STRATEGICKÝ MAMAGEMENT

Transkript

1 MENDELOVA ZEMDLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRN FAKULTA PROVOZN EKONOMICKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU STRATEGICKÝ MAMAGEMENT MALÉHO PODNIKU DIPLOMOVÁ PRÁCE Bc. Eva Struhelková VEDOUCÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE: DOC. ING. PAVEL ŽUFAN, PH. D. Brno

2 PROHLÁŠENÍ: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Strategický management malého podniku vypracovala samostatn a použila jen pramen, které uvádím v diplomové práci. V Brn dne 9. bezna

3 PODKOVÁNÍ: Upímn dkuji doc. Ing. Pavlovi Žufanovi, za vedení práce, poskytování cenných pipomínek, rad a materiálových podklad nezbytných pro realizaci této práce. Dále bych chtla podkovat firm AZUB. 4

4 Abstrakt Hlavním cílem mé diplomové práce na téma Strategický management malého podniku bylo na základ analýzy vnjšího a vnitního prostedí firmy AZUB BIKE navrhnout vhodné strategie pro tuto firmu. Diplomová práce využívá teoretických poznatk z literatury. V práci se pojednává o strategickém managementu, strategii, procesu strategického plánování a o jednotlivých typech základním strategií. Celkové zhodnocení a návrh strategií jsem provedla pomocí SWOT analýzy, IFE matice a vnitn-vnjší matice. Diplomová práce poskytuje informace, které mohou být podkladem pro další dležitá rozhodování a plánování rozvoje firmy AZUB BIKE. Abstract Major purpose of my diploma work is called The Strategic Management of the small firm. In this diploma work I have attempted to analyse internal and external environment in the firm AZUB BIKE. The goal of this analysis is to propose some advisable strategies for this firm. This diploma work exploits theoretical knowledges from the special literature. This work deal with terms of strategic management, strategy, process of strategical planning and several types of basic strategies. Total appreciation and strategy suggestions I have made by the hepl of SWOT analysis, IFE matrix, EFE matrix and internal-external matrix. The diploma work gives us more infromation that helps to make useful decisions and planning development of firm AZUB BIKE. 5

5 Obsah 1 Úvod Pehled literatury Základní pojmy Management Strategie Strategický management Souasný strategický management Proces strategického managementu Tvorba poslání Poslání podniku Strategická analýza vnjšího prostedí Strategická analýza vnitního prostedí Stanovení cíl podnik Volba strategie SWOT analýza Formulace strategie Implementace strategie Strategická kontrola Cíl práce a metodika Cíl práce Metodika práce Výsledky Pedstavení podniku Základní údaje Historie firmy Umístní podniku Výrobky firmy Poslání firmy Strategická analýza Strategická analýza vnjšího prostedí Strategická analýza vnitního prostedí

6 4.3.3 Cíle firmy Volba strategie Formulace strategie Diskuse Závr Seznam použité literatury Pílohy Modely lehokol AZUB Dtská sekce Nákladní vozíky Modely skládacích kol Kožená sedla BROOKS Tíkolky Greenspeed

7 1 Úvod Souasná doba je charakteristická zmnami, probíhajícími v naší ekonomice. Vlivem globalizace, vzniku a vývoji nových technologií a obor má malé a stední podnikání stále více šancí uchytit se v nových oborech i na nových trzích. Vstup R do Evropské Unie dále umožnil tmto podnikm využít etných dotací a podpor, které iní jednotlivé oblasti podnikání mnohem rentabilnjšími. Co je však první a nejdležitjší vc, pokud chtjí být firmy úspšné, musejí mít jasn definované strategie. Strategií rozumíme cíl, ke kterému firma smuje a zpsob jak tohoto cíle dosáhnout. Základními údaji pro tvorbu strategie firmy jsou informace o vnjším prostedí tj. o trhu a jeho okolí a vnitním prostedí firmy. Vtšina podnik je zamena na to, aby se nco dlalo lépe, aby se zlepšila provozní efektivnost. To znamená hledání nových píležitostí a nových uplatnní. Pechodem na tržní prostedí se podniky náhle ocitly v podmínkách, kdy se tržní prostedí velice dynamicky mní. Všechny podniky by mly usilovat o sladní svých aktivit s probíhajícími zmnami. Pro souasný svt je totiž charakteristické, že zmny jsou stále astjší a dramatitjší, stále mén pedvídatelné, je to svt velké nejistoty. Proces slaování by ml smovat k výraznjší vnímavosti i vi potenciálním píležitostem. Významnou roli v tomto procesu hraje strategická analýza píležitostí a hrozeb, která souasn zkoumá schopnosti a zdroje podniku. Manažei, kteí dokáží efektivn využít pednosti firmy v souinnosti s píležitostmi na trhu a potlait vliv nedostatk a hrozeb, zajistí své firm prosperitu. Vstup R do EU zaznamenal pro eské firmy zalenní se do jejího jednotného trhu bez vnitních hranic. Je v zájmu eských podnikatel osvojit si rychle psané i nepsané zákonitosti podnikání na nm a zaít využívat jeho možností. Analýza silných a slabých stránek vlastní firmy z pohledu hrozeb a píležitostí jednotného trhu a následn vypracování konkurenceschopné firemní strategie, je úkolem pro každého eského podnikatele, který chce v podmínkách lenství R v EU uspt. Mnozí souasní vlastníci podnik, akoliv jsou vtšinou odborníky ve svém oboru, svoje podniky znají do nejmenších detail, nepikládají teoretickým poznatkm velkou dležitost a mají za to, že jejich zkušenosti a schopnosti jsou to jediné správné, myslím si, že teoretické pístupy k budování strategie a vedení podniku jsou užitené a praktické. A je teba je zpístupnit lidem, kteí se v podnikatelském prostedí aktivn pohybují, akoliv nemli možnost teoretické znalosti získat a mnohdy je pesto zlehují a zavrhují. 8

8 Rozbor a piblížení teoretických princip procesu strategického managementu je popsán v druhé kapitole. Ta pak tvoí východisko pro praktickou ást mé diplomové práce, která se zabývá danou problematikou na konkrétním podniku. 9

9 2 Pehled literatury 2.1 Základní pojmy Management Existuje více pohled na management. Mžeme ho chápat jako vedení podízených, oznaení pro pracovníky, kteí vykonávají manažerské funkce nebo jako vdní obor. Jedna z definic: Management lze chápat jako proces koordinování inností skupiny pracovník realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za úelem dosažení uritých výsledk, které nelze dosáhnout individuální prací. (2) Strategie Pojem strategie se týká urení úelu i poslání a dlouhodobých cíl podniku. Strategie vyjaduje základní pedstavy o tom, jakou cestou dosáhnout firemních cíl. Cíle jsou žádoucí budoucí stavy, kterých má firma dosáhnout. Strategie mže být také pojímána jako pizpsobení aktivit firmy uritému prostedí, ve kterém operuje. Nebo na ni mžeme nahlížet jako na identifikaci existujících zdroj a kvalifikace firmy, jež se mohou stát základem pro tvorbu nových píležitostí na trhu. Gerry Jonson uvádí následující definici strategie: Strategie je kombinací smování a dosahu psobnosti organizace bhem dlouhé doby: tím je dosaženo zvýhodnní organizace prostednictvím uspoádání zdroj uvnit mnícího se prostedí za úelem splnní poteb trhu a oekávání investor. (4) Strategický management Jedná se o proces, jehož úkolem je reagovat na zmny prostedí a tím trvale zlepšovat postavení firmy vzhledem ke konkurenci. Úlohou strategického managementu je zajištní dlouhodobé existence a prosperity firmy díky vasné pedpovdi budoucích trend a šancí a zajištní potebných výrobních faktor. Týka se tedy zejména rozhodování kam v jakém rozsahu a kdy investovat. (17) 10

