Zákazníci v osobním vlastnictví

Transkript

1 Kapitola 1 Zákazníci v osobním vlastnictví Začíná být děsivě očividné, že naše technologie převyšuje naši lidskost. - Albert Einstein

2 Zákaznická věrnost Jak zvýšit počet zákazníků a udržet si je ZEPTEJTE SE DNEŠNÍCH SPOTŘEBITELŮ a obchodníků, a řeknou vám, že zákaznické služby jsou velmi slabé. Já osobně jsem unavený a znechucený většinou služeb, kterých se mi od dnešních společností dostává. Celkem často se setkávám se zákazníky, kteří jsou věrní několika vybraným společnostem a za žádnou cenu by nešli jinam. Navzdory jejich poloze, vyšším cenám a konkurenci nedají na ně dopustit a neustále se k nim vrací. Říkám, že tyto společnosti své zákazníky vlastní. Většina společností si své zákazníky pouze pronajímá. To znamená, že jejich zákazníci jim jsou věrní jen do té doby, dokud jim nějaká jiná společnost nenabídne stejný produkt nebo službu v jiném kabátě, jiným způsobem a s jiným druhem zákaznických služeb. Společnosti ze stejného odvětví dělají v podstatě totéž co jejich konkurenti. Mají své pracovní postupy, které krok za krokem dodržují. Je to jejich metodika; jejich práce. Je to způsob, jak tuto práci odlišit od práce konkurence. Některé společnosti dodržují osvědčené metody a soupeří o zákazníky jako každá jiná společnost z jejich odvětví. Jde jim o spokojenost jejich zákazníků, ale spokojení zákazníci nejsou věrní, pouze ještě neodešli. Některé společnosti však chtějí nabízet zákaznické služby na vyšší úrovni. Daly si za cíl své zákazníky udivit, ohromit nebo uchvátit. Tyto společnosti své zákazníky vlastní. Nejsou bezmezně šťastní Dříve než zajdeme příliš daleko, dovolte mi znova připomenout, že nežijeme v moři bláznivě šťastných zákazníků. Během pohovorů pro tuto knihu pro mne bylo mnohem jednodušší získat spíš děsivé příběhy než ty pozitivní! Zdá se, že lidé příšerné historky vypráví rádi, ale zdaleka ne s takovým nadšením jako ty dobré. (Musím zde zmínit příběh o vlídnosti, který mi vyprávěla jedna starší dáma. Upadla a zlomila si nohu v krčku. Operátor ze společnosti BellSouth jí zavolal sanitku a vydržel u telefonu až do jejího příjezdu. Přísahala, že jí tím zachránil život. Nechtěl bych být na místě zástupce společnosti, který jí bude volat, aby ji přetáhl ke konkurenci!) Ale i tak jsem si vyslechl minimálně třikrát tolik špatných příběhů než těch dobrých! Lidé se ve vyprávění špatných příběhů vyžívají, a pokud se k nim budete chovat lhostejně, budou se stejnou chutí hovořit právě o vaší společnosti. Všechny společnosti, které jsem při psaní této knihy zkontaktoval, měly něco společného společnou nit vedoucí hluboko do nitra společnosti. Tato nitka je neviditelná, ale dá se vypozorovat. Modla zákaznických služeb Tom Peters přirovnal vynikající zákaznické služby k vůni právě pečeného chleba. Chtěl tím říct, že nás udeří do nosu, hned jak vejdeme do dveří nebo jakmile nám někdo ve společnosti, která vyniká svými skvělými zákaznickými službami, zvedne telefon. Já jsem ten pocit zažil. Došel jsem k závěru, že tuto vůni čerstvě upečeného chleba reprezentují hodnoty společností, o nichž nyní budu hovořit. Vypozo- 14

3 Kapitola 1 Zákazníci v osobním vlastnictví roval jsem, že když v zákaznických službách nahradíte lhostejnost zásadami, začnou se dít neuvěřitelné věci. A o jakých zásadách tu hovořím? Tady jsou: uctivost respekt zdvořilost vlídnost Společnosti vlastnící své zákazníky tyto zásady uplatňují v každém směru. Jsou nedílnou součástí jejich firemní kultury, plně jimi prostupují. Naučily se nejhodnotnější pravidlo dnešních zákaznických služeb: se svými zákazníky jednejte stejně, jako jednáte se svými zaměstnanci. Zjistil jsem, že jde o obecně známou pravdu; platí vždy a všude. Během pátrání po nejlepších poskytovatelích služeb jsem našel i další bod spojující všechny společnosti vlastnící své zákazníky. Je společný pro všechny společnosti, které usilují o dokonalé zákaznické služby. Je to jako kdyby četly stejnou knihu, stejný návod, sledovaly stejnou videonahrávku. Při svém jednání se zákazníky i se zaměstnanci používají vlídnost. V kontaktu se svými zákazníky Co je nejdůležitější: společnosti vlastnící svoje zákazníky opravdu vědí, co jejich zákazníci chtějí! Zní to velice jednoduše, ale mohu potvrdit, že jen velmi málo společností to uplatňuje v praxi. Většina společností si jen myslí, že ví, co jejich zákazníci chtějí, a také jim to celé šťastné dávají, i kdyby jim to měly vnutit násilím. Tento postoj zastávají téměř všechny společnosti, se kterými v současné době obchodujete. Teď jsem vás na to upozornil, takže se rozhlédněte kolem sebe a uvidíte, že mám pravdu. Zaměřme se například na bankovnictví. Většina bank nyní propaguje běžné účty bez poplatků. Dobrý nápad bez poplatků se propaguje dobře. Spousta lidí si zavede hned dva účty, když budou bez poplatků. Vraťme se ale k výše uvedeným vnitřním zásadám: uctivost, respekt, zdvořilost a vlídnost. A nyní se podívejme na banku, která mi tuto kombinaci nabídne pokaždé, když navštívím pokladnu nebo manažera. Upřímný pozdrav, když se dostanu na řadu. Může to být něco jako: Dobrý den, jak se máte? nebo Mohlo by to teplé počasí ještě vydržet asi se brzy 15

