Kdo by nemiloval novinářské titulky! Nedávno přitáhl můj pohled jeden

Transkript

1 červen editorial Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: , fax: info@hrforum.cz Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: , barbara.hansencechova@hrforum.cz Korektury: Mgr. Stanislav Předota telefon: Grafická úprava, sazba: Johana Kratochvílová, johana@signatura.cz telefon: Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tisk: T. A. PRINT telefon: Péče o klienty: Bc. Pavel Kunert, telefon: , inzerce@hrforum.cz, pavel.kunert@hrforum.cz Ing. Eva Jelínková, telefon: , eva.jelinkova@hrforum.cz Kateřina Koutová, telefon: , katerina.koutova@hrforum.cz Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, Praha 4 telefon: , příjem SMS send@send.cz, Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: , fax: dita.stodolova@hrforum.cz Předplatné: Plná cena předplatného je Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách tištěné a online, již lze najít na Pro heslo kontaktujte info@hrforum.cz. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází ISSN X František Mika PMF, prezident Snaživostí k výkonnosti? Kdo by nemiloval novinářské titulky! Nedávno přitáhl můj pohled jeden obzvláště vydařený Vyšší plat už nepůjde vysedět. Úřady práce budou hodnotit snaživost. Kdo jste zvědav na zajímavé a poučné počtení, jako jsem byl já, tomu pomáhej Google dostat se nejkratší cestou k článku, případně k diskusím, které se okolo něj rozvinuly. Nic z toho však nemohu doporučit. Cestu ke zvyšování platů nevidím růžově ani přes vysezení, ani přes zvýšenou míru snaživosti. Ostatně, nevidím velkou šanci ani v článku prezentovaných 13 hodnoticích kritériích, podle kterých mají být napříště zaměstnanci odměňováni. Není nic snadného zaslechnout ze strany zaměstnavatelů názor vyjadřující spokojenost s výkonem úřadu práce. Ani vlastní občasná zkušenost mne nenaplnila přílišným optimismem. Stejně tak údaje, které jsem se dozvěděl ze zmíněného článku, nemluví ve prospěch známého kritéria výkon/cena. Kdo si přečte, že na úřadech práce pracuje zaměstnanců a průměrný plat je korun, může se snadno dopočítat částky zhruba 2,1 miliardy korun ročně vydané jen na osobní náklady. Snažit se nastolit kulturu výkonnosti v organizaci, kde se jako hlavní reakce na avizovaná hodnocení vzedme jednotná vlna vzdoru formou hromadných petic, to je maření energie. V takovém případě je nezbytné změnit celou podstatu, neboť, jak praví klasik: Některé skvrny nelze vyčistit bez porušení podstaty látky. Ať už si o práci jiných, soukromých pracovních agentur myslíme cokoliv, jejich podstata spočívá v tom, že se na ně organizace shánějící pracovníky obracejí nebo také neobracejí, a že jsou nebo nejsou jim schopni pracovníky podle požadovaných specifikací zajistit. Tyto skutečnosti se pak promítají do toho, jak dobře nebo špatně jsou jejich pracovníci odměňováni. Čím blíže se jejich pracovníci nacházejí k průvanu trhu, tím méně je jim potřeba vysvětlovat význam výkonnosti každého jednotlivce. Je zřejmé, že to platí pro jakoukoliv organizaci, nejen pro pracovní agentury tam, kde jsou slabé výkony jednotlivců a organizace jako celku, prostě musí být slabé i odměňování. Klesnou-li výkony pod únosnou míru bez naděje na zlepšení, je načase celý ansámbl rozpustit. S rostoucí velikostí organizace a postupující dělbou práce není snadné dosáhnout, aby všichni zaměstnanci pociťovali zmíněný průvan trhu podněcující výkonnost. Aby průvan dosáhl nebo alespoň dorážel i na ty, co sedí v klidných závětřích, musí být kultura výkonnosti organizace rozdmýchávána. Nejčastěji tak, že odměňování je funkcí nejen výkonu jednotlivce, ale i týmu, do kterého patří, a organizace, pro kterou tento pracuje. Ke slušné odměně se každý ze zaměstnanců dostane, jen pokud se poskládá dohromady výkonnost na všech třech úrovních jednotlivce, týmu i organizace jako celku. Pokud jakákoliv organizace nenajde alespoň jeden měřitelný společný cíl své výkonnosti citlivý na průvan trhu a dávající smysl uvnitř i vně organizace, veškeré nastolování kultury výkonnosti zůstává na úrovni folklóru. Nezachrání to ani vysezení, ani snaživost, ani hodnoticí kritéria.

2 2 aktuálně obsah ze zákulisí forum 6 Jak zvýšit výkon? Nejdůležitější je motivace Barbara Hansen Čechová 7 Kultura výkonosti aneb executive culture Martin Hroch 8 Výkonnost z pohledu organizace. Kde přitáhnout a kde povolit? Tomáš Vlček 10 Výkonost brand manažerů? Oříšek pro personalisty Zuzana Wroblovská profesionál 14 Eva Syková: I vědci musí být dobře zaplaceni Barbara Hansen Čechová know how 18 Služební cesty aneb Víte, kdo se pohybuje na vašem pracovišti? Miroslav Mejtský 20 Personální audit neznamená jen propouštění Alena Červenková 22 Lžeme v životopisech? Ano i ne. Olga Myslivečková 25 Moje tipy na vzdělávání Daniela Černá 24 Ve Sviadnově se zaměstnanci vzdělávají v akademiích Lucie Jiroutová 26 Denisa Nová: Oděv ukazuje, jak pracujete na sobě samém Barbara Hansen Čechová z kuloárů pmf 28 Efektivně a s vášní dobrý nápad 30 Spolupráce MMI a evzdělávání.cz: v online aplikaci přibude aktuální nabídku kurzů Vposledních deseti letech jsme toho o výkonu, kultuře výkonnosti a KPI (klíčových indikátorech výkonu) slyšeli hodně. Někomu možná školení s křiklavým názvem performance uprostřed názvu připadala příliš americká, někdo se raději knihám doporučujícím u jakékoliv práce sledovat indikátory výkonu vyhnul. Nicméně se ukazuje, že doba efektivitě a ždímání výkonů na samou mez nahrává. Manažerka roku Eva Syková, ač zaměstnaná ve státní organizaci, právě o zavedení těchto mechanismů v rozhovoru čísla hovoří. Nastavili jsme taková kritéria, aby u nás zůstali jen ti nejlepší. U každého pečlivě sledujeme jejich plnění. Už nejsme zaopatřovací ústav pro lidi, kteří toho moc nedělají, jak to kdysi bývalo, pochlubila se. Kultura výkonnosti je současným dresem firem ziskových či neziskových, malých, středních, velkých. Management zajisté na měření výkonu slyší a kultura výkonnosti může být udičkou, která z personalisty vytvoří nepostradatelného společníka vedení. Důraz na výkon má však i svou odvrácenou stranu. V rozhovoru o úplně jiném tématu nám přední česká výtvarnice a návrhářka Denisa Nová řekla, že oděvu sluší lehkost a nadhled. Nedá se podobné říci i o naší práci a našem výkonu? Denisa dodává: Mnohé české ženy se snaží až příliš. Dotahují do dokonalosti oděv, účes i make up. Celkově pak za svou maskou zanikají a nevypadají přitažlivě. Možná si z tohoto ranku můžeme vzít kousek inspirace i pro naši denní honbu za splněnými indikátory. Přílišná snaha nám může nakonec uškodit. Co můžeme udělat proto, abychom denní práci zvládali také trochu s lehkostí a nadhledem? Jako vždy budeme rádi za jakékoliv vaše názory, postřehy či komentáře. Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3 červen aktuálně otázka pro Blaženu Mačákovou koučku a výherkyni soutěže Tygr networkingu na výroční konferenci PMF, jejíž hlavní cenou byl právě tento minirozhovor Co pro vás znamená koučink? Znám mnoho lidí bohatých a úspěšných, ale potkávám málo lidí spokojených. Síla koučovacích otázek uvolňuje mysl, rozehrává energii ke změnám a brzy zvyšuje skóre osobní spokojenosti. Možná, že jste někdy zažili situaci, kdy jste se ztratili v lese nebo bloudili v cizím městě. Co ale dělat, když se ztratíte sami v sobě? Na otázku: Kdo jste? často slyším: Já vlastně nevím, nebo také: Mám pocit, že jsem ten, který není. Často věnujeme hodně úsilí tomu, abychom poznali a pochopili naše kolegy, podřízené, nadřízené či zákazníky. A tak trochu zapomínáme na sebe, na svoje hodnoty a na to, co vlastně opravdu potřebujeme ke své spokojenosti. Kouč není GPS, ale když si ho vezmete na svoji cestu s cílem najít sebe sama, může vás k cíli navést. Když už zdoláte tuto stěžejní cestu, tak najít inspiraci nebo řešení, jak prodat více produktů nebo zefektivnit vlastní porady, je už procházka růžovým sadem. A tak se mnoho koučovaných vydává na cestu, aby poskytli blízkým, kolegům či svým dětem to, co přineslo spokojenost a posun jim. Prožívám radost lidskou i profesní. Mohu totiž být již několik let každý den při tom. Rozhovory v Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora Dnes od si můžete na Českém rozhlase Region poslechnout v pořadu Karambol Barbaru Hansen Čechovou, šéfredaktorku HR fora. S re - daktorkou Alimou Martinovou bude hovořit o stresu v práci. Pořad si můžete poslechnout také na webových stránkách Českého rozhlasu. Certifikace jazykového vzdělávání AJŠA Asociace jazykových škol a agentur ČR prošla úspěšně certifikací. Tato ověřuje kvalitativní zásady, které jsou sepsány v Normě AJŠA pro kvalitní jazykové vzdělávání. Certifikaci realizovala renomovaná nadnárodní certifikační společnost Bureau Veritas. AJŠA společně s Bureau Veritas normu vyvíjely téměř rok. AJŠA používá externí certifikaci, která zaručuje kvalitu, objektivitu a důvěryhodnost a která tak je potvrzena a kontrolována externí autoritou. Asociace tímto jasně dává najevo své směřování po zavedení Kodexu kvality zavádí vyšší kvalitativní měřítka pro členské školy. Celý certifikační proces je pro řádné členy plně hrazen z prostředků asociace. Prioritní musí být lepší podmínky pro podnikání Koncem dubna se konala ideová konference ODS, na níž premiér Petr Nečas hovořil o prorůstových opatřeních. Mezi ně zařadil pokračování programu zateplování domů Zelená úsporám, snížení daní firmám, které budou spolupracovat s vysokými školami, a zjednodušení administrativy. Kabinet se chce soustředit na diverzifikaci exportu do zemí mimo EU. V dlouhodobějším výhledu chce ODS hájit zachování stabilních cen energie. Podnikatelé vítají záměr vlády, která se chce podle premiéra Petra Nečase po obnovení mandátu ve sněmovně soustředit na opatření podpory růstu ekonomiky. Analytici ovšem upozorňují na to, že nástroje ke stimulaci hospodářského růstu by neměly ovlivnit snižování rozpočtového schodku a zastavení růstu veřejného dluhu v poměru k HDP. U malé otevřené ekonomiky, jako je ta česká, bude velká část stimulace pomocí rozpočtové politiky vyvážena zhoršením bilance zahraničního obchodu, uvedl analytik Patria Finance David Marek. Proto podle něj nedávají smysl dodatečné výdajové programy jako dotace na zateplování domů. kalendárium červen Nový svět firemní spolupráce social business, kurz DNS Kurz advokátní kanceláře Jasanská & Co Zvoní zaměstnancům hrana? Pracovní poměr od smlouvy k výpovědi nové možnosti i povinnosti zaměstnavatele. Zde je místo pro vaši reklamu

