Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Pavla Sosnová

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Pavla Sosnová 2010

2 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry Strategická analýza podniku TMT CZECH a.s. Vypracovala: Pavla Sosnová Vedoucí diplomové práce: Ing. Jiří Dvořák, Ph.D. Jindřichův Hradec, duben 2010

3

4

5 Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma»strategická analýza firmy TMT CZECH a.s.«jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. Jindřichův Hradec, duben 2010 podpis studenta:

6 Anotace Strategická analýza firmy TMT CZECH a.s. Cílem diplomové práce je vypracování analýz vnějšího a vnitřního prostředí firmy TMT CZECH. Při analýze vnějšího prostředí budu klást důraz na trendy ve společnosti a přesné zmapování přímého konkurenčního prostředí firmy. Při vnitřní analýze se zaměřím na klíčové faktory, které ukazují poměry ve firmě a na kvalitu služeb, které tato organizace nabízí. Na základě zjištěných výsledků identifikuji současnou strategii společnosti, navrhnu případné změny a zhodnotím dosažitelnost firemních cílů. Jindřichův Hradec, 2010

7 Poděkování Chtěla bych poděkovat firmě TMT CZECH a.s. za poskytnuté informace a Ing. Jiřímu Dvořákovi, PhD. z Vysoké školy ekonomické v Praze, fakulty managementu v Jindřichově Hradci. za cenné rady, náměty a inspiraci.

8 Obsah Úvod... 1 TEORETICKÁ ČÁST Strategie a strategické řízení Vývoj strategického řízení Proces strategického řízení Strategická analýza Analýza vnějšího prostředí PEST analýza Porterův model pěti sil Analýza vnitřního prostředí Model 7S Analýza kvality poskytovaných služeb Účinnost vybraných marketingových aktivit Formulace strategie Typy strategií Obecné strategie dle Portera Generické konkurenční strategie dle Portera Modely podnikové strategie dle Snowa a Milese Strategie růstu dle Ansoffa PRAKTICKÁ ČÁST Představení společnosti TMT CZECH a.s Nabízené programy Corporate identity a image Vize, mise a cíle společnosti Aplikace strategické analýzy Analýza vnějšího prostředí PEST analýza Porterův model 5 sil Analýza vnitřního prostředí Model 7S Analýza kvality poskytovaných služeb Účinnost vybraných marketingových aktivit Vyhodnocení firemních cílů a současných strategií Dosažitelnost firemních cílů... 61

9 6.2. Současné strategie a návrhy na zlepšení Obecné strategie dle Portera Generické konkurenční strategie dle Portera Modely podnikové strategie dle Snowa a Milese Strategie růstu dle Ansoffa Závěr Literatura Seznam grafů, obrázků a tabulek Seznam příloh... 76

10 Úvod Tématem této diplomové práce je strategická analýza mladého rychle se rozvíjejícího podniku TMT CZECH a.s. Tuto firmu jsem si nevybrala náhodně. U vzniku této firmy byl v roce 2004 můj otec a já jsem od počátku fungování firmy vypomáhala v oddělení call centra. Od roku 2009 již má rodina nevlastní podíl v této společnosti, ale stále zde pracuje bratr a přítel. Z tohoto důvodu mám i nadále vztah k této firmě a jejím zaměstnancům. Firma působí v oboru telekomunikací. Reaguje na okamžité podněty trhu a mění své krátkodobé strategie dle potřeby. Nemají však vypracované strategické analýzy a jednotnou dlouhodobou strategii. Podle mého názoru je to pro firmu velký hendikep, protože v dnešní dynamické době, pro přežití mezi dravými konkurenty a pro úspěšné fungování na trhu, je dobře vypracovaná strategie klíčová. Absence či nejasné formulování dlouhodobé strategie může vést k chybám při důležitých rozhodnutí a způsobit v budoucnosti nemalé ztráty. Vedení firmy si uvědomuje tyto nedostatky, ale dle slov provozní ředitelky na vypracování podrobných analýz nemají z důvodu rychle se zvětšujícího počtu zákazníků čas. Proto bych jim chtěla s vypracování analýz pomoci a navrhnout zlepšení stávající strategie. Cíl této diplomové práce vyplývá již z názvu vypracování analýz vnějšího a vnitřního prostředí firmy. Na základě zjištěných výsledků identifikovat současnou strategii společnosti TMT CZECH, navrhnout případné změny a zhodnotit dosažitelnost stanovených cílů. Při analýze vnějšího prostředí budu klást důraz na trendy ve společnosti a přesné zmapování přímého konkurenčního prostředí firmy. Při vnitřní analýze se zaměřím na klíčové faktory, které ukazují poměry ve firmě,stra a je nutné je znát pro vypracování dlouhodobé strategie šité na míru organizace a její úspěšnou implementaci do praxe. Dále se zaměřím na kvalitu služeb, které tato organizace nabízí. V této práci využiji metodu analýzy, syntézy, srovnávání a dotazování. Metoda analýzy je založena na postupném sběru jednotlivých informací, třídění, vyhodnocení a jejich následné interpretaci. Použiji interní informace firmy, odbornou tištěnou literaturu a internetové zdroje. Dále použiji metodu syntézy, kde budu sledovat vzájemné souvislosti mezi jednotlivými zjištěnými informacemi, a tím lépe rozpoznám celkové postavení firmy na trhu. Metodou srovnávání budu porovnávat nabízené služby firmy TMT CZECH a.s. s jejími konkurenty. Poslední metodu, kterou využiji, je metoda dotazování. Vytvořím dotazník pro klienty společnosti, pomocí něhož vyhodnotím kvalitu poskytovaných služeb. 1

11 Diplomovou práci rozdělím na teoretickou a praktickou část. Celkem bude obsahovat šest kapitol. Teoretickou část rozčlením do tří částí. První z nich se bude zabývat vývojem a procesem strategického řízení, definuji zde pojmy strategie, strategické řízení, vize, poslání a cíle. V druhé kapitole popíši vybrané analýzy, které dále aplikuji na vybranou firmu. Pro analýzu vnějšího prostředí jsem si vybrala PEST analýzu a Porterův model pěti sil. K analýze vnitřního prostředí použiji model 7S, zanalyzuji kvality poskytovaných služeb a účinnost vybraných marketingových aktivit. Ve třetí kapitole teoretické části uvedu, co je nezbytné k jejímu stanovení, její úspěšné implementace do praxe a zmíním základní kritéria, se kterými by měla být navržená strategie v souladu. Praktická část se bude skládat také ze tří kapitol. V první z nich popíši společnost TMT CZECH a.s., její misi, vizi a cíle. V další kapitole budu aplikovat vybrané analýzy na tuto firmu. V poslední kapitole identifikuji současné strategie, navrhnu případná zlepšení vyplývající z výsledků jednotlivých analýz a zhodnotím uzavřené a otevřené cíle firmy. V závěru diplomové práce zdůrazním nejdůležitější informace ze všech šesti kapitol. 2

