Personální audit v ČNB. aneb Stíny horkého léta 2005 Drama, thriller nebo pohodové rodinné představení?

Transkript

1 Personální audit v ČNB aneb Stíny horkého léta 2005 Drama, thriller nebo pohodové rodinné představení?

2 Osnova 1. Výchozí podmínky 2. Proces 3. Situace 4. Výsledky 5. Závěry Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

3 1. - Úkoly ČNB a) měnová politika b) řídí devizové rezervy c) vydávání bankovek a mincí, dohled nad jejich kvalitou, peněžní oběh d) řídí platební a clearingový systém (500 mld. Kč denně) e) bankovní dozor f) dohled nad kapitálovým trhem a pojišťovnictvím g) bankovní služby pro stát (dluhopisy) Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

4 1. - Historický vývoj počtu zaměstnanců ČNB Vývoj počtu zaměstnanců v ČNB od vzniku Rok Počet zam. na konci období Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

5 1. - Struktura zeměstnanců ( ) Věk Vzdělání Pozice pod ,7 % 26,2 % VŠ 40,4 % Bankovní rada Ředitelé sekcí a sam. útvarů ,7 % 31,7 % SŠ 41,9 % Ředitelé poboček Náměstci a více 2,7 % ZŠ 16,7 % Ředitelé odborů Poradci atp Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

6 1. - Porovnání platů v ČNB s platy v jiných odvětvích Platy mezi 1993 to 2005 (1993 = 100%) % /93 95/93 96/93 97/93 98/93 99/93 00/93 01/93 02/93 03/93 04/93 time period celá ekonomika veřejná správa finance, bankovnictví a poj. ČNB Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

7 1. Fakta (1. část) První a značně razantní restrukturalizací prošla ČNB v druhé polovině 90. let Kysilkova vlna: 42% manažerských pozicí zrušeno, 17% zaměstnanců odešlo, každý ředitel dostal procento poklesu a týden na přípravu seznamu. Od roku 1999 počet fyz. počet zaměstnanců v podstatě stagnoval (i při nových úkolech EU, euro atp.). Počátečním vzorem ČNB byla včetně personální rozmáchlosti Bundesbanka. Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

8 1. Fakta (2. část) Politikou BR v letech byl v letech de facto stop stav na zvyšování počtu (fluktuace více méně náhodné mateřské, odchody atp.). ČNB řídí bankovní rada ČNB jako kolektivním orgán, jednotliví členové pouze dohlížejí své útvary a individuální manažerské pravomoci jsou koncentrovány na úrovni pod bankovní radou. Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

9 1. Změny v roce 2005 Už dříve bankovní radou pociťovaná potřeba provést personální audit dostala dva nové impulsy: Příchod nových členů a Možnost příchodu KCP do budovy ČNB (ne pouze formou fůze) vyžadující si uvolnění části kapacit budovy Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

10 2. Východiska procesu (1. část) Iniciován bankovní radou (guvernérem) Bankovní rada pověřila vedením procesu oba viceguvernéry (L. Niedermayer, M. Singer) za spolupráce s ředitelem sekce lidských zdrojů (V.Kolman) Cílem bylo snížení počtu zaměstnanců, vytvoření prostoru pro zkvalitnění lidských zdrojů, méně pak úspory mzdových nákladů. Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

11 2. Východiska procesu (2. část) Dokument shrnující základní principy a timetable procesu schválený bankovní radou v 2.Q 2005 Vlastní průběh procesu plánováno v podstatě na červen (příprava podkladů) a 3Q. (provedení auditu) 2005 Bankovní rada rozhodla provést personální audit vlastními silami bez využití poradců. Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

12 2. Základní principy procesu (1. část) Proces založen na rozhovorech trojky 2 viceguvernérů a ředitele sekce lidských zdrojů s řediteli všech útvarů bankovní rada -1 (celkem 14 útvarů) Rozhovory vycházející z předem připravených podkladů připravených sekcí lidských zdrojů a řediteli útvarů Motivace ředitelů útvarů alokací 40% úspor ale pouze v okamžiku dobrovolné identifikace úspor ředitelem útvaru Neexistovalo žádné dopředu určené procento úspor. Proces se týkal pouze centrály (více než??? zam.). Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

13 2. Základní principy procesu (2. část) Schválení (a případná úprava) výsledků bankovní radou v první polovině 4Q 2005 (později zrychleno) Informace odborům o zahájení procesu i o jeho důsledcích Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

14 2. Připravené podklady Sekce lidských zdrojů: Počty zam. za posl. 5 let Využívání pracovní doby Počty dnů mimo budovu (služ. cesty, dovolené atp.) Volné pozice po dobu delší než 3 měsíce Hlavní změny v útvarech a jejich důsledky na počet zam. Ředitelé útvarů: Změny v klíčových aktivitách Přehled současných aktivit útvaru a alokace zaměstnanců vůči těmto aktivitám Identifikace rezerv v podobě zbytečných aktivit a/nebo zaměstnanců Dohromady většinou do 10 stránek na útvar Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

