FIREMNÍ KULTURA ČESKÝCH DRAH, A. S.

Transkript

1 SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management Studijní obor: Marketing a management FIREMNÍ KULTURA ČESKÝCH DRAH, A. S. BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Autor: Jan Nocar Vedoucí bakalářské práce: Ing. Tomáš Kotrba Znojmo, duben 2009

2 SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Akademický rok: 2008/2009 ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Autor Bakalářský studijní program Obor Jan Nocar Ekonomika a management Marketing a management Název tématu: Firemní kultura Českých drah, a. s. Zásady pro vypracování: Zásady pro vypracování bakalářské práce: 1. Vypracujte literární rešerši na dané téma bakalářské práce. 2. Popište organizaci a současný stav zkoumané problematiky v dané organizaci. 3. Zpracujte výzkum v podobě dotazníkového šetření. 4. Cílem práce bude zjistit vnímání podnikové kultury u zaměstnanců a zákazníků a po analýze výsledků navrhnout případné změny 5. Získaná data analyzujte, zpracujte a doporučte možné změny v podniku.

3 Rozsah práce: 40 stran Seznam odborné literatury: ČIHOVSKÁ, V., HANULÁKOVÁ, E., LIPIANSKA, J.: Firemný imidž, Bratislava: Eurounion, 2001, 136 s. ISBN DĚDINA, J.-CEJTHAMR, V. Management a organizační chování, 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 339 s. ISBN LUKÁŠOVÁ, R.; NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN NOVÝ, I. Interkulturální management: lidé, kultura a management. 1.vyd. Praha: Grada, s. ISBN PFEIFER, L,; UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura: Síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada, s. ISBN X Datum zadání bakalářské práce: říjen 2007 Termín odevzdání bakalářské práce: duben 2009 L. S. Jan Nocar autor Ing. Tomáš Kotrba vedoucí bakalářské práce Prof. PhDr. Miroslav Foret, CSc. rektor SVŠE Znojmo

4 ABSTRAKT Předmětem bakalářské práce je problematika firemní kultury u Českých drah, a. s. Teoretická část se zabývá popisem poznatků týkajících se firemní kultury, jednotlivými faktory, typologiemi, prvky a strukturou firemní kultury. V praktické části jsou uvedeny základní informace o organizaci z její historie a současnosti. Dále je analýza současného stavu firemní kultury ve společnosti doplněná o poznatky získané dotazníkovým šetřením zabývajícím se vnímáním kultury zaměstnanci a zákazníky ČD, na jehož základě jsou definovány oblasti pro zlepšení a návrhy řešení. Respondenti vyjadřovali největší spokojenost s chováním a profesionalitou zaměstnanců (84 %), současným logem společnosti (73 %) a s dostatkem informací (61 %). Negativně pak hodnotili vagony (87 %), cenu poskytovaných služeb (62 %), budovy ČD (62 %) a pružnost reakcí ČD na potřeby cestujících (57 %). Proto bylo na základě výzkumu doporučeno několik opatření, která by měla napomoci řešit zjištěné problematické oblasti. ABSTRACT The subject of this bachelor thesis is the dilemma of organizational culture at České dráhy, a.s. The theoretical part of the work deals with the description of issues related to organizational, individual factors, typologies, and structures of organizational culture. Basic information about the organization, its history, and present situation are presented in the practical section of the paper. An analysis of the present state of the firm s organizational culture follows. Included in the analysis are the findings of a survey that was presented to employees and customers of ČD, from where improvements and potential solutions are drawn. Respondents expressed the greatest satisfaction with the behaviour and professionalism of employees (84%), the existing logo of the firm (73%), and with sufficient amount of infomation (61%). Negative ratings were given to the train cars (87%), price of offered services (62%), ČD buildings (62%), and the flexibility of ČD to cater to the requirements of customers (57%); therefore, on the basis of this survey, there are several suggested solutions presented in this paper that are aimed at aiding the detected dilemma.

5 Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením Ing.Tomáše Kotrby a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje, které jsem v práci použil. Ve Znojmě dne Jan Nocar

6 Poděkování Na tomto místě bych chtěl poděkovat především vedoucímu bakalářské práce, Ing. Tomáši Kotrbovi, za jeho odborné rady a cenné připomínky a také za trpělivost, ochotu a přívětivé jednání, které při konzultacích projevil.

7 OBSAH 1 ÚVOD CÍL PRÁCE A METODIKA TEORETICKÁ ČÁST Historie firemní kultury Definice firemní kultury Identita organizace Okolí firemní kultury Faktory ovlivňující firemní kulturu Vliv nadnárodní a národní kultury Vliv podnikatelského a tržního prostředí, profese, zakladatele Vliv velikosti a délky existence organizace a technologií Typy firemní kultury Typologie Charlese Handyho Typologie dle T. B. Deala a A. A. Kennedyho Teorie krychle 2S R. Goffeeho a G. Jonese Silná a slabá kultura Struktura a prvky firemní kultury Hodnoty Normy Symboly (artefakty) Diagnostika firemní kultury Změny firemní kultury Proces změny Fáze změny Aktéři změny Státní podniky Železniční doprava VLASTNÍ PRÁCE Historie železnice u nás Rakousko - Uhersko Československá republika Česká republika České dráhy a. s Vize a strategie Dotazníkové šetření Předmět výzkumu Výsledky výzkumu Doporučení ZÁVĚR POUŽITÉ ZDROJE PŘÍLOHY... 54

8 1 ÚVOD Současný technický rozvoj, spojující se trhy a rostoucí konkurence ostatních firem jsou v této době velkou výzvou pro mnohé evropské podniky. Firmy se musí touto problematikou intenzivně zabývat a snažit se nacházet a realizovat účinná opatření, která jim zajistí dobré postavení na trhu. Cílem zkoumaného podniku je stát se respektovanou společností na evropském dopravním trhu a proto je důležité přijít s něčím novým, jiným. Nabídnout zákazníkům něco, co konkurence nemá. Jednou z možností, čím se mohou jednotlivé firmy lišit, jsou jejich zaměstnanci. Oni mohou svým úsilím, nadáním, pílí a znalostmi pomoci firmě realizovat plánované výsledky. Tito zaměstnanci ale nejsou pouze vykonavateli pracovních úkonů, každý z nich se podílí i na tvorbě image samotné firmy. Vzájemným působením tvoří firemní kulturu, která odráží jejich sdílené hodnoty, normy a postoje navenek. Jsou zprostředkovateli komunikace mezi firmou a jejími zákazníky. Je to tedy dobrá firemní kultura, která je tím, co může firmě přinést konkurenční výhodu. Ke vstřícným a ochotným zaměstnancům se vždy rádi budou vracet jejich zákazníci, kteří pak stejným způsobem vnímají i celou firmu. Firemní kultura je tedy tím, co ovlivňuje de facto veškeré dění v podniku, může být důležitým faktorem, který značně podpoří strategie a cíle podniku a zefektivní jeho činnost ve všech oblastech, ale může také pro organizaci znamenat velkou překážku v jeho vývoji, nízkou konkurenceschopnost, vysoké náklady na řízení a kontrolu. Dle mnohých autorů je zřejmé, že síla firemní kultury a její obsah výrazným způsobem ovlivňují výkon podniku a tedy i jeho efektivnost. Pro svou práci jsem zvolil největšího českého železničního dopravce České dráhy, a. s. Současná transformace společnosti by měla vést ke vzniku silné konkurenceschopné dopravní firmy na vznikajícím otevřeném trhu železniční dopravy. Měla by jí k tomu pomoci taková firemní kultura, která je schopna absorbovat změny spojené s touto transformací. 8

9 2 CÍL PRÁCE A METODIKA Společnost, na kterou se ve své práci zaměřuji v současné době prochází rozsáhlou transformací. Tato transformace směřuje ke vzniku firmy, jejímž cílem je stát se respektovaným poskytovatelem dopravních služeb na evropském trhu. K tomu, aby se jí mohla stát, ale potřebuje zákazníkům nabídnout něco jedinečného. Něco, čím se může odlišit. Jednou z možností odlišení jsou zaměstnanci firmy, jenž se spolupodílejí na vytváření takové firemní kultury, která by do vnímání zákazníků přinesla pocit jedinečnosti. Hlavním cílem této práce tedy je komparace vnímání firemní kultury zaměstnanci a zákazníky Českých drah, a. s. Firemní kulturu ale nelze považovat za něco, co je zřejmé již z prvního pohledu. Je to složitý systém mnoha prvků, a je nutné rozlišovat ty, které jsou zřejmé a pozorovatelné všem a ty, které jsou schopni rozeznávat pouze určité skupiny jedinců. Dílčí cíle této práce jsou: V teoretické části definovat firemní kulturu. Faktory, které ji ovlivňují. Její typologii, strukturu a prvky. Rozbor firemní kultury na prvky společné zaměstnancům i zákazníkům a na ty, které jsou schopni vnímat pouze zaměstnanci uvedené společnosti. Popis současného stavu firemní kultury ve sledovaném podniku. Provedení dotazníkového šetření. Nalezení slabin firemní kultury ve zvolené společnosti a na základě analýzy dotazníkového šetření navrhnout případná doporučení. Pro získání relevantních informací potřebných k vypracování bakalářské práce byly zvoleny tyto základní techniky: Předvýzkum, který byl proveden u 6 respondentů s cílem odhalit nedostatky kladených dotazů, jeho provedením byla ověřena správná volba a formulace jednotlivých otázek. 9

10 Hlavní technikou bylo dotazníkové šetření. Tato metoda byla vybrána pro snadnou proveditelnost, anonymitu a z důvodu vysoké efektivity při sběru dat vzhledem k velikosti zkoumaného souboru. Byly vytvořeny dva typy dotazníků, ve kterých se liší jednotlivé prvky zkoumané problematiky tak, aby věcně odpovídaly pohledu zákazníka a zaměstnance. Dotazníky obsahují 13 společných otázek pro zaměstnance a zákazníky ČD, a. s., dále pak 7 otázek určených k zodpovězení pouze zaměstnancům (tyto prvky kultury zákazníci mohou jen stěží posoudit). Následovaly otázky identifikační a otevřené. Celkem bylo rozdáno 220 dotazníků, správně vyplněno a zpracováno bylo 190 dotazníků, návratnost tedy činí 86,36 %. Vysoké procento návratnosti dotazníků bylo dosaženo díky osobnímu kontaktu s většinou respondentů. Dále byly analyzovány vnitropodnikové dokumenty jako statistické ročenky, web společnosti, intranet, propagační materiály. Tyto informace sloužily především k poznání historie společnosti, současné ekonomické situace, cílů a strategií podniku. 10

11 3 TEORETICKÁ ČÁST 3.1 Historie firemní kultury Pojem kultura má svůj původ v antickém starověku, kde byl spojován především s obděláváním zemědělské půdy (agri cultura). Dle internetového slovníku cizích slov je kultura souhrnem hmotných a duchovních hodnot vytvořených lidstvem, v zemědělství jde o způsob využívání pozemku, způsob zakládání a ošetřování porostu. Dle Bedrnové a Nového (2007) je kultura z hlediska její funkce ve společnosti předmětem zájmu především kulturní antropologie. Ta se zabývá empirickým, systematickým a srovnávacím výzkumem rozdílných kultur jako projevu historicky se utvářejících rozdílných životních možností adaptabilního subjektu, tj. člověka, a různých forem jeho společenství. Zkoumá tedy společné znaky, podobnosti a rozdíly mezi různými, geograficky oddělenými společenstvími (interkulturní orientace). Zkoumá však i společné znaky subkultur uvnitř jednoho existujícího konceptu (intrakulturní orientace). Společná přesvědčení, hodnotové preference a normy jednání jako významná součást kultury jsou rovněž rozhodujícím předpokladem pro přibližně shodné (obdobné) vnímání a interpretaci světa a orientaci v něm. Kultura tak zprostředkovává významy ve vzájemné interakci lidí v jejich společném prostředí a v historicky určité době. Všechny uvedené charakteristiky kultury berou v úvahu především velká společenství lidí, např. národy, jsou však současně dobře použitelné i pro společenské útvary menšího rozsahu, včetně sociálních systémů organizací a dalších institucí, včetně drobných firem, dle Bedrnová, Nový (2007). Současně jsou v ČR užívána 3 různá označení dle různých autorů jako například firemní kultura (Pfeifer, Umlaufová, 1993), podniková kultura (Bedrnová, Nový, 1994) nebo organizační kultura (Bělohlávek, 1996, Vláčil a kol., 1997) v angličtině pak jako organizational culture méně corporate culture a němčině Organisationskultur. Pro přehlednost bude v dalším textu používáno označení firemní kultura. 11