4 4 aktuálně lidé Novým generálním ředitelem společnosti Graphton je Milan Novák, který přišel do společnosti v roce 2000 na pozici konzultanta pobočky Graph ton Technologies zaměřující se na IT a strojírenství. Z ní přešel na pozici ředitele pobočky společnosti Graphton recruitment. Pětatřicetiletý Novák studoval na Univerzitě Palackého v Olomouci a dále získal manažerské vzdělání v oboru podnikového řízení na CMC Čelákovice. Generálním ředitelem společnosti LMC byl s účinností od 1. června 2012 jmenován Milan Jasný (37), který dosud zastává pozici obchodního a marketingového ředitele LMC. V této roli bude úzce spolupracovat s Raimo Mäkilä, který vede divizi Marketplaces nadnárodní skupiny Alma Media, jejíž součástí se LMC stala v lednu tohoto roku. Ve společnosti LMC působí více než 14 let. Konzultantský a lektorský tým společnosti BD Interaction posílí Jakub Heřmánek, který byl doposud ředitelem společnosti TCC. Věnuje se vývoji nových produktů na pomezí vzdělávání, diagnostiky a poradenství. Osmatřicetiletý Heřmánek začal profesní dráhu v personálně poradenské společnosti Talent Technology. Vystudoval na FF UK Andragogiku a personální řízení. Produktovou manažerkou společnosti Euroclinicum se stala Hana Havelková. Přichází z pozice Account manažerky v lokální BTL reklamní agentuře, kde pracovala na projektech pro významné FMCG klienty. Na nové pozici využije také své několikaleté zkušenosti Brand manažerky v nadnárodních FMCG společnostech (Coty, Nestlé). Ve společnosti Euroclinicum bude mít na starosti rozvoj a podporu nových produktů a služeb. Milan Novák Milan Jasný Jakub Heřmánek Hana Havelková 24,8 milionu Evropskou sedmadvacítku trápí rekordní počet lidí bez práce. Podle nejnovějších dat evropského statistického úřadu Eurostatu od loňského jara klesla nezaměstnanost v osmi členských státech, zatímco v 19 dalších vzrostla. Česká republika je se svými 6,7 % na pátém místě, první příčka patří Španělsku a Řecku. Oba státy překročily dvacetiprocentní hranici. Evropská sedmadvacítka se potýká s vysokou nezaměstnaností. Jak ukázala poslední čísla, která počátkem května zveřejnil evropský statistický úřad Eurostat, vloni v březnu dosahovala nezaměstnanost v sedmadvaceti členských státech EU 9,6 % a o rok později již 10,2 %. V eurozóně, která sdružuje sedmnáct zemí platících společnou měnou euro, se v loňském březnu pohybovala na 9,9 %, zatímco letos se o 0,9 % přehoupla přes 10% hranici. V březnu 2012 tak bylo v Evropě 24,8 milionů obyvatel bez práce, což představuje oproti loňskému roku nárůst o 2,1 milionů. V zemích eurozóny se letos v březnu nedařilo najít práci 17,6 milionům nezaměstnaným (nárůst o 1,7 milionu oproti březnu 2011). Místo pro vaše akce Hledáte prostory pro firemní semináře či večírky? Budova bývalého kina VZLET v pražských Vršovicích vám nabízí jedinečné prostředí pro uspořádání vašich společensko-kulturních či soukromých akcí. Od většiny prostorů se odlišujeme zajímavým prostředím, které na vás dýchne kouskem historie a kouskem odvážné architektury. Sál o rozloze 400 m 2 umožňuje provozovat jakoukoli činnost od přednášek, konferencí, tiskových konferencí po workshopy a firemní večírky. Růst státního schodku Schodek státního rozpočtu ke konci dubna stoupl na 44,7 miliardy korun z březnových téměř 23 miliard. Počátkem května o tom informovalo ministerstvo financí. Loni v dubnu schodek činil 67,5 miliardy korun. Na celý letošní rok je schválen rozpočet s deficitem 105 miliard korun. V meziročním srovnání se podle MF kladně projevil vyšší výběr daní včetně pojistného na sociální zabezpečení. Negativně naopak vývoj ovlivnily příjmy z Evropské unie. Celkové příjmy rozpočtu ke konci dubna meziročně stouply o deset miliard korun na 336,4 miliardy korun. Schválený rozpočet počítá s růstem o 7,1 procenta, fakticky ale příjmy stouply o 3,2 procenta. Daňové příjmy se zvýšily o sedm procent na 166,7 miliardy korun, schválený rozpočet předpokládá růst o 7,3 procenta. Nejchytřejší vyhledávání kurzů

5 červen aktuálně z akademického světa Akademické centrum podpory handicapovaným Jednou z cenných aktivit Univerzity Jana Amose Komenského Praha je Akademické centrum podpory pro studenty se speciálními vzdělávacími potřebami. Služby centra jsou určeny studentům UJAK Praha se zdravotním postižením a zdravotním nebo sociálním znevýhodněním. Akademické poradenské centrum funguje na Univerzitě Jana Amose Komenského Praha již od roku 2005 a v současné době využívá služeb centra na 150 studentů, říká vedoucí centra Jarmila Klugerová. Služby centra zahrnují pedagogicko-psychologické poradenství, sociálně- -právní poradenství, studijní a profesní poradenství, ale i zprostředkování služeb osobní asistence, zprostředkování logopedické péče, zajištění tlumočení do znakového jazyka a artikulačního tlumočení. Studentům je dále nabízena podpora při adaptaci na vysokoškolské studium, při komunikaci s vyučujícími při zajišťování úpravy podmínek studia. Všechny tyto služby jsou určené nejen studentům UJAK Praha, ale i zájemcům se speciálními vzdělávacími potřebami, kteří o studiu teprve uvažují. Nejčastěji řešenými problémy jsou úprava podmínek výuky a uzpůsobení podmínek vykonání zkoušek, dále také zajištění individuálního studijního plánu, individuálního psychologického poradenství a kariérového poradenství. V rámci činnosti centra probíhají také odborné vzdělávací akce nejen pro studenty se speciálními vzdělávacími potřebami. V předcházejících letech byly organizovány velmi úspěšné semináře zaměřené na problematiku závislostního chování, vzdělávání mimořádně nadaných žáků, integrace a inkluze. Problémy se splácením dluhů V České republice dál mírně vzrostl počet lidí, kteří nejsou schopni plnit své finanční závazky. Problémům se splácením dluhů ke konci března čelilo 7,97 procenta dospělých, zatímco loni v prosinci to bylo 7,68 procenta. Vyplývá to z aktuálních statistik sdružení Solus. Nárůst počtu lidí, kteří se opožďují s úhradou splatných závazků, je ale podle sdružení nejpomalejší v jeho historii. Počet osob, které čelí neschopnosti řádně plnit své smluvní závazky, vzrostl v devíti krajích. Nejvyšší růst zaznamenal Liberecký kraj, kde přibylo přes 800 nových osob se záznamem závazku po splatnosti. Snížení počtu lidí v prodlení s úhradou závazků zaznamenaly pouze Pardubický kraj a Kraj Vysočina. Nejvíce potíží s úhradou svých závazků mají obyvatelé Ústeckého kraje, kde čelí potížím 14,3 % obyvatel starších 18 let. Stagnace na trhu pojišťovnictví Český pojistný trh pokračuje letos v poklesu. Pojišťovny vybraly v prvním čtvrtletí na pojistném 30,2 miliardy korun, což je v meziročním srovnání pokles o 0,8 procenta. Počátkem května o tom informovala Česká asociace pojišťoven (ČAP), která sdružuje pojišťovny s 98procentním podílem na trhu. Český pojistný trh po mnoha letech růstu klesl v roce 2011, a to o 0,3 procenta. Životní pojištění do konce března stouplo o 1,9 procenta, neživotní kleslo o 2,4 procenta. Pokles objemu předepsaného pojistného způsobil podle asociace zejména propad jednorázově placeného životního pojištění o téměř tři miliardy korun meziročně a přetrvávající pokles cen pojištění vozidel. Vzrostl naopak zájem o pojistnou ochranu životních rizik. sloupek Co s nadbytkem vzdělání? Mladý inteligentní student ČVUT nebo matfyzu jednoho dne zjistí, jak směšně malé jsou platy v technických oborech. Rozhodne se, že si přibere ještě studium ekonomie nebo financí. Vždyť každý ví, že nejvyšší platy jsou v bankovnictví. Čas běží a absolvent se dvěma tituly zjistí, že banky zrovna nepřijímají. Rozhodne se tedy pro doktorát. Až budu PhD., budou se o mě přetahovat. Jenže z doktoranda je doktor a stále žádné známky přehnaného zájmu ze strany potenciálních zaměstnavatelů. Na každé volné místo připadá tucet podobných zájemců: titul před jménem i za jménem, třicítka na krku a přitom žádná praxe, která by stála za zmínku. Desítky akademických paperů, které dotyčný publikoval obvykle jako spoluautor někoho významnějšího, kdo potřeboval asistenta. Jenomže ani jedna vskutku zásadní myšlenka. Žádný přelomový objev, který by zažehl hvězdnou kariéru, ať už v akademické sféře nebo v bankovnictví či na kapitálových trzích. A tak život plyne dál od stáže ke stáži, od stipendia ke stipendiu. Z doktoranda se stal postdoktorand a stále žádné profesní ukotvení, očekávaný mohutný zájem zaměstnavatelů se odkládá na neurčito. Mezitím věčný student mohl cestovat, poznal prostředí zahraničních univerzit, viděl zevnitř banky na Wall Street a v londýnské City. Viděl kravaťáky, kteří mají to štěstí tam pracovat, a myslel si cosi o hlupácích s nepřiměřeně velkým štěstím. Nakonec se naplní staré známé kdo nic neumí, ten to učí a z věčného studenta je učitel. Případně kdo neumí učit, ten to řídí, což znamená kariéru úředníka v komisi, která má na starost regulaci bank nebo burz. Doživotní zaměstnání a životní jistoty zaručeny; doživotní frustrace z nenaplněných ambicí rovněž. Samozřejmě, že ne všichni držitelé doktorátů z financí či ekonomie skončí podobně smutným způsobem. Ale mnozí ano. Samozřejmě, že vzdělání má hodnotu. Ale mnozí ji nedokáží prodat. Existuje až příliš mnoho nadaných a pracovitých mladých lidí, kteří se studiem zahltili do té míry, že ztratili kontakt s realitou. Co s tím? Vyučovací předmět Reálný život ukončený zápočtem a zkouškou? Ale ten my neakademici prožíváme dnes a denně. Příště: Eric Best pavel kohout