15 2. Rozhovory Základní metoda Účelem bylo zhodnotit vytížení útvaru a jeho vývoj v minulosti i očekávání do budoucnosti a identifikovat rezervy (ve zbytečných činnostech i lidech). Byly plánovány a prováděny přibližně 2-3 rozhovory týdně. Před a po rozhovorech se oba vice-guvernéři scházeli, aby si zpřesnili a odsouhlasili stanoviska. Na základě rozhovorů byl střídavě oběma viceguvernéry vytvářen zápis, který byl později přílohou materiálu pro bankovní radu. Podstatná část rozhovorů byla vedena již na základě souhlasu trojky s předanými návrhy na úspory. Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

16 3. První rozhovor Ředitel útvaru přišel s nízkým ale realistickým návrhem úspor. Aby nebyla signalizována přílišná ochoty trojky ke kompromisům, byl návrh odmítnut a ředitel vyzván k urychlené přípravě dalšího úspornějšího návrhu. Ani po předložení v podstatě stejného návrhu po několika týdnech nebyl návrh přijat s tím, že rozhodne až bankovní rada. Tím byl, bohužel, na úkor určitého nepohodlí dotyčného vyslán ostatním ředitelům žádoucí signál a vážnosti úsilí trojky. Poučení: Příště začít s útvarem, u něhož je evidentní možnost dosáhnutí nadprůměrných úspor. Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

17 3. Vzdorný ředitel Ředitel útvaru odmítal identifikovat úspory a pokusil s zahltit trojku materiály (detailními maticemi lidí a činností) a prokázat nemožnost úspor. Rozhovory byly opakovány avšak bezvýsledně. Nakonec byly přinesené materiály využity s tím, že v nich byly na základě jejich podrobného studia identifikovány nekonzistence. Tyto nekonzistence byly prohlášeny za signál úspor a sčítány. Ředitel kapituloval a na pátý rozhovor dobrovolně přinesl akceptovatelný návrh. Poučení: Nikdy se nevzdávat, odpracovat si to a využít zbraně soupeře proti němu. Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

18 3. Lstivý ředitel Ředitel odmítající možnost úspor ve svém útvaru pod tlakem začal v opakovaných rozhovorech nabízet možnost zajistit úspory propuštěním mladších a nadějnějších pracovníků útvaru. Aby nedošlo k popření principu nezasahování do manažerských pravomocí, byl nakonec tlak zastaven, s tím, že budu na konci procesu ještě konzultována bankovní rada. Bankovní rada navrhla i na základě informace trojky další nedobrovolné úspory bez bonifikace. Ředitel nakonec přišel za bankovní radou v hodině dvanácté se svým dobrovolným návrhem. Ten byl odsouhlasen, ale plný bonus nebyl útvaru přiznán. Poučení: Nezapomínat! Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

19 3. Moudrý ředitel Významná část ředitelů přišla s rozumnými návrhy a tak, jak byly často explicitně vyzývání, využila tlaku trojky k odůvodnění změn, o jejichž nutnosti ředitelé věděli vůči vlastním podřízeným. Někteří to i při rozhovorech explicitně vyjádřili. Poučení: I bolestivější procesy lze pojímat pozitivně. Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

20 4. Počty a přímé výsledky 103 pozic zrušeno (7% celkového počtu) 5 odborů zrušeno v rámci reorganizace Struktura úspor: 24 dočasně volných pozic 23 odchodů do důchodu 8 předčasných odchodů do důchodu 48 odchodů řádných zaměstnanců (reorganizace) Po procesu nedošlo k dobrovolným odchodům zaměstnanců (v důsledku jejich nespokojenosti s novým stavem věcí). Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

21 4. Další důsledky Příprava schématu odstupného vycházejícího z rámce Kolektivní smlouvy ale zvýhodňujícího ty zaměstnance, kteří odešli dohodou. Toto schéma odsouhlasené s odbory (a nezvyšující náklady na odstupné proti kolektivní smlouvě) bylo na žádost odborů začleněno i do nové Kolektivní smlouvy pro rok Bylo připraveny i služby pro odcházející zaměstnance napomáhající jim vyhledat práci Pouze 4 odchody neměly nakonec formu dohody (z toho dva z důvodů legální výhodnosti takového postupu pro zaměstnance se sníženou pracovní schopností). Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

22 5. Závěry Personální audit lze efektivně (a bezbolestně?) vykonat vlastními silami. Specifických faktory v ČNB: Obecná kvalita lidského kapitálu ČNB Celková vize vývoje banky Podpora procesu celou bankovní radou Silná pozice trojky a její specifické zkušenosti Standardně dobrá úroveň komunikace s odbory Personální audit posunul ČNB k její současné cílové vizi efektivní instituce spíše severského typu s kvalitním a dobře motivovaným týmem zaměstnanců. Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen

23 Děkuji za pozornost Miroslav Singer Česká národní banka Na příkopě Praha 1 Miroslav.Singer@cnb.cz Tel: Pro přednášku na VŠE připravil M. Singer, březen