementu (zdroj: Hayes, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha ISBN Kapitola 2. Tým a skupina) Z obrázku je patrné, že spolupráci jednotlivých členů a aktivit v týmu zajišťuje spojka, která spojuje tým s těmi, kteří jsou jakoby mimo tým, dodává celému uspořádání určitou návaznost. -15-

22 5.7 Dovednosti v týmu Týmové dovednosti zkoumali Katzenbach a Smith a v roce 1993 zjistili, že v týmu je třeba zajistit určitá rovnováha dovedností potřebných ke splnění konkrétního úkolu. Rozdělili dovednosti do tří skupin: 1) dovednosti technického či odborného rázu Je to soubor dovedností, který vyžaduje určitou úroveň odborných vědomostí. Mohou to být vědomosti z různých odvětví. 2) dovednosti k řešení problémů a rozhodování Zde je třeba, aby tým nejen věděl, že nějaký problém nastal, ale aby dokázal i zhodnotit možnosti a rozhodnout, jaký postup by byl nejúčinnější. Rozvíjí se tím dovednost členů týmu řešit problémy. 3) interpersonální interakce ve skupině Pokud nebude v týmu vyřešena otázka interpersonálních konfliktů a problémů, nemůže fungovat ani efektivní komunikace mezi členy týmu a tým nejspíš nebude úspěšný. Všechny tyto dovednosti se liší od tzv. Belbinového modelu. Na rozdíl od něj je bráno v úvahu to, že člověk tvořící tým se učí, přizpůsobuje a mění své způsoby v důsledky zkušeností a poznatků během své práce. Belbin toto neuvažoval, jeho model funguje jako skládačka- pouze si vyberete vhodné dílky, které poskládáte, a objeví se jasný obrázek. 5.8 Skupina versus tým Tým je skupina lidí, kteří spolupracují aktivně na dosažení společného cíle. Důležité zde je slovo spolupracují nepokoušejí se ostatním práci narušovat či ztěžovat, a také to, že vzájemně spolupracují na dosažení společného cíle každý se snaží pomoci tomu druhému v případě nutnosti, každý člen se nezabývá jen svojí prací. Podle Adaira (1986) je hlavní rozdíl mezi týmem a skupinou v tom, že jednotliví členové týmu se svým přínosem vzájemně doplňují, kdežto členové skupiny jsou snadno zaměnitelní. 5 Další rozdíl mezi skupinou a týmem je v postavení zatímco ve skupině jsou její členové často lidé se stejným nebo podobným postavením v organizaci a pokud by se mezi ně dostal člověk s jiným postavením, došlo by k narušení soudržnosti skupiny, u týmu to neplatí. Zde není důležité postavení u každého člena se přínos do týmu cení, protože pomáhá dosáhnout splnění úkolu. -16-

23 6. Budování týmu - teambuilding Vybudovat dobře fungující tým znamená zajistit, aby členové měli skutečně společné cíle a aby jim bylo umožněno spolupracovat na jejich dosažení. Právě společné cíle jsou stěžejní, a proto je nelze brát jako samozřejmost. Existuje několik způsobů, jak vybudovat správný tým. Například ve vojenské technice je tradičně využívána drastičtější metoda, díky které se tým musí spojit, aby přežil vedoucí vystaví členy týmu náročným zážitkům jako je hlad, zima, únava a boj o přežití. V praxi se však takovýchto postupů nepoužívá, ale princip zůstává stejný vytvořit členům týmu takovou situaci, která by jim umožnila poznat své kolegy a zároveň by je naučila spolupráce a jednotného uvažování. 6.1 Zásady budování týmu Nejdůležitějším úkolem při budování týmu je vytvoření silné a pozitivní vazby ke skupině. Pokud tedy jednotliví členové týmu neberou tým jako my, nemůže fungovat. Týmovou práci ale máme zakořeněnou hluboko v nás, a to je třeba si uvědomit že je člověk společenský tvor a že se vyvíjel v rámci rodiny či kmene. Nejbezpečněji se tedy cítí ve společnosti a při spolupráci s ostatními, které však musí brát jako své spojence a přátele. Z toho vyplývá, že nejefektivněji člověk pracuje v bezpečí. Úkolem teambuildingu je tedy vytvoření takových podmínek, díky nimž začnou lidé vnímat tým jako my že jsou součástí stejné jednotky se stejnou identitou. Dalším důležitým aspektem teambuildingu je pochopení širšího kontextu, ve kterém tým pracuje. Zde je nebezpečí negativního vlivu tradičních organizačních struktur, kdy dobrý nápad vytvořený týmem je omezen vyšším managementem. Tím dochází k demotivaci členů týmu a už se nesnaží vymýšlet nové postupy a metody ke splnění cílu. Proto vyžaduje účinný teambuilding také podporu vyšších úrovní podniku či společnosti. Tým potřebuje vědět, kam a ke komu se může obrátit pro radu a podporu, kdo mu pomůže s usnadněním práce a jak splnit nároky a požadavky v souladu s respektováním tradiční formy autority. 6.2 Přístupy teambuildingu V podstatě existují čtyři metody, které obsahují různé techniky. 1) interpersonální přístup Tato první metoda se zaměřuje na dosažení vysoké sociální úrovně a preferuje osobní vnímavost mezi jednotlivými členy týmu. Dosahuje toho například tím, že pomáhá -17-

