KRAJSKÝ ÚŘAD PLZEŇSKÉHO KRAJE PERSONÁLNÍ STRATEGIE

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "KRAJSKÝ ÚŘAD PLZEŇSKÉHO KRAJE PERSONÁLNÍ STRATEGIE"

Transkript

1 KRAJSKÝ ÚŘAD PLZEŇSKÉHO KRAJE PERSONÁLNÍ STRATEGIE Zpracovatel: TREXIMA, spol. s r.o. Název projektu: Personální strategie efektivní řízení lidských zdrojů na Krajském úřadě Plzeňského kraje Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/

2 Obsah: strana 1. Shrnutí 2 2. Strategická východiska 3 3. Diagnóza situace 4 4. Personální strategie 9 5. Akční plán Analýza rizik 22 1

3 1. Shrnutí Krajský úřad Plzeňského kraje (dále jen KÚ nebo úřad) je jedním z orgánů kraje. Vykonává přenesenou působnost s výjimkou věcí, které jsou zákonem svěřeny zastupitelstvu nebo zvláštnímu orgánu. Krajský úřad plní úkoly v samostatné působnosti uložené mu zastupitelstvem a napomáhá činnosti výborů a komisí. Jeho funkce jsou vymezeny v 67 zákona č. 129/2000 Sb., o krajích, má celkem 17 odborů a 52 oddělení, KÚ se dynamicky se rozvíjí a jeho působnost a zodpovědnosti se mění v čase v souladu se státní politikou a od roku 2004 i s politikou evropskou. Jeho činnosti se vyvíjejí, vyžadují si jak vyšší počet pracovníků, tak také vyšší a rozmanitější nároky na jejich kvalifikaci. To vše samozřejmě zvyšuje nároky na efektivní řízení zaměstnanců a celkovou péči o jejich rozvoj a výkon. Důležitost tohoto stavu si KÚ včas uvědomil a v roce 2010 uspěl v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost, prioritní osy Veřejná správa a veřejné služby oblast podpory Posilování institucionální kapacity a efektivnosti veřejné správy s projektem Personální strategie efektivní řízení lidských zdrojů na Krajském úřadě Plzeňského kraje, v jehož rámci vzniká i tento strategický dokument. Strategický přístup k řízení lidí je postaven na vymezených východiscích, na jejichž základě jsou diagnostikovány strategické cíle pro personální oblast a to takovým způsobem, aby došlo k jednoznačnému provázání strategických záměrů KÚ se všemi procesy souvisejícími s prací se zaměstnanci. Na základě těchto cílů vznikl plán konkrétních aktivit, které vedou k vytvoření a nastavení všech procesů v oblasti personálního řízení. V závěru jsou pak identifikovány možné překážky a rizika této významné změny včetně návrhů na jejich odstranění. 2

4 2. Strategická východiska Dnešní velmi turbulentní doba klade velké nároky na všechny organizace včetně těch z veřejného sektoru. V tomto prostředí neustále stoupá tlak na zvyšování zvyšování efektivity KÚ při zajišťování veřejných služeb, rostou požadavky na kvalitu požadovaných informací a sílí snaha veřejnosti o kontrolu činností a kvality práce úřadu. Tyto faktory významně ovlivňují strategii řízení včetně personálního řízení KÚ. Pro Pro dosažení úspěchu je nezbytné implementovat strategický přístup i do této oblasti vytvořit personální strategii strategii. Strategické řízení chápeme jako nový přístup k rozhodování o záměrech a plánech KÚ v podobě procesů, programů a opatření týkajících se práce prác s lidmi. Je to integrovaný proces, který směřuje ke komplexnímu strategickému souladu, tj. Slaďování schopností a zdrojů KÚ s příležitostmi existujícími ve vnějším světě - externí integrace Slaďování schopností a potenciálu zaměstnanců s uvažovaným strat strategickým rozvojem KÚ- strategická integrace Zajištění vzájemného skloubení a podpory jednotlivých procesů v oblasti personální interní integrace Obr. 1 Strategická integrace Strategické řízení prezentuje schopnost KÚ realizovat realizova strategické změny. 3

5 Proč chceme strategické řízení? Strategické řízení je nástroj, připravující KÚ na všechny budoucí situace, které mohou s vysokou pravděpodobností nastat. Na základě své strategie budeme uskutečňovat všechny operace tak, aby přinášely krátkodobý efekt a současně vytvářely předpoklady dlouhodobého rozvoje. V posledních letech jsou mnohem dostupnější nové technologie než lidské zdroje. Kvalitní lidi a týmy si nemůžeme jednoduše koupit na trhu. Ty si musíme vychovat k obrazu svému. A to trvá roky. Musíme si tedy včas klást otázky: Jaké požadavky budou na naše lidi kladeny v následujících letech? Jaké kompetence si budou muset osvojit? Jaké nové potřeby se u nich objeví? Čím si kvalitní lidi udržíme? Co je bude motivovat? Jaké styly vedení lidí a řízení přinesou nejvyšší efektivitu? Poznání, že s lidskou důvěrou a loajalitou nemůžeme experimentovat a improvizovat posiluje nutnost řídit zaměstnance strategicky cíleně. Musíme tedy přijímat, zapracovávat a rozvíjet zaměstnance, udržet je v organizaci a neustále je přizpůsobovat novým požadavkům. úřadu a zejména pak oddělení personálních věcí a vzdělávání je důležitým partnerem a poradcem vrcholového vedení a bude aktivně zapojen do procesů formování a realizace strategie úřadu. Proč je pro nás užitečné mít personální strategii? Strategie pro nás představuje jasnou dohodu o tom, co, kdo, kdy a za kolik má zajistit v oblasti personální. Je pro nás velmi důležité, že strategie umožní efektivně plánovat a řídit jednotlivé procesy v oblasti personální tak, aby podporovaly záměry úřadu a dokázaly pružně reagovat na její změny stanoví parametry, podle kterých je postupné naplňování dohody měřitelné, a tím i řiditelné? pro zaměstnance KÚ je srozumitelnou informací o tom, jak se budou v nejbližším období vyvíjet podmínky jejich zaměstnání. 3. Diagnóza situace Kde jsme teď Strategický význam řízení zaměstnanců nebyl dosud zcela doceněn dle současných trendů v této oblasti. Z pohledu vedení úřadu a i vlastním výkonem nebyl personální útvar zaměřen na strategické řízení. To se nyní postupně mění. Personální řízení je nyní již vnímáno jako funkce, která opravdu rozumí všem oblastem působení KÚ a neustále vytváří přidanou 4

