Personální management a jeho aplikace ve veřejné správě

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Personální management a jeho aplikace ve veřejné správě"

Transkript

1 Personální management a jeho aplikace ve veřejné správě V procesu modernizace veřejné správy v České republice dochází ke studiu a aplikaci manažerských principů ve veřejné správě. Management, který je přebírán ze soukromé sféry, slouží především k zdokonalování organizace a činnosti veřejné správy. Především strategický management se stává neodmyslitelnou součástí přípravy i realizace rozvoje území jak na úrovni obcí, tak i krajů a celé ČR. V tomto procesu dochází k odklonu od dosavadního administrativního pojetí k cílově orientovanému řízení veřejné správy. Personální management představuje jednu z nejvýznamnějších součástí řízení orgánů veřejné správy a regionálního rozvoje. Zahrnuje plánování a akvizici lidských zdrojů, tj. nábor a výběr zaměstnanců, rozvoj těchto zdrojů, tj. adaptaci, motivaci, vzdělávání, popř. trénink, zvyšování kvalifikace a kariérní růst pracovníků, i jejich hodnocení a odměňování. Zejména ve veřejné správě tradičně směřuje k integraci pracovníka do organizace, k zajištění jeho identifikace s daným správním orgánem, popř. celým systémem správy, loajality vůči zaměstnavateli i odpovědnosti vůči veřejnosti. Jedním ze spojujících článků TQM (Total Quality Management) a managementu lidských zdrojů (human resources management - HRM) je personální audit, ve veřejné správě zjišťující především duplicity ve výkonu funkcí a nadbytečnost zaměstnávaných úředníků. Tento politicky pozitivně hodnocený postup však obvykle naráží na nedostatek odborníků, znalých dané správní problematiky, a na odpor kontrolovaných, který si velmi často vynutí zrušení takové akce. Nejnovější výklad jakési trvalé převahy pracovníků byrokratického aparátu nad nadřízenými, zřizovacími orgány vychází z modelu zadavatele a vykonavatele (Principal Agent). Podle tohoto modelu existuje výrazná informační asymetrie mezi profesionálními funkcionáři správy a formálně vyšší instancí politické decize. Ta velmi často vede k tomu, že úředníci přesvědčí politiky, aby jim poskytli více prostředků k výkonu správy, než měli původně v úmyslu, popř. slíbili voličům. Modernizační hnutí ve veřejné správě někdy označované New Public Management (NPM) nabylo v 90. letech minulého století globálního významu a rozvinulo se ve vyspělých OECD i členských státech Evropské unie. Hlavní příčinou toho intenzivního modernizačního hnutí, zahrnujícího celý veřejný sektor, zejména v Evropě, jsou omezené možnosti veřejných financí, zvláště se zřetelem k úkolům sociálního státu, strukturální hospodářské změny a internacionalizace veřejných záležitostí. V tomto reformním úsilí jde o snížení byrokratické zátěže veřejné správy, o transformování sociální politiky v souladu s ekonomickými možnostmi té které země. Sociální tlak na proces reformy veřejné správy vychází také ze sociodemografických změn, jejichž následkem je stárnutí obyvatelstva, a tím i růst nároků na sociální výdaje. I když je NMP považován za moderní nástroj řízení, byl často podrobován kritice pro určitou ekonomickou jednostrannost. Je nutné si uvědomit, že vztahy mezi občany a veřejnou správou nelze redukovat pouze na vztahy mezi poskytovateli služeb a zákazníky. V demokratickém, politickém, státním i správním systému jsou občané subjekty i spolutvůrci správního systému, nejsou jen klienty služeb, ale také nositeli samosprávných oprávnění na různých stupních samosprávy. I tento aspekt je potřeba uplatnit při zavádění managementu do veřejné správy. 1 1 Příhodně se k tomuto problému vyjádřil D. Hendrych: Nejde o to nahradit pojem veřejná správa pojmem management, ale dosáhnout toho, aby správní úřady i orgány samosprávy měly lepší nástroje a volnější ruce k efektivnímu plnění úkolů při plné zachování odpovědnosti za jejich plnění. 1 1

2 Nejdůležitějšími požadavky na plnění úkolů veřejné správy jsou požadavky na kvalitu, rychlost a hospodárnost plnění. V ČR jsou tyto kriteria ukotvena v zákoně o č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů, v platném znění. Konkrétně v druhém paragrafu písmena m, n, o. efektivita (Efficiency) = takové použití veřejných prostředků, které zajistí optimální míru dosažení cílů při plnění stanovených úkolů; efektivnost (Effectiveness) = takové použití veřejných prostředků, kterým se dosáhne nejvýše možného rozsahu, kvality a přínosu plněných úkolů ve srovnání s objemem prostředků vynaložených na jejich plnění; hospodárnost (Economy) = takové použití veřejných prostředků k zajištění stanovených úkolů s co nejnižším vynaložením těchto prostředků, a to při dodržení odpovídající kvality plněných úkolů. Metody modernizace Modernizace veřejné správy je dlouhodobý proces spojený také s vládními programy, které sledují především zkvalitňování, zhospodárňování a zefektivňování veřejné správy. Jak již bylo zdůrazněno, v tomto procesu jsou používány základní principy tržních mechanismů a moderního ekonomického managementu. 2 Modernizace je postupný a dlouhodobý proces evolučního charakteru. Tento proces nezasahuje zásadně do podstaty systému, ale mění způsob jeho fungování. V tomto procesu jsou významné metody, které hodnotí kvalitu managementu v dané organizaci. Důvody pro zvyšování kvality veřejné správy jsou následující 3 : - rostoucí poptávka po veřejných službách bez ekvivalentního nárůstu zdrojů, - rostoucí očekávání uživatelů a jejich sklon k porovnávání veřejných služeb se službami, které poskytuje soukromý sektor, - potřeba demonstrovat větší transparentnost využití veřejných zdrojů a dokumentovat výkon, - manažeři veřejného sektoru hledají nové nástroje k dosažení lepších výsledků při stávajících rozpočtech. Organizace zaměřené na kvalitu jsou charakterizovány následujícími znaky3: 1. každý ví, kam organizace směřuje a jaké je v tomto procesu jeho místo, 2. všichni v organizaci jsou respektováni a každý zaměstnanec je podněcován k rozvoji svého potenciálu, 3. primární zaměření na službu klientům, spolupráce a týmová práce jsou způsobem života, 4. vedoucí jsou plně angažováni v programech a iniciativách kvality služeb, 5. každý se soustřeďuje na dosahování kvality, zaměření na neustálé zlepšování, 2 Kolektiv autorů ( 2004 ): Úvod do regionálních věd a veřejné správy, Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s. r. o., Plzeň, str Caddy J., Vintar M.: Building better quality administration for the public: Case studies from central and eastern Europe, NISPAcee 2002, ISBN

3 6. organizace je poháněna kvalitou a inovacemi, 7. zaměstnanci oceňují a chápou očekávání vlastníků např. v akciových společnostech nebo obyvatel obce, města či regionu, jimž mají obdobně sloužit, a vědí, jak je uspokojit. Metody managementu kvality Jednotlivé metody managementu kvality hrají významnou úlohu v procesu modernizace, proto jim byla věnována odpovídající pozornost. Certifikace dle normy ČSN EN ISO 9001: charakteristika S kvalitou a rozvojem služeb veřejné správy souvisí také certifikace dle normy ČSN EN ISO 9000:2000. ISO je zkratka názvu International Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro normalizaci) sdružující přes 100 členských zemí. Základ souboru norem ISO 9000 pro systém kvality je tvořen čtyřmi mezinárodními normami, které poskytují návod k vypracování a uplatnění efektivního systému managementu kvality. Tyto normy, které nejsou specifické pro žádný druh produktů, se dají uplatnit ve všech oborech výroby a služeb. Organizace zavádějí normy ISO 9000 z různých důvodů: - vyhovět zákazníkům, kteří normu vyžadují, - uplatnit se na trzích EU, - konkurovat na domácích a světových trzích (celosvětová dostupnost norem), - zdokonalit svůj systém kvality, - garantovat stabilitu a bezvadnost vyráběné produkce, - dodržovat příslušné legislativní a technické požadavky týkající se jakosti výrobků a odpovědnosti za výrobek. Systém managementu kvality se týká činností, které jsou prováděny v organizaci k uspokojení očekávání občanů, vztahujících se ke kvalitě. Jako osvědčení uplatňování systému kvality, které mohou občané nebo správní úřady vyžadovat slouží certifikát. Ten vydává nezávislá třetí strana, jež je oprávněna provést certifikační audit. V tomto auditu se zjišťuje, jestli systém kvality odpovídá modelu systému kvality podle ISO Někdy je tento certifikát požadovanou podmínkou pro přihlášení se do tendrů a ucházení se o veřejné zakázky. Ovšem i organizace, které neusilují o certifikaci, mohou mít zájem o plnění požadavků ISO 9000 a zavést tento systém. Plnění požadavků ISO 9000 znamená, že uplatňovaný systém je schopen produkovat takové služby, které budou občanům vyhovovat. Proto organizace musí neustále vyhodnocovat svůj systém kvality, neustále provádět průzkumy spokojenosti občanů a zlepšovat procesy, které daný výstup tvoří. Základní normy ISO 9000: ČSN EN ISO 9000:2000; Systém managementu jakosti základy, zásady a slovník. Jak už vyplývá z názvu obsahuje jednak výklad základů a zásad managementu kvality, jednak výklad nejdůležitějších pojmů týkajících se jakosti a jejího zabezpečování. 3

