VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Systém odměňování ve firmě LESS a.s. Bakalářská práce

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Systém odměňování ve firmě LESS a.s. Bakalářská práce Autor: Hana Eliášová Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Jihlava 2011

2

3 Anotace Tématem mé bakalářské práce je Systém odměňování ve firmě LESS a. s., kde se v teoretické části zabývám právní úpravou odměňování, která je stanovena v zákonech, dále pak uvádím různé názory autorů publikací na systém odměňování, základní a pohyblivé sloţky mzdy a v neposlední řadě také na motivaci pracovníků. V praktické části provádím zhodnocení pouţívaného systému odměňování a zaměřuji se na porovnání starého a nově zavedeného systému odměňování ve firmě. Pomocí dotazníkového šetření zjišťuji informovanost zaměstnanců o systému odměňování a spokojenost pracovníků s pracovními podmínkami na pracovišti, spokojenost s pouţívanými zaměstnaneckými benefity ve společnosti LESS a. s. Klíčová slova odměňování, mzda, práce, zaměstnanci Die Annotation Das Thema meiner Bachelorarbeit ist das Belohnungssystem in der Firma LESS a.s.. Im theoretischen Teil beschfätige ich mich mit der juristischen Regulierung der Belohnungen, die im Gesetz festgelegt ist. Weiter erwahne ich verschiedene Meinungen von Autoren, die sich mit dem Belohnungssystem, den beweglichen und elementaren Lohnkomponenten und nicht zuletzt mit der Motivation der Arbeiter beschäftigen. In dem praktischen Teil beurteile ich das benutzte Belohnungssystem und konzentriere mich auf den Vergleich des alten und des neu eingeführten Belohnungssystems in der Firma. Mit Hilfe von Fragebogen stelle ich die Informiertheit der Angestellten über das Belohnungssystem, die Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen und auch die Zufriedenheit mit den benutzten Benefits in der Gesellschaft LESS a.s. fest. Die Schlüsselwörter Die Belohnung, der Lohn, die Arbeit, die Mitarbeiter

4 Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D. za odborné vedení práce a za podporu a trpělivost při jejím vytváření. Nejvíce si cením pomoci Šárky Novákové, DiS., vedoucí personálního oddělení, za poskytnutí informací. Velké díky patří také všem respondentům ve společnosti LESS a. s., kteří mi pomohli vyplnit dotazník. Především bych ráda poděkovala také své rodině, všem blízkým a přátelům za jejich psychickou podporu a za podporu, bez jejich pomoci by nebylo moţné práci dokončit.

5 Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Olešence Hana Eliášová

6 OBSAH Úvod Odměňování Význam odměňování Právní úprava odměňování Mzdový systém Tvorba mzdového systému Podmínky tvorby mzdového systému Mzdové formy Základní sloţky mzdy Pohyblivé sloţky mzdy Motivace Motivace pracovníků Teorie motivace LESS a. s Historie LESS a. s LESS & FOREST s. r. o LESS & TIMBER s. r. o Systém odměňování ve společnosti LESS a. s LESS & FOREST s. r. o LESS & TIMBER s. r. o Zhodnocení starého a nově zavedeného systému Zhodnocení dotazníkového šetření Závěr Seznam použité literatury Seznam obrázků Seznam tabulek Seznam grafů Přílohy... 68

7 Úvod Kaţdodenní činností člověka je práce. V práci trávíme při pravidelné pracovní době 40 hodin týdně. Práce nás můţe psychicky i fyzicky zatěţovat, ale také nám můţe činit radost, potěšení z odvedené práce. Za úsilí, které vynakládáme, očekáváme odměnu ve formě mzdy či platu. Hlavním důvodem vykonávané práce je získání finančního ohodnocení. Nicméně ho doplňuje celá řada neméně významných faktorů motivace práce. Mezi nejvýznamnější patří pochvaly, osobní ohodnocení, povýšení, formální uznání, atd.. Tyto formy motivace jsou zcela v reţii nejen nadřízeného pracovníka, ale i personálního oddělení, které navrhuje jak výši odměn, tak i další faktory, které ovlivňují výši mezd. Pomocí mzdového systému se stanovují podmínky pro odměňování za vykonanou práci. Podmínky na stanovení velikosti mzdy jsou závislé na namáhavosti práce, obtíţnosti podmínek v práci, odpovědnosti za pracovní výkon, výkonnosti dosahované práce, pracovních výsledků, ale také podle sloţitosti odvedené práce. Mzdu upravuje zákoník práce, který uvádí, ţe za vykonanou práci náleţí zaměstnanci odměna stanovená dohodou. V zákoníku práce lze nalézt specifikaci pracovního výkonu, který posuzujeme dle intenzity a kvality prováděných prací, pracovních schopností a pracovní způsobilosti. Výsledky práce se posuzují podle mnoţství a kvality. Jako téma své bakalářské práce jsem si zvolila téma Systém odměňování ve společnosti LESS a.s., kde jsem vykonávala svou semestrální praxi. Cílem práce je zhodnotit dříve pouţívaný systém odměňování a porovnat jej s nově zavedeným. Zejména se zaměřit zjištění motivace zaměstnanců a spokojenosti s pouţívanými zaměstnaneckými benefity. Bakalářská práce je rozdělena na dvě části, teoretickou a praktickou. Účelem teoretické části je vysvětlení významu odměňování, objasnění otázky uspokojování lidských potřeb nejen peněţní formou, ale i nepeněţními formami mzdy, vymezení mzdy a platu podle zákoníku práce, zákona č. 262/2006 Sb. V této části bakalářské práce byly 7

8 přiblíţeny i různé názory autorů na mzdový systém, specifikaci důleţitých kroků, které by měly být dodrţovány při tvorbě mzdového systému, vnitřní a vnější podmínky tvorby mzdového systému a nejčastěji pouţívané mzdové formy (časová a úkolová mzda) a pohyblivé sloţky mzdy. V neposlední řadě bylo provedeno i popsání motivace, motivačních faktorů motivačních teorií. V praktické části je představena společnost LESS a. s., která se dělí do několika závodů nejen v České republice. Dále je vysvětlení systému odměňování v největších společnostech LESS a. s., LESS & FOREST, LESS & TIMBER, odůvodnění a průběh změny systému odměňování ve společnosti LESS & TIMBER. Praktická část bakalářské práce je zaloţena na dotazníkovém šetření, jehoţ podstatou je průzkum systému odměňování a spokojenosti ve vybrané společnosti. Účastníci průzkumu budou TH zaměstnanci společnosti, jejichţ místem výkonu je Ostrov u Bohdanče. 8

9 1 Odměňování 1.1 Význam odměňování Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonávanou práci. 1 Odměňování nezahrnuje pouze mzdu nebo plat, ale také povýšení, pochvaly (formální uznání), výhody poskytované zaměstnavatelem (většinou nepeněţní povahy) a to bez ohledu na výkon pracovníka. Pracovník ve firmě pracuje na základě pracovní smlouvy nebo jiného smluvního vztahu. Mnoho manaţerů je toho názoru, ţe jediným důvodem věrnosti zaměstnance vůči firmě nejsou pouze peníze, ale spousta dalších faktorů, které ovlivňují jeho pracovní výkon a jsou motivem pro jeho práci. Patří sem např.: Povýšení - Zlepšení postavení v hierarchii pracovních funkcí pomocí pohybu pracovníka v organizaci, kdy pracovník přechází v rámci firmy na důleţitější, náročnější a většinou lépe placenou práci. 2 Formální uznání Pomocí uznání a pochval jsou pracovníkům nabízeny hmatatelné nástroje uznání v podobě darů, poukázek, dovolené nebo výletů po vlastní zemi nebo do zahraničí, dnů nebo víkendů v hotelích nebo v lázních či pohoštění. Zaměstnanecké výhody zahrnuje velký koš rozmanitých poţitků, sluţeb, zboţí a sociální péči, za které by zaměstnanec musel jinak platit. Je poskytována zaměstnanci od zaměstnavatele za vykonanou práci. Mají buď peněţitou formu, nebo podobu výhod peněţité hodnoty. Výhody jsou částí příjmu ze závislé činnosti. Jako výhody jsou poskytovány např. sluţební vůz, závodní stravování, dopravu do a ze zaměstnání, 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů :Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha 3 : Management Press, s. r. o.,, s. Str ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů :Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha 3 : Management Press, s. r. o.,, s. Str ISBN