12 3.2 Definice firemní kultury Dle Bedrnové a Nového (2007) je v kultuře organizace chápána jako celek ve smyslu určitého druhu kulturního systému. Rozvíjí vlastní, originální a nezaměnitelné představy, hodnotové systémy a vzory jednání, které se projevují ve shodném či alespoň obdobném jednání jednotlivců uvnitř organizace i směrem k jeho vnějšímu okolí. Existuje řada teorií, které firemní kulturu vymezují: Sdílené filozofie, ideologie, hodnoty, předpoklady, názory, očekávání, postoje a normy, které odhalují implicitní či explicitní skupinový souhlas s tím, jak rozhodovat a řešit problémy: jako způsob, jak se věci u nás dělají, Kilmann, Saxton, Serpa in Lukášová, Nový (2004). Základní hodnoty, názory a předpoklady, které existují v organizaci, vzorce chování, které jsou důsledkem těchto sdílených významů, a symboly, které vyjadřují spojení mezi předpoklady, hodnotami a chováním členů organizace, Denison in Lukášová, Nový (2004). Vzorec názorů, hodnot a naučených způsobů zvládání situací, založený na zkušenostech, které vznikly během historie organizací a které jsou manifestovány v jejich materiálních aspektech a v chování členů, Brown in Lukášová, Nový (2004) Identita organizace Dle Pošváře a Erbese (2006) je firemní kultura součástí podnikové identity. Podniková identita (Corporate identity, podnikový styl, firemní styl) je definována jako cílevědomě utvářený strategický koncept vnitřní struktury, fungování a vnější prezentace konkrétní organizace v tržním prostředí. Vyjadřuje vlastní specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost s jinými, obdobně orientovanými organizacemi. Podnikovou identitu kromě kultury vytvářejí dále design organizace (vnější, vizuálně vnímatelné utvárnění podnikových symbolů, architektura a vnitřní vybavení budov, oblečení zaměstnanců, design výrobků aj.), chování organizace (jednání a chování manažerů a ostatních zaměstnanců k sobě navzájem a veřejnosti), komunikace organizace (zpřístupnění informací interním a externím subjektům) a produkty organizace (druh, kvalita, ochranná známka aj.). 12

13 Pojem identita organizace dle Kotrby a Foreta (2009) zahrnuje komunikaci a vztahy uvnitř organizace ve směru shora dolů (od vedení k zaměstnancům), ale také navenek (vnější, externí komunikaci k okolním klíčovým segmentům veřejnosti stakeholders). Cílem je vyjádřit svoji odlišnost, jedinečnost. Obr. 1 Komponenty identity a image organizace IDENTITA ORGANIZACE Design organizace Kultura organizace Chování organizace Komunikace organizace Produkty organizace IMAGE ORGANIZACE Zdroj: Pošvář, Erbes (2006). Dle Foreta (2006) lze image chápat jako představu, obraz či dokonce zdání o nějakém objektu. Může se týkat nejrůznějších jevů. Jako každá subjektivní představa, obraz či zdání nemusí být nutně pravdivý. V marketingu si ho nejčastěji všímáme v souvislosti s organizací (firmami) nebo se samotným produktem (značkou) Okolí firemní kultury Čihovská, Hanuláková a Lipianska (2001) konstatují, že kultura má multifaktoriální podmíněnost, je silně závislá na enviromentální kultuře. Promítají se do ní tradice z domova a rodiny, charakter podniku (odlišný charakter vztahů je například ve zdravotnictví než v hornictví). Na tvorbě kultury se podílejí zkušenosti lidí z období změn, kterými podnik či společnost procházely. S pojmem kultura souvisí příslušnost, loajalita, angažovanost, komunikace a styl práce zaměstnanců. Představa o tom, že ne každý podnik má vytvořenou firemní kulturu je nesprávná. Má jí každý podnik a může mít pozitivní anebo negativní podobu. To je důvod, proč se musí vedení snažit o její uvědomělé ovlivňování. Tvorba firemní kultury stejně jako její změna 13

14 představuje dlouhodobý proces. Firemní kultura se formuje již se vznikem podniku. Začátky kultury podniku probíhají ve všeobecnosti spontánně a neorganizovaně. Kultuře se nedá vydat rozkaz shora dolů, nedá se ani zvenčí vytvářet a dodávat, může vyrůst jen z instituce. Rozvoj firemní kultury je permanentní, nekonečný proces. Jejími tvůrci mohou být zakladatelé podniku anebo vrcholoví manažeři, stejně tak zaměstnanci, kteří jsou výraznými osobnostmi, a tito všichni podnik dlouhodobě ovlivňují svými osobními, ale také manažerskými schopnostmi, uvádějí Čihovská, Hanuláková a Lipianska (2001). Firemní kultura musí být vyjádřena ve společných hodnotách organizace, dle Lukášové a Nového (2004) jde o systém hodnot, který organizace uznává, který vymezuje chování pracovníků organizace, a který ji odlišuje od jiných organizací. Firemní kultura charakterizuje to, co se v podniku traduje, o čem se ví. Blíže je jí možno určit podle těchto charakteristik: míra rozpětí mezi pracovními pozicemi, informovanost, vztah k nejistotě, dominantní nositel úspěchu, převažující způsob myšlení, nejúčinnější stimuly, míra ztotožnění pracovníků s podnikem, hlavní idea podniku a její původ, podnikové rituály, legendy, které se tradují, podnikoví hrdinové. Čihovská, Hanuláková a Lipianska (2001) dále uvádějí že firemní kultura je dynamická a proto se neustále vyvíjí. Kromě lidí pracujících v podniku se formuje taktéž pod vlivem vnějšího prostředí. To, že stav firemní kultury má výrazný vliv na hospodářské výsledky firmy je nepopiratelné. Příkladem výborných úspěchů jsou japonské podniky, jejich firemní kultura na vysoké úrovni má vliv na úspěchy na světovém trhu. Hlavně poznání tohoto momentu mělo vliv na to, že se i mnohé evropské a americké firmy začaly problematikou podnikové kultury zabývat. Firemní kultura ale neexistuje sama o sobě, Čihovská, Hanuláková a Lipianska (2001) uvádí, že na ní má vliv mnohem více faktorů, které na ni působí. Střety národních a současně firemních kultur představují, obzvlášť jsou-li velmi protikladné, často složitý problém. Každá společnost a její kultura je totiž charakteristická jinými preferencemi hodnot, které lidé a pracovníci přenášejí do organizace. Národní kultura ovlivňuje myšlení lidí, determinuje jejich chování v rozličných životních situacích, a také určuje jak jednotlivci plní různá poslání v životě společnosti. 14

15 Obr. 2 Vliv prvků národní kultury na podnikovou kulturu RODINA VZDĚLÁNÍ NÁBOŽENSTVÍ FIREMNÍ KULTURA POLITIKA SOCIALIZACE EKONOMIKA Zdroj: Čihovská, Hanuláková, Lipianska (2001). Foret (2006) uvádí, že firemní kultura je tedy souhrnem toho, jak podnik skutečně funguje, pracuje, nakolik se vedení podařilo zaměstnance získat pro své záměry a cíle a prosadit vypracovanou identitu. Firemní kultura, tedy to, jak se daří v každodenní praxi realizovat představy a předsevzetí vedoucích pracovníků, rozhoduje v konečném důsledku o naší nabídce zákazníkům tzn. o úrovni našeho produktu, jeho ceně v distribuci. 3.3 Faktory ovlivňující firemní kulturu Obsah a sílu firemní kultury ovlivňuje celá řada faktorů. Nejčastějšími z nich jsou, jak uvádí Lukášová, Nový (2004), vliv prostředí (vliv sociokulturních faktorů, zejména pak vliv národní kultury, vliv podnikatelského prostředí, konkurenčního prostředí, požadavků a síly zákazníků, vliv profesionální kultury), vliv zakladatele či dominantního vůdce, vlastníků, manažerů, vliv velikosti a délky existence organizace, vliv využívaných technologií Vliv nadnárodní a národní kultury Podle Pfeifera a Umlaufové (1993) se v nadnárodních organizacích střetávají pracovníci různých národností a kultur. Firmy jsou však vlivem globalizace nuceny působit jednotně a smazávají tak rozdíly jednotlivých národů. Utváří se tak celosvětové standardy chování užívané pracovníky nadnárodních firem všude na světě. 15

16 Dle Lukášové a Nového (2004) příslušníci jednotlivých národů sdílejí a předávají si z generace na generaci určité základní předpoklady, hodnoty, normy a ustálené vzorce chování. Zdrojem národních odlišností ve vnímání, myšlení a chování není jen historie, náboženství apod. Silnými integrujícími faktory jsou také například jazyk, masmédia, vzdělávací systém, politický systém apod Vliv podnikatelského a tržního prostředí, profese, zakladatele Podnikatelskému a tržnímu prostředí připisuje řada autorů, zabývajících se danou problematikou, klíčovou úlohu při utváření firemní kultury Gordon, Deal a Kennedy in Lukášová, Nový (2004). Oblast podnikání a charakteristiky trhu představují podle nich pro firmu imperativy, podněcující vznik určitých předpokladů, hodnot. Pokud pracovníci firem nepřijmou hodnoty a chování konzistentní s prostředím, úspěšnost a existence firmy je ohrožena. Kulturní vlivy profesí, dle Lukášové a Nového (2004), spojené s určitým typem vzdělání, s určitými zájmy a způsobem myšlení, bývají výrazně patrny v profesně homogenních organizacích zabývajících se příslušným předmětem činnosti. Projevují se preferencemi určitých způsobů organizace práce, určitými zvyky a rituály a často také velmi specifickým jazykem. Role vůdců a zakladatelů organizace je při utváření kultury zcela unikátní. Zakladatelé organizací mívají jasnou vizi a silně vyhraněné základní předpoklady a hodnoty. Ty výrazně determinují obsah kultury zejména v počátečním období existence organizace. I v organizacích, které existují již delší dobu, může být ovšem kultura výrazně formována základními předpoklady, hodnotami a normami chování silného vůdce (angl. leader). Silní vůdcové bývají rovněž výrazným symbolem organizace vůči vnějšímu prostředí a ovlivňují tak nejen kulturu organizace, kterou řídí, ale také její image, tedy vnější obraz, uvádí Lukášová, Nový (2004) Vliv velikosti a délky existence organizace a technologií Výrazný vliv na obsah organizační kultury má délka existence organizace a také její velikost. Vývoj organizace je spojen s určitými typickými evolučními fázemi a krizemi, které souvisejí se zráním organizace a jejím růstem (zvláště pak v případě, je-li tento růst dramatický). Vyjdeme-li z nejjednoduššího členění evolučních fází organizace na 16