12 TEORETICKÁ ČÁST 1. Strategie a strategické řízení Pojem strategie pochází ze starořeckého slova strategos, což je složenina slov stratos, což znamená vojsko a agein neboli vést. Strategie znamená, dle Encyklopedie Diderot (1998), plánování vojenských operací, které vedou k dosažení základních cílů. Stratégové, kteří vedli vojsko do bitvy museli být vynalézaví, snažili se vymyslet nějakou lest a způsobit nečekaný obrat v boji. Tyto vlastnosti musí mít i dnešní vrcholový manažer, který chce vést úspěšnou firmu. Měl by být otevřený ke všemu novému, spontánní, avšak je důležité, aby si vždy zachoval smysl pro realitu. Dle Františka Kováře (2008) je strategie chápána jako připravenost podniku na budoucnost, v níž si top management stanoví dlouhodobé cíle s ohledem na potřeby podniku s přihlédnutím k jeho zdrojům a schopnostem. Strategie musí být pružná, aby se byla schopná přizpůsobit změnám v okolí a přinášela firmě očekávaný synergický efekt. Strategické řízení obsahuje tvorbu a realizaci dlouhodobých záměrů, které hrají klíčovou roli ve vývoji řízeného podniku. Je to dynamický proces, který se snaží sladit strategii, obchodní výsledky a výkonnost. Při strategickém řízení manažeři činí závažná rozhodnutí, která významně ovlivňují budoucnost podniku. Snaží se dojít k souladu mezi okolím podniku a jeho vnitřními zdroji. Cílem těchto aktivit je získat konkurenční výhodu a vytvářet tak konkurenční efekt. Jen tak může být podnik úspěšný a celkově prosperovat Vývoj strategického řízení Thaddeus Mallya (2007) ve své knize sleduje pohled strategického řízení v různých dekádách 20. století. Pohled klasické školy strategie byl založen na vojenské tradici, kdy v čele stál silný vůdce, který sám vyhodnocoval situaci a rozhodoval o použití jakéhokoliv kapitálu. Jeho jediným záměrem byla maximální návratnost vložených investic. V šedesátých letech se pohled na strategické řízení začal měnit. Začalo se využívat dlouhodobé strategické plánování. Manažeři identifikovali slabé a silné stránky podniků, aby mohli silné využít a slabé potlačit. Analýza vnějšího okolí pomohla odhalit příležitosti a hrozby na daném trhu (SWOT analýza). Podniky se tak staly konkurenceschopnější a byl položen základ strategického managementu. 3

13 Sedmdesátá léta znamenala rychlý nárůst globalizace. Velké firmy začaly přemýšlet nejen v národním, ale i mezinárodním měřítku. Začaly vyrábět své zboží nejen doma, ale i v zemích, které pro ně byly finančně výhodné. Uplatnění firmy v celosvětovém měřítku je již natolik náročné, že o strategii firmy nemůže rozhodovat pouze jeden silný vůdce, ale spolupracuje tým odborně vzdělaných jedinců. Každý odborník má svůj vlastní názor a pohled na věc. Konečnému rozhodnutí, kam se bude podnik ubírat, předchází složitý proces vyjednávání. Tento pohled na strategii je označován jako procesní přístup. V osmdesátých letech vzniká velký rozpor mezi ekonomy a manažery. Manažeři často nemají ekonomické vzdělání a neakceptují ekonomické zásady, např. neřídí se pravidlem pro maximalizaci zisku, což je rovnost mezních nákladů a mezních příjmů. V této době zaniklo mnoho podniků, protože nedokázaly přijít na trh s životaschopnou strategií, a proto je konkurence zlikvidovala. V této krizi se úspěšným modelem pro celý svět staly japonské firmy. Ty zjednodušily strukturu organizace a stupně managementu snížily na minimum. Byly vytvořeny výrobní týmy a důraz byl kladen na management jakosti a přizpůsobení se zákazníkovi. Tomuto modelu se začaly přizpůsobovat firmy po celém světě a brzy zjistily, že lze vyrobit stejný počet výrobků s mnohem menšími náklady než tomu bylo doposud. Tento nový přístup ke strategickému řízení je označován jako evoluční. Díky technickému vývoji, např. zkvalitnění telekomunikací a výpočetní techniky, byl management schopen řídit podnik efektivněji a v komplexnějším měřítku. V roce 1980 publikoval Michael Porter model 5 sil, která se používá dodnes při analýze podniku. V devadesátých letech je uplatňován systémový přístup, kdy je k neosobnímu ekonomickému přístupu přidán sociální aspekt. Podnikatelské aktivity nejsou umístěny v ryze finančním světě ale v sociálním prostředí. Všichni jsou součástí sociální sítě a z těchto vztahů se nelze vymanit. Vnitropodniková kultura je ovlivňována zemí původu svých zaměstnanců, jejich vírou, vzděláním a kulturními tradicemi. V současné době se manažeři snaží zvýšit míru praktické aplikace teoretických poznatků. Proto firmy často provádí vlastní strategický výzkum Proces strategického řízení Procesem rozumíme posloupnost aktivit a událostí, které ukazují, jak se vztah mezi jednotlivými vstupy a výstupy mění v čase. Proces strategického řízení rozděluje Thaddeus Mallya (2007) do pěti fází: identifikace vize, mise a cílů, analýza prostředí organizace, formulování strategie, implementace, kontrola a hodnocení strategie. 4

14 Vize, mise a cíle firma identifikuje, aby mohla správně vyhodnotit reálný stav strategického řízení v konkrétní společnosti. Vize ukazuje základní představu manažerů o směru budoucího vývoje firmy. Napomáhá k vytvoření společné identity a myšlení všech členů v organizaci v dlouhodobém horizontu. Měla by být realistická, prakticky aplikovatelná a motivující. Mise ukazuje jakým způsobem chce firma dosáhnout určené vize. Mise by měla definovat soudobý stav v organizaci a měla by být zaměřena na její hlavní aktivity. Je důležité, aby mise ukazovala přednosti společnosti a byla vytvořena na základě kultury a etických hodnot, které firma vyznává. Cíl je konečným stavem, ke kterému by chtěla firma dojít, a směřuje proto tímto směrem veškeré své aktivity. Cíle můžeme dělit z několika hledisek, např. z časového hlediska na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé. Dle pořadí významu je rozlišujeme na primární a sekundární, dle obsahu např. na technické, sociální, ekonomické atd. Další možností je rozdělit cíle na otevřené a uzavřené. Otevřené cíle by měly být stanoveny na delší časové období a v souladu se stanovenou misí. Uzavřené cíle jsou stanoveny do konkrétního data, jsou realistické a dobře měřitelné. V druhé fázi organizace provádí analýzu vnitřního a vnějšího prostředí. Snaží se postihnout všechny důležité faktory, které mají vliv na chod organizace. Pro analýzu vnitřního prostředí lze využít např. tyto techniky: finanční analýzu, model 7S, analýza kritických faktorů úspěchu, prověření zdrojů podniku, hodnotový řetězec atd. Nejznámější techniky pro rozbor vnějšího prostředí jsou PEST analýza, Porterova analýza pěti sil, metoda tvorby scénářů nebo metoda 4C. V další fázi podnik formuluje strategii na základě vyhodnocení mise a cílů organizace. Na základě výsledků vedení firmy hodnotí současný stav a snaží se modifikovat cíle tak, aby byly ještě úspěšnější. V případě větších odchylek od stanovených cílů se snaží dosáhnout nápravy. Manažeři musejí sledovat vývoj a neustálé změny v konkurenčním prostředí, pružně na ně reagovat a v případě potřeby cíle měnit. Ve čtvrté fázi podnik implementuje stanovenou strategii, což je již spíše administrativní záležitost. Tato fáze obvykle zabere více času než formulace samotné strategie. Je zde velmi důležitá disciplína, plánování, aktivita vedoucích pracovníků při řízení změn a vhodná stimulace pracovníků. Je třeba přizpůsobit systémy, které byly do dnešní doby používány pro vedení podniku, např. změna informačního systému. Při velkých strategických změnách je mnohdy potřeba změnit strukturu organizace, manažerský styl nebo přeškolit personál. 5

