ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E Adéla Honcová, DiS.

Transkript

1 ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E 2013 Adéla Honcová, DiS.

2 ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu ANALÝZA PERSONÁLNÍ PRÁCE V PODNIKU Adéla HONCOVÁ, DiS. Vedoucí práce: Ing. Jiří Jíra

3

4 Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi, dne 20. listopadu

5 Děkuji Ing. Jiřímu Jírovi a zaměstnancům společnosti Emerge s.r.o. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. 4

6 Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů... 7 Úvod Personální činnosti Tvorba a analýza pracovních míst Personální plánování Získávání, výběr a přijímání pracovníků Hodnocení pracovníků Rozmísťování pracovníků na pracovní pozice a ukončování pracovního poměru Odměňování pracovníků Vzdělávání a rozvoj pracovníků Pracovní vztahy Péče o pracovníky Personální informační systém Personální práce a její specifika v malém a středním podniku Profil společnosti Emerge s.r.o Analýza personální práce ve společnosti Emerge s.r.o Získávání pracovníků Výběr pracovníků Přijímání pracovníků Zaměstnanci v pracovním poměru Hodnocení a odměňování pracovníků Vzdělávání pracovníků Péče o pracovníky Ukončení pracovního poměru v praxi Emerge s. r. o Podnikový informační systém Premier system Návrhy na zvýšení efektivity personálních činností Elektronizace komunikace s orgány státní správy a dalšími institucemi

7 5.2 Systematické plánování a vyhodnocování školení prostřednictvím podnikového informačního systému Premier system Optimalizace a automatizace tvorby standartních dokumentů Závěr Seznam literatury Seznam obrázků a tabulek Seznam příloh

8 Seznam použitých zkratek a symbolů a.s. atd. akciová společnost a tak dále BOZP Bezpečnost a ochrana zdraví při práci CEO nejvýše postavený ředitel nebo jednatel společnosti CNC soustruh/stroj řízený počítačem ČSSZ Česká správa sociálního zabezpečení ČSÚ Český statistický úřad FTE hod ekvivalent zaměstnance na plný pracovní úvazek hodina ISO TS technická specifikace Mezinárodní organizace pro normalizaci Kč Koruna česká např. například Obr. obrázek s.r.o. společnost s ručením omezeným SUIP Státní úřad inspekce práce THP technicko hospodářský pracovník tzv. ÚP YE ZP tak zvaný Úřad práce konec roku zdravotní pojišťovna 7

9 Úvod Podmínkou pro fungování každého podniku je shromáždění, propojení, uvedení do pohybu a využívání materiálních, finančních, informačních a lidských zdrojů. Veškeré úspěšné aktivity podniku jsou uskutečňovány prostřednictvím činností jeho zaměstnanců. Lidé, kteří v organizaci pracují, přispívají individuálně i kolektivně k dosažení cílů podniku. Člověk a jeho schopnosti mají tedy pro fungování podniku a jeho rozvoj podstatný význam, a jsou pro podnik nejcennějším a zpravidla i nejdražším zdrojem. Zdrojem, který rozhoduje o úspěchu a konkurenceschopnosti podniku. Podmínkou úspěšnosti podniku je tedy uvědomění si významu lidí a pochopení, že lidé jsou největším bohatstvím podniku a že jejich řízení rozhoduje o zdaru podniku. Lidské zdroje patří do kontextu řídících činností podniku. Avšak řízení lidských zdrojů je tradičně nejslabší a v současnosti stále zanedbávanou oblastí. Majitelé a vedení podniků se soustřeďují především na provozní a technické věci, prodej a poskytování služeb, a význam personální práce zůstává nedoceněn. Personální činnost v mnoha českých malých a středních podnicích je prováděna dle intuice a amatérsky. Ke zlepšení této situace je třeba začít uplatňovat nejnovější poznatky a stanoviska k řízení lidí. Tím bude možné dosáhnout podnikové prosperity a přežití podniku v stále variabilnějším a propojenějším světě. V tržních podmínkách o formě své personální práce rozhoduje podnik sám. Rozhoduje o tom, jakou pozici bude mít tato práce na pomyslné stupnici řídících činností, jakou bude mít strukturu a jaký rozsah, na které oblasti a činnosti se bude orientovat méně a na které více. Určuje také personální politiku a strategii podniku, kolik a jaké zaměstnance bude držet v pracovním poměru atd. Personální práce je zaměřena na otázky spojené s člověkem, kterého vnímá jako pracovní sílu. Zahrnuje vše, co se týká lidí a jejich práce v podniku. K plnění hlavních úkolů (dosahování podnikových cílů, výkonnosti, konkurenceschopnosti, úspěšnosti na trhu, dostatečného zisku atd.) každého podniku slouží personální práce pomocí hledání vhodných spojení člověka s pracovními úkoly, usilováním o optimální využití zaměstnanců, formováním pracovního týmu, usilováním o efektivní způsob řízení lidí, zajišťováním osobního a sociálního rozvoje 8

10 zaměstnanců a pečováním o správné dodržování všech zákonů týkajících se oblasti práce, lidských práv a zaměstnanosti. Cílem bakalářské práce je analyzovat personální práci v podniku Emerge s. r. o., který se zabývá sériovou výrobou dílů pro automobilový průmysl, a podat návrhy na zlepšení v případě zjištěných nedostatků. V malých a středních podnicích bývá personální práce často podceňována. Takovéto podniky zpravidla ani nemívají personální útvar či specializovaného personalistu. Podnik Emerge s.r.o. je výjimkou, poněvadž má poměrně nově vytvořenou pozici personalisty na zkrácený pracovní poměr. Uvedená skutečnost mě inspirovala k vybrání tématu této bakalářské práce. 9

11 1 Personální činnosti Provádění personálních činností slouží k zajišťování úkolů personální práce. Jedná se tedy o výkonnou část personální práce. V literatuře se můžeme setkat s nejrůznějším počtem a pojetím personálních činností. Jde především o tyto činnosti přesně v tomto pořadí: tvorba a analýza pracovních míst, personální plánování, získávání, výběr a přijímání pracovníků, hodnocení pracovníků, rozmísťování pracovníků na pracovní pozice a ukončování pracovního poměru, odměňování pracovníků, vzdělávání a rozvoj pracovníků, pracovní vztahy, péče o pracovníky, personální informační systém (Koubek, 2006). 1.1 Tvorba a analýza pracovních míst Tvorba a analýza pracovních míst je jedna z klíčových personálních činností, která rozhoduje nejen o efektivním pracovním výkonu v podniku, ale také o spokojenosti pracovníků s odvedenou prací. Tvorba pracovních míst představuje proces, kdy jsou definovány dané pracovní úkoly jednotlivce (Koubek, 2006). Pracovní úkoly a odpovědnosti jsou přidělovány, spojovány a strukturovány tak, aby mohly být efektivně vykonávány jedinci s určitými pracovními schopnostmi (Koubek, 2011). Analýza pracovních míst je proces prošetřování, registrování, uchovávání a rozebírání informací o pracovních úkolech a odpovědnostech, metodách práce, předpokladech, za nichž je práce vykonávána a vazbách na další pracovní místa. Cílem analýzy je seskupení všech těchto informací v tzv. popisu pracovního místa, 10

