Péče o zaměstnance jako součást sociální politiky zaměstnavatele

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Péče o zaměstnance jako součást sociální politiky zaměstnavatele"

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd Péče o zaměstnance jako součást sociální politiky zaměstnavatele Bakalářská práce Autor: Tereza Češková Bankovní management Vedoucí práce: Mgr. Ingrid Matoušková, Ph.D. Praha červen, 2009

2 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury. V Praze dne 10. června 2009 Tereza Češková

3 Touto cestou bych ráda poděkovala paní Mgr. Ingrid Matouškové Ph.D. za pomoc při zpracování bakalářské práce.

4 Anotace Bakalářská práce se zabývá problematikou péče o zaměstnance a nabízí ucelený přehled moţností, kterými můţe zaměstnavatel ovlivňovat své zaměstnance a zajistit si tak jejich loajalitu a dobrý pracovní výkon. Obsahuje především dobrovolnou péči a přístupy, které můţe podnik vyuţívat, aby obstál v silném konkurenčním prostředí. První část se zabývá obecně péčí o zaměstnance, povinnostmi personálního útvaru a úlohou personalistů. Závěr kapitoly je věnován motivaci, která výrazně přispívá k dobrému pracovnímu výkonu. Druhá část práce je věnována základním metodám hodnocení a následnému odměňování za vykonanou práci nejen v podobě základní mzdy nebo platu, ale obsahuje i moţné motivační pobídky. Třetí část zkoumá vývoj a oblíbenost zaměstnaneckých výhod. Uvádí moţnosti jejich vyuţití a rozdíly v poskytování z hlediska profesí a demografických podmínek. Poslední, čtvrtá část obsahuje rozvoj a vzdělání zaměstnanců, protoţe výše uvedené předsavují hlavní kritéria pro výkonnost firmy. Annotation The bachelor thesis considers human resources issues and offers a comprehensive survey of possibilities how employer can influence his/her employees and ensures their loyalty and better job performance. The thesis includes a voluntary care and an approach which company can take as an advantage in a very high competitive environment. The first part generally features the employee s care as well as obligations and tasks of human resources department. The end of the first part is devoted to motivation which improves a job performance. The second part is focused on a basic method of evaluation and remuneration for work in form such as a basic wages and a motivational bonus. Development and popularity of employy benefits are included in the third part. There are possibilities for their usage and difference in provision according to a profession and demographical conditions.

5 Obsah Úvod Péče o zaměstnance Personální útvar Úloha personalistů Ochrana zdraví a bezpečnost při práci Motivace Hodnocení a odměňování pracovníků Hodnocení pracovníků Formální hodnocení Hodnotící metody Odměňování zaměstnanců Způsoby odměňování Zásluhové odměňování Zaměstnanecké výhody Kafetéria systém Jednotlivé skupiny benefitů Zaměstnanecké výhody v oboru finance Rozvoj a vzdělání zaměstnanců Rozvoj zaměstnanců Vzdělávání zaměstnanců Koučink Mentoring Závěr Pouţitá literatura Seznam grafů, obrázků a tabulek... 56

6 Úvod Cílem této práce je uvést moţnosti podniku, jak pečovat o své zaměstnance v konkurenčním prostředí, aby byla podpořena jejich výkonnost a ochota. V mé práci se převáţně zaměřuji na péči nadstandartní, kterou můţe zaměstnavatel svým zaměstnancům poskytnout a zajistit si tak jejich dobré pracovní výkony a v konkurenčním prostředí trhu svou firmu tímto zviditelnit. Neopomenula jsem zde ani péči zákonnou, kterou musí dodrţovat kaţdý zaměstnavatel. První kapitola popisuje obecnou péči o zaměstnance. Na úvod je vysvětlen význam pojmu péče o zaměstnance a jsou zde popsány kladné i záporné stránky jejího poskytování. Následně zde uvádím úlohu personálního útvaru a personalistů, kteří v podniku zabezpečují činnosti spojené s lidskými zdroji tak, aby ony co nejlépe vyuţívaly své schopnosti a uplatnily tvůrčí potenciál k prospěchu organizace i vlastnímu uţitku. Tato kapitola obsahuje i jiné moţnosti, které můţe podnik vyuţít při organizování lidských zdrojů a to formou moţné externalizace. Následuje popis zákonné i morální povinnosti zaměstnavatele, jak svým pracovníků zajistit ochranu zdraví a bezpečnost při práci. Závěr kapitoly je věnován metodám motivace, které pomáhají k dosahování odpovídajících výsledků. Na tuto část úzce navazuje druhá kapitola s názvem hodnocení a odměňování. V podkapitole věnované hodnocení, se především zabývám způsoby formálního hodnocení. Jeho základním poţadavkům a kritérii, kterými bychom se měli při hodnocení řídit. Zahrnuje také stručnou charakteristiku jednotlivých metody hodnocení. Druhá část obsahuje odměňování ze zákona povinné i zásluhové, které je vázáno ke konkrétnímu výkonu nebo dovednosti pracovníka a mělo by také pracovníka dále motivovat. V části třetí se věnuji aktuálnímu tématu a to poskytování benefitů, neboli zaměstnaneckých výhod. Tyto jsou přínosné jak pro zaměstnavatele, z důvodu daňové uznatelnosti, tak i pro zaměstnance, kteří dostávají bonusy nad rámec mzdy. Popisuji zde jednotlivé skupiny benefitů a jejich oblíbenost z hlediska profesního postavení i demografických podmínek. Poslední část této kapitoly popisuje poskytované benefity v oboru finance. Pomocí grafů jsem zde znázornila, jak se oblíbenost určitých benefitů v tomto odvětví změnila. Které benefity jsou nejatraktivnější pro určitou skupinu pracovníků a jaké upřednostňují jejich zaměstnavatelé. Závěrečná čtvrtá kapitola se zabývá rozvojem a vzděláním zaměstnanců. Jsou zde uvedeny rozdíly mezi uvedenými pojmy. Jejich společným rysem je, výkonnost firmy dána 6

7 především aktivitou zaměstnanců, kteří v ní pracují. Moderní doba plná techniky vyţaduje efektivní pracovníky. A je to právě lidský kapitál, který je základním zdrojem konkurenční výhody podniku, proto bychom ho neměli zanedbávat. 7

8 1. Péče o zaměstnance Péče o zaměstnance je jedním ze základních stavebních kamenů úspěšného podniku. Pokud hovoříme o péči o zaměstnance, máme na mysli souhrn práv a povinností, které směřují k vytvoření optimálních podmínek pro výkon práce. Podniková sociální politika se především projevuje v institutu péče o zaměstnance a měla by směřovat k uspokojování potřeb zaměstnavatele. Jelikoţ zaměstnavatel, který chce dosahovat stále lepších výsledků, by měl soustavně ovlivňovat své zaměstnance a tím si zajistit jejich dobrý pracovní výkon. V dobách minulých měly tuto problematiku na starosti především odborové organizace jednotlivých podniků, dnes se v této věci čím dál více angaţují samotní zaměstnavatelé prostřednictvím personálních pracovníků. Péči o zaměstnance můţeme rozdělit do tří skupin. Na povinnou, smluvní a dobrovolnou. 1 Povinnou péči stanovují zákony, předpisy a kolektivní smlouvy na nadpodnikové úrovni. Smluvní péče je určená kolektivní smlouvou v podniku a péče dobrovolná bývá výrazem podnikové politiky a má výrazný vliv na zaměstnavatelovu pověst. Dle zákoníku práce patří mezi povinnou péči o zaměsntance, povinnost zaměstnavatele vytvářet takové pracovní podmínky, které umoţní bezpečný výkon práce. Toto zajištění se týká především údrţby a modernizace zařízení, nebo zlepšení úpravy a vzhledu pracoviště. Zákonnou povinností zaměstanavatele je také zajistit bezpečnou úschovu svršků a osobních předmětů, které obvykle zaměstnanci nosí s sebou do zaměstnání. 2 Smluvní a dobrovoulnou péči poskytuje zaměstnavatel nad rámec zákona a je tedy výrazem jeho kladného vztahu ke svým zaměstnancům. Můţeme sem zařadit mimo jiné poskytování benefitů, kterému se dále věnuji v samostatné kapitole, nebo péči o pracovníky, která se poskytuje z takových důvodů, které bezprostředně nesouvisí s jimi vykonávanou prací. Týká se individuálních potřeb, jako je pomoc v podobě konzultace při osobních problémech, nemoci nebo problémy se zdraví. Skupinové sluţby se mohou týkat zabezpečování kulturních a společenských akcí. Sluţby péče o pracovníky mohou být zabezpečovány personálním útvarem. Personalisté jsou se zaměstnanci v kaţdodenním kontaktu a lze je povaţovat za nezaujaté a objektivní s jiţ určitými zkušenostmi s poradenstvím. Stále více podniků však preferuje názor, ţe péče o pracovníky je záleţitostí liniových manaţerů a bezprostředních nadřízených. Tuto sluţbu však lze 1 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách, s Zákoník práce 226 8

9 zabezpečovat jak pomocí vnitropodnikových konzultačních sluţeb, tak pomocí externích agentur provozující sluţby pomoci pracovníkům. Existují však i argumenty proti poskytování sluţeb péče o zaměstnance. Především jde o fakt, ţe péči poskytují státní sluţby a odpůrci nevidí důvůd, proč by měl průmysl, obchod a veřejný sektror tyto sluţby duplikovat. Soukromé záleţitosti pracovníků a jejich mimopracovní zájmy by se jejich zaměstnavatelů neměly týkat. Státní sociální péče by měla být dostupná všem, ale schonost jejich pracovníků poskytovat individuální rady je značně omezená. Boj za poskytování sluţeb pracovníkům se především opírá o nepsané základy sociální odpovědnosti, kdy výměnou za nabídky svých sluţeb jsou pracovníci oprávněni dostat více, neţ je pouhý plat. Mají právo být povaţováni za lidské bytosti, a to nejen z důvodu, ţe mnohé z jejich osobních problémů vznikly právě v souvislosti se zaměstnáním. Jejich starosti a následný stres mohou pramenit z nesrovnalostí v práci a často se týkají jistoty, peněz, zdraví a vztahů s jinými lidmi. Mnohé osobní problémy řešit bez souvislosti s prací nelze. Jde například o udělení volna k péči o nemocné děti, partnery či jiné členy rodiny. Nejnaléhavější argumenty ve prospěch péče o zaměstnance jsou sociální, existují však i ekonomické, jelikoţ orientace na tuto péči pomáhá zlepšovat pověst firmy jako dobrého zaměstnavatele a tak pomáhá při získávání nových pracovníků. Péče o pracovníky nemusí mít přímý vliv na růst produktivity, ale pomáhá zvýšit oddanost pracovníků. Sluţby péče o pracovníky spadají do dvou kategorií. Individuální neboli osobní sluţby, související s nemocí či úmrtím blízké osoby nebo rodinnými problémy. Druhou kategorií jsou skupinové sluţby, orientované na sportovní a společenské akce, kluby pro penzinovaný personál a pomoc dobročinným organizacím. 3 Principem individuální péče je zaměření na pomoc jedinci a to v okamţiku zjištění této potřeby. Základní podmínkou této práce je důvěrnost. Nemá smysl nabízet pomoc lidem, kteří si myslí, ţe se o jejich osobních problémech dozvědí ostatní. Proto by dostatečně velké podniky měli mít k tomu určené pracovníky, kteří budou objektivní a nezaujatí do té míry, do jaké toho liniový manaţeři nejsou schopni. Skupinová péče o zaměstnance v podobě sportovních nebo společenských klubů, stravovacích a jiných zařízení je velmi nákladnou záleţitostí pro podnik. Proto by měla být poskytována pouze v případě, ţe existuje její reálné vyuţití. 3 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha 2007, s