15 Poslední fází procesu strategického řízení je hodnocení a kontrola implementované strategie. Pokud zjistíme odchylky od formulované strategie, musí vedení firmy iniciovat nápravu této situace. Obrázek č. 1: Proces strategického řízení Zdroj: MALLYA,T. Základy strategického řízení a rozhodování. str

16 2. Strategická analýza Abychom mohli formulovat vhodnou strategii podniku, je třeba provést důkladnou analýzu. Díky ní můžeme identifikovat a ohodnotit všechny důležité faktory, které mohou mít vliv na volbu cílů a vhodné strategie podniku. Je nezbytné zavčas identifikovat negativní i pozitivní důsledky současného vývoje, snažit se negativní jevy eliminovat a na ty pozitivní navázat. Analýza je tvořena různými analytickými technikami, které využíváme k dobrému poznání vztahů mezi podnikem a jeho okolím a k určení schopností a vnitřních zdrojů firmy. Obrázek č. 2: Podnikatelské okolí společnosti Zdroj: MALLYA,T. Základy strategického řízení a rozhodování. str Analýza vnějšího prostředí Při rozboru vnějšího prostředí se snažíme identifikovat všechny potenciální příležitosti a hrozby. Vlivy z vnějšího prostředí působí většinou na všechny organizace na trhu podobně, avšak odlišná je schopnost jednotlivých firem identifikovat tyto vlivy a vhodně reagovat na 7

17 probíhající změny na trhu. Možné hrozby lze mnohdy s dobrou analýzou eliminovat a obrátit v konkurenčním prostředí ve svůj prospěch. Analýza vnějšího prostředí zahrnuje analýzu makrookolí, odvětví a konkurenčního odvětví. Při analýze makrookolí zohledňujeme faktory působící na národní a mezinárodní úrovni. Mezi nejčastěji používané techniky patří např. PEST analýza nebo metoda 4C. Do analýzy mikrookolí zahrnujeme rozbor konkrétního odvětví, ve kterém se firma pohybuje, jeho trendy, hybné síly a konkurenční prostředí. Nejčastěji používanými metodami při analýze odvětví jsou např. mapa strategických konkurenčních skupin nebo Porterův model pěti sil. Pro analýzu mnou vybrané firmy jsem si zvolila PEST analýzu a Porterův model pěti sil PEST analýza PEST analýza identifikuje důležité externí faktory. Pomocí této analýzy se snažíme popsat minulý a současný vývoj, abychom mohli správně odhadnout budoucí trendy, které mohou organizaci podstatně ovlivnit. Analyzujeme 4 hlavní dimenze - politicko-právní, ekonomickou, sociálně-kulturní a technickou. Název je odvozen z počátečních písmen těchto dimenzí. Trendy, které identifikujeme a popisujeme, je třeba doložit fakty, např. statistickými údaji, které dokumentují současný stav, konkrétními zákony, atd. Pro zajištění perspektivnosti při PEST analýze je vhodné, dle Františka Kováře (2008), využít metodu MAP, která rozděluje analýzu dimenzí do tří kroků: monitorování (identifikace faktorů), retrospektivní analýza (analýza dosavadního působení těchto faktorů) a perspektivní analýza (predikce vývoje). Při analýze je důležité rozlišit faktory, které ovlivňují všechna odvětví stejně, a faktory, které mohou ovlivnit konkurenční postavení firmy. Informací je tolik, že je důležité rozlišit podstatné od těch méně důležitých a rozebrat je podrobněji. Politicko-právní dimenze zahrnuje politické a legislativní faktory. V této dimenzi hraje klíčovou roli stát, jeho národní i mezinárodní politika, členství v různých mezinárodních organizacích jako např. EU, NATO aj. Dále je velmi důležitá stabilita vlády, její výdaje, přístup politických stran, ekonomická politika, podporování zahraničního obchodu atd. Politická rozhodnutí se prostřednictvím daňových zákonů, různých omezení a regulací importu a exportu se dotýkají každé organizace. Mezi legislativní faktory dále patří 8

18 občanský a obchodní zákoník, zákony na ochranu životního prostředí, lidí, spotřebitelů či zaměstnanců, zdravotní a bezpečnostní zákon atd. Ekonomická dimenze se zabývá hospodářskými (ekonomickými) faktory. Úspěšnost podniku stoupá či klesá přímo úměrně ekonomické situaci na makroekonomické úrovni. Ekonomický růst či pokles vytváří příležitosti či hrozby pro samotný podnik. Při analýze ekonomické dimenze bychom se měli zaměřit na míru inflace, velikost úrokové míry, daňovou a cenovou politiku, směnný kurz, trendy v nezaměstnanosti, míru ekonomického růstu, výši hrubého domácího produktu, vývoj mezd a cen, hospodaření se státním rozpočtem aj. Konkrétní dopady těchto faktorů na podnik zjišťujeme pomocí finanční analýzy. Sociálně-kulturní dimenze obsahuje faktory, které nám ukazují nabídku a poptávku po službách a zboží. Tyto faktory se mění v závislosti na změnách cílů a tužeb obyvatelstva. Pokud firma dobře zná tyto trendy, má větší šanci v dnešním vysoce konkurenčním prostředí získat zákazníka. Jsou to např. tyto faktory: demografické změny jako např. průměrný věk a růst populace, sociální trendy, životní styl, vzdělání obyvatel, náboženství, kulturní a etické hodnoty. Důležitý je pohled na životní prostředí, mobilita pracovníků, počet hodin, které jsou lidé ochotni pracovat, migrace pracovníků v rámci Evropské unie, příliv pracovníků z východu Technická dimenze je v dnešní rychle se měnící době velmi významná. Podnik musí být velmi dobře informován o technickém vývoji v konkrétním odvětví, v němž se pohybuje, aby nezaostával za svou konkurencí a zvýšil tak šanci na přežití a úspěch na trhu. Musí proto neustále aktivně inovovat používané technologii a přibližovat se co nejvíce přáním svých zákazníků Porterův model pěti sil Velmi důležitou součástí strategické analýzy je znalost konkurenčního prostředí. Michael Porter (1994) vypracoval tento model, v němž rozdělil vlivy konkurenčního prostředí do pěti hybných sil. Díky nim můžeme zjistit ziskový potenciál, intenzitu konkurence v odvětví, odhalit silné a slabé stránky organizace a vyjasnit si své postavení na daném trhu. Mezi hybné síly zařadil stávající konkurenci v daném odvětví, potenciální nově vstupující konkurenty, dodavatele, odběratele a jejich vyjednávací vliv a hrozbu substitučních výrobků nebo služeb. Silám, které mají největší vliv na budoucnost firmy, je věnována zvýšená pozornost a stávají se tak rozhodující z hlediska stanovení nové strategie. 9

