Masarykova univerzita v Brně. Fakulta sociálních studií

Transkript

1 Masarykova univerzita v Brně Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce Strategie, firemní kultura a personální řízení Diplomová práce Autor práce: Julie Baránková Vedoucí diplomové práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc. Praha 2006

2 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Strategie, firemní kultura a personální řízení vypracovala samostatně. Použitou literaturu uvádím v seznamu literatury. Praha, červen podpis studenta Poděkování Ráda bych poděkovala zejména prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc. za cenné připomínky při psaní diplomové práce. 2

3 Obsah Úvod...5 Teoretická část Strategie organizace Vymezení pojmu strategie Strategický rámec podniku vize, záměr, poslání a cesta Úrovně strategického řízení Strategie na úrovni korporace Strategie na úrovni podniku Strategie na funkční úrovni Firemní kultura Vymezení firemní kultury Prvky firemní kultury Obsah a síla firemní kultury Typologie firemní kultury Změna firemní kultury Souvislost strategie, firemní kultury a personálních činností Vztah mezi firemní kulturou a strategií Vliv firemní kultury na strategii Vliv strategie na firemní kulturu Firemní kultura jako zástupce strategie Souvislost firemní kultury a personálních činností Získávání a výběr pracovníků Adaptační proces Vzdělávání a rozvoj pracovníků Hodnocení pracovníků a řízení pracovního výkonu Odměňování pracovníků Pracovní vztahy Vedení lidí Metodologická část Výzkum v oblasti firemní kultury a personálních činností Sociální audit analýza fungování organizace Sociální audit zaměřený na firemní kulturu Projekt výzkumu Analýza dokumentů Pozorování Empirická část Analýza firemní kultury a personálních činností ve společnosti ABC IT, s.r.o Popis společnosti ABC IT, s.r.o Strategie společnosti

4 5.3 Systém řízení Firemní kultura a personální činnosti Klíčové hodnoty firemní kultury spol. ABC IT, s.r.o Získávání a výběr zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců Zhodnocení firemní kultury Závěr...51 Seznam příloh

5 Úvod Změny, které se v dnešním podnikatelském světě dějí, jsou důsledkem přechodu k hyperkonkurenčnímu prostředí, v němž se uplatní pouze organizace efektivní, hospodárné a inovativní, které jsou schopny využívat příležitostí. Na základě každodenních střetů a konfrontací s vlivy tohoto prostředí a jejich dopadů na podnikové činnosti vzniká potřeba určení směru, kterým se organizace bude ubírat, stanovení strategických myšlenek, jež proklamují smysl a způsob činností podniku, tedy strategie. Progresivní podniky si již zcela jasně uvědomily, že sebelepší strategické záměry a vize zůstávají bezcennými, pokud nejsou zajištěny a podpořeny lidmi. Proto se objevují snahy dovést strategii ke každému pracovníkovi. Prostředkem k dosažení stavu, kdy se zaměstnanec stává vyslancem své organizace, je firemní kultura souhrn kolektivně sdílených hodnot a norem výrazně ovlivňujících pracovní jednání zaměstnanců a do značné míry rozhodujících o úspěšnosti podniku. Firemní kultura je vlastně zobrazením skutečného stavu dosažené systémové úrovně kompatibility, adaptability a konzistence podnikové filozofie. Uvědomění si současného stavu a analýza firemní kultury je potom základem pro budování a dosažení jejího žádoucího obsahu, jenž je v souladu s prostředím existence organizace a se strategií organizace. Klíčovou úlohu v tomto procesu sehrává management organizace. Tvorba strategie představuje určitou cestu utváření kultury. Je to vyjednávání o hodnotách a cílech organizace a její hodnota nespočívá pouze v tom, že je určitým plánem do budoucna, ale i v tom, že má symbolickou hodnotu. Je něčím, co pracovníkům organizace poskytuje