6 hodnotu. Tato změna v přístupu se ovšem nedotkla pouze oddělení personálních věcí a vzdělávání, ale také práce managementu na všech úrovních. KÚ si uvědomuje tento nový pohled a věnuje mu patřičnou pozornost. Zavedení této komplexní změny do reálné praxe si vyžaduje značné úsilí všech zainteresovaných a zejména top managementu a nositele této změny odboru kancelář ředitele, protože se nejedná pouze o změnu rozsahu a způsobu personální práce, ale také o dlouhodobý proces. V současné době není na KÚ zpracována personální strategie. Z řízených rozhovorů s pracovníky oddělení personálních věcí a vzdělávání a s vedoucími pracovníky jednoznačně vyplynulo, že dokument tohoto zaměření na úřadu chybí. Neexistuje ani aktuální strategie rozvoje kraje, takže personální strategie vzniká v tuto chvíli bez návaznosti na tento strategický dokument. Personální procesy jsou ošetřeny pouze Organizačním řádem s organizační strukturou a Pracovním řádem. Další směrnice či jiné strategické materiály související s personálním řízením úřad nemá. O personální činnosti se stará oddělení personálních věcí a vzdělávání. Oblast plánování, náboru a výběru: Plánování v oblasti personální je na KÚ realizováno na základě plánovaného počtu zaměstnanců na daný kalendářní rok, který je schvalován radou kraje. Probíhá na základě požadavků jednotlivých odborů. Využívají se stávající popisy funkčních míst, které v sobě nezahrnují kompetenční model, který je nezbytnou součástí strategického řízení. Tyto kompetenční modely se budou vytvářet v rámci projektu Personální strategie. Oblast vzdělávání a rozvoje: Systém adaptace nových zaměstnanců nemá žádnou metodickou podporu. Adaptační proces nicméně probíhá velmi dobře, jak vyplynulo z analýzy, která je realizována v rámci projektu Zvýšení kvality řízení KÚPK. Dále se realizují nezbytná školení dle příslušné legislativy (zákon č. 312/2002 Sb.) a školení nutná k seznámení s IT technikou a SW aplikacemi na úřadě. Proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců se realizuje systémově, chybí mu pouze jeho formální popis v podobě směrnice. Existuje pevně daný rozpočet na vzdělávání stanovený na jednotlivé odbory dle počtu jejich zaměstnanců a dle vzdělávacích potřeb. Vzhledem k tomu, že neexistují informace o kvalifikačních požadavcích v rámci popisů pracovních míst (kompetenční model), dochází k plánování vzdělávacích akcí na základě ročního hodnocení zaměstnanců, ale nedochází k systémovému identifikování vzdělávacích potřeb. Zpětná vazba o přínosu jednotlivých vzdělávacích akcí je v současné době realizována pouze u akcí pořádaných krajským úřadem. Chybí zpětná vazba o přínosu vzdělávacích akcí, které neorganizuje KÚ. 5

7 Oblast řízení pracovního výkonu: Tento proces se realizuje vždy jednou ročně, a to od roku Hodnocení se skládá z vyplnění formulářů, které obsahují jak sebehodnocení pracovníka, tak jeho hodnocení přímým nadřízeným a z hodnoticího pohovoru. Výstupů hodnocení se využívá k seznámení zaměstnance s jeho pracovním výkonem z pohledu hodnotitele a může mít dopad do oblasti motivace (osobní příplatek) a do procesu rozvoje zaměstnanců. Částečně je proces chápán jak nutná formalita, nikoli jako účinný nástroj managementu, což je již v tuto chvíli řešeno formou seminářů pro hodnotitele. Oblast řízení odměňování: KÚ využívá základní složky platu stanovené platnou legislativou. V organizaci existuje vnitřní platový předpis. Omezeným způsobem lze ocenit přínos zaměstnance prostřednictvím mimořádných odměn (obvykle 2x ročně), mimořádné odměny je možné vyplácet i v průběhu roku. Tyto odměny se nejčastěji využívají pro ocenění výkonu v minulém období, nejsou v takové míře využívány jako motivační nástroj pro posílení výkonu v potřebné oblasti, tj. v zadání úkolu, který se má v jisté kvalitě splnit. Motivace je chápana především jako systém odměňování zaměstnanců v rámci nenárokových složek platu a jako finanční i nefinanční položky hrazené z Fondu zaměstnavatele a nákladů úřadu. Není jasné, zda je platový systém dostatečně motivující a existuje tedy ohrožení spočívající v nemožnosti udržet si klíčové zaměstnance. Oblast péče o zaměstnance (interní komunikace, firemní kultura): KÚ disponuje dokumentem Kodex etiky zaměstnanců ve veřejné správě. S tímto Kodexem je zaměstnanec prokazatelně seznámen jako s ostatními vnitřními předpisy. Neexistuje ovšem žádný proces mapující názory zaměstnanců KÚ na pracovní podmínky (vyjma hodnocení zaměstnanců) a další atributy ovlivňující jejich práci. Neprovádí se pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců, které pomáhá budovat dobré vztahy v organizaci, umožňuje identifikovat nejpalčivější problémy a tím zahájit jejich odstraňování. Kde chceme být Přechod ke strategickému řízení nám umožní zlepšení stávající situace, protože považuje roli personalisty a managementu za vyvážené a vymezuje jejich role - a co je velmi důležité úspěch závisí na jejich vzájemné intenzivní spolupráci. Připravované strategické řízení opíráme o dosahování těchto cílů: uvolnit potenciál zaměstnanců a motivovat je k jeho využití v souladu s cíli a strategickým rozvojem KÚ 6

8 nadále pracovat intenzivně se zaměstnanci jako s nejdůležitějším aktivem a zdrojem úspěchu organizace nadále brát prostředky vložené do rozvoje zaměstnanců jako investici, která produkuje značnou přidanou hodnotu hodnot zahrnout do řízení lidí rozvoj otevřené interní komunikace a kultury respektující základní hodnoty KÚ Činnosti organizace STRATEGICKÉ Výsledky organizace ŘÍZENÍ Obr. 2 Strategické řízení Naším hlavním cílem je zaměřit se na strategické řízení personálních procesů a připravit podmínky na jeho rozvoj, který umožní efektivní využívání zaměstnanců k jejich dlouhodobému růstu. Jediným možným východiskem pro zpracování personální strategie je využití výsledků zpracované Analýzy stávajícího távajícího systému řízení v oblasti personální KÚ Plzeňského kraje, zejména pak identifikovaných slabých stránek. Pro přípravu a implementaci personální strategie považujeme za naprosto nutnou podporu managementu KÚ a jeho ztotožnění se s touto strategií a v následujících letech také pomoc při jejím dalším rozpracování, modifikaci a vyhodnocování s ohledem na vývoj v externím i interním prostředí. Pro úspěšnost vlastní realizace je nezbytné představit tento dokument všem zaměstnancům KÚ a vysvětlit jeho dopad do pro každodenní práci. Naším cílem je mít efektivně nastavené všechny procesy personálního řízení řízení, které budou odrážet naše potřeby a na jejichž základě bude možné pružně reagovat na potřebné změny úřadu v personální oblasti. Nedílnou součástí tohoto procesu procesu je i jasnější vymezení role oddělení personálních věcí a vzdělávání a rolí vedoucích pracovníků na všech úrovních v personálních procesech. 7

9 Důležitou podmínkou strategického řízení je jasný a přesně vymezený popis všech personálních procesů, včetně povinností a zodpovědností jednotlivých pracovníků či útvarů. Tento popis zapracujeme do komplexního vnitřního předpisu (dále směrnice ). Je pro nás velmi důležité mít kvalitně fungující procesy personálního řízení v následujících oblastech: 1. plánování, nábor a výběr jasné vymezení procesu plánování (zapracování do směrnice) definování rolí - popisy pracovního místa a požadovaných kompetencí (zavedení kompetenčního modelu) formy a scénáře výběrových řízení dle platné legislativy (zapracování do směrnice) forma a obsah adaptačního procesu (zapracování do směrnice) 2. vzdělávání a rozvoj rozpoznávání vzdělávacích a rozvojových potřeb ve vazbě na kompetenční model příprava a hodnocení vzdělávacích plánů zaměstnanců hodnocení efektů vzdělávání (zpětné vazby) předávání zkušeností, znalostí (vhodná forma interního vzdělávání nebo jiné formy sdílení, např. knowledge management) nastavení systému vzdělávání pro management v oblasti RLZ možná identifikace klíčových zaměstnanců a pravidla péče o jejich rozvoj 3. řízení výkonu jasný popis procesu hodnocení, všech jeho forem včetně dopadu na plán rozvoje, motivace a odměňování (zapracování do směrnice) stanovování cílů (zadávání úkolů) jako motivační nástroj kontrola a poskytování zpětné vazby napříč KÚ 4. řízení odměňování zapracování oblasti odměňování do směrnice rozdělování motivačních složek platu při využití všech možností daných legislativou 5. péče o zaměstnance pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců a poskytování zpětné vazby občasné revize poskytování zaměstnaneckých výhod (benefitů) možné zpestření nebo úprava stávajících pravidel (např. ve vazbě na kvalitě a kvantitě odvedené práce) 8