17 počáteční fázi, střední věk a zralost organizace, jak je uvádí Schein in Lukášová, Nový (2004), pak: V počáteční fázi existence organizace je kultura důležitým zdrojem identity a síly organizace, dominantní roli hraje zakladatel firmy, vztahy členů organizace jsou neformální a vše směřuje k tomu, aby se firma prosadila, ve druhé fázi, označované jako střední věk organizace, je firma již zavedená a potřebuje udržet svůj růst či stabilitu svého výkonu. Cesta k tomu je otázkou strategických rozhodnutí může jít o vývoj nových produktů, expanzi na nové trhy, fůzi s jinou firmou apod. s fází zralosti přichází období interní stability nebo také stagnace. Organizace má tendenci bránit svou kulturu a uctívat minulost a tradici, která je pro ni zdrojem sebevědomí. Technologie, které jsou v organizacích využívány, ovlivňují jak pracovní procesy a interní chod organizace, tak chování navenek. Vybavenost výpočetní technikou a výstavby počítačových sítí například výrazně determinuje způsob komunikace uvnitř organizace, využívání elektronického obchodování pak způsob komunikace se zákazníky jak uvádí Lukášová, Nový (2004). 3.4 Typy firemní kultury Typologie, dle Lukášové, Nového (2004), které byly dosud popsány, identifikují typické obsahy firemní kultury z různých úhlů pohledu a ve vztahu k různým aspektům organizace či vnějšího prostředí, které organizaci ovlivňuje. Pokusíme-li se utřídit nejznámější typologie, které byly v literatuře publikovány, můžeme rozlišit tři základní skupiny typologií firemní kultury: - typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře, kam patří: Typologie Charlese Handyho, typologie F. Trompenaarse. - typologie formulované ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí: typologie dle T. B. Deala a A. A. Kennedyho, Ansoffova typologie, typologie R. E. Milese a C. C. Snowa, 17

18 typologie R. E. Quinna a jeho spolupracovníků. - typologie formulované ve vztahu k chování organizace: Kompasový model W. Hall, typologie organizačního charakteru W. Bridgese, teorie krychle 2S R. Goffeeho a G. Jonese Typologie Charlese Handyho Armstrong a Tina Stephens (2008) popisují čtyři typy kultury Charlese Handyho následovně: Kultura moci, kde moc pramení z centra, které řídí a kontroluje. Existuje jen málo pravidel nebo procedur a atmosféra je soutěživá, orientovaná na moc a plná politikaření, kultura úkolů, jejímž cílem je dát dohromady správné lidi a nechat je pracovat. Vliv je založen více na odborné moci než na funkci nebo osobní moci. Tato kultura je přizpůsobivá a důležitá je týmová práce, kultura role, v níž se práce řídí procedurami a pravidly a popis role či pracovního místa je důležitější než osoba, která v této roli či na pracovním místě působí. Moc je spojena s funkcemi, nikoliv s lidmi, kulturu osoby, v níž je jedinec středem zájmu. Organizace existuje pouze proto, aby sloužila a pomáhala jedincům v ní. Obr. 3 Typologie firemní kultury dle Charlese Handyho kultura moci kultura úkolů kultura rolí kultura osob Zdroj: Lukášová, Nový (2004) Typologie dle T. B. Deala a A. A. Kennedyho Pošvář a Erbes (2006) uvádějí, že za jednu z nejvýstižnějších klasifikací typů podnikových kultur je považována klasifikace, kterou vypracovali T. B. Deal a A. A. Kennedy, a podle nichž hlavní typy firemních kultury jsou: 18

19 Analyticko-projektová kultura, která klade důraz na analýzu a vědecko-technickou racionalitu. Hlavním rituálem je zasedání řídících orgánů s přesným zasedacím pořádkem i s přesně vymezeným pořadím diskutujících. Organizace provádí detailní a dlouhodobé analýzy a pomalu zavádí změny. Kariérový růst zaměstnanců je pomalý. Oblečení korektní, emoce se neprojevují, o soukromých záležitostech se nehovoří. Procesní kultura, v níž se všechny aktivity soustřeďují na procesy. Cíle mají význam podřadný. Pro manažery jsou nejdůležitější mocenská hierarchie, oblečení a výše příjmu. Emoce se neprojevují. Oblíbené téma rozhovoru je povýšení. Hrdinové jsou ti, kteří bez chyb a třeba i proti vůli vedení stále pracují v podniku. Kultura všechno nebo nic je charakterizovaná vysokou ochotou manažerů podstupovat riziko. Je založena na temperamentním jednání mladých manažerů, jejichž hlavním cílem je úspěch. Úspěch zaručuje autoritu, moc, příjmy, popularitu a oblíbenost. Úspěchy se oslavují. Kariéra může mít rychlý vzestup i pád. Komunikace je nekonvenční, o osobních problémech se nehovoří. Kultura chléb a hry, je založená na přátelství a sympatiemi podmíněném chování. Nejdůležitější je týmová práce a spolupráce. Komunikace je intenzivní a žádoucí. Hierarchická struktura a profesní kariéra jsou záležitostí více společenské než pracovní. Časté jsou oslavy. Sociální prostředí má větší význam než fyzikální. Emoce se mohou projevovat, hovoří se o osobních problémech, oblečení je neformální Teorie krychle 2S R. Goffeeho a G. Jonese Dle Lukášové a Nového (2004) je tato typologie značně specifickou, postihuje totiž obsah kultury organizace z hlediska vztahů, které v ní panují, a to se zřetelem k charakteru těchto vztahů a jejich důsledkům pro efektivnost organizace. Základem této typologie, jejíž název by se snad dal přeložit jako krychle 2S, jsou dvě hlavní dimenze: sociabilita a solidarita. 19

20 Obr. 4 Model krychle 2S Goffeeho a Jonese pozitivní negativní sociabilita vysoká nízká síťová fragmentální pospolitá námezdní nízká vysoká solidarita Zdroj: Lukášová, Nový (2004) Sociabilita znamená míru přátelství mezi členy organizace. Je-li míra sociability vysoká, jsou lidé v organizaci ve vzájemně přátelském a pečujícím vztahu, což se projevuje vysokou mírou sociální interakce a sdílení informací. Je-li nízká, lidé jsou zaměřeni spíše sami na sebe. Solidarita znamená soudržnost, která není založena na citech, ale vychází z rozumu. Jejím základem jsou společné úkoly, zájmy a společně sdílené cíle, které mají přinést užitek všem zúčastněným. Vztahy jednotlivých členů nemusí být přátelské, přesto mohou pracovníci velmi účinně spolupracovat. Síťová kultura je kulturou, která je charakteristická vysokou mírou sociability a poměrně nízkou úrovní solidarity. Je tedy založena především na vztazích, na vzájemném přátelství, laskavosti a vstřícnosti. Námezdní kultura je opakem síťovité kultury: charakterizuje ji vysoká úroveň solidarity a relativně malá míra sociability. Důsledky, které tato kombinace rysů přináší, jsou naznačeny už v názvu kultury, vyvolávajícím ve většině lidí negativní konotace. Ve fragmentární kultuře k sobě nejsou lidé ani vzájemně ani nijak přátelští, ani nijak zvláště nepodporují cíle organizace. Jsou to individualisté, pracující pro sebe. Ne však pro peníze (ty jsou druhotné), ale především pro svou pověst a kariéru. Pospolitá kultura je kultura s vysokou mírou sociability a solidarity, které se nacházejí v rovnováze. Takový druh kultury znamená přátelství mezi lidmi i loajalitu k organizaci, angažovanost a otevřenost novým myšlenkám, zájem o proces i o výsledky, uvádí Lukášová, Nový (2004). 20

21 3.4.4 Silná a slabá kultura Sílou firemní kultury se dle Lukášové, Nového (2004) rozumí, nakolik jsou dané předpoklady, hodnoty, normy a z nich vyplývající vzorce chování v organizaci sdíleny. Jsou-li sdíleny ve vysoké míře, je organizační kultura silná a výrazným způsobem ovlivňuje fungování organizace. Na jejím obsahu však závisí, zda vliv bude pozitivní či negativní. Je-li firemní kultura slabá, znamená to, že členové organizace sdílejí společné předpoklady, hodnoty a normy chování naopak jen v malé míře. Jejich chování v rámci organizace je pak v podstatně větší míře ovlivněno jejich individuálními charakteristikami, tedy jejich osobními předpoklady, hodnotami a normami chování. Podle intenzity vlivu na chování a myšlení pracovníků lze hovořit o silné a slabé firemní kultuře. Silná firemní kultura nabízí jasný a přehledný pohled na organizaci, vytváří podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci, usnadňuje nalezení řešení a urychluje rozhodování, posiluje společnou neformální sociální kontrolu a sebekontrolu na úkor formálních institucionalizovaných kontrolních nástrojů, zvyšuje motivaci a identifikaci pracovníků s prací a jejich loajalitou ve vztahu k organizaci. Ve vztahu k radikálním organizačním změnám, jak uvádí Bedrnová, Nový (2007), však může být na druhé straně silná firemní kultura obtížně překonatelnou překážkou. Vede k uzavřenosti podnikového systému, posiluje přetrvávání dosavadních zvyků a tradic, a tím blokuje přijetí a realizaci nových strategií. 3.5 Struktura a prvky firemní kultury Struktura firemní kultury dle Nového (1996) vymezuje vzájemné závislosti a ovlivňování jednotlivých jejích prvků. Nejznámější a nejpoužívanější je Scheinův model. Vzájemné působení jednotlivých prvků kultury je doplněno mírou vnějšího ovlivnění prvků a možností okolního prostředí jev pozorovat. Podle Scheina in Pošvář, Erbes (2006) tvoří firemní kulturu tři skupiny složek, které představují logický, vnitřně uspořádaný celek. Základní skupiny složek firemní kultury jsou hodnoty, normy a symboly (artefakty). 21

22 Obr. 5 Tři úrovně podnikové kultury (podle Scheina) SYSTÉM SYMBOLŮ Řeč, formy společenského styku, obřady, rituály, oblečení, logo VĚDOMÉ, OVLIVŇOVATELNÉ Viditelné, ale nutné vysvětlení významu symbolů, jejich interpretace SOCIÁLNÍ NORMY A STANDARDY JEDNÁNÍ Zásady, pravidla, standardy, podnikové ideologie, linie jednání ČÁSTEČNĚ VĚDOMÉ A DO JISTÉ MÍRY OVLIVŇOVATELNÉ Pro vnějšího pozorovatele jen částečně zřetelné ZÁKLADNÍ PŘEDSTAVY, VÝCHODISKA Vztah k ostatnímu světu, představy o povaze člověka, příčinách jeho jednání a povaze mezilidských vztahů, co je zdrojem a kdo je nositelem NEVĚDOMÉ, SPONTÁNNÍ Pro vnějšího pozorovatele neviditelné Zdroj: Nový (1996) Hodnoty Hodnoty podle Scheina in Pošvář, Erbes (2006) vyjadřují, co je v organizaci a pro organizaci důležité, co by měli uznávat a sdílet všichni zaměstnanci. Zpravidla se formují a vznikají s určitým časovým odstupem na základě přirozeného vývoje organizace, nebo jsou cílevědomě vytvářeny vedením podniku do určitých zásad, pravidel a postojů. Přijímání kultury odráží individuální hodnoty. Jak řešit nové úkoly, problém či výzvy je založeno na vnímání reality. Jestliže přijaté řešení funguje, daná hodnota se může změnit ve víru, v přesvědčení. Hodnoty a přesvědčení se stávají součástí koncepčního řešení, podle kterého se členové skupiny chovají a jednají, dle Dědina, Cejthamr (2005). Kotrba a Foret (2009) obecně charakterizují hodnoty jako návyky a chování, které jsme se naučili v mládí, aniž bychom si je uvědomovali. Naopak sdílené hodnoty by měli znát 22

