Personální management

Transkript

1 SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO Personální management distanční studijní opora Věra Plhoňová Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo říjen 2014

2 Personální management Vydala Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 1. vydání Znojmo, 2014 Věra Plhoňová, 2014 ISBN

3 Název Personální management Určení Pro výuku všech studijních oborů v kombinované formě studia na Soukromé vysoké škole ekonomické Znojmo - 4. semestr Garant/autor Ing. Věra Plhoňová, Ph.D. Cíl Vymezení cíle Cílem této distanční obory je seznámit studenty se základními činnostmi, které patří ke každodenním aktivitám všech řídících pracovníků s důrazem na práci personalistů a personálních manažerů. Dovednosti a znalosti získané po studiu textu Úspěšné absolvování kurzu umožňuje získání předpokladů a schopností, které usnadňují práci vedoucím zaměstnanců od nejnižších manažerů. Mezi základní patří: Znalost struktury aktivit spojených s řízením lidských zdrojů, Schopnost vytvářet podmínky pro výběr pracovníků na pracovní pozice, Základní principy vedení lidí, Současné trendy zaměstnávání v podmínkách Evropské unie.

4 Obsah: 1 PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ A SPECIFIKACE PRACOVNÍCH MÍST PLÁNOVÁNÍ V ORGANIZACI PRACOVNÍ MÍSTA ZPŮSOBILOST PRACOVNÍKŮ PLÁNOVÁNÍ OPTIMÁLNÍHO POČTU PRACOVNÍKŮ Plánování a optimalizace početních stavů METODY PERSONÁLNÍHO PLÁNOVÁNÍ PŘEDPOKLADY MANAŽERŮ PRO VEDENÍ FIRMY MANAGEMENT A LEADERSHIP Vedení lidí Znalost zaměstnanců a porozumění jim Znalosti a dovednosti v užívání manažerských metod a postupů Odpovídající chování manažerů STYLY VEDENÍ PODLE SITUAČNÍ TEORIE ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VYMEZENÍ PRACOVNÍHO MÍSTA Osobní požadavky vhodných uchazečů Organizace přijímacích rozhovorů ZÁVĚREČNÝ VÝBĚR Zvažování postu uchazeči ROVNÉ A ETICKÉ ZACHÁZENÍ SE KANDIDÁTY NA PRACOVNÍ MÍSTO ZÁSADY PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ŘÍZENÍ A VEDENÍ LIDÍ ŘÍZENÍ LIDÍ STYLY ŘÍZENÍ Participativní styl řízení PRAVIDLA VEDENÍ ZAMĚSTNANCŮ Osobní předpoklady vůdců MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ ŘÍZENÍ S EMOCIONÁLNÍ INTELIGENCÍ ŘÍZENÍ ZNALOSTNÍCH PRACOVNÍKŮ ŘÍZENÍ OBTÍŽNĚ ZVLÁDNUTELNÝCH ZAMĚSTNANCŮ JEDNÁNÍ S ROZZLOBENÝMI ZAMĚSTNANCI KONFLIKTY A JEJICH ŘEŠENÍ Řešení škodlivých konfliktů Strategie řešení konfliktů Podpora zdravých konfliktů ŘÍZENÍ STRESOVÝCH SITUACÍ NEJČASTĚJŠÍ CHYBY ZAČÍNAJÍCÍCH MANAŽERŮ ZAMĚSTNANECKÉ VZTAHY VÝZNAM ZAMĚSTNANECKÝCH VZTAHŮ Zaměstnanecké pozice... 51

5 5.1.2 Zaměstnanecká role ROVNOVÁHA MOCI VLIV KULTURY ROVNÉ PŘÍLEŽITOSTI OBSAH ZAMĚSTNANECKÝCH VZTAHŮ Komunikace SPOLUPRÁCE ZAMĚSTNANCŮ Kvalita pracovního života OCHRANA ZAMĚSTNANCŮ Podpora a poradenství Pracovní kázeň, stížnosti a konflikty na pracovišti PRACOVNÍ KÁZEŇ A KONFLIKTY ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ VÝZNAM VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ Podmínky řízení tichých znalostí PLÁNOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI METODY VZDĚLÁVÁNÍ Vlastní rozvoj a sebevzdělávání SLEDOVÁNÍ A HODNOCENÍ VÝKONU ZAMĚSTNANCŮ CENA PRÁCE CÍLE PODNIKOVÉHO ODMĚŇOVÁNÍ Základní způsoby odměňování PEVNÁ MZDA A JEJÍ SOUVISLOST S HODNOCENÍM PRACOVNÍHO MÍSTA Určování hodnoty práce ODMĚŇOVÁNÍ NA ZÁKLADĚ SCHOPNOSTÍ ODMĚŇOVÁNÍ NA ZÁKLADĚ VÝKONU Formy výkonového odměňování Nástroje výkonového odměňování ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY Plošné a pružné výhody Daňové zvýhodnění ROVNÉ ODMĚŇOVANÍ UTVÁŘENÍ FIREMNÍ KULTURY VLASTNOSTI KULTURY NÁRODNÍ KULTURA Firemní kultura Vytváření firemní kultury SNIŽOVANÍ STAVU ZAMĚSTNANCŮ PŘEZAMĚSTNANOST HROMADNÉ UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Postup hromadného uvolňování Úřady práce OUTSOURCING OUTPLACEMENT TRENDY PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU... 83

