Analogie řízení výroby s řízením zásob

Transkript

1 PILANA SAW BODIES, S.R.O. Analogie řízení výroby s řízením zásob Příloha E Dostálová Silvie Řízení výroby a její možné využití pro řízení zásob v podniku.

2 Obsah 1 Podnikové výrobní faktory Analogie s řízením výroby Způsoby řízení výroby a jejich využitelnost pro řízení oběžných aktiv, především zásob Just in time Reengineering Systém MPR (Material Requirements Planning) Systém MRP II (Material Resource Planning) Autonomizace OPT Vytěžovací řízení DBR teorie omezení Diagram průběhu výroby Dynamické plánování simulace

3 1 PODNIKOVÉ VÝROBNÍ FAKTORY Obrázek 1- Podnikové výrobní faktory Mezi základní výrobní faktory podniku patří výkonná práce, materiál a hmotný investiční majetek. Mimo tyto elementární faktory jsou součástí okruhu faktorů ovlivňující výrobu podniku faktory dispozitivní. Do podnikového řízení náleží vedení, plánování, organizace podniku a dohled. Podnikové výrobní faktory Elementární výkonná práce hmotný investiční majetek materiál Zdroj: WÖHE, Günter. Úvod do podnikového hospodářství. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 1995, 748, ISBN , s. 34. upraveno autorkou Dispozitivní vedení plánování organizace dohled 2 ANALOGIE S ŘÍZENÍM VÝROBY Některé cíle řízení výroby a jejich souvislost s řízením zásob: Zabezpečení výroby výrobků a služeb bez dostatečných zásob, by výroba nebyla možná, nebo by byla přinejmenším problematická. Nepřiměřená výše pohledávek může vážně ohrozit zabezpečení základní funkci výrobního podniku či poskytování plnohodnotných služeb. Tím se může dostat podnik do značných potíží. Zabezpečení pružnosti výroby úzce souvisí s oběžnými aktivy. Vyjmenujme například dostatečné materiálové zásoby, optimální výše nedokončené výroby, dodavatelskoodběratelské vztahy aj. Optimalizace spotřeby výrobních činitelů a snižování nákladů nadzásobovanost může vyvolat problémy s efektivností výroby, náklady na skladování apod. Zkracování průběžné doby přípravy a výroby výrobků a v důsledku toho minimalizace výrobních zásob a zásob rozpracované výroby, zkrácení materiálových toků stejně tak zkrácení doby dodání materiálu výběrem optimálního dodavatele udržuje stav zásob materiálu, nedokončené výroby, obalového materiálu apod. v optimální výši a přiměřenou 3

4 dobu skladování jednotlivých položek. Případné problémy s nedostatečnými zásobami může vyvolat prodloužení doby výroby a tím nedodržení termínu a ztrátu zákazníka. Zdokonalování informačních systémů řízení výroby řízení oběžných aktiv urychluje, zkvalitňuje a zpřehledňuje. Umožňuje rychlou reakci na změny v podniku a okolí, souvisí s akceschopností podniku jako celku. Zabezpečení vysoké produktivity zajišťuje zvyšování konkurenceschopnosti podniku. Vysokou produktivitu zajišťuje nejen kvalitní řízení výroby jako takové, ale i zajištění zásobování oběžnými aktivy. Kvalita produkce materiál či surovina vstupuje do výroby jak základní činitel ovlivňující konečný výsledek produkce. Pokud by nebyla zajištěna dostatečná kvalita vstupů, mohla by být výroba řízena sebelépe, dobrý výsledek by nebyl zaručen. Je tedy velmi důležité zajistit kvalitní vstupní faktory výroby za co možná nejnižší cenu. 1 3 ZPŮSOBY ŘÍZENÍ VÝROBY A JEJICH VYUŽITELNOST PRO ŘÍZENÍ OBĚŽNÝCH AKTIV, PŘEDEVŠÍM ZÁSOB Operativní plánování oběžných aktiv vychází z konkrétních zakázek za určité období s ohledem na současnou situaci v oblasti zdrojů. Mezi další okolnosti, které by se měli při plánování oběžných aktiv zohlednit, je průběžná doba výroby, charakter výroby. Mimo samotné výrobní etapy je třeba brát v potaz také to, že je důležité znát požadavky zákazníka s dostatečným předstihem s ohledem na dodací lhůty všech potřebných výrobních vstupů. Operativní plán by měl být dostatečně podrobný. Měl by zohledňovat nejen výrobní kapacitu, ale také stavy skladů a meziskladů, nedokončené výroby a také zmetkovitost výroby. Důležitou vlastností je jeho reálnost, jen reálné plány mají smysl. Standardní délky bývají čtvrtletí, pololetí, roční intervaly. Často se jako pomocná měřítka zohledňují minulá období - jak původní plán, tak jeho reálný výstup. Nejčastějšími jednotkami výstupu plánu jsou kvantitativní jednotky naturálie, finanční jednotky. Metody řízení oběžných aktiv, především zásob vychází z metod řízení výroby a jejich nemalé množství. Každá metoda má své charakteristické rysy a vhodnost jeho použití záleží 1 HEŘMAN, Jan. Řízení výroby. Vyd. 1. Slaný: Melandrium, 2001, ISBN , s. 6. 4