24 členům naučit se naslouchat druhým a zároveň, aby si uvědomili zkušenosti a schopnosti druhých. Metoda interpersonálního přístupu je založena na myšlence, že pokud lépe porozumíme osobnosti druhého a naučíme se lépe mezi sebou komunikovat, pomůže to k lepší spolupráci. Členové týmu si uvědomí podstaty týmu jako my. 2) přístup definování rolí Tato metoda je zaměřena na definování rolí a norem, které se v týmu vyskytují. Obsahuje i typologii týmových rolí Benneho a Sheatse, dále pak Dr. Meredithe Belbina a dalších, kteří definovali různé typy v týmu. Hlavním úkolem této metody je objasnění rolí jednotlivců, co se od nich očekává, jaké jsou normy skupiny jakožto celku a také dělení odpovědnosti v týmu. Tým si tak začíná uvědomovat sama sebe jako pracovní celek a je schopen odvádět efektivní práci, protože každý člen zná své místo, roli a odpovědnost. 3) hodnotový přístup Tato metoda se zaměřuje na rozvoj sdílení mezi členy týmu. Je zde kladen důraz na postoj členů týmu k tomu, co dělají, a k hodnotám, které přijímají. Příkladem může být West, který navrhl model teambuildingu, ve kterém hraje hlavní roli sdílení hodnot a cílů členy týmu. Základním rysem tohoto modelu je jasná formulace hlavních cílů vyjednaných a sdílených všemi, kteří se na jejich dosažení podílí. Vyznávání společných hodnot všemi členy týmu a schopnost je vnímat přispívá ke splnění sdílených cílů týmu. 4) přístup zaměřený na úkol Čtvrtá metoda klade důraz na týmový úkol a jedinečnost, kterou může každý člen týmu přispět k jeho splnění. Největšího zřetelu se zde bere na dovednosti členů týmu a jak těmito dovednostmi přispívají k celku. Proto je důležitá výměna informací mezi jednotlivými členy týmu. Zdůrazňuje také realistickou analýzu týmového úkolu ze zdrojového hlediska, z hlediska dovedností a praktických úkonů, které jsou ke splnění úkolu potřeba. Velká část metod využívaných k vybudování týmu je složena z jednoho z těchto přístupů. Účinnost však záleží na třech faktorech: na kontextu, ve kterém byl tým vybudován; na povaze lidí, kteří se na budování podílejí; a na typu činnosti která je od týmu očekávána. Společné těmto čtyřem variantám přístupů je to, že vycházejí z psychologického mechanismu sociální identifikace. -18-