6 10.1 SOUČASNÉ PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ V ZEMÍCH EVROPSKÉ UNIE Systémové trendy v příjímání zaměstnanců Systémové trendy v odměňování Tendence v oblasti rozvoje zaměstnanců Trendy zaměstnaneckých vztahů Vztahy v řízení personálních zdrojů a liniových manažerů... 86

7 ÚVOD Chování každého z nás, řídí snaha minimalizovat vlastní riziko a maximalizovat svou odměnu. Jack Welch Současné trendy v zaměstnávání lidí přináší zvýšený tlak na řídící pracovníky. Ty jsou způsobeny globalizačními procesy, které přinášejí výraznější konkurenci snad ve všech odvětvích lidských činností. Zasahují tedy nejen podnikatelskou veřejnost, ale i instituce, jejich život je výrazně usměrňován orgány státní správy. Hledání zaměstnanců v české republice je poměrně problematickou činností. Přestože zdánlivě vysoká nezaměstnanost nabízí možnost výběru z velkého počtu potenciálních zaměstnanců, jejichž poptávka převyšuje nabídku, situace je právě opačná. Díky vývoji na trhu práce a zároveň vývoji v oblasti školství, které se rozcházejí, a dosud tento stav nebyl uveden v soulad. Vzniká tak výrazný převis v oblasti některých profesí poptávky nad nabídkou a v jiných, zejména technických profesí je na trhu práce nedostatek. Častá výměna lidí mnohde ožívaje staré metody získávání pracovníků. Mezi znovunalezené možnosti, jak najít potřebného zaměstnance, které firmy opět využívají, patří nejen kontakty stávajících zaměstnanců, kteří mohou oslovit své příbuzné, známé či kamarády, kolegy a spolužáky, ale i inzerce na vlastních webových stránkách, či speciální nábor. Možností je také využít pracovní veletrhy, spolupráce s pobočkami Úřadu práce ČR či oslovení kandidátů přes inzerci na specializovaných pracovních serverech. Samostatnou kapitolou je pak nábor pracovníků prostřednictvím personálních agentur. Faktem je, že tato možnost je využívána hlavně většími firmami. Personální a headhunterské agentury fungují na dvou základních principech. Prvním z nich je určitá podobnost postupů s Úřady práce, které mají vlastní databáze uchazečů o zaměstnání, což jsou často i stávající zaměstnanci pracující ve firmách, kde nejsou příliš spokojeni a čekají na lepší pracovní příležitost. Druhým principem je aktivní vyhledávání lidí, kteří splňují podmínky, vypsané zaměstnavatelem na danou pozici. Faktem však zůstává, že řízení lidských zdrojů není jen prací personalistů, ale vychází již od manažerů na těch nejnižších pozicích a představuje zhruba 50 % veškerých činností, které souvisejí s výkonem jejich funkcí. Proto je personalistika jako obor významnou součástí každého pracovníka, který ji musí začlenit do portfolia svých znalostí a využívat ji denně při své práci. Zároveň práce s lidmi patří k nepopulárním oblastem, které mohou přinášet mnohé problémy související s lidskými chybami a nedostatky, které se projevují i při výkonu povolání. Lidé jsou ochotni učinit daleko víc pro to, aby se vyvarovali věcí, kterých se bojí, než aby získali to, po čem touží. Dan Brown

8 1 PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ A SPECIFIKACE PRACOVNÍCH MÍST CÍL Cílem kapitoly je seznámit studenty s plánováním lidských zdrojů jako náplně pracovních činností personálních útvarů ve spolupráci s liniovými manažery a strategickým řízením společnosti. ČASOVÁ ZÁTĚŽ STUDIUM KAPITOLY: 120 minut PROCVIČOVÁNÍ: 30 minut 1.1 Plánování v organizaci Vedení společnosti by se mělo aktivně podílet na plánování, které zahrnuje: Stanovení cílů, které musí být v budoucnosti dosažený. Stanovení zdrojů jak hmotných, tak hodnotových (speciálních, organizačních, lidských, energetických), které jsou nezbytné k zajištění těchto cílů s předpokladem, že vstupy jsou nižší než výstupy. Volbu redukce rizik a nejistot (optimalizace zisku). Metodiku souladu plnění cílů (časové posloupnosti se slaďováním zdrojů v procesu výroby). Každá organizace pracuje se strategickým plánem, který představuje globální pohled na vývoj společnosti, pohled na budoucí stav. Zároveň je doplňován dílčími plány. Dílčí plány jsou plány jednotlivých organizačních úseků společnosti. Marketingový plán je zaměřený na potřeby vycházející z trhu a usměrnění vlastních činností podle něj. Obsahuje nejen úkoly, ale i nástroje, kterými se působí na činnosti, aby bylo dosaženo vytyčeného cíle. Výrobní plánování je orientováno na předpověď tržně konkurenčně schopného portfolia zboží a služeb v určitém segmentu trhu. Jeho úkolem je specifikovat, zda se zabývat produkcí speciálních produkt na míru nebo typově nespecifických pro individuální požadavky (standardních). Správné určení a zacílení je předpokladem prodejní úspěšnosti, ale i např. funkčnosti, trvanlivosti, estetičnosti nebo bezpečnosti. Zahrnuje požadavky všech fází životního cyklu výroby, ofenzivní a defenzivní postup na trhu. Personální plán představuje soubor činností související se shromažďováním a využíváním informací k rozhodování a vyhledávání zdrojů při personálních aktivitách firmy. Slouží k realizaci podnikových cílů tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění podnikových úkolů odpovídajícím počtem a kvantitou pracovní síly. V praxi se jedná např. o potřebné množství zaměstnanců získaných ve správný čas s přiměřenými náklady, s žádoucími znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, osobními vlastnostmi a úrovní motivace. Součástí personálního plánování moderní organizace je také optimální rozmístění zaměstnanců do vnitroorganizačních útvarů a na jednotlivá pracovní místa. Plánování zdrojů patří mezi klíčové úkoly každého řídícího pracovníka. Nejvýznamnějším zdrojem jsou nesporně lidé. Hlavním úkoluje tedy zajistit dostatečný počet zaměstnanců potřebné struktury a kvalifikace, kteří by naplnili strategické cíle organizace. 8 S tránka