informaci o tom, kam organizace směřuje, co jim zprostředkovává dlouhodobé cíle, co je motivuje, co jim umožňuje pociťovat smysl své práce a nalézat svoji identitu. (Lukášová, Nový a kol., 2004, s.49) Souvislost mezi firemní kulturou a strategií je nepochybná. Firemní kultura je ve vzájemném vztahu se strategií organizace a vzájemně se ovlivňují. Jako předpoklad úspěšnosti organizace je dnes chápána existence firemní strategie, která je však realizována v prostředí určité kultury, v prostředí, kde se uplatňují určité normy chování, platí určitá pravidla a hodnoty. Tyto hodnoty, normy chování, pravidla i další prvky firemní kultury pak ovlivňují formulaci i implementaci firemní strategie. Jednotlivé prvky firemní kultury se také promítají do jednotlivých personálních procesů, směrnic a jiných norem, které tyto činnosti regulují a upravují. Pokud jsou tyto procesy formulovány a nastaveny tak, že jsou v souladu s firemní kulturou, posilují pak celou organizaci a přispívají k dosažení jejích cílů. Pokud však existuje nesoulad ve strategii, kultuře a personálních procesech, lze jen těžko předpokládat úspěšné fungování organizace. Tento předpoklad se stal motivací pro zpracování analýzy firemní kultury ve společnosti ABC IT, s.r.o. Tato společnost neprovádí sama audit firemní kultury. Cílem této diplomové práce bude analyzovat strategii společnosti a firemní kulturu a zjistit, do jaké míry jsou v souladu strategie a firemní kultura, která je deklarovaná v oficiálních dokumentech a reálně uplatňovaná v praxi. Práce se zaměří na promítnutí prvků strategie a firemní kultury do vybraných personálních činností, a to jak do dokumentů, které tyto činnosti upravují, tak i do jejich praktické realizace. Za tímto účelem budou na základě studia dokumentů, které jsou součástí strategie společnosti (mise, vize, hodnoty či pravidla firemní kultury) a také Kompetenčního modelu, který se ve společnosti uplatňuje, stanoveny hodnoty, které společnost považuje za klíčové. Analýza dokumentů nám pomůže objasnit, zda z těchto hodnot vychází také nastavení personálních činností. Dále budou formulována kritéria, pomocí kterých identifikujeme sílu firemní kultury a také budou podrobněji analyzována kritéria, která se při vybraných personálních činnostech uplatňují z hlediska obsahového, tzn. kritéria pro 5

6 získávání a výběr zaměstnanců, nebo hodnocení zaměstnanců. Z metod výzkumu využije autorka pozorování a analýzu dokumentů. Práce je členěna do tří základních částí teoretické, metodologické a empirické části. První kapitola této práce seznamuje čtenáře se stěžejními pojmy týkajícími se strategie organizace. Vysvětluje, co je to strategický rámec podniku a na jakých úrovních organizace se jednotlivé strategie vytvářejí. Druhá kapitola se zabývá dalším klíčovým tématem této práce firemní kulturou. Definuje firemní kulturu, seznamuje čtenáře s jednotlivými prvky a typy firemní kultury, problematikou síly a vlivu kultury a determinantami změny firemní kultury. Následující kapitola se zabývá nejprve souvislostí strategie organizace a firemní kultury. Je nesporné, že tyto dvě součásti života organizace spolu úzce souvisí a vzájemně se ovlivňují. Ať již nastane varianta, že organizace má strategii plánovanou, neplánovanou, nebo ji vůbec nemá, způsob řízení je stále odrazem určité firemní kultury, tedy hodnot a norem chování, které jsou v organizaci prosazovány. Dále se práce zabývá souvislostmi firemní kultury a jednotlivých personálních činností. Čtvrtá část práce je již metodologická, představuje čtenáři podstatu sociálního auditu v organizacích a seznamuje jej s projektem výzkumu, jeho cíli a výzkumnými hypotézami. Zabývá se také podrobněji představením výzkumných metod použitých v diplomové práci, podrobněji