4 Zákaznická věrnost Jak zvýšit počet zákazníků a udržet si je ochladí. Jsem tam často; není to tak složité. Stačí jen říct něco, co potvrdí, že na druhém konci přepážky sedí skutečný člověk z masa a kostí. A pokud občas přijde někdo osamělý, kdo si potřebuje popovídat o chvilku déle, tak proč se mu nevěnovat? A teď, když jsem se setkal s touto péčí, poté co se ke mně zaměstnanci banky chovali uctivě, ohleduplně, zdvořile a vlídně, jen ať se mě někdo snaží přesvědčit, abych přešel ke konkurenci. V žádném případě se mu to nepovede. Moje banka mě vlastní. Raději se projdu o kousek dál, dokonce zaplatím i nevelký poplatek za vedení účtu. Většina bank si ale s nabízením tohoto druhu služeb hlavu nedělá. Nemají to zapotřebí. Myslí si, že vědí, co chceme lhostejnost a účty bez poplatků. Pro mnohé z nich nepředstavujeme zákazníky, ale čísla účtů. Stejně tak i většina restaurací ví, co chceme: chutné jídlo, naservírované rychle a s lhostejností. Platí to i pro hotely: podle nich se chceme rychle a bez zájmu ubytovat. I kliniky to vědí. A rovněž právnické kanceláře, zubní ordinace, státní úřady, taxislužby, maloobchody, údržbáři. Dostat je dovnitř, dostat je ven, sledovat celkové zisky a zákazníci budou spokojeni. Pokud se tohoto pravidla budou držet všichni, ostatní mají pravdu. Zákazník ale bude spokojen jen dokud neobjeví někoho jiného, kdo mu nabídne stejně kvalitní služby a přidá k nim vlídnost. Pak odejde. Řekne sbohem, zmizí, stane se historií. Společnosti, které toto neví, mají své zákazníky jen v pronájmu. Příklad společnosti vlastnící své zákazníky Jeden z mých klientů je prodejcem softwaru. Je ve svém oboru velmi dobrý a soustavně se snaží zlepšovat služby zákazníkům. Chce své, již tak výborné, služby dále zdokonalovat a neváhá na to vynaložit nemalé množství peněz. Před časem se proto rozhodl změnit používané technologie. Součástí změny bylo i nainstalování automatické telefonní ústředny. Ve firmě totiž vypozorovali v telefonátech svých klientů určité vzory a tak usoudili, že by jim systém automatických odpovědí mohl vyhovovat, mohl by zefektivnit služby a zároveň snížit náklady. Vybrali potřebné zařízení a byli připraveni je zakoupit. Vedení mne kontaktovalo, abych jim v rámci tohoto zlepšení pomohl s vyškolením zaměstnanců zákaznického oddělení v komunikaci. Chtěli je na tuto implementaci řádně připravit. V průběhu našich schůzek jsem se zeptal, jestli zjišťovali, co na tuto chystanou změnu říkají jejich zákazníci. Překvapivě připustili, že ne. Dovolte mi poznamenat, že tato firma není typickou představitelkou společností, které si myslí, že vědí, co si zákazníci přejí. Naopak, vášnivě se věnuje rozvoji svých zákaznických služeb a ráda zjišťuje, po čem klienti touží. V podniku se nebáli zjistit, co si o nich jejich zákazníci myslí, okamžitě se pustili do průzkumu a s nadšením očekávali, jak dopadne. 16

5 Kapitola 1 Zákazníci v osobním vlastnictví Výsledky byly přinejmenším zajímavé. Naprostá většina klientů si novou službu nepřála, takže od ní upustili. Ještě zajímavější byly anonymní odpovědi skupiny vybraných zákazníků, dokazující, jak si zákazníci cení, že se před instalací systému zeptali na jejich názor. Společnost potom využila báječnou marketingovou příležitost. Vytvořila vzorovou zákaznickou skupinu, o výsledky průzkumu se podělila se všemi zákazníky, zavedla nové zákaznické služby, vytvořila nové logo i webové stránky a prakticky znovu začala: a zásluhou svého průzkumu byla daleko úspěšnější než před tím. Rovněž tam nainstalovali software, díky němuž mohou měřit (a oceňovat) čas, v jakém jejich vylepšený systém dokáže reagovat na zákaznické požadavky. Den za dnem vidí, jak tyto metody fungují; velký důraz kladou rovněž na dovednosti zaměstnanců. Chcete-li zjistit, jak věci zlepšit, stačí jen vyjít z kanceláře a zeptat se zeptat se zákazníků, co potřebují, ne si jen myslet, že to prostě víte. Vynikající služby jsou výsledkem výborné znalosti zákaznických potřeb. Společnosti, které to pochopily, vědí, že touhy svých zákazníků v kanceláři neodhalí. Nezáleží na tom, jak my chceme, aby služby zákazníkům vypadaly, musíme se svých zákazníků ptát, jak chtějí, aby o ně bylo pečováno. Musíme se svých zákazníků ptát, co chtějí Existuje mnoho způsobů, jak lze získat zákaznický feedback, díky němuž budete nabízet vytoužené služby. Nehodlám zde rozebírat, jak shromažďovat zákaznické reakce. Chci spíše zdůraznit, jak je důležité pustit se do jejich získávání. Ať už jsou to průzkumy prostřednictvím dotazníků, obesílání vybraných skupin zákazníků nebo individuální schůzky s jednotlivými klienty, jejichž cílem je naslouchat požadavkům a následně dát zákazníkům to, co chtějí! Brzy zjistíte, že většina vám v průběhu průzkumu vyjde maximálně vstříc. Kdyby se účasti na průzkumu vyhýbali, absolutně nic tím nezískají. Nicméně na to nebudou chtít obětovat příliš mnoho času. Prosím, ujistěte své zákazníky, že jste si vědomi hodnoty jejich času. Buďte struční a konkrétní. Můžete rovněž očekávat, že v případě anonymních průzkumů bude odezva větší. Zmiňovaná společnost zkombinovala anonymní průzkum a jeho výsledky porovnala s odpověďmi menší skupiny vybraných zákazníků. Tato kombinace se velmi osvědčila a výsledky průzkumu vedly k podstatnému zlepšení úrovně zákaznických služeb. 17

