...a proč ne agilně ve velkých organizacích?

Transkript

1 ...a proč ne agilně ve velkých organizacích? workshop Miroslav Škultéty Agilia, VŠE Praha,

2 Velké organizace přes 1000 zaměstnanců dlouholetá historie svým způsobem živý organizmus oblíbený terč vtipů. Nejvlivnější z nich: Zákony profesora Parkinsona, Cyril N. Parkinson, 1958 Lenosti, buď pozdravena! O umění a nutnosti dělat toho v práci co nejméně, Corinne Maierová, 2004

3 Tradiční organizace Víte, jak dlouho je v Praze energetika? přes sto let, přesněji skoro 115 přidejte ještě tři lidské generace a jste na věku České spořitelny vynásobte to třemi a jste na věku Univerzity Karlovy ještě to vynásobte třemi a jste na věku Římsko-katolické církve To už jsou úctyhodně staré živé organizmy.

4 Velké organizace dědičná firma už nemá otce vizionáře, žije si vlastním životem hrací plocha je už většinou dobyta a rozdělena, jde o to ji udržet udržení flexibility: reorganizace, stěhování, utahování a povolování opasku produktový vývoj: typicky jde o kopírování nebo akvizice udržení motivace: TO JE VELKÁ VÝZVA!

5 Proč velké organizace? katedrála se ve dvou lidech postavit nedá zákazník vítá standardizaci na velké ploše organizace v jednom oboru se časem slévají jako kapky vody na skle jen ony využijí úspory z rozsahu jen ony překročí vysoký vstupní práh velkých záměrů např. jaderná elektrárna

6 IT ve velkých organizacích Je to RÁJ IT: velké projekty složité procesy nepasují na krabicový SW, musí se vyvíjet a customizovat Je to PEKLO IT: není to už technická disciplina, je to spíše archeo-chirurgie řežete do živého prehistorického organizmu

7 Motivace nade vše prodávat umíme pěkně řídit projekty umíme dobře programovat umíme skvěle Další zvyšování produktivity v IT je umožněno hlavně vnitřní motivací, agilitou. Motivace zvenčí je jako smrad... za pár hodin se vyvětrá. I.Toman

8 Zvyšování produktivity Jak uklidit skleněné střepy z koberce? zamést koberec práce 10 min, investice 100 Kč vyluxovat práce 3 min, investice Kč zachytit sklenici, aby se neskutálela ze stolu agilní přístup práce 2 sekundy, investice 0 Kč ale HODNĚ dobrá motivace PŘEDEM

9 Módní heslo: agilita vzestup agilního vývoje systémů IT v západním světě USA, Německo, Švédsko, Finsko,... štíhlé metody řízení už i v Česku SixSigma, Kaizen, LEAN,... razí je spíš business než IT... jdeme s dobou

10 Proč agilně ve velkých organizacích? velká organizace agilní přístup potřebuje jako sůl ne příliš moc, ale životně důležitě agilní řízení není pro každého, ale každému může trocha agility prospět ALE...

11 Klasické obavy (1) Iterativní vývoj Obava investora: Proč vyhazovat, co je hotové? Obava architekta: Proč se nevyhodí ten provizorní prototyp? Plan to throw one away; you will, anyhow. The Mythical Man Month, F. Brooks

12 Klasické obavy (2) Hraní místo práce my jsme seriózní firma, není čas na hraní tahleta agilita je pro startupy a malé firmy Jiná cílová skupina agility agilní má být vývoj hlavního produktu, u nás je IT vedlejší

13 Jaképak hraní? proč si neužít osvědčené triky ke zvýšení produktivity duševní práce? R-mód x L-mód syntetické učení multisensorické zpracování informací zdroj: Pragmatic Thinking & Learning, Andy Hunt

14 Vždyť to ale ve velkých organizacích vědecky objevili! The New New Product Development Game, H. Takeuchi a I. Nonaka: Fuji-Xerox, 1978 Canon, 1982 Honda, 1981 NEC, 1979 POZOR: agilně pracovala jen malá část organizace vývoj produktu

15 Hodnoty ceněné ve SCRUMu závazek soustředění otevřenost respekt odvaha zdroj: SCRUM training material, aqqurite, Arne Åhlander Velké organizace jsou často vnitřně nastaveny opačně. Viz C. Maierová.