popisuje metodu analýzy dokumentů a pozorování. Dále jsou formulována také kritéria identifikující sílu firemní kultury, která budou ověřována v rámci pozorování. Analýza firemní kultury a jednotlivých personálních činností je obsahem poslední, empirické části práce. Uvádí také základní údaje o společnosti, ve které bude tato diplomová práce realizována a představuje součásti strategie a firemní kultury této společnosti, které jsou deklarovány. Kapitola se také zabývá problematikou systému řízení ve společnosti. Na základě studia deklarace strategie, firemní kultury a Kompetenčního modelu skupiny ABC jsou v další podkapitole formulovány klíčové hodnoty firemní kultury, jejichž výskyt v personálních směrnicích a metodikách personálních činností bude dále sledován. Dále se již zabývám vybranými personálními činnostmi získáváním a výběrem zaměstnanců a hodnocením zaměstnanců. U těchto činností jsou sledovány hodnoty, které ovlivňují formu jejich realizace, dále jsou analyzována jednotlivá kritéria síly firemní kultury, z nichž jedním kritériem jsou také hodnoty uplatňované při realizaci těchto činností, tzn., že je analyzován obsah firemní kultury. Na závěr jsem provedla shrnutí obsahu diplomové práce. 6

7 Teoretická část 1. Strategie organizace Řízení organizací se stává stále složitější a dynamičtější záležitostí. To je nesporně způsobeno nestabilním tržním prostředím, ve které dochází k neustálým změnám v konkurenčních vztazích, politických i ekonomických podmínkách atd. Všechny tyto změny mohou pro organizace znamenat jak příležitosti, tak i ohrožení a rizika. Klíčem k úspěchu, jak obstát na trhu, je neustálé monitorování interního i externího prostředí organizace. Proč jsou některé podniky úspěšnější než jiné? Zkušenosti ukazují, že podmínkou úspěšného rozvoje podniku je strategie. Její tvorba a implementace patří v podniku k jednomu z nejdůležitějších úkolů pro management organizace. Naléhavost existence určitých cílů do budoucna vyjádřil následujícími slovy P. F. Drucker (1994, s.197): Organizace jsou nástroje společnosti k realizaci určitého sociálního úkolu. Není možné být efektivní, pokud se předem nerozhodneme, čeho chceme dosáhnout. Není dokonce ani možno navrhnout strukturu organizace, pokud nevíme, co má dělat a jak můžeme měřit, zda to skutečně dělá. 1.1 Vymezení pojmu strategie Strategie organizace je v současné době chápána jako jeden z předpokladů pro dosažení úspěchu firmy. Existuje velké množství definic, které vymezují obsah pojmu strategie. Ten se samozřejmě mění i v čase. Dedouchová (2001, s.1) ve své publikaci o strategii uvádí, že tradiční definice chápe strategii podniku jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, je stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů. Strategie v tomto pojetí je vždy jen výsledkem požadavku a přání organizace dosáhnout určitých cílů. Tento přístup lze označit jako plánovací přístup lze si jej představit jako mysli, a potom udělej. Vidí strategii jako plán, který je explicitně a racionálně formulován a následně implementován. Stanovuje cíle a hledá takové rozmístění zdrojů, které umožní těchto cílů dosáhnout. Bývá často pojímán příliš byrokraticky. Moderní pojetí strategie tzv. přírůstkový přístup ji chápe jako připravenost podniku na budoucnost. Lze si jej představit jako mysli, přesvědči se, hádej, diskutuj, uč se, mysli. Vidí strategii jako model různých podnikových činností. Strategie je formulována, implementována a adaptována někdy racionálně a někdy neracionálně, ale v malých krocích a nepřetržitě. Strategie zahrnuje nejen dlouhodobé cíle organizace, stanovuje průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů, ale reaguje i na potřeby organizace, přihlíží k předpokládaným změnám ve zdrojích a