10 1.1 Personální útvar Personální útvar, nazýván také útvarem lidských zdrojů, se zaměřuje na rozvoj pracovníků organizace. Zapojuje se do vytváření a realizaci personálních strategií, politik a činností, jako je řízení znalostí, získávání a výběr pracovníků, vzdělání a rozvoj, odměňování a vztahy s pracovníky. Jeho úkolem je zabezpečit správné vytvoření personální strategie, politiky a praxe, která efektivně poslouţí zaměstnávání, rozvoji a vztahů mezi managementem a pracovníky. Personální útvar obvykle hraje hlavní roli při vytváření podmínek a prostředí, které umoţní pracovníkům, aby co nejlépe vyuţívali své schopnosti a realizovali svůj potenciál k prospěchu organizace i vlastnímu uţitku. Nabízí rady a sluţby, díky kterým organizace dosahuje cílů prostřednictvím svých zaměstnanců. Hraje také hlavní roli v zlepšování výkonů organizace i jednotlivých praconíků a zaměřuje se na usnadňování změn. Můţe vystupovat v roli iniciátora, nebo naopak, při negativních změnách stabilizuje situaci. V prvním případě zkoumá moţné příčiny odporu ke změně, usnadňuje tok informací a následné šíření porozumění. Aby mohl personální útvar usnadnit přijetí změny, měl by znát důvody, proč se lidé brání a postupy, které vedou k překonání tohoto odporu. Proto jsou úlohy personálního útvaru v různých organizacích značně rozdílé. Zahrnuje rozmanité role a činnosti, které se mění s individuálností podniku a úrovní řízení. 4 Existují čtyři přístupy k úloze personálního útvaru. Je jím interní agentura, interní konzultační útvar, podnik uvnitř podniku a externí poradenská sluţba (Adams, 1991). Tyto přístupy lze povaţovat za reprezentanty určitého druhu stupnice, chápané jako uplatňování trţních sil při zabezpečování personálních činností. Jejich společným rysem je, ţe poskytováné sluţby jsou zabezpečovány určitou formou smlouvy, která můţe obsahovat i dohodu o úrovni poskytovaných sluţeb. Externalizace poskytovaných sluţeb v podnicích je různá. Liší se způsobem organizace podniku a podnikání, typem zaměstnanců nebo preferovanými hodnotami vrcholového managementu o potřebě personálního útvaru. Moderní metodou řízení personálních činností a útvarů, při níţ se změnily tradiční metody, je zavedení sdílených sluţeb a outsourcingu. 5 V dnešní době je ve stále větší míře oblíbenou záleţitostí, kupovat personální sluţby, které byly dříve povaţovány za výlučnou záleţitost podniku, od 4 ČORNEJOVÁ, H. LEŠTINSKÁ, V. a kol. Abeceda personalisty, Olomouc 2008, s ARMSTRON, M. Řízení lidských zdrojů. Praha 2007, s

11 externích dodavatelů. Řešení spočívá v přenechání některých personálních povinností externím konzultantům, agenturám nebo firmám, které působí v poskytování činností jako je vzdělání, získání pracovníků, péče o pracovníky atd. Personální útvary, které jsou odpovědné za řadu dalších činností, tyto povinnosti obvykle specializovaným firmám rády předají. A to z důvodů úspory nákladů, koncentrace úsilí personalistů nebo získávání odbornějších sluţeb, kdy lze nakoupit know-how a zkušenosti, které v naší organizaci nejsou k dispozici. Naopak negativní dopad můţe mít v poklesu morálce zaměstnanců nebo financování. Je proto nutné propočítat s jakými náklady jsou zabezpečovány existující sluţby interně a porovnat je, aby nedošlo zbytečně k nedorozumění. Rozhodnutí o vyuţívání externích sluţeb musí být zaloţeno na přísné analýze, zvané benchmarking. Toto poměřování zjistí, jakým způsobe řídí svou personální práci jiné organizace a umoţní definovat poţadovanou úrověň sluţeb. Abychom minimalizovali problémy, je nezbytné posoudit a vyhodnotit kaţdou potenciální oblast a následně určit, zda je vhodné ji zabezpečit externě a také stanovit, čeho má být dosaţeno. K tomu nám napomůţe zodpovězení několika následujících otázek. Zda ja daná činnost svou povahou pro podnik základní či okrajová, jak efektivně je v současnosti zabezpečena a vykonávána a jakým způsobem přispívá k dobrým kvalitativním a finančním výsledkům organizace. Kaţdá činnost se takto podrobí kritickému prověření, které má za cíl určit, zda je výhodnější dané sluţby zabezpečovat mimo organizaci či nikoliv. Řešení pomocí outsourcingu bude výhodné, jen kdyţ bude znamenat lepší sluţby za niţší ceny. Potenciální dodavatelé by proto měli být poţádáni o předloţení své nabídky. Nejvhodnější je oslovit tři aţ čtyři, aby byl moţný výběr. Na základě našeho zadání bude externími dodavateli sluţeb zpracována nabídka, která by měla vyjadřovat, jakým způsobem má v úmyslu zadání splnit a jeho náklady. Při výběru společnosti bychom měli dbát na kvalitu a úrověň poskytovaných sluţeb, která je rozhodující, dále na pověst firmy, náklady a míru, v jaké nabídka odpovídá našim potřebám. Po následném schválení smlouvy, ve které jsou jednoznačně vymezeny sluţby, náklady a moţný způsob ukončení smlouvy, je úroveň sluţeb a rozpočet pravidelně sledován. Právní stránka vyuţívání externích sluţeb je zaloţena na smlouvě a sluţbách, ve které kupující má právo trvat na splnění podmínek a povinnost plnit své závazky vyplývající ze smlouvy. Další moderní metodou v oblasti personálních zdrojů je sdílení sluţeb, které se vztahuje k centrálnímu zabezpečování personalistiky. Tyto sluţby jsou k dispozici řadě stran a tudíţ jsou společné pro všechny, kteří je vyuţívají. Zákazník si sám definuje úroveň určité 11

12 sluţby a rozhoduje o tom, které bude potřebovat. Je tedy tím, kdo si sluţby volí a vybírá. Především se jedná o administrativní úkoly, jako změny ve výplatní listině, organizační záleţitosti, sledování absence atd. Tyto sluţby je moţné poskytovat pomocí internetu, zákaznické telefonní linky nebo prostřednictvím poradců. K základním výhodám poskytování společných sluţeb patří niţší náklady, lepší kvalita, efektivnější zabezpečování lidských zdrojů a lepší sluţba zákazníkům. Existují zde ale moţné nevýhody, spočívající ve ztrátě osobního kontaktu, dekvalifikace administrativních prací a moţná vzdálenost od uţivatelů Úloha personalistů Základní role personalistů jsou rozdílné podle toho, do jaké míry se jedná o osobu generalisty, tedy ředitele nebo manaţera lidských zdrojů, nebo o specialistu na určité oddělení, např. vzdělání a rozvoje, řízení talentů nebo odměňování. Dále dle úrovně, kterou dělíme na strategickou, výkonnou a administrativní a v neposlední řadě podle potřeb organizace, pracovních podmínek a vlastních schopností personalistů. Personalista můţe v podniku zaujímat proaktivní roli, kdy je iniciátorem nebo roli reaktivní, reagující na podněty a poţadavky. V proaktivní roli pracují lidé na strategické úrovni, kteří obvykle mají dobrou kvalifikaci a bývají také zapojování do procesu strategického rozhodování. Svou práci často vykonávají na pracovištích, kde jsou vyuţívány sloţitější metody a postupy. V této roli jsou personalisté v dobrém postavení. Vidí a analyzují co se v jejich organizaci děje v souvislosti se zaměstnáváním lidí a mohou podle toho zasahovat. Na základě analýzy provádějí diagnózu, která identifikuje příleţitosti, hrozby i příčiny problémů a na jejím základě provádějí inovace v oblasti jako je vzájemné působení mezi útvary a lidmi, týmová práce, změny a dopady nových metod práce a technologie atd. Vystupují tedy v roli inovátora a odborníka na řízení změn. 7 Personalisté jsou partneři, kteří působí jako interní poradci a dobrovolní průvodci v záleţitostech, týkajících se udrţení a podpory základních hodnot organizace v oblasti etických principů a zásadovosti. Základní úlohou personalisty je poskytovat sluţby vnitropodnikovým zákazníkům, tedy zaměstnancům podniku. Jejich sluţby se týkají všech stránek řízení lidských zdrojů, kterými jsou plánování, získávání, výběr a rozvoj pracovníků, jejich odměňování, péče o zdraví i bezpečnost. Specialisté v oblasti 6 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha 2007, s ČORNEJOVÁ, H. LEŠTINSKÁ, V. Abeceda personalisty, Olomouc 2008, s

13 personalistiky mohou poskytovat sluţbu pouze ve vybraném odvětví. Jejich cílem je zabezpečovat efektivní sluţby, které uspokojí potřeby podniku, managementu i řadových zaměstnanců. V jisté míře personalisté vedou, usměrňují a radí manaţerům v jejich práci. Na nejvyšší úrovni řízení dávají podle analýz doporučení, které směřují ke strategiím lidských zdrojů, poskytují rady v oblasti kultury a přístupů ke zlepšování procesů. Pomáhají v oblasti hodnocení pracovního výkonu, růstu mezd nebo platů i v disciplinárním řízení. Na všech úrovních řízení se personalisté mohou zaměřit na personální politiku a souvislosti pracovněprávních vztahů se zaměřením na dodrţování zákonů a předpisů. Jako partneři v podnikání jsou personalisté spolu s liniovými manaţery zapojováni do provozování podniku a nesou odpovědnost za jeho úspěchy. Jejich úkolem je rozpoznat příleţitost a vědět, jak jejich personální práce můţe napomoci k dosahování podnikatelských cílů podniku. Personalisté těsně propojují své činnosti s vrcholovým managementem a usilují o to, aby slouţili dlouhodobým strategickým cílům (Tyson, 1985). Personální útvar a personalisté by se měli stát partnery vyšších a liniových manaţerů v uskutečňování strategie (Ulrich, 1998). V roli stratéga se osoba personalisty zabývá hlavními a dlouhodobými organizačními problémy, týkajících se pracovněprávních vztahů, nebo řízení a rozvoje lidí. Při formulování podnikatelských plánů vedou vrcholové manaţery k tomu, aby se zaměřovali na jejich dopad v oblasti lidských zdrojů. Přesvědčují je o vytváření takových strategií, které budou lépe vyuţívat schopnosti lidských zdrojů organizace. Personalisté jsou tedy odborníky na nejasnosti. Občas si musejí poloţit otázku, kdo je pro ně vlastně klient, zda podnik nebo jeho zaměstnanci. Svou roli však mohou úspěšně plnit pouze tehdy, pokud pracovnící věří v důvěrnost jim sdělených informací. V této situaci se personalisté obvykle řídí etickým kodexem organizace. Někdy se jejich hodnoty mohou lišit od hodnot liniových manaţerů a stát se potenciální příčinou konfliktu. Management má priority ve zvyšování hodnoty podniku, dobré vztahy s bankami a zabezpečit vykonávání práce inovacemi. Naopak prioritami pracovníků je dobrý plat, jistota zaměstnání a dobré pracovní podmínky. Konflikty v práci personalistů mohou vznikat několika způsoby, kterými jsou střet hodnot, rozdílné priority, svoboda versus kontrola nebo spory. 13