23 všichni zaměstnanci v organizaci (proto se označují za sdílené). Základní hodnotou každé prosperující organizace by měl být spokojený zákazník. Od něj se odvíjí úspěch. Dědina, Cejthamr (2005) popisují základní předpoklady tak, že pokud řešení funguje opakovaně, je považováno za zaručené. Základním předpokladem jsou naučené a podvědomé reakce. Jsou to implicitně vyjádřené předpoklady, které řídí chování a určují jak skupina myslí, vnímá, přijímá věci Normy Normy, podle Scheina in Pošvář, Erbes (2006), které slouží k realizaci hodnot. Vznikají na střední úrovni firemní kultury. Jsou to nepsaná i psaná pravidla pracovního i společenského chování, dlouhodobě vytvářená a posazovaná managementem organizace. Poskytují návody, jak se mají zaměstnanci chovat, jak mají jednat a vyjadřují, co od nich organizace očekává. Lukášová, Nový (2004) považují normy chování za skupinové normy, tj. normy chování přijaté ve skupině, jsou to nepsaná pravidla, zásady chování v určitých situacích, které skupina jako celek akceptuje. Mohou se týkat pracovní činnosti (rychlosti práce, kvality práce, způsobu jednání se zákazníky.), ale i oděvu apod. Dodržování norem ve skupině je členy skupiny odměňováno, nedodržování je naopak trestáno. Funkce hrdinů jako silných prvků kultury organizace byla zdůrazňována na počátku osmdesátých let (Peters a Waterman, 1982, Deal a Kennedy, 1982), ovšem i dnes je jejich existenci v rámci organizace přikládán určitý význam. Pro pracovníky jsou totiž hrdinové zosobněním základních hodnot a v organizaci plní důležité funkce Deal a Kennedy in Lukášová, Nový (2004): dokládají dosažitelnost úspěchu pro každého zaměstnance, poskytují modelové chování, nastolují vysoké standardy výkonu, symbolizují organizaci vnějšímu světu, udržují a posilují jedinečnost organizace, motivují zaměstnance. 23

24 Také Kotrba a Foret (2009) uvádí že k hrdinům se řadí výjimeční lidé, kteří něco vykonali, jsou nadprůměrně výkonní, mají dobré pracovní výsledky nebo se v minulosti o něco zasloužili. Hrdinou často bývá sám zakladatel firmy, nebo úspěšný manažer, ale také jím může být například nejlepší pracovník měsíce, či roku Symboly (artefakty) Symboly (artefakty) jsou dle Scheina in Pošvář, Erbes (2006), definované jako určité výtvory, které jsou součástí prostředí v němž lidé pracují, jsou jednoznačně viditelné a cílevědomě konstruované a vytvářejí povědomí o organizaci nejen u zaměstnanců, ale také u veřejnosti. Patří mezi ně např. název organizace a její logo, různá hesla, obřady a rituály, oblečení zaměstnanců, vybavení pracovišť aj. Lukášová a Nový (2004) uvádí že nejviditelnější úrovní kultury jsou artefakty a výtvory, tvořené fyzickým a sociálním prostředím. To zahrnuje pracovní prostor a jeho uspořádání, technologické zázemí, psaný a mluvený jazyk a typické chování členů skupiny. K artefaktům materiální povahy řadí architekturu budov a materiální vybavení firem, produkty vytvářené organizací, výroční zprávy firem, propagační brožury apod. Artefakty nemateriální povahy pak jsou jazyk, historky a mýty, firemní hrdinové, zvyky, rituály, ceremoniály. Dle Bedrnové a Nového (2007) jsou pro řadového pracovníka i náhodného občana, který je ve vztahu k této organizaci jen vnějším pozorovatelem, ze všech symbolů nejvíce viditelné ty, které mají materiální podobu. Jde o architekturu staveb, vybavení interiérů, logo, firemní barvy, ale i typické propagační předměty atd. Aby však plnily úlohu symbolů, je nezbytné, aby vytvářely logický systém, který je schopen být nositelem myšlenky a významu. Mají-li tyto symboly přinést požadovaný efekt, musí být nejen konzistentní se všemi ostatními symboly firemní kultury, ale musí být využívány trvale a při každé příležitosti. Firemní architektura a vybavení dle Lukášové a Nového (2004). Vnějšímu vzhledu a vybavení svých budov věnují firmy v dnešní době, kdy je spotřebitel zaplaven velkým množstvím informací a zejména v oblasti služeb se často orientuje především podle image firmy, velkou pozornost. Tento aspekt má význam ovšem nejen navenek, ale také dovnitř, pro identitu firmy. Budovy mohou pro zaměstnance plnit úlohu totemů či sjednocujících 24

25 symbolů, mohou činit firmu jedinečnou a výrazně ji odlišovat od jiných firem, mohou být symbolem blahobytu či skromnosti, mohou symbolizovat historii a tradici. Podobně také vybavení firmy a užívané technologie mohou být výrazným projevem firemní kultury. Bedrnová, Nový (2007) řadí jazyk do verbálních symbolů a popisují jej jako přirozený prostředek lidské komunikace, který je současně považován za rozhodující nástroj zprostředkování norem a hodnot firemní kultury. Řeč a firemní kultura jsou neoddělitelné, a to zvláště v podobě vyprávění, příběhů a historek. Jazyk, užívaný v organizaci, dle Lukášové a Nového (2004) odráží předpoklady a hodnoty zastávané v organizaci, míru formálnosti či neformálnosti vztahů apod. a je důležitou determinantou vzájemného porozumění, koordinace a integrace uvnitř firmy. Pojmům totiž mohou lidé ve firmě přikládat stejný význam, což jim usnadňuje dorozumění a zvyšuje jejich emocionální pohodu, nebo významy nemusejí sdílet, což může být zdrojem nedorozumění a konfliktů. Historky, vyprávěné v rámci organizace, jsou přibarvené příběhy, které se v minulosti odehrály. Pramení ze skutečných událostí, ale často jsou různými lidmi podávány rozdílným způsobem, takže interpretace jejich obsahu je někdy velmi obtížná. Výzkumníky jsou považovány za důležitý indikátor předpokladů, hodnot a norem, akceptovaných v organizaci, a důsledků, které přináší jejich nedodržování. Často také přinášejí informace o rozdělení moci v organizaci. Vzhledem k tomu, že historky jsou pro členy organizace snadno zapamatovatelné a emocionálně přitažlivé, jsou nejen důležitým indikátorem kultury, ale také významným nástrojem jejího předávání, uvádí Lukášová, Nový (2004) Lukášová, Nový (2004) popisují zvyky jako ustálené vzorce chování, které jsou v organizaci udržovány a předávány. Jako součást firemní kultury napomáhají hladkému fungování organizace, snižují nejistotu pracovníků, vytvářejí stabilní a předvídatelné prostředí a umožňují pracovníkům vytváření vlastní identity. Příkladem zvyků, které jsou v organizacích zažité, mohou být například oslavy narozenin či vánoční večírky. Ty významně přispívají k integraci organizace a zejména v malých firmách bývají proto cílevědomě organizovány. Dalším příkladem mohou být zvyky spojené s povýšením či s odchodem do důchodu (dárky, oslavy), usnadňující změny společenské role a statusu 25

26 pracovníka, nebo zvyky, uplatňované při řešení problémů (ustavení speciálních týmů, využití externích expertů), vedoucí k redukci konfliktů apod. Rituály definují Kotrba a Foret (2009) jako činnost nebo aktivitu, která se opakuje. Interval opakování může být různý (každý den pro někoho v zaměstnání začíná ranní kávou; oficiální zveřejňování půlročních nebo ročních reportů, které hodnotí činnost organizace za uplynulé období; ranní zdravení v zaměstnání). Dle Bedrnové a Nového (2007) rozumíme rituálem určitý typ zvyků a obyčejů, který má na daném místě a v daném čase zcela konkrétní význam. Je to např. vyznamenávání nejlepších spolupracovníků, odchod manažera do důchodu, hlasování či schvalování důležitých dokumentů. Ceremoniály jsou podle Lukášové a Nového (2004) pečlivě připravené slavnostní události konané při speciálních příležitostech. Jejich význam spočívá v tom, že připomínají a posilují firemní hodnoty, oceňují úspěchy a oslavují firemní hrdiny. Jsou to v podstatě oslavy kultury organizací (Brown in Lukášová, Nový), zahrnující emocionálně působivé projevy a aktivity. Pracovníkům často zprostředkovávají silné zážitky posilují jejich motivaci a identifikaci s organizací. 3.6 Diagnostika firemní kultury Jestliže má diagnostika firemní kultury přinést informace, které jsou potřebné k řešení problému, měla by být provedena kvalifikovaně, tedy s respektováním všech zákonitostí aplikovaného vědeckého výzkumu, uvádí Lukášová, Nový (2004). Příprava výzkumného projektu by měla zahrnovat několik důležitých rozhodnutí: Volbu a specifikaci teoreticko-metodologických východisek (které prvky firemní kultury budou postihovány), volbu výzkumných metod (jaké metody sběru dat budou použity), vymezení jednotky analýzy (subjednotky v rámci organizace), volbu zkoumaného souboru (velikost zkoumaného souboru). Dle Vávrové (1999) vedle obecných údajů o zvýšení obratu, počtu objednávek apod., to bude především specifická forma průzkumu. Ta by měla trvale zjišťovat stanoviska tržních 26

27 subjektů i to jaké jsou přínosy firemní kultury. K otázkám, na které se takový nejspíš dotazníkový, průzkum zaměří, patří například: pocit důvěry, pokrokovost, kvalita a solidnost, užitek a výkon, zkušenosti a tradice, jistota a spolehlivost, výchova, pomoc a ulehčení výběru, servis a další služby. Všechna tato hlediska je možno zkoumat ve vztahu ke jménu či logu podniku, ve vztahu k pracovníkům apod. Cílem průzkumu by mělo být zjištění: v jaké míře se pracovníci podniku hlásí k politice firemní identity, jak dalece si uvědomují, že jde o strategickou záležitost, zda je vtělena do podnikové filosofie, jaká je míra otevřenosti firmy vůči veřejnosti apod. Kvalitativní výzkum dle Kozla (2006) pátrá po příčinách, proč něco proběhlo nebo se děje. Většina zjišťovaných údajů probíhá ve vědomí nebo podvědomí konečného spotřebitele, proto pracujeme s větší mírou nejistoty a potřebujeme často psychologickou interpretaci, tj. odbornou pomoc specialistů, resp. kvalifikovanější soubor tazatelů s psychologickou průpravou. Účelem je zjistit motivy, mínění a postoje vedoucí k určitému chování. Využíváme k tomu individuální hloubkové rozhovory a projektivní techniky. Pracujeme zpravidla s menším vzorkem. Dle Lukášové a Nového (2004) při diagnóze firemní kultury založené na kvantitativních metodách respondent nepopisuje plně svůj pohled na zkoumaný jev. Je omezen nabídnutými otázkami a variantami odpovědí, což znamená silnou redukci získané informace a omezení jeho výpovědi na ty indikátory, které zvolil výzkumník. Výrazná redukce a také problematičnost nalezení spolehlivých ukazatelů je hlavní nevýhodou kvantitativních postupů. Výhodou však je snazší sběr dat, možnost replikace šetření, možnost využití vícerozměrných metod statistické analýzy a možnost srovnávání (mezi 27