reaguje na změny vnějšího prostředí. Předpokládá se tedy, že vedení organizace má přehled o změnách jak uvnitř organizace, tak i ve vnějším okolí a je schopno zajistit včasnou adaptaci na tyto změny. Dochází k posunu funkce strategie přechází od procesu cílového, kdy podnik plánovitě postupuje od výchozího stavu k nějakému stanovenému cíli, k vytvoření vztahu, který spojuje cíle s prostředky. Už nejde tolik o vystižení cíle, ale spíše směru, tendence, kterým se pravděpodobně bude vývoj ubírat. Pokud se dobře podaří odhadnout tuto tendenci, konkrétní cíle se budou udržovat v jeho rámci. Pojďme se nyní seznámit s dalšími definicemi strategie. Vodáček a Vodáčková (2001, s.76) definují firemní strategii jako plánovací informační základnu pro stanovení základních cílů rozvoje firmy a postupů pro její dosažení. Není nějakým fixním dokumentem, 7

8 ale otevřeným systémem sladěných závěrů a předpokladů pro rychlé a efektivní reakce na měnící se možnosti podnikatelského uplatnění. Němec (1998, s.37) definoval strategii takto: Umění řídit činnost nějakého kolektivu směrem k dosažení hlavních cílů. Strategický management zahrnuje dvě základní aktivity: 1. rozhodování o tom, co musí organizace udělat pro to, aby bylo dosaženo žádoucího stavu; 2. předvídání budoucího vývoje a eliminace rizik. Smyslem toho, proč se zaměřovat na budoucnost, předvídat vývoj a minimalizovat rizika je snaha získat dobré postavení na trhu, získat konkurenční výhody. Strategické řízení se týká organizace jako celku a zahrnuje aktivity, které jsou zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi jejím posláním, dlouhodobými cíli a zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž existuje. Strategické řízení vychází z dlouhodobých předpovědí vývoje, analyzování prostředí a usnadňuje tak organizaci stanovit si své poslání, jasné směry a cíle pro její budoucnost. Formulovaná strategie na vrcholové úrovni managementu je základem pro strategie na nižších úrovních managementu, pro formulování strategií jednotlivých oddělení personální, marketingovou, výrobní apod. Chce-li organizace dosáhnout svých cílů, musí být strategie jednotlivých oddělení, jednotek v souladu se strategií celé organizace. Strategie v organizaci má různé složky. Všechny součásti podnikové strategie se označují jako strategický rámec podniku. Jeho součástí jsou vize, záměr, poslání a cesta. 1.2 Strategický rámec podniku vize, záměr, poslání a cesta Podniková strategie se zaměřuje na budoucnost. Systém určitým podnikových strategických myšlenek, které popisují účel a cíle existence podniku tvoří tzv. strategický rámec. Z tohoto rámce se odvozují cíle a cesty, kterými by se měl podnik ubírat. Věcnou část strategického rámce představují vize a záměr, metodický rámec tvoří poslání a cesta. Naplňování strategického rámce je klíčovým kritériem pro taktické a operativní rozhodování. Součástmi strategie organizace jsou: 1. Vize je představa, vidina podnikové budoucnosti, vztahuje se většinou k časovému horizontu 5-10 let. 2. Záměr představuje cílový stav, kterého podnik hodlá v budoucnu dosáhnout. Opracovává vizi do podoby měřitelných parametrů. 3. Poslání (mise) firmy deklaruje její smysl, účel a lze jej chápat jako soubor pravidel, který vede podnik k naplnění vize. Poslání obsahuje klíčová pravidla, která vedou k naplnění vize. 4. Cesta je způsob, jakým je dosahováno naplnění záměru. Je spíše racionální a měřitelná. 8