4 ČSN EN ISO 9000:2000; Systémy managementu jakosti požadavky. Tuto normu lze považovat za stěžejní. Zpravidla se dle ní provádí koncipování, zavádění a zvláště pak prověřování (auditování) implementovaného systému jakosti. Z tohoto důvodu je tato norma též označována jako norma kriteriální. Požadavky této normy musí organizace splnit, pokud potřebuje prokázat úspěšné fungování managementu kvality. To znamená poskytovat trvale výrobek nebo službu, který splňuje požadavky zákazníka, příslušných předpisů, popř. dále zvyšovat spokojenost zákazníka. ČSN EN ISO 9004:2000; Systém managementu jakosti směrnice pro zlepšování výkonnosti. Cílem této normy je poskytnout doporučení, která může organizace dále zavést nad rámec požadavků uvedených v ISO 9001 v zájmu dalšího rozšíření zlepšení systému managementu kvality tak, aby zahrnoval spokojenost nejen zákazníků, ale i dalších zainteresovaných stran a směřovat ke zvyšování výkonnosti organizace (byl rozvinut v rámci celé organizace). Tato norma není určena jako nástroj certifikace. Uplatnění norem ISO 9001 je základem k: - větší důslednosti v dodržování kvality v celé organizaci - zlepšování dokumentace - zlepšování uvědomění v dodržování kvality - posilování důvěry mezi zákazníkem a organizací - zajišťování úspor a zlepšení ziskovosti - vytvoření rámce pro neustále zlepšování v systému managementu kvality Výhody zavedení standardů ISO 9000: - postupy pro všechny aktivity v organizaci jsou přesně určené a dokumentované, - manažeři a zaměstnanci lépe zvládají problémy, práce je efektivnější, - výdaje na odvrácení škod a chyb jsou nižší, - na pracovištích panuje lepší pracovní atmosféra, - výměna informací je efektivnější, - kvalita zboží a služeb je garantována, - vztahy a spolupráce s klienty jsou lepší. Zásady managementu kvality: Komise, která tvoří normy pro systém kvality, identifikovala následujících osm zásad usnadňujících dosahování cílu kvality: - Zaměření na zákazníka - Vedení a řízení zaměstnanců - Zapojení zaměstnanců - Procesní přístup - Systémový přístup k managementu - Neustálé zlepšování - Přístup k rozhodování zákládající se na faktech 4

5 - Vzájemně prospěšné dodavatelsko-odběratelské vztahy Při certifikaci je třeba dodržet doporučený postup: Řekněte, co děláte. - Dělejte, co říkáte. - Dokažte to. - Zlepšujte to! Realizační etapy: Etapa I - Přípravná opatření k certifikaci: nejprve je nutné získat k němu závazek ze strany vedení organizace. V dalších krocích se ustavuje řídící tým, jehož úkolem je přiřadit odpovědnosti, identifikovat příslušná pracoviště, stanovit rozpočet a časový rozvrh a rozhodnout, zda bude spolupracovat externí poradce (pokud ano, je nutné provést jeho výběr). Ustavený tým musí projít příslušným školením. Proces dále pokračuje zahájením interního auditování kvality, organizace si musí rovněž zvolit certifikační orgán, spojit se s ním a zjistit jeho požadavky. Etapa II - Příprava na certifikaci: organizace zdokumentuje stávající procesy a určí oblasti, které vyžadují zlepšení. Zavedením zlepšených postupů by se měla organizace snažit odstranit všechny stávající nedostatky. Etapa III - Certifikační audit: provádí se audit a identifikují se neshody, jež je nutné odstranit. Certifikačnímu orgánu organizace předloží k přezkoumání opatření, která hodlá realizovat, aby dosáhla určitých náprav. Tato etapa by měla vyústit ve vystavení certifikátu. Etapa IV - Neustále zlepšování: Organizace musí neustále udržovat postupy, které ji zabezpečí kvalitu jejích procesů, musí stále pokračovat ve zlepšování. Pro certifikaci dle normy ČSN EN ISO 9001:2000 tedy souhrnně platí, že - je stále používanějším nástrojem u nejrůznějších organizací, včetně veřejnoprávních orgánů i vzdělávacích agentur, - je vyžadována klienty, kteří jsou sami dle této normy certifikováni, - od roku 2000 platí nové znění normy, které je vhodnější pro oblast služeb a je více orientované na požadavky zákazníka, - hodnotí třetí strana akreditovaný certifikační orgán, - certifikuje se systém řízení jakosti, - je náročná na dokumentaci (příručka jakosti, směrnice, formuláře, záznamy), - je zaměřená na klíčové procesy (plánování, vývoj, nákup, dodávky), - certifikát platí 3 roky, - jsou povinné vnitřní audity, - jsou značné náklady na certifikaci. Model EFQM- charakteristika Model EFQM je duševním vlastnictvím Evropské nadace pro management kvality EFQM (EFQM European Foundation for Quality Management). Tato nadace je neziskovou organizací založenou v roce 1988 čtrnácti vedoucími evropskými firmami. Jejím posláním je být hybnou silou trvale udržitelné excelence v Evropě, je vlastníkem Modelu excelence, řídí Evropskou cenu za jakost a poskytuje řadu dalších služeb. 5

6 Výchozí myšlenkou tohoto modelu je, že každá organizace, bez ohledu na oblast její činnosti, potřebuje ke své úspěšnosti vytvořit vhodnou strukturu managementu. Komplexní model byl v roce 2003 upraven do verze pro veřejnou správu, která je dostupná u České společnosti pro jakost, jakožto národní partnerské organizace EFQM. Tento upravený model se skládá, stejně jako ten původní, z devíti kriterií. Pět kritérií se týká předpokladů a následující čtyři výsledků organizace. Každé kriterium je rozpracováno do subkritérií, která jsou složena z řady otázek, na které hledá pracovní skupina odpovědi. K hodnocení se využívá logika typu RADAR včetně matice bodového hodnocení. Hlavní cíle modelu EFQM jsou: - větší schopnost reagovat na potřeby zákazníků nebo uživatelů služeb - důraz na výkonnost a management výstupů - zavádění standardů výkonnosti - větší sdělování výsledků - převod odpovědností za finanční a personální management - oceňování významu tržních sil a vytváření vnitřních trhů - privatizace státních podniků - aplikování metod managementu ve veřejném sektoru Při aplikaci modelu excelence EFQM pro veřejný sektor se projevily některé odlišnosti: Model excelence EFQM usiluje o hodnocení managementu uvnitř organizace. Sebehodnocení a zlepšování se bude týkat managementu a bude záviset také na jeho politickém postavení i roli. Zákazníkem ve veřejném sektoru je příjemce aktivit, produktů, nařízení nebo služeb ústředních nebo místních vládních organizací a dále pak ti, kteří z nich mají nějaký prospěch. Měřítka spokojenosti zákazníků vycházejí z oblastí, které jsou pro zákazníky důležité. Vztahy mezi zákazníky organizací ve veřejném sektoru mohou být odlišné od vztahů mezi zákazníky v soukromém sektoru. Jedním z důvodů může být například ten, že veřejné služby mohou plnit monopolistickou, obligatorní nebo omezující funkci. Jde-li o priority, zaměřené na potřeby zákazníků, občanů, společnosti jako celku, bude se politika a strategie týkat zejména interní kultury, struktury a fungování správních orgánů. Organizace veřejného sektoru funguje pouze v určitých definovaných mezích volnosti. Ty jsou definovány zákony, popř. vládou v podobě různých omezení, ať již v oblasti managementu lidí či při řízení finančních zdrojů. Model EFQM lze však i ve vztahu k veřejné správě charakterizovat jako nástroj pro komplexní zlepšování výkonnosti organizace, vycházející z filosofie Total Quality Managementu a podporující organizace při zlepšování činností vedoucích k vynikající kvalitě v uspokojování zákazníků, zaměstnanců a dopadů na společnost. Obsahuje 9 kritérií (váha kritéria se udává v %) a posuzovanou organizaci hodnotí třetí strana. Sebehodnocení CAF (Common Assessment Framework) - charakteristika Model CAF je odvozen od EFQM a je s ním tudíž kompatibilní. CAF je zjednodušený model. Toto zjednodušení se týká hlavně systému hodnocení, model EFQM přiřazuje různým 6