10 Jasně vymezíme, které jednotlivé činnosti v rámci těchto procesů budou vykonávány pracovníky oddělení personálních věcí a vzdělávání a které vedoucími zaměstnanci na jednotlivých úrovních. Jako nedílnou součást těchto změn nastavíme efektivnější interní komunikaci, která bude poskytovat informace o realizovaných změnách a o všem novém, co se v rámci KÚ děje a také postupně představovat jednotlivé dílčí úspěchy při implementaci změn. 4. Personální strategie KÚ je významným zaměstnavatelem v regionu. Při výběru zaměstnanců klademe důraz na vzdělání, zkušenost a pracovní nasazení. Podporujeme vzdělávání zaměstnanců zejména v oblastech odborného, specificky zaměřeného vzdělávání. Realizujeme projekt v oblasti personálního řízení, z jehož výstupů jednoznačně vyplývá potřeba změn v této oblasti. Tento současný stav představuje ideální situaci pro implementaci strategie, na jejímž začátku je její vlastní tvorba. JAKÁ JE VIZE? KDE CHCEME BÝT NEJPOZDĚJI ZA PĚT LET? EFEKTIVNÍ MODERNÍ ÚŘAD POSKYTUJÍCÍ KVALITNÍ SLUŽBY S VYSOKOU PŘIDANOU HODNOTOU Při dosahování této vize považujeme za naprosto klíčovou schopnost prokázat souvislost mezi charakterem činností, které KÚ vykonává a personálním řízením, které rozvíjí zaměstnance pro jejich výkon a současně jim nabízí něco navíc. Tohoto dosáhneme naplněním těchto STRATEGICKÝCH CÍLŮ: V OBLASTI PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ A. DEFINOVAT A IMPLEMENTOVAT CHYBĚJÍCÍ PROCESY PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ A ZVÝŠIT EFEKTIVITU STÁVAJÍCÍCH PROCESŮ V SOULADU S POTŘEBAMI KÚ V OBLASTI INTERNÍ KOMUNIKACE B. ZAJISTIT PRAVIDELNÝ ZPŮSOB INFORMOVANÍ VŠECH ZAMĚSTNANCŮ O REALIZOVANÝCH ZMĚNÁCH A VÝVOJI SITUACE VE VŠECH OBLASTECH ČINNOSTI KÚ V OBLASTI ORGANIZAČNÍ KULTURY C. BUDOVAT OTEVŘENOU KULTURU V SOULADU S HODNOTAMI KÚ A POVZBUZUJÍCÍ PROCES UČENÍ 9

11 CO PRO NÁS PŘEDSTAVUJÍ JEDNOTLIVÉ STRATEGICKÉ CÍLE? A. DEFINOVAT A IMPLEMENTOVAT CHYBĚJÍCÍ PROCESY PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ A ZVÝŠIT EFEKTIVITU STÁVAJÍCÍCH PROCESŮ V SOULADU S POTŘEBAMI KÚ Tento cíl významně přispěje jak k vytvoření podmínek pro vyšší výkonnost KÚ postavené na efektivní práci se zaměstnanci, tak k postupnému zajišťování strategických kompetencí KÚ vedoucích k vyšší kvalitě a efektivitě poskytovaných služeb. Uskutečnění tohoto cíle zajistíme následujícími kroky: připravíme inovace nebo zcela nové nastavení procesů v oblasti plánování, náboru a výběru zaměstnanců vzdělávání a rozvoje odměňování řízení výkonu péče o zaměstnance budeme aplikovat tyto procesy do praxe a budeme je pravidelně vyhodnocovat, abychom je nastavili do optimální podoby nově vymezíme roli oddělení personálních věcí a vzdělávání a vedoucích zaměstnanců na všech úrovních v personálních procesech Nová podoba procesů i způsob jejich realizace nás posune k dosažení naší společné vize. Naše kroky vedoucí k dosažení cíle: Oblast plánování, náboru a výběru: definování rolí - popisy pracovního místa a požadovaných kompetencí (zavedení kompetenčního modelu v první etapě u vedoucích zaměstnanců) Zmapujeme současný stav kapacit prostřednictvím kvalitního popisu pracovního funkčního místa, který nám umožní naplánovat strukturu zaměstnanců dle požadavků na jejich kompetence, tedy požadavků na jejich schopnosti a dovednosti, obecné způsobilosti, chování a vlastnosti. Porovnáme poptávku (obsah a rozsah realizovaných činností či procesů v rámci organizace) a nabídku (struktura a kompetence zaměstnanců) a následně dobře identifikujeme potřebnou kvalitu i kvantitu, kterou v oblasti personální potřebujeme a také to, zda můžeme takovéto zaměstnance získat z interních zdrojů (efektivnější a levnější cesta zvláště u klíčových funkčních míst) nebo zahrneme do plánu i externí nábor. 10

12 jasné vymezení procesu plánování- zapracování do směrnice Tento velmi dobře fungující proces zrevidujeme a metodicky dobře popíšeme do podoby interního dokumentu (směrnice). formy a scénáře výběrových řízení zapracování do směrnice Tento proces v rámci KÚ existuje, ale jeho metodický popis chybí. Zúročíme stávající dobré zkušenosti z těchto činností a efektivně je provážeme s novými popisy pracovních míst, které budou obsahovat kompetence. Těmito modifikovanými popisy zefektivníme jak nábor, tak výběr vhodných zaměstnanců i jejich adaptaci na přidělené funkční místo (jasné a rychlé porovnání požadavků místa a potenciálu uchazeče). forma a obsah adaptačního procesu zapracování do směrnice Adaptačním procesem nového zaměstnance rozumíme jeho začlenění do příslušného oddělení, odboru a celé organizace. Během procesu adaptace si vyjasníme pracovní očekávání obou stran a nastavíme jasné a otevřené standardy pro komunikaci a spolupráci. Seznámíme zaměstnance s jeho pracovní náplní., Zajistíme základní orientaci v procesech organizace a seznámíme nového zaměstnance s kulturou společnosti. Přesně vymezíme role jednotlivých účastníků procesu a také zpracujeme informační a vzdělávací materiály, které budou nezbytné pro úspěšnou adaptaci, stejně jako plán činností a způsob či forma jeho vyhodnocení. Adaptační proces bude řízen prostřednictvím mentoringu. Oblast vzdělávání a rozvoje: zefektivníme proces vzdělávání a rozvoje, tj. zaměříme se na následující oblasti: rozpoznávání vzdělávacích a rozvojových potřeb ve vazbě na kompetenční model přípravu a hodnocení vzdělávacích plánů zaměstnanců postavených na kompetencích hodnocení efektů vzdělávání (zpětné vazby) předávání zkušeností, znalostí (vhodná forma interního vzdělávání nebo jiné formy sdílení, např. knowledge management) zefektivnění systému vzdělávání pro management v oblasti personální práce možnou identifikaci klíčových zaměstnanců a pravidla péče o jejich rozvoj Využijeme popis funkčního místa, který obsahuje kompetence (v první etapě u vedoucích zaměstnanců). Nastavíme proces pravidelného hodnocení zaměstnance (optimálně jednou ročně nebo dle potřeby např. při nástupu nového zaměstnance) dle metody zpětné vazby 360, jehož předmětem je nejen identifikace stávající úrovně požadovaných kompetencí, ale také úroveň pracovního výkonu (ne u nového zaměstnance). Na základě výsledků tohoto hodnocení zpracujeme vzdělávací plán obdobně, jako zpracováváme vzdělávací plán dle současného hodnocení, který vymezí oblasti rozvoje a odborného vzdělávání zaměstnance 11