5 na mnoha faktorech, které jsou předmětem manažerského rozhodování. V zásadě existují dva přístupy k řízení: Analytický systém je možno rozdělit na subsystémy, které se řeší samostatně. Představiteli tohoto přístupu jsou především A.Smith a F.W.Taylor. Je vhodná pro manufakturní výrobu a specializované činnosti s vysokým stupněm opakovanosti. V současnosti je tento přístup na ústupu. Komplexní každý subsystém má vlastní autonomii, ale činnost je koordinována s ohledem na globální zájem celého systému. Jeden subsystém nesmí svoji činností ohrozit jiný nebo celek. Mezi představitele tohoto přístupu je metoda řízení Just-in-time či Kaizen. V tomto přístupu jsou vyhledávání multifunkční pracovníci a týmy s malou kontrolou ze strany organizace Just in time JIT (právě včas) metoda řízení, která enormně zvyšuje flexibilitu podniku, pokud je prováděna správně. Podnik je u této metody schopen produkovat proměnlivou rychlostí, otevírá možnost výrobní změny (ev. výrobkové) s minimalizací nákladů a maximalizací produktivity. Také umožňuje zvýšení kvality. Jak napovídá název, jde o systém řízení, kdy se nic dlouhodobě neskladuje. Vše je podniku dodáváno právě ve chvíli, kdy to podnik potřebuje pro zajištění plynulosti výroby. Sám podnik vyrábí také právě na termín, který potřebuje zákazník. Tj. nejvhodnější doba vstupů a výstupů výroby zajišťují minimalizaci zásob a nedokončené výroby a tím i výrazně sníží vázanost finančních zdrojů v oběžných aktivech. Tato metoda je však velmi náročná na synchronizaci jednotlivých složek. Tato synchronizace se netýká jen dodavatelů a zákazníků podniku, tj. vnějšího okolí, ale je stejně důležitá v rámci podniku v návaznosti jednotlivých operací výrobních, správních, odbytových a zásobovacích. Výroba probíhá v relativně malých dávkách a tím se snižuje mezioperační zásoby. Náročnost tohoto systému se snižuje s neustále se vyvíjející informační technikou a představuje veliký potenciál pro podnik budoucnosti. O to víc, že zahrnuje také eliminaci poruchovosti strojů a nástrojů, klade důraz na odstranění chyb všeho druhu. V tomto pojetí je nadprodukce považována za druh ztráty a zahrnuje nejen nadvýrobu, ale řadí se sem i 2 HEŘMAN, Jan. Řízení výroby. Vyd. 1. Slaný: Melandrium, 2001, ISBN , s. 5. 5

