Analýza vzdělávacích potřeb zaměstnanců ve vybrané společnosti

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Analýza vzdělávacích potřeb zaměstnanců ve vybrané společnosti"

Transkript

1 Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií DIPLOMOVÁ PRÁCE Analýza vzdělávacích potřeb zaměstnanců ve vybrané společnosti Vlasta Fajtlová Vedoucí práce: Mgr. Ondřej Hora, Ph.D. Brno 2012

2 Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem práci vypracovala samostatně, a ţe jsem v citacích a seznamu pouţité literatury uvedla všechny prameny, ze kterých jsem čerpala. V Brně 15. prosince 2012 Vlasta Fajtlová

3 Poděkování Děkuji vedoucímu mé diplomové práce Mgr. Ondřejovi Horovi, Ph.D za jeho trpělivé odborné vedení, za cenné rady a připomínky, které mi byly nápomocny a vedly mě při vypracování mé diplomové práce. Děkuji rodičům, ţivotnímu partnerovi a přátelům za podporu při studiu a své dceři, která mi byla tou největší motivací při psaní této diplomové práce.

4 Obsah Úvod Řízení lidských zdrojů... 9 Shrnutí kapitoly Strategický rozvoj lidských zdrojů Strategie vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Shrnutí kapitoly Učící se organizace Shrnutí kapitoly Vymezení pojmů - vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v organizaci Cíle vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v organizaci Shrnutí kapitoly Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Charakteristika vzdělávání a rozvoje Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb Plánování vzdělávání a rozvoje Realizace vzdělávání a rozvoje Vyhodnocování vzdělávání a rozvoje Efektivita firemního vzdělávání a rozvoje Kirkpatrickův model Přínosy a náklady vzdělávání a rozvoje Shrnutí kapitoly Teoretické shrnutí tématu Metodika Cíle výzkumu Poznávací cíl Symbolický cíl Aplikační cíl Výzkumná strategie a technika šetření empirických dat Výzkumná jednotka Výběr výzkumného vzorku Sběr dat Operacionalizace dílčích výzkumných otázek Výsledky výzkumu... 59

5 8.1 Analýza získaných dat Všeobecné údaje Dílčí výzkumné otázky Zodpovězení hlavní výzkumné otázky Závěr Pouţitá literatura Anotace Rejstřík Seznam příloh Příloha č. 1 Druhy potřeb Příloha č. 2 Dotazník Příloha č. 3 Scénář rozhovoru Stať... 90

6 Úvod Téma vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je jedno z nejambivalentnějších témat personálního řízení vůbec, mezi jehoţ cíle patří najít hranici mezi drţením znalostí a dovedností a mezi člověkem a podnikem. Nejen v obecném slova smyslu se v personálním řízení spojuje mnoho strategických a praktických otázek, konkrétně ve vzdělávání a rozvoji v současné ekonomické situaci, kdy podniky řeší dilema mezi potřebou úspor a restrukturalizace a potřebou konkurenční výhody nad ostatními podniky. Ve své dosavadní praxi 1 jsem se setkala s názorem vedení podniků, ţe je nezbytné a značně výhodné investovat z výše zmíněných důvodů do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, protoţe budou mít v budoucnu, v době probuzení ekonomiky značnou výhodu před svými konkurenty, ale i přesto zůstávají v řadě případů tyto plány rozvoje pouze na papíře ve stádiu příprav. Z tohoto důvodu bývá vedením podniků raději podporováno ţádoucí pracovní chování v podobě např. nákupu kopírky pro zabezpečení dostatečného mnoţství studijních materiálů a nabádání k samostudiu. Samotný přístup zaměstnanců není také úplně jednoznačně identifikovatelný. Na jedné straně stojí zaměstnanci, kteří s nadšením přejímají odpovědnost za rozšiřování svého vzdělání a dovedností v rámci organizace za svou vlastní (učením a rozvojem také stabilizují své postavení na trhu práce), na straně druhé nalezneme jedince, kteří se ohánějí neustálou přepracovaností a moţnost další vzdělávání např. v podobě jednodenního školení nepovaţují za příleţitost či odpočinek od zaměstnání, ale jako den, který si budou muset nadpracovat. Ani jeden postoj není úplně ideální, proto je velmi důleţité, ţe pokud se firma rozhodne do vzdělávání a rozvoje pracovníků i přes veškeré současné podmínky investovat, aby plán vzdělávání vycházel jednak z potřeb podniku a také z potřeb zaměstnanců, kterým je určeno. Z hlediska zaměstnanců je analýza jejich potřeb v oblasti vzdělávání a rozvoje jednou z nejdůleţitějších sloţek při sestavování systematického a efektivního vzdělávacího programu. 1 Praxi jsem získala v zahraniční výrobní společnosti (do 2500 zaměstnanců) a v české společnosti zabývající se finančním sektorem (do 150 zaměstnanců) oddělení produkce a personální oddělení. 6

7 Ve své diplomové práci se věnuji oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve vybrané společnosti. Zaměřuji se na podmínky vzdělávání a rozvoje v konkrétní společnosti a chci zjistit: Jaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje mají zaměstnanci ve vybrané společnosti? Cílem diplomové práce je upozornit vybranou firmu na potřeby jejich zaměstnanců v oblasti firemního vzdělávání a rozvoje, popřípadě upozornit na slabá místa v plánu vzdělávání a nabídnout návrhy na zlepšení. Ve vybrané společnosti je nastavování personálních procesů teprve na začátcích, a proto se domnívám, ţe oblastí analýzy potřeb zaměstnanců ve firemním vzdělávání a rozvoji se vedení společnosti příliš nezabývalo. Ve vybrané společnosti jsou zatím stanoveny cíle vzdělávání, které se však neustále nedaří naplnit. Jedná se o vytvoření systému vzdělávání, zajistit systematické vzdělávání zaměstnanců v oblasti hard skills a program vzdělávání soft skills napříč firmou. V teoretické části práce nejprve nastíním oblast řízení lidských zdrojů, rozvoj lidských zdrojů, učící se organizaci, kdy tyto kapitoly jsou vţdy provázány na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Následně v kapitole 4 se budu věnovat definicím vzdělávání a rozvoje, rozdílu mezi vzděláváním a rozvojem zaměstnanců - zaměření a cíle. V následující kapitole obecně charakterizuji cyklus vzdělávání a rozvoje s podrobnějším popisem identifikace a analýzy vzdělávacích potřeb. Na závěr definuji dílčí výzkumné otázky v kapitole zabývající se shrnutím teoretické části. Zaměření teoretické části odráţí hlavní pojmy poznávacího cíle zaměstnanci (lidské zdroje), vzdělávání, rozvoj, vzdělávací potřeby, analýza vzdělávacích potřeb. Teoretická část práce vychází od obecnějšího výkladu souvislostí, kdy zaměstnanci jsou součástí řízení lidských zdrojů. Obecným úkolem řízení lidských zdrojů je zvyšování produktivity a zlepšování vyuţití těchto zdrojů. Aby ke zlepšení mohlo docházet, je v organizaci nastavena podniková strategie a její součástí je také strategie lidských zdrojů a její podsloţkou strategie vzdělávání rozvoje a vzdělávání. Aby vůbec v podniku mohlo probíhat vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, je třeba vytvářet prostředí, které toto podporuje, je třeba vytvářet klima učící se organizace. Základním úkolem vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je zvýšení výkonnosti, produktivity těchto zaměstnanců prostřednictvím získání nových či prohloubení stávajících znalostí a dovedností. Tomuto můţe napomoci právě ona identifikace a 7

8 analýza vzdělávacích potřeb, která přispívá např. k větší motivaci účastníků vzdělávací a rozvojových programů, větší návratnosti investic a také k větší motivovanosti všech partnerů vzdělávacího programu v podniku. Je tedy klíčová pro nastavení systému vzdělávání a rozvoje v organizaci, odpovídající potřebám podniku i zaměstnancům, coţ zajistí splnění výše zmíněného základního cíle. V metodologické části práce se zaměřuji na objasnění poznávacího, symbolického a aplikačního cíle, na dílčí výzkumné otázky a jejich operacionalizaci. Výzkum se skládá celkem ze tří částí. Nejprve jsem se zabývala studiem dokumentů vybrané organizace, pak jsem provedla informativní rozhovor s personalistkou, která mi pomohla také pochopit další souvislosti systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců a následně jsem realizovala dotazníkové šetření u zaměstnanců. Výsledky provedeného výzkumu, v případě zájmu společnosti, mohou být zveřejněny na intranetu společnosti, jejich webových stránkách (v upravené podobě, moţnost vytváření dobrého jména u potencionálních zaměstnanců) či ve firemním časopise nebo nástěnkách. V závěru diplomové práce shrnu výsledky výzkumu a navrhnu doporučení. Vybraná společnost plánuje moje budoucí zjištění vyuţít. V ideálním případě firma doporučení pouţije jako podklad či vodítko při přípravě plánu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců pro následující období. 8

9 1. Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů v podobě v jaké ho známe dnes, se zformulovalo v průběhu 50. a 60. let. V moderních společnostech představuje jádro řízení organizace, je nejdůleţitějším článkem. Do popředí se dostává význam člověka, lidského pracovního kapitálu. V této vývojové fázi je dovršen přesun personální práce od administrativní činnosti ke koncepční činnosti. Pro řízení lidských zdrojů je charakteristické (Koubek, 2007:15): Strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly orientace Personální práce přestává být záleţitostí odborníků z řad personalistů, ale stává se součástí kaţdodenní práce všech vedoucích pracovníků. Obecným úkolem řízením lidských zdrojů je slouţit tomu, aby organizace byla výkonná a neustále se ve svém výkonu zlepšovala. Organizace zastoupena v tomto případě řízením lidských zdrojů ten úkol nejlépe zajistí tím, ţe bude maximálně efektivně vyuţívat všechny zdroje, přitom nejpodstatnější je rozvoj a vyuţití právě lidských zdrojů, kdy lidské zdroje mají pravomoc rozhodovat o materiálních a finančních zdrojích. O zbývajících zdrojích organizace lidské zdroje rozhodují zprostředkovaně (Koubek, 2007:17). Organizace přitom nesmí opomenout další vlivy a moţnosti technologické či technické, transformace v oblasti samotné organizace a řízení, rozvojové aktivity, ekonomické ani finanční zabezpečení. Obecný úkol řízení lidských zdrojů vyjadřuje následující schéma (Obrázek č. 1 Obecný úkol řízení lidských zdrojů). 9

10 Obrázek č.1 Obecný úkol řízení lidských zdrojů Zdroj: Koubek, 2007: 17, vlastní úprava. Aby organizace dosáhla výrazného úspěchu, musí si vytýčit, kam směřuje musí si stanovit svoji strategii. A tak jako je personální práce součástí podnikové strategie, je strategie vzdělávání a rozvoje pracovníků součástí strategie lidských zdrojů. Tuto závislost vystihuje nejlépe následující schéma. PODNIKOVÁ STRATEGIE STRATEGIE LIDSKÝCH ZDROJŮ STRATEGIE VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE PRACOVNÍKŮ Tato nastíněná závislost platí také v případě změn, kdy vedení společnosti musí reagovat na změnu firemního okolí tím, ţe změní či přizpůsobí podnikovou strategii i strategii lidských zdrojů. Palán (2003:34) ve své knize uvádí, ţe stejně jako všechny podnikové činnosti i personalistika je součástí podnikového systému a vztahují se na ni základní systémové zákonitosti. Má-li podnik optimálně fungovat, musí perfektně fungovat všechny jeho systémové prvky. 10

11 Muţík (2000: 35 36) povaţuje za hlavní články při tvorbě strategie činnosti v následující posloupnosti od formulace strategie podniku cíle v řízení lidských zdrojů řídící a rozhodovací postupy při zajišťování zmiňovaných cílů nároky na současnou a budoucí kvalifikaci koncepce rozvoje po koncový systém profesní přípravy a vzdělávání. Efektivně nastavená strategie lidských zdrojů se musí věnovat finální skladbě zaměstnanců tj. je tvořena v určitém časovém horizontu z pravidla na dobu tří aţ pěti let, kdy se odvíjí od stanovených podnikových cílů, které vedení ovlivňuje a realizuje pouze prostřednictvím zaměstnanců. Tito zaměstnanci bývají vybírání ve vztahu ke strategii, jejímu cíli a to početně, v potřebné struktuře a s odpovídající kvalifikací, vzděláním a kompetencemi. Strategie lidských zdrojů je tvořena několika sloţkami (výčet jednotlivých sloţek uvádí např. Dvořáková a kol., 2012; Koubek, 2007, Armstrong, 2010). Program firemního vzdělávání je jednou z nich. Tento program především stanovuje konkrétní cíl vzdělávání jednotlivce nebo skupiny zaměstnanců, kterého je třeba dosáhnout v závislosti na vytvoření potřebných předpokladů. Následně na toto je navázáno vytvoření plánu osobního rozvoje. V oblasti lidských zdrojů se rozlišují různé druhy strategií, ale v této diplomové práci je vyuţito dělení Dvořákové (2012) na strategie komplexní a specifické. Dvořáková a kol. (2012: ) uvádí, ţe: komplexní strategie (někdy označována jako strategie transformace) je vytvořena k prosazování změny v organizaci jako celku s cílem přesměrovat myšlení a hodnoty organizace a změnit její kulturu. Specifická strategie je zaměřena na určitou personální činnost a klade si za cíl změnit zavedenou praxi a metody, jak se daná sluţba provádí. Příkladem takové strategie je: strategie získávání pracovníků, strategie rozvoje zaměstnanců, resp. rozvoje managementu, strategie pracovních vztahů. Specifickou strategií, která je řízená strategicky, můţeme získat takové zaměstnance (u nichţ se mohou dále vzdělávat a rozvíjet takové kompetenci či objevený potenciál), kteří mohou rychleji dosáhnout podnikových cílů a díky nim můţe firma získat v dnešní době podstatnou konkurenční výhodu v podobě vysoce kvalifikovaných a produktivních zaměstnanců. Hlavním cílem strategického řízení lidských zdrojů je formovat strategickou schopnost organizace zabezpečováním kvalifikovaných, oddaných a dobře 11