12 který je podkladem pro získání požadavků kladených pracovním místem na pracovníka. Díky těmto požadavkům je pak možné zpracovat tzv. specifikaci pracovního místa (Koubek, 2011). 1.2 Personální plánování Plánování pracovníků slouží k dosažení podnikatelských cílů pomocí předvídání budoucího vývoje, vytyčením cílů a uskutečňováním opatření vedoucích k perspektivnímu zajištění podnikových plánů odpovídající pracovní silou. Úkolem personálního plánování je zajistit podniku potřebné množství pracovníků s potřebnými znalostmi, zkušenostmi a dovednostmi, kteří budou optimálně motivovaní, flexibilní a bude je možné optimálně rozmístit na pracovní místa ve správný čas s odpovídajícími náklady (Koubek, 2003). 1.3 Získávání, výběr a přijímání pracovníků Získávání a výběr pracovníků je jednou z nejdůležitějších fází vytváření pracovní síly podniku a závisí na ní, zda bude podnik úspěšný, konkurenceschopný a prosperující. Obecným cílem získávání pracovníků je zajistit dostatečné množství odpovídajících uchazečů o volná pracovní místa v podniku, a to s vynaložením minimálních nákladů a v žádoucí časové lhůtě. Moderní metody získávání pracovníků se snaží získávat lidské zdroje nejen zvnějšku, ale především z řad současných pracovníků podniku, kdy jde hlavně o úsilí hospodařit s pracovní silou. Mezi vnitřní zdroje pracovníků patří pracovní síly uspořené během technického rozvoje podniku, uvolňované v důsledku ukončení některé činnosti či pracovníci vhodnější pro vykonávání jiné pozice. Hlavní vnější zdroje pracovních sil jsou volné pracovní síly (např. nezaměstnaní uchazeči o zaměstnání registrovaní na úřadech práce), čerství absolventi škol a zaměstnanci jiných organizací, kteří chtějí zaměstnavatele změnit (Koubek, 2006). Mezi metody získávání pracovníků, které můžeme použít v malém a středním podniku, patří ústní nabídka, vývěsky v podniku či mimo něj, doporučení současného pracovníka, spolupráce se vzdělávacími institucemi, spolupráce 11

13 s úřady práce, využívání služeb komerčních zprostředkovatelů, inzerce ve sdělovacích prostředcích, internet (Koubek, 2011). Pokud podnik nechce získávat pracovníky jako své kmenové zaměstnance, může provést tzv. personální outsourcing, kdy využije zaměstnance nasmlouvané přes personální agentury. Tito pracovníci bývají označováni jako agenturní personál (= tempové) a jsou povoláváni pouze tehdy, jsou-li potřeba. Agenturní personál je oproti kmenovým zaměstnancům výhodnější v úlevě od závazků vyplývajících z pracovního poměru, a také nepřímé náklady na ně jsou výrazně nižší, protože se na ně nevztahují zaměstnanecké benefity. Tempové však nebývají tolik kvalifikovaní jako kmenoví zaměstnanci, mají vyšší míru fluktuace, a ani motivace a míra loajality k podniku, kde momentálně pracují, nejsou na vysoké úrovni (Štrach, 2011). Během výběru pracovníků je důležité rozeznat, který z uchazečů shromážděných při procesu získávání pracovníků bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům daného pracovního místa (Koubek, 2006). Na tom, jaké místo budeme obsazovat a jak těžké je získat pracovníka s vhodnými vlastnostmi, závisí postup při výběru pracovníků. V praxi se nejčastěji používá následující postup: 1) zkoumání dokumentů předložených uchazečem, 2) předběžný pohovor, 3) testování uchazečů o pracovní místo pomocí testů pracovní způsobilosti (není nezbytně nutné), 4) výběrový pohovor (nezbytné), 5) zkoumání referencí, 6) lékařské vyšetření (pouze v nutných případech), 7) rozhodnutí o výběru uchazeče, 8) informování uchazečů o výsledku výběru. Nejpoužívanější metodou výběru pracovníků je pohovor, který, pokud je dobře připraven a prováděn, je i nejlepší metodou. Pohovor může být strukturovaný, nestrukturovaný, před panelem pozorovatelů či mezi čtyřma očima. 12

14 Když je ukončen proces výběru, může být přistoupeno k procesu přijímání pracovníka. Nejdůležitější formální částí přijímání pracovníka je vypracování a následné podepsání pracovní smlouvy. Ještě před podepsáním pracovní smlouvy by měl být pracovník obeznámen s právy a povinnostmi týkajícími se pracovního poměru v podniku a povahy práce na daném pracovním místě. Po podpisu pracovní smlouvy dojde k zařazení pracovníka do podnikové personální evidence (pořízení osobní karty, mzdového listu, vystavení podnikového průkazu atd.) Další nezbytnou součástí tohoto procesu je uvedení pracovníka na pracoviště. Majitel podniku či nejvyšší vedoucí pracovník doprovodí nového pracovníka na pracoviště a formálně ho předá bezprostřednímu nadřízenému. Během prvního dne je pracovník seznámen s všeobecnými a podnikovými předpisy, které se týkají bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Nový pracovník je také seznámen s ostatními pracovníky podniku či pracovní skupinou. A pokud je pracovníka potřeba zacvičit, je mu přidělen instruktor či školitel, který ho během období adaptace bude zaškolovat a kontrolovat (Koubek, 2011). Postup začlenění nového pracovníka do pracovní činnosti a do podnikové kultury je jedním z rituálů, které existují v každé organizaci. Rituály mohou být řízené nebo neformální. Mezi řízené rituály lze zařadit psaná pravidla pro zapracování nově příchozích pracovníků, jako například seznámení nového pracovníka s pracovními prostory a kolegy, s firemní hierachií a komunikačními procesy (kanály) společnosti. Dalším rituálem může být pořádání firemních akcí za účelem utužení kolektivu a zlepšení týmové práce. Někdy bývají tyto události nazývány outdoory, jelikož se často konají ve venkovních prostorách a v přírodě. Nový pracovník zde má možnost seznámit se velmi efektivně při neformálních aktivitách a v přátelském prostředí s velkým množstvím kolegů. Na těchto akcích se uvolňuje atmosféra, prolamují komunikační bariéry a také navazují nová přátelství. 13