19 Obrázek č. 3: Hybné síly konkurence v odvětví Zdroj: CZECH TRADE. BusinessInfo.cz: Oficiální portál pro podnikání a export [online]. Současní konkurenti jsou charakterizováni velikostí tržního podílu v daném odvětví. Thaddeus Mallya (2007) upozorňuje na otázky, kterými je nutno se zabývat. Musíme sledovat např. počet konkurentů v odvětví, zda tento počet roste či klesá, postoj veřejnosti ke konkrétnímu trhu, velikost a finanční sílu konkurentů, míru lukrativnosti trhu, konkurenční výrobky a služby a srovnávat je s vlastními produkty. Každá firma se snaží získat lepší tržní pozici a konkurenční strategii než mají její rivalové. Firma ve své konkurenční strategii podniká ofenzivní i defenzivní tahy. Ofenzivní akce pomáhají vylepšit tržní pozici podniku a získat potřebnou výhodu nad konkurencí. Defenzivní akce mají naopak zajistit udržení současné pozice. V praxi to znamená, že kdykoliv jeden z konkurentů udělá nečekaný strategický tah, ostatní soupeři ho budou následovat a provedou účinný protitah. Nástroje, které se používají v boji proti konkurenci, jsou např. cena, nové výrobky, nadstandardní služby, servis, reklama, podpora prodeje či zvýšení kvality stávajících produktů. Potenciální nově vstupující konkurenti přinášejí na trh novou kapacitu a snaží se získat podíl na již zavedeném trhu na úkor konkurence. Díky zvýšení intenzity rivality dochází se zvyšování firemních nákladů či ke snížení konečných cen a tím k nižším ziskům. Míra ohrožení stávajících podniků v oboru nově vstupujícími konkurenty je značně závislá na počtu a síle bariér vstupu do odvětví. Mezi hlavní bariéry vstupu dle Michaela 10

20 Portera (1980) patří: vládní politika, diferenciace produktu, úspory z rozsahu, kapitálová náročnost, přechodové náklady, nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu, přístup k distribučním kanálům nebo očekávaná reakce od stávajících firem na trhu. Pro nově vstupující firmu do konkrétního odvětví je klíčová vládní politika státu. Vláda může zcela kontrolovat trh např. udělováním licencí a patentů, omezováním přístupu k potřebným surovinám, legislativou nebo tarifními a netarifními překážkami. Další bariérou vstupu je diferenciace produktu. Nově vstupující firmy musí vynakládat značné náklady na překonání loajality zákazníků k ji existujícím firmám. Tuto zákaznickou věrnost si firmy vytvořily díky zavedené značce, dřívějšímu vstupu na trh, servisu a reklamou. Úspory z rozsahu představují další překážku. Velké firmy na trhu mají nižší ceny produktu než menší a nově vznikající díky velkému objemu produkce. Tím nutí nově vstupující subjekty zamyslet se, zda vstoupí na trh s malým objemem produkce a pocítí tak cenové znevýhodnění nebo zda přijdou s velkým objemem výroby a budou riskovat odvetná opatření ze strany stávající konkurence. Velmi důležitou bariérou vstupu na trh je kapitálová náročnost. Nové firmy můžou odradit počáteční investice, které jsou nutné k uchycení se na trhu, a finanční kapitál nezbytný na krytí počátečních ztrát. Mezi nákladné investice můžeme zahrnout např. nákup drahých technologií, výrobních zařízení, nákladný výzkum a vývoj nebo nezbytnou počáteční reklamu na získání důvěry zákazníků. Přechodové náklady představují finanční zatížení zákazníka při přechodu od současného k novému dodavateli výrobků a služeb. Při značných přechodových nákladech musí nový poskytovatel nabídnout výrazné kvalitativní zlepšení nebo nižší cenu. Stávající firmy na trhu mohou být nákladově zvýhodněny oproti nově vznikajícím firmám nehledě na svou velikost nebo úspory z rozsahu. Mezi tyto výhody patří: vlastnictví technologie výroby, přístup k surovinám za výhodnější ceny, výhodná poloha firmy, počáteční vládní subvence, zkušenosti a znalosti v daném oboru, atd. Tato bariéra pro nově vstupující subjekty se nazývá nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu. Přirozené distribuční kanály jsou již zásobovány stávajícími firmami na trhu a pro nově vstupující firmy může být přístup k distribučním kanálům velká překážka. Aby prodávaly produkty konkrétní firmy, musí distributorovi nabídnout výhodu z případné spolupráce, čímž však klesají její zisky. 11