10 zvýhodněný nákup produktů zaměstnavatele, příspěvky na rekreaci, penzijní připojištění, aj. 3 Vnitřní odměny můţeme ji definovat jako vnitřní pocit pracovníků ze zajímavé, podnětné a důleţité práce. Pokud jejich práce obsahuje určitou pravomoc a odpovědnost (pocit, ţe máme kontrolu nad svými vlastními moţnostmi), autonomie (volnost konat), příleţitost vyuţívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti a příleţitost k růstu a postupu v hierarchii pracovních funkcí. 4 Diplomy, certifikáty, pochvaly, aj. 1.2 Právní úprava odměňování Zákoník práce 5 upravuje: 1) Pracovněprávní vztahy - právní vztahy, které vznikají při výkonu práce mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. 2) Právní vztahy kolektivní povahy - které souvisejí s výkonem závislé práce 3) Zapracovává příslušné předpisy Evropských společenství 4) Některé právní vztahy před vznikem pracovněprávních vztahů, podle bodu 1) Podle zákoníku práce, 109 o obecných ustanoveních, mzdě a platu a odměn z dohod: 5 Za vykonanou práci přísluší zaměstnanci mzda, plat nebo odměna z dohody za podmínek stanovených tímto zákonem, nestanoví-li tento zákon nebo zvláštní právní předpis jinak. mzda je peněţité plnění a plnění peněţité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, není-li v tomto zákoně dále stanoveno jinak. 3 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck, s. Str ISBN ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. první české vydání. Praha : Grada Publishing a. s., s. Str ISBN Zákoník práce, zákon č. 262/2006 Sb. 10

11 Mzda a plat se poskytují podle sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtíţnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. Za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty přísluší všem zaměstnancům u zaměstnavatele stejná mzda, plat nebo odměna z dohody. Stejnou prací nebo prací stejné hodnoty se rozumí práce stejné nebo srovnatelné sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti, která se koná ve stejných nebo srovnatelných pracovních podmínkách, při stejné nebo srovnatelné pracovní výkonnosti a výsledcích práce. Sloţitost, odpovědnost a namáhavost práce se posuzuje podle vzdělání a praktických znalostí a dovedností potřebných pro výkon této práce, podle sloţitosti předmětu práce a pracovní činnosti, podle organizační a řídící náročnosti, podle míry odpovědnosti za škody, zdraví a bezpečnost, podle fyzické, smyslové a duševní zátěţe a působení negativních vlivů práce. Pracovní výkonnost se posuzuje podle intenzity a kvality prováděných prací, pracovních schopností a pracovní způsobilosti a výsledky práce se posuzují podle mnoţství a kvality. Podle zákoníku práce, 113 o obecných ustanoveních, mzdě a platu a odměn z dohod je mzda definována: 6 Mzda se sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě, popřípadě ji zaměstnavatel stanoví vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem. Je-li zaměstnanec statutárním orgánem zaměstnavatele, sjednává s ním mzdu nebo mu ji určuje ten, kdo ho na pracovní místo ustanovil, nestanoví-li zvláštní právní předpis jinak. Mzda musí být sjednána, stanovena nebo určena před začátkem výkonu práce, za kterou má tato mzda příslušet. 6 Zákoník práce, zákon č. 262/2006 Sb. 11

12 Zaměstnavatel je povinen v den nástupu do práce vydat zaměstnanci písemný mzdový výměr, který obsahuje údaje o způsobu odměňování, o termínu a místě výplaty mzdy, jestliţe tyto údaje neobsahuje smlouva nebo vnitřní předpis. Dojde-li ke změně skutečností uvedených ve mzdovém výměru, je zaměstnavatel povinen tuto skutečnost zaměstnanci písemně oznámit, a to nejpozději v den, kdy změna nabývá účinnosti. 2 Mzdový systém Dvořáková 7 vysvětluje mzdový systém jako stanovení mzdy za vykonanou práci, na kterou má kaţdý pracovník v podnikatelské sféře nárok. Mzdou se rozumí peněţité plnění, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci za vykonanou práci. Velikost mzdy se rozlišuje podle namáhavosti, obtíţnosti podmínek v práci, odpovědnosti za pracovní výkon, výkonnosti dosahované práce, pracovních výsledků, ale také podle sloţitosti odvedené práce. Mzda nesmí být niţší neţ minimální hranice, kterou stanovuje zákoník práce. V systému odměňování je zakotven jeden z nástrojů managementu lidských zdrojů, jejímţ cílem je podporovat prosazení strategie organizace a rozvoj organizační kultury, působit na získávání a stabilizaci zaměstnanců, motivovat je ke vzdělávání a rozvoji a stimulovat k pracovnímu výkonu. 7 Bláha, Mateiciuc, Kaňáková uvádějí ve své publikaci, ţe ze strategie firmy by měl vycházet systém odměňování a měl by být podporován ve všech jejích sloţkách. Výsledkem by měl být aktivní, účinný a motivující systém, jenž naplňuje princip spravedlivé odměny za práci a je v souladu s mottem za poctivou práci, slušnou mzdu. 8 7 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck, s. Str ISBN BLÁHA, Jiří; MATEICIUC, Aleš; KAŇÁKOVÁ, Zdeňka. Personalistika pro malé a střední firmy. vydání první. Brno : CP Books, a. s.,, s. Str ISBN

13 Kleibl, Dvořáková, Hüttlová uvádějí, ţe mzda je utvářena v tzv. mzdovém systému, který představuje logicky vyvážený souhrn nástrojů a stanovených postupů, pomocí nichž se utváří mzda jednotlivých pracovníků podle předem stanovených kriterií. 9 Mzdový systém také vysvětluje literatura od Dědiny a Cejthamra, kde uvádí, ţe firma pomocí mzdového systému: 1. Získává kvalifikované zaměstnance, 2. motivuje k výkonu a vyvolává ţádoucí chování zaměstnance, 3. Objem nákladů udrţuje v objemu, který neohrozí konkurenceschopnost firmy, 4. Zajišťuje mzdovou odlišnost uvnitř firmy a ve srovnání se mzdovými relacemi na trhu práce. 10 Tomší ve své literatuře vysvětluje, ţe mzdovým systémem (soustavou) se rozumí souhrn podmínek, podle nichž poskytuje zaměstnavatel zaměstnancům mzdu. 11 Mzdový systém: - slouţí jako rozdělování prostředků na mzdy, - je motivací k dosaţení cílů zaměstnavatele, - je prostředkem řízení personálních výdajů (nákladů), - slouţí jako ochrana zaměstnanců ve mzdové oblasti (např. při kolektivním vyjednávání) KLEIBL, Jiří; HÜTTLOVÁ, Eva; DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 1. vydání. Praha : Vysoká škola ekonomická, s. Str. 3. ISBN DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 1.vydání. Praha : Grada Publishing, s. Str ISBN TOMŠÍ, Ivan. Mzdy a mzdové systémy. vydání první. Praha 3 : ASPI, a. s., s. Str ISBN

14 Alternativní pohled Armstronga 12 na úkoly systému odměňování: 1. Lidé by se měli odměňovat podle toho, jak si je firma váţí a podle toho jak je firma chce platit; 2. Odměňovat podle hodnot, které zaměstnanci vytvářejí; 3. Odměňovat podle toho, co je důleţité z hlediska chování a dosaţených výsledků; 4. Vytvářet kulturu výkonu; 5. Získávat věrnost a pracovitost lidí a motivovat je k výkonu; 6. Získávat a udrţovat si kvalifikované zaměstnance; 7. Neustále zlepšovat dobré pracovní vztahy na pracovišti; 8. Spojovat postupy v odměňování s cíli podnikání i s hodnotami pracovníků; 9. Spravedlivé odměňování zacházet s lidmi spravedlivě a správně podle toho, jak si je firma cení. 10. Za práci stejné hodnoty musí být zaměstnancům v organizaci (v porovnání s jinými lidmi) poskytnuta stejná mzda či plat; 11. Rozhodování o odměně by se nemělo odlišovat u lidí a v čase; 12. Systém odměňování by měl být transparentní pro všechny, měl by být srozumitelný a průhledný KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů :Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha 3 : Management Press, s. r. o.,, s. Str ISBN

15 Mzdový systém Tarifní soustava Mzdové formy Stupnice mzdovýc h tarifů Příplatky Tarifní stupnice Kvalifikač ní katalog Hodnocení práce Hodnocení pracovních podmínek Hodnocení pracovního výkonu a jednání Obr. 1: Mzdový systém založený na hodnocení práce Zdroj: DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck, s. Str ISBN Tvorba mzdového systému Stanovení podmínek pro poskytování mzdy je složitým procesem dotýkajícím se všech osob zapojených do procesů odměňování, s různorodými přímými nebo zprostředkovanými vazbami na většinu aktivit organizace a se zásadním vlivem na výsledky její činnosti. 13 Důleţitá je kvalita a účinnost provedení mzdového systému, které je závislé na poznání všech procesů a vazeb, na schopnostech jejich zobrazení 13 TOMŠÍ, Ivan. Mzdy a mzdové systémy. vydání první. Praha 3 : ASPI, a. s., s. Str ISBN