6 6 forum Jak zvýšit výkon? Nejdůležitější je motivace Pro zvyšování výkonu existuje nepřeberné množství nástrojů. Mnohé mohou být zajímavé, inspirativní a efektivní v určitých podmínkách. Ovšem na druhou stranu výkonu dosahují lidé. Proto je možná dobré se místo soustředění na tyto nástroje podívat na motivaci našich zaměstnanců. Ta totiž v dosahování výkonu hraje roli zcela zásadní. Text: Thorben Føns, Louise Jakobsen Zkušenosti s používáním nástrojů na zvyšování výkonu jsou rozporuplné. Prvním problémem je, že některé firmy mohou používat nástroje, které příliš neladí s jejich firemní kulturou. Občas může být pro personalistu těžké odhadnout, který nástroj bude široce přijat a jako kolečko zapadne do běžného chodu firmy. Mnohé z nástrojů mají kontrolní evaluační charakter, který může ve svém důsledku zaměstnance spíše demotivovat. Dalším problémem je skutečná efektivita těchto nástrojů. Co pomůže, že máme nástroje, které evaluují naše zaměstnance, pokud oni sami nemají vnitřní motivaci dosáhnout firemních cílů. Trenér dánského národního družstva házené Ulrik Wilbek, trenér dánského národního družstva házené, které letos vyhrálo mistroství světa, k tomu pregnantně říká: Nevyhraješ zlatou medaili, když nejsi motivovaný. Motivace se promítá do výkonu Již mnohými výzkumy bylo prokázáno, že spokojení zaměstnanci přispívají k lepšímu výkonu. Víme, že oddělení, kde pracují lidé s vyšší motivací, mají nižší fluktuaci a nižší nemocnost. Je však Víme, že oddělení, kde pracují lidé s vyšší motivací, mají nižší fluktuaci a nižší nemocnost. Je však zajímavé, že se jim daří vytvořit i loajálnější klientelu. zajímavé, že se jim daří vytvořit i loajálnější klientelu. Dokonce se výzkumně spočítalo, že pokud se vám podaří zvýšit spokojenost zaměstnanců o 10 %, spokojenost zákazníků vzroste až o 30 %. Není tedy pochyb, že když získáte více motivovaných zaměstnanců, podpoříte také lepší výkon. Další kapitolou je zapojení zaměstnanců do plnění firemních cílů. Nazvali byste se motivovanými, když byste nevěřili firemním cílům? Uměli byste stoprocentně pracovat na produktech, které se vám příliš nezamlouvají? Zaměstnanci by měli cítit, že cíle firmy jsou také jejich cíle. Kultura výkonosti funguje nejlépe, když také podporuje vnitřní motivaci. Z dánského časopisu Personale Chefen 2/2012 přeložila Barbara Hansen Čechová Koření, které pomáhá zvyšovat výkon Ze zkušenosti víme, že finanční odměny nemají na výkon příliš velký vliv. Angažovanost lidí většinou ovlivňují krátkodobě a spíše povrchně. Podle vědců ze Stanford University může finanční odměna efektivně motivovat pouze u prací, které nevyžadují kreativitu, ale spíše rutinní plnění, pečlivost a další lehčí levohemisferické dovednosti. Více než finanční odměnu proto doporučují následující prvky: Gamification. Hry dokáží lidi vtáhnout, motivovat. Proto se dělají experimenty s tím, jak používat herní prvky i na pracovišti. Co je na hrách tak přitažlivého? Podle výzkumů je to okamžitá zpětná vazba v reálném čase na každém kroku. Při hře stále víte, kde se na své cestě nacházíte, víte, kolik máte bodů a kolik dalších jich jakým krokem můžete získat. Tato strategie se dá aplikačně používat nejen vůči zaměstnancům, ale i zákazníkům. Důkazem jsou například oblíbené zákaznické kartičky s body, v kterých si zákazníci stále mohou hlídat svou situaci. Štěstí. Další tendence, která otevírá ve firmách dveře produktivitě, inovaci, energii a kvalitní spolupráci. Pocit štěstí zaměstnanců má přímý měřitelný efekt na daleko více parametrů, než cokoli jiného. Otázka však zní, jak s tímto fenoménem pracovat strategicky. Co můžete udělat proto, aby se vaši zaměstnanci cítili šťastnější? Neurovědy. Neurověda je jedno z nejslibnějších odvětví v 21. století. Ukazuje, že design a fyzikální prostředí má na nás enormní vliv. Soustředí se na to, jak máme zařizovat kanceláře tak, aby stimulovaly mozek. Zjišťují, co je pro člověka příjemné ve stresu a jak výkon okolními záležitostmi podporovat. Vědci například dokázali, že pokoj s vysokým stropem a modrými zdmi dovoluje lidem být více inovativními.

7 červen Executive culture aneb kultura výkonnosti V současné době, kdy konkurenceschopnost a produktivita nabývají snad ještě větší důležitosti než kdykoliv dříve, kdy situace pro firmy je čím dál tím těžší, ale zároveň nabízí mnoho příležitostí, jak se dostat do první linie, je důležité zaměřit se na všechny složky fungování. Firemní kultura mnohdy stála v pozadí celého procesu, ale v případě jejího správného využití je možné svou pozici významně posílit. Pomáhá nastartovat a udržet dlouhodobé změny, vyprofilovat společnost, najít danosti, které budou motivovat a vést ke stabilní výkonnosti. Text: Martin Hroch, Manpower Se změnami obecně ve společnosti, vlivem vývoje ekonomiky a hospodářství, zákonitě musí dojít i ke změnám ve fungování firmy. Řízení se stává mnohem více strategické a propracované, což se promítá i do oblasti HR a řízení zaměstnanců. Vyvstává mnohem silnější potřeba než kdy dříve, aby se zaměstnanci identifikovali se svojí mateřskou společností a vystupovali jednotně. Zde je první z problémů lidé nejsou dostatečně školeni na tento postup práce, ať již ti, co mají proces řídit, nebo ti, kteří do něj mají být zahrnuti, i když se situace postupně zlepšuje. Základem je práce na firemní kultuře Firemní kultura a její rozvoj je nedílnou součástí manažerského působení. Vhodně rozdělit úkoly a zodpovědnost na jednotlivé pozice a zaměstnance podle konkrétních potřeb dané firmy, najít vlivy, které zdánlivě až tak s výkonností nesouvisejí, ale ve výsledku mají zásadní vliv na změny v kultuře tak, aby bylo jasné zaměření na cíl to jsou úkoly, které pod manažerské řízení kultury výkonnosti spadají. Manažer zodpovědný za tento proces nebude mít nijak jednoduchou pozici, neboť kultura společnosti bývá často vnímána jako vedlejší. Jedním z hlavních a prvních bodů je tedy vyjasnit si přístup k ostatním zaměstnancům a způsob komunikace o tomto procesu. Informovanost, vysvětlení a vize jsou zde jedněmi z nejdůležitějších kroků, jak úspěšně dojít k vytčenému cíli. Dalším významným krokem je včlenit tento proces do běžného fungování společnosti, ne až ve chvíli, kdy se vyskytnou potíže. Komunikace a pomalé začleňování všech pracovníků je základem úspěšného procesu. Zaměstnanci by neměli mít pocit donucení, ale spíše splynutí s firmou. Přístup, jak je včleňovat do kultury, aby ji přijali za vlastní, je velmi důležitý z hlediska nenátlaku. Pokud zaměstnanci budou cítit, že vstupují do světa, který na ně naléhá a potlačuje jejich osobnost, a že musí stát za něčím, co je proti jejich smýšlení, celý postup bude kontraproduktivní. Zohlednit by se měla i jednotlivá oddělení v oblasti komunikace s nimi i mezi sebou. Nasměrovat jejich kulturu k celku, aby souzněla s vyzněním celé firmy. V současné době se na pracovištích setkávají zástupci různých generací s odlišnými představami o rozdělení práce a osobního života. Existuje čím dál tím větší tlak na zachování si soukromí a plného osobního života, což se samozřejmě promítá i v chování individualit na pracovišti. Ideálním řešením je silná idea tohoto procesu s vědomím, že individuální přístup pomáhá posílit celkovou firemní výkonnost. A opět je zde základem kvalitní komunikace a vysvětlení, že tento proces není výhodný jen pro firmu jako celek, ale při dobré spolupráci i pro vytvoření lepšího pracovního prostředí pro jednotlivce a rozvoj jejich kariéry při současném zachování kvalitního soukromého života, alespoň co se zásahů zaměstnání do něj týče. Dát prostor individuálnímu přístupu Je obecně známo, že pokud vytvoříme příjemné pracovní prostředí, zaměstnanci budou výkonnější a produktivita i konkurenceschopnost firmy roste. Nemalý význam pak mají akce typu teambuilding či různé oslavy, které nabývají svého významu, když jsou pro zaměstnance příjemné, a ne z donucení, kdy jsou vnímány jako další pracovní hodiny, které se musejí přežít. Docílit toho, aby zaměstnanci brali svou práci jako svůj příjemný cíl, rozvoj kariéry a prostředí, ve kterém se uplatňují, není lehké, ale zároveň, pokud se toto podaří, firma se stává velice silnou. Ať již se zaměříme na prostředí jako takové tedy například eliminaci openspaců, které mají neblahý vliv na psychiku zaměstnanců, a tedy i jejich výkonnost, nebo naopak pozitivní vliv humoru na pracovišti, který odlehčuje situaci a bojuje proti stresu všech zaměstnanců, tudíž jejich výkonnost zvyšuje. Současné velké změny ve společnosti s sebou zákonitě přináší i nutnost změny přístupu k zaměstnancům v jednotlivých firmách. Vlivem demografických změn a stárnutí aktivní populace, nástupu nové generace Y na trh práce a globalizaci je důraz kladen stále více na individuální přístup. Je stále důležitější o změnách transparentně komunikovat, to je zásadní pro jakýkoliv vnitrofiremní proces, který má být úspěšný. Vyjasnit význam firemní kultury, podrobně informovat o jednotlivých prvcích a faktorech, které ji ovlivňují, motivovat významem každého jednotlivce na celkovou produktivitu v rámci kultury výkonnosti, respekt k jednotlivým firemním podkulturám uplatňujícím se v konkrétních odděleních a jejich souznění do celku, to vše jsou zásadní body, se kterými se management bude potýkat.