7 kritériím odlišné váhy, zatímco model CAF má stejnou váhu pro každé z 9 kritérií. Model EFQM používá pro hodnocení metodiku RADAR, model CAF používá sebehodnocení. Předpokládá se, že po implementaci modelu CAF, chce-li organizace soutěžit o Národní cenu za jakost, použije organizace detailnější nástroje a modely jako je model EFQM. Pokud jde o volbu mezi modelem EFQM a CAF, pak lze konstatovat, že CAF je více zaměřen na státní či ústřední veřejnosprávní organizace, a to pokud jde o kritéria i metody měření, kdežto EFQM je ucelenější pro začínající organizace, např. samosprávy menších obcí. Pokud organizace usiluje o zlepšení, ani EFQM ani CAF by však neměla používat jako jediný nástroj řízení. EFQM lze nicméně považovat za nástrojem budoucnosti pro evropské organizace ve veřejném sektoru. Společný hodnotící rámec (model CAF) je výsledkem spolupráce ministrů EU odpovědných za veřejnou správu. Na jejich podnět vznikl Evropský institut pro veřejnou správu (European Institute of Public Administration EIPA) v Maastrichtu. Záměrem autorů bylo dát orgánům veřejné správy k dispozici model, který jim umožní prostřednictvím sebehodnocení lépe poznat a pochopit vlastní činnosti. Vede touto cestou management ke zvýšení výkonnosti a kvality práce bez rozdílu, zda se jedná o školu nebo o ústřední správní orgán. Pilotní verze modelu CAF (Common Assessment Framework) byla prezentována v květnu 2000 na 1. evropské konferenci o jakosti ve veřejné správě, která se konala v Lisabonu. Předkládané znění vychází ze zkušeností získaných z jeho uplatňování a představuje tedy jeho upravenou verzi v zásadě tak, jak byla prezentována na 2. konferenci kvality veřejné správy v říjnu 2002 v Kodani. Model CAF je distribuován jako share-ware volně šiřitelný nástroj, který veřejnému sektoru napomáhá zavádět nebo zlepšovat systémy kvality ve veřejné správě v Evropě. Za uplatnění tohoto modelu se nemusejí platit žádné licenční poplatky, při jeho aplikaci se organizace nemusí nikde registrovat a ani platit vysoké poplatky poradenským firmám za jeho zavedení. Základem modelu je sebehodnocení a co nejpřesnější zjištění vlastní výkonnosti. Tato výkonnost se pak může porovnávat s jinými organizacemi v České republice nebo s organizacemi veřejné sektoru celé Evropy v databázi EIPA. Proto se doporučuje pro získání co nejobjektivnějších podmínek použít externího experta nebo vyškolit vlastní experty v organizaci. V ČR se o zavedení modelu CAF zasloužila Česká společnost pro jakost. Model CAF má čtyři hlavní cíle: - Podchytit jedinečné vlastnosti organizací veřejného sektoru. - Sloužit jako nástroj pro představitele veřejné správy, kteří chtějí zlepšit výkonnost svých organizací. - Působit jako most přes různé modely používané v managementu jakosti. - Usnadnit benchmarking (viz dále) mezi organizacemi veřejného sektoru. Model CAF je navržen k použití ve všech částech veřejného sektoru, je aplikovatelný v organizacích veřejné správy na národní/federální, regionální a místní úrovni. Může být rovněž použit i v různých situacích, např. jako část systematického programu reformy nebo jako základ pro cílené zlepšování v organizacích veřejných služeb. V některých případech, zejména ve velmi velkých organizacích, se může sebehodnocení provádět také v části organizace, např. ve zvoleném úseku nebo oddělení. Použitím modelu CAF organizace získá výkonný rámec pro iniciování procesu neustálého zlepšování. 7

8 Model CAF poskytuje: - hodnocení založené na důkazu, - prostředek pro dosažení důsledného řízení a konsensu o tom, co je zapotřebí udělat pro zlepšení organizace, - hodnocení podle souboru kritérií, která byla ve velké míře přijata v celé Evropě, - prostředky pro měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelného sebehodnocení, - vazbu mezi cíli a podpůrnými strategiemi a procesy, - prostředek pro zaměření činnosti zlepšování tam, kde je to nejvíce zapotřebí, - příležitosti pro prosazování a sdílení správné praxe v různých oblastech organizace a s jinými organizacemi, - prostředek pro vytváření nadšení mezi pracovníky, a to jejich zapojením do procesu zlepšování, - příležitosti pro identifikování pokroku a vynikajících úrovní úspěchu, - prostředek pro začlenění různých iniciativ v oblasti jakosti do běžných činností. Schéma: Model CAF Pracovníci managementu lidských zdrojů Pracovníci -výsledky Vedení Strategie a plánování Procesy (managementu procesů a změn) Zákazníci/ Občané - výsledky Klíčové výsledky činností a výkonnost organizace Partnerství a zdroje Společnost - výsledky Zdroj: Společný hodnotící rámec (model CAF) (2004) 2. aktualizované vydání, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha Tento rámec ukazuje hlavních devět kritérií, kterými se musí organizace zabývat. Každé z těchto kritérií má přesně definovaná subkritéria a k těm se již vztahují jednotlivé otázky. Prvních pět kritérií poukazuje na to, jak organizace funguje: 8

9 1. Vedení: Způsob, jakým vedoucí pracovníci řídí organizaci. Způsob rozpracování poslání a vize organizace veřejného sektoru. Jaké metody a hodnoty rozvíjejí k dosažení dlouhodobého úspěchu. Jsou vedoucí pracovníci a manažeři osobně zapojeni do zajišťování rozvoje a uplatňování systému managementu organizace. Nejedná se v tomto případě o hodnocení jakosti veřejné politiky, ale o hodnocení jakosti služeb, které organizace poskytuje. Klíčovým prvkem vedení je pochopit, kdo jsou jejich zákazníci, jaké mají požadavky a ukázat, že požadavky zákazníka můžou být v rovnováze s politickými příkazy. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) Jaké je nasměrování organizace, vypracování vize a sdělování vize, poslání a hodnot? b) Jak je systém pro řízení kvality vypracován a uplatňován? c) Jak jsou pracovníci v organizaci motivováni a podporováni? d) Jakým způsobem řídí organizace vztahy s ostatními zainteresovanými stranami? 2. Strategie a plánování: Způsob, jakým organizace uplatňuje svoje poslání a vizi prostřednictvím jasné strategie zaměřené na zainteresované strany, podporované příslušnými politikami, plány, cíli, záměry a procesy. Politika a strategie by měly odrážet požadavky modelu CAF a způsob, jakým organizace dosáhne těchto záměrů. Také musí ukazovat přístup organizace k uplatňování procesů modernizace a managementu změn. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) Jakým způsobem shromažďuje informace týkající se současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran? b) Jestli jsou vypracovány, přezkoumány a aktualizovány strategie a plánování? c) Jakým způsobem je strategie a plánování uplatňováno v organizaci? 3. Pracovníci (management lidských zdrojů): Způsob, jakým organizace řídí, rozvíjí a uvolňuje poznatky a plný potenciál svých pracovníků na úrovni jednotlivců, týmů a celé organizace. Mezi pracovníky veřejné správy patří z hlediska tohoto hodnocení všichni, kteří přímo nebo nepřímo přicházejí do styku s občany. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) Plánování řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování? b) Identifikování, rozvíjení a využívání odborných způsobilostí pracovníků a přizpůsobování osobních, týmových a organizačních záměrů a cílů? c) Zapojení pracovníků rozvíjením dialogu a zmocnění? 4. Partnerství a zdroje: Způsob jakým organizace dokáže využívat partnerství a vnitřní zdroje k podpoře své politiky a svých strategií. V tomto bodě je svoboda veřejných organizací značně omezena zákonem. Organizace nemohou volně vytvářet finanční prostředky a přerozdělovat je. Organizace se musí snažit v rámci určité volnosti přidělovat zdroje tak, aby co nejvíce podpořily politiku a strategie. 9

10 Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) Jakým způsobem se rozvijí a uplatňují klíčové partnerské vztahy? b) Jakým způsobem se rozvijí a uplatňuje partnerství se zákazníky/občany? c) Jak organizace provádí řízení znalostí? d) Jak organizace provádí řízení financí? e) Jak organizace provádí řízení technologií? f) Jak organizace provádí řízení budov a peněžních prostředků? 5. Procesy (management procesů a změn): Způsob jakým organizace řídí a inovuje svoje procesy, aby podpořila svoji politiku a strategii a splňovala potřeby občanů a ostatních zainteresovaných stran. Klíčové procesy jsou takové procesy, které přinášejí hodnotu občanům. Zlepšování těchto procesů spočívá v zlepšování jejich přínosu a ve větší efektivnosti. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) Identifikuje, navrhuje, řídí a zlepšuje procesy? b) Rozvíjí a poskytuje služby a produkty při zapojování zákazníků/občanů? c) Plánuje a řídí modernizaci a inovaci? Od kritéria 6 není důraz kladen na předpoklady veřejné správy, ale na výsledky veřejné správy. 6. Zákazníci/občané výsledky: Organizace veřejné správy vystupují v určitých případech stejně jako obchodní organizace. Lze tam najít stejný vztah prodejce zákazník. Ovšem je oprávněné namítat, že správní organizace mají na poskytování těchto služeb ze zákona monopol. Pro všechny organizace veřejné správy je důležité, aby měřily spokojenost občanů a tím i dbaly na image celého sektoru. K zaznamenání a ověření spokojenosti občanů využívá stejných metod jako soukromý sektor. Obvykle se jedná o dotazníkové průzkumy spokojenosti, ale mohou to být i jiné nebo další doplňkové nástroje. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) výsledky měření spokojenosti občanů b) ukazatelů měření orientované na občana 7. Pracovníci výsledky. Míra spokojenosti vlastních pracovníků. Ani v této oblasti veřejná správa nemá volnou ruku. Proto i samotné bodování musí brát ohled na zákonná omezení. Organizace by i přesto měla dbát na spokojenost svých zaměstnanců alespoň v mezích své rozhodovací pravomoci. Organizace musí sledovat a zaznamenávat výsledky ve vztahu ke svým pracovníkům. Jedná se o poslání organizace, pracovní prostředí, management organizace, možnost kariérního postupu, rozvíjení osobních dovedností. K určování spokojenosti pracovníků jsou vyžívány sociologické metody. 10