16 v jasných zásadách odměňování a na jejich formulaci v ustanoveních, které jsou zakotvené v normách firmy. Tvorba mzdového systému má podle Ivana Tomší několik fází: 1. Důleţité je stanovit ukazatele pro poskytování mezd. 2. Dalším krokem je určit váhový poměr mezi jednotlivými ukazateli. 3. Při stanovení mzdového ukazatele je nutné ho odstupňovat podle toho, který je vyţadován k výkonu práce. Jde o stanovení struktury v rámci vnitřního hlediska. 4. Určit relace jiţ odstupňovaných hledisek. Jde zde o stupňování váhového poměru. 5. Úkolem je stanovit a odstupňovat mzdové sazby. Jde o peněţní vyjádření, které se přiřazuje k jednotlivým stupňům. 6. Poslední fází je stanovit podmínky pro vyhodnocení plněných ukazatelů a dále určit mzdové formy, podle kterých budeme mzdu počítat Podmínky tvorby mzdového systému Je mnoho faktorů, které musí zpracovatel mzdového systému brát v potaz. Zpracovatel by měl tyto faktory nejen poznat, ale také předvídat jeho vývoj v budoucnosti. Faktorů, které ovlivňují tvorbu mzdového systémů, je mnoho Analýza vnitřních podmínek 15 Vlivy v rámci organizace a vlivy, které jsou dány vnějšími vlivy vliv těchto podmínek by měla firma rozpoznat a zjistit, jaký vliv má na mzdový systém. Ekonomická a obchodní situace organizace je velmi důleţitá pro tvorbu cen pomocí kalkulace nákladů. Mzdy nejen, ţe působí na ekonomickou a obchodní situaci organizace, ale ony jsou jí do značné míry i ovlivněny. Postavení zaměstnavatele bude ohroţeno, pokud nebude uznáváno prostředí ve mzdovém systému. 14 TOMŠÍ, Ivan. Mzdy a mzdové systémy. vydání první. Praha 3 : ASPI, a. s., s. Str ISBN TOMŠÍ, Ivan. Mzdy a mzdové systémy. vydání první. Praha 3 : ASPI, a. s., s. Str ISBN

17 Sociálně psychologické podmínky (klima)- zde bereme v potaz okolnosti, které vznikají ze vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem (jejich očekávání, úroveň jednání, pochopení, důvěra, respekt, apod.). Tyto podmínky mají vliv na postavení mzdy a mzdového systému ve firmě, dále velmi působí nástroje hmotných stimulů, ovlivňuje také strukturu mzdových poloţek a také má vliv na celkovou efektivnost procesu poskytování mezd. Úroveň lidských zdrojů má velký vliv na formu mzdového systému. Mezi ukazatele úrovně lidských zdrojů zahrnujeme průměrný výdělek zaměstnanců (dle členění a sloţení práce), procentuální část mzdových nákladů vzhledem k celkovým nákladům a v neposlední řadě i produktivita práce. Způsob poskytování mezd musí být v souladu s prováděním vnitropodnikových aktivit s personální politikou, ekonomickými, obchodními, technickými, provozními a výrobními opatřeními je třeba identifikovat, zohlednit a udrţet v souladu aktivity, které mají různý dopad či vliv na mzdy. Mezi zásadní podmínky řadíme hierarchické uspořádání řídících a organizačních struktur, vliv působení řídících stupňů, pravomoc vedoucích pracovníků, měření spotřeby práce a organizační podmínky (zajištění práce pro vlastní zaměstnance, nebo práce, které jsou sjednávány pomocí dohod o provedení práce či činnosti). Vliv technických podmínek vliv této podmínky je především spjat s otázkou: Za jakých podmínek je moţné nahradit lidskou práci technickými prostředky. Odbornost, organizace, akceschopnost a jiné vlastnosti podnikové odborové organizace - mají velmi zásadní vliv na odměňování. Je vhodné zanalyzovat situaci ve firmě a zajistit vhodné řešení poţadavků ze stran zaměstnanců. 17

18 2.2.2 Analýza vnějších podmínek 16 Tržní prostředí velký vliv na odměňování, který je charakterizován vývojem nabídky a poptávky na českém i zahraničním trhu, vývojem cen surovin, materiálu a velikostí vývoje a zajištění odbytu. Poměry na trhu práce a mzdové poměry mzdové poměry jsou zastoupeny ukazatelem zaměstnanosti (zaměstnanost dle území, profese, kvalifikace), jejího současného stavu a vývojem do budoucnosti. Ukazatele pro poměry na trhu práce jsou především průměrný výdělek a jeho vývoj, průměrné mzdy (dle odvětví, regionu, forem vlastnictví). Sociálně ekonomický vývoj společnosti Mezi ukazatele patří především makroekonomický ukazatel, který vyjadřuje celkový ekonomický vývoj, rozvíjení ţivotní úrovně, situace v politice, úroveň ekonomické stability. Úroveň mimopodnikové organizovanosti zaměstnavatelů a odborů Úroveň je dána v cílech organizace, které jsou zakotveny ve stanovách, statutech a zpráv firmy, ale také v kolektivní smlouvě vyššího stupně. Důleţitá je provázanost zaměstnavatele s odbory. Právní předpisy jsou velmi tvrdé, ale především závazné a dané zákonem. Podle velikosti vlivu: zprostředkovatelský úprava občanského a obchodního práva, nepřímý oblast daní a sociální a pojištění, přímý oblast pracovněprávní, bezprostřední zákoník práce a předpisy poskytování mezd. 16 TOMŠÍ, Ivan. Mzdy a mzdové systémy. vydání první. Praha 3 : ASPI, a. s., s. Str ISBN

19 2.3 Mzdové formy Hnacím motorem pracovníků ve firmě je stanovení správných mzdových forem, které by měly pracovníky motivovat ke zlepšení či zvýšení jeho pracovního výkonu. Úkolem mzdových forem je mzdově ohodnotit výsledky pracovního výkonu a pracovního jednání, dále však zjistit, jak hospodaří s věcnými a finančními prostředky. Je mnoho forem a variant jak ohodnotit pracovníky za jejich pracovní úsilí. Zde uvádíme některé formy odměňování. Mzdové formy nejsou zakotveny nikde v zákoně, dokonce je přesně nenajdeme specifikované ani v literatuře. Je na firmě samotné, aby stanovila formy mezd, jak budou její zaměstnanci odměňování buď podle odpracovaného úkolu, nebo hodinově. 2.4 Základní složky mzdy Časová mzda Časová mzda je nejpouţívanější sloţkou mzdy velmi často bývá doplněna o pobídkovou formu. Časová mzda nebo plat je hodinová, týdenní či měsíční částka, kterou pracovník dostává za svou práci. Na základě časové mzdy pracovníci vidí spravedlivé a srovnatelné odměňování dle systému. Primárním úkolem jakéhokoliv systému časových mezd a platů je vytvořit strukturu systému pro srovnatelné a spravedlivé odměňování pracovníků, závislé na jejich pracovních úkolech (pracovním místě a na jejich pracovním výkonu. 17 U dělnických profesí stanovíme časovou mzdu jako tarif * skutečně odpracovaná doba (v hodinách), na rozdíl od pracovníků, jejichţ druh práce je nemanuální, jejich časová mzda je přímo úměrná počtu odpracovaných dnů v měsíci KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů :Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha 3 : Management Press, s. r. o.,, s. Str ISBN DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck, s. Str ISBN

20 Bláha, Maticiuc a Kaňáková 19 uvádí pozitivní i negativní stránky odměňování podle časové mzdy. Mezi hlavní výhody patří: jednoduchost a nízké náklady na administrativu, moţnost naplánování mzdových nákladů, jistota výdělku podle doby, kterou pracovník odpracoval, srozumitelnost pro pracovníky není problémem ve změně v organizaci práce a pohybu zaměstnanců uvnitř organizace. Má však i své nedostatky, mezi které patří například, ţe není motivující pro zaměstnance k podávání vyššího výkonu, toho se snaţí firmy vyvarovat tak, ţe jsou zaváděny různé doplňky, např. časová mzda s doplněním prémií, bonusů, odměnou, provizí, podíly na hospodářských výsledcích, osobním ohodnocením apod. Dále není vhodná pro lidi, kteří velmi často mění svá zaměstnání, má omezený účinek pro zdokonalování systému, ale také nemotivuje pracovníky, kteří jiţ docílili hranice, za kterou se mzdy nemají zvyšovat Úkolová mzda Tato forma je nejstarším, nejjednodušším a nejpouţívanějším typem pobídkové formy. Nejčastěji je pouţívána pro odměňování pracovníků v dělnické sféře. Tito pracovníci jsou placeni sazbou podle toho, jaký počet či kolik kusů vyrobí. Mzda je tvořena počtem odvedených jednotek práce (kusů) * odměna (sazba) za jednotku práce. Odměna za jednotku práce různá podle toho, co je pro pracovníka povaţováno za spravedlivou odměnu BLÁHA, Jiří; MATEICIUC, Aleš; KAŇÁKOVÁ, Zdeňka. Personalistika pro malé a střední firmy. vydání první. Brno : CP Books, a. s.,, s. Str ISBN BLÁHA, Jiří; MATEICIUC, Aleš; KAŇÁKOVÁ, Zdeňka. Personalistika pro malé a střední firmy. vydání první. Brno : CP Books, a. s.,, s. Str ISBN ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. první české vydání. Praha : Grada Publishing a. s., s. Str ISBN