15 1.4 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků slouží zaměstnavateli k získání informací o jeho zaměstnancích (jak pracují, jak plní své úkoly, jak přispívají k dosažení hospodářských výsledků atd.) Proces hodnocení pracovníků spočívá v: 1) zjišťování informací o pracovníkovi (jak vykonává svou práci, jak provádí úkoly a nároky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování atd.), 2) sdělování zjištěných výsledků pracovníkovi, 3) hledání cest k možnému zlepšení. Dvě podoby hodnocení pracovníků: neformální (průběžné hodnocení během vykonávání práce prováděné nadřízeným), formální (racionální, standardizované, periodické hodnocení, ze kterého se pořizují dokumenty). Hodnocení pracovníků by mělo přinášet aktuální informace, proto se všeobecně doporučuje provádět ho jednou za rok. V případě malých a středních podniků je vhodné, aby hodnocení prováděl vedoucí jednotlivých organizačních útvarů (Koubek, 2003). Metody hodnocení pracovníků vhodné pro malé a střední podniky: 1) hodnocení podle výsledků (stanovených cílů) - především nedělnické kategorie pracovníků - cíle musejí být dosažitelné, měřitelné a k jejich dosažení musejí být vytvořeny příznivé podmínky, 2) hodnocení podle plnění norem - dělnické profese - stanovení norem, seznámení pracovníků s normami a porovnání výsledku každého pracovníka s normami, 3) hodnocení pomocí stupnice (slovní nebo číselná stupnice) - univerzální metoda, používaná nejčastěji. Analytická metoda umožňující jak souhrnné hodnocení výkonu tak hodnocení výkonu dle jednotlivých kriterií, kdy lze určit, ve kterých kriteriích je výkon lepší a ve kterých horší. Z pohledu odměňování je hodnocení pracovníků v malých a středních podnicích odlišné od velkých podniků. Na rozdíl od velkých organizací jsou zaměstnanci menších podniků hodnoceni a odměňováni více individuálně. Z pozice hodnotitele 14

16 může být hodnocení a odměňování konkrétních pracovníků méně odborné a více subjektivní (Koubek, 2011). 1.5 Rozmísťování pracovníků na pracovní pozice a ukončování pracovního poměru Rozmísťování pracovníků má za cíl dosazení správného člověka na správné místo a tím optimálně využít jeho pracovní znalosti a dovednosti. Během procesu rozmísťování jsou srovnávány charakteristiky pracovního místa a představa o potřebném výkonu a chování na dané pracovní pozici s charakteristikami pracovníka. Rozmísťování pracovníků má následující podoby: povyšování, přeřazení na nižší funkci, převedení na jinou práci. Ukončení pracovního poměru může nastat pomocí výpovědi (ze strany pracovníka či ze strany podniku), okamžitým zrušením (pracovníkem nebo podnikem), dohodou, zrušením ve zkušební době (pracovníkem nebo podnikem), skončením pracovního poměru smluveného na dobu určitou, odchodem do důchodu, smrtí pracovníka. Při propouštění pracovníka je důležité řídit se platným Zákoníkem práce (Koubek, 2011). 1.6 Odměňování pracovníků Ačkoliv je odměňování pracovníků považováno za jednu z nejstarších a nejzávažnějších činností personalistiky, jedná se o velmi komplikovanou záležitost. Svou pozornost na tuto činnost zaměřují zaměstnavatelé i pracovníci, a proto je efektivně stanovený systém odměňování důležitým faktorem vytváření dobrých vztahů v podniku. Moderní pojetí odměňování pracovníků zahrnuje peněžní odměny (plat, mzda a jiné formy peněžní odměny) a nepeněžní odměny (zaměstnanecké výhody jako placená dovolená, zlevněné stravování, podnikem organizované kulturní akce, dary k životnímu jubileu atd.; vzdělávání pracovníků; povýšení pracovníků; formální uznání; vytváření příznivějších pracovních podmínek). 15

17 Systém odměňování je způsob určení mezd, platů a zaměstnaneckých výhod pracovníků. Jak bude tento systém vypadat, záleží do značné míry na zaměstnavateli. Nejdůležitější však je, aby byl přiměřený, spravedlivý a motivující. Odměňování pracovníků by mělo záviset na pracovním výkonu. Ten je však často obtížně měřitelný. Navíc odměna určená dle výkonu může pracovníka motivovat k vyššímu množství práce na úkor kvality. Kromě toho se při odměňování přihlíží také ke vzdělání a schopnostem pracovníka, délce praxe, délce zaměstnání v podniku atd. Není tedy možné pracovníka odměňovat pouze podle jeho pracovního výkonu (Koubek, 2011). Mezinárodní úřad práce stanovil seznam faktorů, ke kterým by mělo být při odměňování přihlíženo. Všechny tyto faktory představují vnitřní mzdotvorné faktory podniku, které je možné shrnout do těchto skupin: faktory zaměřené na požadavky a úkoly pracovního místa, úroveň výkonu, pracovní podmínky na daném pracovním místě. Mezi vnější mzdotvorné faktory jsou řazeny: platné zákony a předpisy, situace na trhu práce. Konkrétní výše mzdy je dotvářena dle mzdových forem. Základní mzdové formy tvoří časová mzda a plat, úkolová mzda (vhodná pro odměňování dělníků) a podílová mzda (uplatňovaná v obchodních činnostech). Mezi dodatkové mzdové formy patří prémie, osobní ohodnocení, odměny, podíly na výsledcích hospodaření, povinné a nepovinné příplatky apod. (Koubek, 2003). Zaměstnanecké výhody jsou poskytovány pracovníkům za to, že jsou v podniku v pracovním poměru. V menších podnicích lze poskytované zaměstnanecké výhody rozdělit do následujících skupin: výhody sociální povahy (životní pojištění, příspěvek na důchodové připojištění, ), výhody ve vztahu k práci (příspěvek na stravování, vzdělávání hrazené podnikem, ), 16

18 výhody vyplývající z postavení v podniku (služební automobily pro vedoucí pracovníky, mobilní telefony, ), výhody zlepšující využívání volného času (sportovní a kulturní aktivity, dotování rekreace, ) (Koubek, 2011). 1.7 Vzdělávání a rozvoj pracovníků Vzdělávání má za úkol zajistit pracovníkům znalosti a dovednosti potřebné k výkonu jejich práce a to jak v současnosti, tak v budoucnosti. V malých a středních podnicích je vzdělávání pracovníků zaměřeno na tyto oblasti: oblast odborného vzdělávání - přizpůsobování pracovníků požadavkům pracovních míst (zapracování nového pracovníka, doškolování, přeškolování), oblast rozvoje - rozšiřování kvalifikace. Nově přijatí i stávající pracovníci jsou v menších podnicích nejčastěji vzděláváni pomocí následujících metod vzdělávání na pracovišti: instruktáž při výkonu práce, koučování - dlouhodobé instruování a vysvětlování, counselling - vzájemné konzultování a ovlivňování pracovníka a školitele, pracovní porady, asistování, rotace práce - pověřování pracovníka pracovními úkoly z různých částí podniku, pověření úkolem. Rozvojem pracovníků je rozuměno vzdělávání, během kterého je pracovník připravován na pracovní úkoly, které nejsou požadovány na jeho současném pracovním místě, ale do budoucna by tomu tak být mohlo (Koubek, 2011). 1.8 Pracovní vztahy Pracovní vztahy v malém a středním podniku mají důležitý význam pro jeho existenci a úspěšnost. Moderní personalistika popisuje pracovní vztahy jako veškeré vztahy mezi lidmi vznikající v důsledku vykonávání práce. Jedná se jak o formální vztahy, které jsou upravované nejrůznějšími pravidly (pravidla 17