6 Zákaznická věrnost Jak zvýšit počet zákazníků a udržet si je Poskytování nadstandardních zákaznických služeb Zákaznické služby se řídí třemi základními rysy, ale většina společností si uvědomuje pouze dva. Prvním je nespokojenost. Rozpoznat ji je velmi snadné. Objeví se vždy, když zákazníci nejsou šťastní. Když je něco popudí nebo se jim nelíbí stávající zacházení. Teď nehovořím o kvalitě produktů; hovořím o kvalitě služeb, kterých se jim dostává buď v průběhu samotného nákupu, nebo poté, co se v souvislosti se zakoupeným zbožím vyskytnou nějaké problémy. Chybou mnoha společností je, že nechápou rozdíl mezi spokojeností a chybějícími projevy nespokojenosti. Chybějící projevy nespokojenosti znamenají lhostejnost; nejsem sice spokojený, ale zůstávám. Druhým rysem je spokojenost. Ta se objeví, pokud se zákazníkovi obchodování s příslušnou společností líbí, ale není tam nic, co by ho ohromovalo. To může na cestě za dokonalostí způsobit velké problémy, zákaznická spokojenost je totiž až příliš často cílem společností. A to je chyba. Zákaznická spokojenost by neměla být cílem. Zákaznická spokojenost by měla být normou, očekávaným standardem. Třetím rysem by mělo být vaše pátrání. Měli byste hledat zákaznickou věrnost, vytvářet zákazníka hodlajícího s vámi zůstat natrvalo (i nadále se o tom budu zmiňovat jako o vlastnění zákazníků). Abyste toho docílili, bude to často vyžadovat radikální změny ve způsobu vašeho podnikání, a věřte, že výsledky budou stejně radikální. Toto úsilí však není nic pro slabé povahy. Neochabující úsilí V červnu 2001 vyšel v časopise Fast Company článek o společnosti jménem EMC (Služby zákazníkům: společnost EMC, autor Paul C. Judge). Nejde o příliš známou společnost. Pokud se neorientujete v oblasti technologického průmyslu, tak jste o ní pravděpodobně ještě neslyšeli. Po přečtení tohoto příběhu si ji ale zapamatujete. V roce 1988 se výkonný ředitel EMC Mike Ruettgers rozhodl procestovat celé Státy a omluvit se svým zákazníkům za špatnou úroveň služeb i výrobků. Společnosti se nedařilo a odnášeli to i zákazníci. Společnost distribuovala vadné výrobky a zákazníci byli mírně řečeno nespokojení. Podle časopisu Fast Company fungoval Ruettgers jako drahý boxovací pytel putující od zákazníka k zákazníkovi a omlouvající se za problémy EMC. Když se setkal se zákazníkem, který se v pláči zhroutil, když zjistil, že kvůli EMC přišel o práci, cítil, že dopadl až na dno. V důsledku své cesty učinil Ruettgers převratný krok. Dal nespokojeným zákazníkům na výběr. Buď mohli dostat náhradní výrobek z produkce EMC, nebo si mohli na náklady EMC vybrat srovnatelný produkt z dílny jejich hlavního konkurenta IBM. Ano, čtete správ- 18