12 motivovaných pracovníků, které jsou zapotřebí k dosahování trvalé konkurenční výhody. (Armstrong, 2010:117) Aby byla strategie lidských zdrojů úspěšně realizována, musí být od prvopočátku nastavena promyšleně, logicky a komplexně. Je důleţité, aby došlo k pochopení, a přijmutí strategie u všech zaměstnanců v jiném případě můţe být povaţována za nesprávně nastavenou někdy aţ za kontraproduktivní. Shrnutí kapitoly Strategické řízení lidských zdrojů je dle Armstronga (2010:116) přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace, týkajících se charakteru zaměstnávání lidí a strategie, politiky a praxe získávání, vzdělávání a rozvoje pracovníků, řízení pracovního výkonu, odměňování a pracovních vztahů. Podniková strategie je navázaná na strategii lidských zdrojů a její neoddělitelnou součástí je strategie vzdělávání a rozvoje pracovníků. Obecným úkolem řízení lidských zdrojů je díky maximálnímu vyuţití lidských zdrojů zvýšení produktivity, kdy tyto lidské zdroje mohou rozhodovat o zdrojích materiálních i finančních, o ostatních zdrojích rozhodují zprostředkovaně. Pro dosaţení stanoveného úspěchu si musí organizace stanovit strategii. Strategie lidských zdrojů je komplexní a specifická. Dobře nastavenou specifickou strategií je moţné získat pro společnost takové zaměstnance, kteří zajistí rychlejší dosaţení podnikových cílů. Pro úspěšné zavedení strategie, musíme docílit jejího pochopení u zaměstnanců jinak, můţe být povaţována za nevhodnou či kontraproduktivní. 12

13 2. Strategický rozvoj lidských zdrojů Potenciál člověka se rozšiřuje vzděláváním a rozvojem vznikají nebo se rozvíjí lidské zdroje. Pojem lidské zdroje vznikl doslovným překladem human resources. Lidské zdroje nejsou lidé, ale právě ten potenciál, který lidé mají a který mohou vyuţívat k výkonu - tedy vykonávání práce. Lidé jsou nositeli lidských zdrojů. (Plamínek, 2010:19) Spektrum lidských zdrojů je bohaté a k jeho jednotlivým sloţkám se díky strategickému rozvoji a vzdělávání dostaneme trochu jinými cestami. Strategický rozvoj lidských zdrojů, tedy potenciálu lidí, úzce souvisí s řízením lidských zdrojů, které je součástí podnikové strategie (viz kapitola 1 Řízení lidských zdrojů). Základním rysem strategického rozvoje lidských zdrojů je zvýšení schopností a dovedností lidí, toto se děje v souladu s přesvědčením, ţe lidský kapitál podniku je v dnešní době jedním z hlavních zdrojů konkurenční výhody. Týká se tedy zabezpečování toho, aby organizace měla pro uspokojování svých současných a budoucích potřeb k dispozici správnou kvalitu lidí. Toho se dosahuje vytvářením promyšleného a komplexního rámce pro rozvíjení lidí. Konkrétními cíli strategického rozvoje lidských zdrojů jsou rozvoj intelektuálního kapitálu a zlepšování a propagování individuálního, týmového i celoorganizačního učení a vzdělávání pomocí vytváření kultury vzdělávání prostředí, v němţ jsou pracovníci podněcováni ke vzdělávání a rozvoji a v němţ znalosti jsou systematicky řízeny (Armstrong, 2010:443) 13

14 Obrázek č. 2 Sloţky rozvoje lidských zdrojů Zdroj: Armstrong, 2010:444 Sloţky rozvoje lidských zdrojů jsou směsicí navzájem se ovlivňujících komponentů. Aby byl rozvoj lidských zdrojů systematický, musí vycházet z učení probíhajícího v organizaci, individuálního vzdělávání a rozvoje, kdy toto musím mít stanovenou správnou strukturu a navazovat na odborné vzdělávání a výcvik, které zaštiťují manaţeři, kteří také prochází cíleným rozvojem (názorně jednotlivé sloţky vyobrazuje Obrázek č. 2 Sloţky rozvoje lidských zdrojů). Více o jednotlivých podsloţkách rozvoje lidských zdrojů v jednotlivých kapitolách této práce. 2.1 Strategie vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Jak jiţ bylo v textu zmíněno rozvoj podniku a rozvoj a vzdělávání jeho lidí vede ke zvýšení výkonnosti celé organizace. Strategie vzdělávání a rozvoje zaměstnanců vychází vţdy z nadřazené strategie lidských zdrojů (a jí podřazené strategii rozvoje lidských zdrojů), která je závislá na personální strategii. Při vytváření strategie vzdělávání a rozvoje musíme rozlišit, zda navrhujeme rozvoj a vzdělávání pro organizaci, která je budována pouze na určitou dobu nebo pro revitalizující se organizaci. 14

15 V prvním případě podniku, který je budován pouze na určitou dobu, bude strategie vzdělávání a rozvoje plánována ve velmi omezené podobě. Tato organizace se orientuje na najímání lidí, které jiţ není potřeba dále rozvíjet a vzdělávat, investuje většinou pouze do vstupního zaškolení a udrţení kvalifikace svých zaměstnanců. Je zaměřená na nízké náklady a výraznou expanzi. Strategie vzdělávání a rozvoje je velmi jednoduchá, stejně jako její struktura. Oproti tomu revitalizující organizace, která se zaměřuje především na pruţné reagování na změny, jeţ se v době rychlých změn vyskytují, má strategii vzdělávání a rozvoje propracovanější stejně jako její strukturu (Hroník, 2007: 18 19). Jak uvádí Hroník (2007:19 25) strategie vzdělávání a rozvoje se u tohoto typu organizace pojímá ze tří os: Osa Strategie rozvoje organizace a jedince: pro zvýšení výkonnosti celé společnosti je podstatné zaměřit se rozvoj organizace i jedince a udrţovat tyto sloţky ve vyváţené pozici, nelze preferovat pouze jedno nebo druhé. Většinou se však stává, ţe je kladen větší důraz pouze na jednu část rozvoje. o Strategie organizačního rozvoje (od organizace k jedinci): strategie rozvoje a vzdělávání (má podpůrný charakter) je zaměřena na zvyšování výkonnosti celé organizace a jejích procesů; strategie organizačního rozvoje se orientuje na transformaci celé organizace a jejích částí. o Strategie rozvoje jednotlivců (od jedince k organizaci): vychází z kompetenčního profilu profilovaného na sociálně psychologické východisko s kompetencemi sebeřízení, interpersonálními kompetencemi a kompetencemi řešení problému; strategie rozvoje jednotlivců je orientována na zvyšování výkonnosti lidí. Osa Strategie diferenciace a integrace: kdy je uplatňován diferencující (rozlišuje potřeby organizace a potřeby jednotlivce) a bezbariérový přístup (strategie rozvoje a vzdělávání je vytvářena poněkud uvolněně nerozlišuje se, pro jaké je zaměstnance a jakou mají výkonnost). Efektivně nastavená strategie vzdělávání a rozvoje spojuje oba přístupy. Analogií takového spojení je princip uspořádání fungujícího sociálního systému, který je charakterizován vstupní nerovností, rovností šancí a příleţitostí. (Hroník, 2007:21) 15

16 Osa Strategie velkého skoku a plynulého zlepšování: základní charakteristiku obou strategií vystihuje jiţ jejich název. Strategie velkého skoku je pouţita v momentě, kdy je potřeba v podniku velkých změn; strategie plynulého rozvoje se vyznačuje plynulým zlepšováním, které se děje plánovaně, důsledně a nepřetrţitě. Aby bylo nastavení strategie rozvoje a vzdělávání u tohoto typu organizace optimální je třeba při jejich vytváření hledat rovnováhu mezi výše zmíněnými osami. Podle Harrisonové (in Armstrong, 2010:445) potřebnými kroky pro sestavení strategie rozvoje a vzdělávání i pro strategii rozvoje lidských zdrojů jsou: dohodnout se na týmu vytvářejícím strategii; vyjasnit si poslání celé organizace; prozkoumat základní hodnoty; identifikovat strategické záleţitosti či problémy, jimţ organizace bude čelit dohodnout se na strategii a strategickém plánu plnění. Sestavení strategie rozvoje a vzdělávání v současné době také prochází celou řadou změn a obtíţí. Je třeba zejména v podnicích, které vţdy dbají na výši vynaloţených nákladů, poukázat na to, ţe strategie vzdělávání a rozvoje vychází z potřeby podniku a přispěje k plnění stanovených cílů. Jak cituje Armstrong (2010:501) Kearnse a Millera: nelze-li se na podnikové cíle odvolávat jako na základnu pro vytváření podoby vzdělávání a rozvoje, pak by ţádné vzdělávání a rozvoj neměly být nabízeny. Jakákoliv strategie vzdělávání a rozvoje by měla uvádět, jak přispěje k dosaţení strategických podnikových cílů. Při návrhu konkrétní strategie je vţdy potřebná i analýza nákladů a přínosů, nejlépe vyjádřená kvantitativně (k tomu je většinou přizváno i finanční oddělení podniku). Při splnění těchto podmínek je prezentování a prosazení strategie u vedení společnosti vţdy jednodušší a je lépe vystiţena návratnost investic. Shrnutí kapitoly Pro správné chápání pojmu lidské zdroje, je potřeba si uvědomit, ţe podstatou nejsou jen samotní lidé, ale především jejich potenciál, který dává jistou konkurenční výhodu podniků, kdyţ investují do jeho efektivně nastaveného vzdělávání a rozvoje. Strategický rozvoj lidských zdrojů je úzce navázán na nadřazené řízení lidských zdrojů. 16

17 Hlavním zaměřením strategického rozvoje lidských zdrojů vychází z potřeby podniku neustále zvyšovat schopnosti a dovednosti lidí. Rozvoj lidských zdrojů je sloţen z několika sloţek, které jsou na sebe různě napojeny a společně tvoří ucelený celek. Konkrétním případem je jiţ strategie rozvoje a vzdělávání zaměstnanců podniku, která se vytváří vţdy s přihlédnutím na to, zda je sestavována pro revitalizující organizaci či podnik s předem známou dobou existence. Strategie vzdělávání a rozvoje podniku musí být vţdy navázána na plnění cílů organizace. Aby se podařilo navrţenou strategii snadněji prosadit, je důleţité prezentovat u managementu náklady a přínosy kvantitativně. S analýzou nákladů a výnosů pomáhají specialisté z oblasti financí. Pozitivní argumentem investic do rozvoje a vzdělávání můţe být to, ţe zlepšují týmový i individuální výkon, kvalitu a rychlost produktivity, vytváří u zaměstnanců pocit, ţe jsou pro podnik důleţití a tím zvyšují jejich loajalitu. 17

18 3. Učící se organizace Aby vůbec mohla být v organizaci zaváděna strategie rozvoje a vzdělávání či dokonce konkrétní programy vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, musí být v podniku vytvořeny odpovídající podmínky. V organizaci musí být nastaveno takové klima, které toto bude podporovat. Organizace se musí vyznačovat tím, ţe bude označována jako učící se organizace. Jak uvádí Hroník (2007) učící se organizace je proces, nikoliv stav. Podle Armstronga (2010:450) spočívá pojetí učící se organizace na myšlence, ţe učení je podstatným faktorem umoţňující organizaci přeţít na úrovni činnosti, politiky i strategie, musí být vědomé, soustavné a integrované a ţe management je odpovědný za vytváření na city apelujícího klimatu, v němţ se celý personál bude moci soustavně učit. Mezi učící se organizaci se můţe zařadit firma, sdruţení, profesní komora, školské zařízení (škola, univerzita), vesnice, město, stát. V podstatě se učící se organizací můţe stát jakákoliv skupina lidí s potřebou a odhodláním zdokonalovat své znalosti, dovednosti a výkonnost díky učení. 2 Do své vlastní existence investují díky tomu, ţe vytváří podmínky dostupných studijních příleţitostí pro všechny své členy. Právě tento poslední fakt je důleţitým rysem charakteristickým pro učící se organizaci. Jak uvádí Armstrong (2010) v učící se organizaci se lidé neustále učí, jak se učit společně. Není tedy zaloţena na individualistickém, ale na systémovém přístupu, který do ţivota lidí a jejich způsobu myšlení vnáší alternativní prvky. Vyzdvihuje rozdílnost lidí (Agarval, 2003:3). Aby se organizace stala učící se organizací, musí se přehoupnout přes určitou hranici a uplatňovat pět disciplín, které M. P. Senge přirovnává ke kompetencím firmy. Jedná se o (Hroník, 2007:78): Systémové myšlení bez této disciplíny nelze jevům rozumět dynamicky a vcelku, umoţňuje vedení chápat svět v komplexnosti; Osobnostní mistrovství člověk musí být schopen vášně a zaujetí, aby se mohl stát mistrem ve svém oboru; 2 Pod pojmem učení rozumím definici Plamínka (2010): učení je jakékoliv osvojování něčeho nového. 18

19 Mentální modely představují myšlenky o tom, jak svět kolem nás funguje, mají svým charakterem blízko k tomu, jak vnímáme organizační kulturu; Sdílené vize zaměstnanec musí vnímat vizi organizace jako svoji vlastní, aby mohl být pro určitou věc zapálený; Týmové učení předpokládá opravdový dialog, pochopení, coţ je dáno vysvětlováním a zohledněním různých zájmů. 3 Pro zachování svého rozvojového, kreativního a dynamického charakteru a také jejího nezaostávání se učící se organizace neustále učí. Jak uvádí Palán (2003: 95): organizace, která se v dnešním světě neučí, skomírá. Učící se organizace je jako ţivý organismus plný aktivních lidí, kteří myslí, jednají a přispívají k rozvoji. Nikdy si nemyslí, ţe se uţ naučila dost pokud by tak učinila, přestala by být učící se organizací. S kulturou podniku musí být dle Palána také pevně spojeno i sebevzdělávání a učení. Učící se organizace je komplexní model rozvoje lidských zdrojů, v němţ se všichni pracovníci učí z kaţdodenních zkušeností. Jen tak se budou všichni pracovníci podílet na řešení efektivity výrobních procesů. Tento přístup má i zásadní vliv na přístup ke vzdělávání (učení), které se ve značné míře přesune do sféry sebevzdělávání Učící se podnik je především takový, kde kaţdý jednotlivec se snaţí udrţet na maximální kvalifikační úrovni především proto, aby podnik byl schopen jako celek se neustále přizpůsobovat tlakům okolí trhům a konkurentům nejde tedy jen o formální plánované vzdělávání, ale i neformální procesy, sociální učení, vytvoření prostředí stálého sebezdokonalování a otvírání kreativního potencionálu pracovníků. (Palán, 2003:95 96) Spojení práce a učení je také jeden z rysů učící se organizace. Člověka společně inspirují ke zvyšování kvality, dokonalosti a svého dalšího sebezlepšování. Aby toto spojení bylo efektivní, je důleţité sledovat při práci a učení stejné cíle a tím bude zajištěno vyuţití toho nejlepšího z obojího. Pro dosaţení stanovených cílů je důleţité vybavit zaměstnance příslušnými kompetencemi a mít na paměti, ţe kaţdému vyhovuje jiný styl učení. Palán (2003:97) rozlišuje: 3 Více o jednotlivých disciplínách učící se organizace viz Hroník, 2007:78. 19