14 1.2 Ochrana zdraví a bezpečnost při práci Politika ochrany zdraví a bezpečnosti práce jsou zaměřeny na ochranu pracovníků proti nebezpečí souvisejícím s jejich prací nebo spojení s podnikem. Jsou zaměřeny na prevenci rizika a jejich cíle a metody jsou vzájemně propojeny. Dosaţení jejich nejvyšší moţné úrovně je morální i zákonnou povinností zaměstnavatele. Program ochrany zdraví se zabývá prevencí poškození zdraví v důsledku pracovních podmínek. Tvoří ho dva prvky, kterými jsou pracovní lékařství a pracovní hygiena. 8 Programy bezpečnosti se týkají především systémů práce. Mají za úkol minimalizovat pracovní nehody s jejich následnou ztrátou na osobách i majetku. Povinností kaţdého pracovníka organizace je zajistit bezpečnost na pracovišti s maximálním moţným vyloučením zdravotního rizika. Dosáhnout a ve skutečnosti překročit normy ochrany zdraví a bezpečnosti při práci vyţadované zákonem je starost manaţerů, kteří význam politiky ochrany zdraví a bezpečnosti bohuţel často podceňují. Zvýšená a soustavná pozornost věnovaná ochraně zdraví a bezpečnosti práci je důleţitá, jelikoţ úrazy a následná absence v práci, a to nejen kvůli pracovnímu úrazu, způsobuje utrpení a ztráty pracovníkům a škody organizaci. Aby vrcholové vedení prokázalo, ţe pečuje o ochranu pracovníků organizace před riziky, a aby bylo prokazatelné, jakým způsobem je ochrana zabezpečována, musí mít písemnou podobu politiky ochrany zdraví a bezpečnosti při práci. 9 Tato politika spočívá v deklarování záměru, definování prostředků, s jejichţ pomocí se záměry realizují a stanovená pravidla, kterými by se měli řídit všichni zúčastnění. Tato politika by měla obsahovat několik části. Jsou to ustanovení týkající se celkové politiky, detailní opatření k realizaci a popis ochrany zdraví a bezpečnosti při práci organizace. Tato část ustanovení má za cíl popisovat organizaci ochrany zdraví a bezpečnosti v podniku, včetně stanovených norem, které by měly být plněny pracovníky na všech úrovních organizace. Zdůrazňuje konečnou odpovědnost vrcholových manaţerů a vymezuje odpovědnost personalistů za tuto oblast. Hledáním nebezpečí a odhadováním jeho úrovně se zabývá hodnocení rizik, které identifikuje nebezpečí a následně rizika analyzuje. Setkáváme se zde se dvěma důleţitými pojmy, nebezpečí a riziko. Nebezpečí je cokoliv, co můţe způsobit zranění, např. práce ve výškách, zvedání těţkých předmětů, chemikálie, atd. Riziko je pravděpodobnost, které můţe být velké nebo malé. Lze ho vypočítat vynásobením závaţnosti a pravděpodobnosti. 8 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdojů. Praha 2007, s ČORNEJOVÁ, H. LEŠTINSKÁ, V. a kol. Abeceda personalisty. Olomouc 2008, s

15 Účelem hodnocení rizik je iniciovat preventivní kroky, umoţnit realizovat opatření navrţená na základě poznání a jeho zaznamenání by mělo být písemné (Holt a Andrews 1993). Existují dva typy hodnocení rizik. Prvním je kvantitativní hodnocení, které odhaduje informace o riziku zaloţeném na objektivní pravděpodobnosti a je bezprostředně aplikovatelné na okolnosti, za nich k riziku dochází. Druhým typem je kvlitativní hodnocení rizika, vypracované na základě hrubých údajů a tedy subjektivnější. Při provádění hodnocení je také nezbytné zváţit, kdo by mohl být zraněn, zda pracovníci nebo také návštěvníci. Následně by měla být nebezpečí seřazena dle své potenciání závaţnosti a stát se tak základnou pro dosazení jedné strany rovnice rizika. Lze pouţít jednoduché tříbodové stupnice, rozdělené na nízké, střední a vysoké riziko, nebo sloţitější, která můţe obsahovat např. tyto rizika: katastrofické, kritické, okrajové a zanedbatelné Motivace Všechny organizace usilují o dasaţení trvale vysoké úrovně výkonu svých zaměstnanců. Jedním ze způsobů, jak toho dosáhnout, je věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování lidí s pomocí takových nástrojů, jako jsou odměny, vedení lidí a poskytnutí dobrých podmínek, ve kterých je práce vykonávána. Cílem je vytvoření a rozvíjení takových motivačních procesů a pracovního prostředí, které dopomůţe k dosahování odpovídajících výsledků. A co je motivace? Motivace je cílově orientované chování. Motiv je důvod pro to, abychom něco udělali, týká se faktorů, které ovlivňují pracovníky k určitému způsobu chování. Motivování jiných lidí znamaná nasměrování je do pohybu, kterým chceme, aby se za účelem dosaţení určitého výsledku ubírali. Motivování sebe sama je nezávislé podnikání kroků, které zajistí, abychom se dostali tam, kam chceme. 11 Pracovníci jsou dobře motivováni v případě, ţe mají jasně stanovené cíle a očekávají, ţe jejich určité kroky povedou k jeho splnění s následným získáním odměny, která uspokojí jejich potřeby. Takoví lidé potom bývají motivováni sami od sebe. Většinou ale potřebují v určité míře pomoci zvnějšku. Organizace jako celek proto nabízí prostředí, v němţ zaměstnanci pomocí stimulů, odměn, příleţitostí ke vzdělání nebo růstu, dosahují vysoké míry motivace. Hlavní úlohu však stále hrají manaţeři, kteří musejí vyuţívat své 10 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha 2007, s ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha 2007, s

16 dovednosti, aby dosáhli toho, ţe lidé budou ze sebe vydávat to nejlepší. Aby tak mohli učinit, je pro ně nezbytné pochopit proces motivace, který je zde zobrazen. Obrázek 1 Proces motivace Stanovení cíle Potřeba Podniknutí kroků Dosaţení cíle Zdroj: Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha 2007, s. 220 Tento model znázorňuje, ţe motivace je iniciována vědomým nebo mimovolným zajištěním neuspokojených potřeb, které vytvářejí přání něčeho dosáhnout. Následně jsou stanoveny cíle, které mají předpoklady k uspokojení těchto potřeb a volí se cesty, od nichţ se očekává, ţe k nim povedou. Po dosaţení určitého cíle je potřeba uspokojena a s největší pravděpodobností bude tato cesta zvolena znovu. Tento proces opakování úspěšného chování se nazývá zákon příčiny a účinku. Pracovní motivaci lze dosáhnout dvěma způsoby, motivováním sami sebe nebo s pomocí metod managementu. V prvním se pracovníci motivují k výkonu sami, tím ţe hledají a vykonávají práci, která upokojuje jejich potřeby, nebo vede ke splnění jejich cílů. Ve druhém případě jsou zaměstnanci motivováni managementem, který pouţívá takových metod, jako jsou odměny, povýšení nebo pochvala. Podle Herzberga existují dva typy motivace, vnitřní a vnější. Vnitřní motivace zahrnuje faktory, které si lidé sami vytváří a ovlivňují je tak, aby se chovali určitým způsobem. Jsou tvořeny odpovědností, volností konat, příleţitostí rozvíjet dovednosti, schopnosti a postupy v hierarchii pracovních funkcí. Vnější motivaci tvoří odměny jako zvýšení platu, pochvala, povýšení nebo tresty, k nímţ řadíme disciplinární řízení a kritiku. Vnější motivátory nabízí bezprostřední a výrazný účinek, ale nemívají dlouhodobý charakter. Naopak vnitřní motivátory nejsou pracovníkům vnucené zvnějšku, týkají se kvality pracovního ţivota, jsou součástí jedince a jejich účinek je hlubší a dlouhodobější. Od jejich teorie jsou téţ odvozeny přístupy 16

17 k motivaci. Mezi nejvlivnější lze uvést teorii instrumentality, zaměření na obsah nebo teorii zaměřenou na proces. 12 Teorie instrumentality se objevila ve druhé polovině 19. století a své kořeny má v taylorismu, tj. Taylorových metodách vědeckého řízení a jejím cílem bylo zracionalizovat práci s důrazem na ekonomické výsledky. Tato teorie zastává názor, ţe člověk bude motivován k práci pouze v případě, pokud odměny a tresty budou přímo závislé na jeho výkonech. Tato teorie je zaloţena na koncepci, ţe lidé mohou být podmíněni k určitému způsobu jednání, pokud budou za své chování odměňováni. Tento způsob se téţ nazývá zákonem příčiny a účinku. Je zaloţena výhradně na systému kontroly a nerespektuje řadu dalších lidských potřeb. Také si neuvědomuje, ţe formální systém řízení můţe být ovlivněn neformálními vztahy na pracovišti. Naopak teorie zaměřená na obsah, nazývaná téţ teorií potřeb, zastává přesvědčení, ţe kaţdé chování je motivováno neuspokojenými potřebami, které vytváří napětí a stav nerovnováhy. K jejímu opětovnému nastolení je třeba rozpoznat cíl a zvolit vhodný způsob chování, který povede k jeho dosaţení. Ne všechny potřeby jsou pro danou osobu vţdy stejně důleţité a od toho se odvíjí úsilí směřující k dosaţení cíle. Tento rozdíl je závislý na prostředí, výchově a současné situaci. Mezi potřebami a cíli neexistuje jednoduchý vztah. Jednu potřebu lze uspokojit řadou cílů a zárověň můţe jeden cíl uspokojit řadu potřeb. Teorii potřeb původně vytvořil Masslow, který formuloval najslavnější klasifikaci potřeb, nazvanou koncepce hierarchie. Domníval se, ţe existuje pět hlavních kategorií potřeb, které jsou společné pro všechny. Jsou to fyziologické potřeby, jistota a bezpečí, sociální potřeby, uznání a seberealizace. Maslowova teorie tvrdí, ţe uspokojením niţší potřeby se pozornost jedince soustředí na uspokojení vyšší potřeby. Nikdy však nemůţe být uspokojena potřeba seberealizace, jelikoţ podle Maslowa je člověk ţivočichem s přáním a pouze neuspokojená potřeba je základním motivátorem chování. Jedním z důsledků teorie je to, ţe vyšší řád potřeb uznání a seberealizace poskytuje motivaci nejsilnějších stimul. V teoriích zaměřených na procesy je důraz kladen na základní i psychologické procesy a síly, které ovlivňující motivaci. Jelikoţ se zabývají tím, jak lidé vnímají své pracovní prostředí, jak je interpretují a chápou, jsou téţ známy pod pojmem kognitivní, neboli poznávací teorie a poskytují realističtější vodítko pro metody motivování lidí, neţ je tomu např. u Maslowovy teorie. Jejími příslušnými procesy jsou tři teorie: expektační, cíle a spravedlnosti. Pojem expektace, neboli očekávání byl původně součástí teorie VIE, jejíţ 12 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha 2007, s