21 Podle Koubka spravedlivé odměny dělíme úkolovou mzdu: 1. Úkolová mzda s rovnoměrným průběhem závislosti mzdy na výkonu Pokud je stanovena spravedlivá odměna na částku 500 Kč a počet výrobků, který musí pracovník vyrobit je dán ve výši 50 produktů, pak částka za jeden vyrobený výrobek činí 10 Kč. 2. Úkolová mzda s diferencovaným průběhem závislosti mzdy na výkonu zde je pouze jedna stanovená sazba za kusy pro stanovené mnoţství, které bylo stanoveno normou nebo mnoţství, které bylo zadáno vyrobit. Pokud bylo vyrobeno více, neţ stanovuje norma, pouţije se sazba vyšší za kaţdý vyrobený kus. Moţnost uloţit peněţní pokutu (sníţení mzdy) za neplnění norem výkonu. 22 Bláha, Maticiuc a Kaňáková 23 uvádí pozitivní i negativní stránky odměňování úkolovou mzdou. Mezi hlavní výhody patří: motivuje pracovníky k podávání vyššího výkonu, vyrobí-li se více výrobků za kratší časovou jednotku, sniţují se náklady, je nositelem vyšších výdělků, menší poţadavky na dohled. Nevýhodou je: velké náklady na zavedení a udrţení systému, potřeba dobré organizace práce, moţnost vzniku neshod při stanovení jednotek práce, produkce se můţe zvýšit na úkor kvality, vznik rozporů při důrazu na osobní výkon mezi spolupracovníky menší motivace (motivace zaměstnanců k podávání vyšších výkonů pouze penězi, důsledkem je, ţe budou pracovat více za více peněz na úkor kvality) KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů :Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha 3 : Management Press, s. r. o., s. Str ISBN BLÁHA, Jiří; MATEICIUC, Aleš; KAŇÁKOVÁ, Zdeňka. Personalistika pro malé a střední firmy. vydání první. Brno : CP Books, a. s., s. Str ISBN BLÁHA, Jiří; MATEICIUC, Aleš; KAŇÁKOVÁ, Zdeňka. Personalistika pro malé a střední firmy. vydání první. Brno : CP Books, a. s., s. Str ISBN

22 2.5 Pohyblivé složky mzdy 1. osobní ohodnocení 2. prémie 3. provize 4. bonus 5. odměny 6. účast na výsledcích (podíl na hospodářských výsledcích) Osobní ohodnocení slouţí k tomu, abychom motivovali pracovníka k co nejlepšímu pracovnímu výkonu. Tuto sloţku mzdy navrhuje přímý nadřízený pracovníka na základě posouzení pracovníkových schopností, kvality práce, kterou odvádí, dlouhodobě dosahovaných výsledků a také podle jeho společenského jednání. Výše bývá stanovena procentem základního platu. Musí zde být stanoven procentuální strop. 25 Prémie jsou nejčastěji pouţívanou pobídkovou formou. Nejčastěji jsou zahrnovány k časové či úkolové mzdě. Prémie můţeme rozdělovat na jednorázové a pravidelné. Jednorázové (bonus, mimořádná odměna) Poskytují se pracovníkovi za velmi dobré plnění pracovních úkolů, pracovní chování, či pokud podal nadměrný výkon ve své práci. Patří sem i tzv. věrnostní prémie za odpracované roky ve firmě. Pravidelné jsou opakovatelné a jsou v závislosti na odvedeném výkonu. Pro organizaci je důleţité stanovit předem podmínky, za jakých se budou tyto prémie přiřazovat např. za kvalitu vykonávané práce, úspory v rámci výroby, řádné plnění termínů DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck, s. Str ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů :Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha 3 : Management Press, s. r. o., s. Str ISBN

23 Provize provize je převáţně závislá na mnoţství, které pracovník prodal. Nejčastěji je vyuţívána u obchodníků či pracovníků, kteří pracují ve sluţbách. Není zde důleţitá odpracovaná doba nebo kvalita výrobků, ale rozhoduje tu mnoţství prodaného zboţí (sluţby). Výše provize je stanovena buď sazbou za jednotku prodaného zboţí, nebo je stanoven procentuální výší z prodeje. 27 Bonus Je na samotné organizaci za jaké výsledky bonus poskytne. Nejčastěji je pracovníkům udělen za nadstandardní výsledky práce, které se opakují dva aţ tři roky za sebou. Odměny jsou přiznávány s cílem ocenit mimořádné pracovní úsilí a nestandardní pracovní úspěch nebo mzdově zvýhodnit zaměstnance za délku pracovního poměru u organizace, aby se posilovala jejich stabilizace. K nejběţnějším druhům můţeme přiřadit: odměny na dovolenou a k Vánocům (13. a 14. plat), odměny k pracovnímu a ţivotnímu výročí, odměny za objevy, vynálezy a zlepšovací návrhy, odměny za záchranu lidského ţivota, odstraňování důsledků ţivelných pohrom. 28 Účast na výsledcích Nejčastěji se s nimi setkáváme ve velkých firmách, vytvářejí si tím image na trhu práce (coby dobrý zaměstnavatel). 27 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů :Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha 3 : Management Press, s. r. o,, s. Str ISBN DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck, s. Str ISBN

24 3 Motivace 3.1 Motivace pracovníků Kaţdá organizace by chtěla dosáhnout vysoké úrovně výkonu pracovníků. Tím největším stimulem je pro pracovníky jak jinak neţ motivace pomocí různých nástrojů jako jsou např. odměny, uznání, povýšení apod. Motiv je důvod něco dělat dát se určitým směrem. Lidé jsou motivovaní, kdyţ očekávají, ţe jejich kroky, jejich účinnost pravděpodobně povede k dosaţení cíle hodnotné odměny, uspokojující jejich konkrétní potřeby. Dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně definovanými cíli, kteří podnikají kroky, od nichţ očekávají dosaţení těchto cílů. 29 Existují dva druhy motivace podle Herzbergra a kol.: Vnitřní motivátorem je radost z práce, potěšení z vykonávané práce, určitá forma zábavy děláme práci s úsměvem na tváři. Vnitřní motivace je napojena vyšší stupeň Maslowovy pyramidy, kde jsme motivováni např. uznáním prestiţe profese, pocitem naplnění z konkrétní práce, úspěšností, postupem v hierarchii pracovních pozic. Vnější zde uţ zcela nejde o uspokojení potřeb, ale hnacím motorem je pro pracovníky určitý cíl, jímţ je např. odměna povýšení, pochvala od vedoucího pracovníka, a nejvíce motivující zvýšení platu. Vedle odměn jsou zde zařazeny také tresty, jako jsou např. sníţení platu nebo disciplinární řízení ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. první české vydání. Praha : Grada Publishing a. s., s. Str ISBN ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. první vydání. Praha : Grada Publishing a. s., s. Str ISBN

25 3.2 Teorie motivace Teorie instrumentality - tzv. teorie cukru a biče je zaloţena na tom, ţe motivace pracovníků bude závislá na tom, jestli budou odměny a tresty v návaznosti na jejich provedené výkony. Účinnost této teorie je velká, protoţe lidé jsou zcela závislí na své odměně za práci. Na velikosti odměny je závislá na ţivotní úroveň jak pracovníka, tak i celé jeho rodiny. 31 Herzbergova dvoufaktorová teorie - (1968) a Maslowova teorie potřeb jsou nejznámějšími teoriemi motivace k práci. Faktory motivace jsou děleny na dvě skupiny podle rozdílnosti postavení a funkcí v procesu motivace na : 1. Satisfaktory (motivátory vnitřních pracovních potřeb) Dvořáková uvádí, ţe je tvoří výkon, uznání, obsah práce, odpovědnost, vzestup a moţnost rozvoje. Jsouli tyto motivátory v harmonii, působí pozitivně na pracovní výkon a aktivitu pracovníka, ale zároveň působí nejlépe jako sloţka motivace. 2. Dissatisfaktory (hygienické faktory) mezi tyto faktory řadíme peněţní odměnu, osobní vztahy, postavení ve firmě a také jistota bezpečí. Pokud jsou potřeby uspokojeny. Pocit spokojenosti vyvolává krátkodobý účinek těchto faktorů. Faktory nevzbuzují pocit spokojenosti, avšak jejich nepřítomnost můţe vyvolat nespokojenost ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. první vydání. Praha : Grada Publishing a. s., s. Str ISBN ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. první české vydání. Praha : Grada Publishing a. s., s. Str ISBN