10 Pod pojmem strategický management si mžeme pedstavit celou soustavu dílích krok, které pi správné implementaci vedou v koneném výsledku ke zvýšení schopnosti firmy pežít v dnešním turbulentním tržním prostedí. Strategické rozhodování probíhalo v rzných fázích a více mén kopírovalo momentální požadavky ze strany trhu. (10) Vývoj strategického managementu Je zejmé, že požadavky které byly kladeny na firmy v minulosti se s dnešní situaci nedají vbec srovnat. Vývojové fáze strategického managementu popsala poradenská firma Mc Kinsey and Company na základ výzkumu ve 120 podnicích v USA. 1. Fáze : Finann orientované plánování - toto plánování se sousteuje na rozpoetnictví, finanní kontrolu a preferuje finanní pístupy. Je to nejnižší fáze ve vývoji strategického managementu a také minimem, bez kterého se nemže obejít žádný typ organizace. 2. Fáze : Plánování orientované na pedpovdi - klade draz na dlouhodobé cíle a tžišt plánovacích propot spoívá pedevším v efektivním rozvrhování zdroj. Propoty mají statický charakter. 3. Fáze : Extern orientované plánování - prioritní je orientace na zákazníky a trh. Draz je kladen na rozvoj nových metod, technik zkoumání makro a mikro prostedí firmy a analýzu postavení firmy vi konkurenci. Uplatují se dynamické analýzy a prosazuje se strategické myšlení u vrcholových manažer. 4. Fáze : Strategický management - zmny prostedí vyžadují klást draz na formulaci strategie, ale i na proces implementace a provování funknosti v mnících se tržních podmínkách. Usiluje se o udržení shody mezi cíli a zdroji podniku. Management pedvídá zmny, které ho mohou ovlivnit a zárove stanovuje cíle, alokuje zdroje pro reakci na tyto zmny. Cílem je rst podniku. Pehledný popis jednotlivých fází je uveden v následující tabulce : 11

11 Tabulka 1: Fáze vývoje strategického managementu Fáze Rozhodující priority Hlavní znaky 1. fáze Základní finanní plánování Operaní kontrola Roní rozpoet Funkní pístup 2. fáze Plánování založené na pedpovdích Efektivnjší plánování rstu Stedndobé pedpovdi vývoje prostedí Statické rozvrhování zdroj Hodnotový systém Draz na rozpoty Pedvídání budoucnosti Zdroj: LOŠÁKOVÁ H. B-to-B marketing 3. fáze Extern orientované plánování Rst díky reakci na trhy a na konkurenci Konkurenní analýza Hodnocení alter.strategií, Dynamické rozvrhování zdroj Myslet strategicky 4. fáze Strategický management Sladní zdroj k vytvoení konkurenní výhody Plánovací postupy podízené strategii. Tvoivé a pružné plánovací procesy. Tvoení budoucnosti 2.2 Souasný strategický management V dnešním neuviteln rychlém svt plném zmn se píznivá pozice v rzných odvtvích rychle mní a bariéry vstupu je velmi tžké udržet. Trhy jsou otevené a noví konkurenti picházejí z neekaných smr. Ústedním úastníkem musí být vrcholový management, který by ml velkou ást svého asu vnovat rozhodování, stanovení cíl a strategiím. Vytýené cíle by mly být dosažitelné a nemly byt zatžovány detailními ísly. Celý systém strategického managementu podniku musí být pojímán ne jako dílí innost podniku, ale jako základ veškerého úsilí a rozhodování, budování celého podniku smrem k dosahování stanovených cíl. Toto pojetí strategického managementu vyžaduje spojení rzných ástí organizace do integrovaného systému. (10) 2.3 Proces strategického managementu Strategický management se více než jiné souásti managementu vyznauje znanou rznorodostí, a to jak na teoretické, tak i na praktické úrovni. Pesto lze zobecnit typický prbh strategického procesu, který spoívá ve vymezení premis urujících základní rámec strategického chování organizace. Dále následuje realizace situaních analýz, formulace vlastních strategických zámr a strategií, jejich uskutenní a kontrola prbhu realizace. Existuje více model pro znázornní procesu strategického managementu. Jedním z nich je následující model, který se skládá z uritých fází. Zahrnuje aktivity zamené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími cíli a disponibilními zdroji a rovnž mezi firmou a prostedím, v nmž firma existuje. (8) 12

12 Hlavní prvky strategického managementu : 1. Procesu formulace a zaazení strategie do života podniku by se mli úastnit nejenom vrcholoví manažei podniku, ale také jejich štábní pracovníci. 2. Linioví manažei by mli celý proces aktivn iniciovat a ídit. 3. Strategický management by ml být protismrný proces, kde jsou zámry podniku sledovány shora dol a informace, které jsou potebné pro tvorbu strategického plánu podniku naopak postupují zdola nahoru. Obrázek 1: Fáze strategického managementu Definice poslání a vize Analýza prostedí Stanovení cíl Formulace strategie Implementace strategie Hodnocení a návrh zmn Zdroj: KOŠAN, P., ŠULE, O. Firemní strategie 13

13 2.3.1 Tvorba poslání Díve než zane podnik vypracovávat své poslání o tom, jak by ml v budoucnu vypadat, potebuje nejprve prostudovat tyto souhrnné informace : Základní makroekonomické ukazatele v míst svého psobení. Informace o legislativ nejenom v zemi svého psobení, ale i tam, kde by chtla svoje výrobky prodávat. Informace o technologiích, které jsou pro podnik relevantní. Informace o strategiích svých konkurent. Informace o stávajících, ale i potenciálních trzích. Informace o možnosti rozvoje podniku. Dokumenty o vizi a poslání podniku patí mezi základní dokumenty, které naznaují, jakým zpsobem se chce podnik chovat v blízké i daleké budoucnosti. Vize podniku má ti základní cíle : Vyjasnit obecný smr vize shrnuje malá rozhodnutí. Ukazuje na zmny podnikatelského prostedí a vyvozuje z nich zmny, kterými musí firma projít na cest k pežití a prosperit. Motivace lidí k cest správným smrem pokud dochází k zásadní zmn v orientaci podniku mohou být nové zmny pro zamstnance dosti bolestivé. Mnohdy musí dojít k velkým zmnám v zabhnutém zpsobu práce. Tyto vlivy mohou na zamstnance psobit demotivan a proto je zvlášt dležité, aby vize zdrazovala pínosy, které pinesou chystané zmny. Rychle a úinn koordinovat úsilí lidí management mže k ešení uritých problém sestavovat virtuální týmy, jejichž lenové jsou místn oddleni a komunikují spolu prostednictvím IT technologií. Pi tvorb vize se nesmí zapomínat na zákazníka. To je velmi dležité, protože pokud tomu tak nebude, nemže podnik splnit svj hlavní cíl a tím je dosahování zisku. Vytvoení poslání je úkolem vrcholového managementu, protože špatná vize znaí, že vedení bu nesprávn shromažovalo a analyzovalo informace, nebo nemá o budoucnosti podniku žádnou pedstavu. Kvalita vize se velmi rychle projeví v hospodaení podniku. (16) 14