20 Vzdělávání v učebně s lektorem, kdy se ho v případě jakýchkoliv nejasností mohou účastníci kdykoliv dotázat, Učení se praxí, Učení se od expertů v dané oblasti, Učení se výkonem práce, Učení se bez zásahu dalšího člověka, tedy díky vyuţití knih nebo výpočetní techniky. Významnou podstatou celého principu učící se organizace je fakt, ţe učení a následné rozšíření rozhledu probíhá takovým stylem, který nejvíce vyhovuje jeho členům. Pro učící se organizaci je důleţité vyuţívání nejnovějších moderních technologií, moţnost otevřeného a distančního vzdělávání a vytváření rozmanitých a širších moţností k učení. Aby bylo moţné tímto způsobem zajistit zvyšování kvality a inovačních pracovních postupů, musí organizace a systém řízení podniku vytvářet takové podmínky a moţnosti vhodné pro zavádění těchto postupů. V případě, ţe se nevěnuje dostatečná pozornost tomu, co se lidí učí a jak se učí, můţe nastat problém. Většinou se učící se organizací stávají velké firmy, protoţe malé a střední podniky nemají pro vytváření dostatečné podmínky a prostředky. Z tohoto důvodu stojí další vzdělávání stranou a je jen v některých případech poskytováno vrcholnému vedení. Malé a střední podniky většinou nemají dostatek vlastních vzdělávacích kapacit (v některých případech ani finančních prostředků) a tak spojení práce a učení mohou dosáhnout pouze s pomocí externích odborníků a vzdělávacích agentur. V současné době ekonomické nestability jsou podniky vystavovány silnému tlaku a jejich postavení na trhu se potýká s celou řadou problémů. Tomuto tlaku jsou vystaveny i systémy vzdělávání a rozvoje. Palán (2003:95) uvádí, ţe: se jedná především o usnadnění adaptace na změny v průmyslu, především profesní přípravou a dalším vzděláváním, které je propojeno se zlepšováním počátečního profesního vzdělávání (profesní přípravy) a dalšího profesního vzdělávání s cílem usnadnit začlenění, resp. znovuzačlenění pracovníka do trhu práce. Měl by být ulehčen přístup k profesnímu vzdělávání a podporována mobilita vzdělavatelů a vzdělaných, zvláště mládeţe. V neposlední řadě by měla být iniciována výměna informací a zkušeností mezi členskými státy Evropské unie ve vztahu k otázkám, jeţ jsou společné evropským vzdělávacím systémům. 20

21 Armstrong poukazuje na důleţitost rozlišovat mezi učením probíhajícím v organizaci a učící se organizací. Učení probíhající v organizaci chápe Armstrong (2010:447) dle definice Easterby-Smith a Arauje jako účinný postup, jak zpracovávat a vysvětlovat interní a externí informace převáţně explicitní povahy a jak na ně reagovat týká se zhruba toho, ţe si organizace různým způsobem osvojuje nejrůznější znalosti, metody a postupy. Oproti tomu stojí učící se organizace, která je pomocí přeformulování svých vlastních zkušeností a učení se z probíhajících procesů schopna objevovat, co je efektivní. (Armstrong, 2010:450) Jak uvádí řada odborných autorů 4, objevují se problémy s pojetím učící se organizace a kritika, která ukazuje na fakt, ţe se často potýká s neúspěchem jejího zavedení v praxi a to hlavně zásluhou toho, ţe je vnímána jako stav, nikoliv jako nikdy nekončící proces. Za dominantní je povaţován spíše úhel pohledu systémů podniku a jeho podoby a do postraní se dostává potřeba lidí a to co se chtějí učit a jak se to chtějí učit. Shrnutí kapitoly Učící se organizaci musíme chápat jako nikdy nekončící proces, nikoliv stav. Mohou se jí stát podniky, profesní sdruţení, školy, univerzity, prostě jakékoliv skupiny lidí s potřebou a touhou prostřednictvím učením neustále zdokonalovat svou výkonnost. Aby učící se organizace nezaostávala a podporovala svůj charakter tvořivosti, dynamičnosti a inovace, musí se neustále vzdělávat. Spojuje práci a učení, kdy je třeba pro zaručení efektivnosti tohoto spojení vnímat rozdílnost členů a fakt, ţe kaţdému jedinci vyhovuje jiný styl učení. Učící se organizací se stávají většinou velké podniky, které se nemusejí potýkat s nedostatkem moţností a podmínek. Proces učící se organizace je systematický nikoliv individualistický, rozdílnost jednotlivců je zde výhodou. V současné době charakteristické řadou rychlých změn je potřeba adaptace a schopnosti měnit se za chodu. I kdyţ řada kritiků poukazuje na fakt, ţe se koncepci učící se organizace nepodařilo převést do reálné praxe, je třeba si uvědomit, ţe právě tato koncepce vnikla nikoliv na základě spekulací a různých konspiračních teorií, ale na základě výzkumu. 4 Hroník, 2007; Armstrong, 2010; Harrisonová,

22 4. Vymezení pojmů - vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v organizaci V důsledku moderní doby, vyznačující se potřebou v čas reagovat na změny, si člověk jiţ nevystačí pouze s tím, co se naučil ve škole během své přípravy na studium. Poţadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti se neustále mění a člověk, aby mohl fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnatelný, musí své znalosti a dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat. (Koubek, 2007:252) Flexibilita a připravenost na změny je základem úspěšného podniku. Je třeba mít na paměti, ţe flexibilita podniku je tvořena především lidmi, kteří dokáţou na tuto změnu reagovat a hlavně přicházející změny akceptují. Z tohoto důvodu starost o formování pracovních schopností je povaţována za jeden z nejdůleţitějších úkolů personální práce. Je třeba zajistit, aby struktura rozvoje pracovních schopností zaměstnanců byla neustále napřed a zároveň vše bylo v souladu se strukturou rozvoje vyuţívané techniky. Proto je důleţité opustit od tradičního způsobu vzdělávání zaměstnanců a zaměřit se na rozvojové aktivity s cílem rozšíření znalostí a dovedností. Pro úspěšné nastavení vzdělávání a rozvoje je třeba pochopit rozdíl mezi těmito pojmy. Definici vzdělávání udává celá řada odborných publikací. Armstrong (2010:461) definuje vzdělávání jako proces, během nějţ určitá osoba získává a osvojí si znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje vzdělávání je cílově orientované, zaloţené na zkušenosti, ovlivňuje chování a poznávání, a změny, které přináší, jsou relativně stabilní. Dvořáková a kol. (2012:284) upozorňuje na fakt, ţe vzdělávání je chápáno jako aktivita, která vede k učení, které vede k zlepšování dovedností a získání nových znalostí. Vzdělávání je orientováno na zlepšování výkonnosti zaměstnanců. Muţík (2012: 23) uvádí, ţe vzdělávání je institucionalizovanou činností zaměřenou na získávání informací, vědomostí, dovedností, návyků či odborných kompetencí. Vzdělávání však nelze chápat jen jako prostředek k získání kvalifikace k profesi (pracovní pozici, funkci). Vzdělávání v nejobecnějším slova smyslu představuje získávání, osvojování a rozvíjení vědomostí, znalostí, dovedností a osobnostních vlastností, které umoţňují člověku fungovat v hospodářství a společnosti jako celku. Oproti tomu rozvojem se rozumí jiţ dlouhodobě orientovaný proces, který vede k naplňování cílů podniku nejen zvýšením výkonnosti jeho zaměstnanců, je zapotřebí 22

23 vyšší úroveň znalosti, dovedností a schopností (Armstrong, 2010: 470). Folwarczná (2010: 28) definuje rozvoj jako nepřetrţitý proces, poskytující širokou paletu příleţitostí, činností a zdrojů pro rozvoj nejen praktické kvalifikace ale i zvyšování výkonnosti. Vztahuje ho k naplňování cílů a strategie organizace. V případě rozvoje je nutné brát v úvahu, ţe je spojován s rozvojem osobnosti člověka, kdy do jisté míry mu usnadňuje zvládání jeho profesních i osobních rolí. V tomto směru můţeme také ukázat na patrnost rozdílu mezi vnímáním pojmu vzdělávání a rozvoj, kdy vzdělávání je zaměřeno (v případě, ţe tedy není součástí rozvojového plánu zaměstnance) např. pouze na jednu aktivitu, rozšíření pouze určité znalosti. Jak jiţ bylo zmíněno je zaměřeno na zvýšení výkonnosti zaměstnance. Oproti tomu rozvoj zahrnuje socializační, výchovné, vzdělávací či osvětové aspekty rozvoje člověka v jeho profesních i osobních sférách. Muţík (2012: 32) o rozvoji mluví jako o učení v nejširším slova smyslu, ale také jako o zmíněném osvojení modelů ţádoucího sociálního chování a jednání. Rozvoj tedy zahrnuje vzdělávací aktivity s cílem zvýšit výkonnost, ale je především vztaţen k naplnění cíle a strategie podniku. Při snaze pochopit rozdíl mezi těmito pojmy si představuji mnoţinu obsahující prvky učení, vzdělávání a rozvoje, které se navzájem prolínají a ovlivňují. Kdy hlavním mnoţinou je učení se, které člověk dělá cíleně i necíleně a následuje podmnoţina rozvoje a její součástí je vzdělávání. 4.1 Cíle vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v organizaci Jak jiţ bylo v textu dříve zmíněno hlavním záměrem vzdělávání a rozvoje je zvýšení výkonnosti zaměstnanců a naplnění celkových cílů podniku. Toto se nepodaří naplnit, pokud firma získaným zaměstnanců neumoţní rozvíjet svůj potenciál, nevytvoří pro ně dostatečně motivující prostředí a nebude je za jejich výkony odpovídajícím způsobem odměňovat. Důleţité je také poskytnout jim moţnosti realizace. Na významu nabývá nejen schopnost pracovníků rychle a účinně si osvojovat nové vědomosti, ale rovněţ schopnost podniku osvojování nových poznatků zprostředkovat. Tato funkce podniku, ať jiţ je realizována jakkoliv, je nezastupitelná. Podnik bude vţdy 23

24 potřebovat kvalifikační potenciál, odpovídající jeho časově následným cílům. (Palán, 2003:58) Jak uvádí ve své publikaci Palán (2003:56): cílem podnikového vzdělávání nesmí být jen předávání nových poznatků školení. Cílem podnikového vzdělávání je vytváření podmínek pro seberealizaci jako neúčinnějšího motivačního nástroje. Pro rychlejší a efektivnější dosaţení podnikových cílů dosáhne organizace díky zhodnocení vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Proto je podstatné, aby pořadí jednotlivých vzdělávacích aktivit nebylo náhodné, ale záměrně sestavené dle výsledků předem provedené analýzy. Moţnost vzdělávání a rozvoje je neoddělitelnou součástí kultury organizace, řízení lidí a péčí o ně. Kromě výše zmiňovaných cílů rozvoje a vzdělávání se do popředí dostává zvyšování spokojenosti zaměstnanců a jejich konkurenceschopnost, tím můţeme zařadit firemní vzdělávání zaměstnanců k firemní benefitů, které vedou jednak k uspokojování potřeb organizace a jednak k uspokojování potřeb zaměstnanců. Shrnutí kapitoly Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců se díky potřebě pruţně reagovat na změny, stalo jedním z hlavních úkolů moderní personální práce. Z tohoto důvodu řada podniků ustupuje od tradičního pojetí vzdělávání zaměstnanců a zaměřuje se na širší rozvoj jejich znalostí a dovedností. Pro kvalitní nastavení systému vzdělávání a rozvoje je třeba porozumět správně rozdílu mezi pojmy vzdělávání a rozvoj. Vzdělávání a rozvoj společně s učením tvoří jakousi mnoţinu, která má podniku přispět k zvyšování výkonnosti zaměstnanců a plnění cílů a strategie podniku. Toto je chápáno jako hlavní záměr při firemní vzděláváním a rozvoji. Aby se podařilo stanovené cíle plnit, je důleţité vytvářet odpovídající prostředí v podniku, motivující odměňování a dát zaměstnancům moţnost realizace. Dalšími cíly vzdělávání a rozvoje se postupem času stává také zvyšování spokojenosti zaměstnanců, posílení jejich konkurenceschopnosti v rámci vnitropodnikového prostředí i mimo něj. Problémem také při chápání rozdílů mezi pojmem vzdělávání a rozvoj můţe nastat při volbě správného českého ekvivalentu, kdy řada anglických knih nebo českých autorů čerpajících z cizojazyčných knih nemají jistotu, kterých z těchto významů měl 24

25 původní autor na mysli. Popřípadě jsou oba pojmy sloučeny do jednoho (viz překlad Armstrong, 2010: 461; Koubek, 2007:258). Poznámka autorky: Z dosavadní praxe v personalistice se přikláním k názoru, ţe přesné vymezení pojmů a následně i rozdílů mezi vzděláváním a rozvojem není zcela jednoduché. Není snadné přesně stanovit, kdy se jedná pouze o vzdělávání a kdy uţ je vzdělávací aktivita součástí rozvoje. Viz příklad: zaměstnanec je poslán na školení zaměřené na pouţívaný systém v jeho organizaci, samotné školení je vzdělávací akce, ale je také součástí plánu rozvoje zaměstnance, samotnému zaměstnanci pomáhá v rozšíření jeho znalosti o pouţívaném systému, ale zároveň mu umoţní v průběhu školení například osvojit si také něco z chování lektora kurzu nebo ostatních účastníků a ten moment uţ se jedná o jeho rozvoj. V následující kapitole jsou v některých případech pojmy vzdělávání i rozvoj sloučeny (není to z důvodu chápání těchto dvou pojmů pod jedním, ale z důvodu praktičnosti, kdy vzdělávání i rozvoj prochází cyklem, který se liší spíše nepatrně), ale jsou chápany jako rozdílné pojmy, mezi kterými je těţké přesné definování hranice rozdílnosti. 25