21 Další významnou bariérou vstupu nové firmy do odvětví je obava z reakcí již zavedených firem. V některých odvětvích lze očekávat, že se budou stávající subjekty nové konkurenci silně bránit a budou jí vstup na trh všemožnými způsoby znepříjemňovat. Síla vlivu dodavatelů je přímo úměrná ceně, za kterou své výrobky a služby firmám nabízejí. Pokud má dodavatel malou vyjednávací sílu, své produkty prodávají svým odběratelům levněji, čímž odběratelským firmám zvyšuje konečný zisk. V případě, že má dodavatel naopak velkou vyjednávací sílu, svým odběratelům, z důvodu navýšení svých cen, zisk snižuje. Faktory, které ovlivňují vyjednávací pozici dodavatelů, je mnoho. Pokud je nabízený vstup velmi důležitý, ne-li jediný pro odběratelovo úspěšné podnikání, je síla dodavatele velmi vysoká. Obzvláště to platí v případech, kdy dodávaný produkt nelze skladovat. Dalším faktorem je fakt, že odběratel není pro dodavatele důležitým partnerem a ten přizpůsobuje své ceny významnějším odběratelům. Pokud dodavatel nemusí čelit žádným substitučním produktům, které by ho na trhu ohrožovaly, je jeho vyjednávací pozice opět velmi silná. Dodavatel má opět výhodu i v případě, že přechod k jinému dodavateli by byl pro odběratele náročný a jeho celkové náklady by se díky přechodovým nákladům neúměrně zvýšily. Mezi významné faktory patří také pracovní síly. V případě, že jsou kvalifikované pracovní síly dobře organizované a je jich na trhu nedostatek, jejich vliv na firmu je velmi významný. Vliv odběratelů záleží na velikosti jejich nákupů z celkového objemu prodeje. Důležitým faktorem, který ukazuje sílu odběratelů, je skutečnost, zda společnost nabízí standardní a ničím nediferencované nebo naopak unikátní produkty. Pokud není nabízený produkt ničím zvláštní a zákazníkovi nehrozí žádné přechodové náklady, zákazník snadno přejde ke konkurenci. Proto je vyjednávací pozice takovýchto odběratelů velmi vysoká. Velmi důležité je také ekonomické zdraví odběratelů. Pokud mají důležití zákazníci nízké příjmy, je dodavatel nucen přizpůsobit své ceny jejich možnostem. Důležitá je také hladina informovanosti odběratele. Pokud je odběratel plně informován o skutečných dodavatelových nákladech nebo o poptávce na trhu, velmi to posiluje jejich vyjednávací sílu. Substituty jsou takové výrobky, které plní stejnou nebo podobnou funkci jako nabízený produkt. Hrozba náhražek je tím větší, čím je substituční výrobek cenově dostupnější, kvalitnější, má vyšší užitnou hodnotu a nejsou k jejich používání třeba žádné přechodové náklady. Pokud zavedené firmy ohrožují substituční výrobky, musejí mít tyto společnosti stanovený rozumný cenový strop. Dále jsou nuceny neustále zlepšovat kvalitu svých současných produktů a vyvíjet nové dle požadavku zákazníků. Aby firma znala všechny 12

22 substituty, které by mohly ovlivnit její ziskovost, musí se analytik zaměřit nejen na své vlastní odvětví, ale mít přehled i o ostatních odvětvích, kde se mohou takovéto náhražky vyskytnout Analýza vnitřního prostředí Hlavním úkolem interní analýzy je objektivní vyhodnocení současných zdrojů podniku, schopnost podniku tyto zdroje využít a zjistit, zda je firma konkurenceschopná. Velmi důležitá je uspořádanost podniku, vyváženost jeho jednotlivých složek a dobré propojení vnitřních a vnějších zdrojů. Mezi nejznámější modely, které se využívají pro analýzu vnitřního prostředí, patří popis klíčových kompetencí podniku, prověření zdrojů podniku, finanční analýza, analýza kritických faktorů úspěchu, identifikace klíčových silných a slabých stránek podniku, model 7S, analýza hodnotového řetězce atd. Ve své práci se budu zabývat modelem 7S, kvalitou poskytovaných služeb a hodnocením marketingových aktivit Model 7S Tento model vnitřního prostředí organizace popisuje ve své knize Thaddeus Mallya (2007). Model vznikl v osmdesátých letech ve firmě McKinsey proto, aby manažeři lépe rozuměli složitostem, které vznikají při organizačních změnách ve firmě. Implementace změn je často velmi složitá, protože se jim brání imunitní systém organizace. Je velmi důležité, aby byly brány v úvahu všechny důležité faktory najednou. Pracovníci firmy McKinsey definovali sedm takových faktorů, ze kterých vychází samotný název modelu. Patří sem: strategie (strategy), struktura (structure), systémy (systems), spolupracovníci (staff), schopnosti (skills), styl vedení (style) a sdílené hodnoty (shared value). Pokud se bude brát zřetel na všechny tyto ovlivňující faktory, strategie by měla být implementována úspěšně, ať už se jedná o malou, střední nebo velkou firmu. Tyto faktory se navzájem ovlivňují, takže když nebudou dávat vedoucí pracovníci pozor třeba jen na jeden z nich, nemusí se zavedení změn povést. 13

23 Obrázek č. 4: Model 7S Zdroj: NORTHUMBRIA UNIVERSITY. JISC InfoNet: good practice and innovation [online]. Uvedených sedm faktorů můžeme rozdělit na tvrdá 3S (strategie, struktura, systémy) a na měkká 4S (styl práce vedení, spolupracovníci, schopnosti, sdílené hodnoty). Strategie nám ukazuje, jakým způsobem se firma snaží dosáhnout své vize, stanovených cílů a jak reaguje na příležitosti a hrozby v odvětví, ve kterém podniká. Struktura vyjadřuje organizační uspořádání firmy, propojení mezi jednotlivými odděleními, vztahy nadřízenosti a podřízenosti, sdílení informací a kontrolní vazby. Organizace se v průběhu času vyvíjejí, mění se styly vedení a procesy. Na tyto situace je nutné pružně reagovat změnou struktury. Existují rozmanité formy organizační struktury. Společnost může být uspořádána např. v jednoduché, funkční, divizionální, maticové, síťové, virtuální organizační struktuře, atd. Pod pojmem systémy si můžeme představit různé procedury (formální a neformální), které jsou nutné pro řízení běžných každodenních aktivit v organizaci. Patří sem např. manažerské informační systémy, inovační systémy, kontrolní, komunikační nebo systémy alokace zdrojů. Je nutné znát všechny firemní informační technologie a organizační procesy, metody i kontroly. Spolupracovníci jsou lidské zdroje v organizaci, jejich rozvoj, vztahy, motivace a jejich chování vůči společnosti. Je zde třeba rozlišovat kvantifikované a nekvantifikované aspekty. Kvantifikované aspekty jsou např. formální odměňování, motivování a školení. Nekvantifikovanými aspekty máme na mysli loajalitu zaměstnanců, jejich postoje atd. 14