9 Personální plánování se odvíjí od strategických, taktických i operativních cílů a navazuje na přijatou podnikatelskou strategii. Převádí personální strategii do každodenních aktivit a operací, která se nezabývá jen počtem a strukturou zaměstnanců, ale má i dimenzi kulturní, odvozenou od hodnot a očekávání. Takovýto racionální přístup má zajistit: Nábor dostačeného počtu dostatečně kvalifikovaných pracovníků, Stabilizaci zaměstnanců, Optimální využití potenciálu zaměstnanců, Zvyšování výkonnosti zaměstnanců, Omezování stavu zaměstnanců, pokud je zapotřebí. 1.2 Pracovní místa Pracovní místo je technologicky uspořádaným vymezeným prostorem, na kterém se realizuje příslušná činnost (výrobní, obchodní, administrativní, ). Podstatou každého pracovního místa je tvorba hodnoty a přidané hodnoty pro zákazníky nebo vlastníky. Současnost vytváří složitou situaci tím, že pracovní místa se musí vázat na pracovní příležitosti, které poskytují zákazníci. Kde není zákazník, není ani práce. Pracovní místa a jejich stabilita závisí na pracovním výkonu. Tento není samotným měřítkem při vytváření či udržení pracovního místa, ale je posuzována trvale rostoucí výkonnost. Výše nákladů na tato místa rozhoduje o tom, který firemní trh práce se svými pracovními místy obstojí v konkurenci. Trvale vysoké náklady vedou k úbytku pracovních sil. 1.3 Způsobilost pracovníků Každé pracovní místo vyžaduje vytvoření kvalifikačního profilu. Tento vyjadřuje soubor rozhodujících požadavků (osobnostních, znalostních, dovednostech), které jsou nezbytné k naplňování pracovních činností daného místa. Pokud chceme kvalifikační profil vytvořit, je nutné pro dané místo určit: 1. Fyzické požadavky. 2. Duševní požadavky (inteligence, intelektuální schopnosti, verbální, numerické schopnosti, vzdělání, schopnost rozhodovat se, školení, praxe). 3. Dovednosti (psychotronické, rychlost, přesnost, sociální). 4. Vzdělání a kvalifikace. 5. Pracovní zkušenosti (získané na podobném místě) 6. Charakteristika osobnostní, motivace, postoje. U manažerských pozic způsobilost zpravidla zahrnuje požadavky na řízení: Řízení operací Řízení spolupracovníků Řízení informací Rozhodování o rozmístění a využívání zdrojů. K těmto klíčovým způsobilostem přiřazujeme i řízení spolupracovníků: Přispívání k zajištění personálu, Vytváření podmínek pro rozvoj spolupracovníků Podpora vlastního rozvoje Plánování, organizování a hodnocení práce spolupracovníků, Vytváření, udržování kreativity pracovníků. 9 S tránka

10 1.4 Plánování optimálního počtu pracovníků S měnícími se podmínkami k podnikání se mění i metody používané v personalistice. Obecně vedou k nárůstu požadavků na nové dovednosti a na flexibilitu zaměstnanců. V plánování a optimalizaci počtu pracovníků se zejména posuzují správné, časové a místní požadavky. Pokud máme správně naplánovat stavy zaměstnanců, je nutné nejprve reálně odhadnout jejich potřeby. Jejich množství a profesní strukturu; Jejich kvalitu (kvalifikační úroveň); Počty, kterými v současnosti disponujeme a na jakých pozicích; Řešení nesouladu mezi předvídanou potřebou a stávající skutečností Náplň úkolů plněných na daných pozicích a jejich kvalitu; Pracovní a osobní způsobilost; Změny na trhu práce a jejich důsledky pro formování pracovní síly. Přechodný nesoulad stavu a potřeby zaměstnanců (nemoc, dovolená, sezonní práce) se řeší operativně různě (zastupováním, dočasným přijetím) Plánování a optimalizace početních stavů Plánování optimálního počtu pracovníků je stejně významné jako plánování ostatních zdrojů. Žádná organizace si nemůže dovolit plýtvat pracovní silou. Nelze udržovat tabulková místa, která neplní účel. Dobrých a schopných lidí není nadbytek a proto musí být dobře zaplaceni. Dobří lidé jsou tím nejcennějším kapitálem, umocňují produktivitu společnosti díky svým vysokým výkonům. Výkonný management připravuje personální podklady (kolik míst a zaměstnanců, kdy, v jaké struktuře, úbytky, nárůsty budou útvary potřebovat, kvalifikaci, zkušenosti, dovednosti, předpoklady k pracovnímu výkonu požadovaných zaměstnanců, platové zařazení, sociální výhody). Personální útvar sumarizuje a posuzuje požadavky vedoucích jednotlivých útvarů, porovnává je průřezově se záměry a možnostmi společnosti v oblasti personální strategie, zpracovává souhrnný firemní personální plán. Odhad správné personální potřeby nebývá vždy jednoduchý. Jsou využívány statistické metody analýzy, indexní metody rozpočtové analýzy. Rovně lze využít odborné předpovědi vycházející z úsudku odborníků a vývoj podniku (změna konkurence, poptávky, výrobních či řídících technologií). Obr. č. 1 Formulář pro personální plán. Útvar Plán pro rok Celkový plán pro rok Firma Datum Zpracovatel Pracovní kategorie Počet Průměrný náklad na 1 zaměstnace Celkové náklady Procento změn Poznámky Běžný Plán Běžný Plán Běžný Plán Počet Náklady Celkem Zdroj: Vlastní práce dle Stýblo, str S tránka