25 6.2.1 Interpersonální přístup Interpersonální přístup je ovlivněn několika proudy, z nichž jednou z nejvýznamnějších je teorie humanistické školy a jeho představitele Carla Rogerse. Rogers zastával názor, že lidé mají dvě základní psychické potřeby. Ačkoliv jsou obě nevědomé, je třeba je uspokojit. 1) potřeba přijetí Patří sem akceptace, tedy láska a náklonnost a také úcta v práci, ze strany druhých lidí. 2) sebeaktualizace Jedná se o potřebu rozvíjet a neustále aktualizovat své schopnosti a rozvíjet svůj potenciál. 6 Funguje zde symbióza pokud nebude naplněna první potřeba, tedy potřeba přijetí, nemůže být uspokojena ani potřeba sebeaktualizace. A k rozvoji potřeby sebeaktualizace je třeba atmosféry nepodmíněného pozitivního přijetí, tzn. pozitivní přijetí ve smyslu souhlasu či náklonnosti apod. jedince jako osoby, které není závislé na jeho chování. Nepodmíněné pozitivní přijetí vede k tomu, že se člověk cítí emočně v bezpečí a při naplněné této potřeby se stává velkým plusem pro svou firmu. Práce Carla Rogerse se stala výchozím bodem pro mnoho jiných metod využívaných k vybudování týmu, které kladou důraz na pevné mezilidské vztahy a vysoké procento přijetí a náklonnosti. Nejznámější metodou je tzv. metoda T-skupiny, která vznikala již ve 40. letech 20. století, ale oblibu si získala až v 60. letech. Cílem je emoční blízkost s ostatními členy týmu a ztráta jakýchkoliv zábran a traumat, které by měly negativní vliv na interakci s ostatními. T skupiny byly organizovány jako pobyty na dva až čtyři dny mimo pracovní prostředí. Ideální bylo, když se účastníci předem neznali, aby se podpořila určitá zdrženlivost a omezila se jejich otevřenost. Hlavním cílem však bylo porozumění si a po návratu z tohoto programu být vstřícnější a pozitivní a jednat tak i se svými kolegy. Další takovou metodou ovlivněnou Rogersem je strukturovanější model tzv. transakční analýzy, kterou vyvinul Eric Berne. Klade důraz na různé typy aktivit, které se mezi lidmi odehrávají. Transakční analýza nám má pomoci porozumět problémům vznikajícím mezi spolupracovníky, zejména pak mezi manažery a zaměstnanci. Berne tvrdil, že každá interakce s druhými lidmi je spojená s jedním naším ego stavem, které jsou dohromady tři: 1) dospělí Zde jednáme jako zralé, rozumné bytosti. Přirozeně komunikujeme a snažíme se vyhnout hádkám. Jsme odpovědni za své jednání. V tomto stavu pracujeme nejlépe. -19-

26 2) rodič V tomto stavu jsme příliš odpovědní a ovlivňuje to i naše jednání s podřízenými přikazujeme, trváme na respektování našeho postavení a autoritě a aby to všichni dávali i najevo, nebere v úvahu názory ostatních. Rodičovský stav je charakterizován autoritativností, nařizováním, někdy i povýšeností ve vztahu k podřízeným. 3) dítě Tento stav je vyznačován závislostí, emocemi a vyhledáváním souhlasu. Není vyvíjena žádná aktivita a nepřebíráme odpovědnost za vlastní jednání. Děláme to, co nám řeknou ostatní, což nám umožňuje svést vinu na druhé v případě nějaké chyby. Tyto tři stavy mohou mít značný vliv na týmovou práci. Pokud jsou někteří členové příliš náchylní k emocionální reakci a cítí se být přehlíženi, nemůže tým dobře fungovat. Tým nebude dobře fungovat ani v případě, pokud jsou členové vůči sobě příliš dominantní či rozkazovační. Transakční analýza tak pomáhá uvědomit si negativní vlivy těchto stavů, což může mít pozitivní odezvu při budování týmu Přístup definování rolí Velký důraz je kladen na upřesnění si rolí v týmu a na očekávání, která se k těmto rolím vážou. Tento přístup zkoumal Harrison v 70. letech 20. století a chtěl po každém členu týmu, aby se vyjádřili k práci ostatních pomocí tří kategorií: a) co by druhá osoba měla dělat víc nebo lépe b) co by měla dělat méně nebo vůbec c) co by měla dělat dál tak, jak je dělá Tento výzkum by proveden ve dvojicích, aby následně mohli mezi sebou diskutovat a vyjednat dohodu mezi sebou, kterou podepíšou a v případě, že by jeden z nich dohodu nedodržel, by mohl od dohody odstoupit. Základem tohoto přístupu je upřímnost a pravdivost, ale zejména lidé to,co dělají a vyžadují od ostatních. Předpokladem však je otevřené vyjadřování pracovních požadavků vůči ostatním. V důsledku mnohých výzkumů tohoto přístupu vznikla i teambuildingová cvičení, při kterých se členové týmu zapojovali do různých úkolů, které umožňovaly projevení jednotlivých rolí. V roce 1950 vytvořil Bales typologii různých interpersonálních procesů, které probíhají v týmu. Z nich se pak vyvinula teambuildingová cvičení, která se zaměřila na interpersonální procesy v týmové práci, především při týmovém rozhodování. -20-