24 Pod pojmem schopnosti si můžeme představit profesní znalosti a kompetence. Cílem je zjistit, co firma umí, co dělá nejlépe. Nejsou zde brány v potaz pouze schopnosti jednotlivých pracovníků, ale také synergický efekt, který společně mohou vytvářet např. díky efektivnímu organizování a řízení práce. Aby se schopnosti jednotlivých pracovníků neustále vyvíjely, je třeba vytvořit vhodné prostředí, tzn. prostředí, které by podněcovalo a motivovalo zaměstnance k naplňování vize a aby byla podporována všemi pracovníky. Učící se prostředí musí tolerovat dílčí neúspěch, dávat zaměstnancům čas a prostor na učení se novým věcem a je nutná jasně vymezená politika, která uznává takto dosažený úspěch. Styl vedení vyjadřuje, jak management přistupuje k řízení společnosti a jak řeší problémy, které se ve firmě objevují. Manažeři mohou praktikovat málo či vysoce formalizovaný styl a centralizovaný či decentralizovaný styl vedení. Řadíme sem také kulturu organizace, kterou vytváří její dominantní postoje, hodnoty a normy, které jsou relativně pevné a ukazují na běžný život v organizaci. Sdílené hodnoty jsou ideje a principy, které pracovníci sdílejí a které respektují. Tyto hodnoty jsou obvykle vyjádřené v misi společnosti. Důležité je, aby všichni zaměstnanci věděli, jaké jsou cíle organizace, jak a proč chtějí těchto cílů dosáhnout. Pokud těmto důvodům pracovníci rozumí, snáze se ztotožní s idejemi organizace a vezmou je za své Analýza kvality poskytovaných služeb Abych se dala posoudit kvalita poskytovaných služeb, je dobré si tento faktor rozdělit do několika dílčích bodů. Např. zhodnotit provozní dobu call centra, srovnat speciální nabídky s nabídkami konkurence či zjistit pomocí anketních otázek pocity zákazníků o podniku a jeho službách. Při zjišťování, zda je provozní doba zákaznické linky společnosti vyhovující, je dobré porovnat ji s provozem podobných linek u konkurence. Při porovnání speciálních nabídek můžeme popsat např. speciální akce, dárky a soutěže při zvláštních příležitostech, jako např. Vánoce, Velikonoce, Valentýn, atd. Poté zjistíme speciální nabídky konkurenčních firem a srovnáme jejich šíři, kvalitu aj. Abychom zjistili pocity zákazníků, je vhodné vytvořit dotazník, na který zákazník odpoví při osobním či telefonickém hovoru. Při tvoření dotazníku je třeba řídit se několika zásadami: nedotazovat na příliš mnoho otázek, aby nebyl pro zákazníky příliš dlouhý a 15

25 nesnížila se tak ochota zákazníků vyplnit ho. Dotazník by měl být srozumitelný, mít logickou a přehlednou strukturu, aby se v něm dobře orientovalo a byl snadno vyplnitelný. Existuje několik typů otázek: uzavřené, otevřené a polootevřené. U uzavřených otázek nabízí autor několik odpovědí a zákazník může vybírat pouze z nich. U otevřených otázek naopak může oslovený napsat libovolnou odpověď. Vymyslet vhodnou odpověď je tak obtížnější a může se stát, že zákazník není ochotný odpověď sám vymýšlet a nenapíše nic. Otázky polootevřené mají několik nabídnutých odpovědí a poslední variantou je odpověď jiné, kde má možnost zákazník napsat svůj vlastní názor. Je nezbytné se ptát přímo, jednoduše a používat přiměřený slovník, aby lidé, kteří budou dotazník vyplňovat, všemu rozuměli. Není vhodné vybírat otázky, které mohou být zákazníkovi nepříjemné nebo zavádějící. Je nutné sehnat takový počet zákazníků, aby měly zjištěné výsledky vypovídající schopnost. Tito zákazníci mohou být osloveni např. na osobních schůzkách, firemních akcích, telefonicky či prostřednictvím webu. Poté jsou odpovědi vyhodnoceny a pro názornou představu se obvykle vytvoří ze získaných dat grafy Účinnost vybraných marketingových aktivit Pro zjišťování účinnosti marketingových aktivit je vhodné, dle Keřkovského a Vykypěla (2003), vybrat si několik konkrétních aktivit, které se dají dobře měřit např. účinnost osobních schůzek, rozeslaných letáků, speciálních svátečních akcí, webových stránek společnosti atd. Na osobních schůzkách se obchodní zástupce může se ptát na otázku Odkud se o zákazníci firmě dozvěděli? Pro lepší posouzení účinnosti osobních schůzek je dobré spočítat, kolik procent oslovených lidí nakonec nabízené služby či produkty využije. Aby se firma příště vyvarovala případných chyb, je vhodné se dotazovat těch, co se rozhodli nabídku nevyužít a zjistit, jaký důvod je k tomu vedl. Je vhodné se také zaměřit na oficiální webové stránky společnosti, protože ty v dnešní době reprezentují firmu velmi výrazně. Dobře sestavené stránky mohou pozitivně ovlivnit mnoho zákazníků. Dle Miroslava Vlacha (2007) je dobré sledovat návštěvnost těchto stránek, počet lidí, kteří oslovili firmu přes webový formulář, množství stáhnutých přiložených souborů, počet kliknutí na kontaktní ovou adresu a fakt, zda jsou stránky aktualizovány včas. 16

26 3. Formulace strategie Management podniku na základě propojení informací získaných z vnitřní a vnější analýzy formuluje vhodnou strategii šitou podniku na míru. Je to proces, který by měl směřovat k dosažení stanovených krátkodobých a dlouhodobých cílů. Navržená strategie by měla být maximálně efektivní při dosahování stanovených výsledků. Před formulací optimální strategie je důležité, aby si management zvolil základní kritéria, kterými se bude při výběru řídit. Kritéria by neměla být jednoznačná, ale obecnějšího charakteru. Helena Sedláčková (2006) zmiňuje tři základní kritéria: kritérium souladu, proveditelnosti a přijatelnosti. Kritériem souladu má na mysli míru shody mezi vizí, misí, stanovenými cíli podniku a výsledky provedené strategické analýzy. Toto kritérium je považováno za první, kterým je zkoumána logická a racionální stránka všech strategií. Strategie, které prošly tímto sítem jsou pak podrobovány zkoumání dle dalších zvolených kritérií. Druhým kritériem při výběru vhodné strategie je její proveditelnost. Strategie může být v souladu s cíli podniku, být pro firmu přijatelná, avšak přesto neproveditelná. Existují nepřekonatelné bariéry, díky kterým nemůže být uvažovaná strategie vybrána například kvůli nedostatku finančních zdrojů, nevyhovující nebo zastaralé technologie, špatné kvalitě nebo rozsahu vhodných zdrojů, nevhodné načasování atd. Posledním důležitým kritériem je přijatelnost dané strategie. Hodnocení dle tohoto kritéria může být problematické. Míra přijatelnosti může být různá, záleží na tom, kdo přijatelnost strategie vyhodnocuje. Každý může mít jiná očekávání. Co je vhodné pro zaměstnance, nemusí být vhodné pro majitele podniku, co je vhodné pro dodavatele, nemusí být vhodné pro výrobce nebo zákazníky, co je vhodné pro celou firmu, nemusí být nejlepším řešením pro okolí podniku atd. Přijatelná strategie je taková, kterou mohou akceptovat všichni zúčastnění, ne pouze jedna strana Typy strategií Otázkou firemních strategií se zabývalo a stále zabývá mnoho odborníků, proto dnes můžeme vybírat z velkého množství typů. Mezi nejznámější autory patří Porter, který vytvořil tři obecné strategie nebo generické konkurenční strategie, dále např. Miles, Snow, Miller nebo Ansoff. 17