18 název vznikl z počátečních písmen slov valence instumentalita expektace (Vroom, 1964). Valence zastupuje hodnotu, instumentalita znamená přesvědčení, ţe pokud uděláme jednu věc, povede to k věci jiné a expektace zastupuje pravděpodobnost, ţe čin nebo úsilí povedou k danému výsledku. Síla očekávání můţe být podmíněna dosavadními zkušenostmi, avšak jedinec se často dostává do nových situací, jako je změna zaměstnání nebo jiné pracovní podmínky, a dosavadní zkušenosti pro něj nejsou přiměřeným vodítkem a následkem toho můţe dojít ke sníţení motivace. Její existence je podmíněna rovným vztahem mezi výkonem a výsledkem, který je povaţován za nástroj uspokojení potřeb. Vysvětluje, ţe vnější peněţní motivace funguje pouze tehdy, pokud hodnota odměny a úsilím je zřetelná. Naopak výsledky vnitřní motivace jsou ve větší míře pod kontrolou jedince, který se při odhadování moţných získaných výsledků, spoléhá na své dosavadní zkušenosti. Proto vnitřní motivace, výplývající z práce samotné, můţe být silnější neţ motivace vnější. Tato teorie byla rozvinuta v roce 1969 Porterem a Lawlerem do modulu uvedeném na obrázku č. 2 ve kterém docházejí k závěru, ţe existují dva faktrory, které determinují úsilí lidí vkládané do jejich práce. Jsou to hodnota odměny a očekávání mezi úsilím a odměnou. Z toho vyplývá, ţe čím větší bude hodnota odměny, která je závislá na vykonaném úsilí, tím více ho bude za dané situace investováno. Obrázek 2 Model motivace Hodnota odměny Schopnost Úsilí Výkon Pravděpodobnost, ţe odměna závisí na úsilí Očekávání role Zdroj: Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha 2007, s. 226 Dalším procesem v teorii zaměřené na proces je dosahování cílů. Tato teorie pracuje na principu přímé úměrnosti. Pokud je motivace a výkon vyšší a jednotlivcům jsou stanoveny 18

19 specifické cíle, které jsou náročné a existuje i vyšší zpětná vazba na výkon. A pokud lidé s náročnými cíli navíc souhlasí, vedou více k jejich lepšímu výkonu neţ cíle snadné. Teorie spravedlnosti se zabývá tím jak lidé vnímají způsob, kterým se s nimi zachází s porovnáním s ostatními lidmi a zastává názor, ţe lidé budou více motivováni, kdyţ se s nimi bude jednat spravedlivě. Spravedlnos existuje ve dvou formách: distributivní a procedurální (Adams, 1965). Distributivní spravedlnost se týká pocitů odměňování podle přínosu v porovnání s ostatními a procedurální je vnímána při postupech pouţívaných u hodnocení pracovníků, povyšování nebo disciplinárního řízení. 19

20 2. Hodnocení a odměňování pracovníků Aby mohl být kaţdý zaměstnanec odměněn tak, jak si opravdu zaslouţí, musí být nejprve provedeno hodnocení jeho práce. Proto také tyto dva celky uvedu ve společné kapitole, protoţe dle mého názoru jsou na sobě přímo závislé a jeden bez druhého nemohou správně fungovat. Pokusím se zde nastínit výhody hodnocení pracovníků a následné odměňování jejich pracovní nasazenosti. A to jak odměn ze zákona povinných tak těch, u kterých mají zaměstanvatelé určitou benevolenci a mohou je také pouţívat k lepší motivaci svých zaměstnanců. 2.1 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků ve firmě je důleţité jak z pohledu zaměstnance, tak jeho zaměstnavatele, který potřebuje vědět, jaké pracovníky ve své firmě zaměstnavá, jakou pracovní nasazenost tito lidé mají a jak přispívají k hospodářským výsledkům a dobré pověsti firmy. Naopak v zájmu kaţdého zaměstnance by mělo být, aby znal názor svého nadřízeného na svou práci. Proto je nezbytné, aby tok iformací probíhal oběma směry. A je také vizitkou manaţera, jak dobře dokáţe tyto informace se svými podřízenými konzultovat, aby společně nacházeli cesty ke zlepšení pracovního výkonu, a nebo naopak při dobrém výsledku hodnocení, umět pracovníka pochválit a dokázat mu, ţe je pro firmu velkým přínosem, čímţ značně zvýšíme jeho motivaci do dalších pracovních úkonů. Hodnocení pracovníků můţeme provádět dvěma způsoby. A to cestou formální nebo neformální. Kaţdá z těchto podob hodnocení má své klady i zápory. Neznamená to však, ţe si musíme vybrat pouze jednu z těchto metod a tu na své podřízené praktikovat. Nejoptimálnější je pouţívat metody obě, jen si musíme zvolit správné načasování, kdy bude pouţití té dané metody nejefektivnější. Neformální hodnocení je průběţné hodnocení pracovníka během výkonu práce. Vyznačuje se příleţitostnou pavahu a je spíše odrazem situace v daném okamţiku. Jde o součást kaţdodenního vztahu mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným, s okamţitou zpětnou vazbou. Nevýhodou této metody můţe být momentální pohled na situaci, bez podrobnějšího zkoumání a následným pocitem hodnotícího, jeho dojmem i momentální náladou. Velký přínos má v usměrňování práce pracovníka, jeho povzbuzování a oceňování jeho dobré práce. Naopak formální hodnocení je většinou racionálnější, má pravidelný interval a vyznačuje se plánovitostí a systematičností. Pořizují se z něj dokumenty, které se zařazují do osobních materiálů pracovníků a dále se skladují. 20

21 Proto personální rozhodnutí by měla být raději zaloţena na formálním rozhodnutí a nikoliv na neformálním, které je často velmi subjektivní, uplatňují se v něm faktory náhod a tudíţ je také snadno napadnutelné. Proto se zde dále budu věnovat pouze problematice formálního hodnocení Formální hodnocení Toto hodnocení pracovníků by mělo poskystovat aktuální informace. Proto by se mělo provádět v intrvalu, který tuto aktuálnost o pracovních výkonech zaměstnanců zajišťuje. Zpravidla se doporučuje provádět hodnocení zaměstanců jednou za rok, ale je nutné přihlíţet ke konkrétní povaze práce, pracovním podmínkám, velikosti firmy a také potřebám, jak často firma potřebuje své zaměstance informovat o tom, jak je spokojena s jejich prací. Jedním z nejdůleţitějších poţadavků kaţdého hodnocení je spravedlnost a přesnost. Ţádný pracovník by neměl mít pocit, ţe je hodnocením poškozován. 13 Ale naopak je ţádoucí, aby byla ve firmě vytvořena taková atmosféra, která pomůţe zaměstnancům chápat hodnocení jako nástroj, který jim má pomoci najít rezervy ve výkonu, zlepšit jejich dosavadní výkon a umoţnit jim lepší odměnu v podobě vyššího výdělku, nebo přidělením zajímavější a odpovědnější práce. V malých firmách, které nejsou členěny na ţádné organizační útvary či skupiny, hodnotí pracovníky zpravidla majitel či nejvyšší vedoucí pracovník. Ve středních a velkých firmách je vhodné delegovat hodnocení pracovníků na vedoucí jednotlivých organizačních útvarů, protoţe ti mají k hodnoceným pracovníkům nejblíţe. Se svými podřízenými jsou v kaţdodenním kontaktu, mají přehled o povaze jejich práce, zpravidla jim zadávají pracovní úkoly a také kontrolují jejich plnění. Nejdůleţitějším kritériem při hodnocení je pracovní výkon. Jeho tradiční pojetí se koncentrovalo na výsledky, mnoţství a kvalitu odvedené práce. Dnešní moderní pojetí je mnohem komplexnější. Za součást pracovního výkonu povaţuje i pracovní chování v nějširším slova smyslu, do kterého mimo jiné zahrnuje přístup k práci, ochotu přijímat pracovní úkoly, dodrţování pracovní doby, absenci, vztahy se spolupracovníky a jiné. Chceme-li hodnotit pracovníka a jeho výkon, musíme pro to pouţívat vhodná kritéria, přiměřená dané povaze práce a zároveň definovat, jaký výkon je ţádoucí a nepřijatelný. Téţ nesmíme zapomínat na faktory, které výkon práce ovlivňují, ale na samotném pracovníkovi jsou nezávislé. Proto by se měla firma snaţit o to, aby vliv těchto faktorů na 13 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Praha 2007, s

22 výkony pracovníků eliminovala. 14 Základním cílem hodnocení je spravedlivě a co nejobjektivněji vyhodnotit profesní roli pracovníka, zjistit, do jaké míry zvládá poţadavky svého pracovního místa a zajistit zájem o jeho perspektivu v rámci organizace. Dílčí cíle hodnocení mohou být odlišné a liší se podle toho, k čemu má hodnocení slouţit. Mezi nejčastější patří zlepšit stávající pracovní výkon, zístak informace o nározech a postojích pracovníka, zlepšit pracovní vztahy, poradit se s pracovníky o problémech a další. Podle cíle a způsobu provedení dělíme hodnocení na různé formy. Např. účelové a systematické nebo individuální či kolektivní Hodnotící metody 15 Hodnotící metodou bychom mohli nazvat kaţdou proceduru, umoţňující sbírat, ověrovat, klasifikovat, poskystovat a vyuţívat informace získané od pracovníků a o pracovnících, za účelem zlepšení jejich výkonu. Z této definice vyplývá, ţe metod hodnocení existuje velké mnoţství. Pro lepší orientaci je lze rozčlenit na metody orientující se na minulost nebo budoucnost. Přístupy orintující se na minulost mají výhodu, ţe se zabývají prací jiţ vykonanou, která můţe být do jisté míry změřena, avšak výsledky této práce jiţ nelze změnit. Hodnocením jiţ vykonané práce zaměstnanci získávají potřebnou zpětnou vazbu, která je informuje o výsledcích jejich snaţení. Tato zpětná vazby však můţe v konečném efektu výrazně ovlivnit jejich budoucí pracovní nasazení a zlepšit výkon. Lze sem zařadit hodnocení podle výsledků práce, u které můţeme rozlišovat hodnocení podle stanovených cílů nebo norem nebo metodu BARS. K hodnotícím metodám orientovaným do budoucnosti lze přičlenit motivační pohovor, Development Centre, MBO nebo psychologické diagnostiky. Tyto metody jsou zaměřeny na budoucí výkon, hodnotí zaměstnancovy moţnosti, nebo určují budoucí úkoly. Samostatnou kapitolu pak zaujímá hodnotící pohovor, často se pouţívá jako přímá metoda hodnocení, někdy jako závěrečný pohovor k výsledkům hodnocení a slouţí jako komunikační zpětná vazba poskytnutá zaměstnanci. Kaţdá z těchto metod se více zaměřuje na určitou věc a skupinu lidí, proto si následně stručně popíšeme jejich charakteristiku. Hodnocení podle výsledků práce: lze rozčlenit do dvou skupin. Na hodnocení podle stanovených cílů a hodnocení podle plnění norem. Obě tyto metody mají výhodu v tom, ţe normy jsou obvykle kvantifikovatelné, tudíţ měřitelné. První z těchto metod je vhodná pro 14 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Praha 2007, s HORNÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha 2007, s