14 Tvorba poslání postupuje v následujících krocích : 1. Vytvoení prvotního návrhu formuluje ho vtšinou jeden lovk, který má pedstavu o tom, kam by ml podnik smovat. 2. První plán je kritizován první myšlenka je podrobena konstruktivní kritice ze strany vrcholového vedení a poté je upraven. 3. lenové skupiny pracují jako tým týmová práce zaruí aktivní postoj vedení a pomže vrcholové manažery sjednotit. 4. Tvorba poslání vyžaduje as tvorba dobré vize mže trvat nkolik msíc a nkdy i roky Poslání podniku Poslání podniku definuje, pro podnik existuje, co dlá a eho chce dosáhnout. Poslání podniku by mlo specifikovat, o co bude podnik z dlouhodobého hlediska usilovat. Tato vize by mla vytyit dlouhodobé cíle a hlavní strategie vedoucí k jejich dosažení. Dobe formulované poslání by mlo urovat smry dlouhodobého rozvoje a specifika, kterými se bude od obdobných podnik odlišovat. (2) Poslání by mlo být v souladu s oekáváními len hlavních zájmových skupin, s velikostí a omezeními organizace. Mlo by však být struné, jednoduché, srozumitelné a as od asu se aktualizovat Principy úspšného strategického myšlení Strategické ízení v sob zahrnuje nkolik princip, které musí podnik dodržet pokud chce být úspšný. Principy úspšného strategického myšlení : 1. Analyzování prostedí je nutné nepetržit sledovat vývoj v okolí podniku a porozumt zmnám, vas je identifikovat a pružn na n reagovat. Dležitým prvkem je také tyto zmny pedvídat. 2. Budování vizí vize je sjednocujícím prvkem a proto je teba ji neustále vysvtlovat a šíit všem lenm podniku. Vize musí stát v podtextu všech strategických úvah. 15

15 3. Orientace na zákazníka všechna innost podniku musí smovat k pedvídání a uspokojování poteb zákazníka. 4. Systémovost každé strategické rozhodnutí musí být integrováno do celého systému ízení. V úvahu musí být brány širší souvislosti. 5. Variantnost pi plánování se musí poítat s uritým stupnm nejistoty, kterou pinese budoucnost, proto je poteba pipravit více možných variant. 6. Proaktivnost vas rozeznat blížící se zmny prostedí a pipravit se na n. 7. Neustálé uení prohlubování dovedností lidí je nutným prvkem k udržení konkurenceschopnosti. 8. Disciplína úspch je výsledkem nejenom znalostí a nadšení, ale také tvrdé práce, dslednosti a rozhodnosti. (9) Vy, kteí nemáte dost odvahy, rozejdte se kousek do svta a rozhlédnte se! Uvidíte zem poskytující svým obyvatelm blahobyt, spokojenost. Ale to všechno je výsledek namáhavé práce. - Tomáš Baa Strategická analýza vnjšího prostedí Vnjší prostedí je oblast, která existuje vn firmy a která zahrnuje široké spektrum faktor, jež ovlivují její strukturu, procesy a výkonnost. Firma musí v první ad sledovat makroprostedí. Paí sem zejména vlivy demografické, ekonomické, politicko-právní, technologické, sociální a pírodní. Firma musí také sledovat významné úastníky mikroprostedí. Krom uvedených obecných vnjších initel je totiž firma v kontaktu s celou adou dalších organizací a faktor. Jsou to pedevším dodavatelské firmy, odbratelé, konkurenti, potenciální nov vstupující firmy a substituty. Firma také spolupracuje s reklamními agenturami a institucemi poskytujícími rzné služby. Faktory vnjšího prostedí pedstavují pro firmu píležitosti nebo ohrožení dalšího rozvoje firmy, rozbor vnjších initel bývá oznaován jako tzv. O-T analýza (z anglického Opporunities and Threats Analysis ). O-T analýza umožuje rozlišit atraktivní píležitosti, které mohou podniku pinést konkurenní nebo jiné výhody. Souasn nkteré vývojové trendy v prostedí pedstavují nepíjemné možnosti ohrožení. (3) 16

16 Faktory makroprostedí Makroprostedím podniku mžeme nazvat všechny vlivy, které psobí na podnik z vnjšku. Analýza makroprostedí umožuje manažerm uvdomní si vlivu okolí ve kterém se podnik nachází. Tento proces zárove neustále ovuje správnost analýzy a nutí se k ní neustále vracet. Faktory politicko-právní Firma musí respektovat zákony a ostatní právní pedpisy. Legislativa ovlivuje mzdy a uruje velikost daní, které musejí organizace odvádt, uruje povinnosti a práva zamstnavatel i zamstnanc a vytváí zákonný rámec ochrany spotebitele. Právní pedpisy bezpenost pracovník i ochranu ovzduší. Urují také nezbytné bezpenostní opatení proti požárm. (2) Faktory ekonomické Firma by mla nepetržit sledovat a analyzovat vývoj dležitých makroekonomikých ukazatel. Mezi sledované charakteristiky patí hrubý domácí produkt, míra inflace, míra nezamstnanosti, devizový kurz, prmrná nominální mzda, pebytek/schodek státního rozpotu, saldo platební bilance, apod. Faktory ekonomické ovlivují kupní sílu obyvatel a používají se pro odvození souasné koupschopné poptávky i poptávky v budoucím období. Nevýhodou je, že se asto pedpovdi pedních ekonom navzájem liší. (3) Faktory demografické a sociální Nazývají se také faktory spoleenské a pedmtem jejich zájmu je spotebitel. Mezi sledované charakteristiky patí vývoj populace, zmny ve vkové struktue obyvatelstva, zmny v rozmístní pracovník v republice, zmny ve vzdlání, zmny sociální apod. Demografické faktory se používají pi konstrukci odhadu velikosti trhu daného výrobku nebo služby, pi odhadech tempa rstu tohoto trhu a pi sestavování prognóz vývoje spoteby daného produktu. (3) Sociální faktory pedstavují postoje, touhy, oekávání, stupn inteligence a vzdlání, víru a obyeje v dané sociální skupin. Existují však rozdíly mezi postoji a hodnotami pracujících a zamstnavatel, mezi chudými a bohatými lidmi apod. Tyto rozdíly zpsobují, že je pro manažery obtížné nalézt zpsob, jak prospšn a uspokojiv 17