11 Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) výsledky spokojenosti pracovníků a měření motivace b) ukazatele výsledků lidí (pracovníků) 8. Výsledky dosahované organizací: Sem patří vliv organizace na ostatní složky, které jí obklopují. Jedná se hlavně o sociální oblast a o životní prostředí. Řídit tuto problematiku s ohledem na očekávání místní, národní a nadnárodní společnosti. Patří sem také vztahy s jinými úřady a orgány. Může se jednat o úřady nebo instituce nadřízené, podřízené nebo jen spolupracující. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) výsledky v oblasti sociální b) výsledky v oblasti životního prostředí 9. Klíčové výsledky činností a výkonnosti: Výsledky, kterých organizace dosahuje s ohledem na svůj mandát a specifikované cíle. Klíčová hlediska jsou ta, která organizace určila za nejdůležitější. Za nejvýznamnější ukazatele můžeme považovat míry efektivnosti a účinnosti. Může se však jednat jak o finanční hodnocení tak i o nefinanční. Je třeba zvážit výkonnost organizace s ohledem na dosahování cílů a plnění strategií, stejně jako na její efektivnost a hospodárnost ve využívání zdrojů, jež má organizace k dispozici. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) dosahování cílů b) finanční výkonnost Sebehodnocení CAF (Common Assessment Framework) tedy souhrnně využívá modelů EFQM, je levné a zapojuje zaměstnance do procesu hodnocení, má universální použití, je vhodné pro úvod do řízení kvality, benchmarking, SWOT analýzy. Benchmarking- charakteristika Benchmarking je specifickou srovnávací technikou, jejíž základní filosofie je nalezení a aplikace nejlepších metod a postupů. Jedná se o proces neustálého srovnávání a měření organizace s vůdčími firmami, v našem případě s úřady, kdekoliv na světě, s cílem získat informace, které organizaci pomohou přijmout a realizovat aktivity vedoucí ke zlepšení své vlastní výkonnosti. Robert C. Camp, který stál u zrodu této metody, definuje benchmarking jako hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům. Cílem benchmarkingu je provedení takových změn, které přivodí nejlépe okamžité, skokové zlepšení. Nejsou však zavrhována ani plynulá vylepšování. Přitom jsou aktivně vyhledávány ty nejlepší myšlenky, přístupy a praktiky a zkoumány možnosti využití v organizaci úřadu. Jeli toto úsilí o zlepšování prováděno průběžně, je podstatně omezeno riziko zaostávání. Objektem benchmarkingu může být cokoliv, co chceme vylepšit - výrobek, služba, jakýkoliv proces, zdroj - lidský, materiální, finanční, systém kvality, apod. Neustálé vyhledávání nejlepšího a poměřování se s ním, přináší organizacím bezesporné výhody: a) umožňuje vedení úřadu uvědomit si reálné schopnosti i nedostatky a tím otevírá cestu ke změnám, 11

12 b) soustřeďuje, analyzuje a využívá informace o nejlepším a zjišťuje, jak toho dosahuje, c) zajišťuje orientaci navenek, pomáhá odbourávat vnitřní odpor ke změnám a pozitivně působí na motivaci lidí ke zlepšování, d) umožňuje navázat na úspěchy jiných a tím zdynamizovat proces zlepšování, umožní najít zcela nové možnosti, e) převzetím nejlepších možných praktik se úřad ocitá v situaci, kdy sám chce dosáhnout ještě vyšší úrovně. Benchmarking může být založen na srovnávání Typy benchmarkingu mohou být: - výrobků nebo služeb - podnikatelských nebo organizačních procesů - výkonových měřítek - Interní srovnávání v rámci jedné organizace - Konkurenční srovnávání mezi přímými konkurenty - Finanční porovnávání finančního výkonu - Strategický porovnávání základních strategií, patrně nejobtížnější forma, staví na zmapovaných a změřených procesech - Funkční porovnávání procesů přímého kontaktu s uživateli, předpokládá dokonalé zmapování a znalost konkrétního procesu při poskytování dané služby Metodiku benchmarkingu lze provést dle následujících kroků (není to však jediný možný způsob): 1) naplánovat benchmarking 2) provést analýzu uvnitř organizace 3) identifikovat nejlepšího, tj. benchmarkingového partnera 4) provést analýzu benchmarkingového partnera 5) aplikovat nejlepší praxi ve své organizaci 1. Naplánování: Pro úspěšné provedení benchmarkingu, musí být předem připraveno prostředí pro jeho provádění (podpora vedení, prostor, sestavení benchmarkingového týmu) a zpracován plán. Na počátku vždy stojí jasně vymezený objekt srovnávání. Který to bude, to záleží na situaci v úřadu, jeho vztahu k okolí a na zvolených prioritách. Iniciovat benchmarking může cokoliv - problém v úřadu, nespokojení občané, vlastní úsilí po dosažení určitých ukazatelů či prostá a silná touha po zlepšení. Stěžejními měřítky pro porovnávání jsou: plná spokojenost, být lepší ve srovnání s konkurencí (jinými úřady). Ve vztahu k těmto dvěma základním vodítkům jsou hledány tzv. klíčové faktory úspěchu (též označovány jako kritické faktory). Jsou to charakteristiky, podmínky a specifika s významným a přímým vlivem na úspěch u občanů. Aby bylo možno dosahovat stále vyšší úrovně, je nezbytné klíčové faktory kvantifikovat prostřednictvím 12

13 různých hodnotových ukazatelů, propočtů či naměřených výsledků. Forma kvantifikace, která vypovídá o stavu klíčového faktoru, závisí i na pravděpodobnosti nalezení srovnatelných údajů v odborné literatuře a jiných veřejných informacích a u benchmarkingového partnera. Údaje o kritických faktorech a jejich trendy jsou pak srovnávány se špičkovými a je odhalována tzv. benchmarkingová mezera. 2. Analýza uvnitř organizace: V této fázi musíme nashromáždit všechny potřebné údaje o klíčových faktorech. Dále pak analyzovat zjištěné výsledky z hlediska jejich vypovídací schopnosti, srovnatelnosti, včetně zdůvodnění jejich dosahované výše. Detailně prostudovat, jak bylo těchto výsledků dosaženo a jak bylo těmto postupům a praktikám porozuměno, tzn. zpracovat detailní popis aktivit. 3. Identifikace benchmarkingového partnera: Výběr partnera se ve veřejné správě zpravidla podřizuje udělení nějakého ocenění (např. ceny za kvalitu) a spokojenosti občanů. K hledání nejlepšího partnera můžeme využít různých forem: - Interní benchmarking hledá nejlepší praktiky uvnitř organizace. Je vhodný ve velkých organizacích, v jejichž různých částech probíhají obdobné procesy a realizují se obdobné produkty. Údaje jsou poměrně lehce získatelné, není problémem podchytit všechny "vyčnívající" (ve smyslu nejlepších). Měl by být proveden dříve, než jsou hledáni externí partneři. - Externí benchmarking hledá nejlepší praktiky vně organizace. Pro to je nutno získat partnera k výměně informací na základě ujištění o oboustranných výhodách. Partnerem může být přímý nebo nepřímý konkurent (produkuje příbuzné, ne však plně substituční produkty), je nejlepší v oboru, je nejlepší mimo obor. Při porovnání s konkurencí musí být překonána neochota k poskytování údajů. Pouze veřejně dostupné informace (odborná literatura, brožurky a informační bulletiny) však nejsou dostatečné a úplné. Je nutno proniknout dovnitř partnerské organizace, získat "neveřejné" údaje, vyměnit si navzájem zkušenosti. Externí benchmarking má dvě podoby: - Funkční benchmarking, který vyhledává partnery, u nichž jsou realizovány stejné či obdobné funkce (v oboru i mimo obor). Tento typ benchmarkingu je prováděn pro instituce veřejné správy v databázi EIPA (www.eipa.nl). - Generický benchmarking, který respektuje všeobecnou koncepční rovinu. Hledá partnera, který je v daném oboru (konkurenční benchmarking) nebo odlišném oboru špičkou. Snaží se tak odhalit metody a praktiky, které mohou přivodit zvýšení celkové úrovně úřadu. Po určení správného partnera, kterého jsme pečlivě vybírali, nám z porovnání vystoupí vzájemný rozdíl (benchmarkingová mezera). 4. Analýza benchmarkingového partnera: Cílem je zjištění, jak pracuje zvolený partner, jakými postupy a metodami dosahuje špičkových ukazatelů. Hodnotitel musí mít k dispozici všechny informace, které je možno zjistit bez přímé účasti partnera, uspořádat je a zvýraznit jeho přednosti. Cenné přímé informace jsou získávány prostřednictvím rozhovoru se zástupci organizace (vedoucími i pracovníky, kteří přímo provádějí dané aktivity), jejími dodavateli i občany. Pro 13