26 Teorie zaměřené na obsah Nejslavnější teorií potřeb je bezesporu od Abrahama Maslowa (1954). Vytvořil hierarchii potřeb, které jsou charakteristicky stejné pro všechny lidi. Potřeba seberealizace potřeba rozvíjet schopnosti a dovednosti Potřeba uznání touha po úspěchu, sebedůvěře, úcta ostatních lidí Společenské potřeby potřeba lásky, přátelství Jistota a bezpečí potřeba ochrany před nebezpečím, ochrana zákonů Fyziologické potřeby potřeby pro lidské tělo (potrava, voda, kyslík, světlo, prostor) Obr. 2: Maslowa pyramida potřeb Zdroj: DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck, s. Str ISBN Maslow uvádí, ţe pokud jsou uspokojeny potřeby niţšího stupně, nastupuje potřeba uspokojení potřeb vyššího stupně a pozornost člověka se upne na uspokojení této vyšší potřeby. Potřeba rozvíjení své schopnosti a dovednosti však nemůţe být nikdy uspokojena, protoţe jak Maslow řekl člověk je ţivočich s přáními a tak je jasné, ţe pokud člověk své potřeby neuspokojil, je stále více motivován a vysoce postavená potřeba je pro něj motivátorem chování ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. první české vydání. Praha : Grada Publishing a. s., s. Str ISBN

27 4 LESS a. s. 4.1 Historie Následující informace jsou čerpány z výroční zprávy společnosti. Kořeny společnosti LESS sahají aţ do roku 1992, kdy byla zaloţena jako lesnická firma s hlavními činnostmi těţba dřeva, pěstování lesa a obchod se dřevem. V roce 1994 byla uskutečněna první zakázka u státních lesů. Rok 1996 byl pro společnost LESS ve znamení posílení, stalo se tak, ţe odkoupili podíly Podkrkonošské lesní a. s. a Šumavské lesní a. s. V roce 1998 proběhlo další rozšíření do dalších regionů, nové moderní lesnické technologie v oblasti těţby a přibliţování a dopravy dříví. Svůj první úvěr v historii společnost získala na investici do pilařské výroby v Bohdanči. Společnost LESS a. s. vznikla dne přeměnou společnosti LESS s. r. o. Rozšíření podnikání proběhlo v roce 2002 v oblasti pěstitelského pálení, výroby a úpravy kvasného lihu, dále se v pronajatých rybních uskutečňoval chov ryb, další z mnoha činností byla také výroba dřevěného uhlí a briket. V roce 2003 bylo schváleno převedené jednotlivé činnosti společnosti LESS a. s. na specializované dceřiné společnosti. Hlavní činností LESS a. s. jako matky bylo poskytování sluţeb, ekonomické a organizační poradenství, vedení účetnictví a poradenství v IT pro své dceřiné společnosti. Lesnickými činnostmi se zabývá společnost LESS & FOREST s.r.o., dřevařskou a pilařskou výrobou společnost LESS & TIMBER s.r.o. a společnost LESS & PATRICK s.r.o. provozuje palírnu, rybářství a prodejnu s potřebami pro lesnictví a zahradnictví. LESS a.s. v roce 2003 zaloţila další dceřinou společnost LESS & Co, s.r.o. jejíţ sídlo je v Ţilině, následkem bylo rozšíření podnikatelské činnosti v lesnictví a obchodu se dřevem na území Slovenska. Rok 2003 byl pro společnost LESS a. s. ve znamení získání podílu ve výši 39,36 % na základním kapitálu společnosti Krušnohorské lesy, a.s. 27

28 Dne se LESS a.s. stal jejím jediným akcionářem. Hlavním předmětem podnikání společnosti KHL bylo provádění rekultivací, produkce sazenic a také lesnictví (těţební a pěstební činnost). Činnost KHL-EKO, a. s. byla ukončena fúzí s LESS & FOREST s.r.o. Na sklonku roku 2007 byla společně s dalšími akcionáři zaloţena společnost KHL-EKO, a.s. s předmětem podnikání v oblasti rekultivací veřejné zeleně. Další změnou v roce 2007 bylo zaloţení dceřiné společnosti LESS & TIMBER SK, s.r.o. na Slovensku, jejíţ hlavní činností je pořez bukové kulatiny, produkce bukového řeziva a výroba bukové spárovky, LES Ukrajina TOV, která podniká v oboru lesnictví na Ukrajině, na podzim roku 2007 byla také zaloţena společnost OOO LESS v Rusku, jejímţ úkolem je poskytování lesnických sluţeb na území Ruska. Vznikla také společnost LESS & ENERGY s.r.o., která převzala projekt výstavby kogenerační jednotky v rámci projektu Čáslav. Rok 2004 se nesl v duchu velké rekonstrukce chátrajícího historického areálu v obci Ostrov u Zbraslavi, který je velmi cenná ukázka barokního stavitelství navazujícího na předchozí středověkou tvrz. Historii Ostrova je moţné vysledovat aţ do 13. století. Areál byl pečlivě zrekonstruován pro současné potřeby holdingu LESS a sídlo bylo slavnostně otevřeno Dřevozpracující komplex Čáslav byl pro firmu největší investicí. Vznikl v návaznosti na zdejší pilu, která byla zaloţena před 125 lety. Jedná se o nejmodernější závod na zpracování přesíleného jehličnatého dřeva v České republice. Provoz byl zahájen LESS a. s. 34 LESS a.s. nabízí všem vlastníkům lesa profesionální sluţby zaloţené na znalostech a zkušenostech špičkových odborníků, nejnovější technice a technologii. 34 Výroční zpráva LESS

29 Firma poskytuje nejkomplexnější sluţby vlastníkům lesa na českém trhu, hájí jejich zájmy a vycházejí vstříc jejich poţadavkům. Škála poskytovaných sluţeb je však dnes mnohem širší. Od komplexní péče o les, obchod se dřevem, výrobu dřevařských polotovarů, aţ po výrobu dřevěného uhlí nebo výrobu přírodní pálenky. Od roku 2004 proto zavedli holdingové uspořádání, přičemţ LESS a.s. se zabývá především poskytováním vnitroholdingových sluţeb. Provozní aktivity zajišťují jednotliví členové holdingu: LESS & FOREST s.r.o. LESS & TIMBER s.r.o. Krušnohorské lesy, a.s. LESS & PATRICK s.r.o. LESS & Co, s.r.o. Sluţby v lesnictví, obchod dřívím Zpracování dřeva Školkařská činnost, rekultivace Ovocný lihovar Sluţby v lesnictví (Slovensko) Holding působí ve všech regionech Čech, Moravy a Slezska, ale například také na Slovensku, ve Francii nebo v Německu. Neustále se rozrůstá a zlepšuje kvalita a šíří se jejich sluţby. Dlouhodobým cílem společnosti je stát se evropskou firmou, která vlastníkům lesa zajistí kompletní sluţby při správě lesního majetku. Proto firma investuje do moderních perspektivních technologií, které umoţňují efektivnější hospodaření a jsou k lesu šetrnější a hledí na stálé zvyšování odborné kvalifikace jejích zaměstnanců, kteří se stávají stále pruţnější vůči Vašim poţadavkům. Organizační struktura společnosti viz příloha č

30 4.3 LESS & FOREST s. r. o. 35 Společnost LESS & FOREST s.r.o. se zabývá poskytováním komplexních sluţeb vlastníkům lesa. Vznikla v roce 2003 rozdělením společnosti LESS a.s., která v tomto oboru podniká jiţ 12 let. Značka LESS si během této doby vydobyla významné postavení na trhu a dobrou pověst mezi svými zákazníky. Díky tomu společnost neustále roste a nabízí stále širší spektrum sluţeb, a to mj. rekultivacemi a veškerými činnostmi, které souvisejí s biologií krajiny. Partneři z řad vlastníků lesa (státní, obecní a městské, soukromé, ad.) oceňují především odbornou úroveň personálu, nasazení moderních technologií a pruţnost v reakci na jejich poţadavky. LESS&FOREST s.r.o. se proto orientuje na projekty a technologie šetrné k přírodě, které umoţňují trvale udrţitelné vyuţívání všech obnovitelných zdrojů. Komplexnost poskytovaných sluţeb vychází z širokého záběru firmy, která pro majitele lesních pozemků zajišťuje tyto činnosti: přípravu ploch před zalesněním půdními frézami, úklid klestu, zakládání lesa (zalesňování), ochranu kultur proti zvěři, hmyzu, hlodavcům, houbám, atd., výchovu lesních porostů (prostřihávky, prořezávky a probírky), těţební práce (motorovými pilami, harvestory), přibliţování (traktory, SLKT, vyváţecími soupravami, lanovkami), dopravu dřeva, poradenství, včetně zajištění funkce odborného lesního hospodáře, výkupy dřevní hmoty, včetně nákupu dříví tzv. nastojato, likvidace následků ţivelných a biologických kalamit, 35 Výroční zpráva LESS

31 rekonstrukce lesních porostů, nákup, prodej a pronájem lesních pozemků, vyhotovení lesních hospodářských plánů, dodávku sadebního materiálu (lesních i okrasných dřevin), rekultivaci průmyslových ploch a skládek, projekty ekologických staveb. Společnost LESS&FOREST s.r.o. se neomezuje pouze na tradiční lesnické aktivity, spojené s obnovou, ochranou a pěstováním lesa. Současně nabízí práci a hospodaření se zelení i mimo lesní porosty. Obr. 3: Provozovny LESS & FOREST s. r. o. Zdroj: firemní materiály 31