11 V praxi se vychází při tvorbě personálního plánu z analýzy stavu personálu společnosti v daném kalendářním roce ve srovnání s hospodářskými výsledky včetně zpracování návrhu pro následující roky. Roční plán pracovníků Roční plán pracovníků je krátkodobým nebo střednědobým plánem, na jehož tvorbě se podílí všichni vedoucí pracovníci spolu s personalisty. Je sestaven na základě plánů organizace. Výsledkem jsou ukazatele, jejichž naplnění je úkolem personální činnosti. Prvním krokem je formulace potřeby. Vychází ze změny technologie, způsobu řízení, stavu a vývoje produkce, struktury organizace. Následuje definice poptávky, jež nutně identifikuje a specifikuje potřebu práce z hlediska obsahu (znalosti, dovednosti, změny chování). Dále následuje analýza nabídky, která musí identifikovat kvalifikační strukturu současných zaměstnanců a doplnit odhad stavu na trhu práce. Porovnáním seznamů poptávky a nabídky dojdeme k jejich konsolidaci. Posledním krokem je pak vypracování akčních plánů, které zahrnují postupy personálních činností, vyrovnávají rozdíly mezi poptávkou a nabídkou práce pro plánované období. 1.5 Metody personálního plánování Odhad personální síly je poměrně složitou záležitostí. V praxi využíváme metody, jimiž lze tohoto odhadu dosáhnout. Často se vychází ze statistických metod analýzy, indexní metody, rozpočtové a plánovací analýzy. V souvislosti s předpovědí budoucího personálního vývoje musíme posoudit kvalitu současného personálního plánu. K tomu využíváme různé metody a ukazatele. Metodika měkkého plánování jsou postaveny převážně na nových metodách personálního řízení. Zavádí do personálního řízení aspekt kultury organizace. Činnosti měkkého plánování můžeme rozdělit do 4 fází: Vymezení budoucího stavu organizace; Charakteristika současného stavu; Analýza vlivu trendů vnějšího prostředí; Formulace plánů, které zajistí přechod k předpokládanému stavu. Pro analýzu stávajícího stavu se využívá dotazníků pro zaměstnance, rozhovory, údaje o výkonnosti, trendy přijímání profesních postupů. Z toho lze získat informace a poznatky o motivaci, spokojenosti s prací, kultuře organizace, stylu řízení, Tvrdé plánování je založeno na tradičních kvantitativních ukazatelích a odhadech. Tvrdé plánování se koncentruje na tyto oblasti: Prognóza budoucí potřeby pracovních sil; Analýza změn ve využívání pracovních sil; Analýza stávajících lidských zdrojů organizace; Prognóza externí nabídky HR; Porovnání současného a budoucího stavu; Formulace plánů. Metody tvrdého plánování jsou postaveny převážně na kvantitativních informacích. Na pracovníky je pohlíženo jako na početní stavy bez vlivu kultury a motivace. Specifikace požadavků na pracovní místa je úkolem managementu. Na odhad jsou používány jak kvalitativní, tak kvantitativní metody. Pod drobnohledem jsou tyto oblasti: Interní trh práce (stávající zaměstnanci) Externí trh práce (potenciální zaměstnanci). Pracovní síla není statická. Do organizace přicházejí noví lidé, jiní ji opouštějí. Stabilní je jádro zaměstnanců. Nabídku externího trhu práce vytvářejí a ovlivňují různé faktory (ekonomické, politická situace, demografická situace, vývoj nových technologií). Management sleduje ukazatele, jako jsou: Počty odcházejících zaměstnanců a jejich kategorie, 11 S tránka

12 Očekávaný podíl odchodu do důchodu Důvody odchodů Trendy v této oblasti. Odpovědi na tyto otázky vytváří plastický obraz o stavu zaměstnanců v podniku. Problémem, který musí být řešen, zůstává jak najít a udržet nové pracovní síly. V tomto případě je důležitá prevence. Metody tvrdého plánování můžeme rozdělit do dvou skupin: Objektivní (statistické modely, normování práce) Subjektivní (úsudek, induktivní přístup). Analýza se často provádí pomocí kontingenčních tabulek (statistické výstupy přehledy podle věku, vzdělání, kvalifikace, schopností; analýza odcházejících zaměstnanců, analýza vnitřní mobility). Významným ukazatelem je index mobility pracovní síly., který porovnává počet odcházejících k průměrnému počtu zaměstnanců za určité období (rok): Počet zaměstnanců, kteří odešli během roku Průměrný počet zaměstnanců během roku x 100 Index 25 % je pro většinu organizací velmi příznivý. Čím vyšší hodnota indexu, tím větší problémy lze předpokládat. Index však neodráží vliv struktury organizace, délku pracovního poměru odcházejících osob, proto se spíše používá index stability pracovní síly. Počet odcházejících délkou pracovního poměru vyšší než rok x 100 Průměrný počet zaměstnanců Také pro stanovení počtu pracovních sil můžeme využít normativní metody. Ty předpokládají existenci norem a zkušenosti v jejich používání. I když budou vyjádřeny přesnými čísly, mohou být zatíženy významnou chybou, která se následně upravuje empirickými koeficienty. Metoda normohodin: Plán produkce x norma spotřeby času Fond pracovní doby Metoda norem obsluhy: Počet obsluhy zařízení x norma obsluhy zařízení Koeficient FPD Metoda normy stavů Počet obsluh zařízení x norma početních stavů Koeficient využití FPD = potřeba personálu = potřeba personálu = potřeba personálu 12 S tránka