9 Obr.č.1.1: Strategický rámec (zdroj: Plamínek, J., 2000, s.201) Strategické řízení se odehrává na různých úrovních. Poslání se stává základním kritériem rozhodování v případě dlouhodobých strategií, cesta pomáhá při rozhodování o operativních záležitostech. Jakým způsobem se uplatňuje strategické řízení na jednotlivých úrovních podniku seznámí čtenáře další kapitola. 1.3 Úrovně strategického řízení Ve velkých, diverzifikovaných společnostech, které mají více podnikatelských jednotek se vyskytují různé úrovně strategického řízení. Každá z těchto úrovní se zabývá jinou částí strategického řízení podniku od korporátní úrovně až po úroveň funkční, neboli strategii v konkrétní oblasti řízení podniku. Obecně se uvádějí tyto tři úrovně strategického řízení: 1. strategii na úrovni korporace; 2. strategii na úrovni podniku; 3. strategii na funkční úrovni. Pojďme se nyní podrobněji podívat, co je obsahem strategií na jednotlivých úrovních Strategie na úrovni korporace Strategie na úrovni korporace udává směr pro vývoj celé korporace a určuje úlohu jednotlivých podnikových jednotek, oddělení. Každá organizace však může zaměřovat svou strategii jiným směrem. Možností volby je strategie stability, druhou alternativou je strategie růstu. Vysvětleme si nyní obsah těchto pojmů a tendenci těchto strategií. Strategie stability je charakteristická absencí významnějších změn. Organizace má tendenci zachovat současný stav. Tato strategie je obvykle preferována v období, kdy má organizace dobré výsledky a cílem je zachovat poskytování stejných služeb nebo výrobků klientům, udržet si současně dosahovaný podíl na trhu atd. Pro strategii stability je podmínkou nejen spokojenost s postavením organizace na trhu, ale i relativně stálé vnější prostředí. V oblasti lidských zdrojů bude patrně tendence směřovat k zachování současného stavu, případně ke stabilizaci personálních procesů a lidí v organizaci. Lze předpokládat, že organizace nebude mít potřebu zvyšovat tlak na lidské zdroje, např. na jejich pracovní výkon. Strategie stability by se dala chápat jako snaha o udržení současného stavu a absenci potřeby výrazných změn, a to i 9

10 v oblasti personální práce. Nutné je však podotknout, že dlouhodobé setrvávání v tomto stavu není příliš žádoucí pro budoucí konkurenceschopnost organizace i jejích lidí. Strategie růstu je strategie na úrovni korporace, jejíž primárním cílem je zvýšení operací organizace. Klade důraz na zvýšení růstu organizace, na vyšší podíl na trhu a zvýšení výnosů z prodeje. Cílem je, narozdíl od předchozí strategie, nejen zachovat současnou úroveň aktivit, ale orientovat se na nové aktivity, výrobky, zákazníky. Růst na základě přímé expanze (často bývá také nazýván koncentrace) je dosažen zvýšením prodeje, výrobní kapacity nebo zvětšením počtu pracovních sil. (Coulter a Robbins, 2004, s.201) Nezahrnuje však zvýšení obratu fúzí nebo koupí jiné firmy - musí růst na základě vlastních operací. Možností, jak zvýšit přímou expanzi je franchising. Strategie růstu klade vysoké nároky také na lidské zdroje v organizaci. Předpokládá, že organizace bude vyhledávat dynamickou a flexibilní pracovní sílu, lidi orientované na výsledek a cíl. Lze tedy předpokládat, že personální práce a jednotlivé personální procesy budou patrně zaměřeny stejně jako organizace na růst, výsledek, dosažení cílů. Reálně se to může projevit např. ve snaze posílit výkonnost pracovníků prostřednictvím systému odměňování, který je založen na dosažení cílů, zvýšení obratu, či dokončení projektu. Od dosažení těchto cílů se mohou odvíjet mzdy zaměstnanců, přičemž lze předpokládat, že v konstrukci mzdy bude hrát svoji roli variabilní složka mzdy, závislá právě na dosažení těchto cílů Strategie na úrovni podniku Ve velkých organizacích se strategie na úrovni podniku překrývá se strategií na úrovni korporace. Pokud má organizace více podniků, které působí v různých podnikatelských oblastech, každá tato jednotka by měla mít vlastní strategii. Strategie na úrovni jednotlivých podniku je zaměřena na uspokojení potřeb zákazníků. Každá podnikatelská jednotka by měla