7 Kapitola 1 Zákazníci v osobním vlastnictví ně. Během prvního čtvrtletí 1989 rozeslala EMC mnohem více konkurenčních IBM produktů než svých vlastních! Poté, co se společnost zaměřila na zdokonalování vlastních produktů, vyšlo najevo, že díky vytrvalému zlepšování kvality a fanatické oddanosti zákaznickým službám jí byla spousta zákazníků ochotna dát ještě jednu šanci. Společnost EMC se vrátila zpět do hry a udělala to se vší parádou. Ruettgers o tom řekl: Byl to pro mne i všechny ostatní přesvědčivý důkaz, že když vám zákazníci věří a vy děláte vše pro to, aby vám dobré vztahy vydržely, tak při vás budou stát, ať se stane téměř cokoliv. Otevřelo nám to oči, od teď se na služby zákazníkům budeme dívat jinak. A jak to dopadlo? V roce 1988 byl roční obrat EMC 123 milionů dolarů, společnost zaměstnávala 910 zaměstnanců a skončila se ztrátou 7,8 milionů dolarů. V roce 2004 byl roční obrat osm miliard, společnost měla více než 20 tisíc zaměstnanců a rok uzavřela se ziskem více než 830 milionů dolarů. Jen tak mimochodem, Michael Ruettgers je nyní předsedou správní rady společnosti EMC. Nebuďte samolibí a arogantní Chtěl bych podotknout, že dosahování úspěchu prostřednictvím zásad a zaměření se na zákaznické služby bude nikdy nekončící poutí. Ti nejlepší ve svém úsilí nikdy nepolevují. Prostřednictvím svého nepolevujícího soustředění na výše uvedené zásady zákaznických služeb neustále rostou a násobí svůj úspěch. Mají neustále na paměti, kdo jsou a jak se na svou současnou pozici dostali. Nikdy nepodléhají samolibosti a arogantnímu chování. Známe příběhy krátkodobého úspěchu, který je výsledkem radikálních změn v oblasti zákaznických služeb, ale praví vůdci jdou ještě dál a staví trvalý úspěch na souladu s vnitřními hodnotami. Pokud se nepřetržitě soustředí na tyto hodnoty, zaměstnance a zákazníky, je úspěch skutečně zaručen. Později se k této pravdě ještě vrátíme. Hovořím-li o úspěchu v podnikání, používám jako příměr tři rovnice. Jejich pořadí je pevně dané. Jsou to: 1. Špatná kvalita vede k totálnímu úpadku. Nezáleží na úrovni vašich služeb. Špatná kvalita znamená bankrot. 2. Dobrá kvalita spojená s lhostejností může znamenat úspěch. Pokud budete nabízet vynikající zboží nebo služby, lidé vám lhostejnost prominou. (Viděli jste známou epizodu Soup Nazi z populárního sitcomu Seinfield? 19

8 Zákaznická věrnost Jak zvýšit počet zákazníků a udržet si je Vycházela z příběhu o skutečném obchodě v New Yorku, jehož majitel byl známý svým hrubým chováním. K zákazníkům přistupoval způsobem objednej si a vypadni. Obchod měl i přesto obrovský úspěch. Jeho polévka byla totiž výborná.) 3. Kvalita plus vlídnost znamená vlastnictví. Soup Nazi nevěděl, že má své zákazníky jen v pronájmu. Jakmile by někdo na druhé straně ulice otevřel obchod se stejně chutnou polévkou a servíroval ji s vlídností, jeho zákazníci by byli pryč. Stali by se vlastnictvím obchodu na druhé straně ulice. Vím, že někteří z vás obrací při čtení této kapitoly oči v sloup. Říkáte si: ten chlap si snad dělá legraci! Vedení podniku se řídí celkovými zisky a managementem. Hlavní roli v něm hraje evidence zásob a hrubé zisky. Kvalita je měřitelná. Já přece vím, jak přesně určit kvalitu. Učili nás to na vysoké škole při studiu managementu. Někdy takové cyniky vídávám mezi svými posluchači a vždy je velmi rychle odhalím. Když hovořím o tom, jak vnitřní zásady, zdvořilost a vlídnost mohou podnikání významně ovlivňovat, tváří se rozpačitě. Toto je nikdo neučil a nelíbí se jim to! Sedí tam se svraštělým čelem a založenýma rukama. Jim i všem ostatním, kteří mají při čtení této kapitoly podobné pocity, mohu říct jediné: pokud nevěříte, že jednou z vašich největších priorit by mělo být vyloučit z chování k zákazníkům lhostejnost, pošlete mi svoji adresu. Pronajmu si poblíž nějaké prostory a otevřu si podobný podnik jako máte vy. Postupně dosáhnu dvou věcí: získám vaše zaměstnance a získám si vaše zákazníky. Osobní postoje versus dovednosti Před několika měsíci jsem provedl neformální průzkum. Svých přátel a kolegů z akademie jsem se ptal, co se naučili ve škole, zvláště na vysoké škole. Výsledkem bylo, velmi obecně řečeno, že studenti se ve škole učí jak na to : jak se stát inženýrem, jak se stát doktorem (nebo právníkem, učitelem nebo kýmkoliv jiným). Skutečnost je taková, že devadesát procent nabytých znalostí se týká jak na to. Dotázaní mi potvrdili, že jen deset procent toho, co se ve škole naučí, je zaměřeno na postoje. A i tohoto malého podílu dosahují především díky své mimoškolní činnosti, v jejímž rámci se věnují například výtvarnému umění, hraní v kapele nebo atletice. Pak jsem velkému počtu podnikatelů, ředitelů a vedoucích pracovníků položil otázku: Jaké vlastnosti zaměstnanců jsou pro vás v dnešní době důležité? Jejich odpověď byla: Nejdůležitější vlastností zaměstnanců je jejich osobní postoj; jak na to se dá snadno naučit. 20