13 SHRNUTÍ Plánování personálních sil patří stejně jako plánování ostatních zdrojů k hlavním úkolům managementu, na kterých se podílí spolu s personálními specialisty. Vytváření pracovních míst je nutné podřídit efektivitě a zároveň je třeba specificky daná místa strukturovat a obsazovat nejvhodnějšími uchazeči. Plánovací proces není nahodilým naopak jeho průběh je stanoven metodikou, která vychází z podmínek, v nichž se společnosti nacházejí. Sám o sobě je založen na kvalitativních i kvantitativních charakteristikách vycházejících ze současného a budoucího stavu. OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ 1. Vyjmenujte, které činnosti společnosti je nutné zahrnou do plánování a proč. 2. Co je to pracovní místo a na základě čeho vznikají a zanikají pracovní místa. 3. Co zahrnuje plánování pracovníků? 4. Přibližte metody, kterých se využívá při plánování pracovní síly. 13 S tránka

14 2 PŘEDPOKLADY MANAŽERŮ PRO VEDENÍ FIRMY CÍL Cílem kapitoly je objasnění významu managementu společnosti v rámci řízení lidských zdrojů ve společnosti. Objasňuje základní předpoklady úspěšného vedení lidí ve firmě. Objasňuje principy situačního vedení. ČASOVÁ ZÁTĚŽ STUDIUM KAPITOLY: 120 minut PROCVIČOVÁNÍ: 30 minut 2.1 Management a leadership Na počátku kapitoly si objasníme Koncepci kritických faktorů úspěšnosti označovanou jako 7S. Na počátku 80. let byla americkými specialisty publikována tato koncepce, kterou využívala poradenská společnost McKinsey. Vymezovala sedm hlavních faktorů, jimž se při řízení organizací vyplácí věnovat prvořadou pozornost. Označení 7S bylo zvoleno s ohledem na sousloví, která v angličtině začínají písmenem s : Strategy (strategie) Structure (struktura organizace) Systems (systémy zahrnující i systém řízení) Staff (zaměstnanci) Skills (dovednosti a způsobilost) Sharted values (sdílené hodnoty) Style (styl řízení). První tři jsou pokládány za tak zvané tvrdé faktory a následujíc čtyři pak za měkké faktory řízení. Všechny čtyři faktory jsou spojené s lidskými zdroji a lidským potenciálem organizace. S tímto systémem myšlení lze spojit dvě linie myšlení managementu. Na jedné straně Taylorovo vědecké řízení a navazující přístupy a na druhé straně humanistické názory školy mezilidských vztahů, jejímž hlavním představitelem je Elton Mayo. Obě skupiny názorů pak shrnul Douglas McGregor ve dvou teoriích označených jako Teorie X a Teorie Y. Těmto teoriím odpovídají i současné pohledy na management, ve kterých nalézáme dvě pojetí řízení: Management s tvrdými faktory řízení (učení dle F. W. Taylora, ) Leadership s měkkými faktory řízení (E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg, ) Následně se budeme zabývat hlavně vedením lidí, tedy leadership jako oblast managementu. Obecně lze říci, že je nutné integrovat obě pojetí nebo oblasti, aby celek mohl správně fungovat jako úspěšná společnost Vedení lidí Vedení lidí představuje proces sociálního ovlivňování, který je vykonáván za určité situace a směřuje k dosažení určitého cíle nebo cílů. Vedení lidí je poměrně složitou záležitostí. Aby se stal člověk leaderem, musí splňovat určité předpoklady. Tyto můžeme rozdělit do čtyř oblastí. Znalost sebe sama Znalost zaměstnanců a porozumění jim 14 S tránka