23 hodnocení práce manaţerů, kde posuzujeme plnění úkolu, opatření ke zlepšení a následně můţeme stanovit cíle pro další etapu. Hodnocení podle plnění norem je vyuţíváno u výrobních pracovníků se stejným principem jako metoda první. Hodnocení pomocí stupnice, které se nejčastěji pouţívá v malých a středních firmách, je analytická metoda, která umoţňuje nejen souhrné hodnocení výkonu, ale i jednotlivých částí a lze tak rozpoznat, kde je produktivita pracovníka nejlepší. Pro hodnocení vyuţíváme číselnou bodovou nebo slovní stupnici. Pro lepší přehled se někdy přidává kromě zařazení do stupnice i slovní komentář a charakteristika úrovně výkonu. Metoda BARS (Bahaviorally Anchored Rating Scales) řadíme k metodám průběţného sledování. Tato metoda hodnotí chování, poţadované pro výkon určité pracovní činnosti. Je tedy zaměřena na přístup k práci, postup práce a pracovní chování. Funguje na bodovém principu, kde kaţdá vykonávaná pracovní činnost je ohodnocena hodnotící škálou do 7 bodovacích stupňů. Hodnocení provádějí liniový vedoucí. Nevýhodou je velká náročnost přípravy. MBO (Management by Objectives) je řízení podle cílů, která se můţe orientovat na všechny oblasti. Nejvíce je vyuţívá v hodnocení výstupů. Má řadu synonym. Téţ se vyuţívá název řízení podle výsledků (Management by Result MBR) nebo plánování a kontrola práce (Work planning and review WPR). Tuto metodu v moderním pojetí vnesl do managementu P. Drucker jiţ v 50. letech minulého století a prošla řadou menších proměn. Zlatá éra MBO nastala v 70. a 80. letech minulého století a později se objevily její negativní stránky. Stala se s ní administrativně náročná záleţitost s cílem co nejrychleji a nejsnadněji se dostat z jednoho bodu do druhého. Postupně se tak ztrácel její podstatný kontex a MBO ztratilo své výsadní postavení v hodnotících metodách. Časem se ale znovu proměnila, kontrola byla koučováním a stále více jsou brány v úvahu emoce. Jako kaţdá metoda, má i MBO řadu kritiků. Ti poukazují na to, ţe orientuje manaţery na to, co je snadno měřitelné. Motivační pohovor je rozhovor vedený mezi zaměstnavatelem a jeho zaměstnancem. Není však jednostanným aktem, kde nadřízený dominuje a zaujímá roli komunikátora. Jeho cílem je přimět pracovníka přemýšlet o své práci a jejím moţném zlepšení. Rozhovor obvykle začíná sebehodnocením, kdy je pracovník vyzván, aby volně nebo pomocí formalizovaného dotazníku ohodnotil sebe a svoji práci. Následuje hodnocení cílů minulých, diskutují se cíle budoucí a hovoří se o moţnostech zlepšení práce, kde je 23

24 podřízený aktivní účastník diskuse. Motivační pohovor je součástí většiny hodnotících systémů. Jeho struktura se můţe odlišovat, ale v zásadě se skládá ze dvou částí. Sebehodnocením a částí hodnocením nadřízeným s následnou diskusí. Hlavní výhodou pohovoru je to, ţe můţe pokrývat všechny oblasti a časové horizonty hodnocení. Development Centre zahrnuje soubor metod, zaměřených na identifikaci vzdělávacích a rozvojových potřeb. Tj. na silné a slabé stránky účastníků a jejich rozvojový potenciál. Účastníci jsou posuzováni různými diagnostickými metodami s cílem určit úroveň jejich schopností, předpoklady jejich rozvoje a následné potřeby dalšího vzdělání. Cílů této metody, která je součástí systematického a dlouhodobého rozvoje a motivování, je mnoho. Například lze úvést, umoţnit pracovníkům zamyslet se nad jejich dosaţenými výsledky a osobními ambicemi, zmapovat aktuální motivaci pracovníků nebo identifikovat zdroje pracovní nespokojenosti. Tato forma hodnocení umoţňuje získat informace ve větším rozsahu, neţ je tomu u jiných metod, proto také umoţňuje získat širší spektrum informací o účastnících a vytvoření dalších individuálních plánů profesního a osobnostního rozvoje účastníka. Tato forma hodnocení trvá přibliţně 1 aţ 3 dny v závislosti na velikosti a typu skupiny hodnocených pracovníků. Důleţitou součástí hodnocení pracovníků je také informování pracovníků o jeho výsledcích. Jelikoţ s výsledky musejí být pracovníci seznámeni, musejí s nimi být projednány a pracovníci mají právo se k nim vyjádřit, nejlepším způsobem jak jim vše sdělit, je hodnotící pohovor. 16 V jeho průběhu je třeba nalézt způsob nápravy nedostatečného výkonu a projednat další důsledky vyplývající z hodnocení pracovníka, jako je odměňování, propouštění nebo poskytnutí dalšího vzdělání. Pohovor můţe být veden mnoha způsoby. Avšak nejefektivnější je rozhovor, při němţ je hodnotitel i hodnocený rovnoprávnými partnery, kteří společně hledají řešení problému. Takový styl rozhovoru zapojuje zaměstnance do přemýšlení o cestách ke zlepšení výkonu a řešení mu nejsou pouze přikazována nadřízeným. Hodnotitel by měl být při rozhovoru konkrétní, uvádět fakta a neměl by být příliš osobní. Aby se předešlo nepřipravenosti a následné špatné akceptovatelnosti výsledku hodnocení ze strany zaměstnance, je dobré ho o výsledku informovat písemnou formou určitý čas před pohovorem. Hodnotitel by měl mít na paměti, ţe práce s lidmi je nepřetrţitá a větší efekt mívá dlouhodobější a soustavnější působení, neţ jednorázový pohovor. Proto by se neměl snaţit, vyřešit všechny problémy během jedné schůzky. Kromě dobré organizace je také důleţité zvolit vhodné prostředí na 16 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Praha 2007, s

25 konání rozhovoru. To by mělo zajistit, aby se pracovník cítil příjemně. Na závěr by měl být pořízen záznam o závěru hodnocení pracovníka. 2.2 Odměňování zaměstnanců Odměňování zaměstnanců je komplikovaná a nikoliv vţdy zcela jasná záleţitost, na kterou bývá soustředěna pozornost jak pracovníků, tak jejich zaměstnavatele. Proto oboustranně přijatelný a efektivní systém odměňování, který přispívá k dosaţení ţádoucí produktivity a zároveň je spravedlivý k pracovníkům, je jedním z nejdůleţitějších faktorů vytvářejících harmonické vztahy ve firmě. Tradičně bývá za odměnu povaţována mzda nebo plat. Moderní personalistika však chápe odměňování poněkud obsáhleji a zahrnuje do něj také různé zaměstnanecké výhody, vzdělání pracovníků, formální uznání a další. Odměňování je zaloţeno na jasné filozofii, přesvědčeních a principech, které jsou v souladu s hodnotami organizace a pomáhají je uskutečňovat. 17 Podstatou řízení lidských zdrojů je investování do lidského kapitálu, od něhoţ se poţaduje rozumná míra návratnosti, proto je správné odměňovat pracovníky diferencovaně podle jejich přínosu. Filozofie řízení odměňování bude ovlivněna vnitřním a vnějším prostředím organizace, podnikovými strategiemi, strategiemi lidských zdrojů a významem, jaký přisuzuje vrcholový management odměňování. Celková odměna obsahuje všechny typy odměn a to nepřímých i přímých, vnitřních a vnějších (Manus a Graham, 2003). Lze sem zařadit základní mzdu či plat, zásluhové odměny, zaměstnanecké výhody a nepeněţní odměny. Celkové adměna propojuje vliv dvou hlavních kategorií odměn, a to transakčních odměn, kam řadíme hmotné odměny, týkající se zaměstnaneckých výhod a peněţních odměn a vztahových odměn, které mají nehmotný charakter, např. vzdělání a rozvoj zkušeností. Pojetí celkové odměny nespoléhá jen na jeden nebo dva samostatně fungující mechanismy odměňování, ale věnuje pozornost kaţdému způsobu, jak odměňovat pracovníky, aby prostřednictvím své práce nalézali uspokojení. Nezbytností pro správné odměňování zaměstnanců je vytvoření strategického řízení odměňování, které se zabývá konečnými výsledky i prostředky. Jako konečný stav popisuje vizi toho, jak bude vypadat proces odměňování a prostředky ukazují, jak se očekává, ţe se tato vize bude uskutečňovat. V dnešní době se prosazuje tendence, přenášet odpovědnost za odměňování zaměstanců na liniové manaţery. 17 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha 2007, s

26 2.2.1 Způsoby odměňování Odměňování zaměstnanců na vykonanou práci v pracovněprávních vztazích kompletně uvádí zákoník práce. Za výkon v pracovním poměru příšluší zaměstnanci mzda nebo plat. Způsob odměňování za vykonanou práci je společný pro obě tyto formy. Tím se nejen vymezuje nepřípustnost výkonu práce bez přiměřené odměny, ale téţ skutečnost, ţe všechny tyto formy odměn jsou plněními, která jsou podmíněna výkonem práce, a nikoliv pouhou existencí pracovněprávního vztahu. 18 Společným rysem pro mzdu i plat je, její poskytování zaměstnancům podle sloţitosti a namáhavosti práce, obtíţnosti pracovních podmínek a podle pracovní vykonnosti a dosahovaných výsledků. 19 Toto jsou jediná kritéria, na jejichţ základě můţe zaměstnavatel mzdu či plat zaměstnanců diferencovat. Pevný plat nebo mzda, jsou tedy základní sazbou peněţních odměn. Mzda se sjednává v kolektivní, pracovní nebo jiné smlouvě, popřípadě ji zaměstnavatel stanoví vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem. Naopak plat je peněţní plnění poskytované za výkon práce v pracovním poměru zaměstnancům, jejichţ zaměstnavatelé vyuţívají k odměňování veřejné zdroje. Lze ho poskytovat pouze v přesně stanoveném rozsahu, struktuře a výši upravené zákoníkem práce. Základní úrovně peněţní odměny odráţejí vnitřní a vnější faktrory. 20 Vnitřní faktory jsou měřitelné některou z forem hodnocení práce. Hodnocení vnějších faktorů je zaloţeno na sledování tarifů na trhu práce. K základní mzdě nebo platu lze přidat různé druhy příplatků, které slouţí k ocenění výkonu prací při zvláštních, nadstandardně zatěţujících situacích. V případech práce přesčas, o sobotách, nedělích a svátcích, práce v noci a ve ztíţeném pracovním prostředí stanoví zákoním práce právo zaměstnanců na příplatky a stanovuje jejich minimální úrověň, od níţ se zaměstnavatel můţe odchýlit jen směrem nahoru. Účel příplatků je pro obě formy odměňování stejný, liší se pouze jejich procentuální určení Zásluhové odměňování Zásluhové odměňování se vztahuje k pěněţnímu odměňování výkonu, schopností, přínosu nebo dovedností pracovníků. Lze ji rozdělit na individuální, která se vztahuje k individuálním pracovníkům a týmové, které se poskytuje na základě výsledků celé organizaci nebo její části. Individuální zásluhová odměna můţe být nedílně spojena se 18 ČORNEJOVÁ, H. LEŠTINSKÁ, V. a kol. Abeceda personalisty. Praha 2008, s Zákoník práce 109, odst ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha 2007, s

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku

Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Ekonomická fakulta Katedra řízení Diplomová práce Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku Vypracoval: Bc. Milan Rychtář Vedoucí práce: doc. Ing.

Více

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S.