8 8 forum Výkonnost z pohledu organizace. Kde přitáhnout a kde povolit? Text: Tomáš Vlček Jak zajistit žádaný a stabilní výkon zaměstnanců? V současné době změn strategického řízení se každé vedení podniku potýká s otázkou, jak řídit, abychom dosahovali zamýšlených efektů a výkonnost odpovídala očekávané úrovni. Spadá-li navíc organizace do oblasti s vícesektorovým záběrem a mezinárodní působností, nabírá celý úkol na široké komplexitě. A co víc, tento úkol nikdy vlastně nekončí. Studií, které pojednávají o vybalancování optimální efektivity a tím i výkonnosti, bylo sepsáno již mnoho. Příkladem jmenujme třeba Teorii omezení jako ucelenou manažerskou filozofii nabízející řízení trvalého zlepšování činnosti organizací pomocí hledání a odstraňování úzkých míst. Právem se skloňují zlatá pravidla typu Dělat správné věci správně tedy věnovat úsilí efektivitě takových činností, které jsou vedeny správným směrem. Stejně tak byly popsány odlišnosti různých kultur a snahy mezinárodních korporací o jejich sjednocení nebo dokonce vymazání kulturních odlišností úplně. Vzpomeňme jako příklad některé fastfoodové řetězce, které jsou typické jednotností svých produktů včetně surovin, ze kterých jsou připravovány, i vybavením prostředí, ve kterých jsou nabízeny. Zda se snažit o unifikaci firemní kultury nebo naopak využít lokálních specifik, je dle mého názoru otázkou především samotného produktu či poskytované služby. Vedle odlišností kultur, tradičních motivačních nástrojů a různých odměňovacích politik z osobní zkušenosti vnímám některá další specifika, jejichž nastavení a zejména pak vzájemné vyvážení mají přímý vliv na výkonnost organizace. Jsou to: Firemní strategie Organizační struktura Rozložení kompetencí a odpovědností Míra kontroly řízení Typologie řídících pracovníků Firemní strategie Stanovení obecné strategie společnosti a tvorba plánů jejich dosažení tvoří nejvyšší úroveň plánování podniku. Na mysli teď mám jak dlouhodobý výhled, tak i plány krátkodobější. Pod tyto plány pak logicky patří i návrhy způsobů, zdrojů a nástrojů pro jejich naplňování. Z vlastní zkušenosti si dovolím tvrdit, že pokud není jasně vymezena firemní strategie nebo pokud není dostatečně komunikována napříč společností shora dolů po osách, jako jsou jednotlivé země, regiony, divize i samotná oddělení, mnoho energie a zdrojů bude proplýtváno při snaze o efektivní řízení a dosažení vytyčených cílů. Ano, zní to naprosto samozřejmě. Přesto ale nemalé množství vrcholových manažerů nevěnuje této oblasti potřebnou pozornost. Každý přeci ví, co má dělat, a pokud ne, nemá tu být vůbec. Naše strategie je vypsána na intranetu, co na tom komu není jasné? Podobné reakce nejsou výjimkou. Ponoříme-li se ale hlouběji, nezřídka narazíme na tápání nejen jednotlivých zaměstnanců, ale i liniových manažerů. Oddělení, jež vedou, nejenže nebenefitují ze vzájemné souhry, ona si spolu konkurují, nebo dokonce blokuje jedno druhé. Jako typický příklad může sloužit nejasné povědomí o aktuálních prioritách, a to z pohledu produktů, procesů nebo i regionů. Organizační struktura Jak zvolit vhodnou organizační strukturu pro různé situace? Klasická literatura hovoří o základních typech struktur: dle funkcí, divizní, procesní či maticová. Pokud je daný typ struktury zkoumán odděleně, dají se jeho výhody či nevýhody jasně specifikovat. Zasadíme-li

9 červen forum ovšem do rozhodování nadnárodní dimenzi a to celé rozhýbeme dynamikou změny, vhodný model organizační struktury už není tak snadné definovat. Proč jedna forma organizační struktury někde funguje a jinde ne? Otázka sama v podstatě nabízí odpověď. Každá společnost je jiná, svým způsobem specifická. Přestože třeba operuje na stejném trhu a nabízí stejný nebo podobný produkt, může mít svá specifika, která přímo či nepřímo determinují optimální řídící mechanismus. O která se může jednat? Momentální poloha v životním cyklu společnosti, úspěšnost nabízeného produktu, ekonomická síla podniku, koncentrace firemního know-how nebo prostě jen různé regiony, na kterých společnost operuje a dle jejichž specifik musí strukturu optimalizovat. Rozložení kompetencí a odpovědností Společně s volbou typu organizační struktury považuji za nezbytné věnovat se i způsobu rozložení kompetencí a odpovědností zejména z regionálního pohledu. Tato problematika úzce souvisí s otázkou, zdali volit řízení centralizované či decentralizované. Velmi často dochází k pověření vybraného manažera, jehož cílem má být například zvýšení efektivity v dané oblasti. Často dojde k navýšení jeho odpovědností, ale ne vždy je tato delegace doprovázena adekvátním navýšením pravomocí. Typické situace vznikají v situacích, kdy centrála (často v jiné zemi) takto pověří lokální manažery, nebo dokonce manažera úplně nového v dosavadním vztahu tedy třetí stranu. Podobné situace vytvářejí příznivé prostředí pro konflikty způsobené právě nerovnovážnou skladbou kompetencí a pravomocí na řídicí úrovni, často doprovázené i ztrátou důvěry, demotivací až frustrací, což je na výkonnosti možné okamžitě pozorovat. Dochází i k dalším klasickým komplikacím známým jako tlak mlýnských kol, které vznikají na denní bázi z důvodu rozložení zaměstnanců do Tomáš Vlček Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, fakultu podnikohospodářskou. Své první zkušenosti získal jako analytik a specialista odměňování ve společnostech Hewitt Associates a Ahold. Následně pracoval jako HR manažer a od roku 2008 HR ředitel ve společnosti Orco Property Group s odpovědností za země centrální Evropy. V současné době působí v roli ředitele lidských zdrojů ve společnosti Aero Vodochody. Mezi jeho koníčky patří sportovní a rekreační létání, adrenalinové sporty a hudba. třech vrstev: první top management (centrála), druhý lokální pracovníci a konečně třetí a tím je právě střední management, který bude vždy podroben určitému dilematu neboli jakémusi protichůdnému tlaku jak shora tak zespoda. Při neadekvátním vyvážení pravomocí a odpovědností tak ztrácí manažer schopnost plnit roli středního řídicího článku a stává se v řetězci článkem nefunkčním. Připomeňme, že často dost drahým nefunkčním článkem. Míra kontroly řízení S vyvážením pravomocí souvisí i míra kontroly. Co všechno, kým a s jakou intenzitou či hloubkou má být kontrolováno? Důvěra je obecně křehká věc, a pokud schází důvěra, rozhodování a řízení se zpomaluje a prodražuje kvůli kontrole, ke které ze strany centrály dochází. Top management má pak tendenci sklouzávat k mikrořízení a přebírání rozhodovacího slova i nad denními záležitostmi. Problém ovšem je, že centrála nemá a ani nemůže mít dostatek informací a podkladů v reálném čase a ze všech regionů, takže se rozhodnutí nestrategického charakteru dělají často špatná nebo se prostě oddalují, což vede k výše uvedenému negativnímu vlivu na výkonnost, čas, a tím i na finance. Lokální manažeři pak více reportují, než tvoří hodnotu. Domnívám se, že by zástupci top managementu měli působit aktivně v regionu, za který jsou odpovědni. Měli by být alespoň v nějaké míře přítomni. Čím dále jsou, tím více ztrácejí spojení s realitou. Mohou spoléhat na své manažery nebo zástupce, pak se tedy ale musí proporcionálně změnit zmíněný poměr jejich kompetencí a pravomocí. Jinými slovy tito zástupci na sebe musí převzít část role těch, jež zastupují, a musí jim to být zejména dovoleno. Často opomíjená je v této věci i jasná komunikace vůči ostatním kolegům. Ve větších organizacích vždy narazíme na určitou míru politizace. Lidé mají tendenci bránit si svá území, své týmy, své pozice. Přistoupí-li tedy top manažer k ustanovení svého zástupce, spatřuji jako zásadní, aby jeho roli řádně vysvětlil všem zaměstnancům. V opačném případě zvolený zástupce velmi pravděpodobně stráví více času handrkováním s kolegy než prací, kterou byl pověřen. Výše zmíněná Domnívám se, že by zástupci top managementu měli působit aktivně v regionu, za který jsou odpovědni. Měli by být alespoň v nějaké míře přítomni. Čím dále jsou, tím více ztrácejí spojení s realitou. důvěra je, dle mého názoru, kritická. Věřím, že z pohledu CEO není možné dlouhodobě svým klíčovým manažerům nedůvěřovat. V takovém případě totiž nebudou moci ani oni jejich vlastní potenciál využít a měli by být zkrátka vyměněni za někoho, komu nebude neustále krást čas budování důvěry a přílišně detailní kontrola. Typologie řídicích pracovníků (a nejen řídicích) Přesto, že pro své řídicí pracovníky vytváříme kompetenční modely, hodnoticí procedury a rozvojové programy, i tak vykazují tito lidé jisté rysy, které je, při dostatečné míře zjednodušení, seskupují do určitých typových profilů. Není teď zas tak důležité, která metodika typologie se použije. Jako důležité vidím si tuto obecnou psychologickou rovinu vůbec uvědomit. Z vlastní zkušenosti mohu konstatovat, že rozdílné osobnostní typy vedoucích pracovníků mají přímý vliv na výkonnost a úspěšnost jejich svěřených týmů.