26 5. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců patří ve většině organizací ke klíčovým úkolům v oblasti řízení lidských zdrojů. Aby podnik mohl efektivně a kvalitně fungovat je důleţité, nejen aby si zvolil vhodné pracovníky na různé pracovní pozice, ale také dále se věnovat rozvoji jejich znalostí a schopností. Za tímto účelem je nutné vytvořit plán vzdělávání a rozvoje zaměstnanců a poté ho správně realizovat. Školení zaměstnanců se musí plánovat i kvůli nákladům. Při vládních i podnikových školeních často vznikají náklady spojené s administrativním zmatkem, které nesouvisí s cíli nebo aktivitami personalistů (Milkovich, Boudreau, 1997: 693). Hlavním zdrojem konkurenční výhody podniků je především lidský kapitál a jeho zvýšení schopností a dovedností. Toto poslání je základním rysem strategického rozvoje lidských zdrojů. Týká se tedy zabezpečování toho, aby organizace měla pro uspokojování svých současných i budoucích potřeb k dispozici správnou kvalitu lidí. Toho se dosahuje vytvářením promyšleného a komplexního rámce pro rozvíjení lidí. (Armstrong, 2010: 443) 5.1 Charakteristika vzdělávání a rozvoje Mezi základní charakteristiky vzdělávání zaměstnanců řadíme významný motivační faktor, systematický aparát, který nastoluje v podniku atmosféru a prostředí permanentního učení a sdílení informací. Dále ho můţeme chápat jako nástroj pro uplatnění zásad managementu znalostí v podniku, prostředek, kterým je moţno znalosti v podniku vytvářet a vyuţívat. Koubek (2007: 206) uvádí, ţe vzdělávání pracovníků se zaměřuje na formování pracovních schopností v širším slova smyslu, tedy včetně formování sociálních vlastností potřebných při vytváření zdravých mezilidských vztahů osob, které jsou v podniku v pracovním poměru. Při realizaci a podpoře vzdělávacích aktivit svých pracovníků, které jsou součástí personální činnosti, dává společnost najevo, ţe si jich vysoce váţí. V době růstu konkurence to vytváří jistou konkurenční výhodu jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele. Ti na svoje náklady dávají pracovníkům novou perspektivu a zvyšují 26

27 jejich šance na pracovním trhu. Podporou jejich rozvoje zvyšují kvalitu a pracovní výkon (Vodák, Kucharčíková, 2007: 64). Je tedy zřejmé, ţe rozvoj zaměstnanců se nesoustřeďuje pouze na zlepšování pracovního výkonu, ale jedná se o vývojový proces, který se zaměřuje na zlepšování současných znalostí. V tomto procesu je zapotřebí jiţ vyšší úroveň dovedností. Jak uvádí Armstrong (2010: 470): v programech rozvoje se klade důraz na plánování osobního rozvoje a na plánování učení se ze zkušeností. Aby se stalo vzdělávání a rozvoj efektivní a zaručilo návratnost vloţených prostředků, musí být pravidelné, uspořádané a vycházet z celkové podnikové strategie. 5 Takto uspořádané vzdělávání přináší řadu výhod nejen zaměstnancům, ale také podnikům. Vodák, Kucharčíková (2007: 67) uvádějí např. tyto: Neustále podniku dodává odborně připravené pracovníky, bez jejich často nákladného hledání na trhu práce. Umoţňuje neustále zdokonalování vzdělávacích procesů tím, ţe zkušenosti z předcházejícího cyklu jsou zohledněny v cyklu následujícím. Zvyšuje kvalitu a tím i trţní cenu jednotlivého pracovníka a jeho potenciální šance na trhu práce v podniku i mimo něj. Přispívá k zlepšování pracovního výkonu, produktivity práce i kvality výrobků a sluţeb výrazněji neţ jiné způsoby vzdělávání. Zlepšuje vztah zaměstnanců k podniku a zvyšuje jejich motivaci. (Vodák, Kucharčíková, 2007: 67) V podnikovém vzdělávání a rozvoji se angaţuje nejen útvar personálního oddělení, ale většinou další vedoucí pracovníci, odbory či jiná uskupení pracovníků. Často se ve vzdělávání zaměstnanců objevuje spolupráce firem s externími odborníky či specializovanými vzdělávacími institucemi. Je na personální politice organizace jakou zvolí šíři záběru a intenzitu vzdělávání. Ve většině moderních společností se vzdělávání věnuje trvalá pozornost a je stanovena koncepce podnikového vzdělávání, kterou má na starosti vyčleněná skupina odborníků. Systematické 6 a efektivně nastavené vzdělávání a rozvoj představují neustále se opakující proces, který se skládá ze čtyř fází. První fáze se skládá z identifikace a 5 Podniková strategie je výstupem procesu strategického řízení podniku, který určuje v několika oblastech strategickou orientaci hlavní směry, kterými se podnik bude ubírat. Skládá se z poslání firmy, vize, strategického cíle. 6 Tureckiová (2004: 89) vedle systematického přístupu popisu je další dva vývojové stupně přístupy ke vzdělávání zaměstnanců: koncepce učící se organizace (komplexní model rozvoje lidí v rámci 27

28 analýzy potřeb a definování cílů vzdělávání, následuje fáze plánování vzdělávání, kde se řeší rozpočet, časový plán, pracovníci, kterých se to bude týkat, obsahu a metod atd. Třetí fází je realizace vzdělávacího procesu. A poslední fáze se zabývá hodnocením výsledků a účinnosti vzdělávacího programu a pouţitých metod (viz obrázek č. 3 Cyklus systematického firemního vzdělávání a rozvoje). Obrázek č. 3 Cyklus firemního vzdělávání a rozvoje Zdroj: Bartoňková, 2010:110 Cyklus vzdělávání a rozvoje zaměstnanců se tedy neustále opakuje, je ovlivňován podnikovou politikou vzdělávání, jejími zásadami, podnikovou strategií obecně, dále také sleduje celkové cíle podniku Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb Před objasněním první fáze cyklu vzdělávání je třeba zmínit, co to vůbec je potřeba a jaké druhy potřeb existují a následně také zmínit samotnou definici vzdělávacích potřeb. Potřebu (Winkler, 2009) můţeme tedy definovat jako subjektivně pociťovaný nedostatek něčeho, co je pro ţivot jedince nezbytné, má individuální rozměr (vztahuje organizací nejrůznějšího typu) a organizování jednotlivých vzdělávacích akcí (tyto akce reagují na aktuální potřeby jednotlivců či firmy, nemohou mít skutečný vzdělávací nebo rozvojový efekt. 28

29 se k jednotlivcům, je součástí jejich individuální existence a individuality). Potřeba má nevědomou a neuvědomovanou stránku. Potřeby dělíme do čtyř druhů normativní, komparativní, pociťované, vyjadřované (podrobněji o jednotlivých druzích potřeb viz příloha č. 1 Druhy potřeb). Mezi základní lidské potřeby řadíme také vzdělávací potřeby. Šeďová, Novotný (2006: 141) uvádí definici Rogerse, který popisuje vzdělávací potřebu jako deficit, případně potenciál (provázený tendencí k sebenaplnění) k rozvoji vědomostí, dovedností, schopností, návyků či způsobů jednání. Společenské, občanské a profesní role můţeme také vztahovat k tomuto deficitu a potenciálu. Mezi předměty tohoto deficitu řadíme jednak připravenost nakládat se sebou sama a vycházet s dalšími lidmi, připravenost uplatnit se v širším společenském prostředí také připravenost pracovat s objektem profesních činností. Jak zmiňuje Novotný, Šeďová (2006:142) Jarvise, empirická šetření vzdělávacích potřeb jsou zpochybňovány. Vzdělávací potřeby jsou dle něho pouze slabě a nejasně definované konstrukty, často zaměňované s přáními a tuţbami, nebo vychází často pouze z nároků učících se jedinců či zadavatele. Navíc je velmi obtíţné pouze na základě vzdělávacích potřeb sestavit nabídku vzdělávání a rozvoje. Vzdělávací potřeby mohou být chápány objektivně nebo subjektivně. V případě objektivní vzdělávací potřeby je jedná o deficit vůči jedinci vymezován zvenčí, např. zaměstnavatelem. Subjektivní vzdělávací potřebu si uvědomuje jedinec sám. Subjektivní vzdělávací potřeby dále dělíme na potřeby vnímané jako tlak okolí (představa jedince o poţadavcích trhu práce), a potřeby vnímané jako vnitřní tah, které pramení ze snahy o osobní uspokojení nebo rozvoj (Novotný, Šeďová 2006: 142). Dle Koubka (2007: 261) je potřeba vzdělávání a kvalifikace reprezentována jakýmkoliv nepoměrem mezi znalostmi, dovednostmi, přístupem, porozuměním problému na straně zaměstnance a tím, co vyţaduje jeho pracovní místo nebo co vyplývá z organizačních či dalších změn. Fáze identifikace potřeb organizace v oblasti kvalifikace a vzdělání jejich pracovníků je zaloţena na odhadech a aproximativních postupech. Má tedy spíše povahu experimentu. Moţných zdrojů informací vyuţitelných pro účely identifikace potřeby vzdělávání je tedy značné mnoţství a jen zřídka lze bezpečně stanovit nějaké pořadí důleţitosti jednotlivých faktorů určujících aktuální potřebu vzdělávání či perspektivní potřebu kvalifikace a vzdělávání v organizaci. (Koubek, 2007: ) 29

30 V současnosti, v době vysokého technologického pokroku, kaţdé pracovní místo klade na pracovníka specifické poţadavky. Není pravidlem, ţe jednoduchá práce je spojena s menšími poţadavky, zatímco práce sloţitější vyţaduje speciální znalosti a pochopení sloţitých principů. Identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje je vyvolána zmiňovaným neustálým vývojem, novými technologiemi, novou organizací výroby a práce, změnou sortimentu výrobků nebo ze soustavného sledování výkonu pracovníků, kvality výrobků či sluţeb, vyuţívání pracovní doby. 7 Analýza potřeb vzdělávání zahrnuje postupné rozebírání širších nebo uţších škál údajů získaných jednak z běţného informačního systému organizace, jednak ze zvláštních šetření. Zpravidla se jedná o tři skupiny údajů 8 (třístupňová koncepce analýzy potřeb): 1) analýza týkající se celé organizace, tj. informace o struktuře organizace, jejím zaměřením či programu činnosti, odpovídajícím trhu, zdrojích atd. Informace o počtu, skladbě a pohybu pracovníků, o nastavení pracovní doby atd. Belcourt, Wright (1998: 39) mezi jednotlivé komponenty analýzy podniku řadí strategii, prostředí, alokaci zdrojů a podnikovou kulturu. Pro analýzu potřeb na úrovni celé organizace je vhodné pouţít metodu Balance Scorecard, která vede k odhalení kauzální souvislosti mezi systémem vzdělávání a rozvoje v podniku a úspěšností organizace. Je nutné analyzovat vzdělávací potřeby také v souvislosti k vnějším podmínkám organizace (např. informace o hospodářských trendech, společenských změnách v regionálním i celosvětovém měřítku). Další metodou jak analyzovat potřeby podniku je například SWOT analýza, která se zaměřuje 7 Díky identifikaci potřeb vzdělávání můţeme odpovědět na otázky typu: Je výkonnost v předmětných dovednostech skutečně nezbytná? Je zaměstnanec odměňován za ovládání těchto dovedností? Podporuje ve skutečnosti management požadované chování? Jaké další bariéry výkonnosti ještě existují? (Vodák, Kucharčíková, 2007: 69) 8 Tyto tři skupiny údajů analýzy potřeb jsou navzájem propojeny a měly by být v souladu. Analýza o jednotlivých pracovnících vede k porozumění potřeb pracovních míst a potřebám celé organizace a obráceně. Poprvé tuto třístupňovou koncepci publikovali v roce 1961 autoři McGeheem a Thayerem, a v téměř stejné podobě je pouţívána dodnes (Bates, 2000). 30

31 na zkoumání charakteristiky podniku (zevnitř i zvenku), na silné a slabé stránky, příleţitosti i hrozby. 2) analýza týkající se jednotlivých pracovních míst a činností, jedná se tedy o detailní popisy pracovních míst a jejich specifikace, údaje o stylu vedení, kultuře pracovních vztahů atd. Při analýze potřeb pracovních míst je důleţité identifikovat cílové práce, detailní popis práce, hodnocení důleţitosti úkolů, výzkum vzorků vybraných odpovědných pracovníků, analýza získaných informací a zpětná vazba k výsledkům. Pro tuto analýzu navrhuje Sadler Smith (2006) pouţít hierarchickou analýzu úkonů (Hierarchical Task Analysis metoda HTA 9 ), analýzu kognitivních úkonů (Cognitive Task Analysis metoda CTA 10 ) nebo analýzu zaleţenou na kompetencích. 3) analýza jednotlivých pracovníků, informace zjistitelní např. ze záznamů z pravidelného hodnocení pracovníků, záznamů o vzdělání, kvalifikaci a absolvování vzdělávacích programů atd. Hlavním cílem této analýzy je posuzování kompetencí jednotlivých zaměstnanců. Je klíčová pro fázi identifikace vzdělávacích potřeb a hraje důleţitou roli při plánování vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Při analýze jednotlivých pracovníků na individuální úrovni se např. vyuţívá metoda posouzení výkonu, metoda zpětné vazby. 11 Zisk těchto dat umoţňují udělat si přehled o soudobé a potencionální nepoměru mezi kvalifikací a vzděláním pracovníků organizace na jedné straně a potřebami organizace na straně druhé. Na jejich základě se pak analyzuje potřeba vzdělávání pracovníků organizace. Výsledkem této analýzy je zjištění výkonnostních mezer, které lze vzděláváním odstranit a také návrh vhodného vzdělávacího programu. Je třeba mít 9 Metoda HTA je metodou, která dělí úkony pracovníka na jednotlivé dílčí úkony a jejich plány (zjednodušené pořadí úkonů). Plán představuje následnost a podmínky, díky kterým jsou úkony uspokojivě provedeny. Plán je také uţitečný při popisování komplexních úkonů. 10 Metoda CTA má za úkol analyzovat potřebné znalosti a dovednosti, potřebné k vykonávání pracovního místa. 11 Referáty ke kurzu Knittnerové Sociologie organizace a řízení. Dostupné z: 31

32 neustále na paměti, ţe hlavním cílem veškerých vzdělávacích aktivit, programů, školení aj. je především zvýšení výkonnosti nejen jednotlivce, ale i celého oddělení, podniku (Vodák, Kucharčíková, 2007: 70). Na základě získaných dat o celé organizaci, dat týkajících se jednotlivých pracovních míst a činností a také dat o jednotlivých pracovnících se následně analyzuje potřeba vzdělávání zaměstnanců v podniku. Koubek (2007: 262) uvádí, ţe se přitom pouţívá jedné nebo více z následujících metod: a) Analýzy statistických nebo jiných průběţně zjišťovaných a registrovaných údajů o organizaci, pracovních místech a jednotlivých pracovnících. b) Analýzy dotazníků či jiných forem průzkumu názoru, postojů a poţadavků pracovníků týkajících se vzdělávání. c) Analýzy informací získaných od vedoucích pracovníků a týkajících se potřeby kvalifikace a vzdělávání jejich podřízených, popřípadě přímo analýzy poţadavků vedoucích pracovníků na vzdělávání jejich podřízených. d) Zkoumání a hodnocení pracovního výkonu jednotlivých pracovníků. e) Monitorování výsledků porad a diskusí, týkajících se současných pracovních problémů a perspektivních pracovních úkolů. f) Analýzy pracovních záznamů (deníků) vedených vedoucími pracovníky, specialisty, popřípadě i dalšími pracovníky. Při identifikaci vzdělávacích potřeb se rozlišují tři základní úrovně. Jedná se o (Bartoňková, 2010:121): komplexní analýzu zkoumá všechny aspekty konkrétního zaměstnání analýza klíčových otázek identifikuje a podrobně zkoumá klíčové nebo základní otázky týkající se zaměstnání analýza zaměřená na problémy pozornost je zaměřena na aspekty současného výkonu, který se pohybuje pod úrovní zavedené normy. Pro samotný způsob analýzy vzdělávacích potřeb jsou pouţívány dvě základní moţnosti. V obou případech, jak uvádí Bartoňková (2010) je třeba vyuţít všech tří základních zdrojů pro analýzu. 32