15 Znalosti a dovednosti v užívání manažerských metod a postupů Chování manažera, které by odpovídalo situaci. Znalost sebe sama představuje vztah mezi znalostí sebesama a vedením druhých. Je obtížné vést druhé bez toho, abych rozuměl sobě samému. Staří Řekové se snažili poznat sami sebe celý život. Dnešní manažeři, žijí v domnění, že se poznají po absolvování jednoho či dvou psychologických testů. Sebepoznání však představuje oblast, ke které musí dospět každý sám. Užitečnými nástroji jsou schopnost přijímat zpětnou vazbu od druhých a hodnocení, které je na zpětné vazbě založené a nazývá se hodnocení 360. Vlastní hodnotový systém je založen na obecných preferencích, které hodnoty představují. Tyto se promítají do rozhodování každého člověka, tedy i manažerů. Preference hodnoty se nazývají hodnotovým systémem. Jednání v souladu s vlastními hodnotami pak označujeme pojmem integrita. Integrita je hlavním předpokladem k tomu, že podřízení považují manažera za spolehlivého člověka. Integrita také znamená převzetí odpovědnosti za vlastní jednání a rozhodování. PŘÍKLAD 2.1 Lidé, kteří by měli být přijímáni, by měli mít tyto vlastnosti: integrita, inteligence a energie. Pokud první vlastnost chybí, zbývající dvě se mohou stát záhubou. Pokud je přijatý někdo, u koho nelze shledat integritu osobnosti, pak je lepší když je hloupý a líný. V těchto případech je nutné rozlišovat individuální hodnotový systém a organizační hodnoty, které jsou výrazem toho, čemu je přikládán význam v organizaci jako celku. Organizační hodnoty jsou důležitým prkem firemní kultury. Vlastní představa o svém chování jako chování manažera. Někteří manažeři vycházejí z představy, že lidé musí být k pracovnímu výkonu donuceni, a proto používají zásadně direktivní, autokratický styl vedení, jiní manažeři jsou názoru, že by měli být citliví a vnímaví vůči potřebám a pocitům zaměstnanců, a proto více uplatňují demokratický styl vedení. Charakteristické rysy autokratického stylu vedení: Neumožňuje spoluúčast na rozhodování. Nedochází k dohodám s podřízenými. Autokrat vládne železnou rukou. Je nekompromisní. Odmítá vysvětlit počínání. Mění povinnosti podřízených, aniž by se s nimi předem o těchto změnách domluvil. Puntičkářsky určuje úkoly a metody neponechává podřízeným volnost k samostatnému jednání a rozhodování, k vlastní iniciativě. Charakteristické rysy demokratického stylu vedení: Podřízení se podílejí na rozhodování. Manažer se snaží získat souhlas podřízených před zavedením změn. Svolává podřízení k diskusi o pracovních problémech. Informuje skupinu o aktuálních otázkách, pokroku, vztazích apod. Vysvětluje záměry a situaci. Najde si čas, aby si vyslechl členy svého teamu. Informuje o pocitech a myšlenkách (názorech) členů skupiny. Vítá kritiku vlastního postupu. Dosahuje toho, že v rozhovoru s ním jednají členové skupiny volně. Podněcuje členy, aby projevovali svoje myšlenky a názory. Snaží se uvést do praxe návrhy, které podali podřízení. 15 S tránka

16 Dovoluje pracovat podřízeným způsobem, který sami považují za nejlepší. Podněcuje a posiluje mezilidské vztahy ve skupině. Potřeba jistoty vychází z faktu, že manažerská práce přináší riziko a nejistotu. Manažer by měl vědět, jak tyto skutečnost snáší. Jaký má vztah k riziku, protože tyto okolnosti ovlivňují jeho rozhodování a styl vedení (např. nechuť k riziku pravděpodobně znamená sklon k direktivnějšímu způsobu vedení). Odolnost vůči stresu je nutno posoudit s ohledem na přetíženost a tím i vysokému sklonu je stresu na manažerských postech. Pod vlivem stresu může manažer uplatňovat různé vzorce chování (agresivitu, direktivnost, vzdání se řídící pozice nebo se cítit jako ryba ve vodě ). Komu práce ve stresu vyhovuje, ten dokáže zmobilizovat psychické i fyzické síly k zvládnutí problému. Manažer by měl vědět, jaká je jeho osobní odolnost vůči stresu a jak jej zvládnout. Motivace mocí pokud je socializovaná směřuje oproti personalizované mocenské orientaci. Personalizovaná mocenská orientace vede více k využívání druhých lidí, sbírání symbolů osobní prestiže, k oslabování podřízených a jejich udržování v závislosti. Pokud si manažer uvědomí vlastní motivaci, častěji usiluje o socializovanou mocenskou motivaci. Citová zralost u člověka společně s přizpůsobivostí vede k osobnosti, která nestrádá psychologickými poruchami. Citově zralí lidé jsou si mnohem více vědomi svých sil a slabostí a jsou orientováni více na sebezdokonalování. Lidé s vysokou citovou zralostí se nesoustřeďují na sebe (starají se o druhé), mají více sebekontroly (jsou méně impulzivní, schopni odmítnout hédonistické pokušení), mají stálejší city (nemají sklon k extrémním změnám nálad nebo výbuchům zlosti) a jsou méně defenzivní (lépe přijímají kritiku, jsou více ochotni poučit se z chyb). Proto dokážou více spolupracovat s podřízenými, kolegy i nadřízenými. Hodnocení 360 Hodnocení 360 nabízí nový úhel pohledu nejen na oblast řízení, ale také na spolupráci. Někdy se lidé chovají jinak jako podřízení (uctivě, korektně a poctivě k nadřízeným, objektivně hodnotí podřízené), ale ke spolupracovníkům nestále, nespolehlivě nebo přehlíživě a k podřízeným nadřazeně a arogantně. Obr. č. 1: Pracovní hodnocení 360 Přímý nadřízený Jiný nadřízený (specialista na lidské zdroje) Zaměstnanec - sebehodnocení Spolupracovníci Podřízení Zdroj: Bláha, 2005, str S tránka