16 Rozkládání zodpovědnosti je v komerčních organizacích korupce? větším zdrojem neefektivity je rozkládání zodpovědnosti finanční riziko každého většího rozhodnutí je nemalé: např. jen nevhodným načasováním aktualizace PC lze položit síť 700 poboček plných zákazníků proto se hodí zodpovědnost rozložit mezi více lidí komise, poradní výbory, konzultanti už starý Parkinson... výbory rostou a ztrácejí schopnost rozhodnout se

17 Management to ví - akcionáři velkých organizací Parkinsonovy zákony znají (tuší) a tlačí na management - vysoký management o atmosféře ve firmě ví (tuší) a kreativně vymýšlí způsoby, jak ji osvěžit, aby to ale moc nestálo a aby ji to moc nenabouralo - střední a nižší management je už součástí hry a hraje podle psaných i nepsaných pravidel, jak nejlépe umí

18 Stabilizovaná poloha organizace Charakteristické vlastnosti: zavedená organizace zaběhlých týmů dobře definované milníky ve vývoji specializace funkcí a úrovní pevné vedení (velmi zjevné v armádě, která je ještě o pár řádů velikosti výše) defenzivní vymezení pozic Dobře se hodí na rutinní chod organizace.

19 Špičkový vývoj produktů Charakteristické vlastnosti agilního procesu: inherentní nestabilita samoorganizující projektové týmy překrývající se vývojové fáze multilearning (napříč úrovněmi a napříč funkcemi) mírné řízení přenos učení v organizaci zdroj: The New New Product Development Game, H. Takeuchi a I. Nonaka

20 Nevyslovené obavy Otevřenost: Jaký kostlivec vypadne ze skříně na denní světlo? Novoty: Chci svůj klid. Nic nového nechci. Děkujeme, odejděte.

21 Varování vizionářům Každá změna je riziko a to i změna k lepšímu riziko nese ten, kdo změnu zavádí I jednoduchá změna trvá déle než si myslíte viz například verzování kódu: průkopníci: IBM po roce 1957, viz Mythical Man-Month, F. Brooks plošné nasazení: například dodavatelé jedné české banky až po roce 2002

22 Jiný pohled na agilitu Představte si, že máte tým špičkových expertů. To je samé eso, samá superstar jak je uřídíte? aby dělali, co po nich chce zákazník aby každý den hlásili, jak jsou daleko a jednou za měsíc to opravdu veřejně předvedli aby si sami řešili drobné potíže a přitom, aby si i v rutině uchovali motivaci pocit výjimečnosti pocit, že se jim naslouchá Přístupy jako SCRUM k tomu přímo vybízejí.

23 Filosofický rozdíl klasického a agilního řízení Manažeři klasické školy si obvykle myslí, že rozdíl je v řízení rizik. Co si myslíte Vy? Klasické řízení projektů snaží se předcházet chybám chybujících lidí Agilní přístup snaží se maximálně využít špičkových schopností špičkových lidí Odůvodnění: i špičkový člověk samozřejmě chybuje, ale větší ztráta u něj hrozí z nevyužití potenciálu než z neošetřené chyby.

24 Dreyfusových model Stuart a Hubert Dreyfus, výzkumná zpráva University of California, Berkeley, pro United States Air Force, 1980 zdroj: Pragmatic Thinking & Learning, Andy Hunt

25 Katedrála vs. bazar Eric S. Raymond, 1999: esej, jenž formuloval základní principy vývoje open-source softwaru (OSS) tradiční vývoj jako stavba katedrály OSS jako vznik orientálního tržiště, bazaru zajímavé jsou postřehy k motivaci: v OSS se člověk rozhoduje naprogramovat aplikaci proto, že ho fascinuje problém samotný, což je u programování (podobně jako u jiných tvůrčích činností) motivace mnohem účinnější než jenom peníze

26 Osídlování noosféry

27 Osídlování noosféry Eric S. Raymond ve svém eseji pohlíží na vývoj SW z hlediska zvykového práva a antropologie: implementace nových aplikací = osídlování prostoru nových myšlenek různé styly společenské organizace: direktivní hierachie (command hierarchy) tržní ekonomika (exchange economy) ekonomika darů (gift culture) Agilní metody otevírají v týmu prostor pro ekonomiku darů.