33 kvalitativní sociologický výzkum nejčastěji se vyuţívá dotazníku, rozhovoru, pozorování, participace, popis práce vytvořený zaměstnancem; jedná se o přímé zjišťování vzdělávacích potřeb přímo u zaměstnanců aplikace kompetenčního přístupu 12 - v tomto případě se jedná spíše o práci s literaturou a dokumenty, díky tomu získáme přehled obecných poţadavků na pracovní místo tzv. přehled kompetencí. Hroník (2007:61) definuje kompetence jako: trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosaţení cíle. Tento trs pozorujeme ve vzorku chování. Vzorek chování je definován časově a logicky ohraničenou částí chování. Ve vzorku chování můţeme identifikovat vícero kompetencí. Výhodou prvního způsobu analýzy je, ţe zaměřena na zjištění aktuálních vzdělávacích potřeb konkrétního zaměstnance. Oproti tomu nevýhodou je náročná metodická příprava a realizace, kdy výsledky jsou vyuţitelné jen v přípravě konkrétních vzdělávacích programů. Kompetenční model je vyuţitelný ve více případů personální činnosti. Při analýze získaných údajů a jejich měření v rámci první fáze cyklu vzdělávání a rozvoje bývají vyuţívány z pravidla dva přístupy: srovnávací přístup zahrnuje techniky stanovení pořadí (od nejlepšího k nejhoršímu), nucené rozdělení (dělení do skupin, intervalů, bodové hodnocení při pevném počtu bodů u dané skupiny zaměstnanců) anebo párové srovnání (kaţdý je porovnán s kaţdým a zjišťuje se, zda podle daného kritéria je lepší nebo horší). (Hroník, 2007: 78) absolutní přístup je pouţíván písemný popis hodnotitele, číselné hodnocení (v určitém rozsahu moţných bodů), popisná stupnice (vyuţití přídavných jmen k hodnocení úrovně schopností), grafická hodnotící 12 Kompetenční přístup ke vzdělávání se uplatňuje u vzdělávání i rozvoje zaměstnanců v podniku, kdy tento přístup obsahuje vymezené kompetence, které jsou vybrané ze všech moţných a jsou uspořádány dle klíče stanoveným pro konkrétní organizaci. Kompetenční přístup musí být navázán na strategii podniku, personální strategii a také na jednotlivé personální činnosti. Je to také most mezi hodnotami podniku a popisem práce (Hroník, 2007:68). 33

34 stupnice (zahrnuje obvykle několik aspektů a je kombinována s číselnou a popisnou stupnicí), výkonnostní stupnice (pokud jde o přímý indikátor výkonnosti) nebo nucená volba (výběr obvykle z pěti popisů chování v kaţdé části; jde o příznivé i nepříznivé hodnocení). (Hroník, 2007: 78) Jak cituje ve své publikaci Hroník (2007: 79) Kucharčíkovou a Vodáka, výsledkem procesu analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb je seznam vzdělávacích a dalších potřeb zaměstnanců a návrh vzdělávacího programu, případně návrhy na řešení jiných zjištěných problémů a potřeb. Jde v podstatě o určení, kdo a proč potřebuje vzdělávání. Jak jiţ bylo řečeno identifikace a analýza vzdělávacích potřeb je proces, který se skládá s několika navzájem na sebe navazujících kroků. Tento proces tedy začíná sběrem údajů a jejich následnou analýzou. Díky této analýze se stanovují problémové oblasti vzdělávání a rozvoje, které jsou vodítkem při identifikaci vzdělávacích a jiných potřeb a opatření. Konečným článkem procesu analýzy vzdělávacích potřeb je samotný návrh programu vzdělávání a rozvoje (názorně obrázek č. 4 Proces analýzy potřeb vzdělávání a rozvoje). 34

35 Obrázek č. 4 Proces analýzy potřeb vzdělávání a rozvoje Zdroj: Vodák, Kucharčíková, 2007: 78. Jak uvádí Bartoňková (2010: ), identifikace a analýza vzdělávacích potřeb patří mezi nejkritičtější body projektování vzdělávání zaměstnanců. V této souvislosti hovoří o slabých a silných místech analýzy vzdělávacích potřeb. Silná místa: díky správně provedené identifikaci lze také odhadnout rozsah poţadavků podniku v oblasti dalšího vzdělávání a rozvoje definuje konkrétní skupiny, kterých se potřeba vzdělávání a rozvoje týká lze načrtnout konkrétní obsah i formu dalšího vzdělávání a rozvoje čistě hypoteticky na základě dobré znalosti lze odhadnout účelnost vynaloţeného času na vzdělávání a rozvoj. 35

36 Slabá místa: neochota především vedení připustit si potřebu vzdělávání a rozvoje převládající obecná neochota k dalšímu vzdělávání a rozvoji a to díky předešlým negativním zkušenostem všeobecná neochota přijímat něco nového v případě nedostatku informací a podkladů není moţné provést důkladnou analýzu vzdělávacích potřeb, která by odhadovala skutečné vzdělávací a rozvojové potřeby. Při analýze a identifikaci vzdělávacích potřeb zaměstnanců dle Koubka (2007: 263) se nemůţeme opírat pouze o údaje týkající se organizace, ale v kaţdém případě je velmi důleţité a prospěšné znát profesně kvalifikační strukturu pracovních zdrojů a její vývojové tendence v území, z něhoţ organizace čerpá rozhodující mnoţství svých pracovních sil, i preference vyskytující se u mládeţe v souvislosti s volbou přípravy na povolání. Dále je nutné při analýze potřeb vzdělávání brát v úvahu i dosavadní zkušenosti s obtíţností získávání zaměstnanců jednotlivých kvalifikačních skupin na trhu práce; brát na zřetel poţadavky vedoucích i řadových zaměstnanců a také např. charakteristiku (vzdělanostní, povahovou) jednotlivých pracovníků. Moţných zdrojů informací vyuţitelných pro účely analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb je opravdu značné mnoţství a jen zřídka lze bezpečně stanovit nějaké pořadí důleţitosti jednotlivých faktorů určujících aktuální vzdělávací potřebu (Koubek, 2007: 262). Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb tedy můţe vést např. k inovaci vzdělávací a rozvojové strategie podniku, k tvorbě nových vzdělávacích programů nebo také můţe vést k formulaci námětů, které by pomohly k pozitivní změně Plánování vzdělávání a rozvoje Plánování vzdělávání vychází z identifikace a analýzy potřeb. Výstupem je vypracovaný návrh vzdělávacího programu. Proces plánování se skládá z přípravné, realizační a zdokonalovací fáze. Při procesu plánování je třeba brát na vědomí, pro jaké účastníky bude školení určeno. Jinak bude školení naplánováno pro střední management a jinak pro dělníky ve výrobě. 36

37 Kaţdý dobře vypracovaný plán vzdělávání a rozvoje zaměstnanců by měl odpovědět na otázky (Vodák, Kucharčíková, 2007): 1) Jaké téma vzdělání má být zabezpečeno obsah a celkové vzdělání by mělo zaměstnance posunout ke zkvalitnění a získání nových kompetencí. Je příhodné připravit vzdělávání na míru konkrétním jedinců, situaci, podniku. 2) Komu bude vzdělávání určeno - jednotlivci, skupiny, povolání 3) Jaké se pouţijí metody a techniky na/mimo pracoviště, zaměřených na podporu aktivity, tvořivosti zaměstnanců 4) Jaká vzdělávací instituce vzdělání uskuteční - interní/externí vzdělavatelé 5) Kdy se vzdělávání uskuteční stanovit si časový plán, rozhodnout, zda bude vzdělávání jednorázové nebo se bude opakovat v pravidelných intervalech 6) Jaké bude zvoleno místo vzdělávání a rozvoj zaměstnanců se můţe uskutečnit v prostorách podniku i mimo něj. Jak uvádí Tureckiová (2004: 99): je vhodnější realizovat tyto aktivity mimo pracoviště, účastníci jsou tak odkostění od operativního řešení pracovních problémů. Toto tvrzení je, ale těţko proveditelné a značně finančně nákladné u vzdělávání dělnických pozic. 7) Jakým způsobem se budou hodnotit výsledky a účinnosti vzdělávání a rozvoje jednotlivých vzdělávacích programů 8) Za jakou cenu se vzdělávací akce uskuteční spočítat veškeré náklady (přímé i alternativní), aby se docílilo vysoké efektivity Realizace vzdělávání a rozvoje Po ukončení plánování nastává fáze realizace. Realizace vzdělávání se skládá z několika prvků. Jsou to cíle, program, motivace, metody, účastníci, lektoři. Jednotlivé sloţky realizace vzdělávání (cíle, metody, program, motivace) musí ovšem ovlivňovat samotný proces plánování vzdělávání pracovníků. Při studiu více autorů (Vodák, Kucharčíková, 2007; Folwarczná, 2010; Hroník, 2007) se setkáváme s různými názory a pohledy na prvky vzdělávacího systému nejen při realizaci vzdělávání, je třeba si uvědomit, ţe tyto prvky nejsou jasně ohraničené, ale spíše navzájem propojené. Tyto sloţky se navzájem doplňují, ovlivňují a prolínají, aby v konečném důsledku byl proces 37

38 vzdělávání co nejefektivnější. Výše zmíněné prvky jsou také ovlivňovány podnikovou strategií, která se například v průběhu dlouhodobého programu vzdělávání můţe vlivem vývoje ekonomické situace měnit, tato samá situace můţe nastat při změně vrcholného vedení v podniku. Výčet různých vlivů a změn můţeme zmiňovat bezpočet Cíle a program vzdělávacího a rozvojového procesu Na základě stanovených potřeb podniku se určují cíle vzdělávání. Je důleţité, aby stanovení cíle odpovídaly schopnosti účastníků 13. Cíle by měly vyjadřovat, co budou účastníci vzděláváni po absolvování schopni dělat. Dále by měli definovat poţadované chování a jeho podmínky výkonu, popřípadě stanovit, zda bylo tohoto chování dosaţeno. Je vhodné pro konkrétní určení významu cíle rozdělit do dvou kategorií cíle programové a cíle kurzu 14. U cílů lze následně sledovat také jejich naplnění. Vzdělávání zaměstnanců musí být efektivně nastaveno, tzn. účastníci se mají skutečně něco naučit. Tomuto poţadavku musí být uzpůsoben program konkrétního vzdělávání zaměstnanců. Dobře nastavený program obsahuje časový harmonogram, obsah vzdělávací aktivity, metody, které budou pouţity a pomůcky Motivace Velmi důleţitým prvkem vzdělávání zaměstnanců je právě jejich motivace. Při realizaci vzdělávání je třeba přihlédnout k motivaci účastníka, kdy je ovlivňován řadou faktorů 15. Obecně se dá říct, ţe podle stádia cyklu vzdělávání, ve kterém se jednotliví účastníci nacházejí, se bude měnit jejich motivace. Je také třeba zmínit, ţe jiná bude motivace k dalšímu vzdělávání u vedoucího pracovníka a jiná u dělnických pozic, které jsou většinou zastoupeny nízkokvalifikovanými pracovníky. Nízká motivace těchto 13 Dále je třeba brát v úvahu reálný počet účastníků a jejich zatíţení velkým počtem cílů, neúměrně velkým mnoţstvím materiálů (Vodák, Kucharčíková, 2007: 84). 14 Programové cíle zahrnují komplexní cíle vzdělávacího programu. Cíle kurzu obsahují cíle dílčích vzdělávacích aktivit. Při stanovení cíle je třeba nezaměnit cíl a záměr, který vyjadřuje aktivity, které v průběhu vzdělávání proběhnou a jaké téma se bude probírat. V praxi to znamená, ţe cíle se týkají účastníků a záměry lektora (Prokopenko, Kubr, 1996: 136). 15 Přesvědčení o přínosech, poznání dopadů, závazek k učení. 38

39 zaměstnanců je ovlivněna řadou faktorů. Pro objasnění je moţné pouţít fakta, zjištěné studií Horákové, Rákoczyové (2003). Příčinou nedostatečné motivace může být: - moţnost nejistého výsledku, kdy lidé nízkokvalifikovaní předvídají jen malý dopad účasti v programu a minimální zlepšení pracovních vyhlídek - strach z neúspěchu či selhání (rekvalifikační programy mají často podobu školního vzdělávání, přičemţ lidé s nízkou úrovní vzdělání mají často negativní zkušenosti s prvotním vzděláváním) - tradiční představa, ţe je přínosnější pracovat neţ se vzdělávat - nedostatečná provázanost mezi výcvikem a potřebami uchazečů o zaměstnání (programy mohou být příliš náročné pro tuto cílovou skupinu) - nevyhovující struktura či zaměření kurzů neodpovídající specifickým potřebám osob s nízkou kvalifikací Pro společnosti je výhodné při plánování a realizaci tyto faktory akceptovat a v závislosti na těchto podmínkách stanovit vhodný systém motivace zaměstnanců, který bude odráţet strategii podniku a cíle firemního vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Dále bude vycházet právě z potřeb a moţností zaměstnanců, zohledňovat jejich specifika a specifika podniku a v poslední řadě pruţně reagovat na vývoj trhu v zemi Metody vzdělávání a rozvoje Po určení cíle vzdělávání a rozvoje je třeba zvolit odpovídající metodu. Vhodná volby metody bude záviset na mnoha ovlivňujících faktorech. Výběr a pouţití metody by mělo odráţet individuální učební moţnosti účastníků, potřeby a poţadavky organizace, ale také reagovat na současný technologický a ekonomický vývoj (Vodák, Kucharčíková, 2007: 97). Jak uvádí Vodák, Kucharčíková (2007:97) je vhodný výběr metod terminován řadou různých faktorů. Mezi tyto faktory bezesporu řadíme lidský faktor (kdy metodu vzdělávání ovlivňuje sloţení účastníků vzdělávání, zvolení lektoři a také prostředí, kde 39