17 reagovat na uvedené vlivy prostedí. Pesto nemají manažei na vybranou a musí je brát v úvahu pi svém rozhodování. (7) Faktory technologické Firma by mla dsledn sledovat také faktory technologické. Technologický rozvoj mže vést ke zmn stávajících produkních a dalších inností firmy. Schopnost využít technologického pokroku vede k posílení konkurenního postavení firmy na trhu. Organizace se snaží udržovat krok s tempem technologického pokroku tím, že udržují tsné kontakty s vdeckými a vývojovými pracovišti a dalšími organizacemi, které se podílejí na vývoji nebo mají svj vlastní výzkum. (2) Faktory pírodní Vnjší prostedí psobí na firmu také prostednictvím pírodních faktor. Omezení mohou vyplývat z klimatických a geografických podmínek, nerostného bohatství zem, pdních pomr apod. (3) Faktory mikroprostedí Úrove konkurence v odvtví závisí na pti základních konkurenních silách, které jsou popsány v následujícím schématu. Souhrnné psobení tchto sil uruje potenciál koneného zisku v daném odvtví. Cílem konkurenní strategie pro podnikatelský subjekt je nalézt v odvtví takové postavení, kdy podnik mže nejlépe elit konkurenním silám, nebo jejich psobení obrátit ve svj prospch. (12) Pro urení mikroprostedí použijeme Porterv ptifaktorový model konkurenního prostedí. Michael Porter z Harvard Business School vytvoil systém analýzy, který se zamuje na faktory ovlivující podnikání v konkurenním prostedí. Tato analýza není tak detailní jako SWOT analýza, ale podává pravdivý obrázek o možných ohroženích. Porter tvrdí, že podnik díve než vstoupí na trh, musí analyzovat pt sil, které ohrožují vstup. Úkolem managementu je analyzovat tyto síly a navrhnout postup, jak proti tmto silám psobit i jak se jim bránit. Tento model patí mezi asto používané nástroje analýzy oborového okolí podniku. Model vychází z pedpokladu, že strategická pozice podniku psobícím v uritém odvtví je pedevším urována psobením pti základních initel : 18

18 1. Vyjednávací silou odbratel (bargaining power of buyers) 2. Vyjednávací silou dodavatel (bargaining power of suppliers) 3. Hrozbou vstupu nových konkurent (threat of entry) 4. Hrozbou substitut (threat of substitutes) 5. Rivalitou podnik psobících na daném trhu (competitive rivalry within industry) (5) Odbratelé Odbratelé nakupují od firem jejich výrobky nebo služby, mohou to být jednotlivci nebo velké organizace. Jejich rozhodování o koupi uritých produkt ovlivuje, jaké bude mít firmy píjmy a jaké výrobky nebo služby bude poskytovat. ím vtší je odbratel, tím vtší má dohadovací schopnost. Mže vyvíjet tlak na snižování cen, zkracování dodacích lht nebo zvyšování kvality. (2) Dodavatelé Každá firma potebuje pro svoji výrobu odpovídající zdroje, aby mohla svým zákazníkm poskytovat výrobky nebo služby. Firmy, které tyto zdroje poskytují se nazývají dodavatelé. Dodavatelé mají uritý vyjednávací vliv a mohou si klást podmínky. Jejich vliv sílí je-li nabídka produktu ovládána pouze malým potem firem, nemusí elit jiným substituním produktm nebo je-li dodavatelv produkt dležitým vstupem do odvtví. Firmy se snaží eliminovat problémy tím, že objednávají jednotlivé druhy potebných materiál od nkolika dodavatel. (2) Rivalita podnik psobících na daném trhu Za konkurenty dané firmy považujeme ty firmy a organizace, které produkují stejné nebo podobné produkty a služby. Pro udržení trvalé prosperity se musejí firmy zamit na budování a udržování konkurenních výhod, které nebude moci konkurence snadno ohrozit. Konkurence na trhu se zostuje, jestliže se zvyšuje poet výrobc, jestliže stagnuje nebo klesá poptávka a pekážky výstupu z odvtví jsou vysoké. (2) Vstup nových firem (konkurent) Pedstavují pro firmu hrozbu nových konkurent, jsou to výrobci nebo organizace, které picházejí se stejným nebo podobným výrobkem. Nov vstupující firmy pinášejí do odvtví nové kapacity, snahu získat podíl na trhu a asto znané zdroje. Ohrožení 19

19 vstupu záleží na míe bariér vstupu. Mezi bariéry vstupu patí úspory z rozsahu výroby, kapitálové požadavky na vstup, pístup k distribuním kanálm, oekávaná protiopatení apod. (4) Substituty Substituty jsou výrobky nebo služby, kterými mžeme nahradit stávající výrobky nebo služby. Substituní produkty vyžadují pozornost, pokud mají zlepšující se cenovou pozici nebo jsou vyrábna v odvtvích, kde je dosahován vysoký zisk. (4) Strategická analýza vnitního prostedí Pro stanovení cíl a všech navazujících fází ízení je stejn dležitý rozbor vnitních faktor. Tímto termínem se oznaují vnitropodnikové faktory, které souvisejí s inností firmy a jsou bezprostedn ovlivnitelné. Vnitními faktory jsou zejména faktory finanní a rozpotové, faktory výroby a ízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdroj, faktory vdeckotechnického rozvoje a faktory marketingové a distribuní. Nástrojem rozboru vnitních initel je tzv. S-W analýza (podle Strengths and Weaknesses Analysis ), která spoívá ve vyhodnocení silných a slabých stránek podniku a zásadním zpsobem ovlivuje další innost podniku. (3) Faktory finanní a rozpotové Finanní faktory pedstavují celkovou finanní situaci firmy. Prbžná znalost finanní situace firmy manažerm správn se rozhodovat pi získávání finanních zdroj, pi stanovení optimální finanní struktury, pi alokaci volných penžních prostedk, pi poskytování obchodní úvr apod. (3) Faktory výroby a ízení výroby innost firmy je do urité míry omezena kapacitou strojního parku, výrobních ploch, náklady a dostupnými technologiemi, pružností výroby, hospodárností a úinností využití výrobního zaízení, zásob apod. (3) 20

20 Faktory podnikových a pracovních zdroj V neposlední ad je firma omezena potem zamstnanc, jejich kvalifikací a motivací k práci. Dležitá je také úrove a kvalita vedoucích pracovník, zpsob ízení a kontroly. Mezi tyto faktory bychom mohli zaadit i image a prestiž podniku. (3) Faktory vdeckotechnického rozvoje Vdeckotechnický rozvoj pispívá k vytváení konkurenních výhod podniku. Pomáhá k vytvoení nového nebo zlepšení stávajícího výrobku, vede ke zlepšení výroby a tím k možnostem získání nákladových výhod zlepšující cenovou politiku podniku. (5) Faktory marketingové a distribuní Marketingové faktory mohou být mén dležité pro ty firmy, které dodávají nkolika zákazníkm, kteí pesn specifikují své požadavky. Na druhé stran firmy, vyrábjící zboží s vysokým podílem na trhu, musí mít marketingové funkce velmi silné. (5) Stanovení cíl podnik Strategie je prostedek k dosažení cíl, které si podnik pedsevzal. Rzné podniky mohou mít rzné cíle nap. udržení urité úrovn zisku, hospodárnosti, vedoucí postavení na trhu atd. V souvislosti s cíly je dobré si uvdomit : Podniky sledují více cíl Cíle musí být posuzovány z hlediska asu. Mezi jednotlivými cíly musí být ureny jejich hierarchie a priority. Doporuuje se, aby cíle byly SMART, což jsou zkratky poáteních písmen anglických výraz, které vyjadují požadované vlastnosti cíl : S = stimulating = cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledk. M = measurable = dosažení i nedosažení cíle by mlo být mitelné. A = acceptable = cíle by mly být akceptovatelné i ze strany toho, kdo je plní. R = realistic = reálné, dosažitelné T = timed = urené v ase. (5) 21