být charakteristická svojí samostatností, tzn., že obsahuje samostatné útvary jako např. finanční, právní, marketingový, personální atd Strategie na funkční úrovni Strategie na funkční úrovni určuje, jakým způsobem bude daná funkční úroveň podporovat strategii na úrovni podniku. Jedná se tedy o strategie v rámci výše uvedených funkčních oddělení personalistika, výroba, finance atd. Je žádoucí, aby strategie na nižších úrovních, tedy i na funkční úrovni, byly v souladu se strategiemi na vyšších úrovních. Cílem této kapitoly bylo krátce čtenáře seznámit s podstatou strategického řízení organizace. Strategické řízení napomáhá organizaci uvědomit si svou pozici na trhu, formulovat budoucí cíle celé organizace. K těmto cílům by měly přispívat i jednotlivé oblasti řízení, včetně řízení lidských zdrojů. Z celkové strategie by měla vycházet strategie personální, která se dále podílí na formulaci a nastavení jednotlivých procesů řízení lidí, jako je např. hodnocení či odměňování pracovníků. Strategické řízení organizace se odehrává na různých úrovních a existují také strategie s různými směry. Tyto odlišné strategie firem vyžadují také odlišná opatření v oblasti řízení lidí. Strategie zaměřené na růst a expanzi firmy vyžadují jiné přístupy k řízení lidi než strategie stability, které se snaží spíše zachovat současný stav. Jak bylo řečeno již v úvodu, strategie organizace úzce souvisí s firemní kulturou, vzájemně se ovlivňují a působí na sebe. Další kapitola se tedy bude věnovat charakteristice firemní kultury, její typologii a možnostem změny. Na základě informací z těchto prvních dvou kapitol pak bude mít čtenář dostatek informací k pochopení vztahů a souvislostí strategie a firemní kultury. 10

11 2. Firemní kultura 2.1 Vymezení firemní kultury Kultura je z hlediska její funkce ve společnosti předmětem zájmu jiných oborů, především kulturní antropologie. Hlouběji než na úrovni jevové leží v jádru kultury neviditelný systém řízení a sebeřízení. Tyto charakteristiky kultury se uplatňují nejen ve velkých společenstvích lidí, ale i v malých útvarech jako jsou mimo jiné organizace, instituce, firmy. Kultura se však vyskytuje nejen ve společnosti, ale i ve firmách. Každá organizace, podnik, firma je chápána jako celek, v rámci kterého se uplatňuje určitý kulturní systém. Pod pojmem podniková, nebo také organizační či firemní kultura bývá definována jednota společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích a pravidlech. (Nový, 1993, s.3) Ovlivňuje jak chování uvnitř podniku, tak i chování podniku vůči okolí. Firemní kultura nemá žádnou zvláštní materiální formu. Podniková, nebo také organizační či firemní kultura jsou spojení, která bývají používána jako synonyma. V dalším textu bude tedy používán výraz firemní kultura. Firemní kultura je jev, který je obtížně postižitelný, ale má značný vliv na úspěšnost firmy. Může být nositelem konkurenčních výhod firmy, na druhé straně může rozvoj firmy brzdit. Firemní kultura je v odborné literatuře definována takto: Základní hodnoty, názory a předpoklady, které existují v organizaci, vzorce chování, které jsou důsledkem těchto sdílených významů, a symboly, které vyjadřují spojení mezi předpoklady, hodnotami a chováním členů organizace. (Denison, 1990, in Lukášová, Nový, 2004, s.22) Edgar Schein definoval firemní kulturu také jako soubor společně sdílených představ, které si členové organizace osvojili ve snaze přizpůsobit se prostředí a vnitřně se stmelit. Pokusme se tedy zobecnit definice zabývající se firemní kulturou a uvést její základní charakteristiky: firemní kulturu lze chápat jako soubor základních předpokladů, postojů, norem chování a hodnot, které jsou v rámci organizace sdíleny a které se projevují v jednání, myšlení a chování členů organizace a v artefaktech materiální a nemateriální povahy. Je to nashromážděná zkušenost organizace, která se projevuje v myšlení, cítění a chování lidí v organizaci i navenek. Je to subsystém organizace, který nemá žádnou objektivní podobu, působí zcela nevědomě, automaticky. Schématicky ji znázornil E. H. Schein (viz příloha č. 1), podrobněji jsou jednotlivé prvky firemní kultury rozpracovány v další kapitole. 