19 pro určitou pracovní skupinu, pravidla platná pro celý podnik, pravidla platná celostátně nebo dokonce s mezinárodní působností), tak o neformální vztahy příležitostné povahy. V podniku vztahy vznikají mezi: zaměstnancem a zaměstnavatelem, nadřízeným a podřízeným, pracovními skupinami, spolupracovníky (většinou vztahy neformálního charakteru), pracovníky, zákazníky a veřejností. Kvalita pracovních vztahů významně ovlivňuje dosahování podnikových cílů. Dobré pracovní i mezilidské vztahy mají pozitivní vliv na pracovní výkon, napomáhají ke spokojenosti pracovníků a vedou ke sjednocení individuálních a firemních zájmů. Naopak špatné a nefungující pracovní a mezilidské vztahy v podniku vedou k častým konfliktům, stížnostem či stávkám, k nedůvěře mezi pracovníky a jejich nadřízenými. V takovémto prostředí je pak velmi obtížné plnit vytyčené cíle podniku. V zájmu firmy je tedy poskytovat pracovním vztahům výjimečnou pozornost, neustále se snažit tyto vztahy zlepšovat a harmonizovat, a odstraňovat potenciální zdroje konfliktů (Koubek, 2011). 1.9 Péče o pracovníky Pracovníci jsou nejdůležitějším zdrojem, jež má podnik k dispozici. Úspěšnost a konkurenceschopnost podniku závisí v rozhodující míře na pracovnících a jejich schopnostech. Patrný je také rostoucí tlak odborů a státu požadující rozšiřování a stálé zkvalitňování péče o pracovníky, díky čemuž se ta stává důležitou součástí moderní personální práce. Péči o pracovníky lze rozdělit do následujících skupin: povinná péče - upravená zákony a předpisy, smluvní péče - upravená kolektivními smlouvami, dobrovolná péče zaměstnavatele (Koubek, 2006). Péče o pracovníky v malých a středních podnicích zahrnuje oblasti jako pracovní doba, pracovní prostředí, personální rozvoj pracovníků, bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci a služby poskytované pracovníkům (Koubek, 2011). 18

20 1.10 Personální informační systém Aby jakýkoliv podnik mohl správně vykonávat personální práce, nutně potřebuje aktuální, věrohodné a detailní informace. Proto podnik musí vytvořit a neustále rozvíjet svůj personální informační systém, který by se měl skládat z těchto subsystémů: informace o pracovních místech, informace o pracovnících, informace o personálních činnostech, informace o externích podmínkách. Personální informační systém je uspořádaný počítačový systém, který zjišťuje, zpracovává, uchovává a poskytuje informace týkající se personální práce v podniku. Personální informační systém by měl být počítačovou sítí propojen s dalšími pracovišti podniku. Ty pak mají možnost vkládat potřebné informace, či informace nutné pro řídící práci z něj čerpat (Koubek, 2006). 19

21 2 Personální práce a její specifika v malém a středním podniku Nejmodernější pojetí personální práce je označováno jako řízení lidských zdrojů. Klade velký důraz na strategii personální práce. Zabývá se budoucími vyhlídkami podniku, definuje dlouhodobé, obecné a souhrnně pojaté cíle personální práce propojené s ostatními cíli podniku a hledá cesty vedoucí k jejich dosažení. Hlavním úkolem řízení každého podniku je, aby byl výkonný, konkurenceschopný, úspěšný na trhu, aby plnil své cíle a dosahoval žádoucího zisku. Tomuto úkolu slouží také personální práce pomocí hledání vhodných spojení člověka s jeho pracovními úkoly, snahou o optimální využívání pracovníků, usilováním o nejen personální ale i sociální rozvoj pracovníků, formováním pracovních skupin a péčí o dodržování všech zákonů a pravidel týkajících se zaměstnávání lidí, práce a lidských práv. Specifika personální práce v malých a středních podnicích spočívají především v(e): - obtížnějším plánování počtu pracovníků, - vyšších požadavcích na flexibilitu a širší odborný profil pracovníků, - obtížnějším nacházení rezerv ve využívání pracovníků, - náročnějším zavádění nových technologií, - obtížnějším zvyšování produktivity práce, - větší potřebě získávání kvalifikovaných pracovníků z vnějších zdrojů, - absenci specialistů na průzkum trhu práce, - menší stabilitě popisu pracovních míst, - menší odbornosti personálních pracovníků, - menším prostoru pro efektivní rozmísťování pracovníků, - snadnějším pozorování a kontrole výkonu jednotlivých pracovníků, - jednodušším hodnocení pracovníků, - lepší znalosti jednotlivých pracovníků, jejich vlastností a pracovních návyků, atd. (Koubek, 2011). 20

22 3 Profil společnosti Emerge s.r.o. Společnost Emerge s. r. o. se sídlem v Bakově nad Jizerou se zabývá výrobou kovových součástí automobilových karoserií. Používá výrobní technologie lisování a svařování plechu. Tato rodinná firma disponuje více jak dvacetiletou zkušeností se zajišťováním sériových dodávek pro automobilový průmysl. Vlastní certifikát ISO TS16949/2009. Hlavní výrobní program představuje lisování a svařování komponentů karoserií automobilů. Vedlejším výrobním programem je zhotovování speciálních přepravních palet a také stavby velkých kovových konstrukcí hal a přístřešků. V roce 1991 založil pan Miroslav Palounek výrobu ocelových palet pro přepravu materiálu a výrobků. Dodávky směřovaly především do automobilky Škoda Auto a. s. V počátku byla výroba organizována v dílně rodinného domu. Ta však vzhledem k malým rozměrům přestala brzy vyhovovat potřebám rozrůstajícího se podniku. Pro rozšíření výrobních kapacit byly v roce 1993 vybudovány nové výrobní prostory na adrese Tyršova 1075 v Bakově nad Jizerou vzdálené přibližně kilometr od původní dílny. Jednalo se o stavbu takzvaně na zelené louce. Nové sídlo společnosti tvořila jedna výrobní hala a administrativní budova. Strategie mladé firmy byla započít s výrobou a sériovými dodávkami kovových součástek automobilů Škoda vyráběných v Mladé Boleslavi vzdálené pouhých 8 kilometrů. V následujících letech dodával podnik Emerge s. r. o. zvětšující se objemy součástek. V roce 2001 byla postavena druhá výrobní hala, která byla koncipována jako lisovna. V této hale jsou umístěny lisy s tonáží až 500 tun. Další významnou událostí byla kolaudace třetí výrobní haly v roce 2006, kde byla v témže roce instalována výroba zadních dveří pro vůz Škoda Superb první generace. Jednalo se o průlomovou zakázku jak z hlediska velikosti výrobku, použité technologie a nároků na kvalitu, tak z pohledu výše tržeb. Dnes se v hale číslo tři nachází stroje pro odporové svařování, CNC stroje na ohýbání trubek a profilů, a různorodé dokončovací zařízení. Začátkem roku 2011 byla spuštěna výroba svařování zadních podélníků karoserie Škoda Octavia A5. Jelikož se jednalo o takzvané vyčlenění původní výroby 21

23 ze Škoda Auto a. s., byli jako výrobní dělníci najati výhradně agenturní pracovníci, kteří tuto výrobu zajišťovali již v závodě v Mladé Boleslavi. Mezi hlavní výhody tohoto postupu patří administrativní nenáročnost a především nulové náklady na zaškolení pracovníků. Na Obr. 1 je možné vidět areál společnosti Emerge s.r.o. v současné podobě. Zdroj: Emerge s.r.o. Obr. 1 Výrobní prostory Emerge s.r.o. 22