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky Bc. Radka Tobišková VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. (The education and development

Více

ANALÝZA MOTIVAČNÍCH FAKTORŮ A NÁVRH MOTIVAČNÍHO PROGRAMU VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI

ANALÝZA MOTIVAČNÍCH FAKTORŮ A NÁVRH MOTIVAČNÍHO PROGRAMU VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES ANALÝZA MOTIVAČNÍCH FAKTORŮ A NÁVRH MOTIVAČNÍHO

Více

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení. Hodnocení zaměstnanců a motivační systémy ve firmě McDonald s - Jihlava

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení. Hodnocení zaměstnanců a motivační systémy ve firmě McDonald s - Jihlava VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení Hodnocení zaměstnanců a motivační systémy ve firmě McDonald s - Jihlava bakalářská práce Autor: Kateřina Šmídová Vedoucí práce: Ing. Věra Nečadová

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 3: TALENT MANAGEMENT Talent management systém (TMS) TALENT MANAGEMENT Skutečný

Více

Motivační systém konkrétní organizace ve veřejném a neveřejném sektoru

Motivační systém konkrétní organizace ve veřejném a neveřejném sektoru MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ Katedra sociální politiky a sociální práce Motivační systém konkrétní organizace ve veřejném a neveřejném sektoru Magisterská diplomová práce Bc.

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 3: TALENT MANAGEMENT Talent management systém (TMS) TALENT MANAGEMENT

Více

SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU. Educational system in a company

SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU. Educational system in a company Masarykova univerzita Ekonomicko správní fakulta Studijní obor : Podnikové hospodářství SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU Educational system in a company Diplomová práce Vedoucí diplomové práce : Autor : Bc.

Více

ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY EMPLOYEE S BENEFITS

ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY EMPLOYEE S BENEFITS VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUT OF FINANCES ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY EMPLOYEE S BENEFITS BAKALÁŘSKÁ

Více

PORADENSKÁ ŠKOLA W. GLASSERA: REALITY THERAPY

PORADENSKÁ ŠKOLA W. GLASSERA: REALITY THERAPY PORADENSKÁ ŠKOLA W. GLASSERA: REALITY THERAPY PRO PORADENSKOU PRAXI NENÍ NIC PRAKTIČTĚJŠÍHO NEŢ DOBRÁ TEORIE Proto odborná výuka poradců má obsahovat především teoretické principy, na jejichţ základě lze

Více

Téma č.10: Podmínky školní TV, bezpečnost v TV

Téma č.10: Podmínky školní TV, bezpečnost v TV Téma č.10: Podmínky školní TV, bezpečnost v TV Nejvíc problémů si děláme tím, že počítáme s příznivými podmínkami svého okolí. Čekejme raději horší podmínky a když budou dobré, tak nás to mile překvapí.

Více

Struktura hmotných a nehmotných stimulačních nástrojů pro motivaci zaměstnanců

Struktura hmotných a nehmotných stimulačních nástrojů pro motivaci zaměstnanců Bankovní institut vysoká škola Praha Podnikání a oceňování Struktura hmotných a nehmotných stimulačních nástrojů pro motivaci zaměstnanců Bakalářská práce Autor: Petra Bokotová Ekonomika a management MSP

Více

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI BAKALÁŘSKÁ PRÁCE VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2014 Monika Trávníčková VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI KATEDRA MANAGEMENTU

Více

VEDENÍ. Vedení je proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosahování firemních cílů.

VEDENÍ. Vedení je proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosahování firemních cílů. VEDENÍ Vedení je proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosahování firemních cílů. 1. Motivace Motivace jsou obecně hmotné i nehmotné pobídky pracovníků. 1.1 Základní pojmy teorie

Více

Mzdový systém Zemědělského družstva Telč

Mzdový systém Zemědělského družstva Telč Mzdový systém Zemědělského družstva Telč Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci

Více

VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE COMPANY PNS, A.S.

VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE COMPANY PNS, A.S. UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA SOCIOLOGIE A ANDRAGOGIKY VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE

Více

Analýza mzdového systému ve společnosti Moravia Systems a. s. Klára Jandásková

Analýza mzdového systému ve společnosti Moravia Systems a. s. Klára Jandásková Analýza mzdového systému ve společnosti Moravia Systems a. s. Klára Jandásková Bakalářská práce 2015 ABSTRAKT Předmětem bakalářské práce je analýza současného mzdového systému ve Společnosti Moravia

Více

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta. Katedra sociologie a andragogiky VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ DO VĚZNICE

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta. Katedra sociologie a andragogiky VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ DO VĚZNICE Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ DO VĚZNICE SELECTION OF PRISON EMPLOYEES Bakalářská diplomová práce Marcela Krejčí Vedoucí bakalářské

Více

Základy marketingu. vní. Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007

Základy marketingu. vní. Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007 Základy marketingu Přednášky pro Vysokou školu finanční a správn vní Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007 1 Přednáška 1: Definice marketingu Trocha historie: Snaha minimalizovat riziko, které je spojeno se vstupem

Více

NÁVRH NA ZLEPŠENÍ PRACOVNÍ MOTIVACE VE SPOLEČNOSTI PLASTIKA A.S. PROPOSAL OF THE EMPROVEMENT OF THE WORK MOTIVATION IN THE COMPANY PLASTIKA A.S.

NÁVRH NA ZLEPŠENÍ PRACOVNÍ MOTIVACE VE SPOLEČNOSTI PLASTIKA A.S. PROPOSAL OF THE EMPROVEMENT OF THE WORK MOTIVATION IN THE COMPANY PLASTIKA A.S. VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT NÁVRH NA ZLEPŠENÍ PRACOVNÍ MOTIVACE VE SPOLEČNOSTI

Více

Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality

Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality Univerzita Karlova v Praze Filozofická fakulta Katedra andragogiky a personálního řízení studijní obor andragogika studijní obor pedagogika Veronika Langrová Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním

Více

5.4. Personální činnost

5.4. Personální činnost Projekt: Inovace oboru Mechatronik pro Zlínský kraj Registrační číslo: CZ.1.07/1.1.08/03.0009 5.4. Personální činnost Podnik je uspořádaným útvarem lidí a hospodářských prostředků spojených k podnikatelské

Více

Analýza motivace a spokojenosti zaměstnanců ve vybrané organizaci státní správy

Analýza motivace a spokojenosti zaměstnanců ve vybrané organizaci státní správy Masarykova univerzita Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce Magisterská diplomová práce Analýza motivace a spokojenosti zaměstnanců ve vybrané organizaci státní správy Bc.

Více

Principy a metody motivace pracovníků v organizaci. Adam Kordas

Principy a metody motivace pracovníků v organizaci. Adam Kordas Principy a metody motivace pracovníků v organizaci Adam Kordas Bakalářská práce 2012 ABSTRAKT Výstupem bakalářské práce je zpracování dostupné odborné literatury pro problematiku motivace a její následné

Více

KLÍČOVÉ KOMPETENCE V OBLASTI

KLÍČOVÉ KOMPETENCE V OBLASTI KLÍČOVÉ KOMPETENCE V OBLASTI ZDRAVÉHO ŢIVOTNÍHO STYLU SEMINÁŘ POŘÁDÁ: REGIONÁLNÍ KONZULTAČNÍ CENTRUM PRO ÚSTECKÝ KRAJ: LEKTOR SEMINÁŘE: MGR. BC. ANNA HRUBÁ GARANT SEMINÁŘE: ING. MICHAELA ROZBOROVÁ Obsah

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Správné lidi, ve správný čas, na správná místa Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 1: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Více

Možné finanční dopady oddlužení v období 2008 2014 na státní rozpočet České republiky

Možné finanční dopady oddlužení v období 2008 2014 na státní rozpočet České republiky Možné finanční dopady oddlužení v období 2008 2014 na státní rozpočet České republiky Abstrakt: Stále se zhoršující ekonomická situace většiny českých rodin a seniorů, vede některé z nich do finančních

Více

ÚČETNÍ A DAŇOVÉ ASPEKTY ZAMĚSTNANECKÝCH BENEFITŮ

ÚČETNÍ A DAŇOVÉ ASPEKTY ZAMĚSTNANECKÝCH BENEFITŮ Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Finance ÚČETNÍ A DAŇOVÉ ASPEKTY ZAMĚSTNANECKÝCH BENEFITŮ Accounting and Tax Aspects of Employee Benefits Bakalářská práce Vedoucí bakalářské

Více

ANALÝZA STRUKTURY A DIFERENCIACE MEZD ZAMĚSTNANCŮ EMPLOEE STRUCTURE ANALYSIS AND WAGE DIFFERENTIATION ANALYSIS

ANALÝZA STRUKTURY A DIFERENCIACE MEZD ZAMĚSTNANCŮ EMPLOEE STRUCTURE ANALYSIS AND WAGE DIFFERENTIATION ANALYSIS ANALÝZA STRUKTURY A DIFERENCIACE MEZD ZAMĚSTNANCŮ EMPLOEE STRUCTURE ANALYSIS AND WAGE DIFFERENTIATION ANALYSIS Pavel Tomšík, Stanislava Bartošová Abstrakt Příspěvek se zabývá analýzou struktury zaměstnanců

Více

Metody odměňování pracovníků na pracovišti. Magdaléna Lovecká

Metody odměňování pracovníků na pracovišti. Magdaléna Lovecká Metody odměňování pracovníků na pracovišti Magdaléna Lovecká Bakalářská práce 2012 ABSTRAKT Bakalářská práce je zaměřena na systém hodnocení a odměňování pracovníků v konkrétním podniku. Obsahuje poznatky

Více

AKADEMIE PRO PERSONALISTY A PERSONÁLNÍ MANAŽERY podrobný obsahový plán

AKADEMIE PRO PERSONALISTY A PERSONÁLNÍ MANAŽERY podrobný obsahový plán AKADEMIE PRO PERSONALISTY A PERSONÁLNÍ MANAŽERY podrobný obsahový plán Charakteristika vzdělávacího programu Vzdělávací program je určen k profesní přípravě na pozici manažera lidských zdrojů. Jedná se

Více

KONKURENCE MEZI RŮZNÝMI TYPY POSKYTOVATELŮ PŘI POSKYTOVÁNÍ VEŘEJNÝCH SLUŢEB

KONKURENCE MEZI RŮZNÝMI TYPY POSKYTOVATELŮ PŘI POSKYTOVÁNÍ VEŘEJNÝCH SLUŢEB Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Evropská hospodářská, správní a kulturní studia KONKURENCE MEZI RŮZNÝMI TYPY POSKYTOVATELŮ PŘI POSKYTOVÁNÍ VEŘEJNÝCH SLUŢEB Competition between

Více

Získávání a výběr zaměstnanců

Získávání a výběr zaměstnanců Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví Získávání a výběr zaměstnanců Bakalářská práce Autor: Michaela Lipčáková Bankovní management, Bankovní manaţer Vedoucí práce:

Více

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ Pracovník musí vědět: s kým bude spolupracovat komu bude nadřízen / podřízen jakých zdrojů bude organizace využívat atp. Organizační struktura = mechanismus sloužící ke koordinaci. je výsledkem organizování

Více

STANDARD č.10 Pečovatelská služba OASA Opava o.p.s. Pečovatelská služba OASA Opava

STANDARD č.10 Pečovatelská služba OASA Opava o.p.s. Pečovatelská služba OASA Opava Pečovatelská služba OASA Opava Provozovatel: Sídlo: Raduň, Poštovní 239, 74761, IČ 26839857, Spisová značka: O 181 vedená u rejstříkového soudu v Ostravě Číslo registrované sociální služby: 3941485 Standard

Více

Struktura přednášky. Likertovy manažerské styly. Manažerská mřížka. Vedení. Vedení Manažerské styly Komunikace Motivace