6 předčasné dokončení objednávky (náklady na skladování). Stejně negativní názor má JIT řízení na jakékoli čekání. Prodleva vzniklá špatnou organizací výroby, zásobováním, ale i seřizováním strojů se bere jako zbytečný náklad, jemuž se lze vyhnout. V tomto pojetí řízení se velmi dbá na organizační strukturu s hlediska návaznosti jednotlivých etap výroby od zadání zakázky až po její expedici, například uspořádáním pracovišť, zamezením delších přepravních tras z pracoviště na pracoviště. Je zde velmi výrazný důraz na detail, který tvoří tuto metodu velmi náročnou na propracovanost jednotlivých kroků a pokud je provedena správně, má značný potenciál a podniku ušetří finanční náklady nejen výrobní, ale i časové, organizační, přepravní a skladovací. Na druhou stranu přílišná přesnost se může stát sama nákladem. Mluvíme zde o situaci, kdy je poměrně jednoduchá operace příliš podrobně zpracována co do organizace a vymezení kompetencí. Zde se setkáváme s pojmem zpracovatelské ztráty, které představují nejen výše zmíněné přehnané zpracovanosti, ale i nevhodně provedená příprava výroby (špatně vydaný materiál) či náklady spojené se zpracováním zmetků oprava, předělání na jiný výrobek apod. Z pohledu této metody nejsou zásoby vhodné, nicméně nelze takto argumentovat striktně. Jeden názor na věc argumentuje tím, že zásoby jsou nežádoucí z hlediska nákladů na produkci tím, že nevytváří sami o sobě žádnou přidanou hodnotu, druhý názor však upozorňuje na nutnost zásob pro plynulou výrobu. Je žádoucí zásoby vzít na milost a držet je v tzv. pojistné výši. Z uvedeného vyplývají nároky na jednotlivé pracovníky, rozšiřování vzdělání je základním aspektem dobrého fungování tohoto systému na všech úrovních řízení podniku. Také tlak na iniciativní přístup pracovníků k výrobě. Nejde jen o jejich samostatnost a úrovni autonomních jednotek, ale i na úrovni hledání zlepšení procesů, využitím jejich tvořivosti, zvyšováním zainteresovanosti a týmové spolupráce. Nejčastější využívaný informační systém výroby a dopravy v JIT je systém KANBAN z japonského výrazu pro štítek nebo kartičku. Obvykle jde o výrobní a dopravní KABAN, jinými slovy objednávka a dodací list. Systém spočívá v převodu všech článků a tedy i jednotlivých pracovišť ve výrobě na vztah dodavatelsko-odběratelský. Jde o jednosměrný tok budoucího produktu výrobním procesem, který ovšem skýtá nebezpečí vyplývající z výpadku jediného článku. 3 Jde tedy o metodu, která zásoby neřídí, neboť je nevytváří. 3 HEŘMAN, Jan. Řízení výroby. Vyd. 1. Slaný: Melandrium, 2001, ISBN , s