21 Rozhodování o cílech je v realit ovlivováno nejrznjšími faktory : Vliv prostedí v nmž podnik psobí. Oekávání dležitých stakeholders. Objem dostupných výrobních faktor. Interní vztahy. Vlastnosti a schopnosti stratég. Minulý vývoj podniku. Pi stanovení cíl je vhodné stanovit nejenom cíle obecné, ale také cíle specifické. Obecným cílem mže napíklad být zlepšení návratnosti investovaného kapitálu a specifickým cílem pak zvýšení návratnosti z 10 % na 17 % bhem 3 let. Volbu cíl podniku ovlivuje celá ada faktor. Ty nejdležitjší jsou uvedeny v následující tabulce. Obrázek 2: Nejvýznamnjší faktory ovlivující volbu cíl podniku. Síly v okolí Interní vztahy Disponibilní zdroje Firemní cíle Dležití stakeholder Schopnosti manažer Minulý vývoj podniku Zdroj: KE KOVSKÝ, M., VYKYPL, O. Strategické ízení 22

22 2.3.6 Volba strategie Konkurenti mají rozdílné cíle, rzné píležitosti a rozdílné zdroje. Každý podnik si tedy zvolí jinou strategii. I když lze formulovat mnoho typ strategií, Porter definuje ti základní konkurenní strategie: strategie vdího postavení v nízkých nákladech (cost leadership strategy), strategie diferenciace (differaentiation strategy), fokus strategie (focus strategy) - cílená diferenciace: o soustedna na náklady, o soustedna na diferenciaci. Pestože jsou uvedeny ti varianty, jedná se v podstat pouze o dva smry pístupu. Jeden považuje za hlavní konkurenní výhodu nízké prodejní ceny výrobk nebo služeb, druhý jejich specifinost. Tetí typ strategie je spíše podskupinou výše jmenovaných, je totiž soustedn pouze na úzkou ást odvtví, kdežto strategie diferenciace a vdího postavení v nízkých nákladech na celé odvtví nebo jeho velkou ást. Nmec (11) uvádí následující pehled: Tabulka 2: Typy strategií Typ strategie Charakteristika Nutné pedpoklady Píklady Nízké náklady Odlišnost Soustední Firma nekompromisn usiluje o dosažení nejnižších výrobních i distribuních náklad, aby mohla nabídnout zboží za nižší cenu než konkurence a tak získat vtší podíl na trhu. Firma se chce odlišit vynikajícím výkonem v urité dležité oblasti pínosu pro zákazníka, nap. v oblasti kvality nebo servisu, stylu apod. Firma se soustedí na jeden nebo málo úzkých segment trhu se zámrem co nejlépe poznat a ovlivovat jejich poteby a tak dosáhnout vedoucího postavení v urování cen nebo v jiné zájmové oblasti zákazník. Firma musí mít vynikající úrove inženýrských prací, zásobování, výroby i distribuce. Musí též umt elit riziku, že se objeví konkurent s ješt nižšími náklady. Vysoká úrove technologie výroby, vysoká kvalifikace pracovník, vysoká úrove vnitropodnikové kultury, bezproblémová spolupráce s dodavateli, dodržování stejných zásad ve všech filiálkách. Dokonalý marketing, úinné distribuní cesty, servis a poradenské služby, schopnost rychlého zavádní inovací pomocí poítaového systému CAD/CA, vysoká úrove managementu. Spolenost Texas Instrument, japonské a jihokorejské automobilky, tchajwanská elektronika, Baa v pedválené SR. Kopírovací stroje firmy CANON, osobní automobily Mercedes-Benz, nákladní automobily Paccar v USA, poítae IBM atd. Spolenost Armstrong Rubber (USA) výroba speciálních pneumatik pro farmáská a rekreaní vozidla, spolenost Microsoft software pro PC atd. Zdroj: Nmec Vladimír: ízení a ekonomika firmy 23

23 Souek (14) rozeznává tyto typy strategií: specializace, vertikální integrace dopedu, dozadu, diferenciace koncentrická, konglomerátní, fragmentace, inovace, velké objemy výkon, vedení v oblasti náklad, kooperace, horizontální integrace, výklenek. Dalšími typy strategie, z ponkud jiného pístupu, jsou: strategie stability, expanze, útlumu (omezení) a jejich kombinace. Velmi astou chybou bývá snaha o expanzivní politiku za každou cenu. Management se k této strategii uchyluje i v pípad špatné finanní situace podniku, doufajíc v obrácení dosavadního vývoje heslem nejlepší obrana je útok. Mnohdy ovšem opravdu nesprávn vyhodnotí situaci a tímto špatným rozhodnutím (asto vycházeného z nerealistického pohledu, nezídka i nervozity ze ztráty zamstnání v pípad oddlení vlastnictví od ízení) pivedou firmu ke krachu, pestože by byla napíklad strategií omezení zachranitelná Dílí typy strategii Tzv. dílí typy strategii jsou základem pro doporueni pomocných nástroj pro formulaci strategii popsaných v další kapitole. Toto lenni rozlišuje tyi skupiny strategii: 1. Integraní strategie: dopedná/progresivní integrace (forward integration) získávaní podílu na ízení maloobchodník a distributor vlastních produkt nebo jejich skupování, 24

24 zptná integrace (backward integration) získávaní podílu na ízení firemních dodavatel nebo jejich skupovaní, horizontální integrace (horizontal integration) získávaní podílu na ízení firem konkurent, spojováni se s nimi nebo jejich skupování. 2. Intenzivní strategie: pronikaní trhu (market penetration) zvýšení podílu souasných produkt firmy na jejich souasných trzích, rozvoj trhu (market development) pedstavovaní souasných produkt na nových trzích, vývoj výrobku (product development) snaha zvýšit prodej souasných produkt jejich zlepšením nebo modifikaci. 3. Diverzifikaní strategie: píbuzná diverzifikace (concentric diversification) pidávání nových výrobk a služeb, které se vztahuji (jsou píbuzné) k dosavadní innosti firmy, nepíbuzná diverzifikace (conglomerate diversification) pidávaní nových výrobk a služeb, které se nevztahuji (nejsou píbuzné) k dosavadní innosti firmy, horizontální diverzifikace (horizontal diversification) pidávání nových výrobk a služeb, které se k dosavadní innosti firmy nevztahuji, jsou však zamyšleny pro prodej souasným zakazníkm. 4. Obranné strategie: spolené podnikaní (joint venture) dv nebo více firem vytvoí novyprávní celek (firmu) za úelem vzájemné spolupráce, snižování výdaj (retrenchment) pehodnocování náklad a redukce majetku za úelem pípravy zrušeni výroby u produkt s klesajícím prodejem a zisky, zbavování se majetku (divestiture) prodej divize nebo asti organizace, likvidace (liquidation) prodej veškerého podnikového majetku. Toto základní lenni je tedy východiskem pro doporueni níže popsaných pomocných nástroj. Jak je však zejm z popisu jednotlivých strategii, jde o velmi obecná doporueni, která je teba dále rozpracovat do konkrétních opateni, která jsou vhodná pro danou situaci. (13) 25