28 odděleními, organizacemi). Dvěma základními technikami sběru dat, uplatňovanými v rámci kvantitativní výzkumné metodologie, jsou pozorování a dotazování, přičemž dotazování může být ústní (rozhovor) nebo písemné (dotazník). Dle Vávrové (1999) je vliv účinků firemní kultury patrný v: růstu spokojenosti s prací a výkonu zaměstnanců, rostoucím vědomí sounáležitosti a silnější identifikaci pracovníků, úspěšnějším získávání nových zaměstnanců, zmenšování osobních konfliktů, vyjasnění kompetence podniku a jeho pozice v rámci konkurence, přenosu goodwillu u produktů, zlepšení charakteristiky předkládané v médiích, větším společenském akceptování. Analýza firemní kultury, prováděná v souvislosti s řešením problémů managementu, může mít, jak uvádí Lukášová, Nový (2004) v zásadě trojí účel: Posoudit funkčnost firemní kultury ve vztahu k výkonnosti organizace, posoudit obsah firemní kultury z hlediska předností a omezení vůči zvažovaným strategickým alternativám (při vývoji firemní strategie) či vůči plánovaným organizačním změnám, posoudit kompatibilitu kultury dané organizace s kulturou jiných organizací (při plánování fúze, akvizice či jiné formy strategické spolupráce). 3.7 Změny firemní kultury Proces změny Dle Bedrnové a Nového (2007) se tržní a ekonomické prostředí a hospodářské organizace, které jej vytvářejí, nacházejí v procesu kontinuálních změn. Ty z ekonomických subjektů, které jsou nedostatečně flexibilní a až příliš zdůrazňují tradice a fakticky na nich setrvávají, tak mohou ohrozit nejen svou dynamiku a tím i ekonomickou prosperitu, ale nikoliv výjimečně i svou existenci. 28

29 Dle Stýbla (2003) každá změna obsahuje dvě základní části. První představuje transformaci organizace, která vyžaduje změnu organizační struktury, procesů, systémů a technologií. Druhá část souvisí s osobnostními změnami, což lze vyložit jako souhrn názorů, postojů, reakcí lidí na dění ve firmě Fáze změny Bullock a Batten in Arnold (2007) vyvinuli integrovaný, čtyřfázový model plánovité změny, založený na přehledu a syntéze 30 modelů plánovité změny. Jejich model popisuje plánovitou změnu v termínech dvou hlavních rozměrů: fáze změny, které jsou různými stavy organizace a které se v ní pohybují tak, jak je změna přijímána; proces změny, což jsou metody používané k přesunu organizace z jednoho stavu do druhého. Tyto čtyři fáze změny a jejich doprovodné procesy jak je identifikovali Bullock a Batten jsou: Průzkumná fáze: v tomto stavu musí členové organizace prozkoumat a rozhodnout, zda chtějí provést specifické změny v činnostech organizace a pokud ano, určit zdroje pro plánování změn. Fáze plánování: jakmile poradce a organizace vstoupili do smluvního vztahu, začíná další stav, který zahrnuje pochopení problému organizace nebo jejích zájmů. Akční fáze: v tomto stavu organizace implementuje změny odvozené od plánování. Zahrnuté procesy změny jsou navrženy pro posun organizace od současného stavu k požadovanému budoucímu stavu. Integrační fáze: tento stav začíná, jakmile je změna úspěšně implementována. Týká se konsolidace a stabilizace změn tak, aby byly v organizaci běžnou každodenní operací a nevyžadovaly speciální úpravy a povzbuzování pro jejich udržování Aktéři změny Koontz a Weihrich in Kotrba, Foret (2009) píší, že existují tři názory na změnu firemní kultury. Dle prvního kultura vzniká spontánně a nelze ji v žádném případě vědomě měnit. Oponenti zastávají názor, že je možná poměrně rychlá a snadná změna firemní kultury. Zástupci poslední skupiny hledají řešení v kompromisu obou předcházejících východisek. Firemní kulturu lze měnit, ale pouze pomalu a postupnými změnami. Subjekty, které se na změně firemní kultury podílejí, se v literatuře označují jako aktéři změny, a ty lze dle zmíněných autorů dělit na: Iniciátory, od nich vychází prvotní impuls ke změně firemní kultury, často to bývají výrazné manažerské osobnosti s přirozenou autoritou, 29

30 projektanty, kteří řídí celý proces změny, často se z nich vytváří koordinační tým, instruktory, jenž implementují změny v organizaci, sledují výsledky, poskytují zpětnou vazbu, nositelé firemní kultury představují všichni pracovníci organizace, katalyzátory, kteří zabezpečují přísun dalších impulsů, nadhled a nezaujatost. V praxi jde především o poradenské a konzultační organizace. 3.8 Státní podniky Dle Synka (1999) jsou veřejné (státní) podniky obecně organizace, které zajišťují některé důležité služby, jako je železniční a vodní doprava, správa silnic, pošta, rozhlas, televize, radiokomunikace, nebo zajišťují výrobu a těžbu některých důležitých statků, jako je elektřina, uhlí, zbraně. Synek (1995) také uvádí, že častým charakteristickým znakem státního podniku bývá plýtvání. To vyplývá z toho, že chybí přímý vlastnický vztah, který plýtvání ze své podstaty omezuje. Snahou státních podniků je spíše vytvářet tlak na stát, aby z různých důvodů kryl eventuální ztrátu z podnikání. Management státního podniku necítí jako životní nutnost hospodařit jako se svým majetkem. Několik příkladů státních podniků uvádějí Zámečník, Tučková, Novák (2008), jsou buď zcela ve vlastnictví státu (např. Budvar, ČD) nebo územně správních celků (např. nemocnice), nebo v tzv. smíšeném vlastnictví, kdy část patří soukromým vlastníkům (např. ČEZ) Železniční doprava Železniční doprava poskytuje služby ve vnitrostátní a mezinárodní dopravě. Charakter služeb i ekonomické a provozní řízení vyžadují rozdělení činností na oblast nákladní a oblast osobní dopravy. Po stránce ekonomické probíhá v současné době rozsáhlá transformace této státní organizace na moderní podnikatelský subjekt. V průběhu transformace by měla být změněna dosavadní tendence stále se zvyšující ztráty v tendenci směřující k dosažení alespoň neutrálního výsledku. Synek (1999). 30

31 4 VLASTNÍ PRÁCE 4.1 Historie železnice u nás Rakousko - Uhersko Historie železniční dopravy u nás se datuje dnem , kdy byl uveden do provozu první vlak koněspřežné dráhy z Českých Budějovic do Lince a byla v té době nejstarší veřejnou železnicí v Evropě. Délka dráhy byla 129 kilometrů a sloužila k přepravě nákladů (soli do Čech), ale také osob. Od samotného počátku je rozvoj železniční dopravy spojen s využitím ve vojenství. Generální štáb Rakouska si uvědomoval jakou výhodu železniční doprava má rychlou přepravu vojsk na velké vzdálenosti, a proto pomohl prosadit a urychlit výstavbu Severní dráhy Ferdinandovy, určené k nástupu války s Ruskem. Od roku 1866 až do krachu vídeňské burzy (1873) bylo na bylo v Čechách uvedeno do provozu více než 2600 kilometrů tratí. Od roku 1892 do roku 1906 vzrostla síť ze 4175 na 6490 km Československá republika Po první světové válce byly železnice ve špatném stavu fyzického opotřebení a hospodářského vyčerpání. Prvorepubliková éra je tak obdobím doplňování a modernizace (zdvojkolejňování tratí atd.). Tento vývoj však přerušily politické události, kdy se na základě vládního nařízení ze 13. července 1939 naše železnice plně podřizují zájmům okupace. Následná rozsáhlá investiční činnost slouží výhradně potřebám Německé říše. Po květnu 1945 opět vznikají ČSD a pracuje se na válkou způsobených ztrátách, v padesátých letech nastupuje období socialistické železnice, kdy dochází k nárůstu přeprav pod vlivem extenzivního státního hospodaření. Politické změny v listopadu 1989 se odráží i na železnici, transformace největšího státního podniku je však složitým problémem Česká republika Po rozpadu federálního státu nastala nutnost další organizační změny, kdy zákon č. 9/1992 Sb. ustavil České dráhy, železnice však v této době neprocházela pouze periodou legislativních a organizačních změn, ale také zvýšenou investiční činností, která by se dala srovnat s nákladnou poválečnou obnovou, a to výstavbou železničních koridorů, tato akce odstartovala dnem Další reformou, jejíž základem bylo usnesení vlády číslo 507 ze dne , byla připravovaná přeměna státní organizace na 31

32 akciovou společnost, tato se však nesetkala s dostatečnou vládní podporou, nakonec však ke dni vzniká na základě zákona 77/2002 Sb. akciová společnost České dráhy a k témuž dni pak státní organizace Správa železniční dopravní cesty. 4.2 České dráhy a. s. Motto: Váš partner na cesty Cílem restrukturalizace je uvolnění železničního trhu pro všechny dopravce, oddělování přepravy od dopravní cesty značí uvolňování železniční dopravní cesty i pro konkurenční dopravce. To znamená, že je nutné se odlišit od ostatních. Hlavními znaky odlišení pak je úroveň a kvalita služeb, dále pak logo, motto, jednotný vizuální styl apod. Železniční osobní doprava představuje jednu ze základních činností Českých drah, a.s. Mezi hlavní odběratele služeb v osobní dopravě patří kraje a stát zastoupený Ministerstvem dopravy ČR. České dráhy, a.s., kladou v osobní dopravě velký důraz na přiblížení produktů zákazníkům. Naplnění této zásady předpokládá přístup k trhu na bázi segmentace zákaznického spektra. Organizační struktura v příloze 1. Dálková osobní doprava: vlaky nadstandardní kvality (kategorie SC, EC, IC) vlaky standardní kvality (kategorie Ex, R) Regionální osobní doprava: příměstská regionální rychlá regionální Údaje za rok 2007: Délka provozovaných a udržovaných tratí: km, ujeté km vlaků všech dopravců na síti provozované ČD: 153,883 mil. vlakokilometrů. Investiční činnost Českých drah, a.s., v roce 2007 Doprava osobní 3,283 mld. Kč, doprava nákladní 0,506 mld. Kč, infrastruktura 2,65 mld. Kč. 32

33 Tabulka 1 Provozní hospodářský výsledek Výsledek hospodaření za účetní období Vybrané hospodářské ukazatele Českých drah (v mld. Kč) Zdroj: statistické ročenky ČD ,903-0,653-0,714-0,527 0,051-0,924-0,621-0,587-0,445-0,597 Ve sledovaném období se ztráta snižovala až do roku 2007, kdy HV činil zisk 51 milionů korun. Ve výsledku hospodaření za účetní období je také viditelná klesající tendence, což je zapříčiněno optimalizací cen a nákladů, a také díky celkové restrukturalizaci společnosti. Graf 1 Počty zaměstnanců ČD v letech Zdroj dat: statistické ročenky ČD, graf vlastní práce Graf 1 zobrazuje počet zaměstnanců Českých drah, vyplývá z něj výrazná klesající tendence. Je to následek zavádění opatření, zaměřených na zlepšení ekonomické situace a zvýšení produktivity práce. Dále také vlivem modernizací, kdy se snižuje počet pracovníků nutných k provozování vlakové dopravy. ČD v současné době procházejí rozsáhlou restrukturalizací, k došlo k oddělení DPOV, a. s. (opravy vozidel zaměstnanců) a k oddělení ČD Cargo (nákladní doprava zaměstnanců). Dále k došlo k rozdělení na ČD a SŽDC (státní organizace správa dopravní cesty), čímž počet zaměstnanců klesl o dalších cca V současnosti tedy České dráhy zaměstnávají přibližně lidí. 33