7 3.2 Reengineering Tento systém se poprvé objevil v padesátých letech minulého století, kdy japonský manager Shigeo Shingo prezentoval rozdíly mezi dvěma koncepcemi řízení operační a procesní. Základem operačního systému je podrobná dělba práce a rozdělení výrobního procesu na dílčí standardizované operace. Jednotlivé operace jsou prováděny specializovaným vyškoleným personálem víceméně na jednotlivých specializovaných obvykle i jednoúčelových strojích, z čehož vyplývá nutnost standardizace sortimentu pro maximalizaci produktivity. Naproti tomu základem procesního konceptu je začlenění činností do ucelených etap výroby, což klade nároky na univerzálnost či multifunkčnost personálu v rámci etapy. Takto pojatá koncepce umožňuje dynamičtější reakci na eventuální změny výroby dle individuálních přání zákazníka. Další přidanou hodnotou je emancipace personálu, pro který již není pracovní výkon omezen na robotickou činnost, ale stává se rozmanitějším. Personál je motivován k maximálnímu výkonu, jeho postavení se mění a nabývá na důležitosti. Z uvedeného vyplývá, že tato koncepce nebude vhodná do masové výroby. Jeho koncepce je založena na schopnosti reagovat velmi pružně na změny v preferencích zákazníka a z toho plynoucí změnu výrobního procesu. Podstatou je identifikace klíčových oblastí úspěchu firmy v rámci podniku a následně je reorganizovat pro dosažení maximálního užitku s ohledem na požadavky zákazníka, zeštíhlení výroby (tj. regulaci vstupů do výroby), vyčlenění zbytečných komplikací jde o nekonečný (živý, dynamický) proces jako měnící se požadavky zákazníka. Je neustále v pohybu a tím je velmi náročný jak na management, tak na jednotlivé pracovníky výroby nejen z pohledu profesní způsobilosti, nýbrž i z pohledu psychologické a sociální. Nutnost zefektivnění výroby může vést k neustále se měnícímu pracovnímu zařazení a nejistoty pracovního místa. Vyžaduje tedy velice zodpovědný přístup managementu Systém MPR (Material Requirements Planning) Jedná se o dekompozici výrobního sortimentu na jednotlivé díly a montážní skupiny. Využívá se v oblastech, kde finální výrobek tvoří velké množství komponentů. Důraz je kladen na podrobnost a dokonalou provázanost jednotlivých etap a jejich materiálových požadavků. Součástí tohoto systému je hlavní rozvrh produkce zahrnující především 4 DONNELLY, James H, James L GIBSON a John M IVANCEVICH. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997, ISBN , s

8 východiska strategického plánu a plánu produkce. Plán produkce stanoví kvantitu jednotlivých výrobků (komponent) vycházející s poptávky (předpokládané) přičemž respektuje disponibilní zdroje a rentabilitu. Podrobně se tedy určí co, kde a kdy má být vyrobeno. Součástí systému je přímo evidence zásob založená na průběžné kontrole stavu zásob. Tedy zaznamenává se každý výdej a příjem položky zásob Systém MRP II (Material Resource Planning) Vychází z MPR a je modifikována na jednotlivé komponenty finálních výrobků namísto plánu výroby pro skupinu výrobků. K tomuto modulu se váže kapacitní plánování (CPR Capacity Requirements Planning), který určuje kapacitní možnosti výroby. Tento se následně srovnává s výstupem s MRP II a v případě nemožnosti splnění plánu MPR II z důvodu kapacit musí zodpovědný pracovník hledat řešení. Toto srovnání umožňuje určit výrobní priority a ohledem na kapacitní možnosti a určit skutečnou velikost produkčního úkolu. plán pro komponenty jednotlivých výrobků. 6 Je zřejmé, že stejně jako MPR v sobě přímo zahrnuje také pečlivé plánování zásob. 3.5 Autonomizace Je systém odstraňování poruch ve výrobním procesu na základě vybavení výrobního procesu řadou samočinných kontrolních zařízení. Neautomatický způsob je založen na kontrole vlastní činnosti pracovníky samými, ale také na kontrolu předchozích operací. Tento způsob lze využít u některého druhu oběžných aktiv např. vstup materiálu na sklad projde kontrolou, čímž se může předejít příjmu na sklad defektního nebo nekvalitního materiálu. Následná kontrola v průběhu celého výrobního procesu, zajišťuje rychlou reakci na možný zádrhel. 5 DONNELLY, James H, James L GIBSON a John M IVANCEVICH. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997, ISBN , s HEŘMAN, Jan. Řízení výroby. Vyd. 1. Slaný: Melandrium, 2001, ISBN , s