25 2.3.7 SWOT analýza Kombinací uvedené analýzy S-W (silné a slabé stránky) a O-T (píležitosti a ohrožení) je celková analýza vnjších a vnitních initel tzv. SWOT analýza. Analýza zahrnuje mnoho inností od zjišování, zpracování informací až po formulaci závr pro innost firmy. Analýza vede k získávání obrazu situace v podniku a informacích o zmnách a vývoji vlivu vnjšího prostedí. Sleduje schopnost podniku dosáhnout zisku, jeho vnitní podmínky ve smyslu další existence a uspní na trhu. (3) SWOT analýza je považována za základní analýzu prostedí, ve kterém se podnik nachází. Na základ sestavení SWOT analýzy by management ml dát odpov na to, jak zohlední nedostatky i slabé stránky, eventuáln co udlá pro udržení silné pozice a konkurenních výhod. SWOT je zkratkou anglických slov: S = Strengths = silné stránky podniku (umožují podniku získat pevahu nad konkurenty, mže to napíklad být: pístup ke kvalitnjším materiálm, dobré finanní vztahy, vysplá technologie, vysplý tým manager). W = Weaknesses = slabé stránky podniku (negativní vnitní podmínky, které mohou vést k nižší organizaní výkonnosti, napíklad: neúmrné finanní zatížení, moráln zastaralé stroje nebo manažei s neodpovídajícími strategickými schopnostmi). O = Opportunities = píležitosti ve vnjším prostedí (souasné nebo budoucí podmínky, které by mohl podnik využít ve svj prospch, by mly být posuzovány s ohledem na budoucnost). T = Threats = hrozby z vnjšího prostedí (souasné nebo budoucí podmínky, které jsou nepíznivé souasným nebo budoucím výstupm organizace, napíklad: vstup silného konkurenta na trh, pokles potu zákazník nebo legislativní zmny). Hlavním pínosem SWOT analýzy by mla být jasná identifikace nkolika hlavních strategických pedností, slabých stránek, hrozeb a píležitostí ve vnjším prostedí. Po dokonení SWOT analýzy by mli být manažei schopni posoudit stávající pozici organizace a provést zásahy, které lépe pipraví podnik na budoucnost. Manažei mohou porovnat externí píležitosti a hrozby s interními pednostmi a nedostatky Formulace strategie Poté, co firma definovala své poslání a prozkoumala své okolí a vnitní prostedí, mže pistoupit k vyhodnocování tchto údaj a to mnoha zpsoby. Z toho dvodu jsem si zvolila následující metody. 26

26 Matice hodnocení faktor vnitního a vnjšího prostedí Matice hodnoceni faktor vnjšího prostedí (External Factor Evaluation Matrix EFE) a matice hodnoceni faktor vnitního prostedí (Internal Factor Evaluation Matrix IFE) umožuji konkretizovat vliv jednotlivých faktor identifikovaných v rámci analýz prostedí s ohledem na jejich dležitost a také na to, jak na n analyzovaná firma svými strategiemi reaguje. Tvorba matic EFE a IFE probíhá v pti krocích: 1. Identifikace kritických faktor úspch deset až dvacet faktor, které zahrnují píležitosti a hrozby (v pípad matice EFE) nebo silné a slabé stránky (v pípad matice IFE), které ovlivuji firmu a její odvtvi. Je nezbytné rozlišovat úinky faktor vzhledem k období jejich vlivu (nkteré faktory mohou být hrozbami z hlediska krátkého období, ale po ase se z nich mohou stát píležitost apod.). 2. Piazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru. Váha uruje relativní dležitost uritého faktoru pro úspch v daném odvtvi (EFE), pípadn jeho dležitost pro analyzovanou firmu (IFE). Souet všech vah musí byt roven 1,0. Odpovídající váhy mohou byt ureny napíklad porovnáváním úspšných a neúspšných konkurent nebo týmovou diskusi o jednotlivých faktorech. 3. Piazeni známky od 1 do 4 každému faktoru podle toho, jak souasn strategie firmy reaguji na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce). Známky jsou založeny na efektivit stávajících strategií firmy. 4. Vynásobní váhy každého faktoru odpovídající známkou a urení váženého skóre pro každý faktor. 5. Setení všech vážených skóre a urení celkového váženého skóre pro danou organizaci. Bez ohledu na poet kritických faktor úspchu zahrnutých v matici je nejvyšší možné celkové vážené skóre 4,0 a nejnižší možné 1,0. Prmrné celkové vážené skóre je 2,5. Celkov vážené skóre 4,0 znamená, že daná organizace vynikajícím zpsobem reaguje na existující píležitosti a hrozby ve svém odvtvi (EFE), pípadn že má velkou vnitní sílu (IFE). Celkov vážené skóre 1,0 naopak znamená, že strategie firmy nejsou zameny na využívání píležitostí a pedcházení hrozbám ve vnjším prostedí (EFE), pípadn na využívání silných stránek a zdokonalování slabin (IFE). Obecnou podobu matic EFE a IFE ukazuje tabulka 5. 27

27 íslo, které obdržíme jako výsledek tchto matic, však není rozhodujícím pínosem jejich tvorby. Jak je evidentní z popisu tchto matic, je piazování vah a známek faktor velmi subjektivní, což je teba si uvdomit rovnž pi interpretaci výsledku. Proto je draz kladen na cely proces tvorby tchto matic, uvdomováni si nejdležitjších faktor a toho, jak na n firma reaguje, a nikoliv na konenou hodnotu celkového váženého skóre. (13) Tabulka 4: Obecná podoba matice hodnocení faktor vnjšího/vnitního prostedí Faktor Váha Známka Vážené skóre Seznam nejdležitjších faktor vnjšího/vnitního prostedí <0;1> <1;4> Váha reakce Celkem 1,00 - Suma Zdroj: pednášky z pedmtu Strategický management Vnitn vnjší matice Vychází z matic hodnocení vnitních a vnjších faktor. Celkové skóre z tchto matic se vynese do následujícího schématu. Buka, ve které se skóre protnou, udává strategii, která je pro firmu doporuována. Tabulka 5: Vnitn-vnjší matice (Internal-External Matrix) Zdroj: pednášky z pedmtu Strategický management 28