28 V jakém stádiu je IT? Nechceme se náhodou agilitou vracet od pásové výroby k manufaktuře? automobily se už po desetiletí chrlí na běžícím pásu přesto jejich design a prototypy jsou výsledkem manuální kusové práce expertů IT ještě není ve stádiu pásové výroby z toho může plynout vnější odpor k agilním anarchistům a touha managementu IT zavést už konečně formalizované, rigidní, opakovatelné postupy je to ale i vnitřní riziko agilního přístupu nadšenec si myslí, že je expertem a agilní řízení mu umožní do všeho mluvit

29 Agilní vodopád? Objevuje se snaha kombinovat agilní přístup s klasickými metodami řízení projektů. Je to vůbec potřeba? agilně se navrhuje nový produkt: model auta, fotoaparátu, kopírky,... ne všechna práce v IT má tuto povahu V jakém rozsahu to má smysl? pozor, agilní přístup je pro výběrové týmy (Apollo) klíčová je vnitřní motivace a vyrovnanost Když už, tak jak na to? - Toť otázka. viz například doporučení J.Flahiffa

30 Příklad ze života Projekt IT systému pro nový bankovní produkt, říkejme mu třeba Makros: - systém se staví na zelené louce - (interní) zákazník neví přesně co chce a rozhodně to nemá čas sepisovat - vyvíjet to má smíšený tým interních a externích pracovníků Ideální výchozí situace pro agilní řízení.

31 Makros (1) 1. etapa (cca půl roku): přípravná analytická fáze a výběrové řízení na dodavatele 2. etapa (dva-tři měsíce): agilní vývoj první verze produktu ve 3-4 sprintech 3. etapa (dva-tři měsíce): polo-agilní vývoj druhé verze produktu ve 2 sprintech 4. etapa (cca půl roku): stabilizace a předání do rutinního provozu

32 Makros (2) Poučení: - dobře rozmyslet, co bude v zadání (fixed-price nebo time&material) - zapojit do agilní hry i analytiky a testery - reprezentovat agilní tým do zbytku organizace klasickými rolemi (projektový, test. manažer) - nebát se formalizace procesů před předáním - pozor na integrační testování vnější závislost - včas rozmyslet, jak dál využít klíčové agilníky, jsou to většinou lidi, kterým rutina nesvědčí

33 Děkuji Vám za pozornost Kontakt: Mgr. Miroslav Škultéty Zmok Partner s.r.o. Těšnov Praha 1 tel Miroslav.Skultety@zmokpartner.cz

34 Literatura a zdroje (EN) The New New Product Development Game, Hirotaka Takeuchi a Ikujiro Nonaka, Harvard Business Review, 1986, Development%20Game.pdf Integrating Agile in a Waterfall World, Joseph Flahiff, Whitewater Projects, 2011, The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering, Frederick Brooks (1975), Addison-Wesley 1995, /dp/ Certified Scrum Master training, Arne Åhlander, 2011, Pragmatic Thinking and Learning: Refactor Your Wetware, Andy Hunt, The Pragmatic Programmers 2008, The Cathedral and the Bazaar, Eric S. Raymond, Homesteading the Noosphere, Eric S. Raymond,

35 Literatura a zdroje (CZ) Motivace zvenčí je jako smrad... za pár hodin se vyvětrá, Ivo Toman, TAXUS International 2010 Zákony profesora Parkinsona, Cyril N. Parkinson (1958), česky Eminent 2003 Lenosti, buď pozdravena! O umění a nutnosti dělat toho v práci co nejméně, Corinne Maierová (2004), česky Rybka Publishers 2005