10 10 forum Výkonnost brand manažerů? Oříšek pro personalisty Produktoví manažeři stejně jako brand manažeři jsou znalostní pracovníci. Nespravedlivé odměňování je demotivuje jako ostatně každého, ale peníze nejsou pravým a jediným nástrojem zlepšení pracovního výkonu. Knadprůměrné fluktuaci pracovníků, kteří působili v produktovém managementu, docházelo v České republice již v prvních letech existence nabídky pracovních míst Brand manažer a Produktový manažer. Jejím příčinám však nebyla věnována dostatečná pozornost. Obecně se řadu let soudilo, že produktoví manažeři a brand manažeři opouštějí své zaměstnavatele, neboť mají šanci na novém místě získat větší plat a benefity. Už od poloviny devadesátých let se každoročně dostávali na trh práce noví lidé s vědomostmi získanými studiem marketingu. Přesto pozice v produktovém managementu byly opakovaně zařazovány mezi deset pracovních pozic, které se obsazují nejhůře, přičemž úrovní platů to zřejmě nebylo. Na podzim roku 1997 společnosti Coopers & Lybrand a KNO WW získaly od generálních, finančních a personálních ředitelů 64 společností se sídlem na území České republiky údaje o platech pěti marketingových pozic. Jednou z nich byla pozice manažera vedoucí značky/produktu. Průměrná hrubá mzda tohoto manažera byla zjištěna ve výši Kč měsíčně. Vědí uchazeči o taková zaměstnání, co je čeká? Je skutečností, že v současné podnikové praxi existuje značná různorodost obsahů pracovních rolí produktových manažerů. Ta je dána jednak nejednotností přístupů tvůrců popisů, jednak reálnými odlišnostmi, které souvisí s charakterem a chováním organizací, které zaměstnávají produktové manažery. Především takové faktory, jakými jsou situace na trhu a firemní strategie, organizační struktura a firemní kultura, činí ze specifikace souboru Když pracujete v marketingu, není ostatním úplně zřejmé, zda svou práci děláte dobře, a dokonce to nemusí být jasné ani vám. požadavků, kladených na manažery produktů a značek, komplikovanou záležitost. Rozdíly v obsahu práce, které jsou mimo jiné i důsledkem toho, že pozice produktového manažera anebo brand manažera může být, ale také nemusí být v konkrétním podniku vnímána jako pozice klíčová, se projevují v nejednotnosti popisů práce. Co se dá očekávat v nejbližší budoucnosti? Linda Gorchelsová, která se produktovému managementu a jeho organizační alternativě brand managementu soustavně věnuje od první poloviny 90. let, upozorňuje, že manažeři produktových značek jsou a budou i v blízké budoucnosti pod největším tlakem, protože k ospravedlňování marketingových rozhodnutí bude vyžadováno stále více dat a současně bude více a více rozhodnutí vyžadovat schválení na vyšších pozicích organizační hierarchie. Ředitel Marketing Science Institutu Donald Lehmann tvrdí, že produktoví manažeři jsou přijímáni jako odborníci, avšak při vykonávání práce produktových manažerů stále méně využívají odbornou složku své manažerské kompetence a de facto odborníky ve srovnání s technickými specialisty přestávají být. A dále tvrdí, že to společně s přemírou

11 červen forum odpovědností, velkým tlakem a současně malou mírou autonomie může vést k vyhoření a změně místa či dokonce společnosti. Lze tedy usuzovat, že se produktoví manažeři a brand manažeři budou důrazněji zajímat o své odpovědnosti, pravomoci a ukazatele výkonnosti, kterými bude jejich práce posuzována. Personalisté často plní Mission Impossible I když bývá vzneseno mnoho požadavků na kompetence a všechny musí být na výši, práce v produktovém managementu se přesto lidem jeví atraktivní. Rozhodujícím krokem výběru je proto přijímací pohovor. Zeptá-li se personalista na to, jak může uchazeč prokázat, že dosáhl dobré či vynikající výkonnosti v minulosti vědom si toho, k čemu nabádal Peter Drucker, když říkal, že všechny klíčové pozice je potřeba obsadit někým, kdo již prokázal schopnost dobré výkonnosti snadno může tápat. I pečlivě vedený behaviorální rozhovor nemusí objasnit, zda výkonnost na předchozím místě byla excelentní či průměrná. Produktový manažer například mohl být hodnocen výhradně prostřednictvím ukazatelů rentability, přitom náklady neměl šanci kontrolovat a ovlivnit v míře takové, aby byla měřená veličina odrazem jeho výkonnosti. Stejně tak mohl být hodnocen podle růstových indikátorů, avšak trhy, na které umísťoval své produkty, byly ve fázi růstu, zatímco nyní bude operovat na trhu zralém či dokonce stagnujícím. Také značky v jeho branži mohly mít slabší či silnější vliv na nákupní rozhodnutí. Prostě jednoduchá metrika, jakou je například procento pohledávek, v produktovém managementu, který je charakteristický řadou interakcí dovnitř firmy i vně, se stěží dá uplatnit. Ani firmy, které precizně formulují Key Performance Indicators pro všechny ostatní organizační jednotky, si nemusí dobře poradit se skladbou KPI pro jednotlivé pozice v produktovém a brand managementu. Dobře strukturovaná skladba měřítek výkonnosti může problém odstranit Když pracujete v marketingu, není ostatním úplně zřejmé, zda svou práci děláte dobře, a dokonce to nemusí být jasné ani vám. Skladba měřítek má napomoci produktovému manažerovi a těm, kteří na jeho úkolech participují, plnit úkoly efektivně, a to znamená, že je nezbytné vyjasnit cíle a výsledky, definovat rozsah odpovědnosti a jeho autoritu uvnitř organizace. Neví-li kterýkoliv z pracovníků přesně, co se očekává, nemůže si být jist, že to splní. Ukazatele výkonnosti se mají týkat znalostí, tvůrčích schopností a efektivity činností. Pro objasnění významu měření znalostí nejprve použiji slova jedné personální manažerky, která formulovala hlavní požadavek na individuální rozvoj produktových manažerů takto: Musí znát produktový marketing. V řadě firem je klíčová znalost viděna jinak a já s nimi souhlasím: Produktový manažer musí znát trh. S oblastí měření znalostí se pojí zásadní komplikace. Ten, kdo chce hodnotit, musí toho vědět více než hodnocený. Marketingový manažer či marketingový ředitel skutečně může znát lépe produktový marketing, je ale nepravděpodobné, že bude znát lépe trh, konkurenty a zákazníky. Do hodnocení tak bude účelné zapojit více subjektů, které se budou podílet na stanovení počáteční a cílové hodnoty a budou se vyjadřovat k tomu, jak srozumitelné a validní interpretace situace na trhu manažer podává. Hodnotitelé budou interní i externí a výsledek hodnocení se vyjádří procentem, které vystihne RNDr. Zuzana Wroblowská, Ph.D. Působí jako lektor a vedoucí konzultant ve vlastní poradenské společnosti M-MART, spol. s r. o. Zaměřuje se na identifikaci tržní pozice firem, na formulaci strategických cílů a budování značek. V problematice HR se specializuje na vytváření a uplatňování kompetenčních modelů, vycházejících z poziční strategie firmy v systému hodnocení zaměstnanců. Koncipuje komplexní plány vzdělávání pro dosažení vyšší úrovně konkurence- -schopnosti malých a středních podniků. míru porozumění jednotlivým interpretacím, jak ilustruje následující tabulka. skóre Oblast Měřítko v % Je analýza kompletní, interně jasná a srozumitelná? Trh Je akceptována externími experty jako validní? Jsou potřeby zákazníků dovnitř firmy jasně sděleny? Zákazníci Odpovídá formulace potřeb tomu, jak je definují zákazníci? Jsou analýzy kompletní, interně jasné a srozumitelné? Konkurenti Jsou akceptovány externími experty jako validní? Jsou analýzy kompletní a jejich závěry jasné ve firmě? Příležitosti Je velikost příležitosti externími experty potvrzena? Zdroj: Taking a Measure of Product Management Performance, L. Kurt Reiss (2010) Třetí skupina ukazatelů se týká činností manažera. Pomáhá vymezit míru odpovědnosti, která manažerovi náleží a vytváří prostředí respektu k jeho práci. Abychom mohli posoudit přidanou hodnotu procesu managementu produktu, musíme si určit, které činnosti jsou pro konečný efekt klíčové. Je to sestavení plánu rozvoje produktu, design komunikační strategie, předpověď prodeje nové značky, co dále? I kdybychom u tohoto výčtu zůstali, bude hodnocení spravedlivé, když se na těchto úkolech značnou měrou podílejí ti, které pracovník nemůže přímo řídit? Máte-li pochybnosti, uplatněte princip, který by měl zohlednit specifika jednotlivých firem. Přidělte jednotlivým kritériím váhu. Pokud organizační uspořádání nedává produktovému manažerovi žádný mocenský nástroj do ruky, například má-li řídit vývoj nového produktu, ale firma zůstává u funkčního členění a nejmenuje jej vedoucím projektového týmu s odpovídajícími pravomocemi, rozdělení váhy mezi tři skupiny KPI v poměru znalosti 10 : kreativita 10 : činnosti 80 určitě nebude motivující. Že je to už tak složité? Může být měření výkonnosti v managamentu produktu anebo produktové značky jednoduché? Ne, je to náročná práce.