2.2 Prvky firemní kultury V odborné literatuře se můžeme setkat s různými prvky třídění firemní kultury. Třídění prvků firemní kultury tak, jak je provedl E. H. Schein se stalo východiskem pro další autory. Schein (1990, 1992 in Bělohlávek, 1996, s.110) roztřídil jednotlivé prvky firemní kultury následovně: 1. Základní předpoklady základní předpoklady nabízí určitý návod k řešení situací. Vznikají z opakování určitých problémů a způsobu jejich řešení. Základní předpoklady jsou stálé, stabilní a je obtížné je změnit. Jsou to věci, které jsou považovány za dané. (Bělohlávek, 1996, s.111) 11

12 2. Hodnoty hodnoty vytváří u lidí představu, jakým způsobem mají v určitých situacích jednat. Jsou prezentované a zastávané vedením organizace a snižují nejistotu členů. 3. Výtvory výtvory jsou projevy, které lze vidět, slyšet nebo cítit. Jsou to zjevné projevy kultury, např. jazyk, styl oblékání, způsob oslovení, historky organizace, pracovní prostředí apod. Pokud by organizace měla zájem o změnu kultury, je dosažitelná pouze pokud dojde ke změně základních předpokladů, které jsou jádrem firemní kultury. Management organizací se může pokoušet dosáhnout změny kultury pomocí změny hodnot nebo výtvorů, změna kultury je však determinována zejména změnou nejhlubší složky firemní kultury - základních předpokladů. Z Scheinova třídění firemní kultury vycházejí také např. Lukášová a Nový (2004, s.22), kteří řadí mezi prvky firemní kultury základní předpoklady, hodnoty, normy a postoje a vnější manifestace kultury, které bývají označovány jako artefakty materiální a nemateriální povahy. Mezi artefakty materiální povahy můžeme řadit architekturu budovy, materiální vybavení pracovišť, produkty vytvářené organizací, propagační materiály apod. Artefakty nemateriální povahy jsou jazyk, historky, mýty, firemní hrdinové, zvyky, rituály, ceremoniály, apod. Tureckiová (2004, s.134) mezi složky firemní kultury řadí hodnoty a postoje vztahující se nejen k práci, ale obecně k životní orientaci jedince, dále normy chování, systémy symbolů a symbolické artefakty materiální povahy. I v jejím třídění prvků firemní kultury lze pozorovat podobnosti s Scheinovým pojetím firemní kultury. Pojetí artefaktů a symbolů tak, jak je definuje Tureckiová, je podobné Scheinovu pojetí výtvorů. Také symboly a artefakty jsou zjevným projevem kultury, lze je pozorovat. Tureckiová popisuje prvky firemní kultury následujícím způsobem: 1. Hodnoty jsou jednou z klíčových pojmů používaných v souvislosti s firemní kulturou. Lze je definovat jako zavazující ideje ovlivňující chování lidí. Tureckiová (2004, s.135) Dále je lze podle této autorky rozdělit na hodnoty instrumentální, které vedou k uspokojení nižších potřeb jako např. potřeba jistoty a bezpečí, mzda, příznivé materiální podmínky. Tyto hodnoty jsou podle autorky přijímány hlavou. Přijímány srdcem jsou hodnoty morální nebo terminální, např. pocit hrdosti či ponížení příslušnost k firmě, identifikace s ní, oddanost a loajalita. Proto se také v teorii organizace používá jako synonymum pro firemní kulturu označení sdílené hodnoty. S hodnotami organizace souvisí také postoje (nebo-li tendence reagovat poměrně stálým a charakteristickým způsobem), které se projevují v chování. V souvislosti s pracovním chováním se sledují postoje k práci, angažovanost, oddanost a loajalita. 