13 za účelem dosažení příslušných kompetencí a zlepšení jeho výkonu. Oddělení personálních věcí a vzdělávání vytváří vzdělávací plány pro všechny zaměstnance ve spolupráci s vedoucími zaměstnanci a budou při tomto procesu využívat výsledky hodnocení zaměstnanců zpětné vazby 360. Důležité bude rovněž rozšíření vzdělávání vedoucích zaměstnanců v oblasti personální. Na základě vzdělávacích plánů všech zaměstnanců oddělení personálních věcí a vzdělávání vytvoří plán vzdělávání a rozvoje zaměstnanců pro celou organizaci na příslušný kalendářní rok. Tento plán bude vycházet ze stávající elektronické evidence vzdělávání zaměstnanců. Bude obsahovat všechny potřebné vzdělávací akce (včetně těch povinných v souladu s legislativou) a konkrétní informace k těmto akcím jako např. časový rozsah, jména zaměstnanců a oddělení či odborů kde jsou zařazeni apod. Struktura těchto informací může být měněna dle potřeby. Takto připravený dokument nám umožní efektivnější vynakládání prostředků na rozvojové a vzdělávací aktivity (alokace na jednotlivé aktivity, skupinové slevy atd.). Všechny tyto informace budou k dispozici vedoucím zaměstnancům v elektronické podobě jako doposud. Za velmi důležitou považujeme z pohledu strategického rozvoje identifikaci těch funkčních míst, event. těch kompetencí, která jsou naprosto nezbytná pro rozvoj KÚ (tzv. strategické kompetence) a následně dle výsledků hodnocení zaměstnanců vytipujeme ty, kteří tato místa zastávají. Oblast řízení výkonu: zavedeme systém hodnocení zaměstnanců metodou zpětné vazby 360 provázání s odměňováním, tj. zaměříme se o a jeho na jasný popis procesu hodnocení, všech jeho forem včetně dopadu do plánu rozvoje, motivace a odměňování (zapracování do směrnice) na stanovování cílů (zadávání úkolů) jako motivační nástroj na kontrolu a poskytování zpětné vazby Hodnocení zaměstnanců jasně metodicky popíšeme do výše zmíněného interního předpisu (směrnice). Součástí této metodiky bude jasné a transparentní provázání jeho výsledků se vzdělávacími plány, které budou obsahovat nejen úkoly v oblasti rozvoje kompetencí vázaných k vykonávanému funkčnímu místu, ale také konkrétní výkonnostní úkoly. Úkoly budeme jednoznačně formulovat tak, že povedou ke zlepšení pracovního výkonu v rámci zastávaného funkčního místa, ale také budou směřovat k osobnostnímu rozvoji zaměstnance. Naplňování cílů propojíme s vhodnou formou odměny. Pro efektivní zajištění tohoto procesu a jeho snadnou realizaci budeme využívat našim podmínkám plně vyhovující SW aplikaci. 12

14 Oblast řízení odměňování: zapracujeme oblast odměňování do směrnice rozdělování motivačních složek platu při využití všech možností daných legislativou Vytvoříme motivační systém odměňování, který provážeme se systémem hodnocení a celý ho jednoznačně postavíme na jasně definovaných, dobře měřitelných (hodnotitelných) a všem srozumitelných kritériích. Jeho nosným a naprosto nezbytným parametrem bude možnost jeho plné realizace v rámci KÚ (legislativní omezení). Oblast péče o zaměstnance pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců a poskytování zpětné vazby Zavedeme pravidelný roční proces hodnocení spokojenosti zaměstnanců. Šetření bude probíhat formou elektronického dotazníku, který bude mít strukturu pokrývající požadované oblasti, které bude mapovat. Součástí tohoto procesu bude i způsob poskytování zpětné vazby ke zjištěným výsledkům. občasné revize poskytování zaměstnaneckých výhod (benefitů) možné zpestření nebo úprava stávajících pravidel (např. v závislosti na kvalitě a kvantitě odvedené práce) V rámci využívání dostupných finančních prostředků této oblasti budeme modifikovat poskytování benefitů a v případě potřeby umožníme diferenciaci benefitů. Zpracujeme také návrh pravidel na možné udělování části (speciálních) benefitů. Tato pravidla mohou být s ohledem na konkrétní situaci a potřeby úřadu kdykoli revidována a upravována. Vymezení rolí oddělení personálních věcí a vzdělávání a vedoucích pracovníků: Strategické řízení mění pohled na práci zaměstnanců personálního oddělení i na práci manažerů. Aby nastavovaný systém dobře fungoval, jasně vymezíme povinnosti jednotlivých aktérů. V rámci KÚ jsou některé činnosti nastaveny tak, že vyhovují potřebám nového pohledu na personální řízení, ale některé nově vymezíme nebo upravíme, aby odpovídaly současným trendům strategického řízení v oblasti personální. Připravíme a zapracujeme do běžných procesů následující vymezení rolí: Role oddělení personálních věcí a vzdělávání: rozumí činnostem a procesům organizace zodpovídá za tvorbu personální strategie, iniciuje a realizuje nové politiky a postupy v oblasti personální poskytuje podporu v procedurálních záležitostech 13

15 poskytuje rady a vedení ve všech záležitostech personální práce zodpovídá za funkčnost a efektivní realizaci personální administrativy spolupracuje na realizaci veškerých změn v organizaci a na tvorbě jejích dalších strategických dokumentů Role vedoucích zaměstnanců: dává podněty při tvorbě personální strategie a zodpovídá za její realizaci v rámci plnění svých úkolů zodpovídá za rozvoj a výkon jemu svěřených pracovníků ve spolupráci s oddělením personálních věcí a vzdělávání zajišťuje realizaci procesů personálního řízení Zajišťování realizace personálního řízení vedoucími zaměstnanci specifikujeme následujícím způsobem: plánování, nábor a výběr plánování kapacit definování rolí (popis pracovního místa a požadovaných kompetencí) účast ve výběrových řízeních vzdělávání a rozvoj rozpoznávání vzdělávacích a rozvojových potřeb identifikace klíčových pracovníků hodnocení efektů vzdělávání předávání zkušeností, znalostí řízení výkonu stanovování cílů a zadávání úkolů motivace kontrola a poskytování zpětné vazby řízení odměňování hodnocení výkonu (zaměstnanců) navrhování rozdělení motivačních složek platů Jednotlivé činnosti dále upřesníme v závislosti na konkrétní podobě vymezení jednotlivých procesů strategického řízení. 14