12 12 inzerce Finanční ztráta zaměstnavatele spojená s krátkodobou pracovní neschopností zaměstnance způsobenou chřipkovým onemocněním Dojde-li ve společnosti k epidemii chřipky, projeví se to zvýšenou nemocností a absencemi, což vede ke značnému nedostatku pracovníků a vysokým nákladům. Chřipka má významný ekonomický dopad na populaci v pracovním produktivním věku, protože v souvislosti s chřipkou onemocní každý rok 5 40 % zaměstnanců. Chřipka je vysoce nakažlivé onemocnění a není pouze běžným nachlazením. Chřipkový virus se přenáší vzduchem, kapénkami nebo přímým kontaktem a riziko nakažení jednotlivce se značně zvyšuje v blízkosti velkého počtu lidí. V omezeném prostoru kanceláří, výrobních prostorů nebo obchodů se chřipka snadno šíří ze zaměstnance na zaměstnance nebo ze zaměstnance na zákazníka. Program očkování proti chřipce ve společnostech je celosvětově považován za nejlepší prostředek k zabránění absencí a snižování produktivity v důsledku chřipkových infekcí. Kalkulace finanční ztráty zaměstnavatele v souvislosti s pracovní neschopností zaměstnance Kalkulace vychází z legislativních podmínek účinných ke dni a předpokládá, že hrubá měsíční mzda se rovná průměrnému výdělku za 21 pracovních dnů v měsíci a týdenní pracovní doby 40 hodin. Tab. 1: Finanční ztráta zaměstnavatele spojené s pracovní neschopností zaměstnance Základní mzda/plat zaměstnance Mzd. náklady zaměstnavatele Orientační výše náhrady mzdy Min. ztráta zaměstnavatele*) 5 10 Pracovní Pracovní prac. dní pracovních dní neschopnost 5 dní neschopnost Pracovní Pracovní 10 dní neschopnost 5 dní neschopnost 10 dní Zdroj: Data Delloite, Sanofi Pasteur, 2012 *) Ztráta zaměstnavatele vychází ze součtu mzdových nákladů, které by byly kryty prací zaměstnance, tzn. představují minimální ušlý zisk zaměstnavatele a náhrady mzdy, kterou zaměstnavatel platí PN zaměstnanci. (orientační výpočet) Tab. 2: Propad příjmu zaměstnavatele v závislosti na velikosti společnosti Následující kalkulace sumarizuje finanční ztrátu, kterou realizuje zaměstnavatel v případě dočasné pracovní neschopnosti zaměstnance a je provedena pro společnost o velikosti zaměstnanců, kde průměrný výdělek v roce 2011 činil Kč (dle dat ČSÚ). Dny pracovní neschopnosti Náhrada mzdy/platu Ušlý zisk*) Celková ztráta Ztráta v % 100 % 100 % 100 % 110 % 116 % 120 % 123 % 125 % 127 % 128 % Zdroj: Data Delloite, Sanofi Pasteur, 2012 *) Ušlý zisk je kalkulován jako mzdové náklady zaměstnavatele na zaměstnance za příslušné období, které by jinak byly kryty prací zaměstnance, tzn. představují minimální výši ušlého zisku. (orientační výpočet)

13 červen inzerce Způsob financování očkování proti chřipce zaměstnavatelem: Náklady na očkování jako daňově uznatelný náklad zaměstnavatele Tato úprava vychází z ustanovení 24 odst. 2 písm. j) odd. 5. zákona č. 586/1992 Sb. o daních z příjmů, v platném znění: (daňovými) náklady jsou také náklady vynaložené na práva zaměstnanců vyplývající z kolektivní smlouvy, vnitřního předpisu (daňovými) náklady jsou také náklady vynaložené na práva zaměstnanců vyplývající z kolektivní smlouvy, vnitřního předpisu zaměstnavatele, pracovní nebo jiné smlouvy. Je tedy nutné upravit poskytování očkování v některém z uvedených dokumentů. V tomto případě však nelze příjem na straně zaměstnance osvobodit od daně z příjmů fyzických osob (DPFO), a stejně tak jej ani vyjmout z vyměřovacího základu pro pojistné na zdravotní a sociální pojištění. Z tohoto důvodu volí většina společností níže uvedenou možnost. Náklady na očkování jako daňově neuznatelný náklad zaměstnavatele Zahrne-li zaměstnavatel náklady na očkování do daňově neuznatelných nákladů, může zaměstnanec uplatnit 6 odst. 9 písm. d) zákona č. 586/1992 Sb.: od daně jsou...osvobozeny nepeněžní plnění poskytovaná zaměstnavatelem na vrub (nedaňových) nákladů ve formě možnosti používat zdravotnická zařízení. Je důležité dodržet nepeněžní formu plnění, tzn. úhrada očkování musí probíhat přímo mezi zaměstnavatelem a zdravotnickým zařízením/lékařem. V případě této varianty je příjem zaměstnance osvobozen od DPFO a zároveň nevstupuje do vyměřovacího základu pro pojistné na zdravotní a sociální pojištění. Benefity očkování proti chřipce pro zaměstnavatele Ekonomický benefit Očkování proti chřipce snižuje absence v práci a z toho plynoucí finanční ztráty zaměstnavatele. Očkování proti chřipce snižuje riziko nakažení dalších zaměstnanců. Očkování proti chřipce přispívá k plné produktivitě zaměstnanců. Sociální benefit Očkování proti chřipce je zaměstnaneckým benefitem a ukazatelem péče firmy o zaměstnance. Zaměstnanecký benefit Očkování proti chřipce chrání očkované zaměstnance a jejich rodinné příslušníky. Pro více informací můžete kontaktovat společnost Sanofi Pasteur, která je největším světovým výrobcem chřipkových vakcín. Sanofi pasteur nabízí dodání vakcín přímo závodnímu lékaři a bezplatné předání informačních materiálů pro zaměstnance na pracoviště nebo do čekárny lékaře. Zkušenosti s očkováním proti chřipce ve ŠKODA AUTO, a.s. Mladá Boleslav a v rámci Koncernu Volkswagen AG Společnost ŠKODA AUTO věnuje mnoho let velkou pozornost přítomnosti zaměstnanců na pracovištích a pracovní neschopnosti. Jedním z efektivních způsobů zlepšení zdravotního stavu zaměstnanců, je posilování imunity, bezplatným očkováním proti chřipce. Proti sezónní chřipce společnost očkuje již od roku V prvních letech činila proočkovanost 7 10% zaměstnanců, nejvyšší hodnot dosáhla v roce 2005, kdy bylo naočkováno 24,9% zaměstnanců. V letech byla sledovaná nemocnost na chřipku a chřipce podobné onemocnění. Nemocnost u očkovaných byla až 4x nižší, než nemocnost neočkovaných zaměstnanců. Moravík J., Jirovská S., Bartoš M., Stehnová L., Horvath B., Chrkava J: Poster prezentovaný na 6. Jarní interaktivní konferenci SVL, ČLS JEP, , Praha INZERCE CZ.SP.VIDINZHHR Sanofi Pasteur Váš partner v očkování proti chřipce. Intradermální vakcína proti chřipce, štěpená, inaktivovaná Vakcína proti chřipce, štěpená, inaktivovaná Sanofi Pasteur, odd. vakcín, sanofi-aventis s.r.o., Evropská 846/176a, Praha 6, Tel.: , Fax: , info@sanofipasteur.cz

14 14 profesionál Text: Barbara Hansen Čechová foto: johana kratochvílová, stanislava kyselová I vědci musí být dobře zapla Titul Manažerka roku 2011 získala ředitelka Ústavu experimentální medicíny Eva Syková. V jejím podání si manažerská funkce pod hlavičkou Akademie věd nezadá s vrcholovým byznysem. Přesvědčila mne, že za jejím úspěchem stojí léta tvrdé práce, řada správných strategických rozhodnutí a podnikatelská fantazie. Při rozhovoru s touto velmi příjemnou elegantní dámou dobře vycítíte, že pod neokázalou sebeprezentací je vědomí vlastních cílů, za kterými si někdejší kandidátka na post předsedkyně Akademie věd umí jít. Vy jste vystudovaná lékařka a špičková vědkyně. Jak se z lékařky a vědkyně stane vrcholová manažerka? Dlouhá léta jsem byla hlavně vědkyně. Nyní jsem manažerka a vědkyně zhruba tak půl na půl. Baví mě určitě obojí. Když děláte medicínský výzkum, záleží na publikacích, aby si člověk udělal mezinárodní jméno. A pak závisí na tom, jestli se výsledky někde uplatní. Jestli to, co najdete, vyléčí nějaké pacienty. A k tomu už potřebujete manažerské dovednosti. Tak to začalo i u mne. Vytvořila jsem Ústav neurověd na 2. Lékařské fakultě UK, aby se výsledky výzkumu uplatnily u pacientů. Nyní jsme díky evropským fondům založili takzvaný podnikatelský inkubátor a řadu spin off firem. Dáváme šanci vzniknout firmám, které budou aplikovat výsledky našeho výzkumu i jiných výzkumných ústavů. Neplatí skoro nájem, pomáháme jim také shánět sponzory. V současné době řídíte Ústav experimentální medicíny. Máte tedy pod sebou více než 150 lidí ve dvanácti odděleních. Myslíte si, že by vaši práci mohl dělat někdo, kdo vědě vůbec nerozumí? Nějaký ekonom s manažerskými dovednostmi? To je dobrá otázka. V Akademii si kdysi také mysleli, že by ústavy měli řídit ekonomové. Ve světě to tak ale není a já si také myslím, že by to nebylo dobře. Úlohou ředitele je, aby podporoval vědecké priority a směry, kdy spolu vědci v jedné instituci spolupracují, a aby vědu směřoval k nějakým výsledkům. K tomu je potřeba často rozhodnout, jakým směrem přednostně půjdete. Vědci sice mají velkou svobodu, ale určitým způsobem vybíráme, které budou hlavní oblasti výzkumu. Mojí úlohou je nasměrovat ústav tak, abychom pokryli do budoucna důležité oblasti. To by laik nemohl dělat. Máte v ústavu personalistu? Ne. Máme však radu instituce, kde se schází vedoucí pracovníci, a řešíme tu společně i personální otázky. Pokud se týká vědy, tak každá skupina si vybere sama nejvhodnější odborníky, často ze studentů, které si vychováváme. Personalistiku se tak snaží dělat všichni vedoucí pracovníci. Snažíme se také ústav směřovat k tomu, aby byl co nejvíce mezinárodní. Přináší to nové myšlenky, světovost. Personalista by se možná hodil na vyhledávání vedoucích nových firem v inkubátoru. Problémy jsme měli s hledáním investorů, ale to se teď hodně zlepšilo. Co pro vás znamená titul Manažerka roku? Čekala jste to? Když jsem se tam hlásila, tak jsem si říkala, že bych to mohla dostat (směje