17 Hodnocení zaměstnanců přímým nadřízeným je výhodné, protože nadřízený obvykle nejlépe zná úkoly prováděné zaměstnancem a úroveň provedení. Někdy bývá označováno jako otcovské hodnocení, protože se manažer pasuje do role pečovatele. Pozornost je při pracovním hodnocení zaměřena na: výkon, odměnu a využití pracovního potenciálu zaměstnance. Nelze však vytvořit systém zohledňující všechna tato hlediska. Z tohoto důvodu je doporučováno stanovit prioritu jednoho z cílů, buď jen na výkon v provázanosti na odměnu, nebo jen na hodnocení potenciálu zaměstnance. Při tomto hodnocení nadřízený zastupuje dvě role, jednou jako soudce (arbitr) a zároveň poradce, který pomáhá v orientaci na vhodné pracovní a sociální jednání. Jde o dvě kontrastní role, jež jsou velmi náročné ke zvládnutí a vyžadují, aby vedoucí zůstal nestranný a objektivní. Stejná náročnost je však vyžadována ze strany hodnoceného. Hodnocení spolupracovníky se využívá v případě týmové práce. Spolupracovníci mají jasnější představu o efektivnosti každého jednotlivce. Toto přináší ucelenější představu a spolehlivější obraz o přínosech jedinců. Spolupracovníci však nemusejí být ochotni vyjádřit svůj názor, aby to například nevypadalo jako donášení na kolegu. Někdy se mohou promítat špatné vztahy mezi spolupracovníky, rivalita, žárlivost, případně jak odrovnat spolupracovníka, který je nesympatický. Sebehodnocením se odstraní jednostrannost a subjektivnost z pohledu vedoucího. Někdy je sebehodnocení součástí přípravného hodnotícího rozhovoru. Výsledky jsou porovnány s hodnocením přímého nadřízeného a jsou využity v hodnotícím (motivačním) rozhovoru. Sebehodnocení vede ke zvýšení sebeuvědomění. Nevýhodou je nadhodnocování nebo naopak podhodnocování sebesama. Pokud se zaměstnanci porovnávají s ostatními, mají tendenci se přeceňovat (nadhodnocovat). Pokud sebehodnocení slouží k hodnotícímu rozhovoru, pak jsou skromnější a mírnější. Hodnocení personálním manažerem pomáhá monitorovat důslednost, objektivnost a funkčnost samotného hodnocení. Využívá se tehdy, kdy není zcela jednoznačný vedoucí (maticová organizační struktura). Výsledek je závislý na schopnostech personalisty, který nazná zaměstnance tak jako přímý nadřízený. Hodnocení nadřízeného podřízenými slouží k označení problémových oblastí v řízení vedoucích. Uplatňuje se v progresivní, firmách kde management má zájem o své sebezdokonalování. Je třeba však dodržovat tyto zásady: Dobrovolnost; Anonymnost; Diskrétnost; Zabezpečit proti zneužití (výsledky mají pouze podpůrnou, orientační vypovídací schopnost; Negativní hodnocení vedoucího není důvod k odvolání, ale ke zlepšení jeho stylu vedení. Zamezení přístupu k získaným informacím slouží vedoucímu, aby ujistil své slabé a silné stránky. Hodnocení 540 Toto hodnocení vychází z hodnocení 360 a z informací mimo firmu. To může vycházet od zákazníků, kteří mohou podat cenné informace o chování zaměstnanců ke klientům. Zaměstnavatelé však často s tímto hodnocením váhají. Obávají se, že tato forma může vyvolat dojem u zákazníků, že jim nejsou poskytovány perfektní služby. Připouští také domněnku, že si zaměstnavatel neví rady a nepříjemné převádí na zákazníka. 17 S tránka

18 2.1.2 Znalost zaměstnanců a porozumění jim Znalost a porozumění zaměstnancům jako jednotlivcům nebo členům týmu je založeno na poznání vlivu individuálních rozdílů na pracovní výkon (vliv schopností, dovedností, postojů i motivů i na chování v pracovní skupině a týmu (týmové role, vývoj týmu ) Znáte své lidi ve firmě 1. Dokážete určit pro každého ze svých podřízených motivační faktory, které jsou pro ně důležité? 2. Dokážete tuto znalost vzít v úvahu při zadávání úkolů a pracovním hodnocení? 3. Víte, jak pracovně využít podřízené? 4. Víte, jak jsou spokojeni vaši podřízení s vyřizováním inovačních nápadů, připomínek, ale i stížností? 5. Víte, jak vás charakterizují vaši podřízení? 6. Jak navzájem zaměstnanci spolu vycházejí (spolupracují, nebo se spolupráci vyhýbají, převládají konflikty ) 7. Mají zaměstnanci pocit, že přispívají k plnění cílů firmy a že se podílejí na úspěšnosti firmy? 8. Záleží jim na osobním rozvoji a dalším vzdělávání? 9. Můžete je rozdělit do dvou skupin na ty, co mají požadované pracovní způsobilosti a na ty, kteří je nemají? 10. můžete je rozdělit do dvou skupin podle míry motivace na ty, kteří jsou ochotni angažovat se pro úkoly společnosti a na ty, jejichž ochota je nízká? Podle posledních dvou otázek, respektive jejich odpovědí můžete rozdělit zaměstnance dle následujícího schématu. Obr. 2: Diagnóza zaměstnanců podle úrovně pracovní způsobilosti a míry motivace Dostatečné Pracovní způsobilosti (kompetence) Způsobilí, ale neochotní A Nezpůsobilí a neochotní C Způsobilí a ochotní B Nezpůsobilí a ochotní D Nedostatečné Nízká Motivace Vysoká Zdroj: Bláha, 2005, str Lidé ve skupině A mohou být pro společnost nebezpeční, protože mohou být inspirací pro jiné pracovníky, kteří mohou jejich příklad následovat. Tyto lidi je vhodné motivovat rozhovorem a objasnit jim příčiny nižší motivace a pomoci najít řešení. 18 S tránka