16 Komplexní nastavení strategického řízení (jasná vymezení jednotlivých procesů, zodpovědností, podoba nezbytných formulářů atd.) zabudujeme v podobě směrnice do systému kvality úřadu. B. ZAJISTIT PRAVIDELNÝ ZPŮSOB INFORMOVANÍ VŠECH ZAMĚSTNANCŮ O REALIZOVANÝCH ZMĚNÁCH A VÝVOJI SITUACE VE VŠECH OBLASTECH ČINNOSTI KÚ Efektivní sdílení informací všemi směry je zásadní podmínkou strategického rozvoje, který přispěje jak k naplnění cílu KÚ, tak rozvoji jednotlivých oblastí jeho činností. K jeho dosažení nastavíme a budeme zlepšovat komunikaci shora dolů a zdola nahoru, abychom poskytli zaměstnancům aktuální informace o průběhu změn a současně o managementu zpětnou vazbu o tom, jak zaměstnanci tyto změny vnímají a co vše je o dění v organizaci zajímá. Touto komunikací umožníme managementu využívání příhodné formy předávání informací všem zaměstnancům a současně poskytneme zaměstnancům možnost vyjádřit k situaci svůj názor. Připravíme a zavedeme do praxe následující komunikační nástroje: newsletter pro zaměstnance Tento newsletter umožní neformální cestou sdílet názory a přenos informací napříč všemi útvary KÚ; využijeme možnost pořádat různé ankety, neformální setkání atd., což přispěje ke spokojenosti a loajálnosti zaměstnanců a rozvoji organizační kultury; možnost anonymního elektronického zasílání připomínek - bude sloužit pro vyjádření názoru zaměstnanců - bude vyřešena jako sdílený virtuální prostor, kam může každý vložit otázku, návrh, stížnost atd.; na každý námět budeme vhodně reagovat např. v newsletteru. Navrhované nástroje připravíme v elektronické podobě a k distribuci využijeme intranet nebo jinou podobu interní komunikační sítě. Pro oba nástroje připravíme vhodný název. C. BUDOVAT OTEVŘENOU KULTURU V SOULADU S HODNOTAMI KÚ A POVZBUZUJÍCÍ PROCES UČENÍ Kultura organizace obsahuje mnoho prvků a jako celek směřuje ke společné filozofii, která podporuje strategii organizace. Vybudujeme kulturu úspěchu, v jejímž rámci budeme zdůrazňovat osobní motivaci zaměstnanců a vysoce cenit aktivitu, nadšení a dopady realizace nápadů. Vytvoříme motivující pracovní prostředí umožňující dát správné lidi dohromady a nechat je pracovat v týmu a oceňující všechny, kteří si kladou a plní podnětné, náročné, ale realistické cíle. Tato kultura vyžaduje existenci a podporu několika mechanismů (např. kritéria pro rozdělování odměn nebo způsoby reakce manažerů na neúspěch či krizovou situaci), které popíšeme a uvedeme do praxe. 15

17 Důležitým nástrojem pro motivaci našich zaměstnanců k vlastnímu rozvoji, výkonu i loajálnosti k organizaci je způsob, kterým vedení organizace projevuje zájem o zaměstnance, zajímá se o jejich názory a v případě negativních trendů vyjadřuje odhodlání s tím něco dělat. Pokud vedení nebude znát názory svých zaměstnanců, může být překvapeno náhlým zhoršením firemního klimatu, zvýšenou fluktuací, snížením výkonu a dalšími negativními jevy, přestože tu signály mohly být již před delší dobou. Důležitým a jednoduchým nástrojem, kterým můžeme mapovat tuto situaci, je pravidelné hodnocení spokojenosti zaměstnanců. Toto hodnocení, které probíhá dotazníkovou formou, budeme realizovat jednou ročně. Otázky budou členěny do několika oblastí jako je např. spokojenost s pracovními podmínkami, benefity, komunikací, atd. Nejdůležitější a nejpřínosnější bude zpětná vazba na získané výsledky. Zpracujeme návrhy opatření k odstranění nebo zmírnění dopadů nejvíce demotivujících prvků firemní kultury, včetně postupů jejich implementace. NAPLŇOVÁNÍ STRATEGIE Naplňování strategických cílů představuje pracovní rámec pro celé pětileté období a postup v realizaci budeme průběžně monitorovat a celou strategii budeme v souladu s vývojem situace upravovat a doplňovat, jednotlivé aktivity budeme přeskupovat, měnit nebo i rušit. Nemůžeme jednoznačně oddělit realizaci jednotlivých cílů nebo stanovit jejich zcela přesnou věcnou či časovou návaznost. Konkrétní postup bude záviset na prioritách a aktuálních potřebách KÚ. Níže uvedené schéma představuje stručné shrnutí strategie, následující akční plán představuje návrh realizace této strategie pro období a je postaven na v tuto chvíli na identifikovaných prioritách. 16

Regionální rady regionu soudržnosti Severovýchod pro období ukončování ROP Severovýchod

Regionální rady regionu soudržnosti Severovýchod pro období ukončování ROP Severovýchod Personální strategie Regionální rady regionu soudržnosti Severovýchod pro období ukončování ROP Severovýchod 2007-2013 S účinností od 1. 7. 2016 Největším bohatstvím každého zaměstnavatele jsou jeho zaměstnanci.

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

DVPP. Další vzdělávání pedagogických pracovníků. ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček

DVPP. Další vzdělávání pedagogických pracovníků. ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček DVPP Další vzdělávání pedagogických pracovníků ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček Zvyšování kompetencí vedoucích pracovníků škol a školských zařízení Libereckého kraje v oblasti řízení a personální politiky

Více

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036 V lednu 2013 obdrželo město Horažďovice od Ministerstva vnitra České republiky v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost Rozhodnutí o poskytnutí dotace na projekt Městský úřad Horažďovice

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním

Více

Hodnocení zaměstnance.

Hodnocení zaměstnance. Jedličkův ústav, příspěvková organizace Lužická 920/7, 460 01 Liberec 1 Staré Město Hodnocení zaměstnance. Platnost od: 01. 08. 2011 Standard č. 10 a I. Základní ustanovení. Zaměstnanci Jedličkova ústavu

Více

Řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu Účel řízení pracovního výkonu Zhodnotit výkon Motivovat Formulovat pracovní cíle Aktivně řešit problémy Řízení pracovního výkonu o Systematický proces zlepšování pracovního výkonu

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Místní akční plán ORP Veselí nad Moravou. Nositel projektu: Místní akční skupina Horňácko a Ostrožsko z.s.