14 rozhovory je nutno předem připravit otázky. Každá otázka má mít svůj účel, odpovědi mají napomáhat plnění stanovených cílů. Též způsob zpracování odpovědí má být stanoven. Rozhovory bývají často doplňovány pozorováním. 5. Aplikace nejlepší praxe ve vlastní organizaci se provádí ve dvou krocích: naplánování změn (příprava lidí, zabezpečení zdrojů, odstranění nejistot a překážek, dokumentování postupu změn, prováděcí plán s termíny a odpovědností, postupy pro následné sledování výsledků a jejich prezentaci, způsob implementace změn do specifikací) a vlastní realizace změn. Přinesla-li změna pozitivní posun, je nutno plynule pokračovat v dalším zlepšování (tzn. z pozice benchmarkingu neustále vyhledávat nejlepšího). Benchmarking tedy souhrnně umožňuje: - porovnání se srovnatelnými organizacemi - získávání praktických rad od vedoucích organizací v oboru - vhodné metodiky: EFQM, CAF Další používané metody: Czech Made ověřování kvality výrobků a služeb podle směrnic státní ceny za jakost hodnotí třetí strana inspekční orgán, který vydává inspekční zprávu, ta je podmínkou pro udělení Czech Made Členství v CAMETIN CAMETIN je společenství vzdělávacích organizací, kde podmínkou členství je i plnění kritérií kvality Kombinace ISO 9000 a TQM Členové se hodnotí mezi sebou navzájem Certifikace IES IES International Education Society, nezisková společnost pro certifikaci vzdělávacích subjektů a jejich programů v rámci projektu Certificate sjednocuje kriteria popisující vzdělávací subjekty a jejich vzdělávací aktivity navazuje na program YOUTH ( ) sledující uplatňování absolventů na trhu práce jde o posouzení vzdělávacích organizací (udělení ratingu) a vzdělávacích programů (udělení certifikačního stupně) dle vyplněného dotazníku proces posuzování trvá cca 3 měsíce databáze udělených certifikátů (po dobu 20 let) poplatek za certifikát a používání značky 14

15 Model Q FOR mezinárodní aktivita (Belgie, Holandsko, Španělsko, Francie, Irsko, Portugalsko, Řecko, Itálie, Česko) posouzení 3. stranou základem je anketa spokojenosti klientů kombinace vyhodnocení dotazníku, telefonického strukturovaného pohovoru s klienty a auditu na místě výhody: Zahrnutí do databáze, do publikace, užívání loga poplatek za udělení certifikátu, ten má platnost 3 roky v ČR zastupuje agentura DAHA a občanské sdružení pro kvalitu a informace ve vzdělávání, v současnosti má certifikát 9 vzdělávacích institutů Akreditace VŠ oblast formálního (školského) vzdělávacího systému hodnocení vstupů ( kvalifikace učitelů) a výstupů hodnocení 3. stranou akreditační komise MŠMT udělení rozhoduje 9členná komise pro akreditaci rekvalifikačních programů hodnocení 3. stranou hodnocení vstupů: žádost o pověření projektu kurzu časově omezená platnost, nutno obnovovat správní poplatek Rozhodování a kolektivní řešení problémů Rozhodování (decision making) a řešení problémů (problem solving) patří k nejvýznamnějším součástem činnosti vedoucích pracovníků soukromých i veřejných organizací. Výrazně zlepšuje vnitřní i vnější komunikaci organizace a zefektivňuje rozhodovací procesy. Tento přístup klade zvýšené nároky na personální management a schopnosti a dovednosti jak vedoucích, tak i řadových pracovníků. V oblasti správy představuje určující náplň práce většiny zaměstnanců. Nejčastěji probíhá v situaci rizika, v níž jsou známé pravděpodobné, ale nikoli jisté výsledky, nebo v situaci nejistoty, kdy veškeré možné budoucí důsledky nelze prostě předvídat. To vyjadřuje i koncept omezené racionality, který také upozorňuje na přirozený lidský sklon volit první variantu řešení, která přijde na mysl, nehledat další alternativy, volit cestu nejmenšího odporu, pro zúčastněné nejpřijatelnější či v koalici nejprůchodnější řešení, apod. Rozhodovací proces musí probíhat minimálně v pěti krocích, při čemž vynechání či podcenění každého z nich výsledek obvykle znehodnotí. První krok spočívá v případě, že situace není od počátku zcela zřejmá v identifikaci, definici či lokalizaci problému. Bez nich nelze v rozhodování pokračovat a řešení se nebezpečně odkládá. Druhý krok zahrnuje stanovení možných variant řešení. Čím je jejich počet větší, tím větší je i šance nalezení 15

16 optimálního řešení. Tento krok je však právě v důsledku omezené racionality také nejčastěji opomíjen. Mezi ním a třetím krokem, jímž je volba jedné z variant a tedy rozhodnutí v užším smyslu, se nachází přinejmenším dvě psychologická úskalí: potřeba dodatečných informací a riziko nezvratnosti rozhodnutí. Zodpovědný decision-maker ví, že posouzení míry výhodnosti či rizikovosti jednotlivých již stanovených variant a určení jejich hierarchie, popř. priorit vyžaduje další, doplňující údaje. Za dřívějšího stavu IT je bylo většinou nesnadné získat, při současné existenci nespočetných databází hrozí naopak zahlcení informačním balastem. Význam těchto údajů může být v rozporu s náročností jejich získání. Kromě finančních a personálních kapacit hraje přitom významnou roli i časový faktor. Rozhodnutí, odkládané čekáním na další a další informace může být učiněno s neodpustitelným zpožděním a stát se tedy zbytečným. Posouzení situace, v níž je již výhodnější na možné další poznatky rezignovat, představuje jakési rozhodnutí druhého řádu a patří k nejnáročnějším momentům rozhodovacího procesu. Rozhodování má často sekvenční charakter a ve svých možných důsledcích se jakoby rozvětvuje (decision tree). Většinu učiněných rozhodnutí lze dodatečně modifikovat či revokovat, mnohá z nich však mají nezvratný charakter. Volba jedné z variant již trvale vylučuje použití jiných neúspěšná operace pacienta, který mohl být původně podroben tzv. konzervativní léčbě, plynofikace, která vyčerpala obecní rozpočet, výstavba a spuštění jaderné elektrárny, jejíž následné zakonzervování by bylo dražší než pokračující provoz, apod. Čtvrtým krokem je zdánlivě samozřejmá realizace či implementace rozhodnutí. Mnoho ředitelů však nevnímá, že jejich příkazy nejsou plněny, mnoho starostů si nevšimne, že obecní vyhlášky nejsou respektovány a vůbec nezměnily chování obyvatel. Implementace, přinášející zásadní změny např. v organizační struktuře obvykle naráží na odpor, resistenci těch, kteří z těchto změn mají oprávněné nebo i neoprávněné obavy. K prosazení rozhodnutí je proto často třeba získat spojence, propagátory, ty, kteří pro to mají největší šanci (champions of change), aj. Pátým krokem je kontrola, popř. modifikace rozhodnutí. Pokud nepřineslo očekávané výsledky, vyvstává nesnadno zodpověditelná otázka, zda správné rozhodnutí bylo pouze nevhodně implementováno což byl např. argument u většiny dřívějších neúspěšných pokusů o ekonomickou reformu nebo bylo špatné a implementace již marná. Modifikace následujících rozhodovacích postupů nebo implementačních strategií je rozhodujícím prvkem organizačního učení. Mnoho managerů si však chybnost vlastních rozhodnutí odmítá připustit. Rozhodování může být individuální nebo kolektivní. V prvním případě decision-maker může využívat konzultací s podřízenými nebo experty, za výsledek však nese odpovědnost výhradně on sám. V druhém mají členové příslušné komise či kolegia rovné hlasy a tedy stejnou zodpovědnost. Zásadní výhodou kolektivního rozhodování je jeho participativní demokratičnost, možnost stanovit podstatně více návrhů variant pro optimální řešení a tvorba konsensu, zavazujícího účastníky společně zvolené řešení dále propagovat a prosazovat. Nevýhodou je anonymita a z ní mnohdy vyplývající kolektivní nezodpovědnost, jakož i nižší operativnost. Pokud takový rozhodovací orgán nefunguje na základě příslušných procedur dlouhodobě, ale je zcela nově ustavován, vznikají problémy se získáváním, popř. odmítáním jeho členů. Pluralita názorů může být zajištěna jen účastí reprezentantů nejrůznějších stanovisek. Rozdílné odborné, zájmové nebo politické orientace ale často omezují možnost dorozumění a ochotu k dohodě. Ty začínají již při jednání o nebytných procedurách např. interpretace výsledků hlasování, respektování menšinových názorů a pokračují při věcném řešení 16

17 problému. Při každém kroku rozhodovacího procesu se s rostoucím počtem zúčastněných kombinatoricky zvyšuje počet rozdílných názorů. Účastníci mohou mít tendenci odmítat a priori názory svých protivníků, reprezentanti politických stran se mohou více řídit pokyny svých centrál než příslušným veřejným zájmem, lobbyisté mohou jednání záměrně blokovat. V této fázi se může uplatnit kvalita personálního managementu, jeho schopností komunikační, vyjednávací i řídící. Přes problémy, které tento přístup přináší, převažují výhody kolektivního rozhodování nad riziky, s ním spojenými. Vzhledem k problémům, které se objevují v souvislosti s novými metodami a přístupy v procesu modernizace veřejné správy, by bylo vhodné zaměřit se i na získání poznatků a dovedností klíčových manažerů z oblasti krizového řízení. Rovnost příležitostí jako jeden ze základních principů personálního managementu Výběr pracovníků na všech úrovních veřejné správy je spojen s uplatňováním principu boje proti jakékoliv formě diskriminace s důrazem na rovné příležitosti mužů a žen, jak vyplývá jak z evropské, tak české legislativy. Přes velkou snahu o zamezit těmto negativním jevům, stále se ještě v různé intenzitě objevují. Z výzkumu, který řešitelský tým provedl na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností vyplynulo, že většina úřadů ve své personální politice sice princip rovných příležitostí akceptuje, ale realizace jimi zpracovaných koncepcí v této oblasti (pokud existují), je málo důrazná. I když personální politika úřadu disponuje základními koncepcemi a dokumenty v oblasti rozvoje lidských zdrojů, se mohou ve veřejné správě, stejně jako v soukromé sféře, projevit negativní jevy v oblasti personálních vztahů, které mohou narušit organizační i vztahovou kulturu úřadu. Jedna se o tzv. mobbing a sexuální obtěžování. Mobbing specifický typ interpersonálního konfliktu Jedním z fenoménů, který bývá v posledních letech stále častěji zmiňován, je mobbing. O mobbingu lze hovořit tehdy, pokud se na některou osobu v pracovním kolektivu útočí systematicky a po dlouhou dobu. Označení mobbing (tedy cílevědomé šikanování nebo psychický teror na pracovišti, jak se tento termín někdy překládá) lze použít až v případě, kdy se intriky a šikanování stávají rutinou. 4 Důsledky mobbingu jsou dvojí: psychologické a ekonomické. Mezi psychologické a zdravotní důsledky patří deprese, poruchy koncentrace a stavy úzkosti může vyvolat i psychiatrické syndromy. Dlouhodobý neřešený mobbing může vyústit i v sebevraždu oběti. Velmi často mívá jednoznačné psychosomatické následky - poruchy srdeční funkce a krevního oběhu, bolesti hlavy, šíje, zad, kožní onemocnění, choroby zažívacího traktu apod. Ekonomické důsledky spočívají ve skutečnosti, že oběti mobbingu bývají velmi často celé týdny i měsíce v pracovní neschopnosti. Vedle těchto přímých pracovních výpadků vznikají i další ztráty, kdy šikanovaní kolegové sice nejsou v přímé pracovní neschopnosti, ale dlouhodobě podávají snížený pracovní výkon a 4 Heinz Leimann, průkopník výzkumu mobbingu, pracuje s následující definicí: O mobbing se jedná tehdy, jestliže se na postiženého útočí alespoň jednou týdně po dobu půl roku a útoky provádí jedna nebo více osob. 17