32 4.4 LESS & TIMBER s. r. o. 36 Jedná se o dceřinou společnost holdingu LESS, do které se soustředily činnosti někdejší divize zpracování dřeva LESS a.s. V současné době patří k významným zpracovatelům kvalitního dřeva v Evropě a zaměstnává téměř 550 zaměstnanců. Společnost provozuje čtyři pily, jeden závod na výrobu lepených hranolů a nábytkářských polotovarů. LESS&TIMBER s.r.o. má zajištěn pravidelný přísun kvalitní dřevní hmoty od sesterské LESS&FOREST s.r.o., a to přesně podle svých poţadavků, které vyplývají z ambiciózního výrobního programu. Jedním z klíčových záměrů holdingu LESS je maximální vyuţití hlavní produkce z lesa. Velký důraz je kladen na další investice směřující do rozvoje provozu a technologií. Firma trvale investuje do moderních technologií za účelem zvyšování kvality a produktivity s cílem co nejlépe obstát v konkurenčním prostředí. Obr. 4: Provozovny LESS & TIMBER s. r. o. Zdroj: firemní materiály 36 Výroční zpráva LESS

33 5 Systém odměňování ve společnosti 5.1 LESS a. s. Základní formy odměňování zaměstnanců za vykonanou práci upravují mzdové předpisy jednotlivých společností. Všem TH zaměstnancům ve všech společnostech holdingu, tj. ve společnostech LESS a. s., LESS & FOREST s. r. o., LESS & TIMBER s. r. o. se mzda skládá ze základní mzdy a pohyblivé sloţky mzdy a to podle sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce a podle jejího mnoţství. Pohyblivá sloţka mzdy se vyplácí dle prémiového řádu, která je součástí pracovní smlouvy či mzdového výměru. Mzda zaměstnanců nesmí být niţší, neţ je zákonem stanovená minimální zaručená mzda. Základní mzdu TH pracovníků navrhuje vedoucí daného útvaru a schvaluje ji ředitel společnosti. Základní mzdu vedoucích jednotlivých úseků navrhuje ředitel společnosti a schvaluje ji předseda představenstva. Základní mzda je stanovena na základě sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti převáţně vykonávané práce a k ní je poskytována pohyblivá sloţka mzdy většinou ve výši 20 % základní mzdy. Na pohyblivou sloţku nevzniká právní nárok. Při neplnění pracovních povinností ze strany zaměstnance můţe ředitel společnosti na návrh vedoucího příslušného útvaru pravidelnou měsíční prémie zkrátit či úplně odebrat. Pohyblivá sloţka mzdy můţe být zaměstnanci zkrácena či zcela odebrána a to v případě porušování pracovní kázně, nesplnění mimořádného úkolu, neomluvená absence, neplnění úkolů v poţadovaném čase a kvalitě, neuposlechnutí nadřízeného a různé přestupky proti směrnicím stanovenými podmínkami. Společnost LESS, a. s. má pro jednotlivé pracovní pozice stanovené mzdové rozmezí např. pozice střední účetní Kč Kč. Nástupní mzda je vymezena částkou Kč Kč, dle uváţení vedoucího zaměstnance s přihlédnutím na délku praxe a výši dosaţeného vzdělání. Uchazeč o zaměstnání musí splňovat poţadavky 33

34 uvedené v katalogu povolání a funkcí. Po zkušební době (tj. po 3 měsících) můţe vedoucí navrhnout zvýšení mzdy v rozmezí Kč. Zaměstnanec má po 3 letech odpracovaných na stejné pozici (pozici střední účetní) zaručenou mzdu a to ve výši Kč. Pozice střední účetní má horní hranici odměňování a to výši Kč, kterou zaměstnanec získá s přihlédnutím na dobré pracovní výsledky, sloţitost, odpovědnost a kvalitě odvedené práce, přístupu k práci zaměstnance a také zodpovědnosti. Vedoucí zaměstnanci mají v základní mzdě přihlédnuto k přesčasové práci. U ostatních zaměstnanců ať jiţ na pozici TH či dělník je k základní mzdě připočten příplatek za práci přesčas a to ve výši 30 % průměrného hodinového výdělku. 5.2 LESS & FOREST s. r. o Mzda u zaměstnanců dělník Mzda nesmí být niţší neţ minimální zaručená mzda. Mzda je stanovena dle vnitřních předpisů jednotlivých závodů. Mzda můţe mít základní formy: Časová mzda mzda je dána součinem mzdové sazby stanovené za zvolenou jednotku pracovní doby a počtu těchto jednotek odpracovaných zaměstnancem za období splatnosti mzdy. Úkolová mzda se sjednává tam, kde jsou předem stanovené výkonové normy a kde je zabezpečena kontrola mnoţství a kvality odvedené práce. Mzda je závislá na výkonu vyjádřeném stupněm plnění stanovené normy výkonu. Smíšená mzda mzda je kombinací časové a úkolové mzdy. Výdělek je závislý na počtu skutečně odpracovaných hodin i na výkonu. 34

35 5.2.2 Pohyblivá složka Pohyblivá sloţka je vyplácena u TH zaměstnanců a pracovníků Dopravy (řidiči). Nárok na pohyblivou sloţku vzniká jejím přiznáním. Pohyblivou sloţku lze přiznat aţ do výše maximální hranice stanovené v Prémiovém řádu nebo přímo v pracovní smlouvě či mzdovém výměru. Prémiový řád uvádí kritéria, které při jejich nesplnění krátí prémie zaměstnancům: Kritéria pro Manaţery obchodu se dřevem Obchodního oddělení: nesplnění hospodářského výsledku v předcházejícím měsíci, nesplnění objemu m 3 odeslaného dříví v jednotlivých týdnech. Kritéria pro Dispečery závodu Dopravy: včasné odevzdání potřebných dokladů od spolupracujících firem, neoznámení nově nastupujícího řidiče a to do dvou pracovních dnů, neoznámení pořízení nebo zrušení vozidla a nevyplnění příslušných dokumentů nejpozději do dvou pracovních dnů. Kritéria společná pro všechny zaměstnance, kteří mají pohyblivou sloţku mzdy: neomluvená absence, neohlášená dovolená, neuposlechnutí a nesplnění pokynu nadřízeného, nesplnění mimořádného úkolu v daném termínu, neefektivní pracovní výkon, úmyslné poškozování majetku firmy, opakovaný pozdní příchod, předčasný odchod. 35

36 Dodrţování kritérií a následné krácení prémie posuzuje ředitel na návrh vedoucího zaměstnance. Prémie můţe být podle rozhodnutí přímého nadřízeného krácena v případě porušování stanovených kritérií aţ na 0,00 Kč. Tab. 1: Příplatky LESS & FOREST práce v noci (od 22:00 6:00 hod.) práce v sobotu a neděli příplatek za práci přesčas příplatek za pracovní pohotovost příplatek za práci ve svátek 15 % průměrného hodinového výdělku za kaţdou odpracovanou hodinu 10 % průměrného hodinového výdělku za kaţdou odpracovanou hodinu 30 % průměrného hodinového výdělku 15 % průměrného hodinového výdělku, nejméně však ve výši 20 Kč/hod. 100 % průměrného hodinového výdělku Zdroj: Interní zdroje podniku Odměňování řidičů v úseku Doprava na odvozní soupravě je stanovena smíšená mzda, která se skládá z časové a výkonové sloţky. Časová sloţka mzdy se počítá podle třídy, do které je daný zaměstnanec zařazen nebo podle druhu práce. Zařazování zaměstnanců do tříd se děje na základě jejich hodnocení, které provádí vedení Dopravy (30 %), dispečeři (30 %), technici (30 %) a administrativní pracovnice (10 %) na základě několika faktorů (péče o vozidlo, úroveň výkaznictví, firemní kultura, míra samostatnosti při řešení problémů, dodrţování legislativních ustanovení). Změnu zařazení do aktuální třídy, zaměstnavatel zaměstnanci dá na vědomí mzdovým výměrem. 36

37 Tab. 2: Třídy v úseku Doprava práce na odvozní soupravě Položka Časová sloţka úkolové mzdy (jízda, nakládka, vykládka) Třída (Kč/hod.) I. II. III. IV. V Pohyblivá sloţka časové části úkolové mzdy Ostatní časová mzda Bez rozlišení tříd Opravy běţné 50 Opravy schválené technikem 80 Dobírání 60 Náhrada práce 60 Zdroj: Interní zdroje podniku 5.3 LESS & TIMBER s. r. o Mzda u zaměstnanců dělník Výše mzdy je stanovena mzdovými předpisy a zaměstnanci je stanovena mzdovým výměrem. Mzda je stanovena součinem počtu odpracovaných hodin a mzdového hodinového tarifu. Zařazení zaměstnance a výši základní časové mzdy určuje mistr dřevařské výroby a schvaluje ředitel ZZD. Výše základní časové mzdy závisí na ohodnocení jím získané odbornosti (kvalifikace), obtíţnosti, namáhavosti práce, odpovědnosti pro daná pracoviště/profesi. 37