Místní akční plán ORP Veselí nad Moravou. Nositel projektu: Místní akční skupina Horňácko a Ostrožsko z.s. Místní akční plán ORP Veselí nad Moravou Nositel projektu: Místní akční skupina Horňácko a Ostrožsko z.s. Projekt je zaměřen na rozvoj kvalitního a inkluzivního vzdělávání dětí a žáků do 15 let. Cílem

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Využívání profesních kvalifikací a katalogu povolání v procesech HR managementu NSK a NSP ve firemní praxi Nábor pracovníků

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

Věstník ČNB částka 20/2002 ze dne 19. prosince 2002

Věstník ČNB částka 20/2002 ze dne 19. prosince 2002 Třídící znak 1 1 2 0 2 5 1 0 OPATŘENÍ ČESKÉ NÁRODNÍ BANKY Č. 12 ZE DNE 11. PROSINCE 2002 K VNITŘNÍMU ŘÍDICÍMU A KONTROLNÍMU SYSTÉMU BANKY 0 Česká národní banka podle 15 s přihlédnutím k 12 odst. 1 a 8

Více

Cíl vzdělávacích modulů:

Cíl vzdělávacích modulů: PŘÍLOHA č. 9 OBSAH VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU Projekt rozšiřuje nabídku dalšího vzdělávání prostřednictvím vytvoření vzdělávacího programu se speciální SW aplikací a skripty pro personalisty a vedoucí pracovníky,

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

ZDRAVÉ MĚSTO A MÍSTNÍ AGENDA 21 CHRUDIM AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21. Vyhodnocení návrhů na zlepšování procesu MA 21 v roce 2014:

ZDRAVÉ MĚSTO A MÍSTNÍ AGENDA 21 CHRUDIM AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21. Vyhodnocení návrhů na zlepšování procesu MA 21 v roce 2014: AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21 Co je Akční plán zlepšování procesu místní Agendy 21? Součástí každé metody modernizace veřejné správy, každého úspěšného procesu, je formulace přehledného

Více

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Kvalita ve veřejné správě = míra naplňování

Více

Závěrečná zpráva z Pilotního projektu Pracovník pro recyklaci

Závěrečná zpráva z Pilotního projektu Pracovník pro recyklaci Vyhodnocení plnění Politiky druhotných surovin České republiky za období 2014 až 2016 Příloha č. 10 Závěrečná zpráva z Pilotního projektu Pracovník pro recyklaci Závěrečná zpráva z pilotního ověřování

Více

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí

Více

Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI

Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI Reg. č. CZ.1.04/4.1.00/D4.00003 Projekt Zefektivnění činnosti

Více

Evaluační plán ROP SZ na období

Evaluační plán ROP SZ na období EVALUAČNÍ PLÁN Regionálního operačního programu regionu soudržnosti Severozápad Seznam použitých zkratek ČR DPH EK ES EU NOK OM OP OŘP PSE ROP SZ ROP SZ RR SZ ŘO ŘO ROP SZ ÚRR SZ Česká republika daň z

Více

ZŠ a MŠ Brno, Kotlářská 4, příspěvková organizace

ZŠ a MŠ Brno, Kotlářská 4, příspěvková organizace Žadatel projektu Název projektu Název operačního programu Prioritní osa programu Název oblasti podpory Celkový rozpočet projektu ZŠ a MŠ Brno, Kotlářská 4, příspěvková organizace Škola pro život v 21.

Více

Podpora meziobecní spolupráce

Podpora meziobecní spolupráce Projekt Systémová podpora rozvoje meziobecní v ČR v rámci území správních obvodů obcí s rozšířenou působností Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.00/B8.00001 Další vývoj v oblasti MOS Svaz měst a obcí

Více

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020 Manažerské shrnutí 1 Výstup zpracovaný k datu: 10. 2. 2014, aktualizace k 7.5. 2014 Zpráva zpracována pro: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1 Dodavatel: HOPE-E.S.,

Více

MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í. č. 393 ze dne 18.06.2013. Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3

MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í. č. 393 ze dne 18.06.2013. Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3 č.j.: 416/2013 MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í č. 393 ze dne 18.06.2013 Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3 Zastupitelstvo městské části I. b e r e

Více

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum

Více

ZÁVĚREČNÁ MONITOROVACÍ ZPRÁVA SHRNUTÍ

ZÁVĚREČNÁ MONITOROVACÍ ZPRÁVA SHRNUTÍ Registrační číslo projektu Název projektu Název příjemce CZ.1.04/1.1.02/35.00379 Vzděláváním zaměstnanců KOBLA, spol. s r.o. ke zvýšení jejich adaptability KOBLA, spol. s.r.o. IČ 42192153 Kontaktní osoba

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Rada statutárního města Chomutova

Rada statutárního města Chomutova SMĚRNICE RSMCH Platnost od: 1.5.2013 Číslo: 038/03-13 Autor dokumentu: Správce dokumentu: Rada statutárního města Chomutova Odbor interní audit - právní úsek Název dokumentu: Pravidla pro periodické práce

Více

Anotace IPn 1. Individuální projekt národní Národní ústav odborného vzdělávání

Anotace IPn 1. Individuální projekt národní Národní ústav odborného vzdělávání Anotace IPn 1 Individuální projekty národní Číslo OP CZ 1.07 Název OP OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Číslo výzvy: Název výzvy: Prioritní osa: 3 Oblast podpory: 3.2 Podpora nabídky dalšího vzdělávání

Více

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH Pro Centre s.r.o. Jana.biskova@procentre.eu telefon 606628873 www.procentre.eu E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

Zkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj

Zkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj Zkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj Karlovy Vary, 23. - 24.1. 2008 4. Národní konference kvality ve veřejné správě Milan Půček,

Více

PŘÍLOHA Č. 4 - ANALÝZA RIZIK

PŘÍLOHA Č. 4 - ANALÝZA RIZIK PŘÍLOHA Č. 4 - ANALÝZA RIZIK Cílem této kapitoly je identifikovat a popsat, pokud možno eliminovat resp. navrhnout opatření ke snížení a tím zvýšit pravděpodobnost úspěchu implementace strategie. Rizika

Více

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Podrobná analýza k aktivitě

Více

JARNÍ ŠKOLA Zdravých měst

JARNÍ ŠKOLA Zdravých měst JARNÍ ŠKOLA Zdravých měst úvodní seminář Litoměřice, 16. března 2016 www.zdravamesta.cz/js2016 Akce byla podpořena z Programu švýcarsko-české spolupráce. Supported by a grant from Switzerland through the

Více

Politika interní komunikace ČSÚ

Politika interní komunikace ČSÚ Politika interní komunikace ČSÚ Český statistický úřad, 2016 obsah ÚVOD... 3 Strategický kontext komunikace... 3 Účel Politiky interní komunikace... 3 Cíle interní komunikace... 3 Základní principy interní

Více

HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014

HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014 HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014 Prezentující: Mgr. Marian Ferenčík, ředitel Odboru lidské zdroje Datum: 12.04.2012 Strategický záměr ČRo v oblasti lidských zdrojů K zajištění rozhodujících činností

Více

1. Posílení významu a prestiže školy a školního vzdělávání

1. Posílení významu a prestiže školy a školního vzdělávání MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY Podklad pro diskuzi ke Strategii vzdělávací politiky do roku 2020 1. Posílení významu a prestiže školy a školního vzdělávání Praha, březen 2013 Úvod V lednu

Více

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Vzdělávání & Rozvoj Plánování & Nábor & Výběr Kariérový růst Firemní strategie STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Firemní výsledky FF UK 18. DUBEN 2016 Odměňování Řízení

Více

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Úvod do projektu Standardizace provozních funkcí ÚSC Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Měníme zvyky a posouváme mentální bloky POPTÁVKA Tlak na rozpočet, obtížně stanovitelné rozpočtové

Více

Strategie komunitně vedeného místního rozvoje MAS Luhačovské Zálesí pro období

Strategie komunitně vedeného místního rozvoje MAS Luhačovské Zálesí pro období PŘÍLOHA 6 ANALÝZA RIZIK Řízení rizik představuje proces identifikace a vyhodnocování rizik, jejich následné sledování a přijímání opatření, které vedou k jejich omezování či naprosté eliminaci. Tento proces

Více

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Základní škola a Mateřská škola Verneřice, příspěvková organizace Název projektu: Moderní škola 2011 Název operačního programu:

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Základní škola a Mateřská škola Verneřice, příspěvková organizace Název projektu: Moderní škola 2011 Název operačního programu: PROJEKTOVÝ ZÁMĚR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách Ţadatel projektu: Základní škola a Mateřská škola Verneřice,

Více

Projekty pro obce, DSO a prospěch občana

Projekty pro obce, DSO a prospěch občana Projekty pro obce, DSO a prospěch občana Celostátní finanční konference Praha, 9. 10. 12. 2015 Jaromír Jech ředitel Kanceláře pro projekty a vzdělávání Svazu měst a obcí ČR Významné projekty Svazu měst

Více

Elektronické formy vzdělávání úředníků

Elektronické formy vzdělávání úředníků Marbes consulting = správný partner na cestě k efektivnímu Elektronické formy úředníků Pro: Krajský rok informatiky Ústí nad Labem Datum: 26.9.2012 Marian Kudela MARBES CONSULTING s.r.o. Tel.: 378 121

Více

Elektronické formy vzdělávání úředníků

Elektronické formy vzdělávání úředníků Marbes consulting = správný partner na cestě k efektivnímu vzdělávání Pro: Krajský rok informatiky Ústí nad Labem Datum: 26.9.2012 Marian Kudela MARBES CONSULTING s.r.o. Tel.: 378 121 500 Brojova 16 326

Více

AKČNÍ PLÁN NA PODPORU RODIN S DĚTMI

AKČNÍ PLÁN NA PODPORU RODIN S DĚTMI AKČNÍ PLÁN NA PODPORU RODIN S DĚTMI pro období 2006-2009 MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ 2006 Úvod Vláda České republiky schválila usnesením č. 1305 ze dne 12. října 2005 Národní koncepci rodinné

Více

Město Nové Hrady vydává tuto Směrnici rady města. SŘ o strategickém řízení úřadu města

Město Nové Hrady vydává tuto Směrnici rady města. SŘ o strategickém řízení úřadu města Město Nové Hrady vydává tuto Směrnici rady města SŘ-01-16 o strategickém řízení úřadu města Tato směrnice stanovuje postup při tvorbě a realizaci postupu Strategického řízení úřadu města Nové Hrady jako

Více

Strategické řízení a plánování ve školách a v územích - SRP. Reg. č. CZ /0.0/0.0/15_001/

Strategické řízení a plánování ve školách a v územích - SRP. Reg. č. CZ /0.0/0.0/15_001/ Strategické řízení a plánování ve školách a v územích - SRP Reg. č. CZ.02.3.68/0.0/0.0/15_001/0000283 Projektový tým Příklad zpracování MAP, soubor dokumentů Inspiromat Inspiromat zveřejněn, příklad zpracování

Více

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část ABRI, s.r.o. Zpracováno ke dni 01. 09. 2015 Strategický dokument zpracoval pracovní tým společnosti ABRI, s.r.o. Vedoucí týmu: Mgr. Miloslav

Více

Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013

Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013 Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013 Ostravská univerzita předkládá Institucionální rozvojový plán pro rok 2013, plně vycházející z aktivit stanovených v Aktualizaci dlouhodobého

Více

Roční evaluační plán

Roční evaluační plán Roční evaluační plán Regionálního operačního programu regionu soudržnosti Severozápad na rok 2008 návrh verze 1.0 strana 1 z celku 9 EVIDENCE PROCESU PŘÍPRAVY, SCHVÁLENÍ A REVIZÍ (ČÁSTI) EVALUAČNÍHO PLÁNU

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Evaluace absorpční kapacity pro evaluace ZÁVĚREČNÁ EVALUAČNÍ ZPRÁVA

Evaluace absorpční kapacity pro evaluace ZÁVĚREČNÁ EVALUAČNÍ ZPRÁVA Evaluace absorpční kapacity pro evaluace ZÁVĚREČNÁ EVALUAČNÍ ZPRÁVA 6. 12. 2011 MANAŽERSKÉ SHRNUTÍ Projekt Evaluace absorpční kapacity pro evaluace byl realizován v konsorciu společností RegioPartner,

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání

Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání Organizace je držitelem certifikátu ČSN EN ISO 9001:2001. Manažer kvality Vzdělávací modul nabízí vzdělávání pro oblast managementu

Více

Úvod a teoretický vstup do procesního řízení. Procesy Jičín, Bloky B2 B4 / B5 B7

Úvod a teoretický vstup do procesního řízení. Procesy Jičín, Bloky B2 B4 / B5 B7 Úvod a teoretický vstup do procesního řízení Procesy Jičín, 20. - 21. 1. 2011 Bloky B2 B4 / B5 B7 Program 1. Základní zarámování projektu 2. Teoretický vstup do procesního řízení U1 Některé hlavní problémy,

Více

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Implementační dokument MĚSTO SOKOLOV May 29, 2015 Autor: Profesionální servis s.r.o. Mgr. Bc. Jindřich Hlavatý, PhD. Mgr. Bc. Miloš Podlipný Pro účely

Více

NETRADIČNÍ FORMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ V MOTIVUJÍCÍM PROSTŘEDÍ MONIKA FENYKOVÁ, AV MEDIA, A.S.

NETRADIČNÍ FORMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ V MOTIVUJÍCÍM PROSTŘEDÍ MONIKA FENYKOVÁ, AV MEDIA, A.S. NETRADIČNÍ FORMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ V MOTIVUJÍCÍM PROSTŘEDÍ MONIKA FENYKOVÁ, AV MEDIA, A.S. AV MEDIA, A.S. KDO JSME Inspirace Inovace - Integrace HODNOTY - LIDÉ Jsme si vědomi, že náš úspěch

Více

Řízení projektů. Centrální podpora projektového řízení projektů realizovaných MVČR (CEPR) Praha,

Řízení projektů. Centrální podpora projektového řízení projektů realizovaných MVČR (CEPR) Praha, Řízení projektů Centrální podpora projektového řízení projektů realizovaných MVČR (CEPR) Praha, 6. 12. 2012 Představení Zpracovatel: SOFO Group a.s. Ovocný trh 572/11 Praha 1 Projektový tým zpracovatele:

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech

Více

Příloha č. 4 ANALÝZA RIZIK BŘEZEN 2016

Příloha č. 4 ANALÝZA RIZIK BŘEZEN 2016 Příloha č. 4 ANALÝZA RIZIK BŘEZEN 2016 Analýza rizik obsahuje jednoznačnou identifikaci a hodnocení finančních, organizačních, právních a věcných rizik ohrožujících realizaci SCLLD, z. s. 2014-2020 s uvedením

Více

1. Politika integrovaného systému řízení

1. Politika integrovaného systému řízení 1. Politika integrovaného systému řízení V rámci svého integrovaného systému řízení (IMS) deklaruje společnost AARON GROUP spol. s r.o. jednotný způsob vedení a řízení organizace, který splňuje požadavky

Více

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách PROJEKTOVÝ ZÁMĚR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách Žadatel projektu: Základní škola Brno,Bakalovo nábřeží 8,příspěvková

Více

Pravidla hodnocení MÚ Moravská Třebová

Pravidla hodnocení MÚ Moravská Třebová Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Pravidla hodnocení MÚ Moravská

Více

Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti a Národní inovační strategie (souhrn úkolů pro Radu pro výzkum, vývoj a inovace)

Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti a Národní inovační strategie (souhrn úkolů pro Radu pro výzkum, vývoj a inovace) 272/B2 Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti a Národní inovační strategie (souhrn úkolů pro Radu pro výzkum, vývoj a inovace) 1. Úvod 1.1. Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti ČR Materiál Strategie

Více

JAK SE TAM DOSTANEME?