18 vykonávají práci už jen podle nejjednodušších pokynů a bez vlastní iniciativy. Práce se pro ně stává nutným zlem, kterému se vyhýbají, a způsobují tak podniku další ztráty. Přestože se může vyskytnout mobbování ze strany nadřízeného a i nadřízený může být výjimečně mobbován svými podřízenými, vyskytuje se mobbing nejčastěji mezi osobami postavenými v hierarchii organizace na stejné úrovni. Na postavení v hierarchii závisí také zvolený druh mobbingu. Na nižších úrovních se častěji útočí na soukromý život oběti, na její osobnost, vlastnosti a zvláštnosti. Na vyšší úrovni se obvykle využívá systematického zatlačování do ústraní a znevažování výsledků práce a odborných schopností. Podobně se velmi často při šikanování obě strany omezují výhradně na své vlastní pohlaví. Hlavními příčinami a spouštěcím mechanismem mobbingu je vždy konflikt. Je třeba zdůraznit, že ne každý konflikt vede k mobbingu. Důležitou roli hraje pracovní klima a atmosféra. Největší živnou půdou pro mobbing jsou následující podmínky: - stres z přetížení nebo ze špatné organizace práce; - jednotvárnost a nuda; - špatný styl řízení; - konkurenční prostředí a strach z nezaměstnanosti. Obecně platí, že čím horší jsou vnější struktury, tím nebezpečnější prostředí se vytváří, protože frustrace se velmi často mění v agresivitu. Při mobbingu je navíc oběť agresivity zpravidla jedinec a útočníci se cítí být chráněni masou. Podobně se z jednoho člověka snadno udělá fackovací panák, pokud je klima na pracovišti poznamenáno nedůvěrou. Kolektivní hříšník slouží v takové situaci jako katalyzátor a navozuje falešný pocit sounáležitosti. 5 Sexuální obtěžování harassment Sexuální obtěžování je chování sexuální povahy nebo jiné sexuálně motivované chování, které se dotýká důstojnosti žen a mužů na pracovišti. Toto chování může zahrnout nežádoucí fyzické i verbální projevy. Rozlišujícím znakem mezi sexuálním obtěžováním a přátelským chováním, které je vítané a vzájemné, je nežádoucí povaha tohoto chování. Za jasné obtěžování je bráno to, když vedoucí podmiňuje nějaké (platové, kvalifikační apod.) ocenění kontaktem, jakousi protislužbou v sexuální oblasti. Důvěrnosti by neměly patřit do chování moderního manažera, třebaže v našich kulturních podmínkách nejsou zase až tak pobuřující (jak vyplývá z některých výzkumů). K sexuálnímu obtěžování se řadí také zvaní na schůzku, otevřené projevy citového vzplanutí nebo významné pohledy, posunky a gesta. Do další skupiny patří ony známé vtipy, komentáře k vzhledu a provokace vzhledem, vyprávění intimních zážitků - jako obtěžování je ovšem vnímá zhruba jen každý šestý respondent. V české společnosti je takřka absolutně tolerován kolegiální polibek na večírku, což ukazuje na značnou tolerantnost a liberalismus českého prostředí. Česká republika se zařadila mezi ty, který tento problém řeší Zákoníkem práce č. 65/1965 Sb., ve znění zákonů č. 46/2004 Sb.. Moderní evropská společnost stále intenzivněji kritizuje tyto negativní jevy v organizačních a řídících strukturách, a proto vytváří neustále dokumenty a nové koncepce jak tyto negativní jevy v praxi potlačit nebo postupně odstranit. 5 V. Provazník: Psychologie pro ekonomy a manažery, Grada, 2002, str. 208 a n. 18

19 Závěr Teoretická i praktická modernizace veřejné správy a její celá koncepce může využívat zkušeností ze soukromého sektoru a zároveň navazovat na dlouholetou tradici poslání veřejné správy ve společnosti. Od samého počátku konstituování veřejné správy hraje lidský faktor nezastupitelnou roli. Se zásadními změnami společenského a politického klimatu dochází také k tlaku na veřejnou správu a na její přizpůsobení se novým podmínkám. Součástí procesu modernizace veřejné správy je přijetí takových přístupů a metod, které urychlí zkvalitnění, hospodárnost i efektivnost veřejné správy. Aplikace tržních mechanismů a moderního managementu urychluje změny v organizaci a činnosti veřejné správy a podílí se zásadně na tomto modernizačním procesu, jehož nedílnou součástí je také rozvoj personálního managementu ve veřejné správě. Na různých úrovních veřejné správy pracují lidé, kteří stejně jako v soukromém sektoru potřebují v pravidelných intervalech motivovat k efektivní a zodpovědné práci. Tomu by měl odpovídat i jejich dovednostní a znalostní rozvoj. Uplatňování různých modelů řízení a hodnocení převzatých ze soukromého sektoru není možné automaticky aplikovat, je třeba vždy zohlednit specifika činností a poslání veřejné správy. Proces modernizace veřejné správy, který v ČR probíhá, lze hodnotit pozitivně, avšak výzkumy ukázaly,že intenzita tohoto procesu je různá, a to jak v horizontální, tak vertikální struktuře veřejné správy. Modely, která jsou v této stati uvedeny, mohou přispět ke zlepšení práce jednotlivých úřadů a jak se ukázalo v průběhu terénního šetření, některé úřady již tyto modely pro kvalitu personálního řízení využívají. Zdroje: Bělohlávek F., Košťán P., Šuleř O. Management, Rubico, Olomouc 2001, ISBN Caddy J., Vintar M.: Building better quality administration for the public: Case studies from central and eastern Europe, NISPAcee 2002, ISBN Doktorová, B.: Vybrané kapitoly z teorie organizace, UK Praha 1994 Champion, D.J.: The sociologie of organisation, USA 1975 Hendrych, D.: Správní věda, teorie veřejné správy, ASPI 2003 Matějka, J.: Principy a organizace veřejné správy, Praha 1938 Ochrana F.: Manažerské metody ve veřejném sektoru, teorie, praxe a metodika uplatnění, Ekopress 2002, ISBN Veber J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace, Management Press, Praha 2000, ISBN Klingner D. E., Nalbandian J. Public Personnel Management: Contexts and Strategies, 3rd edition, Prentice Hall, New Jersey 1993, ISBN X Koubek J. Personální práce v malých podnicích, 2. vydání, Grada Publishing, Praha 2003, ISBN

20 Wright G., Nemec J. Management veřejné správy, teorie a praxe zkušenosti z transformace veřejné správy ze zemí střední a východní Evropy, Ekopress, Praha 2003, ISBN X Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků Čepelka O. Práce s veřejností v nepodnikatelském sektoru, Nadace Omega, Liberec 1997, ISBN Rybáček, T.: Metody modernizace veřejné správy. DP, FNH VŠE, Praha 2004 Kolektiv autorů: Úvod do regionálních věd a veřejné správy. Vydavatelství Aleš Čeněk, Plzeň 2004, ISBN

Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu Libereckého kraje

Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu Libereckého kraje Konference setkání Zdravé kraje Implementace a udržování Modelu excelence EFQM, verze 2013, v podmínkách Krajského úřadu Libereckého kraje 12.února 2015 Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

MANAGEMENT Systém managementu kvality

MANAGEMENT Systém managementu kvality MANAGEMENT Systém managementu kvality doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů METODICKÝ MATERIÁL KE KULATÉMU STOLU NA TÉMA: Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů Cílová skupina: pracovníci SPOD Obsah kulatého stolu: Teoretický úvod k tématu zvyšování kvality a udržitelnost

Více

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. 9. přednáška Normy ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001 Doc.