9 Kapitola 1 Zákazníci v osobním vlastnictví Pořádný šálek lhostejnosti Nedávno jsme s mojí známou čekali na letišti v Memphisu. Rozhodli jsme se zajít na šálek kávy do jedné z kaváren v letištní hale. Jméno této kavárny je ve Státech velmi známé. Její káva je proslulá škálou svých chutí a nemalými cenami. Stáli jsme ve frontě za starší dámou a trpělivě čekali, až přijdeme na řadu. Obsluhující slečna se evidentně snažila, aby fronta postupovala co nejrychleji. Tehdy byla její prioritou rychlost, nikoliv zdvořilost. Už jsme byli téměř na řadě, když dáma před námi ukázala prstem na skleněnou výlohu, za kterou byly vystavené sladkosti. Zamířila prstem přímo na vybranou pochoutku a mile řekla: Mohla bych prosím dostat tenhle dortík? My dorty nevedeme, odsekla jí prodavačka. Starou paní vyloženě znervózňoval dav lidí netrpělivě přešlapující za jejími zady. Co to tedy je? zeptala se. To je ovocný koláč, zněla odměřená odpověď. Žena poněkud rozpačitě sáhla do kabelky, zaplatila kávu a odešla. Ptal jsem se sám sebe: co provedla, že si vysloužila takové hrubé chování? Změnilo by se něco, kdyby řekla: Vzala bych si tady ten kulatý kousek pečiva, s kouskem marmelády uprostřed, posypaný cukrem. Podle mne měla prodavačka říct něco jako: Skvělé, myslím, že si opravdu pochutnáte. Nemyslíte, že se měla chovat vlídněji a uctivěji? Stará dáma dostala velmi drahý šálek kávy a navrch dávku lhostejnosti. Kavárna přišla o další nákup, třebaže jen za pár drobných. A ztratila jednoho stálého zákazníka mne. Co má význam? Svých kolegů, rodinných příslušníků, přátel a klientů jsem se zpočátku ptal, které společnosti podle nich nabízí vynikající zákaznické služby. Poté jsem svou otázku trochu upravil. Chtěl jsem vědět, co dělají jinak. Odpověď na sebe nedala dlouho čekat. Téměř vždy se jednalo o různé obdoby věty: Chovají se velmi příjemně. To mi způsobilo problémy. Nechtěl jsem to přijmout. Z tohoto faktu jsem přeci při psaní své knihy vycházet nemohl. Potřeboval jsem něco zjevnějšího, měřitelnějšího. Čím více jsem se po něčem takovém díval, tím bylo jasnější, že předchozí výrok je pravdivý. Vynikají služby nejsou výsledkem nějakého procesu. Nejde o eliminování chyb a problémů. Je to způsob, jakým se společnost prezentuje a řeší problémy svých zákazníků. Výborné služby nevychází z dokonalosti, ale z nepřetržité snahy o jejich zlepšování zabalené do zásad. 21

10 Zákaznická věrnost Jak zvýšit počet zákazníků a udržet si je Zjistil jsem, že společnost, která svoji práci dělá dobře a přidává k ní výše zmiňované zásady, bude své zákazníky vlastnit. Ostatní podniky si je udrží jen tak dlouho, dokud neobjeví konkurenční společnost stavící služby na těchto zásadách. Pak o své zákazníky přijdou. Dovolte mi poznamenat, že pokud víme co hledat, odhalíme společnost poskytující vynikající služby velmi snadno. Na počátku svého hledání jsem potřebné ukazatele neznal. Věděl jsem, že musím sestavit několik otázek, na které budu chtít znát odpověď. Patřily mezi ně například: Proč jsou některé společnosti tolik závislé na nespokojenosti svých zákazníků? Proč některé společnosti dávají svým zaměstnancům volnost v rozhodování? Proč někteří zaměstnanci svoji práci milují? Jak některé společnosti dokáží své zaměstnance přesvědčit, že kvalitní služby zákazníkům jsou to nejdůležitější? Může být práce opravdu zábavou? Řídí se managementy společností nějakými zásadami? Jakým způsobem je možné najmout ty nejlepší zaměstnance? Na všechny tyto otázky jsem našel odpověď a ještě mnohem víc. Lhostejnost jako zabiják služeb zákazníkům Americká společnost pro sledování kvality (American Society for Quality) již léta zdůrazňuje, jak důležitou roli hraje v zákaznických službách lhostejnost. Mnoho průzkumů naznačuje, že nejčastějším důvodem, proč se zákazníci nechtějí vrátit k určité společnosti, je lhostejný postoj některého ze zaměstnanců. V každém ze svých průzkumů se na to klientů ptám a pokaždé mi potvrdí, že to tak opravdu je. Společnosti vlastnící své zákazníky moc dobře vědí, koho za jejich společností zákazník vidí. Není to její výkonný ředitel, vedení nebo akcionáři. Nejsou to inzeráty nebo reklam- 22