27 Tabulka 3: Kategorie pro analýzu interpersonálních procesů Kategorie Poskytuje podporu Přichází s návrhy Vyjadřuje názory Poskytuje informace Vyžaduje informace Vyžaduje názory Vyžaduje návrhy Příklady pomáhá, odměňuje, využívá návrhů, zvyšuje sebeúctu ostatních, otevřeně přijímá návrhy vytváří návrhy, navrhuje směr, nabízí ostatním příležitosti se uplatnit hodnotí a analyzuje nápady, vyjasňuje pocity a přání, interpretuje, prosazuje vlastní nápady přináší nová fakta, opakuje či nově formuluje předchozí příspěvky, objasňuje, potvrzuje zjišťuje fakta či informace, žádá o zopakování či objasnění zjišťuje pocity a přání, vyžaduje interpretaci či hodnocení ostatních zjišťuje nápady, směřování či návrhy, hledá způsob, jak jednat vyjadřuje odpor či odmítá, odmítá pomoc, brání se, znepřáteluje si a Vyjadřuje nesouhlas napadá ostatní (zdroj: Hayes, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha ISBN Kapitola 3. Budování týmu (teambuilding) ) Z tabulky je patrné, že se tento model zaměřuje především na týmy přijímající rozhodnutí a poradní týmy, než na realizační a produkční týmy. V přístupu definování rolí je uplatňován i soubor týmových rolí dle Dr. Meredithe Belbina z 80. let 20. století, nebo také tzv. Kruhový model týmového managementu. Belbin uvedl pět principů budování efektivního týmu: 1) Každý člen se podílí jak funkční, tak týmovou rolí. 2) V týmu by měla být optimální rovnováha mezi funkčními a týmovými rolemi v závislosti na úkolu. 3) Úspěšnost týmu závisí na tom, jak dalece jsou jeho členové schopni rozpoznat silné stránky týmu a přizpůsobit se jim. 4) Někteří členové týmu plní některé týmové role lépe než jiné podle své osobnosti a duševních schopností. 5) Tým je schopen maximálně využít svých technických zdrojů tehdy, je li v něm zastoupena dostatečně široká a vyrovnaná škála týmových rolí

28 Další metodu tohoto přístupu je i využití vysoce aktivních outdoorových programů, kdy jsou členové týmu mimo každodenní pracovní prostředí a podstupují náročné fyzické aktivity, jako např. horolezectví, jízdu na kanoi atd. Rozvíjí se tak vůdčí a týmové schopnosti. Hlavní výhodou tohoto přístupu je fakt, že umožňuje členům týmu podívat se na sebe jakoby s odstupem. Jedině tak se členové mohou zamyslet nad vlastními styly interakce a naučit se svůj osobní styl, aby mohl tým fungovat jako celek Hodnotový přístup Podle Westa (1994) je hlavním úkolem teambuildingu dosáhnout shody mezi členy týmu pomocí sdílených hodnot a principů. Rozhodujícím v týmu je sdílení společné vize. Pouze pokud mají členové týmu společný cíl, který je drží pohromadě, mohou spolupracovat a vytvoří si tak vědomí my a oni. Při budování týmu tímto přístupem je třeba nejdříve zjistit, čím je podle jednotlivých členů týmu jejich práce důležitá a jak by podle nich měl samotný tým fungovat. Tato diskuse s členy týmu zabrání vzniku pozdějších problémů a konfliktů, které se mohou vyskytnout na základě neslučitelných cílů jednotlivých členů týmu. West vytvořil tzv. dimenze týmové vize. Tabulka 4: Dimenze týmové práce Jasnost Motivující hodnota Dosažitelnost Sdílení Cíle, hodnoty a směřování týmu musí být jasně stanoveny, což někdy vyžaduje dlouhou diskusi Vize musí být něco, v co členové týmu věří, a jsou připravení pracovat na jejím dosažení Vize týmu musí být taková, aby ji tým skutečně mohl dosáhnout - nemá smysl stanovovat nerealistické či nedosažitelné cíle, protože tak mají lidé mnohem spíš sklony se vzdát. Je nezbytné, aby členové týmu vizi sdíleli, protože jinak se může stát, že budou pracovat s jinými cíli a nebudou schopni vyřešit základní konflikty -22-