15 květen profesionál ceni

16 16 profesionál se). Je to ocenění pro mě, ale i pro Akademii věd. Také se musím přiznat, že obecně hodně přeji ženám. Jsem ráda, když dosahují nějakých úspěchů. Už mají spoustu zajímavých pozic, ale mohly by jich mít více, takže i z toho důvodu jsem ráda. Na předávání cen Manažer roku Manažerem roku byl vedle paní Sykové zvolen Lubomír Stoklásek z Agrostroje Pelhřimov. Mrzelo vás, když jste v roce 2008 nezískala post předsedkyně Akademie věd, o který jste usilovala? Jen ten samý den bezprostředně po volbě, nerada prohrávám. Pak jsem si uvědomila, že mě práce vědkyně a ředitelky stále baví a to bych už dělat nemohla. Co podle vás přispělo k tomu, že jste titul Manažerka roku získala? Asi to, že jsem začala zakládat firmy, jejichž majoritním vlastníkem je Akademie věd, a že Podařilo se nám dosáhnout toho, že u nás pracují jen lidé, kteří mají výsledky. Nejsme nějaký zaopatřovací ústav, jak to kdysi bývalo. podporuji inovační politiku. Ze začátku to bylo hodně kontroverzní, jestli ústavy mají vůbec dělat aplikovaný výzkum a jestli vědečtí pracovníci mají zakládat firmy. Teď už to Akademie věd nějak přijala a asi se to i hodnotí pozitivně. Hodně také využívám evropské fondy. Spolupracuji s celou řadou nemocnic a zdravotnických zařízení a pomáháme jim s formulováním projektů a klinických zkoušek. K tomu je potřeba organizační talent a manažerský přístup. Jaká si myslíte, že je vaše klíčová dovednost, která vám dopomohla k úspěchu? Možná dělám správná rozhodnutí a jsem otevřená novým a neobvyklým směrům výzkumu? V posledních letech se rozvinul hodně výzkum kmenových buněk a mne to přesvědčilo, že tkáňové inženýrství je oblastí budoucnosti. Proto jsem na to zde v ústavu vsadila a myslím, že to bylo správné rozhodnutí. Kombinujeme práci s kmenovými buňkami, biomateriály a nanotechnologiemi s výzkumem onemocnění mozku, což je celkem unikátní kombinace. Mohla byste pro laika říci, jaký mohou mít kmenové buňky přínos? Kmenové buňky jsou nadějí, že mohou nahradit určité orgány, které jsou poškozené, nebo léčit onemocnění, která nyní léčit neumíme. Například ischemické končetiny, diabetické nohy, mrtvici, poranění mozku a míchy, degenerativní onemocnění, jako je Parkinsonova nebo Alzheimerova choroba a další. V těchto oblastech nyní léčíme jen příznaky. Transplantace nervové tkáně zřejmě nikdy možná nebude, a proto jsou kmenové buňky velkou nadějí. Co je pro vás důležité v řízení lidí? Oceňovat ty nejlepší výsledky a podporovat mladé vedoucí pracovníky, kteří jsou budoucností ústavu. Jednak finančně, jednak zveřejňováním výsledků. Výsledky každého vědeckého pracovníka stále visí na nástěnkách ústavu, zmiňujeme je např. na setkání na Nový rok a děláme žebříčky nejlepších. Stanovili jsme minimální kritéria pro naše zaměstnance, která musí dosahovat. Pokud se jim to nedaří, máme akreditační komisi, která zváží jejich další úvazky u nás. Lidé se mohou uplatnit jinde, mohou učit, být někde ve firmách. Pokud chce někdo dělat výzkum, musí pro to mít talent, tvořivost, fantazii, umět přednášet, psát, získávat granty. Pokud to neumí, tak by ve vědě neměl celý život být, což dříve tak trochu bývalo. Nejsme zaopatřovací ústav, nemáme tu lidi bez výsledků. Daří se vám udržovat pozitivní atmosféru v ústavu? Jsem už počtvrté zvolená ředitelkou, opět na pět let. Asi jsou vedoucí pracovníci spokojení s atmosférou, která tu je. Není tu žádná tenze a to je pro mě důležité. Drobné problémy jsou, ale ty řeším po poradě se všemi vedoucími pracovníky. Myslíte si, že byste se stala lídrem, i kdybyste se vydala jinou profesní cestou? Určitě si dovedu přestavit, že bych byla podnikatelka, právnička nebo klinická lékařka, ale asi bych stejně ráda lidi řídila. Co vás na řízení lidí láká? Tedy to řízení přišlo trochu později. V raném mládí jsem vše zakládala na tvrdé práci, abych dosáhla toho, co jsem chtěla. Tehdy jsem hlavně chtěla něco najít, objevit. Až později jsem potřebovala organizovat lidi kolem sebe, měla jsem mezinárodní kontrakty, funkce v mezi-

17 květen profesionál národních organizacích a pak přišla funkce ředitelky, kdy člověk musí myslet na to, aby instituce, kterou řídí, byla co nejlepší. Máte nějaký plán? Denně mi volá několik pacientů, kteří jsou zoufalí ze své zdravotní situace a čekají na naši pomoc. Chtěla bych co nejvíce našich výsledků převézt do praxe a těmto lidem pomoci. V soukromých firmách ředitelé pracují hodně s finanční motivací zaměstnanců. Počítám, že vy v této oblasti máte ruce svázanější Naštěstí už ne. Můžeme hospodařit podle svého uvážení. Buď můžeme mít hodně lidí za málo peněz, nebo naopak. Velice pečlivě to hodnotíme. Ze své zkušenosti vím, že když musíte přemýšlet, kde vydělat ještě nějaké peníze, aby rodina měla nějakou úroveň, tak to ovlivní i váš výkon na pracovišti. Snažím se proto zajistit jakýsi balanc. Musíme také zaměstnance motivovat, aby ústavu přinášeli peníze v grantech. Razíme strategii, aby v grantech měli vědci i peníze na platy tím jim ještě můžeme platy navýšit. Jsme jedni z mála ústavů, kde doktorandi dostávají kromě stipendia i platy. Protože stipendium Kč není nic, z čeho by se dalo žít. Vždyť ti lidé mají často již rodiny! Máte také čas na rodinu a odpočinek? Mám ráda hudbu a pohyb. Chodím několikrát týdně na nějaké akce, hlavně na koncerty vážné hudby. To si nejvíce odpočinu a také když trávíme čas s našimi vnučkami. Dneska pro mě sladit rodinný život a práci je hračka. Když jsme měli malé děti, tak to bylo daleko těžší a já si myslím, že zvládnutí rodiny a práce je pro ženu manažerský úkol. Každá to musí řídit tak, aby oboje prosperovalo. Já jsem celý svůj plat dávala paní, které jsem důvěřovala, že se o děti dobře postará. Dneska to takový problém není, protože vrcholové manažerky jsou dobře placeny, ale Prof. MUDr. Eva Syková, DrSc. (68) lékařka, vědkyně, ředitelka Ústavu experimentální medicíny Akademie věd České republiky. Současně také přednáší na lékařských fakultách. V roce 1994 se habilitovala na Univerzitě Karlově v Praze pro obor fyziologie. O šest let později se stala profesorkou pro obor fyziologie a patologická fyziologie. Od roku 1991 působí na 2. lékařské fakultě UK ve funkci vedoucí oddělení. V roce 2000 byla jmenována vedoucí Centra buněčné terapie a tkáňových náhrad UK. Ve vědecké oblasti se specializuje na výzkum mozku a kmenových buněk. Je autorkou více než 600 publikací a spoluautorkou čtyř patentů. začínající vědecký pracovník to lehké nemá. Rodina je malá firma. Jaké tam máte členy, a to i širší rodiny, a jaké ve firmě máte zaměstnance, takové to je. Kolegyním stále říkám, že záleží na partnerovi, kterého máte. Při výběru manžela je třeba uvažovat racionálně. Když chce žena dělat kariéru, tak musí při výběru myslet na to, aby našla takového, který to bude akceptovat. V české společnosti je to s rovnými příležitostmi ještě špatné. Slyšela jste, že minulý rok vyhrála Manažera roku žena (Senta Čermáková) a mnozí byli proti tomu? To je pravda. V Čechách jsme v tomto skutečně pozadu. Je potřeba, aby se ženy podporovaly. Ony to ale moc neumí. Ženám je biologicky dáno soupeření. Velmi zřídka se ženy dokáží podporovat. U mužů je to naopak. Muži se více podporují, teprve moderní doba přináší to, že někteří muži podporují i ženy. Ale jak vidíte, ne příliš. Soutěž nakonec musela vyhlásit kategorie Manažer a Manažerka odděleně. V české společnosti je to s rovnými příležitostmi ještě špatné.