Více

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část 00. Úvodní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu

Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část 00. Úvodní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část ní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu 02. Informace o kurzu 01. Úvod do managementu ve veřejné správě

Více

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková Zdravotnické laboratoře MUDr. Marcela Šimečková Český institut pro akreditaci o.p.s. 14.2.2006 Obsah sdělení Zásady uvedené v ISO/TR 22869- připravené technickou komisí ISO/TC 212 Procesní uspořádání normy

Více

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA

Více

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací MIKROEKNOMIKA I Základy teorie a typologie neziskových organizací Opodstatnění existence neziskových organizací 1) Opodstatnění svobody sdružování Brzdy svobody sdružování Charita a filantropie Kořeny

Více

Léto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí

Více

Systémy řízení QMS, EMS, SMS, SLP

Systémy řízení QMS, EMS, SMS, SLP Systémy řízení QMS, EMS, SMS, SLP Ústí nad Labem 11/2013 Ing. Jaromír Vachta Systém řízení QMS Systém managementu kvality Systém řízení podle ČSN EN ISO 9001:2009 - stanovení, pochopení a zajištění plnění

Více

ISO 9001 : 2015. Certifikační praxe po velké revizi

ISO 9001 : 2015. Certifikační praxe po velké revizi ISO 9001 : 2015 Certifikační praxe po velké revizi Audit Audit z lat. auditus, slyšení Vzhledem k rozsahu prověřování se audit obvykle zabývá jen vzorky a jeho výsledek tedy neznamená naprostou jistotu,

Více

Systémy řízení EMS/QMS/SMS

Systémy řízení EMS/QMS/SMS Systémy řízení EMS/QMS/SMS Ústí nad Labem 10/2014 Ing. Jaromír Vachta Systém řízení EMS Systém environmentálního managementu Systém řízení podle ČSN EN ISO 14001:2004 Podstata EMS - detailní informace

Více

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2.

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. 2013, Brno JUDr. Věra Vojáčková, ředitelka Krajského úřadu Jihomoravského kraje

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Kvalita ve veřejné správě = míra naplňování

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace

Více

Úvod - Odlišnosti veřejných a soukromých organizací

Úvod - Odlišnosti veřejných a soukromých organizací Projekt 31/04 Management regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností Aktivita 3: Analýza postupů managementu soukromé sféry využitelných ve veřejné správě a regionálním rozvoji

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu

Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu Př íloha č. 6 Výzvy Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu Tento akreditovaný vzdělávací program navazuje na projekt implementace procesního systému řízení ISO 9001 dle real. projektu z výzvy č. 53.

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI VÝZKUM MEZI MAJITELI A MANAŽERY FIREM 2013 Strana 1 z 9 Obsah: 1. Úvod 3 2. Hlavní závěry výzkumu 4 3. Metodika 7 4. Vzorek respondentů 7 5. Organizátoři a

Více

8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace

8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace Pomáháme městům a obcím, manažerům a lidem v organizacích na cestě ke zlepšování kvality služeb, řízení, komunikace a rozvoje zaměstnanců. www.mvsprojekt.cz 8 kroků k zákaznické orientaci 8 kroků k zákaznické

Více

Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání

Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání Vysoké učení technické v Brně Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání Národný seminár Vnútorné systémy zabezpečenia kvality Bratislava, 25.4.2013 Aleš Nosek Kvalita kvalita služby/výrobku

Více

SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Metodický list č. 1 Název tématického celku: Základní pojmy a principy řízení jakosti Cíl: Objasnit a vyložit podstatu řízení jakosti a základní přístupy k jejímu zabezpečování. Vysvětlit podstatu systémů

Více

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER BOZP

Více

Zkušenosti s realizací ekologických auditů škol a školských zařízení ve městě Vsetín

Zkušenosti s realizací ekologických auditů škol a školských zařízení ve městě Vsetín Zkušenosti s realizací ekologických auditů škol a školských zařízení ve městě Vsetín Kolektiv autorů MěÚ Vsetín: Bc. Věra Goldová Ing. Milan Půček, MBAMBA Ing. JiříTrezner Martin Kučný (SPKP Vsetín o.p.s.)

Více

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036 V lednu 2013 obdrželo město Horažďovice od Ministerstva vnitra České republiky v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost Rozhodnutí o poskytnutí dotace na projekt Městský úřad Horažďovice

Více

Sociální podnikání zaměstnanecká družstva. Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative

Sociální podnikání zaměstnanecká družstva. Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative Sociální podnikání zaměstnanecká družstva Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Sociální inovace Koncept BEC BEC Družstvo Šumperk

Více

Standardy a praxe zeleného nakupování v České republice

Standardy a praxe zeleného nakupování v České republice Standardy a praxe zeleného nakupování v České republice Úvod V České republice existuje několik iniciativ týkajících se zeleného nakupování (pro veřejné organizace). Nicméně většina z nich vychází z neziskových

Více

Hodnocení kvality vysokých škol z perspektivy novely zákona o vysokých školách Telč, 5. května 2016

Hodnocení kvality vysokých škol z perspektivy novely zákona o vysokých školách Telč, 5. května 2016 Hodnocení kvality vysokých škol z perspektivy novely zákona o vysokých školách Telč, 5. května 2016 1 Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy Karmelitská 529/5, 118 12 Praha 1- Malá strana tel.: +420

Více

Etický kodex sociálních pracovníků

Etický kodex sociálních pracovníků Etický kodex sociálních pracovníků 1. Etické zásady Sociální práce je založena na hodnotách demokracie, lidských práv a sociální spravedlnosti. Sociální pracovníci proto dbají na dodržování lidských práv

Více

Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK

Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK Základní údaje o organizaci Organizace: Sídlo organizace: Kategorie: (*nehodící se škrtá) do 50 zaměstnanců nad 50 zaměstnanců

Více

MANAŽER SM BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.10/2007

MANAŽER SM BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.10/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER SM PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

International for Standardization for Standardization. International Organization. www.iso.org. www.iso.org

International for Standardization for Standardization. International Organization. www.iso.org. www.iso.org International Organization International for Standardization Organization for Standardization www.iso.org www.iso.org 1 Přehled ISO 9001 a ISO 14001 zpracoval Roger Frost e-mail frost@iso.org Manager,

Více

ISO 9001 a ISO 13485 aplikace na pracovištích sterilizace stručný přehled. Ing. Lenka Žďárská

ISO 9001 a ISO 13485 aplikace na pracovištích sterilizace stručný přehled. Ing. Lenka Žďárská ISO 9001 a ISO 13485 aplikace na pracovištích sterilizace stručný přehled Ing. Lenka Žďárská Proč systém kvality? Vyhláška 306/2012 Sb., příloha IV, článek IV.I., odstavec 2 Pro sterilizování zdravotnických

Více

PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2. Národní vzdělávací fond

PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2. Národní vzdělávací fond PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2 1 A. Specifika podnikání 1. Východiska a cíle podpory vláda systematicky podporuje podnikání předpoklady a schopnosti MSP pro podporu - zmírňovat negativní důsledky

Více

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje o organizaci

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje o organizaci Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost DOTAZNÍK Základní údaje o organizaci Organizace: Sídlo organizace: Kategorie: (*nehodící se škrtá) do 50 do 250 nad 250 zaměstnanců Zmocněnec pro jednání:

Více

II. Vzdělávání vedoucích úředníků

II. Vzdělávání vedoucích úředníků II. Vzdělávání vedoucích úředníků Cílová skupina a účel vzdělávání: Vzdělávání je určeno pro vedoucí úřadů, krajů, statutárních měst a pro tajemníky obcí s rozšířenou působností. Cílem vzdělávacího programu

Více

SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Osnovy prezenčního studia předmětu Anotace: Problematika jakosti je ve veřejných službách klíčovou záležitostí Posluchači se seznámí se základními principy řízení jakosti, přístupem k budování systémů

Více

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ V Bruselu dne 25.5.2005 KOM(2005) 218 v konečném znění SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj CS CS SDĚLENÍ

Více

Základy řízení bezpečnosti

Základy řízení bezpečnosti Základy řízení bezpečnosti Bezpečnost ve společnosti MND a.s. zahrnuje: - Bezpečnost a ochranu zdraví - Bezpečnost provozu, činností - Ochranu životního prostředí - Ochranu majetku - Ochranu dobrého jména

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje Základní údaje Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost DOTAZNÍK Subjekt veřejného sektoru: Sídlo: Kategorie: (*nehodící se škrtá) a) obec s rozšířenou působností nebo obec s pověřeným obecním úřadem

Více

Kvalita v ošetřovatelské péči. Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010

Kvalita v ošetřovatelské péči. Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010 Kvalita v ošetřovatelské péči Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010 Kvalitní péče? Jak se společnost dokáže postarat o seniory a osoby se zdravotním postižením,

Více

AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.9/2007

AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.9/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Základní principy SJ a jejich zavádění do praxe; normy ISO 9000 a ISO 14000. ISO normy

Základní principy SJ a jejich zavádění do praxe; normy ISO 9000 a ISO 14000. ISO normy Základní principy SJ a jejich zavádění do praxe; normy ISO 9000 a ISO 14000 ISO normy 1.roč. nav. MSP ZS 2012/2013 Mgr. Kateřina Járová FVHE VFU Brno Systém jakosti - ISO ISO = International Organization

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

MANAGEMENT I Téma č. 34

MANAGEMENT I Téma č. 34 MANAGEMENT I Téma č. 34 Řízení (management) podle cílů - MBO Systém managementu kvality doc. Ing. Monika GRASSEOVÁ, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu

Více

Kulatý stůl l expertů. Jihlava 20.června 2007

Kulatý stůl l expertů. Jihlava 20.června 2007 Kulatý stůl l expertů Jihlava 20.června 2007 Základní informace Systémový projekt OP RLZ 3.3 Realizátor projektu: MPSV ČR Dodavatel VZ: sdružení NVF, BIVŠ, KPMG Subdodavatelé: SST, AMSP, ČIA Doba realizace:

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1295_Kontrolování. Kontrolní procesy_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1295_Kontrolování. Kontrolní procesy_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1295_Kontrolování. Kontrolní procesy_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a

Více

Studijní texty. Téma: Vzdělávání a příprava obyvatelstva v oblasti bezpečnosti a obrany státu

Studijní texty. Téma: Vzdělávání a příprava obyvatelstva v oblasti bezpečnosti a obrany státu Studijní texty Název předmětu: Řízení bezpečnosti Téma: Vzdělávání a příprava obyvatelstva v oblasti bezpečnosti a obrany státu Zpracoval: Ing. Miroslav Jurenka, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Více

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody ŘÍZENÍ JAKOSTI Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody Sylabus předmětu Úvod do problematiky. Vymezení pojmů.