9 3.6 OPT Tento koncept byl vyvinut v Izraeli a je zaměřena na plynulost výroby. Nezabývá se kapacitami, hlavním cílem je nalezení tzv. úzkých míst ve výrobě. Pojem úzká místa charakterizuje místa ve výrobě, které tzv. brzdí plynulost celého procesu. Jsou to místa, na kterých dojde ke zbrzdění jinak plynulé výroby. Řešením se jeví přizpůsobit buď celkovou výrobu tomuto úzkému místu anebo kapacitně vyvážit úzké místo s ostatními výrobními úseky, což se jeví logičtějším řešením. Obecná filosofie metody OPT vychází z toho, že konečným smyslem výroby je vyrobit určité množství požadovaného množství výrobků v optimálním sortimentu a nikoliv plně využívat stávající kapacitu Vytěžovací řízení Smyslem vytěžovací metody je vstup do výroby pouze těch úkolů, které jsou v dané chvíli aktuální a přitom nepřekračují kapacitní využití. Určí se tzv. vytěžovací hranice jednotlivých pracovišť a aktuální zásoby na pracovišti se nesmí dostat nad tuto hranici. 8 V oblasti řízení OA lze určit maximální vytěžovací hranici pro jednotlivé položky zásob. Nicméně se zde jeví nebezpečí příliš velikých zásob. Musela by se při určování jednotlivých vytěžovacích hranic zohlednit jejich potřeba v minulosti, tzn. kombinovat ji s jinou metodou, čímž by ovšem ztratila smysl. 3.8 DBR teorie omezení Zaměřuje se na úzká místa a na regulaci vstupu výrobních úkolů do výroby. Cílem je odstranit existující omezení například zvýšením počtem směn na kritickém pracovišti, snižováním prostojů, zmetkovitosti, kontrolou kvality před tímto úzkým místem, aby se zabránilo vstupu zmetku na další operaci a tím plýtvání kapacit, optimalizací výrobní dávky aj. 9 7 HEŘMAN, Jan. Řízení výroby. Vyd. 1. Slaný: Melandrium, 2001, ISBN , s HEŘMAN, Jan. Řízení výroby. Vyd. 1. Slaný: Melandrium, 2001, ISBN , s HEŘMAN, Jan. Řízení výroby. Vyd. 1. Slaný: Melandrium, 2001, ISBN , s

10 V rámci zásobování lze využít maximální kapacity úzkého místa pro určení maximálního objemu stavu zásob Diagram průběhu výroby Je založen na principu porovnávání plánovaného průběhu se skutečností z hlediska množství, termínů, kvality, využití kapacit, průběžných časů atd. Využitelnost shledávám v plánování budoucích období. Grafické znázornění poskytuje novou dimenzi využitelnou pro plánování jak zásobování tak zhodnocení výroby Dynamické plánování simulace Nepoužívá konstantní výrobní časy, vychází z reality a následně simuluje časy na další časové období. Výstup pak může sloužit jako podklad pro plánování OA. 10 Drum (buben)- Buffer (zásobník) Rope (lano). Úzké místo udává tempo výroby (buben), je propojeno s předchozími zdroji (lano). Pokud některé z těchto zdrojů ohrozí výkonnost úzkého místa, využijí se zásoby (Buffer). Zdroj: CPI WEB SERVIS, s.r.o. SVĚT PRODUKTIVITYBeta [online] [cit ]. Dostupné z: 10

11 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ [1] DONNELLY, James H, GIBSON, James L a M IVANCEVICH John. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997, 821s. ISBN [2] HEŘMAN, Jan. Řízení výroby. Vyd. 1. Slaný: Melandrium, 2001, 167 s. ISBN [3] WÖHE, Günter. Úvod do podnikového hospodářství. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 1995, XX, 748 s. ISBN [4] CPI WEB SERVIS, s.r.o. SVĚT PRODUKTIVITY Beta [online] [cit ]. Dostupné z: 11

12 SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1- Podnikové výrobní faktory... 3 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK CPR plánování kapacitních požadavků angl. Capacity Requirement Plannig DBR metoda úzkého místa z angl. Drum Buffer - Rope JIT právě včas - metoda zásobování z angl. Just in time MPR plánování materiálových požadavků z angl. Material Requirement Planning MPR II plánování materiálových zdrojů z angl. Material Resouce Planning OA oběžná aktiva angl. current assets (CA) OPT optimalizace technologie angl. Optimized Production Technology 12