24 4 Analýza personální práce ve společnosti Emerge s.r.o. Společnost Emerge s.r.o. je výrobní podnik střední velikosti s celkovým počtem 181 zaměstnanců (k ). Jedná se o 72 vlastních zaměstnanců (viz Tab. 1), z toho 16 technickohospodářských pracovníků (počty THP jsou v Tab. 1 vyznačeny modře), a 109 agenturních zaměstnanců. Všichni vlastní zaměstnanci jsou zaměstnáni v hlavním pracovním poměru. Tab. 1 Organizační schéma zaměstnanců Emerge s.r.o. ředitel 1 vedoucí obchodu 1 vedoucí výroby 1 mistr výroby 4 skladník 1 dělník 41 logistik 3 ekonorista 3 řidič 1 vedoucí kvality 1 technický kontrolor 3 technik jakosti 1 vedoucí technologie 1 nástrojař 1 programátor, IT 1 seřizovač 4 údržbář 1 vedoucí ekonomického oddělení 1 personalista 1 účetní, mzdová účetní 1 Celkem počet zaměstnanců 72 Zdroj: Emerge s.r.o. Pozice personalisty v podniku vznikla v roce Do té doby byly nejdůležitější personální činnosti rozděleny mezi management společnosti a mzdovou účetní. 23

25 4.1 Získávání pracovníků Proces získávání pracovníků vychází z reálných potřeb společnosti. Pokud vznikne volné pracovní místo, je třeba ho co nejdříve obsadit vhodným uchazečem. Volné pracovní místo může vzniknout z mnoha důvodů, např. uvolněním pracovního místa výpovědí, uplynutím sjednané pracovní doby, smrtí zaměstnance, odchodem zaměstnance do důchodu, okamžitým zrušením pracovního poměru, schválením žádosti o vytvoření nového pracovního místa nadřízeným. Při tvorbě pracovních míst je vycházeno ze stanovených podnikových cílů, které jsou rozloženy do jednotlivých pracovních činností. Důležitou součástí tvorby pracovního místa je specifikace pracovního místa (požadavky kladené na pracovníka), popis pracovního místa (pracovní úkoly a podmínky) a snímek pracovního dne. Je nutné určit, jaké činnosti toto pracovní místo obsahuje, následně tyto činnosti popsat, a v neposlední řadě stanovit pozici pracovního místa v hierarchii podniku. Společnost může najít vhodného kandidáta na volné pracovní místo jak z řad vlastních pracovníků, tak z vnějšku. Prvním krokem v tomto procesu je tedy vyvěšení informace o volném pracovním místě na interní informační nástěnku umístěnou v prostorách přístupných všem zaměstnancům. Je zde uveden název volné pracovní pozice a požadavky na uchazeče o toto místo (např. dosažené vzdělání, dovednosti, délka praxe). V případě obsazení volného místa zaměstnancem podniku se jedná o převedení na jiné pracovní místo. Co se týče získávání pracovníků z vnějšku, společnost Emerge s.r.o. využívá k informování veřejnosti především: Úřad práce v Mladé Boleslavi - telefonické informování o volné pozici a požadavcích na uchazeče, případně vyplnění daného formuláře na internetových stránkách úřadu. Úřad práce poté uveřejní nabídku volného pracovního místa na svém pracovišti a na svých internetových stránkách. Po obsazení volného místa je nutné o této skutečnosti Úřad práce opět informovat. městský rozhlas v Bakově nad Jizerou 24

26 inzeráty v regionálních novinách a rádiu spolupráci s personálními agenturami podnikovou evidenci uchazečů doporučení či přímé oslovení vytypovaných osob Každá nabídka volného místa by měla obsahovat název dané pracovní pozice a stručný popis činností vykonávaných na této pozici, požadavky na uchazeče, jméno podniku a adresu pracoviště, kontakt na kompetentního pracovníka v podniku, požadovaný den nástupu do zaměstnání, mzdové ohodnocení a podnikem nabízené výhody. Každý uchazeč o volné pracovní místo vyplní Dotazník uchazeče o zaměstnání, kde uvede tyto údaje: osobní údaje, nejvyšší dosažené vzdělání, praxi, znalosti a dovednosti, datum možného nástupu a prohlášení o potvrzení pravdivosti všech uvedených údajů. Na základě těchto dotazníků je pak vybírán nejvhodnější kandidát. Dotazníky nepřijatých uchazečů jsou zakládány do evidence uchazečů a v případě uvolnění dalšího pracovního místa je možné k nim opět přihlédnout. Agenturní pracovníky získává společnost díky spolupráci s agenturou Zetka s.r.o., která společnosti poskytuje pracovníky na dělnické pozice. Jedná se asi o 100 zaměstnanců. Výroba, na kterou jsou tito pracovníci najati, byla přesunuta ze Škoda Auto a.s., proto bylo pro podnik velmi výhodné najmout stejné pracovníky, kteří jsou na danou práci již zaškoleni. Společnost tedy nemusela vynakládat žádné další náklady na jejich zaškolení na pozice (jediné školení, které jim společnost poskytla, bylo nástupní školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci). Pokud nastoupí nový agenturní pracovník, který nemá zkušenosti s touto výrobou ve Škoda Auto a.s., je samozřejmě na veškeré pracovní činnosti potřebné k výkonu jeho práce zaškolen. Agenturní pracovníci mají agenturou přidělené kvalifikované koordinátory, kteří jim jsou na pracovišti k dispozici. Koordinátoři samotní jsou pak pod dohledem podnikových mistrů, kteří jsou podřízeni vedoucímu výroby. 25

27 4.2 Výběr pracovníků Po shromáždění podkladů od všech uchazečů o volné pracovní místo (z vnějších i vnitřních zdrojů) může být přistoupeno k samotnému procesu výběru pracovníků. Tohoto procesu se vedle personalisty účastní také přímý nadřízený dané pozice, a poslední slovo zde má ředitel. Celý proces výběru pracovníků závisí na povaze obsazované pozice. Při výběru na pozici dělníka se jedná spíše o formální proces, kdy nejsou na uchazeče kladeny příliš vysoké nároky. Naopak je tomu při výběru kandidáta na THP pozici, což je dále popsáno. Velmi důležité je z dostupných podkladů rozeznat, kteří uchazeči nejlépe vyhovují požadavkům na dané obsazované místo. Tito kandidáti postoupí do užšího výběru a následně jsou pozváni k ústnímu pohovoru. Pokud se jedná o uchazeče z vnějšku, předloží zde další důležité dokumenty jako např. podrobný životopis, potvrzení o nejvyšším dosaženém vzdělání, výpis z rejstříku trestů. Pohovor s tímto uchazečem je zaměřen na ověření znalostí a dovedností týkajících se obsazovaného pracovního místa, a je veden za přítomnosti ředitele. Uchazeč je posuzován jak z hlediska způsobilosti pro danou pracovní pozici, tak je jeho pracovní způsobilost porovnávána s pracovními způsobilostmi ostatních uchazečů. Zástupci společnosti, kteří pohovor vedou, si během něho dělají ke každému uchazeči poznámky, které můžou hrát klíčovou roli při konečném rozhodnutí. Často je přistoupeno i k ověření případných referencí z minulého zaměstnání. Uchazeči, který výběrové řízení vyhrál, oznámí personalista telefonicky výsledek výběrového řízení a požádá ho, aby do daného data společnosti oznámil, zda nabídku přijímá. Pokud by tento uchazeč nabídku odmítl, je pozice nabídnuta v pořadí dalšímu nejlepšímu uchazeči. Zpětnou vazbu o výsledcích výběrového řízení poskytuje společnost všem zúčastněným uchazečům, tedy i těm, kteří na danou pracovní pozici vybráni nebyli. 4.3 Přijímání pracovníků Jakmile se vybraný uchazeč rozhodne nabídku zaměstnání přijmout, je možné přistoupit k procesu přijetí do pracovního poměru. Cílem procesu přijímání 26