40 se vzdělávání koná), časové a materiální faktory, faktor reprezentující specifické potřeby podniku na obsah a zaměření vzdělávání (viz obrázek č. 5 Faktory ovlivňující formu metod). Obrázek č. 5 Faktory ovlivňující formu metod Zdroj: Vodák, Kucharčíková, 2007: 97 Postupně se vytvořila široká škála metod vzdělávání, které lze zařadit do dvou velkých skupin: 1) Metody používané ke vzdělávání na pracovišti tedy při vykonávání běţných pracovních úkolů. Jde vesměs o individuální metody vzdělávání vyţadující individuální přístup a partnerský vztah mezi vzdělávaným a vzdělavatelem. Této metody bývá nejvíce vyuţíváno při vzdělávání dělnických pracovních pozic. 2) Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště ať uţ v organizaci nebo mimo ni. Jsou často realizované v reţimu podobném školnímu reţimu. Jde o metody pouţívané k hromadnému vzdělávání skupin účastníků a to zejména pro vzdělávání a rozvoj vedoucích pracovníků a specialistů. 40

41 V praxi se pouţívá obou skupin metod pro vzdělávání a rozvoj všech kategorií pracovníků, dochází však k určitým modifikacím s ohledem na náplň konkrétní práce (Vodák, Kucharčíková, 2007: ). Koubek (2007: 221) mezi metody používané zpravidla ke vzdělávání a rozvoje na pracovišti řadí: Instruktáţ při výkonu práce - bývá nejčastější pouţívána při zácviku nového pracovníka, kterému je mu předveden pracovní postup, a on ho pozoruje a napodobuje. Jde o jednorázové působení. Koučování - účastník vzdělávání a rozvoje se učí jak se učit za podpory kouče, jedná se dlouhodobější proces instruování a vysvětlování. 16 Asistování - představuje tradiční a často pouţívanou metodu formování pracovních schopností pracovníka. Ke zkušenému pracovníkovi je přidělen účastník vzdělávání, který se od něj učí pracovním postupům a pomáhá mu při plnění úkolů. Rotace práce - účastník vzdělávání vţdy určitou dobu plní úkoly určitých oddělení, ke kterým je přidělen, někdy označováno jako kolečko Metoda se pouţívá především při výchově řídících pracovníků. Mezi metody používané mimo pracoviště patří: Přednáška, přednáška spojená s diskuzí - bývá zaměřená na zprostředkování faktických informací či teoretických znalostí. Nevýhodou je jednostranný tok informací. Seminář - částečně překonává nevýhody přednášky. Praktické, názorné vyučování - zprostředkovává znalosti a dovednosti názorným způsobem. 16 Jak uvádí Folwarczná (2010: 88 89) koučování učí zaměstnance při řešení problémů spoléhat na vlastní řešení, která jsou jedinečná a v této době zvládání nestandartních nestrukturovaných problémů je to cesto k úspěchu. Definuje koučování jako proces, ve kterém si manaţeři či zaměstnanci osvojují znalosti a dovednosti, jeţ potřebují pro svůj odborný i sociální rozvoj a které jim umoţňují lépe zvládnout úkoly pracovního místa. Koučování zvyšuje pracovní výkon zaměstnance na současném pracovním místě, ale také jeho potenciál do budoucna. 41

42 Assessment centrum/development centrum téţ překládáno jako hodnotitelské centrum, které se vyuţívá k objevení silných a slabých stránek účastníků vzdělávání a rozvoje za pouţití diagnostických metod, tato metoda se nejčastěji vyuţívá nejen u vzdělávání a rozvoje, ale také pří výběru nových pracovníků. Vzdělávání pomocí počítačů - umoţňují simulovat pracovní situaci, usnadňují učení pomocí schémat, grafů a obrázků, nabízejí vzdělávaným osobám různé testy atd. Výhodou této metody je přizpůsobivost tempa vzdělávání individuálním potřebám a schopnostem, je to časově efektivní metoda. Případová studie, workshop, brainstorming, hraní rolí, outdoor trénink atd Vyhodnocování vzdělávání a rozvoje Vyhodnocování je poslední a velmi důleţitou součástí vzdělávacího a rozvojového procesu vymezeného podnikem. Je to jakýkoli pokus získat informace (zpětnou vazbu) o účincích určitého vzdělávacího programu a ocenit hodnotu tohoto vzdělávání ve světle získané informace (Armstrong, 2010: 244). V podstatě se jedná o porovnání výsledků s cíli a zjištění, do jaké míry se podařilo splnit účel vzdělávání a rozvoje. 2010: 182): Obecně řadíme mezi důvody evaluace (Prokopenko, Kubr cit. in Bartoňková, učení, zdokonalování, kontrolování, ověřování. Belcourt, Wright (1998: 181) poukazují na fakt, ţe důvody vyhodnocení vycházejí i z konkrétního firemního prostředí. Obecně můţeme říct, ţe hodnocení slouţí: K zjištění, zda vzdělávací akce splnila očekávané cíle nebo vyřešila problém; Slouţí k identifikaci silných a slabých stránek dané vzdělávací akci; 42

43 Přispívá k určení nákladů a přínosů vzdělávací akce a stím spojených hodnocení, která pomáhají zjistit, jaká technika změny je z hlediska nákladů nejefektivnější; Pomáhá manaţerům zjistit, kteří zaměstnanci budou mít z programu největší uţitek; Posiluje dosaţení očekávaných výsledků mezi účastníky; Posiluje důvěru v hodnotu a smysl vzdělávání ve firmě. (Bartoňková, 2010: 182) 5.2 Efektivita firemního vzdělávání a rozvoje Obvykle kaţdé firemní vzdělávání a rozvoj zaměstnanců si klade za cíl zvýšit produktivitu pracovníků a výkonnost celého pracovního týmu. Základním problémem vzdělávání a rozvoje obecně je, ţe působí se zpoţděním. Při měření efektivity firemního vzdělávání potřebujeme vědět, jestli konkrétní program vzdělávání pracovníků splnil svůj záměr a jak je efektivní a jak se projevuje v konkrétních pracovních výsledcích. Při měření efektivnosti vzdělávání a rozvoje se potýkáme s obecným tvrzením, které Hroník (2007: 177) formuluje takto: V sociální realitě, čím více jsme schopni něco přesně změřit, tím to má menší výpovědní hodnotu. Posuzování a měřením efektivity se věnuje řada autorů (Tureckiová, 2004; Armstrong, 2010; Foot, Hook, 2002), v této diplomové práci je blíţe specifikováno pojetí, kterým se zabývají autoři Vodák a Kucharčíková (2007), kteří efektivitu vzdělávání posuzují pomocí podrobné analýzy nákladů a přínosů v prostředí podniku a dále Kirkpatrickův model, který hodnotí efektivitu vzdělávání a rozvoje na čtyřech úrovních. Ovšem existuje celá řada metod, které slouţí k hodnocení efektivity programů (např. metoda Balanced Scorecard, HR Scorecard, hodnocení efektivity vzdělávání a rozvoje podle Sullivena, viz např. Folwarczná, 2010: ) Kirkpatrickův model Kirkpatrickův model hodnocení je jedním z nejpouţívanějších při vyhodnocování efektivity a investic do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Tento model je zaloţen na hodnocení dle čtyř úrovní reakce, učení, chování, výsledky. 43

44 Reakce probíhá ihned po skončení vzdělávacího programu, hodnotí okamţitou reakci na něj. Měření probíhá pomocí dotazníků, které se zaměřují na spokojenost účastníků s obsahem vzdělávacího programu, na organizaci a průběh, výkon a kvalitu lektora nebo i prostředí, ve kterém se kurz konal. Jak uvádí Folwarczná (2010: 176) studii časopisu Training magazine, řada lektorů provádí pouze hodnocení této první úrovně. Opomenutí evaluace jiţ v této první úrovni by znamenalo vyloučení účastníků na aktivní spolupráci při tvorbě a zlepšování programů vzdělávání a rozvoje. Učení v této úrovni hodnocení se měří mnoţství znalostí, dovedností, které se účastníci vzdělávacího programu naučili. Ověřování lektoři většinou prování pomocí rozhovorů, testů, kvízů, které jsou zakomponovány do programu vzdělávání a rozvoje. Aby hodnocení bylo spolehlivé, je nutné si předem stanovit, které znalosti a dovednosti jsou klíčové, aby pomohly k dosaţení cíle organizace. Jak zmiňuje Folwarczná (2010: 176) úkolem programu vzdělávání je zajistit přenos těchto znalostí a dovedností od lektorů k účastníkům (např. při výcviku prodejních dovedností účastníci musejí být schopni popsat fáze prodejního cyklu apod.). Chování třetí úroveň Kirkpatrickova modelu poukazuje na to, jak účastníci programu pouţívají znalosti a dovednosti v pracovním prostředí, zda je opravdu vyuţívají. Tato úroveň jiţ vyţaduje spíše strukturované rozhovory s účastníky programu vzdělávání a rozvoje, ale také s jejich kolegy, manaţery nebo metodu focus group (cíleně zaměřené diskusní skupiny) či pozorování na pracovišti. Jak uvádí Folwarczná (2010:177): v ideálním případě by mělo být stanoveno jiţ v průběhu analýzy potřeb, které metody hodnocení budou pouţity. Výsledky tato poslední čtvrtá, nejvyšší úroveň hodnotí, jak vzdělávací program pomohl zaměstnancům k dosaţení cílů podniku. Pomocí dovedností, které si účastníci osvojili, (úroveň 2) a jejich následné aplikace v pracovním prostředí (úroveň 3) byly splněny podnikatelské cíle (úroveň 4). Tato úroveň hodnocení poskytuje nejuţitečnější informace pro lektory i pro samotnou organizaci. Kvantifikace hodnoty těchto podnikatelských výsledků a jejich porovnání s náklady na program vzdělávání a rozvoje umoţní vyhodnotit skutečný přínos investic do vzdělávání a rozvoje pro organizaci. (Folwarczná, 2010: 177) Jak jiţ bylo zmíněno výše, Kirkpatrickův model je nejznámější a také jeden nejvyuţívanější při hodnocení efektivity vzdělávacího programu. Je třeba říci, ţe ne 44

45 všechny organizace a lektoři vyuţívají všechny čtyři úrovně hodnocení. Nejčastěji je vyuţíváno první a druhé úrovně a jiţ méně se vyuţívá třetí a čtvrté úrovně (např. uţ jen z větší časové náročnosti, vhodnosti pouze pro určité programy vzdělávání a rozvoje, které jsou pro podniky klíčové) Přínosy a náklady vzdělávání a rozvoje Vodák, Kucharčíková (2007) poukazují na fakt, ţe v některých případech se při sniţování podnikových nákladů sledují pouze náklady na účastníka či celkové náklady, výhodnější se jeví omezení neefektivní vzdělávací akce. Sledování pouze těchto nákladů a na základě toho stanovit efektivitu vzdělávání není správné. Je třeba začít opačným směrem, místo sledování nákladů, začít sledováním přínosů vzdělávání Přínosy vzdělávání a rozvoje Mezi přínosy vzdělávání dle Vodáka, Kucharčíkové (2007: 150) patří: Lepší vyuţití potenciálu zaměstnanců vzdělávání pomáhá jednotlivcům a celým pracovním týmům stát se přizpůsobivějšími, flexibilnějšími a schopnějšími plnit poţadavky týkající se zvyšování pracovního výkonu. Lepší vyuţití zařízení a systémů je méně pravděpodobné, ţe pracovníci dokáţí vytěţit maximum z pouţívaných technologií, nejsou-li s nimi obeznámeni a v dané problematice vzdělávání. Zvýšení výkonu vzdělávání můţe přinést podstatné zvýšení spotřebovaných zdrojů. Oblastmi moţných zlepšení jsou výrobní procesy, administrativní procedury, kvalita, bezpečnost, spokojenost zákazníka. Sníţení fluktuace pracovníci obvykle pozitivně reagují na moţnosti vzdělávání a rozvoje. Takový přístup podniku zlepšuje jeho image, přitahuje zaměstnance s vyšší úrovní kvalifikace a zvyšuje pravděpodobnost, ţe zůstanou ve firmě. Zvýšení spokojenosti zákazníků často si zákazník uvědomí potřebu vzdělávání zaměstnanců svého partnera jako první a nečiní mu problém odchod ke konkurenci, která dokáţe lépe a ochotněji splnit jeho poţadavky. 45

46 Z hlediska výrobní společnosti je moţné posuzovat přínosy z hlediska změn u ukazatelů vyjadřující zvýšení produktivity pracovníků, pokles nákladů, fluktuace a absencí; zvýšení kvality výroby; zkrácení doby zavádění vnitropodnikových procesů; pokles počtu stíţností zákazníků; redukce počtu vyrobených zmetků, chybovosti a počtu hodin oprav apod Náklady vzdělávání a rozvoje Při posuzování efektivity firemního vzdělávání a rozvoje z hlediska nákladů je třeba počítat jednak z náklady spojené s procesem vyhodnocování a jednak je třeba vzít v úvahu další náklady, jako jsou alternativní náklady (náklady obětovaných příleţitostí), neodvedený výkon školeného pracovníka, reţijní náklady firemního vzdělávání včetně zajištění nákladů na zajištění prostor a jejich vybavení (Vodák, Kucharčíková, 2007: 148). Mezi náklady spojené s procesem vyhodnocování Vodák, Kucharčíková řadí (2007: 148): přímé osobní náklady na účastníky a lektory, včetně pojištění, různé výhody poskytnuté zaměstnavatelem, cestovní výdaje a stravné; náklady spojené se stanovením a analýzou vzdělávacích potřeb; náklady na vývoj učebních aktivit; náklady spojené s ubytováním, pronájmem prostor a potřebné techniky; náklady na přípravu a kopírování materiálů; náklady na externí moderátory a lektory. Výši nákladů na firemní vzdělávání a také jejich strukturu ovlivňuje jednak moţnost odhadování rezerv a odhad toho, která fáze vzdělávání bude nejdraţší a také další faktory, jako jsou velikost, typ a organizační struktura organizace zajišťující vzdělávání, počet účastníků, honorář lektorů apod. Postup hodnocení efektivity investic do vzdělávání by měl být (Vodák, Kucharčíková): prostý; 46