27 Obecné strategie dle Portera Michael Porter (1994) definoval tři obecné strategie: prvenství v celkových nákladech, strategie diferenciace a strategie soustředění pozornosti (zaměření). Strategii prvenství v nákladech využívají především firmy, které nabízejí jednoduché výrobky, snadno vyrobitelné, se kterými jsou schopné bez větších problémů konkurovat v daném odvětví. Cílem firmy je nabídnout výrobek, který si udržuje vysokou kvalitu za nejnižší cenu v porovnání s konkurencí. Aby tato strategie úspěšně fungovala, je nutné, aby firma vlastnila výkonná výrobní zařízení, optimalizovala veškeré náklady a průběžně je kontrolovala. Dále by se měla snažit snížit náklady v určitých oblastech na minimum např. v oblasti vývoje, výzkumu, reklamy atd. Rizikem této strategie může být napodobování výrobků konkurenty, technologické změny či ztráta nákladové výhody z důvodu špatné udržitelnosti nákladové výhody jsou pro konkurenci snadno napodobitelné. Porter zmiňuje následující chyby, kterých by se měl podnik vyvarovat, pokud si chce udržet prvenství v nákladech. První velkou chybou bývá, že se firma příliš soustředí pouze na výrobní náklady a nevěnuje pozornost jiným důležitým aktivitám jako např. reklamě, prodeji, zdokonalení výrobních procesů, nadstandardním službám pro zákazníka. Další chybou některých manažerů je, že podceňují hledání vhodných materiálů za co nejnižší ceny a případnou změnu svého dodavatele. Vedení se obvykle zabývá převážně aktivitami, které představují velkou část nákladů firmy, ale nevěnují pozornost aktivitám méně finančně náročným, i když mohou být pro podnik velmi důležité. Někdy se firma snaží snížit náklady tak silně, že výrobek nebo služba ztrácí změnami, které mají za úkol ušetřit, svůj charakter. Často není poskytována nadstandardní služba, které si zákazník velmi cení, a je tak snížena výjimečnost produktů. Organizace také chybují ve snaze ušetřit na zaběhlých aktivitách, ale zapomínají na možnost restrukturalizace celého procesu. Strategii diferenciace využívají firmy, které nabízejí exkluzivní, vysoce hodnotné a něčím odlišné produkty v daném odvětví, za něž si je zákazník ochoten připlatit. Je třeba vynaložit vysoké náklady na výzkum, vývoj a marketingovou činnost. Exkluzivita výrobku musí však být zákazníkem vysoce ceněna, aby byl ochoten zaplatit vyšší cenu než za standardní výrobek nabízený konkurenty. Přidanou hodnotou, kterou podnik nabízí, může být např. lepší služba, vyspělejší technologie, rychlá distribuce produktu, delší životnost výrobku, kvalitnější vstupní materiál, atd. Zákazníci se stávají ke značce produktu loajální a jsou tak méně citliví na výši ceny. Firma může produkovat natolik výjimečný výrobek, že si 18

28 ho nechá patentovat a vytvoří tak konkurenci nepřekonatelnou bariéru při pokusech napodobit tento výrobek. Může tak na trhu dosáhnout dokonce monopolního postavení. U této strategie nejsou hlavním cílem firmy nízké náklady, bylo by však chybou myslet si, že by je mohl podnik ignorovat. Rizikem této strategie je, že exkluzivita výrobku nemusí trvat dlouho, protože konkurence se snaží úspěšné výrobky rychle napodobovat a zákazník pak přestane vnímat jejich rozdílnost. Třetí strategií je strategie soustředění pozornosti neboli zaměření se na určitý segment trhu nebo skupinu zákazníků. Uvnitř zvolené skupiny zákazníků poté firma konkuruje strategií nízkých nákladů nebo diferenciací. Při strategii zaměření se snaží podnik konkrétnímu zákazníkovi ušít výrobek či službu na míru podle individuálních potřeb. Záleží na velikosti trhu, zda je strategie zaměření pro firmu výhodná a přinese jí zisk. Aby byla tato strategie úspěšná, je třeba si trh hlídat a bránit ho všemi dostupnými prostředky před ohrožením ze strany nově vstupující konkurence. Důležité je, aby byl nabízený produkt či služba těžko napodobitelný. Chybou by bylo zaměřit se pouze na jediný segment až do úplného vyčerpání, ale mít ještě k dispozici alternativní. Důležité pro úspěšnost této strategie je také sledovat povahu prostředí, ve kterém se vybraní zákazníci pohybují. Často dochází ke změnám v chování odběratelů, k vývoji modernější technologie, atd. Je proto nezbytné nepovažovat vybraný segment za konečné a neměnné řešení Generické konkurenční strategie dle Portera Michael Porter vytvořil v 80. letech 20. století teorii tvorby konkurenční výhody, kterou ve své knize popisuje František Kovář (2008). Důležité pro tuto strategii je, aby uspokojovala potřeby svých zákazníků co nejefektivněji a byla pro konkurenci špatně napodobitelná. Porter vycházel z předpokladu, že výrobky a služby jsou na trhu pro všechny stejně dostupné, a proto si zákazník vybere takový produkt, jehož cena je nižší než u konkurentů nebo je vyšší jeho vnímaná přidaná hodnota. Kombinací těchto dvou hypotéz vzniká několik možných generických strategií. Pro správný výběr strategie a její úspěšnou realizaci je třeba postupovat systematicky a vědět, jakých cílových skupin se daná strategie týká, správně definovat potřeby zákazníků a znát strategie svých konkurentů. Je nutné vybrat takovou strategii, která nebude v rozporu s vizí, cíli, řízením podniku a představami všech zúčastněných. Existují tyto strategie: cenová - větev 1 a 2, hybridní -větev 3, diferenciace - větev 4, cílená diferenciace - větev 5 a neúspěšná - větev 6, 7 a 8. 19

29 Obrázek č. 5: Generické strategie dle Portera Zdroj: KOVÁŘ,F. Strategický management. str Cenová strategie zahrnuje větve 1 a 2. Větev 1 je strategií nízké ceny a nízké přidané hodnoty. Větev 2 představuje strategii nízké ceny při zachování dobré jakosti výrobku. Nevýhodou těchto strategií je, že konkurence může snadno produkt napodobit a díky konkurenčnímu boji snížit cenu výrobku. Tyto cenové strategie lze úspěšně uplatnit za předpokladu, že si firma udrží oproti konkurenci nižší náklady. Jen za tohoto předpokladu může podnik obstát a cenovou válku vyhrát. Hybridní strategie (větev 3) se snaží nabídnout odlišný, zákazníky vysoce ceněný produkt při zachování nízké ceny. Tato strategie není obvykle dlouhodobě využívána v jednom odvětví. Strategie se využívá v případech, kdy chce firma expandovat na nový, již konkurencí obsazený, trh nebo když může na vybraný trh přijít s větším objemem produkce než její konkurenti a zachová si tak přijatelný zisk. 20