38 Tab. 3: Pracovní zařazení a výše základní mzdy v ZZD Klášterec nad Orlicí Pracovní zařazení zaměstnance Základní mzda Předák optimalizace 90 Předák cinkovka 90 Lepení 70 Kvalitář lepení 82 Kvalitář 83 Předhoblovka 64 Unimat-hoblovka 68 Hydromat hoblovka 70 Brikety 63 Cinkovka 60 Optimalizace 60 Vysokozdviţný vozík 73 Elektrikář 93 Skladník 71 Zdroj: Interní zdroje podniku Pohyblivá sloţka mzdy je nenárokovou sloţkou mzdy, můţe být zkrácena z důvodu neuposlechnutí pokynu nadřízeného, neefektivní pracovní výkon, neomluvená absence, úmyslné poškození majetku společnosti, pozdní příchod, předčasný odchod atd. Tab. 4: Příplatky LESS & TIMBER práce v noci (od 22:00-6:00 hod.) práce v sobotu a neděli příplatek za práci přesčas příplatek za práci přesčas v době nepřetrţitého pracovního provozu příplatek za práci ve svátek 10 % průměrného hodinového výdělku za kaţdou odpracovanou hodinu 10 % průměrného hodinového výdělku za kaţdou odpracovanou hodinu 30 % průměrného hodinového výdělku 50 % průměrného hodinového výdělku 100 % průměrného hodinového výdělku Zdroj: Interní zdroje podniku 38

39 5.4 Zhodnocení starého a nově zavedeného systému Ve společnosti LESS & TIMBER na konci roku 2009 proběhla změna mzdového systému, který je v současnosti v souladu se Zákoníkem práce. Předchozí mzdový systém byl nepřehledný, zaměstnanec si nedokázal spočítat svou mzdu, poněvadţ systém byl neprůhledný. Změna spočívala z přechodu tzv. třířádkového systému na jednořádkový systém. Pro příklad je uvedena následující tabulka pro různé pracovní reţimy pouţívaná do konce roku Tab. 5: Třířádkový systém odměňování Časová mzda pro jednosměnný a dvousměnný pracovní režim Časová mzda pro třísměnný pracovní režim Časová mzda pro nepřetržitý pracovní režim časová mzda pro nepřetržitý provoz obsahuje příplatek za práci v noci a příplatek za práci v sobotu a v neděli ve výši 62 Kč/hod ve výši 72 Kč/hod ve výši 75 Kč/hod Zdroj: Interní zdroje podniku Tzv. jednořádkový systém odměňování (nový systém): Základní časová mzda ve výši 70 Kč/hod (zaměstnanci bude vyplacen příplatek za práci v noci a to ve výši 10 % průměrného výdělku a příplatek za práci v sobotu a v neděli ve výši 10 % průměrného výdělku). Zaměstnanec, který byl přijat na práci v jednosměnném či dvousměnném reţimu měl mzdu, která je stanovena prvním řádkem. Pokud došlo k dodatku k pracovní smlouvě, který stanovoval přechod na nepřetrţitý provoz, zaměstnanec nedostal nový mzdový výměr, ale byla mu přidělena mzda z třetího řádku, která v sobě jiţ obsahovala příplatek za práci v sobotu a neděli a příplatek za práci v noci. Třířádkový systém byl propočítaný tak, ţe pokud si chtěl zaměstnanec ověřit správnost své mzdy, vycházel z prvního řádku, ke kterému se přičetly příplatky za práci v sobotu a v neděli a příplatek za práci 39

40 v noci a vţdy vyšla mzda niţší neţ je stanovena ve třetím řádku. To znamená, ţe zaměstnanec nebyl nikdy poškozen třířádkovým systémem. Důvodem pro změnu systému odměňování bylo sloţité obhajování správnosti při kontrolách Inspektorátu práce. Ke konci roku 2009 došlo k přepočtu a přechodu z třířádkového systému na jednořádkový systém. Cílem přepočtu a změny bylo, aby zaměstnanci nebyla sníţena mzda a zaměstnavateli nevzrostly mzdové náklady a hlavně zprůhlednění odměňování pro zaměstnance. Zaměstnanci byla stanovena základní mzda, ke které se připočítají všechny příplatky stanovené zákoníkem práce. 5.5 Zhodnocení dotazníkového šetření Dotazníkové šetření bylo provedeno v sídle společnosti LESS a. s.. Dotazník obdrţelo 30 lidí z toho řádně vyplněno a vráceno bylo 26 dotazníků. Tyto formuláře byly rozdány THP pracovníkům, jejichţ místo výkonu práce je administrativní budova v Ostrově. Tématem dotazníkového šetření je Průzkum systému odměňování a spokojenosti pracovníků na pracovišti LESS a. s. Dotazník je uveden v příloze č. 2. Dotazník vyplnilo: Graf 1: Pohlaví zaměstnanců Zdroj: Vlastní šetření 40

41 Dotazník se týká THP pracovníků a administrativních pracovníků (mzdové oddělení, účtárna, controlling, ZLT Závod lesní techniky, Doprava, Sekretariát). Z celkového počtu dotázaných bylo 88 % ţen a 12 % muţi, kteří pracují v úseku Doprava a ZLT. Věkové rozmezí zaměstnanců: Graf 2: Věk zaměstnanců Zdroj: Vlastní šetření Největší počet dotázaných bylo ve věku let. Na různé pozice se snaţí personalisté obsazovat převáţně lidi, kteří mají uţ nějakou praxi, nejsou-li takové moţnosti z došlých ţivotopisů, upřednostňují se lidé, kteří jsou vystudovaní v oboru nebo se v daném oboru pohybují. Věkové rozmezí let jsou zaměstnanci, kteří ve firmě pracují uţ delší dobu. 41

42 Jak dlouho pracujete pro společnost LESS? Graf 3: Délka výkonu práce pro společnost LESS Zdroj: Vlastní šetření Počet zaměstnanců, kteří ve firmě pracují 4 5 let a více, je ukazatelem pro spokojenost zaměstnanců či spokojenost s vykonávanou prací, ale také s odměňováním. Ve společnosti pracuji v úseku Graf 4: Úsek zaměstnání ve firmě Zdroj: Vlastní šetření 42

43 Největší počet dotazníků byl vyplněn z úseku účetní (přesně 50 % dotázaných). Mezi jiné (15 % dotázaných), byly 2 pracovnice sekretariátu, 1 pracovník úseku Doprava a poslední pracovník z úseku Závodu lesní techniky. Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Graf 5: Nejvyšší dosažené vzdělání zaměstnanců Zdroj: Vlastní šetření Nejvíce pracovníků dosáhlo středoškolského vzdělání s maturitou. Pro jejich výkon práce je toto vzdělání dostačující. Nesmíme opomenout také vysokoškolsky vzdělané zaměstnance, kteří by měli mít vystudovaný obor společný s jejich vykovanávanou prací, co se týče manaţerů či lesních mistrů jedná se převáţně o vzdělání v lesnickém oboru. 43

44 Je pro vás systém odměňování spravedlivý a srozumitelný? Graf 6: Spravedlnost a srozumitelnost systému odměňování Zdroj: Vlastní šetření Pro 38 % dotazovaných lidí není systém odměňování spravedlivý a srozumitelný, coţ povaţuji za velký nedostatek. Kaţdý zaměstnanec má právo na to, aby věděl, jak je odměńován, případně navrhnout nějaké zlepšení. Mzdový systém by měl být pro zaměstnance transparentní a srozumitelný, ale především spravedlivý. Také zde vidíme, ţe pro 31 % dotázaných není důleţité jak, nebo za co jsou odměňováni, ale hlavně ţe mají pravidelný měsíční příjem, coţ také povaţuji za projev současné ekonomické a sociální situace ve společnosti. 44

45 Jste spokojen/a se stávajícím systémem odměňování? Graf 7: Spokojenost současného systému odměňování Zdroj: Vlastní šetření Nespokojenost zaměstnanců se systémem je 46 %, mezi lidmi, kteří by chtěli změnu systému odměňování, je 35 % dotázaných, navrhuji podat návrh na personální oddělení na řešení tohoto problému. Především zaměstnance vyslechnout a přijmout jejich návrhy. Poté zkonzultovat tyto kroky se svými nadřízenými a dosáhnout spokojenosti svých zaměstnanců se systémem odměňování. 45