28 pracovníků je s daným uchazečem uzavřít pracovní poměr. Pracovní poměr je oficiálně uzavřen podpisem pracovní smlouvy. Vybraný uchazeč se v domluvený den dostaví na personální oddělení společnosti, kde předloží následující dokumenty potřebné k uzavření pracovního poměru: občanský průkaz, karta pojištěnce zdravotní pojišťovny, řidičský průkaz (je-li potřeba k výkonu na daném pracovním místě), zápočtový list z předchozího zaměstnání, doklady o dosaženém vzdělání. Každý nový zaměstnanec je povinen před uzavřením pracovního poměru absolvovat vstupní lékařskou prohlídku. Tuto lékařskou prohlídku provádí smluvní lékař ordinující v Mladé Boleslavi (stejný lékař provádí také periodické lékařské prohlídky zaměstnanců společnosti), který potvrdí zdravotní způsobilost k práci do formuláře Žádost o posouzení zdravotní způsobilosti k práci. Vstupní i periodické prohlídky zaměstnanců hradí společnost. Nový zaměstnanec je seznámen s právy a povinnostmi, které vyplývají z pracovního poměru v podniku a z povahy práce na daném pracovním místě. Dostane jeden výtisk pracovního řádu, který je jinak také kdykoliv k dispozici na podnikové informační nástěnce. Pracovní řád společnosti Emerge s.r.o. byl vypracován dle Zákoníku práce, je závazný pro zaměstnavatele i pro všechny zaměstnance a jeho porušení je porušením pracovní kázně. Pracovní řád má 5 částí: 1) úvod, 2) pracovní doba (začátek a konec pracovní doby, přestávky v práci, náhrada neodpracované části pracovní doby), 3) pracovní kázeň, pořádek na pracovišti, 4) kvalita (cílem společnosti je dosahovat nejvyšší kvality svých výrobků), 5) co je zakázáno (donášení a požívání alkoholických nápojů či jiných návykových látek, kouření v celém areálu společnosti - mimo k tomuto účelu vyhrazený prostor). 27

29 Dále je seznámen také s popisem svého pracovního místa, kde je uveden přesný název pozice, přímý nadřízený, hlavní činnosti a úkoly, účel pracovního místa, požadovaná kvalifikace a zastupitelnost. Nejdůležitější formální částí procesu přijímání pracovníků je příprava a podepsání pracovní smlouvy. Dle Zákoníku práce musí smlouva obsahovat druh práce, místo výkonu práce a den nástupu do zaměstnání. Dále obsahuje další pro zaměstnance i zaměstnavatele důležité informace, např.: doba, na kterou je pracovní poměr sjednán, informace o zkušební době, komu je pracovník za výkon své práce odpovědný, pracovní podmínky spojené s pracovním místem, informace o povinnostech zaměstnance i zaměstnavatele, další dohodnuté skutečnosti. S každým novým zaměstnancem je v pracovní smlouvě sjednána tříměsíční zkušební doba. Do zkušební doby se nezapočítává doba celodenních překážek v práci (překážky, pro které zaměstnanec během zkušební doby neprovádí práci). Naopak se zkušební doba o dobu celodenních překážek v práci a o dobu celodenní dovolené čerpané během zkušební doby prodlužuje. Sjednání zkušební doby v pracovní smlouvě je výhodné pro zaměstnance i zaměstnavatele. Zaměstnanec si během této doby může ověřit, zda mu vyhovují podmínky práce, zaměstnavatel si naopak ověří, zda mu vyhovují schopnosti pracovníka. V opačném případě mají obě strany možnost ukončit pracovní poměr ve zkušební době bez uvedení důvodu. Pracovní poměr je s novým zaměstnancem uzavírán na dobu určitou, většinou 6 měsíců. Dále je pak postupováno v souladu se Zákoníkem práce. Pomocí formuláře Dohoda o změně pracovní smlouvy může být pracovní poměr na dobu určitou prodloužen, nejvýše však dvakrát, a celková doba trvání tohoto pracovního poměru na dobu určitou nesmí přesáhnout devět let. Pracovní smlouva je vyhotovena písemně ve dvou vyhotoveních, jedno vyhotovení dostane nový zaměstnanec a druhé je uloženo na personálním oddělení společnosti. 28

30 Spolu s pracovní smlouvou dostane nový zaměstnanec také mzdový výměr, na jehož základě je pak zaměstnanci vyplácena mzda. Dle povahy pozice, na kterou nastupuje, bude odměňován hodinovou či měsíční mzdou. V případě, že bude chtít posílat mzdu na svůj osobní účet, vyplní formulář Žádost o poukazování mzdy na účet, v opačném případě mu bude mzda vyplácena na pracovišti. Po podepsání pracovní smlouvy dojde k zařazení nového pracovníka do personální evidence. Je mu pořízena osobní složka, která je uložena v zamčené skříni a obsahuje: osobní kartu s údaji o pracovníkovi (jméno, příjmení, titul, datum a místo narození, osobní číslo zaměstnance, adresa trvalého popřípadě přechodného bydliště, telefonní číslo, národnost a státní příslušnost, rodinný stav, informace o závislých dětech, zdravotní stav popřípadě změněná pracovní schopnost, údaje o dosažené kvalifikaci, jazykové znalosti, datum vzniku pracovního poměru, pracovní zařazení a místo pracoviště v podniku, jméno nadřízené osoby), žádost uchazeče o zaměstnání, zápočtový list od předchozího zaměstnavatele, vyplněný formulář Žádost o posouzení zdravotní způsobilosti k práci, pracovní smlouvu, popis pracovního místa, mzdový výměr, evidenční list důchodového zabezpečení, kopie osobních dokladů pořízené se souhlasem pracovníka, kopie dokladu o nejvyšším dosaženém vzdělání, životopis (byl-li po pracovníkovi požadován). V osobní složce jsou pak evidovány také další skutečnosti a archivovány některé další dokumenty týkající se zaměstnance, vzniklé během jeho působení v podniku. Materiály vedené v osobní složce zaměstnance slouží pouze pro interní potřebu 29