47 hodnověrný; spolehlivý; beroucí v úvahu i jiné související faktory; pouţitelný pro ostatní firemní vzdělávání a programy rozvoje lidských zdrojů; flexibilní; pouţitelný při různých druzích údajů. Při vyhodnocování přínosů vzdělávání je třeba mít na mysli i moţnost, ţe vzdělávání bylo kvalitně realizováno, avšak organizační nedostatky, neochota či neschopnost nadřízených vytvořit předpoklady k uplatnění naučeného zabrání efektivnímu vyuţití přínosů vzdělávání v podniku. (Vodák, Kucharčíková, 2007: 164) Shrnutí kapitoly Přístup k firemnímu vzdělávání a rozvoji zaměstnanců se jeví v současnosti jako klíčový. Efektivně nastavené vzdělávání v kombinaci s dalšími faktory mohou organizaci pomoci udrţet si nebo získat strategickou konkurenční výhodu a stanovit si cíle, kterých společnost v reálném čase dosáhne. Vzdělávání pracovníků je neustále se opakující cyklus, který je podstatné plánovat nejen kvůli zisku konkurenční výhody, zvýšení efektivity pracovníků, ale také pro minimalizaci nákladů. Proces vzdělávání a rozvoje se skládá z identifikace a analýzy potřeb, plánování, realizace vzdělávání a následného vyhodnocování výsledků. Nedílným aspektem ovlivňující vzdělávání pracovníků je jejich motivace učit se novým věcem, ale také metoda, které je při dalším vzdělávání vyuţito. Z výše uvedeného je patrné, ţe při sestavování systému vzdělávání a rozvoje je identifikace a analýza potřeb klíčová. Analýza vzdělávacích potřeb umoţňuje zjistit rozdíl mezi stávajícím a ţádoucím stavem v organizaci, formulovat náměty ke zlepšení a jiné. Při určování efektivity firemního vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je rozhodující stanovení nákladů a přínosů vzdělávání, ale také pouţití hodnotící metody. 47

48 6. Teoretické shrnutí tématu Orientace této diplomové práce se zaměřuje na vzdělávací potřeby zaměstnanců v oblasti vzdělávání a rozvoje. K tomu aby bylo moţné definovat vše co je potřebné k naplnění poznávacího cíle, je potřebné uvést krátké shrnutí teoretické části práce, která byla pojímána od obecného chápání řízení lidských zdrojů, strategického rozvoje lidských zdrojů, učící se organizace aţ po samotné definování vzdělávání a rozvoje a následné popsání cyklu vzdělávání a rozvoje, kde byl větší prostor věnován identifikaci a analýze vzdělávacích potřeb. Jiţ první kapitola je provázána na souvislosti se vzděláváním a rozvojem zaměstnanců. Kdy je zmiňován fakt, ţe obecným úkolem řízení lidských zdrojů je poslouţit tomu, aby podnik byl neustále výkonným a v tomto se dále zlepšovat. Tento cíl je jednak součástí nadřazené podnikové strategie a jednak součástí podřízené strategie vzdělávání a rozvoje pracovníků. Tato strategie vzdělávání a rozvoje má tedy za úkol zvyšovat díky dobře zvolenému nastavení výkonnost zaměstnanců, jejich znalosti, dovednosti a také posílit jejich loajalitu a popřípadě jejich konkurenceschopnost na trhu práce a díky tomuto se také zvyšuje konkurenceschopnost samotného podniku. Z tohoto důvodu je důleţité mít nastaveno vzdělávání a rozvoj zaměstnanců dle potřeb podniku, ale i jednotlivých zaměstnanců. Sestavené vzdělávání a rozvoj vţdy musí být navázáno na plnění cílu organizace. Aby se podařilo zavést systém vzdělávání a rozvoje v podniku, je třeba vytvářet potřebné podmínky. Příkladem je prostředí učící se organizace. Při vytváření tohoto prostředí je také nutné brát ohledy na to, zda je toto prostředí dostatečně motivující pro zaměstnance a také je důleţité ověřovat, zda je těmto zaměstnancům umoţněno realizovat nově získané znalosti, dovednosti v praxi. V případě, ţe jsou tyto podmínky splněny, vede to ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců, jejich ochotě se více zapojit do plnění cílů organizace, coţ se následně projeví právě v poţadované zvýšené výkonnosti. Lidskou potřebu definuje Winkler (2009) jako subjektivně pociťovaný nedostatek něčeho, co je pro jedince nezbytné. Potřeba nabývá individuálních rozměrů. Mezi základní lidské potřeby jsou zařazeny také potřeby vzdělávání. Tyto vzdělávací potřeby mohou být definovány jako deficit mezi znalostmi a dovednostmi, porozumění problému na straně zaměstnance a tím co vyţaduje pracovní místo, popřípadě zaměstnavatel. Pro pojetí této diplomové práce je chápána vzdělávací potřeba jako 48

49 subjektivně pociťovaný nedostatek zaměstnanců v oblasti vzdělávání, v oblasti rozvoje. Jednotlivé sloţky obou oblastí jsou nastíněny v průběhu popisu cyklu vzdělávání a rozvoje. Pro následné definování dílčích výzkumných otázek a jejich následné operacionalizace je nutné zmínit, ţe vzdělávání je pojímáno spíše jako jednorázová, popřípadě opakující vzdělávací akce, která je zaměřena pouze na zvýšení znalostí a dovedností. Rozvojem se rozumí více propracovaný systém rozvoje zaměstnanců např. pomocí koučování, řízení kariéry nebo plánem osobního rozvoje zaměstnance. Formulaci dílčích výzkumných otázek také ovlivnili stanovené cíle vzdělávání ve vybrané společnosti, které jsou následující: 1) vytvořit systém vzdělávání 2) zajistit systematické vzdělávání zaměstnanců v oblasti hard skills 3) zavést program vzdělávání soft skills napříč firmou 4) zajistit motivační odměňování 5) zavedení Talent a Trainee program výchova talentů a talentovaných studentů do fungování firmy 6) zajistit růst firmy Při identifikaci toho nejdůleţitějšího co je potřebné pro naplnění poznávacího cíle: Jaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje mají zaměstnanci ve vybrané společnosti? jsem stanovila následující dílčí výzkumné otázky: DVO1: Vytváří vybraná organizace podmínky pro vzdělávání a rozvoj zaměstnancům? DVO2: Je vytvořené prostředí v oblasti vzdělávání a rozvoje pro zaměstnance motivující? DVO3: Vede systém vzdělávání a rozvoje ke zvyšování spokojenosti zaměstnanců? DVO4: Poskytuje vybraná organizace moţnosti zaměstnancům nově získané znalosti, dovednosti realizovat v praxi? DVO5: Jaké potřeby mají zaměstnanci vybrané společnosti v oblasti vzdělávání? DVO6: Jaké potřeby mají zaměstnanci vybrané společnosti v oblasti rozvoje? 49

50 7. Metodika Ve své diplomové práci se věnuji tématu rozvoje a vzdělávání zaměstnanců s důrazem na analýzu jejich vzdělávacích potřeb. Z tohoto důvodu jsem se v teoretické části pokusila objasnit obecné souvislosti mezi vzděláváním, rozvojem zaměstnanců a řízením lidských zdrojů aţ po napojení na strategii podniku. Moţnosti analýzy a identifikace potřeb jsem věnovala více pozornosti při přiblíţení procesu firemního vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Stanovila jsem si, ţe pro pojetí této diplomové práce chápu vzdělávací potřebu jako subjektivně pociťovaný nedostatek zaměstnanců v oblasti vzdělávání, v oblasti rozvoje. V této kapitole objasním metodu zkoumání, výzkumnou strategii a techniky sběru dat. Popíši výzkumnou jednotku a výběr zkoumaného vzorku. Pro účely empirické části své diplomové práce jsem si zvolila kvalitativní metodu výzkumu, která je charakterizována jako: proces hledání porozumění zaloţený na různých metodologických tradicích zkoumání daného sociálního nebo lidského problému. Výzkumník vytváří komplexní, holistický obraz, analyzuje různé typy textů, informuje se o názorech účastníků a provádí zkoumání v přirozených podmínkách. (Hendl, 2005: 12) 7.1 Cíle výzkumu Cílem výzkumu diplomové práce je pomocí dílčích výzkumných otázek nalézt odpověď na hlavní výzkumnou otázku Poznávací cíl Poznávacím cílem diplomové práce je odpověď na otázku: Jaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje mají zaměstnanci ve vybrané společnosti? Symbolický cíl Na CO chci upozornit: Chci upozornit vybranou společnost na potřeby jejich zaměstnanců v oblasti vzdělávání a rozvoje, popřípadě na slabá místa v plánu vzdělávání a nabídnout návrhy na zlepšení. 50

51 KOHO na to chci upozornit: Domnívám se, ţe většina podniků v České republice tomuto konceptu nevěnuje takovou pozornost, jakou by si zaslouţil. Zřejmě to bude tím, ţe si neuvědomují pozitivní důsledky, které díky tomu mohou projevit na zvýšení výkonnosti zaměstnanců a na plnění podnikových cílů. Chci se tedy zaměřit na vedení společnosti ve vybrané společnosti a následné také na ostatní společnosti, které nepovaţují potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců za tak důleţité a upřednostňují pouze potřeby podniku. PROČ si to podle mého názoru neuvědomují: Myslím si, ţe vedení společnosti si neuvědomuje důleţitost analýzy vzdělávacích potřeb zaměstnanců na individuální úrovni, protoţe analýzu a identifikaci vzdělávacích potřeb nevnímají komplexně, ale pouze z pohledu potřeb podniku. Není to zřejmě způsobeno nízkou informovaností o moţnostech analýzy, ale spíše z důvodu prostředí a podmínek v organizaci či samotným přesvědčením vedení Aplikační cíl K ČEMU poznatky pouţiji: Své poznatky pouţiji především k představení vedení společnosti. Chci je seznámit s názorem a potřebami jejich zaměstnanců a upozornit je na to, jaké pozitivní důsledky vyjádření a další práce s názorem zaměstnanců můţe mít. CO k tomu musím POZNAT: K tomu abych mohla vedení společnosti seznámit s výsledky mého zkoumání, musím poznat proces analýzy potřeb, stanovit si jakou technikou budu zjišťovat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, ale také se musím seznámit se systémem vzdělávání a rozvoje ve vybrané společnosti a také s jejich strategií. CO udělám S POZNATKY dále: O svých zjištěních budu informovat vedení společnosti. V případě zájmu podniku, mohou být výsledky zveřejněny na intranetu společnosti, v upravené podobě na jejich webových stránkách (toto dává moţnost posílit dobré jméno u potencionálních zaměstnanců) nebo ve firemním časopise či firemních nástěnkách. 51

52 7.2 Výzkumná strategie a technika šetření empirických dat Vědeckým cílem diplomové práce je pomocí kvalitativního výzkumu analyzovat subjektivně pociťované potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců u vybrané společnosti. Právě z důvodu analýzy subjektivně pociťovaných potřeb jsem zvolila právě kvalitativní výzkumnou metodu. Kvalitativní výzkum je numerologické šetření a interpretace sociální reality. Cílem je odkrýt význam podkládaným sdělovaným informacím. Posláním kvalitativního výzkumu je poslání lidem v sociálních situacích. (Disman, 2000: 285) V kvalitativním výzkum jsem zvolila tři techniky sběru dat: studium dokumentů, dotazníky a rozhovor podle návodu. Dotazník je jedna z nejobtíţnějších prací v empirickém zkoumání vůbec. V dotazníku jsou ve formě otázek konkretizovány cíle výzkumu. Prvním předpokladem účinného pouţití dotazníkové techniky je důkladná analýzy zkoumaného problému. Konečné znění dotazníku má být přiměřeně dlouhé, aby neodrazoval dotazované respondenty. Formulace otázek musí být jasná, neproblematická, neboť není moţnost vysvětlit případné neporozumění (Winkler, 2009). Návod k rozhovoru představuje seznam otázek nebo témat, jenţ je nutné v rámci interview probrat. Tento návod má zajistit, ţe se skutečně dostane na všechna pro tazatele zajímavá témata. Je na tazateli, jakým způsobem a v jakém pořadí získá informace, které osvětlí daný problém. (Hendl, 2005: 174) Na samém počátku této práce jsem si nejprve vyhledala potřebnou odbornou literaturu, články, informace volně zveřejněné na internetu (viz citace) zabývající se lidskými zdroji, jejich řízením a dále vzděláváním a rozvojem, větší část jsem věnovala studiu literatury zaměřenou na analýzu a identifikaci vzdělávacích potřeb. Po nastudování teoretických východisek a zpracování shrnutí teoretické části jsem si vytvořila scénář rozhovoru podle návodu a dotazník. V rámci rozhovoru jsem se snaţila zjistit souvislosti systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců vybrané společnosti. Pomocí dotazníku jsem se zaměřila na poznání subjektivně pociťovaných vzdělávacích potřeb zaměstnanců vybrané společnosti. Dotazníky jsem přímo rozdávala na jednotlivých úsecích ve společnosti a u vzdálených jsem je rozeslala na firemní 52

53 y zaměstnanců. Rozhovor s personalistkou společnosti jsem si nahrála na přenosné zařízení. 7.3 Výzkumná jednotka Výzkumnou jednotkou jsem si zvolila zaměstnance vybrané společnosti, jednalo se o muţe i ţeny, kteří v podniku pracují. Dotazník jsem roznesla a poslala mezi všechny zaměstnance, kteří v dny mého šetření byli přítomni v zaměstnání. Pro rozhovor jsem si zvolila personalistku vybrané společnosti, která je nejvíce zainteresována na vzdělávání a rozvoji zaměstnanců. 7.4 Výběr výzkumného vzorku Pro zisk nejvíce informací jsem si zvolila techniku záměrného výběru. Cílem záměrného výběru je informační vydatnost. (Ţiţlavský, 2007: 21) Protoţe u kvalitativního výzkumu nejde o reprezentativnost zkoumaného výběrového vzorku za účelem zobecnění výsledků na základní soubor, zkoumaný vzorek nemusí být náhodný. U záměrného výběru zkoumaného vzorku jsou cíleně vybírání respondenti a residentky podle předem stanovených vlastností (Miovský, 2006). Punch (2008: 79) uvádí, ţe velikost kvalitativního vzorku má tendenci být co nejmenší, s nulovým statistickým základem pro jeho provedení. Velikost výzkumného vzorku je většinou funkcí účelu studie, dostupnosti a praktických omezení. V rámci svého záměrného výběru jsem provedla dotazníkové šetření u 47 zaměstnanců ve vybrané společnosti během dvou dnů, podmínkou bylo, ţe byli přítomni v práci. Jak uvádí Ţiţlavský velikost vzorku závisí na kontextu, ve kterém se určitý kvalitativní výzkum odehrává. (2007: 117) Z tohoto důvodu jsem se rozhodla pro vzorek o velikosti 47 zaměstnanců, který tak zahrnuje 43,5% všech zaměstnanců a 74,6% z běţných zaměstnanců (o jaké konkrétní zaměstnance se jedná viz str. 60). Celkem jsem rozdala a poslala 47 dotazníků, z toho se mi vrátilo vyplněných 31, coţ je 65,9% úspěšnost. Volby takto velkého vzorku je ovlivněno i faktem, ţe 25 zaměstnankyň je momentálně na mateřské či rodičovské dovolené a 17 zaměstnanců tvoří vedoucí a ředitelé, kteří dle předběţného zjišťování mají své vzdělávací potřeby dostatečně uspokojeny formou programů rozvoje a vzdělávání a 3 zaměstnanci mají 53