34 Graf 2 Přeprava cestujících v letech (v tisících osob) Zdroj dat: ČSÚ, graf vlastní práce Graf 2 zobrazuje počty přepravených cestujících od roku 1995 do roku 2008, je z něj jasně patrná klesající tendence. Podobný trend zaznamenává i autobusová doprava, kde počty přepravených cestujících zřetelně dlouhodobě klesají. Dle údajů ČSÚ přepravily autobusy v roce 1995 v České republice osob, avšak v roce 2008 to bylo už pouze přepravených osob, což je pokles téměř o polovinu. Tato tendence je pravděpodobně způsobena zvyšováním životní úrovně obyvatel. Průměrná mzda v České republice vzrostla ze 7004 Kč v roce 1995 na Kč v roce Naopak dochází k výraznému rozvoji individuálního automobilismu jako substitutu za veřejnou dopravu. Počet registrovaných osobních automobilů v České republice byl dle údajů ČSÚ v roce 1995 a do roku 2008 vzrostl jejich počet na kusů, v roce 1950 to bylo pouze cca kusů Vize a strategie Postupné otevírání železničního trhu zahraniční konkurenci v oblasti osobní i nákladní dopravy s sebou přináší neopomenutelná rizika, současně však znamená pro České dráhy i podstatné příležitosti (zvýšení poptávky po přepravě, možnost vstupu na lukrativní zahraniční trhy). 1 Odhad podílu ČR za celé Československo, zdroj dat: Policie ČR 34

35 Cíl: České dráhy hodlají v tomto konkurenčním boji uspět a stát se respektovanou dopravní společností v rámci evropského dopravního prostoru. Pro dosažení cíle jsou definovány tyto strategie: Implementace aktivní obchodní politiky, procesního a produktového řízení, Přizpůsobení struktury společnosti spočívající v přechodu na holdingovou strukturu, která je typická pro ostatní národní železniční dopravce, kteří již prošli nutnou transformační reformou. 4.3 Dotazníkové šetření Předmět výzkumu Předmětem výzkumu je firemní kultura Českých drah. Dotazování bylo prováděno na dvou základních souborech a to u zaměstnanců a cestujících Českých drah, a. s. Prvních 13 otázek bylo u obou dotazovaných souborů shodných (viz Příloha) a zabývaly se zjištěním viditelných znaků firemní kultury, zbylé znaky už jsou pro cestující stěží viditelné, a proto byly tyto otázky položeny pouze zaměstnancům. S 6 respondenty byl nejprve proveden předvýzkum, a protože neodhalil žádné nedostatky, byly i tyto dotazníky zapracovány do celkového zkoumaného souboru. Dotazníkové šetření bylo prováděno v období od do , zúčastnili se jej zaměstnanci a cestující Českých drah, a. s., bylo prováděno v regionu jižní Moravy v oblastech Znojemska, Břeclavska a Brněnska. Dotazníků pro zaměstnance bylo rozdáno 110 kusů, vráceno 102 kusů, správně vyplněno a zpracováno 100 kusů, návratnost činí tedy 90,91 %. Cestujícím ČD bylo rozdáno 110 kusů, vráceno 95 kusů, správně vyplněno a zpracováno 90 kusů, návratnost zde činí 81,82 %. Dotazníky jsou přílohou 2 této práce. Tabulka 2 Věk respondentů Věková struktura respondentů Zaměstnanci Cestující muži ženy muži ženy abs. rel. abs. rel. abs. rel. abs. rel. méně než % 0 0 % % % % 7 7 % % % % % 6 7 % % 51 a více % 3 3 % 7 8 % % Zdroj: vlastní práce 35

36 Průměrný věk zaměstnanců ČD je 44,81 roků čemuž odpovídají i výsledky výzkumu, nejčetnější skupinou respondentů jsou dle tabulky 2 muži a ženy ve věku let, jejichž počet činí 49 % z dotázaných zaměstnanců. Druhá nejčetnější skupina je ve věku let zastoupena 25 % a respondenti nad 51 let ve 24 % ze všech dotázaných. Nejméně zastoupenou je skupina do 20 let a to 15 % z celkového počtu. Tabulka 3 Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů základní Vyučen maturita VOŠ VŠ Celkem zaměstnanci 3 % 36 % 60 % 0 % 1 % 100 % cestující 21 % 21 % 47 % 4 % 7 % 100 % celkem 12 % 29 % 53 % 2 % 4 % 100 % Zdroj: vlastní práce V tabulce 3 jsou uvedeny relativní počty respondentů a jejich nejvyšší dosažené vzdělání. Nejvíce se ve zkoumaných souborech vyskytují osoby se středoškolským vzděláním s maturitou a to u zaměstnanců ve 47 případech a u cestujících ve 42 případech, nejnižší je zastoupení vysokoškolsky vzdělaných a to pouze 1 zaměstnanec a 6 cestujících Výsledky výzkumu Statistické zpracování bylo zaměřeno první částí především na komparaci rozdílů v názorech zaměstnanců a cestujících Českých drah na problematiku týkající se firemní kultury. Druhá část se zabývá okruhem otázek týkajících se výhradně zaměstnanců. Logo českých drah považuje většina respondentů za moderní a líbivé a to přesto, že vzniklo již v roce v roce 1993 autorem Gustavem Šeďou. V současnosti je užíváno v několika barevných provedeních a to jako černé, bílé a modré na různých podkladech, někdy i doplněné textem České dráhy, a. s. Málokdo však dnes ví, že dřívějším symbolem železniční dopravy, a to nejen u nás, bylo již od počátku loukoťové okřídlené kolo, ozdobené křidélky, která spojena s kolem symbolizovala motorickou sílu, ženoucí kolo vpřed. Křídlo, připojené k ose kola však bylo spíše dračí, než ptačí, proto mělo křídlo bájného draka, chrlícího oheň a 36

37 dým, vyjadřovat sílu předávanou kolu parním strojem. Postupem času se grafické zpracování okřídleného kola měnilo, až se nakonec od jeho používání u Českých drah v roce 2003 definitivně upustilo. Graf 3 Názory na líbivost současného loga ČD 45% 40% 35% 44% 35% 41% 30% 25% 20% 24% 19% 15% 10% 5% 9% 5% 11% 7% 4% 0% souhlasím spíše souhlasím nemohu rozhodnout spíše nesouhlasím nesouhlasím zaměstnanci cestující Zdroj: vlastní práce Celkem 138 dotazovaných uvedlo, že se jim logo ČD líbí, přesněji 79 dotázaným zaměstnancům a 59 cestujícím. Pouze 38 respondentům se logo nelíbí. Podrobnější srovnání mezi zaměstnanci a cestujícími zobrazuje graf. Na tomto obrázku jsou úředníci Rakouské společnosti státní dráhy ve stejnokroji podle předpisu z roku Současné uniformy zaměstnanců Českých drah jsou používány již od roku 1997, s tímto novým vzorem stejnokroje vydaly České dráhy předpis ČD Ok 3 o stejnokroji zaměstnanců ČD, který zároveň zrušil dosavadní osobní hodnosti a hodnostní označení do té doby užívané. Podle tohoto předpisu se dnešní uniforma skládá ze saka, kalhot, sukně, košile (bílé nebo modré), pulovru a modré případně červené čepice. Více viz následující obrázky. 37

38 Graf 4 Uniformy a jejich inovace 40% 39% 35% 30% 31% 32% 25% 20% 18% 22% 20% 15% 14% 10% 5% 9% 6% 9% 0% souhlasím spíše souhlasím nemohu rozhodnout spíše nesouhlasím nesouhlasím zaměstnanci cestující Zdroj: vlastní práce S tím, že by se uniformy zaměstnanců ČD měly pravidelně inovovat, vyjádřilo souhlasný postoj 115 dotazovaných. Opačný názor vyjádřilo 41 respondentů, kterým se současné uniformy líbí a jejich inovaci by nedoporučili. Jednotný vizuální styl se doposud u Českých drah příliš nevyskytuje. Barvy budov ani vlaků nejsou shodné a značně se od sebe odlišují. Změna by měla nastat v letošním roce, kdy byl navržen jednotný vizuální styl všech vlakových souprav a také lokomotiv. Základními barvami budou tmavě modrá, světle modrá a světle šedá barva. Modré barvy vychází z drážní historie a zároveň mají vyjadřovat stabilitu, jistotu a serióznost. Přebarvení neproběhne jednorázově, ale bude trvat několik let. ČD provozují cca 4000 vagonů a 1000 lokomotiv a změna nátěru se bude provádět při jejich opravách. Jednotlivé 38

39 vozy budou od sebe barevně odlišeny podle toho, jakou plní funkci tak, aby cestující na první pohled poznal, zda se jedná o služební, lehátkový nebo například o vůz první třídy. Autorem tohoto barevného řešení je studio Najbrt. Podoba barevných provedení je uvedena v příloze 3. Graf 5 Názor na obměnu vagonů pro cestující 80% 70% 74% 60% 50% 48% 40% 34% 30% 20% 10% 0% 17% 3% 11% souhlasím spíše souhlasím nemohu rozhodnout 5% 6% spíše nesouhlasím 1% 1% nesouhlasím zaměstnanci cestující Zdroj: vlastní práce Častější obměnu vozového parku ČD by uvítalo 165 dotázaných, nutno dodat, že výzkum byl prováděn v regionálních vlacích, kde investice ČD do nových vagonů nejsou tolik patrné jako na koridorových tratích. Rozdíly v odpovědích cestujících a zaměstnanců nejsou příliš výrazné. Obměnu vagonů chce 91 dotázaných zaměstnanců a 74 oslovených cestujících. Investice do nových vlaků v roce 2009 budou ve výši 4,5 miliardy korun, nové vozy se objeví zejména v příměstské a regionální dopravě. Na kolejích přibude například 12 nových jednotek City Elefant, 46 regionálních motorových souprav a 13 modernizovaných vagonů pro motorové vlaky. Zastaralý vozový park patří k největším problémům ČD, vlaky s průměrným věkem 26 let patří v Evropě mezi nejstarší. České dráhy již několik let realizují projekt Živá nádraží jehož smyslem je komplexní revitalizace stávajících drážních nemovitostí ve vybraných lokalitách. Hlavním cílem této 39

40 činnosti je postupné zvyšování kvality poskytovaných služeb, rozšíření jejich nabídky a přizpůsobení prostor požadavkům cestující veřejnosti. Graf 6 Dostatečnost vybavení budov pro cestující 40% 35% 30% 37% 39% 30% 25% 20% 15% 10% 8% 12% 14% 21% 11% 11% 17% 5% 0% souhlasím spíše souhlasím nemohu rozhodnout spíše nesouhlasím nesouhlasím zaměstnanci cestující Zdroj: vlastní práce Celkem 117 dotázaných považuje budovy (nádraží) Českých drah za nedostatečně vybaveny pro potřeby cestující veřejnosti. Více než čtvrtina (52) dotázaných si myslí, že na nádražích jsou dobré podmínky pro cestující. Graf 7 Informovanost (letáky, brožury) 35% 32% 31% 34% 30% 25% 24% 26% 20% 15% 14% 14% 14% 10% 5% 6% 4% 0% souhlasím spíše souhlasím nemohu rozhodnout spíše nesouhlasím nesouhlasím zaměstnanci cestující Zdroj: vlastní práce 40