Struktura přednášky. Likertovy manažerské styly. Manažerská mřížka. Vedení. Vedení Manažerské styly Komunikace Motivace Struktura přednášky Vedení Vedení Manažerské styly Komunikace Motivace Úvod do managementu (UMA*M, UMN) přednáška 4 Pavel Štrach 4-2 Likertovy manažerské styly Manažerská mřížka Rensis Likert (1903-1981)

Více

KODEX CHOVÁNÍ SCHVÁLENÝ SKUPINOU KOORDINÁTORŮ PRO SMĚRNICI 2005/36/ES O UZNÁVÁNÍ ODBORNÝCH KVALIFIKACÍ 1

KODEX CHOVÁNÍ SCHVÁLENÝ SKUPINOU KOORDINÁTORŮ PRO SMĚRNICI 2005/36/ES O UZNÁVÁNÍ ODBORNÝCH KVALIFIKACÍ 1 KODEX CHOVÁNÍ SCHVÁLENÝ SKUPINOU KOORDINÁTORŮ PRO SMĚRNICI 2005/36/ES O UZNÁVÁNÍ ODBORNÝCH KVALIFIKACÍ 1 VNITROSTÁTNÍ SPRÁVNÍ SPADAJÍCÍ DO OBLASTI PŮSOBNOSTI SMĚRNICE 2005/36/ES Prohlášení o vyloučení

Více

Přijímání pracovníků

Přijímání pracovníků Přijímání pracovníků Postup Zahrnuje řadu procedur pro vybrání uchazeče (pokud ZC přijetí akceptuje) Hlavní je sepsání pracovní smlouvy (případně jiného dokumentu upravujícího PP vztah) + dodatek k pracovní

Více

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI. Iva Dřímalová. Mapa sociálních sluţeb na Vsetínsku a role Centra Auxilium

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI. Iva Dřímalová. Mapa sociálních sluţeb na Vsetínsku a role Centra Auxilium UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Pedagogická fakulta Ústav pedagogiky a sociálních studií Iva Dřímalová III.ročník kombinované studium Mapa sociálních sluţeb na Vsetínsku a role Centra Auxilium Bakalářská

Více

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR S THESIS AUTHOR SUPERVISOR

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR S THESIS AUTHOR SUPERVISOR Bezpečnost práce jako součást integrovaného systému řízení stavebního podniku Safety at work as part of an integrated management system of construction company BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR S THESIS AUTOR

Více

7 PROCES HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ

7 PROCES HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku 7 PROCES HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ Ú V O D 1. KDO HODNOTÍ PRACOVNÍKY 1.1 Nadřízený bezprostředního nadřízeného 1.2

Více

Analýza systému vzdělávání zaměstnanců na vybraných odborech Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy. Bc. Alena Ptáčková

Analýza systému vzdělávání zaměstnanců na vybraných odborech Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy. Bc. Alena Ptáčková Analýza systému vzdělávání zaměstnanců na vybraných odborech Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy Bc. Alena Ptáčková Diplomová práce 2014 ABSTRAKT Diplomová práce pod názvem Analýza vzdělávání

Více

NÁVRH NA ZLEPŠENÍ MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU SPOLEČNOSTI

NÁVRH NA ZLEPŠENÍ MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU SPOLEČNOSTI VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS NÁVRH NA ZLEPŠENÍ MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU SPOLEČNOSTI

Více

Řízení lidských zdrojů ve firmě Řeznictví - uzenářství Šmída. Řeznictví - Uzenářství Šmída

Řízení lidských zdrojů ve firmě Řeznictví - uzenářství Šmída. Řeznictví - Uzenářství Šmída MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Ústav managementu a marketingu Zuzana Šmídová Řízení lidských zdrojů ve firmě Řeznictví - uzenářství Šmída Human Resources Management in the Company Řeznictví - Uzenářství

Více

ŘÍZENÍ NEZISKOVÉ ORGANIZACE A PRÁCE S LIDMI

ŘÍZENÍ NEZISKOVÉ ORGANIZACE A PRÁCE S LIDMI ŘÍZENÍ NEZISKOVÉ ORGANIZACE A PRÁCE S LIDMI LEKTOR: Ing. Marek Šedivý PROJEKT: Akademie pacientských organizací MÍSTO A TERMÍN KONÁNÍ: Praha, 30. a 31. 1. 2015 KNOW-HOW ÚSPĚŠNÉ NEZISKOVKY Má srozumitelné

Více

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Motivační systém firmy Bosch Diesel, s. r. o.

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Motivační systém firmy Bosch Diesel, s. r. o. VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Motivační systém firmy Bosch Diesel, s. r. o. Bakalářská práce Autor: Gabriela Moravcová Vedoucí práce: Ing. Lenka Křížková Jihlava 2015 Anotace

Více

NÁVRH ZMĚN SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ A HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI

NÁVRH ZMĚN SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ A HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT NÁVRH ZMĚN SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ A HODNOCENÍ

Více

NÁVRH NA ZMĚNU MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU A HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ SPOLEČNOSTI ČESKÁ POJIŠŤOVNA, A.S.

NÁVRH NA ZMĚNU MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU A HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ SPOLEČNOSTI ČESKÁ POJIŠŤOVNA, A.S. VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES NÁVRH NA ZMĚNU MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU A HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ

Více

PRACOVNÍ PRÁVO V POLSKU

PRACOVNÍ PRÁVO V POLSKU PRACOVNÍ PRÁVO V POLSKU ZÁKLADNÍ INFORMACE Základním právním předpisem upravujícím vzájemná práva a povinnosti stran pracovního poměru v systému polského pracovního práva je několikrát novelizovaný zákon

Více

ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ (B-PeR) Téma 5: ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1 ÚKOLY ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Více

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra managementu Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 3: ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1 ÚKOLY ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Získávání

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku. Téma 9: PÉČE O ZAMĚSTNANCE, ZAMĚSTNANECKÉ VZTAHY

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku. Téma 9: PÉČE O ZAMĚSTNANCE, ZAMĚSTNANECKÉ VZTAHY VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (B_RLZ) Téma 9: PÉČE O ZAMĚSTNANCE, ZAMĚSTNANECKÉ VZTAHY ZÁKLADNÍ VSTUPY Pracovník

Více

Úplné znění Směrnice rektora č. 17/2008 Zabezpečení a organizace bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a poţární ochrany na VUT v Brně

Úplné znění Směrnice rektora č. 17/2008 Zabezpečení a organizace bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a poţární ochrany na VUT v Brně Vysoké učení technické v Brně Úplné znění Směrnice rektora č. 17/2008 Zabezpečení a organizace bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a poţární ochrany na VUT v Brně (ve znění dodatku č. 1 a 2) ČÁST PRVNÍ

Více

Analýza vzdělávacích potřeb ve společnosti Wüstenrot. Dana Syslová

Analýza vzdělávacích potřeb ve společnosti Wüstenrot. Dana Syslová Analýza vzdělávacích potřeb ve společnosti Wüstenrot Dana Syslová Bakalářská práce 2014 ABSTRAKT Tato bakalářská práce se věnuje analýze a identifikaci vzdělávacích potřeb ve společnosti Wüstenrot.

Více

Univerzita Pardubice. Fakulta ekonomicko-správní

Univerzita Pardubice. Fakulta ekonomicko-správní Univerzita Pardubice Fakulta ekonomicko-správní Zhodnocení systému odměňování zaměstnanců v konkrétním podniku Lenka Horáková Bakalářská práce 2015 Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala

Více

NÁVRH NA ZVÝŠENÍ MOTIVACE A SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI

NÁVRH NA ZVÝŠENÍ MOTIVACE A SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT NÁVRH NA ZVÝŠENÍ MOTIVACE A SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ

Více

435/2004 Sb. ZÁKON ze dne 13. května 2004

435/2004 Sb. ZÁKON ze dne 13. května 2004 435/2004 Sb. ZÁKON ze dne 13. května 2004 o zaměstnanosti Změna: 202/2005 Sb. Změna: 168/2005 Sb. Změna: 253/2005 Sb. Změna: 428/2005 Sb. Změna: 350/2005 Sb. Změna: 495/2005 Sb. Změna: 382/2005 Sb., 413/2005

Více

Etický kodex. zaměstnanců podniku Lesy České republiky, s.p.

Etický kodex. zaměstnanců podniku Lesy České republiky, s.p. Příloha č.6 Pracovního řádu 01/2013 Etický kodex zaměstnanců podniku Lesy České republiky, s.p. 1. Poslání Lesy České republiky s.p. (dále jen LČR nebo též podnik) se tímto etickým kodexem hlásí k definovaným

Více

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie

Více

Pravidla Závodu vlčat a světlušek 2010 o putovní totem náčelníka a putovní vlajku náčelní

Pravidla Závodu vlčat a světlušek 2010 o putovní totem náčelníka a putovní vlajku náčelní Pravidla Závodu vlčat a světlušek 2010 o putovní totem náčelníka a putovní vlajku náčelní Junák svaz skautů a skautek ČR, Odbor pro výchovu vlčat a světlušek http://www.skaut.cz/zvas 1. Úvod (1) Junák

Více

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (B-RLZ) Téma 5: ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1 ÚKOLY ZÍSKÁVÁNÍ

Více

VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ ČESKÉ ZBROJOVKY UHERSKÝ BROD

VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ ČESKÉ ZBROJOVKY UHERSKÝ BROD VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MAMAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ ČESKÉ ZBROJOVKY

Více

PODMÍNKY DEBETNÍCH VIRTUÁLNÍCH KARET

PODMÍNKY DEBETNÍCH VIRTUÁLNÍCH KARET PODMÍNKY DEBETNÍCH VIRTUÁLNÍCH KARET Tyto Podmínky virtuálních karet obsahují bliţší úpravu práv a povinností vyplývajících z uzavřené smlouvy, na základě které je vydána debetní virtuální platební karta

Více

Manažerské účetnictví pro strategické řízení II. 1) Kalkulace cílových nákladů. 2) Kalkulace životního cyklu

Manažerské účetnictví pro strategické řízení II. 1) Kalkulace cílových nákladů. 2) Kalkulace životního cyklu Manažerské účetnictví pro strategické řízení II. 1) Kalkulace cílových nákladů 2) Kalkulace životního cyklu 3) Balanced Scorecard - zákaznická oblast, zaměstnanecká oblast, hodnotová oblast Změny v podnikatelském

Více

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES ANALÝZA A NÁVRH ZMĚN SYSTÉMU HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ

Více

PRAVIDLA PRO POSKYTOVÁNÍ OSOBNÍ ASISTENCE V TRENDU VOZÍČKÁŘŮ

PRAVIDLA PRO POSKYTOVÁNÍ OSOBNÍ ASISTENCE V TRENDU VOZÍČKÁŘŮ PRAVIDLA PRO POSKYTOVÁNÍ OSOBNÍ ASISTENCE V TRENDU VOZÍČKÁŘŮ 1. Trend vozíčkářů a jeho služby Spolek Trend vozíčkářů Olomouc je občanské sdruţení zaloţené v roce 1994 samotnými lidmi se zdravotním postiţením

Více

1. Základní manažerské dovednosti

1. Základní manažerské dovednosti Vzdělávání vedoucích pracovníků 1. Základní manažerské dovednosti OBSAH A METODIKA VZDĚLÁVÁNÍ Celkový cíl Dílčí cíl 1 Dílčí cíl 2 Dílčí cíl 3 Vytvořit účastníkům jasný obraz o tom, jaké úkoly a překážky

Více

Anotace. Klíčová slova. Annotation

Anotace. Klíčová slova. Annotation Anotace Bakalářská práce se zabývá analýzou procesů, které souvisejí se získáváním, výběrem a orientací pracovníků. Je rozdělena na teoretickou a praktickou část. První část práce seznamuje s teorií z