11 Kapitola 1 Zákazníci v osobním vlastnictví ní kampaň. Není to ani prohlášení o poslání společnosti. Vidí osobu, která je se zákazníkem v přímém kontaktu: recepční, asistentku, technika. Tento člověk je tváří společnosti. Nedávno jsem zažil velmi nepříjemnou zkušenost s významnou leteckou společností. Měl jsem pronést řeč na jedné konferenci v Pittsburghu. Po nastoupení na palubu nám oznámili, že všichni pasažéři musí opustit letadlo a let byl následně zrušen. Zavládl zmatek a jeden z pracovníků letiště mne vyzval, abych si v kanceláři zařídil změnu letu. Bylo to ke konci běžného pracovního dne a letištní personál spíše zajímalo, jak se dostat domů, než jak mne dostat do Pittsburghu! Když zjistili, že změna mé letenky nebude tak snadná, museli zavolat nadřízeného. Doba odletu náhradního spoje se blížila, takže jsem pospíchal. Slušně jsem se zeptal, jak dlouho ještě budu čekat, takže nadřízenému zavolali, aby si trochu pospíšil. Bylo mi řečeno, že hned přijde. Zahlédl jsem mladou ženu, jak se prochází po hale, směje se a povídá si s jinou ženou. Když říkám prochází, tak myslím prochází. Neviděl jsem na ní ani náznak naléhavé potřeby posloužit svému zákazníkovi, pouze se jen bezstarostně procházela po letišti. Byl jsem lhostejně obsloužen a nelíbilo se mi to. Letadlo jsem stihl jen tak tak, ale do Pittsburghu jsem se dostal včas. Ani nemusím říkat, že jsem se ve svém projevu o této nemilé zkušenosti s lhostejnými službami zmínil. Ale bylo ještě hůř. Poté, co jsem se vrátil zpět do Memphisu, šel jsem si pro zavazadlo k pásu, označenému na terminálu. Po nějaké době jsem odešel na reklamace, abych se zeptal, co se s ním stalo. Úředník mi, opět s velkou dávkou lhostejnosti, řekl, že bych se neměl řídit jenom monitory, protože označený pás nemusí být vždy ten správný! Nic jiného než tuto kusou informaci jsem nedostal a navíc mne zlobil absolutní nedostatek jakéhokoliv zájmu mně pomoci. Obešel jsem ostatní pásy, vyplnil jsem doklady o ztrátě zavazadla a snažil se rychle zbavit nepříjemného zážitku. Dokážu pochopit selhání zařízení. Dokážu pochopit ztrátu zavazadla. Nedokážu pochopit lhostejné chování. Po návratu z tohoto výletu jsem svůj příběh vyprávěl jednomu klientovi, nezávislému obchodníkovi. Výkonný ředitel pobočky zmiňovaných aerolinií byl náhodou jeho osobní přítel. Řekl mi na to: Toho dotyčného znám a je to opravdu fajn chlapík. Podstata problému ale není v tom, jestli je onen vedoucí pracovník fajn chlapík nebo ne. Problémem je fakt, že nestojí v čele společnosti, která se o své zákazníky stará, v tomto případě o mne. Společnost není slogan, zakladatel či výkonný ředitel, ani logo. V tomto okamžiku společnost reprezentuje člověk v přímém kontaktu se zákazníkem. Tváří společnosti je recepční. Může to být údržbář. Nebo poslíček. Nemělo by si vedení této letecké společnosti uvědomit, že tito lidé, které já ani mé problémy v nejmenším nezajímaly, pro mne ztělesňují její postoje? Pozoroval jsem a uvědomoval si tento druh lhostejnosti stále víc a víc a nelíbilo se mi to. 23

12 Zákaznická věrnost Jak zvýšit počet zákazníků a udržet si je Nulová tolerance lhostejnosti Mohly by existovat společnosti, které se zaměřily na nulovou chybovost a přitom své zákazníky nevlastní? Začal jsem tušit, že ano. Začaly se tak soustředit na odstraňování nedostatků, že přehlédly nebo zapomněly na chování k zákazníkům, jejichž problémy by měly řešit zdvořile, vlídně a rozhodně by k nim neměly být lhostejné. Přišel jsem na to, že společnosti vlastnící své zákazníky se snaží dosáhnout nulové hladiny lhostejnosti. Tolik se ji snaží eliminovat, že se pak snadněji odstraňují i veškeré nedostatky. Cílem je sloužit zákazníkům, a ne vyhýbat se problémům. Zjistili tam, že dobrá úroveň služeb spočívá v odstranění lhostejnosti, nikoliv problémů. Začalo mne zajímat, nakolik společnosti vlastnící zákazníky tolerují zaměstnance s lhostejnými postoji. Odpověď na sebe nenechala dlouho čekat. I v tomto případě je míra tolerance nulová. V tom spočívá výrazný rozdíl mezi společnostmi, které to pochopily a které ne. Najímání správných lidí Jedním z charakteristických znaků společností, které to pochopily, je jejich vytrvalé úsilí najímat lidi se správnými postoji. V průběhu mé cesty mi bylo čím dál jasnější, že jedním z klíčů k vynikajícím službám je správný výběr zaměstnanců, lidí, kteří budou odrazem vnitřních zásad společnosti. Některé ze sledovaných firem byly zjevně spokojené se současným obsazováním volných pracovních míst a plněním zadaných úkolů. (To platí převážně pro podniky rychlého občerstvení.) Jiné na druhou stranu kladou důraz na to, aby prvotní výběr zaměstnanců byl co nejefektivnější. Snaží se najímat lidi vyjadřující jejich zásady a omylem přijatého zaměstnance, který je neuznává, dlouho nestrpí. Zjistil jsem, že společnosti, které nabízejí zákaznické služby vycházející z jejich vnitřních zásad, napravují chyby ve výběru zaměstnanců velmi rychle. Chtějí tak snížit riziko, že jejich pracoviště ovládnou lidé se špatným charakterem. O postojích zaměstnanců jsem ve své talk show hovořil i s jedním výkonným ředitelem. Prohlásil, že zatímco je v soukromí velice soucitným člověkem, nesprávné postoje zaměstnanců netoleruje, protože mají negativní vliv i na ostatní. Dokázal by pracovat s lidmi, kteří nejsou zrovna perfektní, ale dal by jim najevo, že pokud se rychle nezmění, podnikne rázné kroky. Vyptáváním jsem odhalil, že toto pravidlo se snadněji uplatňuje v malých nebo středně velkých organizacích než ve velkých veřejně obchodovatelných společnostech. Ředitelé velkých společností tvrdí, že je firemní politika nutí k maximální obezřetnosti, aby nedocházelo k neoprávněnému propouštění zaměstnanců. Naopak ředitelé malých podniků nejeví velký zájem vyloučit ze svého středu nevyhovují pracovníky. 24