41 Informovanost pomocí letáků a brožur považuje za dostatečnou 116 (61 %) dotázaných, což lze označit za dobré. Pouze 19 % respondentů je nespokojeno s tím, jak jsou poskytovány informace o nabídkách Českých drah. Pozitivněji hodnotí informovanost zaměstnanci, kteří ji v 66 případech považují za dostatečnou, 50 cestujících si myslí, že informovanost je dobrá, významný je však podíl těch, kteří nedokázali na tuto otázku odpovědět. Rozdíly v názorech zaměstnanců a cestujících jsou malé a odpovědi se velmi přibližují o čemž svědčí také graf 7. Graf 8 Chování zaměstnanců k cestujícím 50% 45% 43% 47% 42% 40% 35% 35% 30% 25% 20% 15% 14% 12% 10% 5% 0% souhlasím spíše souhlasím nemohu rozhodnout 4% 1% spíše nesouhlasím 0% 1% nesouhlasím zaměstnanci cestující Zdroj: vlastní práce Celkem 84 % dotázaných si myslí, že vystupování zaměstnanců při styku se zákazníky je vstřícné a profesionální. Pouze 6 dotázaných hodnotí přístup zaměstnanců jako špatný. U této otázky jsou rozdíly v odpovědích minimální a odpovědi téměř totožné. Celkem 82 dotázaných zaměstnanců je přesvědčeno o tom, že jejich vystupování je dobré, podobně 77 dotázaných cestujících. Chování zaměstnanců k cestujícím řeší interní předpis (viz příloha 4). Z následujícího grafu vyplývá, že většina respondentů je přesvědčena o tom, že ČD nepružně reagují na potřeby cestujících. Velmi vysoký je zde podíl zaměstnanců, kteří si myslí, že společnost ČD málo a nepružně reaguje na potřeby zákazníků a to v 73 případech. U cestujících je vysoký podíl těch, kteří na danou otázku neuvedli kladnou ani zápornou odpověď a to v 36 případech. 41

42 Graf 9 Pružnost reakcí ČD na potřeby zákazníků 40% 35% 39% 36% 37% 30% 25% 22% 20% 18% 15% 10% 9% 12% 12% 14% 5% 0% 1% souhlasím spíše souhlasím nemohu rozhodnout spíše nesouhlasím nesouhlasím zaměstnanci cestující Zdroj: vlastní práce Cenu obyčejného a zvláštního (děti, žáci, důchodci atd.) jízdného reguluje vždy platný výměr Ministerstva financí ČR. Jeho výše závisí na ujeté vzdálenosti, vozové třídě, použitého jízdného a případné slevy (obchodní nabídky ČD). Porovnání základních cen beze slev silničních dopravců versus ČD na srovnatelné vzdálenosti v tabulce 4. Tabulka 4 Srovnání cen jízdného km doba jízdy cena dopravce Brno Praha 210 2h 30min 200,- Student agency Brno Praha 255 2h 48min 316,- České dráhy Brno Praha 210 2h 10min 528,- Os. automobil 2 Znojmo Praha 208 3h 05min 200,- ZDS Psota Znojmo Praha 262 5h 22min 325,- České dráhy Znojmo Praha 201 2h 20min 515,- Os. automobil 3 Brno Vídeň 128 2h 15min 190,- Student agency Brno Vídeň 149 1h 46min 624,- České dráhy Brno Vídeň 128 1h 56min 388,- Os. automobil 4 Zdroj: vlastní práce, na základě informací dopravců 2 Průměrná spotřeba 6l/100km, PHM (nafta 24,50,-), dálniční známka (týdenní 220,-) 3 Průměrná spotřeba 6l/100km, PHM (nafta 24,50,-), dálniční známka (týdenní 220,-) 4 Průměrná spotřeba 6l/100km, PHM (nafta 24,50,-), dálniční známka (desetidenní 7,70 Eur = 200Kč) 42

43 Jak dokládá tabulka 4 jízdné Českých drah v porovnání s jinými formami cestování je ve srovnání s autobusy ve všech příkladech vyšší a ve srovnání s automobily nižší vyjma mezinárodní přepravy. Individuální automobilismus je pak nejrychlejším způsobem cestování. Graf 10 Cena s porovnání s kvalitou je odpovídající 45% 40% 41% 35% 30% 25% 27% 30% 27% 24% 20% 15% 12% 14% 18% 10% 5% 0% 6% 1% souhlasím spíše souhlasím nemohu rozhodnout spíše nesouhlasím nesouhlasím zaměstnanci cestující Zdroj: vlastní práce Současné ceny však nepovažují v porovnání s kvalitou za odpovídající dvě třetiny respondentů, přesněji 68 dotázaných zaměstnanců a 49 cestujících. Za odpovídající je považuje 18 zaměstnanců a 25 cestujících. Porovnání cen viz tabulka 4. Tabulka 5 Pravidelnost cestování vlakem pravidelně nepravidelně vůbec celkem zaměstnanci 48 % 42 % 10 % 100 % cestující 53 % 47 % % Zdroj: vlastní práce Z tabulky 5 je patrné, že přibližně polovina dotázaných cestuje vlakem pravidelně. Konkrétně je to 85 respondentů, nepravidelně vlak využívá rovněž 85 respondentů. 10 dotázaných zaměstnanců vlakem necestuje vůbec. Do školy cestuje vlakem 27 oslovených cestujících, do zaměstnání 21 a cesty jinam uvedlo 42 z 90 cestujících. 43

44 Tabulka 6 Návrhy změn odpověď četnost odpověď četnost čistota 10 méně zpoždění 9 slevit jízdné 6 wc 6 nové vlaky 5 čekárny 4 kvalitnější služby 2 nic 1 Zdroj: vlastní práce Tabulka 6 uvádí nejčastější odpovědi cestujících na otázku změn u Českých drah. Nejvíce je poukazováno na čistotu vagonů a wc. Také na méně zpoždění u vlaků a zlevnění jízdného. Čistotu a zpoždění vlaků budou kontrolovat zástupci krajů jako objednavatele dopravy a na základě těchto kontrol budou udělovat dráhám pokuty. Podle tiskové zprávy ČD však v březnu 2009 jelo v Jihomoravském kraji téměř 95 % vlaků bez zpoždění a ČD jej mají pouze ve 20 % případů možnost ovlivnit. Největší podíl na zpoždění mají výluky a závady na tratích, krádeže a nehody na přejezdech. V následující části bude rozebírána problematika firemní kultury, kterou již cestující nemohou posoudit. Proto byly otázky pokládány pouze zaměstnancům Českých drah. Graf 11 Vztahy na pracovištích 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 48% 32% 41% 38% souhlasím spíše souhlasím nemohu rozhodnout 8% 9% 2% 15% spíše nesouhlasím 2% 6% nesouhlasím muži ženy Zdroj: vlastní práce 44

45 Vztahy na pracovištích považuje za dobré 83 dotázaných, více kladně hodnotí vztahy se spolupracovníky muži a to 59 ze 66 dotázaných mužů a 24 žen z 34 dotázaných. Jako špatné označuje vztahy na pracovišti 7 dotázaných žen a pouze 2 muži. V důsledku transformace Českých drah dochází ke snižování personální potřeby a proto je v současné době využíván doprovodný sociální program, který má za úkol snižovat dopady účinků transformace. Navíc, nad rámec stanovený právními předpisy, zahrnuje tento program ještě poskytování příspěvku při skončení pracovního poměru v souvislosti s transformací, nájemní vztahy k bytům, sociální požitky atd. Průměrná mzda u ČD byla v roce 2007 bez ostatních osobních nákladů ve výši ,- a je každoročně valorizována. Graf 12 Perspektivnost zaměstnání x spravedlivé odměny 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 21% 22% 19% 41% 33% 25% souhlasím spíše souhlasím nemohu rozhodnout 17% 7% spíše nesouhlasím 10% 5% nesouhlasím perspektivnost odměňování Zdroj: vlastní práce Za perspektivní považuje svoje zaměstnání 40 dotázaných, více muži a to 42 % z dotázaných, ženy pouze v 35 % případů. Za neperspektivní jej považuje 27 dotázaných, negativně hodnotí dlouhodobost zaměstnání více žen než mužů. Přesněji 32 % dotázaných žen proti 24 % mužů a to pravděpodobně v souvislosti s restrukturalizací a modernizací, 11 žen a 22 mužů neuvedlo kladnou ani zápornou odpověď. Za spravedlivě odměňované se považuje 63 respondentů, souhlasný postoj vyjádřili muži i ženy ve vysokém počtu, 66 % dotázaných mužů a 56 % žen hodnotí odměny jako 45

46 spravedlivé. Čtvrtina respondentů (25) neuvedla ani kladnou ani zápornou odpověď a pouze12 dotázaných se považuje za nespravedlivě odměňované. Veškerá činnost u ČD je řízena řadou interních předpisů a norem, které musí všichni zaměstnanci dodržovat. Předpisy jsou děleny do několika skupin, jako například dopravní, přepravní atd., a na základě toho, jsou rozděleny i podle barev. Červené jsou dopravní, modré jsou přepravní předpisy atd. (viz příloha 4). Nové zaměstnance zaškoluje a jejich případné změny stávajícím zaměstnancům přednáší lektoři z Dopravně vzdělávacího institutu jenž je 100 % vlastněn ČD a slouží k odbornému vzdělávání zaměstnanců. Graf 13 Normy x vzdělávání u ČD 40% 39% 35% 32% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 22% 15% 24% 21% 9% 21% 6% 11% 0% souhlasím spíše souhlasím nemohu rozhodnout spíše nesouhlasím nesouhlasím normy vzdělávání Zdroj: vlastní práce Za známé a srozumitelné považuje interní normy 61 dotázaných (62 % mužů a 58 % žen), ani kladnou ani zápornou odpověď neuvedlo 24 dotázaných a 15 respondentů uvádí, že jim normy nejsou známy. K možnostem vzdělávání u ČD uvedlo kladnou odpověď 47 dotázaných, 32 jich odpovědělo záporně a nemyslí si, že je v podniku mnoho možností se dále vzdělávat a rozvíjet. 21 dotázaných neuvádí ani kladnou ani zápornou odpověď. U ČD je také používáno mnoho slangových výrazů, pojmenovávají se tak různé místní názvy kolejí, odstavných ploch, vleček, pracovních funkcí atd. Nejčastěji byly v dotaznících uváděny veksl (vyhybka), klacek (návěstidlo), fíra (strojvedoucí). Více viz tabulka v příloze číslo 5. 46

47 Graf 14 Hrdost na zaměstnání 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 26% 18% 41% 41% 21% 24% souhlasím spíše souhlasím nemohu rozhodnout 9% 9% spíše nesouhlasím 3% 9% nesouhlasím muži ženy Zdroj: vlastní práce Na svoje povolání jsou hrdí 64 zaměstnanci, více jsou na svoje povolání hrdí muži, přesněji 44 z 66 dotázaných mužů, méně ženy a to 20 z 34 dotázaných žen. Celkem neuvedlo odpověď ani kladnou ani zápornou 22 dotázaných. Záporně se vyjádřilo 8 mužů a 6 žen. Hrdost na svoje povolání podporuje pocit sounáležitosti s firmou a podněcuje pracovníky k lepším pracovním výkonům. Graf 15 Doba zaměstnání u ČD 4% 20% 76% méně než 5 let 5-15 let (včetně) více než 15 let Zdroj: vlastní práce 47