Více

Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj

Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj OPERAČNÍ PROGRAM VZDĚLÁVÁNÍ PRO KONKURENCESCHOPNOST 2007-20132013 PhDr. Kateřina Pösingerová, CSc. Samostatné oddělení duben 2008 Evropských programů

Více

Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz

Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz International Organization for Standardization Mezinárodní organizace Mezinárodní organizace pro normalizaci Dokumenty ISO Mezinárodní normy Technické specifikace (TS) Technické

Více

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od:

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od: ABC s.r.o. PŘÍRUČKA EMS Výtisk číslo: Zpracoval: Ověřil: Schválil: Tento dokument je duševním vlastnictvím společnosti ABC s.r.o. Rozmnožování a předávání třetí straně bez souhlasu jejího jednatele není

Více

Využití benchmarkingu ke zkvalitnění práce útvaru interního auditu MěÚ Říčany. Setkání interních auditorů Praha 17.2.2015

Využití benchmarkingu ke zkvalitnění práce útvaru interního auditu MěÚ Říčany. Setkání interních auditorů Praha 17.2.2015 Využití benchmarkingu ke zkvalitnění práce útvaru interního auditu MěÚ Říčany Setkání interních auditorů Praha 17.2.2015 Benchmarking v pojetí iniciativy BI 2005 Využití v benchmarking v praxi MěÚ Říčany

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové

Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové Společnost Vodovody a kanalizace Hodonín, a.s. zaměřuje svou hlavní pozornost na maximální uspokojování potřeb svých zákazníků

Více

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace Příklad I.vrstvy integrované dokumentace...víte co. Víme jak! Jak lze charakterizovat integrovaný systém managementu (ISM)? Integrovaný systém managementu (nebo systém integrovaného managementu) je pojem,

Více

od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též

od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též nestátními neziskovými organizacemi, církvemi, samosprávou

Více

Národní příručka Systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci

Národní příručka Systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci ZÆhlav A5 oranzove.qxd 21.10.2003 8:50 StrÆnka 1 MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ Národní příručka Systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci new BOZP narod prirucka.qxd 21.10.2003 8:45 StrÆnka

Více

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR:

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR: Společenská odpovědnost organizací (CSR) je koncept, známý v České republice řadu let. Společensky odpovědné aktivity, angažovanost vůči komunitě, realizace veřejně prospěšných projektů, to vše značí rostoucí

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

AKČNÍ PLÁN NA PODPORU RODIN S DĚTMI

AKČNÍ PLÁN NA PODPORU RODIN S DĚTMI AKČNÍ PLÁN NA PODPORU RODIN S DĚTMI pro období 2006-2009 MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ 2006 Úvod Vláda České republiky schválila usnesením č. 1305 ze dne 12. října 2005 Národní koncepci rodinné

Více

Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015.

Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. 1. Struktura Nová norma obsahuje 10 hlavních ustanovení: 1. OBLAST PLATNOSTI Kdy/proč by organizace měla použít tuto normu? 2. NORMATIVNÍ DOKUMENTY Prázdný

Více

Příručka jakosti a environmentu

Příručka jakosti a environmentu Příručka jakosti a environmentu Datum platnosti: Datum účinnosti: Změna: 1.5.2005 1.5.2005 0 Dne: 13.4.2005 Dne: 25.4.2005 1 / 6 O B S A H : 1. Úvod 3 2. Oblast použití systému řízení 3 3. Politika 3 4.

Více

www.tuv-sud.cz TÜV SÜD Czech s.r.o. Systém energetického managementu dle ČSN EN 16001

www.tuv-sud.cz TÜV SÜD Czech s.r.o. Systém energetického managementu dle ČSN EN 16001 www.tuv-sud.cz s.r.o. Systém energetického managementu dle ČSN EN 16001 Zavádění sytému energetického managementu dle ČSN EN 16001 Záměr zvyšování energetické účinnosti trvalý proces zefektivňování snížení

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Zavádění modelu CAF v příspěvkových organizacích JMK 19. Národní konference kvality ČR, 20. února 2013, Brno

Zavádění modelu CAF v příspěvkových organizacích JMK 19. Národní konference kvality ČR, 20. února 2013, Brno Zavádění modelu CAF v příspěvkových organizacích JMK 19. Národní konference kvality ČR, 20. února 2013, Brno 9. Národní konference kvality - prezentace zavádění CAFu do PO Jihomoravského kraje Historie

Více

Ministerstvo průmyslu a obchodu č.j.: 59305/03/3900/1000 PID: MIPOX00I4ZP4

Ministerstvo průmyslu a obchodu č.j.: 59305/03/3900/1000 PID: MIPOX00I4ZP4 Ministerstvo průmyslu a obchodu č.j.: 59305/03/3900/1000 PID: MIPOX00I4ZP4 V Praze dne 17. prosince 2003 Rozhodnutí č. 271/2003 ministra průmyslu a obchodu, kterým se vydává Statut Agentury pro podporu

Více

VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011

VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 HODNOCENÍ SE ZÚČASTNILO CELKEM 4095 RESPONDENTŮ 1 1 VYHODNOCENÍ JEDNOTLIVÝCH OTÁZEK 1.1 DOPORUČIL/A BYSTE SVÝM PŘÁTELŮM PRÁCI

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST

PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST Ing. Jan Doležal Agenda 2 Projektové řízení a projektová výuka Jaké jsou požadavky praxe? Význam a možnosti certifikace

Více

Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy

Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy Company LOGO Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy Obsah Vize Převedení gesce nový útvar na MVČR Základní principy, soutěž MVČR CAF, benchmarking řízení financí Shrnutí a východiska VIZE Veřejná správa

Více

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává 1. ročník konference: Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy, 19. 11. 2013 Brno JUDr. Věra Vojáčková,

Více

III. Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání a školských služeb

III. Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání a školských služeb Hlavní oblasti hodnocení činnosti škol a školských A: Rovnost příležitostí ke vzdělávání B: Vedení školy/školského III. Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání a školských služeb Kritéria

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Uživatelská příručka

Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Uživatelská příručka Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost Uživatelská příručka Rok 2012 1. Úvodem Rada Moravskoslezského kraje spolu s Radou kvality ČR vyhlašují: Cenu hejtmana kraje za společenskou odpovědnost

Více

5.2.4 OSA IV - LEADER

5.2.4 OSA IV - LEADER 5.2.4 OSA IV - LEADER Účelem osy IV Leader je především zlepšení kvality života ve venkovských oblastech, posílení ekonomického potenciálu a zhodnocení přírodního a kulturního dědictví venkova, spolu s

Více

Hlavní oblasti vlastního hodnocení školy schválené pedagogickou radou dne 29. 9. 2009 jsou:

Hlavní oblasti vlastního hodnocení školy schválené pedagogickou radou dne 29. 9. 2009 jsou: Hotelová škola a Obchodní akademie Havířov s. r. o. Vlastní hodnocení školy 1. Právní vymezení Hotelová škola a Obchodní akademie Havířov s. r. o. zpracovává na základě 11 a 12 odst. 2 zákona č. 561/2004

Více

VÝVOJ ZÁVĚREČNÝCH ZKOUŠEK V UČEBNÍCH OBORECH, ANEB SITUAČNÍ ZPRÁVA A VÝHLED DO BUDOUCNA

VÝVOJ ZÁVĚREČNÝCH ZKOUŠEK V UČEBNÍCH OBORECH, ANEB SITUAČNÍ ZPRÁVA A VÝHLED DO BUDOUCNA 136 VÝVOJ ZÁVĚREČNÝCH ZKOUŠEK V UČEBNÍCH OBORECH, ANEB SITUAČNÍ ZPRÁVA A VÝHLED DO BUDOUCNA 1 ÚVOD A KONTEXT Ačkoliv autoři Bílé knihy (Národní program rozvoje vzdělávání v České republice 2001) v rámci

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost

Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost Uživatelská příručka Rok 2015 Zavedli jsme systém environmentálního řízení a auditu 1. Úvodem Hejtman Moravskoslezského kraje spolu s Radou kvality ČR vyhlašují:

Více

Mezilidské vztahy na pracovišti Nepříznivý sociální jev mobbying Psychologické důsledky nezaměstnanosti. Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10

Mezilidské vztahy na pracovišti Nepříznivý sociální jev mobbying Psychologické důsledky nezaměstnanosti. Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Mezilidské vztahy na pracovišti Nepříznivý sociální jev mobbying Psychologické důsledky nezaměstnanosti Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura

Více