13 Společné rysy těch nejlepších Kapitola 1 Zákazníci v osobním vlastnictví Existuje mnoho společností, které to pochopily do jisté míry, i když ne zcela. Je jich ale příliš mnoho, než abych je v této knize mohl vyjmenovat. Kvůli tomuto projektu jsem zkontaktoval velký počet společností, ale nyní jsem se rozhodl zmínit, až na jednu výjimku, jen ty známé. Vybíral jsem společnosti z různých odvětví: maloobchod, rychlé občerstvení, služby; veřejná správa, soukromé podniky i nevýdělečné organizace. Vždy se jednalo o společnosti, které to pochopily. Následujících pár znaků jsem našel u všech: Věří pravidlům stanovených managementem společnosti, často samotným zakladatelem. Věří, že aby tato pravidla měla smysl, musí být udržována v povědomí každého zaměstnance. Věží, že každá práce, kterou jejich zaměstnanci vykonávají, si zasluhuje úctu. Každá práce je důležitá. Věří, že jejich firemní entita má smysl. Poslání daných společností je jedinečné a odlišuje je od jejich konkurence. Jsou si vědomy, jak důležitou roli hrají ve společnosti její zaměstnanci. Chápou zákon přitažlivosti a vědí, jak přilákat správný typ zaměstnanců i zákazníků. Uznávají zásadu vlídnosti. Nenechte se mýlit, tyto společnosti nepatří mezi standardní normu. Nepředstavují současný stav zákaznických služeb v zemi; reprezentují absolutní špičku a měly by být pro všechny ostatní vzorem. Rovněž jsou příkladem toho, jaké by ostatní společnosti mohly být, kdyby ve své firemní kultuře uskutečnily stejné změny. Bohužel, málokterá to udělá. 25

14 Zákaznická věrnost Jak zvýšit počet zákazníků a udržet si je Co by měli zákazníci očekávat? V tomto bodě svého pátrání jsem došel k závěru, že úroveň služeb byla celou dobu velmi nízká a že určitě neobchoduji se žádnou společností, která by mne vlastnila. Vždy když jsem mluvil k nějaké skupině, položil jsem otázku: Jak hodnotíte současnou úroveň zákaznických služeb? Je to lepší než dřív, horší nebo se udržuje stále na stejném bodě? Odpověď byla ve všech případech horší. Ve své rozhlasové talk show jsem se často ptal, jaká je úroveň současných služeb. Nevyhnutelná odpověď zněla, že špatná. Když jsem se tak rozhlížel kolem sebe, přemýšlel jsem, jak se naše společnost do této situace dostala. Nepatřily Spojené státy mezi země s největším počtem firem zabývajících se zákaznickými službami na světě? Je to pravda, slyšel jsem, že pobočky McDonald s zaměstnávají více lidí než celý ocelářský průmysl Spojených států. Mohlo by to být způsobeno rozdílnou výchovou nejmladší generace zaměstnanců? Rád bych to na něco svedl. Chtěl bych namířit prst na kulturu, nějaký úkaz, špatné postavení hvězd, na cokoliv, co by mne přinutilo přijmout fakt, že mimo kontrolu světa podnikání proběhlo něco, co by dokázalo vysvětlit lhostejnost, neúctu a nedostatek zdvořilosti, kterých se mi ve jménu služeb dostává téměř v každé společnosti. Chci lepší služby, cítím, že si zasloužím lepší služby a nelíbí se mi, že je od společností, kterým platím, nedostávám. Jsem v podstatě velmi nenáročný zákazník. Neočekávám dokonalost. Uvědomuji si, že ve službách pracují živí lidé, jsem velmi shovívavý k chybám, zvláště k chybám v zakázkách. Nešťastné náhody se stávají a já to dokážu pochopit. Neočekávám dokonalé výrobky ani jejich dokonalé fungování. Závady jsou běžné a nezblázním se, pokud věci nebudou fungovat tak, jak mají. Nemohu však vystát lhostejnost, s jakou se ke mně prodejci chovají, vyskytne-li se nějaký problém. Nechci se cítit nedůležitý. Nechci: Nechci objednávat u člověka, který ani nezaregistruje moji přítomnost. Nechci, aby mne někdo ignoroval. Nechci se násilím dožadovat, aby se mnou někdo hovořil, ať už po telefonu nebo osobně. Nechci si lámat hlavu tím, co dělat, když potřebuji pomoc. Nechci, aby mne přepojovali celou věčnost. 26

15 Nechci se lidí ptát, jestli mne poslouchají. Kapitola 1 Zákazníci v osobním vlastnictví Nechci se lidí neustále ptát, o čem vlastně mluví. Žasnu nad tím, jak dnešním společnostem vůbec nedochází, jakou roli v jejich podnikání hrají nebo by spíše měly hrát zákaznické služby. Ještě víc mne překvapuje, jak často se tato rozpolcenost vyskytuje u menších podniků. Překvapuje mne to proto, že menší společnosti mohou svoji firemní kulturu měnit mnohem snadněji. Právě ony by měly být schopné vytvořit příjemnou atmosféru služeb snadno pronikající ze zaměstnance na zákazníky. Místo toho propadají panice, když kvůli své lhostejnosti v poskytování zákaznických služeb ztratí nějakého významného zákazníka. Pak se snaží problém řešit, ale to už bývá příliš pozdě. Obvyklé vnímání zákaznických služeb Několika přátel a známých jsem se zeptal, proč si myslí, že jsou dnešní služby v tak zoufalém stavu. Jejich odpovědi byly velmi zajímavé, ale ne překvapivé: Dnešní mladá generace nemá žádné vychování! Nemá úctu k druhým lidem a při své práci neuznává žádné zásady. Pro většinu (státních) podniků jsou natolik důležité jejich zisky, že kvůli nim úzkostlivě šetří na službách. Dokud budou vydělávat peníze, tak je služby zajímat nebudou. Dobří zaměstnanci se hledají špatně. Lidi nemají zájem. Vymizela touha po dokonalosti. Toto jsou jenom některé ze získaných odpovědi, ale pravděpodobně nejlépe odráží současné vnímání zákaznických služeb. 27