48 Graf 15 dokazuje velice nízkou fluktuaci zaměstnanců u ČD, mnoho z nich pracuje v tomto podniku celý život. Více než tři čtvrtiny dotázaných pracují u ČD více než 15 let. Potvrzuje to také odpověď 56 respondentů, kteří uvádí, že v ČD pracují již od ukončení studií. Alespoň v jednom podniku před započetím pracovního poměru u ČD pracovalo 25 zaměstnanců a více než v jednom 19 zaměstnanců. Také otázka ukončení poměru toto tvrzení podporuje, 90 % dotázaných neuvažuje o změně místa a pouhých 10 % respondentů o změně pracovní pozice v následujících 2 letech uvažuje. Nízká fluktuace značí spokojenost se zaměstnáním a pro podnik je také výhodná. Odpadá nutnost neustálého zaškolování nových pracovníků Doporučení Na základě výsledků dotazníkového šetření navrhuji tato doporučení: 1. Logo společnosti je respondenty vnímáno velice pozitivně a proto při jeho případné obměně doporučuji jen velmi citlivé zásahy, navíc by častá změna loga pro takto velkou společnost představovala příliš vysoké náklady. Takové náklady spojené s vývojem, změnou a realizací nového loga jsou jen stěží vyčíslitelné. Pravděpodobně by se pohybovaly v řádech desítek, možná stovek milionů korun. Logo ČD je totiž uvedeno na všech budovách, vlacích, informačních tabulích, propagačních materiálech, razítcích, automobilech atd. 2. Uniformy zaměstnanců jsou respondenty vnímány jako již zastaralé a vyžadující obměnu, v souvislosti se zaváděním jednotného vizuálního stylu u Českých drah doporučuji doplňovat je o prvky tohoto stylu. Dále doporučuji výměnu uniforem nejméně jednou za deset let, při stále klesajícím počtu zaměstnanců by to pro společnost nemělo představovat příliš vysoké náklady. V současné době nosí uniformu celkem zaměstnanců ČD. Z toho zaměstnanců má stejnokroj a ostatní tzv. akční oděv (sportovnější forma pro strojvedoucí a skladníky). Při přibližné ceně 6000,- na jednoho pracovníka by se částka nutná k obměně stejnokrojů pohybovala okolo 66 milionů korun. 3. Jednoznačně se respondenti vyjádřili k otázce obměny vozového parku ČD, proto doporučuji směřovat více investic do regionálních tratí. Jen v roce 2007 činily investice do železnice ze státního fondu dopravní infrastruktury 32,87 mld. Kč. Rekonstrukce jednoho vagonu pak přijde přibližně na půl milionu korun. 48

49 4. Nádraží nejsou podle dotazovaných dostatečně vybaveny pro cestující, zde navrhuji provádění průzkumů mezi cestujícími s cílem zjistit, co by uvítali a změnili a na základě toho provádět změny. 5. Reklama není vnímána příliš pozitivně, pro dominantního železničního dopravce je považována respondenty za zbytečný výdaj peněžních prostředků (výdaje na reklamu Českých drah v tomto roce činí 200 mil. Kč), které by se daly použít na mnoha jiných místech účelněji, například ke zvýšené péči o čistotu vozového parku. Doporučuji její omezení, především v prostorách ČD a ve vlacích neplní svůj účel vůbec. Zákazníky, které společnost získala a cestují s ní není nutné znovu přesvědčovat o přednostech cestování vlakem. Graf zobrazující odpovědi respondentů je přílohou 6 této práce. 6. Pružnost reakcí ČD na potřeby cestujících hodnotili respondenti negativně, doporučuji doplnit webové stránky firmy o prostor, kde by mohli cestující vyjadřovat svoje názory, náměty a připomínky. Na tyto dotazy a náměty by zde zástupci společnosti mohli na jednotlivé dotazy reagovat. 7. Nejvíce problematickou oblast a také nejvíce negativně vnímanou cestujícími je nedostatečná čistota a zpoždění vlaků, zde doporučuji provádět intenzivnější kontroly vedoucími pracovníky zaměřené na subjekty provádějící čištění vlaků a v případě zjištěných nedostatků ukládat sankce. Dále na důvod vzniku zpoždění a provádění co nejvíce vhodných opatření vedoucích k jeho zamezování. 49

50 5 ZÁVĚR Společná přesvědčení, hodnotové preference a normy jednání jsou významnou součástí firemní kultury a také rozhodujícím předpokladem pro obdobné vnímání a interpretaci jednotlivci. Má-li kultura velký vliv na fungování a chod organizace, pak se jedná o silnou kulturu, která má mimořádnou schopnost ovlivňovat charakter i průběh všech podstatných podnikových jevů. Aby se dalo hovořit o silné kultuře, je nutné, aby tato splňovala určitá kriteria, kterými jsou jasnost (zřetelnost), rozšířenost a zakotvenost. Všechna tato kriteria byla ve sledovaném podniku pozorována a dá se tedy konstatovat, že v podniku je silná kultura. Její výhodou je vytváření souladu ve vnímání a myšlení pracovníků, usměrňování chování a znamená také sdílení společných hodnot a cílů. Velkou nevýhodou silné kultury pak je fixace na minulou zkušenost, zabránění myšlení v alternativách a rezistence vůči změnám. To by mohlo být překážkou v současné transformaci podniku. Hlavním cílem práce bylo porovnat vnímání firemní kultury zaměstnanci a zákazníky Českých drah. Výčet všech prvků kultury by byl jen stěží proveditelný, proto bylo vybráno vždy několik prvků ze základních složek, kterými jsou hodnoty, normy a artefakty (symboly). Následně byli dotazováni zaměstnanci a zákazníci společnosti a na základě analýzy jejich odpovědí byly zjištěny hlavní okruhy problémů, které se ve společnosti vyskytují. Jako nejvíce problematické vyplynuly z dotazníkového šetření vagony, které 87 % respondentů považuje za zastaralé, dále pak čistota vagonů a zpoždění vlaků. Dalším problémem Českých drah je cena poskytovaných služeb, kterou považuje za vysokou a neodpovídající skutečné kvalitě služeb 62 % všech respondentů. Rovněž budovy ČD 62 % respondentů považuje za nedostatečně vybavené. Problematická je i pružnost reakcí ČD na potřeby cestující veřejnosti, kdy byla 57 % respondentů označena za nedostatečnou. Odmítavý postoj zaujímají zaměstnanci ke snižování počtu pracovníků ČD. Podle 76 % dotázaných zaměstnanců to má negativní vliv na celkovou kvalitu poskytovaných služeb. Respondenti z řad cestujících se k této problematice vyjadřovali spíše neutrálně, podle 43 % dotázaných cestujících to nemá žádný vliv na poskytované služby. Graf s odpověďmi je přílohou 6 této práce. 50

51 Naopak jako dobré označovali respondenti spokojenost s chováním a profesionalitou zaměstnanců (84 % dotázaných), současným logem společnosti v 73 % případů a s množstvím poskytovaných informací bylo spokojeno 61 % dotázaných. Zaměstnanci zastávali kladný postoj ke vztahům na pracovišti, 83 % dotázaných zaměstnanců je toho názoru, že vztahy na pracovištích jsou dobré. Zaměstnanci ČD hodnotili pozitivně také jejich odměňování, 63 % respondentů považuje odměny jako odpovídající vykonávané práci a rizikům s ní spojených. Na základě těchto výsledků byla navržena určitá opatření, která by měla napomoci řešit výše uvedené problematické oblasti k vyšší spokojenosti zákazníků Českých drah. Mezi tato doporučení patří. Velmi citlivé zásahy do současné podoby loga společnosti. Logo je vnímáno jako moderní a líbivé a jeho případná změna v současné době není nutná. Uniformy zaměstnanců bylo doporučeno obměňovat jednou za deset let a doplňovat je o prvky jednotného vizuálního stylu. Zřetelnější investice do regionálních tratí. Provádění průzkumů mezi cestujícími s cílem zjistit, co by uvítali v rámci železničních nádraží. Omezování výdajů na reklamu s tím, že ušetřené finanční prostředky by se daly investovat například do zvýšení čistoty vagonů, což by v konečném důsledku vedlo k vyšší spokojenosti zákazníků. Dalším doporučením je zřízení prostoru na webových stránkách společnosti, kde by mohli cestující vyjadřovat svoje náměty, názory a připomínky a zástupci společnosti by zde poskytovali zpětnou vazbu. Posledním doporučením je zaměřovat se na vznik a důvody zpoždění vlaků ze strany ČD a provádět taková opatření, která by jej eliminovala. 51

52 6 POUŽITÉ ZDROJE ARNOLD, J., SILVESTER, J., PATTERSON, F., COOPER,C. BURNES, B.: Psychologie práce, Brno: Computer Press, 2007, 629 s. ISBN ARMSTRONG, M., STEPHENS, T.: Management a leadership, 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 268 s. ISBN BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol.: Psychologie a sociologie řízení,3. vyd. Praha: Grada, 2007, 798 s. ISBN ČIHOVSKÁ, V., HANULÁKOVÁ, E., LIPIANSKA, J.: Firemný imidž, Bratislava: Eurounion, 2001, 136 s. ISBN DĚDINA, J.,CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování, 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 339 s. ISBN FORET, M.: Marketingová komunikace, 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006, 443 s. ISBN KOTRBA, T., FORET, M. a kol.: Základy managementu, Znojmo: Tiskárny Havl. Brod, 2009, 131 s. ISBN KOZEL, R.: Moderní marketingový výzkum, Praha: Grada, 2006, 277 s. ISBN X LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN NOVÝ, I. Interkulturální management: lidé, kultura a management. 1.vyd. Praha: Grada, 1996, 143 s. ISBN PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura: Síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada, 1993, 144 s. ISBN X POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., Management I., Brno: MZLU, 2006, 155 s. ISBN SYNEK, M. a kol. Ekonomika a řízení podniku, Praha: VŠE, 1995, 446 s. ISBN SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika, Praha: C. H. Beck, 1999, 456 s. ISBN STÝBLO, Jiří. Nesnadný proces osobnostních změn. Moderní řízení, 2003, roč. 38, č. 3, s VÁVROVÁ, Věra. O podnikové kultuře komplexně. Moderní řízení, 1999, roč. 33, č. 10, s ZÁMEČNÍK, R., TUČKOVÁ, Z., NOVÁK, P. Podniková ekonomika I., 1. vyd. Zlín: Academia centrum, 2008, 291 s. ISBN Elektronické zdroje ABZ Slovník cizích slov [online]. Poslední revize 2009 [cit ]. Dostupné z: < 52

53 Seznamy Seznam obrázků Obr. 1 Komponenty identity a image organizace...13 Obr. 2 Vliv prvků národní kultury na podnikovou kulturu...15 Obr. 3 Typologie firemní kultury dle Charlese Handyho...18 Obr. 4 Model krychle 2S Goffeeho a Jonese...20 Obr. 5 Tři úrovně podnikové kultury (podle Scheina)...22 Seznam grafů Graf 1 Počty zaměstnanců ČD v letech Graf 2 Přeprava cestujících v letech (v tisících osob)...34 Graf 3 Názory na líbivost současného loga ČD...37 Graf 4 Uniformy a jejich inovace...38 Graf 5 Názor na obměnu vagonů pro cestující...39 Graf 6 Dostatečnost vybavení budov pro cestující...40 Graf 7 Informovanost (letáky, brožury)...40 Graf 8 Chování zaměstnanců k cestujícím...41 Graf 9 Pružnost reakcí ČD na potřeby zákazníků...42 Graf 10 Cena s porovnání s kvalitou je odpovídající...43 Graf 11 Vztahy na pracovištích...44 Graf 12 Perspektivnost zaměstnání x spravedlivé odměny...45 Graf 13 Normy x vzdělávání u ČD...46 Graf 14 Hrdost na zaměstnání...47 Graf 15 Doba zaměstnání u ČD...47 Graf 16 Reklama ČD ovlivňuje rozhodování cestujících...62 Graf 17 Snižování počtu zaměstnanců ovlivňuje kvalitu služeb...62 Seznam tabulek Tabulka 1 Vybrané hospodářské ukazatele Českých drah (v mld. Kč)...33 Tabulka 2 Věková struktura respondentů...35 Tabulka 3 Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů...36 Tabulka 4 Srovnání cen jízdného...42 Tabulka 5 Pravidelnost cestování vlakem...43 Tabulka 6 Návrhy změn...44 Tabulka 7 Slangové výrazy...61 Seznam příloh Příloha číslo 1: Příloha číslo 2: Příloha číslo 3: Příloha číslo 4: Příloha číslo 5: Příloha číslo 6: Organizační struktura ČD Dotazníky Nové barevné řešení ČD Seznam vybraných předpisů ČD Slangové výrazy užívané u ČD Reklama, snižování počtu zaměstnanců 53

54 7 PŘÍLOHY Příloha číslo 1: Organizační struktura ČD Zdroj: České dráhy (