28 Buky I, II a IV - Rst a rozvoj Intenzívní strategie a integraní strategie Buky III, V a VII - Udržení a posílení Pronikání na trh a vývoj výrobku Buky VI, VII a IX - Sklize nebo prodej Obranné strategie (joint venture, snižování náklad, likvidace) (18) Matice SWOT Do SWOT matice se zapisují jednotlivé silné stránky, slabé stránky, píležitosti a ohrožení a na základ jejich vzájemného psobení jsou formulovány potebné strategie. Silné stránky a píležitosti se využívají k eliminaci slabých stánek a hrozeb. Tabulka 3: SWOT matice Silné stránky (S) Slabé stránky (W) Píležitosti (O) S O (max max) W O (min max) Hrozby (T) S T (max min) W T (min min) Zdroj: pednášky z pedmtu Strategický management Implementace strategie Realizace strategie pedstavuje pemnu zámr na realitu podnikatelské praxe. Proces realizace strategie musí byt v souladu s rznými aspekty organizace podniku, tzn. v souladu s organizaní strukturou a kulturou podniku, s organizaním systémem odmováni a hmotné zainteresovanosti, s interními organizaními normami a pravidly atd. Realizace strategie tedy spoívá: 1. V tvorb vhodné organizaní struktury. Vtšina organizaci má struktury, které se vyvinuly postupem asu tak, aby byly dostaten úinné. Ponvadž neexistuje žádná ideální organizaní struktura, trpí všechny firmy slabostmi a problémy, jež lze odvodit od zpsobu, jakým jsou lidé organizování. Struktura mže také snížit schopnosti firmy v oblasti její adaptace na externí zmny, ba dokonce nkteré typy struktur svádjí organizace k rigidnímu postupu tak, že zabrauji pružnosti a tlumí tvoivost a iniciativu. 29

29 Proto je dležité, aby byla (pi realizaci strategie nebo pi jejím pepracováváni) vždy brána v úvahu organizaní struktura firmy. 2. V plánovaní a alokaci zdroj. Jde o zabezpeeni odpovídajících finanních, personálních, informaních a jiných zdroj v potebném objemu a ase, které závisí nejen na schopnosti organizaního managementu, ale i na externích faktorech, které mohou zdroje ovlivnit. Plánovaní a alokace zdroj poskytuje urité námty a upozornni na možnou úspšnou konkurenní strategii, zobrazuje specifické kompetence organizace na daném a požadovaném trhu a upesuje místo organizace pi její snaze o proniknuti do nové strategické dimenze. Pi analýze alokace zdroj se pedevším vnuje pozornost finanním prostedkm. 3. Ve vytváení organizaní kultury a hodnoty. Manažerovo vnímáni svta je ovlivnno výchovou, vzdláním a zkušenostmi. Napíklad pohled manažera na konkurenci bude ovlivnn adou faktor vetn komentá zákazník, zamstnanc a jiných informaci, které v oboru kolují. Vytváením kultury se zárove vytváejí i vztahy uvnit a vn organizace, které jsou potebné a dležité pro realizaci strategie. Hodnoty, které organizaci prostupuji, mají tendenci byt stabilizující silou, která udržuje kontinuitu v jednaní organizace. Problémy vznikají, nepodporuji-li tyto hodnoty preferovanou strategii. K realizaci strategie je vhodné sestavit strategicky (operaní) plán, který by ml zahrnovat pehled všech specifických innosti, pehled náklad potebných na realizaci této strategie a pehled oekávaných tržeb a pedpokládaný zisk. asový rámec strategického plánu pirozen závisí na povaze výrobku a na intenzit konkurenního boje. U dražších a složitjších výrobk bývají strategické plány obvykle dlouhodobjší než u výrobk levných a nenároných. V podmínkách ostrého konkurenního boje musí byt strategické plány operativnjší a krátkodobjší, nebo tlak konkurent vytváí na trhu nejisté a rychle se mnící podmínky, na které musí podnik pružn reagovat a pizpsobovat se jim. Obecn lze íci, že pevážná vtšina strategických plán zahrnuje období jednoho nebo nanejvýše dvou let a toto období bývá obvykle dále dleno na kratší (tvrtletní, msíní nebo dokonce i týdenní plány propagace výrobk, stimulace prodeje, inventarizace, oekávaných tržeb, náklad a pedpokládaného zisku). (13) 30

30 Strategická kontrola Strategická kontrola je procesem sledování, rozboru a pijeti opateni v souvislosti se vznikem odchylek, které v rámci podnikové strategie charakterizuji rozdíl mezi zámrem (cíle a poslaní podniku) a jeho realizaci (výsledkem). V rámci tohoto procesu by ml podnikový management odstranit všechny nedostatky, které brzdí realizaci zvolené strategie, pípadn navrhnout strategické alternativy nebo je revidovat tak, aby vedly k co nejlepší adaptaci na mnící se podmínky okolí, a pitom byla zachována podstata jeho cíl a strategii. Monitorování a kontrola strategie je úzce spojena s nepímou formou kontroly a vztahuje se k implementaci strategie. Ve strategickém managementu je spojena s interním organizaním prostedím, nebo obsahuje ohodnocení toho, jak organizace realizuje strategie. Strategická kontrola má 2 asti: 1. Interní ást hodnotí a monitoruje alokaci zdroj, organizaní operace; navrhuje potebné zmny pro lepší realizaci strategie. 2. Externí ást obsahuje hodnocení úspchu strategie; mezi ukazatele, které jsou sledovány pati objem prodeje, podíl na trhu, hrubé tržby a zisk. Ve sfée služeb se dále sleduje spokojenost zákazníka a jeho hodnocení kvality poskytovaných služeb. Morden (1991) o tomto tématu napsal: Kontrola úzce souvisí s plánovací innosti. Naplánovaný úkol pedstavuje normu, k niž je pirovnávána skutenost. Vytyené cíle musí byt z tohoto hlediska pesn, mitelné a musí být také vyjáditelné v ase. Mení dosahovaných výsledk a jejich porovnání s plánovanými hodnotami pedstavuje základní pedmt kontrolní innosti, ale pati sem i modifikace vytyených úkol, jejich úpravy na základ mnících se hospodáských podmínek a provádní nápravných opatení. (13) 31

31 3 Cíl práce a metodika 3.1 Cíl práce Hlavním cílem mé diplomové práce s názvem Strategický management malého podniku je pomocí strategické analýzy vnitního a vnjšího prostedí firmy AZUB BIKE zhodnotit dosavadní innost firmy a na základ zjištných výsledk navrhnout vhodné strategie do budoucna. Rozhodla jsem se zhodnotit možnosti malého a stedního podnikatele na bezpochyby zajímavém trhu sportovní poteb, vyvíjet možnosti jeho dalšího postupu, analyzovat jeho slabé i silné stránky, píležitosti, které mu tento trh dává, ale i starosti, které mu pipravuje vláda, konkurence a jiné ovlivující faktory. V prostedí spolenosti se již tém rok pohybuji a mla jsem tak možnost nahlédnout do skuteného chodu podniku a poznat reálné provozní problémy, které podnikání v tomto bezesporu zajímavém oboru pináší. Na základ pátelských a vzájemn se respektujících vztah s pedstaviteli spolenosti však ve své práci zámrn zkresluji nkteré strategické údaje, které by mohly prozradit obchodní strategii a pípadn usnadnit vstup do odvtví další konkurenci. Vím, že moje práce bude pro spolenost pínosem, že jí pomže dále hodnotit a rozvíjet svou strategii na základ pouení z chyb, které k podnikání také patí. 3.2 Metodika práce Prvním krokem k tomu, abych mohla navrhnout vhodné strategie pro firmu AZUB BIKE, bude sbr informací. Tyto údaje mžeme rozdlit na: teoretickou základnu, pro jejíž vypracování jsou použity zdroje uvedené v kapitole 7 Seznam použité literatury data o firm zjištné z propaganích materiál, firemní dokumentace a webových stránek firmy a nebo na základ konzultací s majitelem a zamstnanci firmy informace o okolních faktorech psobících na firmu opatených vtšinou z veejných webových stránek uvedených v kapitole 7 V teoretické ásti se nejprve zabývám jednotlivými oblastmi strategického managementu, definuji poslání podniku, popisuji analýzu prostedí, jednotlivé pomrové 32