JAK SE TAM DOSTANEME? egovernment na MV Kam putujeme a jak to uděláme? Mgr. Jiří Kárník vedoucí oddělení procesního řízení a standardizace agend veřejné správy Odbor egovernmentu Ministerstvo vnitra ČR Tel.: 974 816 623 e-mail:

Více

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY Podklad pro diskuzi ke Strategii vzdělávací politiky do roku 2020 4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky Praha, březen 2013 Úvod V lednu 2013 zahájilo Ministerstvo

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku

T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Č E S K Á Z E M Ě D Ě L S K Á U N I V E R Z I T A V P R A Z E FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ T E Z E K D I P L O M O V É P R Á C I na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Vypracovala:

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

VI. HODNOCENÍ ŽÁKŮ A AUTOEVALUACE ŠKOLY

VI. HODNOCENÍ ŽÁKŮ A AUTOEVALUACE ŠKOLY PRAVIDLA PRO HODNOCENÍ ŽÁKŮ VI. HODNOCENÍ ŽÁKŮ A AUTOEVALUACE ŠKOLY Hodnocení žáků školy je běžnou činností, kterou učitel ve škole vykonává po celý školní rok. Je nedílnou součástí výchovně vzdělávacího

Více

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit Vnitřní kontrolní systém a jeho audit 7. SETKÁNÍ AUDITORŮ PRŮMYSLU 11. 5. 2012 Vlastimil Červený, CIA, CISA Agenda Požadavky na VŘKS dle metodik a standardů Definice VŘKS dle rámce COSO Role interního

Více

Systém hodnocení zaměstnanců Městského Úřadu

Systém hodnocení zaměstnanců Městského Úřadu Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Systém hodnocení zaměstnanců

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

Hlavní oblasti vlastního hodnocení školy schválené pedagogickou radou dne 29. 9. 2009 jsou:

Hlavní oblasti vlastního hodnocení školy schválené pedagogickou radou dne 29. 9. 2009 jsou: Hotelová škola a Obchodní akademie Havířov s. r. o. Vlastní hodnocení školy 1. Právní vymezení Hotelová škola a Obchodní akademie Havířov s. r. o. zpracovává na základě 11 a 12 odst. 2 zákona č. 561/2004

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

5 ZÁKLADNÍ PRINCIPY SYSTÉMOVÉHO ŘÍZENÍ BOZP

5 ZÁKLADNÍ PRINCIPY SYSTÉMOVÉHO ŘÍZENÍ BOZP 5 ZÁKLADNÍ PRINCIPY SYSTÉMOVÉHO ŘÍZENÍ BOZP Zaměstnavatelé mají zákonnou povinnost chránit zdraví a životy svých zaměstnanců a ostatních osob vyskytujících se na jejich pracovištích. Další důležitou povinností

Více

Strategie řízení lidských zdrojů

Strategie řízení lidských zdrojů Strategie řízení lidských zdrojů Aktivita číslo 1 Analýza stávajícího adaptačního procesu Aktivity v rámci projektu Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadu Plzeňského kraje Zpracoval Radmila Janoušková

Více

KLÍČ Klíčové kompetence v počátečním vzdělávání

KLÍČ Klíčové kompetence v počátečním vzdělávání KLÍČ Klíčové kompetence v počátečním vzdělávání Anotace Projekt se zaměřuje na oblast klíčových kompetencí, jejichž utváření a rozvíjení u žáků všech stupňů a typů škol se stalo významnou součástí kurikulární

Více

PROGRAM PRO ZABEZPEČENÍ A ZVYŠOVÁNÍ KVALITY ODDĚLENÍ PAS PRO OP VK

PROGRAM PRO ZABEZPEČENÍ A ZVYŠOVÁNÍ KVALITY ODDĚLENÍ PAS PRO OP VK PROGRAM PRO ZABEZPEČENÍ A ZVYŠOVÁNÍ KVALITY ODDĚLENÍ PAS PRO OP VK Identifikační kód: Č.j.: 22 858/2010-M1 Datum účinnosti: 15.9.2010 Verze: 1.0 ZPRACOVAL: SCHVÁLIL: Ing. Martin Ryšavý vedoucí oddělení

Více

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební

Více

Příloha č.3 - Analýza rizik

Příloha č.3 - Analýza rizik Příloha č.3 - Analýza rizik Analýza rizik obsahuje jednoznačnou identifikaci rizik ohrožujících realizaci SCLLD MAS Jižní Haná spolu s opatřeními k řízení těchto identifikovaných rizik. Součástí analýzy

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

KRÁLOVÉHRADECKÝ KRAJ VSTŘÍCNÝ ZAMĚSTNAVATEL. Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy 19.11.2013, Brno

KRÁLOVÉHRADECKÝ KRAJ VSTŘÍCNÝ ZAMĚSTNAVATEL. Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy 19.11.2013, Brno KRÁLOVÉHRADECKÝ KRAJ VSTŘÍCNÝ ZAMĚSTNAVATEL Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy 19.11.2013, Brno VÝCHODISKA Rozhodnutí krajské samosprávy schválení realizace projektů: Smart kraj = smart

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Metodický list č. 1 Název tematického celku: Úvod do personální práce Tento tématický celek je úvod do problematiky řízení lidských zdrojů v organizaci, definuje

Více

Přehled realizovaných pro top management společnosti

Přehled realizovaných pro top management společnosti Přehled realizovaných pro top management 11. 1. 2010 Firemní kultura a strategie 28.1.2010 Firemní kultura a strategie 1.3.2010 Vedení lidí 29.3.2010 Motivace zaměstnanců 20.4.2010 Komunikace 12.5.2010

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Příprava programového období 2014-2020. Ing. Daniela Nohejlová

Příprava programového období 2014-2020. Ing. Daniela Nohejlová Příprava programového období 2014-2020 Ing. Daniela Nohejlová Evropský fond pro regionální rozvoj Evropské strukturální a investiční fondy 2014 2020 Hlavní východiska příprav programového období 2014-20

Více

POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY

POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY POZITIVNÍ PŘÍSTUP, TVOŘIVÉ MYŠLENÍ A MOTIVACE K DOSAHOVÁNÍ VÝSLEDKŮ Termín: 7. 8. ledna 2015 ŘÍZENÍ VÝKONU, HODNOCENÍ A MOTIVACE Termín: 18. 19. března 2015 MÍSTO KONÁNÍ:

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PERSONÁLNÍ PLÁN PRO PODNIKATELSKÝ PLÁN Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

Adresa: Na Františku 32 Kontaktní osoba: Ing. Pavel Knopp 110 15 Praha 1 Telefon: 224 853 465 Fax:

Adresa: Na Františku 32 Kontaktní osoba: Ing. Pavel Knopp 110 15 Praha 1 Telefon: 224 853 465 Fax: Návrh výzkumné potřeby státní správy pro zadání veřejné zakázky na projekt z programu veřejných zakázek ve výzkumu, experimentálním vývoji a inovacích pro potřeby státní správy BETA Předkladatel - garant

Více

Projektové řízení. Dana Diváková

Projektové řízení. Dana Diváková Projektové řízení Dana Diváková Projektové řízení Jak úspěšně realizovat projekt? Jak se vyvarovat nejčastější chyb? Rizika v řízení projektu Jak zajistit úspěch projektu? Klást si správné otázky Jakých

Více