31 zaměstnavatele. Všechny údaje o zaměstnanci jsou zavedeny také do personálního informačního systému. Během prvního pracovního dne nového zaměstnance je započat jeho adaptační proces. Zaměstnanec je seznámen s charakterem podniku, jeho historií a současností, organizační strukturou, sociální politikou a s vlastním provozem organizace. Jeho přímý nadřízený ho uvede na pracoviště, seznámí ho s ostatními pracovníky na oddělení, a pokud je třeba nového pracovníka zaškolit, je mu přiřazena osoba z řad zkušených pracovníků, která bude za jeho zaškolení odpovědná. Tato osoba, případně opět přímý nadřízený, ho provede prostorami společnosti a poskytne mu informace o sociálně-hygienických podmínkách na pracovišti, ukáže mu, kde nalezne toalety, šatny, umývárny, jídelnu atd. Dále jsou zaměstnanci předány veškeré pracovní pomůcky, které bude k výkonu své práce potřebovat, včetně pracovního oděvu. Převzetí těchto věcí zaměstnanec potvrdí svým podpisem. Během prvního dne je nový pracovník také proškolen z bezpečnosti práce, ochrany zdraví při práci a požární ochrany. Společnost je povinna zaslat nejdéle do 8 dnů od vzniku pracovního poměru nového zaměstnance přihlášku k sociálnímu pojištění Okresní správě sociálního zabezpečení a přihlášku ke zdravotnímu pojištění zdravotní pojišťovně (té, u které je nový zaměstnanec pojištěn). Stejně tak je povinna nahlásit zaměstnání invalidní osoby. Tato hlášení probíhají pomocí formuláře vytištěného z personálního informačního systému zaslaného poštou příslušné instituci. 4.4 Zaměstnanci v pracovním poměru V rámci personálních činností je nezbytné vypracovávat a následně archivovat statitistické údaje týkající se počtu zaměstnanců, fluktuace, struktur a skupin pracovníků a další přehledy, analýzy a reporty. Příkladem sledování vývoje zaměstnanosti v Emerge s. r. o. je Obr. 2, na kterém lze pozorovat změny v počtech zaměstnanců v předchozích třech letech. Hodnoty jsou vyjádřeny ekvivalentem zaměstnance na plný pracovní úvazek, jenž je vyjadřován zkratkou FTE (Full-time equivalent). V roce 2011 pracovalo pro podnik o pět dělníků více než v roce předešlém. Tento nárůst byl způsoben transferem výroby svařenců zadních podélníků ze závodu Škoda Auto a. s. v Mladé Boleslavi do výrobních 30

32 prostorů Emerge s. r. o. v Bakově nad Jizerou. Vývoj opačným směrem byl zaznamenán v závěru roku 2012, kdy organizace zaměstnávala o devět dělníků méně než ke konci předešlého období. Především z důvodu ponížených zákaznických odvolávek způsobených výběhem výroby vozu Octavia druhé generace nebyly obnoveny pracovní poměry na dobu určitou. Personální statistiky jsou využívány vedoucími pracovníky nejen pro operativní rozhodování, ale také pro strategické plánování a hodnocení výkonnosti, efektivnosti a flexibility společnosti. V praxi podniku jsou například sledovány a hodnoceny vztahy mezi průměrným ročním počtem pracovníků a generovaným obratem. THP dělníci Zdroj: Emerge s.r.o. Obr. 2 Počty zaměstnanců Pro efektivní a systematickou práci s lidskými zdroji je nezbytné analyzovat strukturu zaměstnanců z různých pohledů. Struktura zaměstnanců má nejen nezanedbatelný vliv na strategické plánování, operativní řízení a rozhodování o jednotlivých pracovnících uvnitř podniku, ale je také velmi důležitá pro komunikaci se zákazníky a obchodními partnery. Proto je nutné údaje jak zpracovat, tak vhodně graficky vizualizovat. Obr. 3 prezentuje pohledy na strukturu pracovníků, které jsou vypracovávány ve společnosti Emerge s. r. o. Koláčový graf vlevo nahoře ukazuje aktuální poměr zaměstnaných žen a mužů. V podniku je dlouhodobě evidován vyšší podíl ženského pohlaví. Jedná se v rozhodující míře 31

33 o dělnice v hlavním pracovním poměru pracující u obslužných lisů a na manuálních dokončovacích pracovištích. Tyto ženy mají v náplni práce například kontrolu a ruční odebírání hotových výlisků přímo z lisu. Další činnosti, které zastávají, jsou dokončovací operace na vylisovaných polotovarech jako například nýtování, navařování matic, broušení, obrubování a v neposlední řadě ukládání výrobků do přepravních palet. Agenturní personál je najímán výhradně na svařování. Druhý v praxi využívaný pohled na strukturu zaměstnanců sleduje stupeň dosaženého vzdělání. Na Obr. 3 v pravo nahoře jsou znázorněny čtyři základní úrovně vzdělání a počty lidí v těcho skupinách. Největší část zaujímá stupeň vyučen s hodnotou čtyřicetosm. Následuje středoškolské vzdělání ukončené maturitou s počtem dvacet. Minoritní podíl tvoří pracovníci se základním nebo vysokoškolským vzdělaním. Úroveň ukončeného vzdělání, vykonávaná funkce a počet odpracovaných let mají v Emerge s. r. o. vliv na výši ohodnocení jednotlivých zaměstnanců. Počet odpracovaných let analyzuje graf vlevo dole, který potvrzuje velmi nízkou fluktuaci v podniku. Jelikož se jedná o středně velkou rodinnou firmu, kde většina zaměstnanců bydlí v místě působení v Bakově nad Jizerou, nedochází k výrazným obměnám personálu. Jen 4 % pracovníků má pracovní poměr kratší než jeden rok. Zaměstnanci, kteří jsou ve firmě více než 5 let, tvoří 40 % z celkového počtu 72 pracovníků. Díky vyvážené věkové struktuře disponuje Emerge s. r. o. jak mladými, výkonnými a kreativními, tak staršími, zkušenými a loajálními zaměstnanci. Zhruba polovinu zaměstnanců tvoří lidé ve věku do 40 let a zbytek starší, mezi kterými se nacházejí také tři nad 60 let. Organizace tak nemá problémy s vychováváním a motivováním mladých talentů, kteří jsou vedeni zkušenými kolegy. Na druhou stranu ve společnosti není strnulost, přílišně konzervativní chování a nedostatek inovativních nápadů, které jsou hnací silou při zvyšování efektivnosti a udržování konkurenční výhody. 32

34 Pohlaví Vzdělání 22 základní vyučen 20 ženy 48 muži střední vysokoškolské Délka zaměstnání v Emerge s.r.o. 3 méně než 1 rok 1-5 let Věk let více než 10 let Zdroj: Emerge s.r.o. Obr. 3 Analýza aktuální struktury zaměstnanců Zaměstnavatel s více jak 25 zaměstnanci v pracovním poměru má dle zákona o zaměstnanosti povinnost zaměstnávat osoby se zdravotním postižením, a to ve výši alespoň 4 % podílu na celkovém počtu zaměstnanců. Pro zjištění počtu zaměstnanců je rozhodný průměrný roční přepočtený počet zaměstnanců. V současné době podnik zaměstnává 3 osoby se zdravotním postižením, čímž tuto povinnost splňuje. Pracovní doba je stanovena dle Zákoníku práce na 37, 5 hodiny týdně při pětidenním pracovním týdnu od pondělí do pátku. Výroba je prováděna ve dvousměnném procesu. Začátek a konec pracovní doby a přestávky v práci jsou uvedeny v pracovním řádu, podle kterého jsou zaměstnanci povinni se řídit. Příchody, odchody i přerušení jsou evidovány pomocí osobních identifikačních čipů, které zaměstnanci přikládájí k docházkovým terminálům docházkového a přístupového systému Alveno. 33