Více

PŘÍRUČKA KVALITY MĚSTSKÉHO ÚŘADU OTROKOVICE ---------------------------------

PŘÍRUČKA KVALITY MĚSTSKÉHO ÚŘADU OTROKOVICE --------------------------------- PŘÍRUČKA KVALITY MĚSTSKÉHO ÚŘADU OTROKOVICE --------------------------------- Tato má pro veřejnost informativní charakter a odkazy v ní uvedené slouţí pro práci zaměstnanců MěÚ. kopírován, upravován nebo

Více

Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Bc. Natalija Lichnovská

Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Bc. Natalija Lichnovská Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Bc. Natalija Lichnovská 2008 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Vyhodnocení

Více

24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE

24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE 24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE plánovitý a nepřetržitý cílově orientovaný proces přeměn organizace proces vytváření předpokladů pro budoucí úspěšný rozvoj organizace je prioritním úkolem vrcholového

Více

HSBC BANK PLC POBOČKA PRAHA OBCHODNÍ PODMÍNKY PRO BĚŢNÉ ÚČTY PRÁVNICKÝCH OSOB PLATNÉ OD 1. ZÁŘÍ 2013

HSBC BANK PLC POBOČKA PRAHA OBCHODNÍ PODMÍNKY PRO BĚŢNÉ ÚČTY PRÁVNICKÝCH OSOB PLATNÉ OD 1. ZÁŘÍ 2013 HSBC BANK PLC POBOČKA PRAHA OBCHODNÍ PODMÍNKY PRO BĚŢNÉ ÚČTY PRÁVNICKÝCH OSOB PLATNÉ OD 1. ZÁŘÍ 2013 OBSAH Článek Strana A OBECNÁ ČÁST... 2 1. ÚVODNÍ USTANOVENÍ... 2 2. IDENTIFIKACE KLIENTA... 2 3. DŮVĚRNOST

Více

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS NÁVRH HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ PROPOSAL OF EMPLOYES

Více

Projektové řízení a rizika v projektech

Projektové řízení a rizika v projektech Projektové řízení a rizika v projektech Zainteresované strany Zainteresované strany (tzv. stakeholders) jsou subjekty (organizace, lidé, prostory, jiné projekty), které realizace projektu ovlivňuje. Tyto

Více

Systém hodnocení zaměstnanců v konkrétní firmě. Evaluation System of Employees in a Particular Company

Systém hodnocení zaměstnanců v konkrétní firmě. Evaluation System of Employees in a Particular Company ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE Masarykův ústav vyšších studií Katedra inženýrské pedagogiky Systém hodnocení zaměstnanců v konkrétní firmě Evaluation System of Employees in a Particular Company Bakalářská

Více

Zpráva o šetření. A. Obsah podnětu

Zpráva o šetření. A. Obsah podnětu V Brně dne 9. listopadu 2007 Sp. zn.: 4111/2007/VOP/MBČ Zpráva o šetření postupu ÚMČ Brno-Žabovřesky a Magistrátu města Brna v řízení o poskytnutí ochrany proti zásahu do pokojného stavu ( 5 občanského

Více

Analýza spokojenosti zaměstnanců ve společnosti ON SEMICONDUCTOR CZECH REPUBLIC, s.r.o. Ivana Detriková

Analýza spokojenosti zaměstnanců ve společnosti ON SEMICONDUCTOR CZECH REPUBLIC, s.r.o. Ivana Detriková Analýza spokojenosti zaměstnanců ve společnosti ON SEMICONDUCTOR CZECH REPUBLIC, s.r.o. Ivana Detriková Bakalářská práce 2015 ABSTRAKT Bakalářská práce se zabývá analýzou spokojenosti zaměstnanců ve

Více

Právní formy podnikání v ČR

Právní formy podnikání v ČR Bankovní institut vysoká škola Praha Právní formy podnikání v ČR Bakalářská práce Prokeš Václav Leden, 2009 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra Bankovnictví Právní formy podnikání v ČR Bakalářská

Více

Seminář pro příjemce finanční podpory z II. výzvy OP VK v Jihočeském kraji pro oblasti podpory 1.1, 1.2 a 1.3

Seminář pro příjemce finanční podpory z II. výzvy OP VK v Jihočeském kraji pro oblasti podpory 1.1, 1.2 a 1.3 Seminář pro příjemce finanční podpory z II. výzvy OP VK v Jihočeském kraji pro oblasti podpory 1.1, 1.2 a 1.3 21. ledna 2010 Krajský úřad Jihočeského kraje Oddělení řízení grantů a projektů 1 Obsah semináře

Více

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola BAKALÁŘSKÁ PRÁCE ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2011 Petra Lukášková ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola Studijní program:b6208 Ekonomika a management Studijní obor:6208r087 Podniková ekonomika a management obchodu

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ V PARAMO, a.s.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ V PARAMO, a.s. UNIVERZITA PARDUBICE FAKULTA EKONOMICKO-SPRÁVNÍ PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ V PARAMO, a.s. Bc. Petra Šebková Diplomová práce 2010 Prohlašuji: Tuto práci jsem vypracovala samostatně. Veškeré literární prameny a

Více

Česká školní inspekce Ústecký inspektorát INSPEKČNÍ ZPRÁVA. čj. ČŠI-01078/08-06

Česká školní inspekce Ústecký inspektorát INSPEKČNÍ ZPRÁVA. čj. ČŠI-01078/08-06 3 Česká školní inspekce Ústecký inspektorát Název školy: INSPEKČNÍ ZPRÁVA čj. ČŠI-01078/08-06 Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Podbořany, příspěvková organizace Adresa: Kpt. Jaroše 862,

Více

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUT OF MANAGEMENT

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUT OF MANAGEMENT VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUT OF MANAGEMENT NÁVRH SYSTÉMU HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ VOJÁKŮ

Více

Analýza trhu práce v oblasti krizového řízení. Petr Šanovec

Analýza trhu práce v oblasti krizového řízení. Petr Šanovec Analýza trhu práce v oblasti krizového řízení Petr Šanovec Bakalářská práce 2012 ABSTRAKT Obsahem této bakalářské práce je analýza trhu práce v oblasti krizového řízení v Olomouckém kraji. Bakalářská

Více

Právnická fakulta Masarykovy univerzity

Právnická fakulta Masarykovy univerzity Právnická fakulta Masarykovy univerzity Veřejná správa Katedra obchodního práva Bakalářská práce Obec jako podnikatel Markéta Jehličková 2010/2011 1 Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma: Obec

Více

Motivace akademických pracovníků ve školství ČR

Motivace akademických pracovníků ve školství ČR Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Motivace akademických pracovníků ve školství ČR Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Sylvie Gurská Lenka Filipová Brno 2010 Na tomto místě bych chtěla

Více

ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI. Fakulta právnická. Katedra soukromého práva a civilního procesu. Akademický rok: 2010/2011

ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI. Fakulta právnická. Katedra soukromého práva a civilního procesu. Akademický rok: 2010/2011 ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI Fakulta právnická Katedra soukromého práva a civilního procesu Akademický rok: 2010/2011 Jméno a příjmení: Jaroslav Macůrek Vedoucí práce: Mgr. et. Bc. Konstadinovová Studijní

Více

Závěrečná zpráva Akreditační komise o hodnocení Evropského polytechnického institutu, s.r.o., Kunovice

Závěrečná zpráva Akreditační komise o hodnocení Evropského polytechnického institutu, s.r.o., Kunovice Závěrečná zpráva Akreditační komise o hodnocení Evropského polytechnického institutu, s.r.o., Kunovice červen 2012 Úvod Akreditační komise (dále jen AK) rozhodla na svém zasedání č. 3/2010 ve dnech 21.

Více

PŘÍSTUPY K ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI

PŘÍSTUPY K ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA Ústav regionální a podnikové ekonomiky BAKALÁŘSKÁ PRÁCE PŘÍSTUPY K ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI JANA VÁVROVÁ

Více

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Katedra ekonomických studií

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Katedra ekonomických studií VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Získávání zaměstnanců v různě velkých výrobních firmách Bakalářská práce Autor: Tereza Požárová Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D.

Více

Zaměstnanecké benefity a jejich význam

Zaměstnanecké benefity a jejich význam Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Zaměstnanecké benefity a jejich význam Bakalářská práce Vedoucí práce: JUDr. Jana Mervartová Ing. Roman Skoták Brno 2013 Poděkování: Děkuji vedoucí

Více

Hodnocení spokojenosti zaměstnanců firmy XY a.s. Bc. Dagmar Závrbská

Hodnocení spokojenosti zaměstnanců firmy XY a.s. Bc. Dagmar Závrbská Hodnocení spokojenosti zaměstnanců firmy XY a.s. Bc. Dagmar Závrbská Diplomová práce 2010 ABSTRAKT Cílem diplomové práce je vytvoření projektu, který by byl prostředkem pro zvýšení spokojenosti zaměstnanců

Více

Vzdělávání pracovníků veřejné správy o problematice osob se zdravotním postižením a zdravotního postižení

Vzdělávání pracovníků veřejné správy o problematice osob se zdravotním postižením a zdravotního postižení Vzdělávání pracovníků veřejné správy o problematice osob se zdravotním postižením a zdravotního postižení 1. Úvod Podle Listiny základních práv a svobod, která je součástí ústavního pořádku České republiky,

Více

MOTIVAČNÍ PROGRAM PODNIKU

MOTIVAČNÍ PROGRAM PODNIKU Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství MOTIVAČNÍ PROGRAM PODNIKU Motivation program of the company Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Pavla Odehnalová

Více

EVROPSKÁ ŽELEZNIČNÍ AGENTURA. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Prováděcí pokyny pro tvorbu a zavádění systému zajišťování bezpečnosti železnic

EVROPSKÁ ŽELEZNIČNÍ AGENTURA. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Prováděcí pokyny pro tvorbu a zavádění systému zajišťování bezpečnosti železnic EVROPSKÁ ŽELEZNIČNÍ AGENTURA SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Prováděcí pokyny pro tvorbu a zavádění systému zajišťování bezpečnosti železnic Verze 1.0 13. 12. 2010 Správa verze Dokument zpracovala: Vydal: Kontrolu provedl:

Více

Adaptační plán pro nového obchodníka

Adaptační plán pro nového obchodníka Adaptační plán pro nového obchodníka Vybrali jste si do týmu nového, ale zkušeného obchodníka od konkurenční společnosti, uplynulo pár měsíců a nevidíte žádné výsledky? Už se vám nechce dělat výběrová

Více

FAKULTA PODNIKATELSKÁ PROBLEMATIKA SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ MAGISTRÁTU MĚSTA JIHLAVY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ PROBLEMATIKA SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ MAGISTRÁTU MĚSTA JIHLAVY VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES PROBLEMATIKA SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ MAGISTRÁTU

Více

KA01 ŘÍZENÍ ŠKOLY ORGANIZAČNÍ ASPEKTY VZDĚLÁVÁNÍ DĚTÍ A ŽÁKŮ SE ZDRAVOTNÍM POSTIŽENÍM Bc. Irena Tlapáková 1 poznámka ÚVOD Žijeme v době, která sebou nese nejen převratné úspěchy na poli vědy a techniky,

Více

Obecné zásady účetnictví

Obecné zásady účetnictví Bankovní institut vysoká škola Praha Obecné zásady účetnictví Diplomová práce Bc. Natália Gregušová Červen, 2011 1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra sociálních a ekonomických věd Obecné zásady

Více