18 18 know how Služební cesty aneb víte, kdo se pohybuje na vašem pracovišti? Od začátku roku 2012 proběhlo v oblasti zaměstnávání cizinců mnoho změn některé k lepšímu, některé k horšímu. Mezi změny k lepšímu můžeme určitě zařadit fast-track proceduru pro vnitropodnikově převáděné zaměstnance a všeobecně vstřícnější přístup k diskusi ze strany Ministerstva vnitra. Ožehavým tématem se však staly novinky připravené v dílně Ministerstva práce a sociálních věcí, a to zejména: nostrifikace dokladu o vzdělání, plošné zkrácení platnosti pracovních povolení, povinnost evidence zaměstnávaných cizinců ze zemí mimo EU a také omezení služebních cest (výkon zaměstnání v rozporu s vydaným pracovním povolením). V tomto článku se budeme věnovat problematice služebních cest cizinců pocházejících z EU i mimo EU. Služební cesta, tedy vyslání zaměstnance zaměstnavatelem mimo sjednané místo výkonu práce, je běžnou praxí asi v každé firmě. V případě českých zaměstnanců není služební cesta žádným administrativním problémem, a to jak pro vysílající, tak pro přijímající společnost. Obdobně na tom je oblast služebních cest občanů EU, kteří jsou zaměstnáni v České republice a jejichž zaměstnavatel je vysílá na služební cestu v rámci České republiky. Na ostatní případy, tj. na případy přeshraniční mobility občanů EU a občanů ze zemí mimo EU směrem do ČR, je třeba se podívat pohledem zákona o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb. (dále jen ZoZ ). Klíčem k odhalení povinností zaměstnavatele jsou ustanovení ZoZ týkající se zaměstnávání zaměstnanců ze zahraničí Tato část zákona mimo jiné definuje, že pro účely zaměstnávání zaměstnanců ze zahraničí se za cizince nepovažují občané EU, jejich rodinní příslušníci a rodinní příslušníci občana ČR, kteří nejsou státními příslušníky ČR ani jiného členského státu EU (všeobecně je můžeme označit za občany EU). Dále zde zákon stanovuje podmínky pro udělování pracovních povolení pro cizince, výjimky pro udělování pracovních povolení, všeobecné předpisy, kterými se musí zaměstnavatelé řídit (např. evidence občanů EU a cizinců) a také takzvanou Informační povinnost zaměstnavatele ( 87 88). Informační povinnost zaměstnavatele je vodítkem pro společnosti, které na území ČR zaměstnávají cizince nebo občany EU, případně k nim cizinci nebo občané EU jezdí na služební cesty. V případě, že nastoupí do zaměstnání cizinec nebo občan EU, zaměstnavatel má povinnost písemně Miroslav Mejtský Pracuje jako Senior imigrační specialista v oddělení Tax & Legal společnosti Deloitte Czech Republic, kde pracuje od roku Miroslav Mejtský má bohaté zkušenosti s aplikací české i evropské legislativy a s jednáním s příslušnými úřady. Je součástí pracovní skupiny při Ministerstvu průmyslu a obchodu a aktivně se zapojuje do jednání související s vývojem zákona o pobytu cizinců. oznámit nástup příslušnému úřadu práce (na úředním formuláři Informace o nástupu zaměstnání o vyslání k výkonu práce, tzv. infokarta), a to nejpozději v den nástupu do zaměstnání. Tato povinnost se vztahuje i na pracovníky vyslané k výkonu práce do ČR, což je například služební cesta. Informační povinnost spočívá u vyslaných zaměstnanců podle zákona na fyzické nebo právnické osobě, která tyto osoby na území ČR přijímá. Toto je povinnost, která bývá v praxi často opomíjena, a to i z toho důvodu, že ne vždy se osoby, které mají tuto agendu ve společnostech na starosti (většinou personální oddělení), interně včas dozvědí, kdo se k nim na služební cestu chystá, popř. už je přítomen. U občanů EU není délka služební cesty, respektive délka výkonu práce na území ČR problém, jelikož náš pracovní trh je v rámci EU otevřen. V případě cizinců už není situace tak jednoduchá cizinci potřebují pro výkon práce na území ČR pracovní povolení (jak k zaměstnání, tak k vyslání na území ČR). Zvláštní případy, kdy není pracovní povolení u cizinců vyžadováno, stanovuje 98 ZoZ. Oblast služebních cest upravuje konkrétně písmeno d) výše uvedeného paragra-

19 červen know how fu, kde se kromě jiného stanovuje, že cizinec, jehož výkon práce na území ČR nepřesáhne 7 po sobě jdoucích kalendářních dnů, nebo 30 dnů v kalendářním roce a zároveň zajišťuje dodávku zboží nebo služeb (což může být například i jednání o smlouvě, harmonogramu prací, logistice atd.), nepotřebuje k výkonu práce na území ČR pracovní povolení. Pokud výkon práce překročí výše uvedené limity, je třeba pro cizince získat pracovní povolení, a to u společnosti, do které je cizinec vyslán. Pokud charakter výkonu práce neodpovídá žádnému z ustanovení 98, pracovní povolení je vyžadováno i pro jediný den výkonu práce na území ČR. Za zvláštní kapitolu můžeme označit služební cesty cizinců, kteří mají v ČR pracovní povolení a jezdí na služební cesty po republice. I když se novela zákona o zaměstnanosti tohoto tématu nedotkla, Ministerstvo práce a sociální věcí upravilo výklad služebních cest a na základě 5 písmene e) bodu 2 ZoZ, označilo služební cestu za nelegální výkon práce. Výše jmenovaný paragraf stanovuje, že pokud je práce cizince vykonávána v rozporu s vydaným pracovním povolením, je toto považováno za nelegální výkon práce. Vzhledem k tomu, že pracovní povolení je vydáno cizinci ke konkrétnímu zaměstnavateli, na konkrétní pracovní pozici a především na konkrétní místo výkonu práce, nový výklad MPSV uvádí, že pokud je cizinec s pracovním povolením vyslán na služební cestu, mění místo výkonu práce, a tudíž práci vykonává nelegálně. Proti tomuto výkladu jsou v současnosti podány dvě žaloby a bude jistě zajímavé sledovat, jak se tyto kauzy budou vyvíjet. Závěrem je dobré připomenout 140 ZoZ, který upravuje správní delikty a sankce za přestupky z pohledu právnické osoby. Pokud právnická osoba nesplní informační povinnost, může jí být uložena pokuta až do výše Kč, a pokud umožní výkon nelegální práce cizince (viz. 5 písmeno e) bod 2 ZoZ), může být uložena pokuta až do výše Kč, minimálně však Kč. Kontrolu nad výše uvedenými povinnostmi provádí Státní úřad inspekce práce, a to často v součinnosti s Policí ČR nebo s Celní správou. Jak je vidět, služební cesty občanů EU a cizinců se mohou pro firmy stát velice ožehavým tématem a v současnosti bohužel nezbývá nic jiného, než interně nastavit pravidla a procesy tak, aby byly eliminovány negativní důsledky vyplývající ze zákona. Nadějí na změnu může být vývoj v soudních kauzách zmíněných výše. Hledá se trainee Text: Mirka Nová a Martina Kadlecová, studentky programu Honors Academia Počet studentů s vysokoškolským titulem narůstá, čímž se ztrácí jeho význam jako konkurenční výhody při hledání zaměstnání. I proto roste popularita trainee programů, a to jak mezi poptávajícími firmami,tak čerstvými absolventy, kteří stojí na startovní čáře své kariéry. Nabídka trainee programů na českém trhu je opravdu široká. Jmenujme například společnosti Kooperativa, Zentiva, AHOLD, ČEZ, E.ON, Unilever, Microsoft, Kraft Food nebo Kofola. Ze zmíněných firem je zřejmé, že uplatnění najdou zejména absolventi s ekonomickým nebo technickým zaměřením. V budoucnu se dá očekávat růst poptávky po absolventech informatiky. Atraktivitu trainee programů nalézají firmy hlavně v tom, že si díky nim mohou vychovat absolventa podle svých potřeb. Dále také firmy využívají trainee programy pro odhalení talentů. Investice do tréninku talentu bývá sice vysoká, ale přínosy převažují. Čerstvé absolventy na trainee programech láká, že jsou zaměřeny na rozvoj potenciálu a na seznámení s různými oblastmi společnosti. Láká je i představa práce ve velké společnosti jako odrazového můstku pro jejich kariéru. Pokud je trainee úspěšný, mají o zajímavý vstup do kariéry postaráno. Na trainee programy mnohdy totiž navazují programy rozvoje individuálně vytvořené pro potřeby zaměstnance. Zájem o talenty O popularitě trainee programů svědčí i zájem účastníků veřejné přednášky s panelovou diskusí, kterou pořádal v dubnu program Honors Academia na Vysoké škole ekonomické v Praze. Program Honors Academia představuje nadstandardní vzdělávací a tréninkový program, jehož posláním je rozvíjet talent těch nejlepších studentů. Hlavním přínosem pro studenty Honors Academia je navázání kontaktu s nejlepší podnikovou praxí v České republice a v zahraničí. Více informací o programu najdete na webu: www. honors.cz. Večerní přednáška byla o hledání talentů, jejich rozvoji a vzdělávání. Diskutovat o talentech a jejich hledání přišli zástupci firem Škoda Auto, Microsoft a UniCredit Bank, které nejsou na poli rozvoji talentů žádnými nováčky a které pravidelně obsazují přední příčky top zaměstnavatele roku. Velice zajímavým názorem, na kterém se shodly všechny tři strany, je, že mladým absolventům ucházejícím se o zaměstnání chybí pokora a soudnost. Mají nadstandardní očekávání a přehnané požadavky.

20 20 know how Personální audit neznamená jen propouštění TEXT: Alena Červenková Jen málo věcí dokáže ve firmách vyvolat tíživější atmosféru, než oznámení personálního auditu. V drtivé většině zaměstnanců tato slova vyvolávají představu rozdávání výpovědí. Přitom právě analýza personální politiky může znamenat pro společnost i její zaměstnance nový začátek. V nejširším slova smyslu znamená personální audit nezávislou analýzu personálního obsazení firmy a jejího personálního managementu, a to na všech úrovních. Vpodstatě se může jednat o dvě různá zadání, či jejich kombinace. První bývá audit lidských zdrojů jako takových, je tedy zaměřen na zaměstnance, jejich pracovní náplň, schopnosti, nasazení a jejich potenciál do budoucna. Týkat se může buď jen manažerů, nebo všech pracovníků. Druhá varianta je zacílena na analýzu toho, jakým způsobem probíhá personální řízení, sleduje tedy nástroje, strategii a předeším efektivitu toho, jak se s lidskými zdroji v dané společnosti pracuje. Oba dva způsoby mají své metody a metodiky, základem je však vždy důkladná analytická práce, opravdu hloubkové poznání vnitřního života a mechanismů v dané společnosti. Konkrétní zadání vychází vždy z dohody mezi zadavatelem a auditorem. Personální audit je kvalitní a poměrně jednoduchý nástroj pro zjišťování stavu fungování organizace. Umožní nám zjistit potenciál lidských zdrojů, zefektivnit způsob jejich rozvoje, odstranit bariéry bránící jejich plnému využití. Odhalí silné a slabé stránky personálního řízení, shrnuje Jolana Blažíčková ze společnosti Trexima. Audit by měl doprovázet důležité změny Jak rozpoznat, že je na audit čas? Vnějším signálem může být trh, působení konkurence. Nebo zadání od akcionáře třeba na snížení nákladů nebo snížení příspěvků na provoz ze strany zřizovatele. Dalším důvodem může být fúze a akvizice firem, změna vlastníka, restrukturalizace, vysvětluje Lydie Jaroměřská ze společnoti M.C. Triton. Vnitřním signálem podle ní bývají neuspokojivé výsledky, nefunkční spolupráce mezi útvary, zaměstnanci ve smyslu jejich kompetentnosti k naplňování cílů, strategie a vizí. Také to bývá hledání odpovědí na otázku, zda organizace pracuje