19 Lidé ve skupině B jsou ti, které si přejeme mít ve firmě. Lze jich využít jako příklad pro vytváření firemní kultury. Z hlediska jejich vedení lze použít delegování pravomocí. Zároveň je nelze opomenout při spravedlivém odměňování. Lidé ve skupině C jsou vzhledem k úspěšnosti firmy problematičtí. Pokud bychom následovali hlavní myšlenky moderní personalistiky, pak by se takoví lidé ve firmě neměli vyskytovat. Lidé ve skupině D jsou takoví, který lze pomoci vzdělávacími programy na základě zjištění, kde jsou jejich nedostatky prostřednictvím pracovního hodnocení. Při zjištění, že se jedinec není schopen zavíjet, je vhodné jej přeřadit na méně náročnou práci Znalosti a dovednosti v užívání manažerských metod a postupů Manažer používá řadu metod, technik a postupů pro vedení lidí ve firmě, ať jsou již zařazeni v oblasti řízení (strategické řízení, vytváření organizační architektury vedení nebo řízení lidských zdrojů. Znalost těchto metod pomáhá manažerům rozlišovat různé situace a formy chování a zvolit takové, které jsou pro dosažení určitých cílů vhodné Odpovídající chování manažerů Každý manažer by měl své chování přizpůsobit situaci, aby dokázali splnit úkoly, které jim klade jejich práce. Jsou flexibilní a inovativní při přizpůsobování se proměnlivým situacím a nestabilnímu prostředí. Způsob vedení, který zohledňuje situační faktory, se nazývá situační vedení. Koncepce situačního vedení rozlišuje dvě dimenze týkající se chování manažera, které jsou na sobě vzájemně závislé. Chování orientované na úkoly (plánování, časový rozvrh práce, koordinaci podřízených, technickou podporu a pomoc, usměrňování výkonnostními cíly) Chování orientované na mezilidské vztahy (větší zájem a podpora podřízeným, důvěra podřízeným, přátelské jednání, snaha pochopit jejich problémy, pomoc při vzdělávání, informování podřízených, oceňování jejich nápadů a projev uznání). Obr. č. 3: Univerzální koncepce vedení lidí Vysoký stupeň X Chování manažera orientované na mezilidské vztahy Týmový manažer (High-high manažer) Nízký stupeň Nízký stupeň Chování manažera orientované na úkoly Vysoký stupeň Zdroj: Bláha, 2005, str. 104 Důležité je pro manažera zastoupení obou dimenzí jednání. Pokud je jedna z nich na nedostatečné úrovni, pravděpodobně dojde ke snížení úspěšnosti vedoucího. Situační vedení však vylučuje zajištění úspěšnosti vysokou úrovně obou dimenzí. Existuje mnoho situačních faktorů, které je třeba zohlednit 19 S tránka

20 v jednání manažera. Jedním z nich je úroveň způsobilosti zaměstnanců (zkušenost, dovednosti ve vztahu k řešeným problémům). Na základě těchto tří faktorů rozlišujeme 4 rozdílné styly vedení: Přímé (direktivní) vedení Koučování Participace (spolurozhodování) Delegování 2.2 Styly vedení podle situační teorie Výše zmíněný výčet stylů vedení je znázorněn graficky na obrázku č. 4. Obr. č. 4: Situační vedení Vysoký stupeň Chování manažera orientované na mezilidské vztahy 44444k44 Delegování X Participace X Koučování X Přímé vedení X Nízký stupeň Nízký stupeň Chování manažera orientované na úkoly Vysoký stupeň Zdroj: Bláha, 2005, str. 105 Přímé direktivní vedení je rekombinací vysoké orientace manažera na chování zaměřené na úkoly a nízké orientace na mezilidské vztahy (malá míra motivační podpory). Tento styl je vhodné uplatňovat u nových zaměstnanců nebo těch, kterým je přidělen nový úkol. Začátečníci často oplývají nadšením a energií, takže jejich motivační podpora není nezbytná. Tento styl vedení však není vhodný u zkušených zaměstnanců, kteří mohou chování svého nadřízeného interpretovat jako nedostatek jeho důvěry v jejich schopnosti. Hlavním nástrojem direktivního vedení je příkaz (co kdo má dělat, čeho se má dosáhnout, kdo a jak má co vykonat a proč). Koučování je vhodné pro zaměstnance, kteří mají určité zkušenosti. Participace využívají manažeři, kteří vedou s vysokou mírou motivační podpory a současně nízkým zaměřením na úkoly, aplikují styl vedení, který umožňuje participaci (spolurozhodování). Participativní vedení je vhodné pro určité situace: Na základě určení významu rozhodnutí (důsledky pro společnost, kdy je pravděpodobné, že participace na rozhodnutí povede k větší úspěšnosti). Na základě určení vhodných osob (znalosti, zkušenosti). Zhodnocení spolupráce se zapojenými pracovníky do participativního rozhodnutí. Podpora participace. Raďte se se zaměstnanci dříve, než realizujete změny, které ovlivní. Předkládejte návrhy jako orientační a lidi veďte k jejich zdokonalování. Hledejte možnosti využití námětů a připomínek. 20 S tránka