30 Strategie diferenciace (větev 4) nabízí kvalitativně hodnotnější produkty a služby než konkurence, a přitom udržuje stejnou cenovou hladinu. Cílem této strategie je zvýšit svůj podíl na trhu a zvýšit tak své zisky. Pro úspěšné uplatnění této strategie musí podnik buď disponovat výjimečným produktem či významně zdokonalit standardní produkt, který je dostupný na trhu. Firma musí díky vhodně zvoleným marketingovým nástrojům posilovat image značky a ne pouze konkrétního produktu. Je nutné, aby společnost dobře znala své zákazníky a věděla, jakých přidaných hodnot si zákazník cení. Musí také analyzovat své konkurenční prostředí, aby dobře odhadla do jak míry bude jejich unikátní výrobek napodobitelný a věděla, jak pružně reagovat na možné změny. Cílená diferenciace (větev 5) je strategií, která se snaží získat takové zákazníky, kteří jsou ochotni za vyšší vnímanou hodnotu produktu připlatit vyšší cenu. Tato strategie se zaměřuje na konkrétní segment na trhu. Firma musí dokonale znát své zákazníky, jejich přání a potřeby a šít jim produkty na míru. Paleta nabízených služeb a produktů se liší segment od segmentu. Větve 6, 7 a 8 se označují za neúspěšné strategie. Větve 6 znamená, že firma nabízí průměrný produkt za vyšší cenu než konkurence, u větve 7 podnik uplatňuje strategii nízké vnímané přidané hodnoty a tento produkt nabízí za vysokou cenu. Větev 8 je strategií nízké vnímané přidané hodnoty a průměrné ceny jako u konkurence, která nabízí kvalitnější produkty. Větev 6 a 7 lze udržet snad jen v podmínkách monopolu. Při uplatnění větve 8, kdy je snížena vnímaná hodnota produktu, ale cena je zachována, dříve nebo později dojde ke snížení firemního podílu na trhu. Všechny tyto strategie nejsou příliš úspěšné a doporučované Modely podnikové strategie dle Snowa a Milese Díky empirickým studiím vytvořili Snow a Miles v roce 1978 čtyři kategorie společností: zlatokopové, analyzátoři, obránci a reagující, které ve své knize uvádí Thaddeus Mallya (2007). Do kategorie zlatokopové patří firmy, které podnikají v různých odvětvích, mají široký podnikatelský záběr, jsou ochotni riskovat a za každou cenu se snaží zvýšit výkonnost podniku. Pokud to společnosti přinese dostatečný zisk, jsou ochotni začít podnikat prakticky v jakémkoliv oboru. 21

31 Do skupiny analyzátorů řadíme společnosti, které také podnikají ve více oborech, avšak pouze v těch, se kterými mají dostatek zkušeností. Nepůsobí svými aktivitami na okolí tak agresivně jako zlatokopové. Riskují pouze do určité míry, aby byl vyvážen poměr mezi rizikem a očekávaným ziskem. Tyto firmy pro každou novou podnikatelskou aktivitu vytvářejí podrobné analýzy, např. finanční, tržní, lidské, atd. Analyzátoři se nepouštějí do novátorských aktivit, ale raději napodobují osvědčené kvalitní strategie. Firmy, které se snaží ochránit a zachovat své zaběhlé, pevně dané, podnikatelské aktivity se nazývají obránci. Nové příležitosti k podnikání vyhledávají zřídka, pouze v případě nutnosti. Obránci investují pouze za předpokladu jistého výnosu a nulového rizika. Reagující neboli reaktoři jsou podniky, které nemají souvislý plán, ale přesto působí v různých podnikatelských oblastech. Reaktoři většinou pouze reagují na kroky konkurence a na problémy v odvětví. Občas mají tyto společnosti štěstí, když využijí správnou příležitost na trhu, ale většinou jsou v krizi. Zvolení takovéto strategie je spíše nešťastné a dochází k němu pouze v případech, kdy management firmy nemá jasnou představu o strategii, nevybudoval vhodnou strukturu a procesy a nereagují pružně na změny ve svém prostředí Strategie růstu dle Ansoffa Tuto strategii využívají firmy, které mají své produkty či podnikají na trzích, které jsou před fází zralosti. Cílem takovýchto firem je udržet jejich stálý růst. Strategie růstu vyžaduje vysoké investice, jejichž financování bývá značně rizikové, způsobuje antimonopolní tlaky a při této strategii se dají čekat defenzivní kroky ze strany konkurence. Správnou cestu, jak udržet stálý růst firmy, pomáhá určit Ansoffova matice, kterou uvádí Thaddeus Mallya (2007). Ansoff vytvořil matici na základě dvou proměnných: produkt a trh a identifikoval čtyři alternativní přístupy: penetrace trhu, rozvoj trhu, rozvoj produktu, strategie diverzifikace. 22

32 Tabulka č. 1: Ansoffova matice Trh Produkt Současný Nový Současný Penetrace trhu Rozvoj výrobku Nový Rozvoj trhu Diverzifikace Zdroj: vlastní Při využití strategie penetrace trhu se snaží podnik rozšířit své aktivity s nízkým rizikem. Podnik se věnuje tomu, co dobře zná, neboť usiluje o zvýšení prodeje stávajících výrobků na již existujících trzích a zaměřují se na stejné zákazníky. Firma chce zvýšit své zisky pomocí reklamy, podpory prodeje, snížením ceny a jiného zviditelnění již zaběhlého produktu. Strategie rozvoje trhu je rizikovější než strategie penetrace trhu, neboť firma se snaží proniknout na nové trhy se stávajícími produkty. Firma neusiluje o inovace produktu, ale své zisky se snaží zvýšit díky rozšíření spektra zákazníků. Tuto strategii uplatňují firmy, pro které je obtížné vytvářet nové produkty, nebo je stávající trh již vyčerpán, popřípadě je zde právní omezení. Strategie rozvoje produktu je velmi riziková, protože náklady na výzkum, vývoj, zavedení a propagaci nového výrobku jsou často velmi vysoké. Tuto strategii využívají firmy, které chtějí být o krok před konkurencí. Jejich produkty jsou v očích zákazníků neotřelé, originální, více žádané a firma má v době této exkluzivity zvýšené zisky. Výhodou této strategie je dobrá znalost trhu, na kterém se pohybuje již delší dobu, a proto zná potřeby a přání svých zákazníků. Strategie diverzifikace znamená proniknutí na nový trh pomocí nového výrobku či služby. Tato strategie je ze všech výše popsaných ta nejrizikovější. Vedení podniku, které zvolí cestu diverzifikace musí být odvážné, novátorské a mít velké sklony k riziku. Firma může mít díky tomuto přístupu velký úspěch a tím pádem velké zisky nebo naopak neúspěch, který způsobí podniku velké ztráty. Kvůli neznámému prostředí, do kterého chce firma expandovat, nezná tak dobře potenciální zákazníky, a proto může špatně odhadnout 23