29 Otevřená budoucnost Vize musí obsahovat možnost dalšího rozvoje v budoucnosti. Nemá smysl propagovat týmovou vizi, která je daná a neměnná, protože lidé, podniky i povaha práce se mění. Týmovou vizi je třeba pravidelně revidovat, abychom zaručili, že je v nových situacích a podmínkách stále platná. Zdroj: upraveno podle Westa (zdroj: Hayes, N. Psychologie týmové práce. Portál, Praha ISBN Kapitola 3. Budování týmu (teambuilding) ) Hodnotový přístup je vhodný aplikovat tam, kde je týmová práce dlouhodobějšího rázu. Je to z toho důvodu, že je třeba vysoké míry vzájemného porozumění, protože je zde vyšší procento dostání se do konfliktu s jednotlivými členy týmu Přístup zaměřený na úkol Tento přístup zdůrazňuje úkol, který má tým splnit. Týmy si mají uvědomit výzvu, kterou splnění úkolu přináší, a otevřeně zkoumat důsledky takovéto výzvy. To obvykle obnáší zážitková cvičení, která jim pomohou identifikovat a upřesnit konkrétní dovednosti potřebné ke splnění úkolu. Stanoví se tak i konkrétní cíle, které jim umožní sledovat pokrok v plnění týmového úkolu. Jediné, na čem zde záleží, je splnění úkolu. Proto i teambuildingové aktivity zdůrazňují vytvoření časového plánu a rozfázování úkolu, nácvik rozhodovacích dovedností a rozvoj strategií na překonání překážek. Podle Katzenbacha a Smithe je tento přístup vhodný zejména pro vysoce výkonné týmy vedoucích pracovníků. Tyto týmy se skládají z jedinců, kteří se svými dovednostmi a schopnostmi vzájemně doplňují. Mají jasně stanovený úkol, po jehož splnění se tým rozpadá. A právě tento důvod dává tomuto typu týmu jistotu, že všichni členové týmu sdílejí stejné hodnoty. Katzenbach a Smith také uvedli osm základních principů účinného teambuildingu. 1) Určit priority a směr. 2) Vybrat členy týmu na základě dovedností a schopnosti si potřebné dovednosti osvojit, ne na základě osobnosti. 3) Dát si zvlášť záležet na prvních setkáních a krocích. 4) Určit základní pravidla chování. -23-

30 5) Stanovit několik okamžitých, na výkon orientovaných úkolů a cílů a chopit se jich. 6) Pravidelně přinášet do skupiny nová fakta a informace. 7) Trávit mnoho času pohromadě. 8) Využívat pozitivní zpětné vazby, uznání a odměn. 8 Tyto principy pomohou zjistit problémy v komunikaci nebo interakci. Slouží jako nástroj k lepšímu fungování týmu jako celku. Lze toho dosáhnout dvěmi metodami: 1) metoda stanovování cílů Pro tým je důležité vědět, co dělá a jak daleko je od cíle. Tento přístup klade důraz na stanovování cílů a celkový úkol je rozdělen na dlouhodobé a krátkodobé cíle. Tým si určí časový harmonogram, který určuje, do kdy mají být jednotlivé podcíle splněny, a také hodnocení výkonu a zpětnou vazbu. Hlavní pozitivum této metody je v zavedení uskutečnitelných cílů a také vědomí toho, že tým skutečně dosahuje svých cílů. Pozitivní motivaci tomu dává pravidelné hodnocení a zpětná vazba. 2) metoda řešení problémů V rámci této metody členové týmu absolvují cvičení, ve kterých jsou simulovány nejčastější problémy týmu, a naučí se je tak lépe zvládat. Právě vědomí týmu, že úspěšně zvládne každý problém, zvyšuje jeho kompetence a víru ve vlastní schopnosti. Vysoce výkonný tým se touto metodou učí zvládat náročné úkoly. Zvládáním problémů, překážek a nových nároků získává tým nové dovednosti a kompetence. Členové týmu si tak uvědomí vzájemné úspěchy, což je jedním z pout utvářejících tým. 7. Vůdce a jeho tým Pro tým je jeho vůdce velmi důležitým článkem, protože jako každý člen týmu přispívá k celku. Bez vůdce by mohl ztratit směr a odchýlit se od hlavních cílů. Úspěch týmu do určité míry závisí na jeho vůdci pokud bude apatický a nepřátelský k lidem, těžko vznikne, a hlavně udrží, úspěšný a perspektivní tým. Ani přílišná panovačnost či dominance týmu nepomůže. Úspěšný tým je takový, na kterém se podílejí všichni jeho členové a využívají dovedností a zkušeností všech svých členů. A vůdce, který dokáže v týmu vytvořit takovou pracovní atmosféru, je schopný a jeho tým se stává perspektivním. Někdy to však pro vůdce týmu znamená přenechat odpovědnost na ostatních nebo se trochu stáhnout do ústraní. -24-