2. Normy chování jsou nepsaná pravidla chování nebo určité způsoby jednání. Narozdíl od hodnot jsou snadněji ovlivnitelné a uvědomované. Mohou být také podporovány různými prostředky, a to buď různými ceremoniály a rituály, nebo systémem odměn a sankcí. 3. Symboly jsou konkrétnějším vyjádřením abstraktní skutečnosti a nositeli určitého významu. Symbol je znak mající komplexní komunikativní (významový) obsah snadný k pochopení. (Nový, 1993, s.44) Používá je určitá skupina lidí, která interpretuje určitým způsobem význam symbolu. Symboly bychom mohli označit jako nejvíce viditelnou část firemní kultury. Důležitým systémem symbolů je řeč, která zprostředkovává také firemní hodnoty a normy. Specifickou součástí firemní kultury je také firemní řeč, kterou zčásti tvoří odborný slang, ale i různá slovní spojení, která mají ve firmě symbolizovat určité události. 12

13 K významným prostředkům firemní kultury patří rituály, které vytvářejí, posilují a řídí firemní kulturu. Rituály jsou určité zvyky, které mají na konkrétním místě svůj specifický význam. Tureckiová (2004) rozděluje rituály na informační (vedení porad, způsob schvalování dokumentů), motivační (vyhlašování nejlepších pracovníků, věcné dary) a společensko rozvojové (firemní dny, firemní večírky). 4. Artefakty jsou lidské výtvory materiální povahy a tvoří nejvyšší úroveň, slupku firemní kultury. Tato vrchní vrstva firemní kultury je nejsnadněji ovlivnitelná. Jedná se nejčastěji o logo, vzhled a úpravu firemních místností a dokumentů, firemní architekturu. 2.3 Obsah a síla firemní kultury Důležitými jsou z hlediska kultury její obsah a síla. Obsah kultury organizace představují základní předpoklady, hodnoty a normy chování sdílené v organizaci, navenek manifestované prostřednictvím chování a artefaktů. (Lukášová, Nový a kol., 2004, s.33) Obsah firemní kultury vyjadřuje, jaké hodnoty uplatňuje v jednotlivých oblastech řízení. Např. organizace může deklarovat, že klíčovým kritériem pro určení výše osobního ohodnocení je loajalita a pracovní výkon, v praxi však zaměstnancům na stejné pracovním místě vyplácí osobní ohodnocení bez ohledu na naplňování těchto kritérií. Lze předpokládat, že firemní kultura ovlivňuje řízení organizace a procesy, které v organizaci probíhají, tedy i personální procesy. Silou organizační kultury se rozumí, nakolik jsou dané předpoklady, hodnoty, normy a z nich vyplývající vzorce chování v organizaci sdíleny. Silnou podnikovou kulturu lze identifikovat v takových organizacích, kde jsou splněna následující kritéria: a) Pregnantnost jednotlivé oblasti firemní kultury jasně určují, jaké chování je přijatelné, žádoucí, očekávané a naopak, co je nepřijatelné a nežádoucí. Princip pregnantnosti lze splnit v situaci, kdy podniková kultura je založena na hodnotách a standardech, které jsou konzistentní a vytvářejí logicky uspořádaný celek. b) Rozšířenost všichni zaměstnanci by měli být s firemní kulturou seznámeni a měli by se setkávat s uplatňováním pravidel, hodnot a standardů podnikové kultury ve všech situacích. c) Zakotvenost vyjadřuje, do jaké míry jsou hodnoty, vzory a normy chování v souladu. (Nový, 1994, s.20) Silná firemní kultura se vyznačuje těmito znaky: zprostředkovává a usnadňuje jasný pohled na firmu, činí ho přehledný a snadno pochopitelný; vytváří podmínky pro jednoznačnou komunikaci; umožňuje rychlé rozhodování; urychluje implementaci nových plánů, projektů a programů, které mají všeobecnou podporu; snižuje potřebu kontroly pracovníků, kteří jsou identifikováni s firmou a existuje malá potřeba formální kontroly; zvyšuje motivaci a týmového ducha; zajišťuje stabilitu sociálního systému, tzn., že společně sdílené cíle a hodnoty redukují strach a přinášejí jistotu a sebedůvěru. (Nový, 1993, s.23) 13