16 Zákaznická věrnost Jak zvýšit počet zákazníků a udržet si je Služby v té nejhorší podobě Ve svém oboru jsem dnes naprosto závislý na moderních technologiích. Používám bezdrátový telefon s přístupem na , osobní počítač, notebook, pevnou telefonní linku, PDA a kabelové připojení na internet. Pokud některé z těchto zařízení přestane fungovat, neumím to spravit a pomyšlení, že budu muset zavolat do některé z poskytujících společností a požádat o servisní služby, mne doslova děsí. Všechny jsou na tom s poskytováním zákaznických služeb stejně špatně: Velmi dlouho trvá, než najdete někoho, kdo vám pomůže. Je obtížné se s nimi spojit. Je obtížné z nich dostat odpovědi. Nezabývají se vašimi problémy podrobně. Nevypadá to, že by je vaše starosti zajímaly. Můj podnik je na každém z těchto zařízení bytostně závislý a jakýkoliv problém s poskytnutím servisních služeb mne ohrožuje. Nesnáším ty telefonáty. Oni mne nevlastní, mají mne jen v pronájmu. Velmi rád bych je vyměnil a zaplatil třeba více peněz někomu, kdo by reagoval rychleji, s nadšením a pečlivě. Připadá mi ale, že tyto společnosti raději prodávají za konkurenceschopné ceny novým zákazníkům, než aby si za pomoci vynikajících služeb a o něco vyšších cen udržely ty stávající. Získat určitý směr Přestal jsem s evidováním příběhů o klasických zákaznických službách. Mělo mi to poskytnout nějaké podněty, ale nic jsem z nich nezískal. Došlo mně, že jsem se ptal ve špatných společnostech nebo jsem se špatně vyjádřil. Ať už za tím bylo cokoliv, bylo mi jasné, že jsem nezískal, co jsem potřeboval a byl jsem z toho lehce rozladěný. Na pár dní jsem v psaní knihy přestal. Zaujalo mne téma lhostejnosti. Věděl jsem, že to bude mít něco společného s odstraňováním lhostejnosti z poskytovaných služeb, ale pořád jsem trval na tom, že nechci napsat další knihu jak na to. Chtěl jsem příklady. Cítil jsem, že jsem se přiblížil odhalení tajné přísady používané všemi společnostmi se 28

17 Kapitola 1 Zákazníci v osobním vlastnictví špičkovými službami. Ptal jsem se sám sebe, co touto přísadou do koktejlu skvělých zákaznických služeb může být. Měl jsem pracovní povinnosti v Alabamě a rozhodl jsem se cestovat raději autem než letadlem. (Během cesty autem se setkávám s mnohem příjemnějšími službami.) Zastavil jsem se na šálek kávy v restauraci velmi známého jména. Stál jsem ve frontě za mladým mužem a oba jsme netrpělivě a téměř rozzlobeně pozorovali prodávajícího. Když se jej potom zeptal, jestli si bude přát ještě něco dalšího, jeho odpověď byla vtipná a hodná zamyšlení: Ale ano, řekl, mohl bych k těm hranolkům dostat trochu vlídnosti? Ta odpověď mne zasáhla jako blesk a měl jsem pocit, že jsem tu tajnou přísadu do vynikajícího koktejlu služeb konečně našel: byla to vlídnost. Rovněž jsem měl důvod pokračovat ve svém hledání důležitých faktů v oblasti služeb. Rozhodl jsem se, že budu v psaní pokračovat. Ani jsem netušil, jak blízko jsem byl. Společnosti vyčnívající z davu Přivedlo mne to ke knize Nestarejte se, vydělávejte peníze / Don t worry, Make Money (New York: Hyperion, 1998), v níž autor Richard Carlson radí, jak zapůsobit nejen dobrým, ale přímo skvělým dojmem. Richard Carlson píše: Když si lidé o vás myslí, že s nimi opravdu chcete obchodovat, věnují vám svůj čas a pomohou vám. Přejete si, aby o vás vaši zákazníci, klienti, spolupracovníci, kolegové a dokonce i konkurenti smýšleli a mluvili s uznáním. Docílíte toho velmi snadno: žijte naprosto bezúhonně a vlídnost si stanovte jako nejvyšší prioritu. Kdykoliv to bude možné, stavte ostatní na první místo. Upřímně se zajímejte, jak žijí druzí. Buďte k nim velmi ohleduplní. Dívejte se jim přímo do očí a soustřeďte se na to, co říkají. Vnímejte je jako jednotlivce. Ptejte se jich na jejich blízké. Naslouchejte, naslouchejte a naslouchejte. Nakonec jednejte podle svého nejlepšího svědomí a vědomí. Vystupte z davu. Buďte člověkem, který svým zákazníkům a lidem, s nimiž pracuje, děkuje. Zaujala mne hlavně ta část citátu, která říká: Vystupte z davu. To je to, co hledám společnosti, které stojí mimo dav. Věděl jsem, že tam někde jsou; jen jsem je hledal na špatných místech. Jakmile jsem zjistil, co vlastně hledám, začaly se víc a víc vynořovat nad hladinu. 29