32 ukazatele, zabývám se formulací cíl a strategie, implementací strategie a její následnou kontrolou. V praktické ásti se budu nejprve vnovat charakteristice firmy AZUB BIKE. V úvodu pedstavím vznik firmy a její poátení kroky, které na trhu podnikla. Dále vás seznámím s výrobky firmy, jejím pracovním procesem a posláním firmy. Po tchto krocích se dostanu k hlavnímu bodu mé diplomové práce a to k analýze vnitního a vnjšího prostedí firmy a formulování vhodných strategií, které by firma mohla v budoucím období uplatnit. V první ad stanovím vnitní a vnjší faktory, které psobí na firmu a z toho popíši klíové initele píležitostí, hrozeb a silných a slabých stránek firmy. Tyto údaje použiji k vyhodnocení prostednictvím matic vnitních (IFE) a vnjších (EFE) faktor. Váhy a známky u matic IFE a EFE stanovím na základ ízených rozhovor s majitelem firmy AZUB BIKE. Zjištním výsledk z uvedených matic získám podklady pro sestavení vnitn-vnjší matice jako pomcky pro doporuení obecných typ strategií. Tyto strategie budu rozebírat pomocí SWOT matice, která umožní konfrontovat silné a slabé stránky firmy, píležitosti a hrozby a vyjádit konkrétní návrhy strategií pro danou firmu. Závrem se budu vnovat celkovému zhodnocení, návrhm na zlepšení a výhledu do budoucna. Cílem této práce je tedy využít poznatk z prbhu celého studia, analyzovat tak a optimalizovat možnosti malého a stedního podnikatele nejen z hlediska vnjšího a vnitního prostedí, jež spadají do strategického managementu, a který je nezbytnou souástí stanovení strategie každého podniku. Ale také z hlediska píležitostí a hrozeb spolu s pedpokládanými silnými a slabými stránkami firmy. Oekávaným výsledkem bude návrh konkrétní strategie firmy AZUB BIKE pohybující se v oblasti sportu. 33

33 4 Výsledky 4.1 Pedstavení podniku Základní údaje Obchodní jméno Obchodní znaka Právní forma podnikání Aleš Zemánek AZUB BIKE fyzická osoba (živnostník) IO DI: Místo podnikání: Živnost: CZ Nivnická 422, Uherský Brod výroba jízdních kol, vozík pro invalidy a jiných nemotorových dopravních prostedk - jízdních kol Historie firmy Historie firmy úzce souvisí s majitelem firmy Alešem Zemánkem, proto zde uvedu i jeho struný životopis. Studoval ve Zlín na ISŠT obor Servis CNC stroj a po maturit zaal pracovat ve svém oboru v eské zbrojovce v Uherském Brod. Tato práce ho ale neuspokojovala a zaal se zajímat o lehokola. První impuls pišel v jeho dvaceti letech, v roce 1997 v Norsku. Byl to jen okamžik, vteina, dv nco zvláštního projelo kolem autobusu velkou rychlostí, takovou, že prvotní myšlenky na klasické kolo byly pasé. Nkdy na podzim toho roku vyšel shodou okolností test nmeckého lehokola Radius v asopisu Peloton. Byla to má druhá bible na nkolik msíc, ekl Aleš Zemánek. Lehokolo je speciální jízdní kolo, na kterém jezdec pololeží a šlape ped sebou. Sednete-li si doma do kesla, dáte nohy na stolek pesn to je poloha jezdce na lehokole. Základní filozofií je pizpsobit kolo lovku ne lovka kolu. Jde pedevším o pohodlí, zdravjší polohu bez nepíjemných vliv na páte, lepší rozhled to vše bez negativního vlivu na výkon. Lehokola byly známé již v polovin 19. století a jejich další rozvoj byl snad celé století soubžný se vypímenými koly. Až v roce 1930 se pihodilo nkolik událostí, které poznamenaly cyklistickou historii. Celkem neznámý francouzský cyklista pekonal 20 let starý rychlostní rekord na lehocipedu zkonstruovaném Charlesem Mochetem. Toto vyvolalo boulivou reakci v adách UCI (Union Cycliste Internationale celosvtový svaz urující pravidla v cyklistice). Debata se soustedila na otázku, zdali je Mochetovo lehokolo vbec kolo a zdali rekord platí. V roce 1934 funkcionái UCI Mochetv rekord neuznali a zakázali lehokola a aerodynamické pomcky pi závodech. Efektivn tak ukonili jakoukoliv rznorodost v designech kol, které existovaly od vzniku jízdního kola v roce Jenom si pedstavte, kde mohla být cyklistická technologie dnes, nebýt záporného rozhodnutí UCI. 34

34 Poté si vyrobil první prototyp spolen s panem Nakládalem, konstruktérskou legendou, ten asi ti roky používal, ale pak už mu konstrukce pestávala vyhovovat, tak si postavil další. Pi stavb tohoto kola vznikla myšlenka, že by lehokola mohl vyrábt více mén sériov. V roce 2000 si nechal vytvoit internetové stránky a první ti objednávky pišli za pár dn. Dv kola si objednali manželé dtští lékai z Harrachova. To byl urit dost zlomový bod vidl jsem, že njaký potenciál prodeje je, ekl Aleš Zemánek. Byl ale ješt zamstnán, takže každé odpoledne a asto pozd do noci trávil v díln, abych stihl do msíce postavit další ti kola. Na podzim 2001 odešel ze zamstnání v eské Zbrojovce a absolvoval kurz zaátky podnikání. V následujícím roce prodal cca 20 lehokol. V roce 2002 rozšíil sortiment o další vtve alternativní cyklistiky vozíky za kolo a dtské tažné tye Trail Gator. V roce 2003 v rámci zvýšené výroby lehokol pijal na živnostenský list svého bratra Ladislava Zemánka. Do roku 2005 zdokonalovali základní model lehokola AZUB 1, ze kterého se postupn stal model AZUB 5. V roce 2004 získala firma AZUB BIKE výhradní zastoupení na anglické skládací kola Brompton a vznikl nový model AZUB MAX, v dalším roce získala výhradní zastoupení svtové jedniky ve skládacích kolech firmu DAHON. V rámci rozšíení o toto porfolio se Aleš Zemánek rozhodl pijmout Jana Gallu jako marketingového manažera na živnostenský list. V roce 2006 firma získala další výhradní zastoupení na americké vozíky za kola Burley a na kožené sedla a doplky anglické firmy Brooks. Z dvodu dalšího rozšíení bylo nutné pijmout nového zamstnance Pavla Helíska. Na podzim roku 2006 byl Aleš Zemánek pozván na natáení do projektu Dvanácti odvážných (dokumenty o podnikatelích, kteí šli za svým snem). Následovala píprava modelu AZUB MINI a v roce 2007 doladní spolupráce s australskou firmou Greenspeed, vyrábjící sportovní tíkolky, montáž pro evropský trh, zastoupení pro Evropu. 35