35 4.5 Hodnocení a odměňování pracovníků Hodnocení a odměňování pracovníků je nedílnou součástí personální práce. Z pohledu podniku spočívá rozdíl mezi mzdou a platem v dělení zaměstnanců na dělníky a technickohospodářské pracovníky. Dělníkům je vyplácena mzda a technickohospodářským pracovníkům je vyplácen plat. Tab. 2 Celková průměrná měsíční mzda a plat mzda - dělník Kč plat - THP Kč průměrná základní mzda průměrný základní plat průměrné osobní ohodnocení průměrné osobní 3525 ohodnocení 4322 průměrné odměny 0 průměrné odměny 2000 celková průměrná měsíční mzda celkový průměrný měsíční plat Zdroj: Emerge s.r.o. Na základě provedené analýzy bylo zjištěno, že celková průměrná měsíční hrubá mzda ve společnosti Emerge s. r. o. ve výši Kč je nad průměrnou mzdou zveřejňovanou ČSÚ, která k činila Kč (ČSÚ, 2013). Vyšší hodnota zjištěná v podniku je zapříčiněna platy technickohospodářských pracovníků (viz Tab. 2). Naopak mzda dělníka se nachází pod celorepublikovým průměrem, což by mohlo mít za následek zvýšení fluktuace. Aktuálně u pracovníků na dělnických pozicích převažuje spokojenost se zaměstnáním v místě bydliště, a proto neodcházejí za vyššími výdělky například do automobilky Škoda Auto a. s. v jen 8 kilometrů vzdálené Mladé Boleslavi. Výši mzdy pracovníků mohou ovlivňovat také mzdové podmínky v dalších velkých výrobních podnicích v okolí. Jedná se zejména o Faurecia Exhaust Systems s.r.o. přímo v Bakově nad Jizerou a Behr Czech s. r. o. v Mnichově Hradišti. Dělníci jsou v Emerge s.r.o. odměňováni hodinovou mzdou. Hrubá mzda je stanovena pro dělníky základní sazbou na hodinu v rozmezí od 85 Kč do

36 Kč, dále je k této přiznané mzdě vypláceno osobní ohodnocení v rozmezí od 10 % do 30 % ze základní sazby. Osobní ohodnocení je určováno měsíčně v závislosti na sledované produktivitě práce, zmetkovitosti a individuálním hodnocení mistrů. V průměrné základní mzdě jsou započítány příplatky za odpolední směnu (5,50 Kč/hod), noční směnu (10 % ze základu/hod), přesčasovou práci ve všední den (25 % ze základu/hod), přesčasovou práci o víkendu (50 % ze základu/hod), přesčasovou práci ve svátek (100 % ze základu/hod) a další mimořádné odměny. Odměňování agenturních pracovníků je plně v kompetenci personální agentury. Emerge s.r.o. dostává měsíčně pouze fakturu, na které jsou uvedeny odpracované hodiny a hodinová sazba, která činí 196 Kč. Ze strany dotčeného podniku nenáleží těmto pracovníkům žádné další výhody. Plat pro THP pracovníky, včetně managementu, je stanoven fixně v dohodnuté výši, ke které je procentuálně přidáno osobní ohodnocení (10 % až 30 % ze základního platu). Této skupině zaměstnaců jsou přiznávány další mimořádné odměny například za úspěšně provedené audity, ukončené projekty nebo náběhy nových výrob a technologií. Všem zaměstnancům bývá v závislosti na hospodářském výsledku firmy vyplácen letní a zimní bonus, který představuje průměrně částku od 8800 Kč do Kč. Tuto částku zaměstnanec obdrží dvakrát ročně, ve mzdě za období červen a listopad. 4.6 Vzdělávání pracovníků Jedním ze strategických cílů společnosti Emerge s. r. o. je kontinuální vzdělávání pracovníků. Primárně se vedení podniku zaměřuje na zvyšování kvalifikace zaměstnanců prostřednictvím jejich vedení služebně staršími zkušenými kolegy. Nedílnou součástí vzdělávacího procesu je samozřejmě také vedení podřízených managementem. Školení je možno rozdělit na zákonná a nepovinná školení. Pro THP, včetně vedoucích pracovníků, personalista podniku systematicky plánuje externí školení, která zajišťují především společnosti ANAG, spol. s r.o. v Praze, 1. VOX a.s. také v Praze a jiní externí školitelé. Dále jsou organizována zákonná periodická školení BOZP, školení svářečů, školení na obsluhu strojů, jeřábů a vysokozdvižných vozíků, školení řidičů a další. Příloha č. 3 představuje plán školení na rok 2013, spravovaný personalistou. Mimo periodických školení, může nadřízený navrhovat další potřebná školení svým 35

37 podřízeným. Jednotlivá školení jsou organizována buď pro skupiny účastníků, nebo pro konkrétní osoby. Frekvence jednotlivých školení jsou odlišné. Nedílnou součástí procesu vzdělávání je také ověřování způsobilosti školitelů, jak odborné tak zákonné. Ze všech realizovaných školení jsou prováděny zápisy a archivovány prezenční listiny. Pro zjištění kvality a přínosnosti proběhlého školení je prováděno hodnocení školení (vzdělávací akce) účastníkem bezprostředně po skončení školení a následně hodnocení účinnosti školení nadřízeným po uplynutí přibližně tří měsíců od školení. 4.7 Péče o pracovníky Každá organizace vědomá si významu a potenciálu lidských zdrojů systematicky pečuje o své pracovníky. Spokojení a motivovaní jedinci umožňují podnikům kontinuálně zefektivňovat procesy a zároveň implementovat důležitá inovativní řešení. Jedním ze základních nástrojů zjišťování spokojenosti zaměstnanců je takzvaný anketní dotazník. Tato anketa je anonymní, je prováděna jednou ročně a každý zaměstnanec v ní může vyjádřit své názory, ale také návrhy na zlepšení. Vyhodnocení je následně předloženo managementu a vyvěšeno na informační nástěnce. Vedení společnosti provádí na základě těchto výsledků opatření vedoucí ke zvyšování spokojenosti pracovníků. Během roku můžou zaměstnanci psát vzkazy se svými názory a připomínkami pro vedení podniku a vhazovat je do uzamčené schránky, která je pravidelně vybírána a vzkazy předávány vedoucím pracovníkům a jednatelům. Při motivování pracovníků a péči o jejich spokojenost hraje významnou roli systém benefitů. V praxi Emerge s. r. o. jsou využívány následující benefity: příspěvek na podnikové stravování ve výši 55 % ceny obědu, 500 Kč příspěvek měsíčně na penzijní připojištění nebo životní pojištění, finanční bonus na letní dovolenou a Vánoce, jednou ročně poskytování pracovních oděvů, vzdělávání na náklady zaměstnavatele (školení, osvědčení a certifikace), možnost studovat při zaměstnání, pátý týden podnikové dovolené po patnácti letech zaměstnání, kulturní akce, firemní oslavy na náklady společnosti, 36