46 Myslíte si, že výše vaší mzdy je adekvátní s Vaším výkonem práce? Graf 8: Adekvátnost výkonu práce s výší mzdy Zdroj: Vlastní šetření 46 % dotázaných by chělo vyšší mzdu s ohledem na jejich výkon práce. Já sama povaţuji za dostatečné odměňování THP pracovníků. Jak popisuji výše, výše mzdy je závislá na více fakorech, jako je např. vzdělání a praxe. Náplň práce některých pracovníků je náročná, proto by si zaslouţili vyšší mzdu za jejich pracovní úsilí. Jste odměňováni za práci přesčas? Graf 9: Odměňování za práci přesčas Zdroj: Vlastní šetření 46

47 Za práci přesčas náleţí pracovníkovi 30 % průměrného hodinového výdělku, avšak v úseku mzdy a účetní tomu tak není. Zaměstnanci mají stanoveny úkoly, které jsou adekvátní k jejich 8 hodinové pracovní době a měli by tuto práci stíhat. Vedoucí personálního oddělení mi na tuto otázku odpověděla, ţe má velmi schopné pracovníky a ti by měli tuto náplň práce zvládat ve své pracovní době. V úseku sekretariát jsou zaměstnanci odměňováni za práci přesčas. Umožňuje Vám firma možnost dalšího vzdělávání (maturita, VŠ, kurzy)? Graf 10: Možnost dalšího vzdělávání Zdroj: Vlastní šetření Velmi pozitivně hodnotím snahu firmy o vzdělání svých zaměstnanců a podporu v jejich dalším vzdělávání. Zaměstnanci v pravidelných intervalech navštěvují kurzy, které jsou spojené s výkonem jejich práce a umoţňují jim větší přehled v novelizacích zákonů apod. Zaměstnancům, kteří odpověděli na tuto otázku záporně, bych doporučila více se informanovat o moţnostech vzdělávání na personálním oddělení. 47

48 O jaký kurz by jste měl/a zájem v rámci vzdělávání? Graf 11: Nabídka kurzů v rámci vzdělávání Zdroj: Vlastní šetření V rámci této otázky by mělo personální oddělení více nabízet svým zaměstnancům kurzy, o které mají zájem a mají na ně nárok. Nejvíce ţádané je především účetnictví (pro 25 % dotázaných je tento kurz velmi atraktivní), kurz PC, který je pro zaměstnance důleţitý (uvítalo by jej 22 % dotázaných), protoţe denně pracují s počítačem a jeho úplná znalost jim zjednodušuje práci. Výuku cizího jazyka ţádá 15 % dotázaných, přesto, ţe firma nabízí kurzy němčiny, angličtiny a ruštiny během pracovní doby. Je moţné, ţe pro zaměstnance není přijatelná výuka během pracovní doby, kdy nestíhají svoji zadanou práci. 48

49 Je součástí Vaší odměny pohyblivá složka mzdy? Graf 12: Existence pohyblivé složky jako součásti mzdy Zdroj: Vlastní šetření Jak jsem byla informována, všichni THP zaměstnanci mají nárok na pohyblivou sloţku mzdy, která je ve výši 20 % z celkové mzdy. Záporné odpovědi vypovídají o neinformovanosti zaměstnanců o skladbě mzdy. Výše pohyblivé sloţky je dle mého názoru adekvátní. Po pravdě odpovědělo 69 %, ţe součástí mzdy je pohyblivá sloţka. Nutí Vás výše pohyblivé složky k podávání bezchybných výkonů? Graf 13: Podávání výkonu podle výše pohyblivé složky Zdroj: Vlastní šetření 49

50 Pozitivně hodnotím, ţe 31 % dotázaných se snaţí pracovat bezchybně, aby si udrţeli svoji mzdu, ale zajisté jim to přináší i jisté psychické uspokojení. Nejvíce zaráţející je však odpověď 19 % dotázaných, ţe dosud neměli krácenou pohyblivou sloţku mzdy. Doporučila bych personálnímu oddělení lépe informovat vedoucí pracovníky o moţnostech kontrolovat práci zaměstnanců a vyuţívat moţnost penalizace za jejich špatné výkony či nedostatky a nebýt lhostejní k jejich špatnému podávání výkonů. Jste morálně (pochvala, uznání) oceněni při podání nadměrného výkonu? Graf 14: Morální ocenění při podání nadměrného výkonu Zdroj: Vlastní šetření Nedostatečné ocenění práce zaměstnanců je velké mínus (odpověď více neţ 53 % dotázaných ukazuje, ţe zaměstnanci stojí o uznání a pochvaly). Samozřejmě bych zařadila do hodnocení pracovního výkonu pochvaly. Kaţdého potěší a o to víc se snaţí dosáhnout bezchybnosti, pokud je pochválen nadřízeným pracovníkem. Je to důleţitá motivace k podávání lepších a bezchybnějších výkonů. Avšak 19 % dotázaných nestojí o tato morální ocenění jejich práce. 50

51 Poskytuje Vám zaměstnavatel zaměstnanecké výhody? Graf 15: Poskytování zaměstnaneckých výhod Zdroj: Vlastní šetření Zaměstnanecké výhody jsou pro zaměstnavatele i zaměstnance výhodné z hlediska úspor na daních, zvýšení motivace a také jako konkureční výhoda vůči jiným zaměstnavatelům, kteří tyto výhody neposkytují. Společnost LESS však pro své zaměstnance má škálu zaměstnaneckých výhod (firemní mobilní telefony, levnější vánoční stromky, sluţební automobil, příspěvek na stravování, apod.). Spokojenost 15 % dotázaných se zaměstnaneckými výhodami je velmi dobrým ukazatelem firmy, která si váţí svých zaměstnanců. 51

52 Jaké formy benefitů Vám firma nabízí? Graf 16: Formy benefitů ve společnosti Zdroj: Vlastní šetření Společnost LESS hradí svým zaměstnancům 50 % jako příspěvek na stravování, cena oběda činí při poskytnutí příspěvku na stravování 35 Kč. Firemní notebook dostávají pouze pracovníci, kteří jej pro svou činnost nezbytně potřebují (manaţeři, obchodníci, mistři, apod.). Dalším příspěvkem je dovolená nad rámec zákoníku práce, která je ve společnosti v délce 30 dní. Zaměstnanci ji však musí vyčerpat do konce roku, jinak se nevyuţitá dovolená tzv. propisuje. Firemní mobil dostává kaţdý THP pracovník při nástupu do zaměstnání. Např. v úseku účtárna či mzdy mají vţdy dvě pracovnice jeden společný firemní mobil. Automobil je poskytován zaměstnancům, kteří to mají do zaměstnání daleko, či nemají vlastní automobil. Prakticky vţdy je poskytován obchodníkům, kteří mají místo výkonu práce různě po republice, musejí být mobilní. Zaměstnanci však vyuţívají moţnost tzv. cestovného, kdy mají nárok na příspěvek na cestu do zaměstnání ve výši 3 Kč za kilometr. 52

53 Jste spokojen/a s benefity, která firma nabízí? Graf 17: Spokojenost s benefity Zdroj: Vlastní šetření Spokojenost 77 % dotázaných s nabízenými benefity je pro společnost dobrá vizitka. Nemůţete se však zavděčit všem s nabízenými výhodami. Tyto výhody jsou zaměstnanci poskytovány nad rámec mzdy. Není povinností zaměstnavatele poskytovat tyto výhody. Má výše zaměstnaneckých výhod vliv na Váš pracovní výkon? Graf 18: Vliv zaměstnaneckých výhod na pracovní výkon Zdroj: Vlastní šetření 53

54 Pro 65 % dotázaných zaměstnanců nemají zaměstnanecké výhody vliv na jejich pracovní výkon. 35 % dotázaných však na zaměstnaneckých výhodách záleţí a udrţují si tím svoji sociální či eknonomickou pozici. Přináší jim to určité výhody a tím i uspokojení z vykonávané práce. Je pro Vás důležitý ve firmě kariérní růst? Graf 19: Důležitost kariérního růstu pro zaměstnance Zdroj: Vlastní šetření Kariérní růst je určitým vodítkem pro zaměstnance, aby na sobě pracovali a podávali dobré výkony. Avšak pro 4 dotázané je tento aspekt nedůleţitý, netouţí po lepší či lépe placené práci. Dobrým ukazatelem je spokojenost lidí s jejich prací. Mezi zaměstnanci je velký počet dravých, kteří touţí po lepší budoucnosti a uznání před ostatními zaměstnanci. Pro 3 dotázané je kariérní růst tak velkým motivátorem, ţe jsou ochotni z firmy odejít a hledat místo, kde jim tento postup umoţní. 54

55 Se svým zaměstnáním jsem: Graf 20: Spokojenost se zaměstnáním Zdroj: Vlastní šetření Se svým zaměstnáním je spokojeno 65 % dotázaných. Velmi spokojeno je pouze 8 %. O jejich práci to vypovídá mnohé, převáţně to, ţe do práce chodí rádi a ne z donucení, a není důvodem toho, ţe zaměstnance práce nebaví není pro ně duševně uspokojivá. S pracovním prostředím jsem: Graf 21: Spokojenost s pracovním prostředím Zdroj: Vlastní šetření 55