54 také jiný pracovní úvazek a jejich zapojení do vzdělávání a rozvoje je bázi dobrovolnictví. Tudíţ klesl počet pouţitelných zaměstnanců na testování na 63. Tento vzorek, vzhledem k pouţití metod, povaţuji za adekvátní. Rozhovor podle návodu jsem provedla s personalistkou, která mi přiblíţila systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. 7.5 Sběr dat K částečnému popsání techniky sběru dat došlo jiţ výše, viz kapitola Výzkumná strategie a technika šetření empirických dat. V kvalitativním výzkumu jsem pouţila tři techniky sběru dat, a to studium dokumentů, dotazníky a rozhovor podle návodu. Dotazníkem jsem zvolila z důvodu zjišťování subjektivně pociťovaných potřeb v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců vybrané společnosti. Při přípravě dotazníku jsem si nejprve sepsala teoretické shrnutí, poté jsem si stanovila hlavní cíle zjišťování, které mi pomohou odpovědět na hlavní výzkumnou otázku. Toto mi pomohlo při formulaci konkrétních otázek v dotazníku. Po sestavení dotazníku jsem vyuţila moţnost dát první dotazník na test nezávislé osobě, u které jsem si ujasnila, zda je vše pochopitelné. Následně jsem si zvolila dva dny, které jsem vyuţila na rozdání či zaslání dotazníků zaměstnanců. Podobný postup jsem zvolila také při vytváření otázek rozhovoru podle návodu. Pořadí otázek nebylo však pevně stanoveno a tím byla zaručena volnost přizpůsobovat formulaci otázek podle současné situace. Výhodou rozhovoru podle návodu je, ţe pomáhá udrţet zaměření rozhovoru, ale dovoluje dotazovanému zároveň uplatnit vlastní perspektivy a zkušenosti. (Hendl, 2005: 174) Studium dokumentů jsem prováděla v průběhu října aţ listopadu 2012, dotazníkové šetření a rozhovor jsem prováděla v listopadu Celkový čas na vyplnění dotazníku byl minut. Čas rozhovoru se pohyboval okolo 45 minutami. 7.6 Operacionalizace dílčích výzkumných otázek Pomocí dílčích výzkumných otázek (dále jen DVO) jsem hledala odpověď na hlavní výzkumnou otázku (dále jen HVO): Jaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje mají zaměstnanci vybrané společnosti? Mít potřebu pro HVO znamená subjektivně pociťovat nedostatek v oblasti vzdělávání, v oblasti rozvoje, ale také mít moţnost vyjádřit svůj názor na současný stav 54

55 vzdělávání a rozvoje. Aby se DVO staly pochopitelné, bylo třeba je převést do srozumitelné podoby, tzn. bylo třeba provést operacionalizaci. Níţe také popíši způsob, jak jsem na DVO hledala odpovědi. Celé znění dotazníků viz Příloha č. 3, scénář rozhovoru podle návodu viz Příloha č. 4. Tvorba vybraných DVO je ovlivněna teoretickými východisky, které odráţí nastavení systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců a také samotný cyklus a tedy i analýzu a identifikaci potřeb a nastavenými cíli vzdělávání ve vybrané společnosti. Pro zodpovězení hlavní výzkumné otázky je tedy důleţité se zaměřit na zjištění: 1) jaké jsou podmínky pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců 2) je toto prostředí motivující demotivovaní zaměstnanci nemají vůbec chuť se dále vzdělávat, vzdělávací aktivity se minou svým účinkem, je třeba společností vytvářet podměty, které motivaci podporují 3) vede současný stav vzdělávání a rozvoje ke zvýšení spokojenosti - obdobné jako s motivací, spokojení zaměstnanci, kteří mohou také spolurozhodovat v čem a jak se budou vzdělávat a rozvíjet, jsou ochotni se podílet na plnění cílů organizace, jsou více loajálnější. Dále je důleţité se také zaměřit při formulaci také na konkrétní stanovené cíle vzdělávání ve vybrané společnosti: 1) vytvořit systém vzdělávání 2) zajistit systematické vzdělávání zaměstnanců v oblasti hard skills 3) zavést program vzdělávání soft skills napříč firmou 4) zajistit motivační odměňování 5) zavedení Talent a Trainee program výchova talentů a talentovaných studentů do fungování firmy 6) zajistit růst firmy. DVO1: Vytváří vybraná společnost podmínky pro vzdělávání a rozvoj zaměstnancům? (studium dokumentů, rozhovor podle návodu, dotazník) Z interních dokumentů jsem zjišťovala, jak je nastaven systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, zda odráţí strategii podniku a je s ní propojen. Při rozhovoru jsem 55

56 se zaměřila na to, jak je plánováno vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, zda odráţí plnění cíle společnosti, zda se provádí hodnocení zaměstnanců, které by bylo také propojeno se vzděláváním a rozvojem. V dotazníku jsem se zaměřila na zjištění, jak toto hodnocení vnímají zaměstnanci a zda mají zaměstnanci dostatek informací o moţnostech vzdělávání a rozvoje. Odpověď na DVO1 jsem hledala pomocí otázek: Je v organizaci vytvořen plán vzdělávání? Je vedením společnosti podporováno vzdělávání a rozvoj zaměstnanců? Odráţí plánování vzdělávání a rozvoje strategii společnosti? Jak často se provádí vzdělávání a rozvoj zaměstnanců? Je prováděno hodnocení zaměstnanců, které je také propojeno se vzděláváním zaměstnanců? Pokud ano, jak často je prováděno? Jak toto hodnocení vnímají zaměstnanci? Jsou zaměstnanci se současným plánováním vzdělávání a rozvoje spokojeni? Mají zaměstnanci moţnost spolupodílet se na plánu vzdělávání a rozvoje? Mají zaměstnanci dostatek informací o moţnostech vzdělávání a rozvoje? DVO2: Je vytvořené prostředí v oblasti vzdělávání a rozvoje pro zaměstnance motivující? (rozhovor podle návodu, dotazník) Cílem této dílčí výzkumné otázky je zjištění, zda jsou zaměstnanci motivováni do dalšího vzdělávání a rozvoje na pracovišti. Zaměřila jsem se na nalezení toho, zda stávající systém vzdělávání a rozvoje zaměstnance motivuje nebo se vůbec v jejich hodnotovém ţebříčku nevyskytuje a jsou pro ně důleţitější jiné priority např. finanční. Odpověď na DVO2 jsem hledala pomocí otázek: Jaké jsou důvody účasti zaměstnanců na vzdělávání a rozvoji? Je systém vzdělávání a rozvoje propojen se systémem odměňování? 56

57 Mají zaměstnanci pociťovanou potřebu se účastnit vzdělávání a rozvoje také z vlastní iniciativy? Cítí se zaměstnanci dostatečně ohodnoceni? Povaţují zaměstnanci moţnost vzdělávání a rozvoje za perspektivní? Pokud ano, co to pro ně znamená? DVO3: Vede systém vzdělávání a rozvoje ke zvyšování spokojenosti zaměstnanců? (rozhovor podle návodu, dotazník) Pomocí rozhovoru jsem zjišťovala, zda u vybrané společnosti dochází k šetření, zda jejich systém vzdělávání a rozvoje vede nejen k plnění cílu podniku, ale také k zvyšování spokojenosti zaměstnanců. V dotazníku jsem se zaměřila na to, jestli jsou zaměstnanci spokojeni se současným stavem a plánováním vzdělávání a rozvoje, a zda by něco na něm změnili. Odpověď na DVO3 jsem hledala pomocí otázek: Přináší zaměstnancům účast na vzdělávacích akcích další přínosy? Provádí vybraná organizace zjištění, zda moţnost dalšího vzdělávání a rozvoje vede k vytváření pozitivního naladění zaměstnanců? Je něco co by na současném systému vzdělávání a rozvoje změnili? Pokud ano, tak co by to bylo? DVO4: Poskytuje vybraná organizace možnosti zaměstnancům nově získané znalosti, dovednosti realizovat v praxi? (rozhovor podle návodu, dotazník) Z rozhovoru i pomocí dotazníků budu zjišťovat, zda je poskytován zaměstnancům prostor pro realizaci nově nabytých znalostí, dovedností v praxi. Pokud ano, jakým způsobem nejčastěji tyto znalosti realizují. Odpověď na DVO4 jsem hledala pomocí otázek: 57

58 Je zaměstnancům poskytován prostor pro následnou realizaci nově nabytých znalostí v praxi? Pokud ano, je zaměstnancům umoţněno díky novým znalostem navrhnout návrhy na zlepšení ve společnosti? Jakým způsobem zaměstnanci nejčastěji realizují své nové poznatky v praxi? DVO5: Jaké potřeby mají zaměstnanci vybrané společnosti v oblasti vzdělávání? (dotazník) Pomocí dotazníků jsem zjišťovala, jakých vzdělávacích aktivit se zaměstnanci v poslední době účastnili, zda tyto vzdělávací aktivity odráţely jejich aktuální vzdělávací potřebu. Dále jsem se informovala, jaké vzdělávací aktivity preferují a zda jejich volba také odráţí poţadavky na pracovní místo, které zastávají. Odpověď na DVO5 jsem hledala pomocí otázek: Jaké druhy vzdělávacích aktivit v poslední době zaměstnanci absolvovali? Odráţely tyto aktivity jejich aktuální vzdělávací potřebu? Pokud ne, jaké by měly vzdělávací aktivity být, aby tomu tak bylo? Jaké vzdělávací aktivity preferují? DVO6: Jaké potřeby mají zaměstnanci vybrané společnosti v oblasti rozvoje? (rozhovor podle návodu, dotazník) Cílem této dílčí výzkumné otázky je nalézt odpověď na to, jaké mají zaměstnanci potřeby v odborném a osobním růstu, zda tyto potřeby vybraná společnost dle názoru zaměstnanců podporuje a zda zaměstnanci mají vůbec zájem se zapojit. Odpověď na DVO6 jsem hledala pomocí otázek: Jaké jsou potřeby zaměstnanců v odborném a osobním rozvoji? Do jaké míry vybraná společnost podporuje potřeby růstu zaměstnanců? Mají zaměstnanci zájem se zapojit do systému jejich rozvoje? Jak si tento systém rozvoje představují? 58

59 8. Výsledky výzkumu V následující kapitole představím výsledky výzkumu. Odpovím na dílčí otázky a v závěru podkapitol navrhnu doporučení. Firma, ve které jsem prováděla výzkum, byla zaloţena v roce 1996 ve Zlínském kraji. Jedná se o ryze českou společnost bez zahraničního kapitálu. Zabývá se finančnictvím a částečně bankovním sektorem. K byl počet zaměstnanců 108, z toho 68 bylo ţen. Tento trend je uţ dán historicky, kdy ţeny tvoří větší část zaměstnankyň (viz Obrázek č. 6 Vývoj počtu zaměstnanců ). Toto můţe být způsobeno tím, ţe se jedná spíše o administrativní pracovní místa, obsazovaná ve společnosti. Obrázek č. 6 Vývoj počtu zaměstnanců Zdroj: interní materiály Průměrný věk k všech zaměstnanců není vysoký, pohybuje se okolo 35 let, průměrný věk zaměstnankyň se pohybuje okolo 33 let a průměrný věk zaměstnaných muţů byl okolo 38 let (viz Obrázek č. 7 Věková struktura zaměstnanců k ). Obrázek č. 7 Věková struktura zaměstnanců k

60 Zdroj: interní materiály Větší zastoupení ţen ve společnosti můţe být zastoupeno spíše povahou pracovních míst, kdy běţné pozice jsou reprezentovány administrativními a obchodními pozicemi. Podrobné zastoupení zaměstnanců podle pozic od roku 2010 do roku 2012 viz Obrázek č. 8 Vývoj struktury zaměstnanců podle pozic Obrázek č. 8 Vývoj struktury zaměstnanců podle pozic Zdroj: interní materiály 60

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Základní škola a Mateřská škola Verneřice, příspěvková organizace Název projektu: Moderní škola 2011 Název operačního programu:

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Základní škola a Mateřská škola Verneřice, příspěvková organizace Název projektu: Moderní škola 2011 Název operačního programu: PROJEKTOVÝ ZÁMĚR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách Ţadatel projektu: Základní škola a Mateřská škola Verneřice,

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S.

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky Bc. Radka Tobišková VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. (The education and development

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE UNIVERZITA FAKULTA PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE Seminární práce Autor: Předmět: Ekonomika a management Akademický rok: zimní semestr 2013/2014 Datum odevzdání:

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Vzdělávací aktivity ve vzdělávání

Vzdělávací aktivity ve vzdělávání Vzdělávací aktivity ve vzdělávání dospělých Cíle výuky, učební cíl Cíl výuky zachycuje to, co má účastník na konci učební jednotky vědět nebo umět. Učební cíl tedy popisuje ne to, co lektoři chtějí nebo

Více

Informace k realizaci projektu Kvalitní výuka (Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost -EU)

Informace k realizaci projektu Kvalitní výuka (Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost -EU) Informace k realizaci projektu Kvalitní výuka (Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost -EU) Projekt Kvalitní výuka v ZŠ Senohraby (dále jen projekt) bude realizován v předpokládaném termínu

Více

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Využívání profesních kvalifikací a katalogu povolání v procesech HR managementu NSK a NSP ve firemní praxi Nábor pracovníků

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů 1. Pedagogika, vzdělávání, komunikace, andragogika 2. Řízení znalostí a kvality 3. Vzdělávací potřeby a cíle plánování vzdělávání 4. Aktuální trendy a nové technologie 5. Příležitosti a hrozby (případové

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

Didaktický proces vzdělávání

Didaktický proces vzdělávání Didaktický proces vzdělávání dospělých Základní prvky didaktického procesu ve vzdělávání dospělých: Didaktický proces = výuka CÍL= určen zvenčí např. politikou, společností, potřebami institucí OBSAH=

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

du39k 32 338/2000-22 METODICKÝ POKYN k environmentálnímu vzdělávání, výchově a osvětě ve škole a školských zařízeních

du39k 32 338/2000-22 METODICKÝ POKYN k environmentálnímu vzdělávání, výchově a osvětě ve škole a školských zařízeních 32 338/2000-22 METODICKÝ POKYN k environmentálnímu vzdělávání, výchově a osvětě ve škole a školských zařízeních Ministerstvo školství, V Praze dne 14. prosince 2001 mládeže a tělovýchovy ČR 1. Úvodní ustanovení

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách PROJEKTOVÝ ZÁMĚR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách Žadatel projektu: Základní škola Brno,Bakalovo nábřeží 8,příspěvková

Více

ZŠ a MŠ Brno, Kotlářská 4, příspěvková organizace

ZŠ a MŠ Brno, Kotlářská 4, příspěvková organizace Žadatel projektu Název projektu Název operačního programu Prioritní osa programu Název oblasti podpory Celkový rozpočet projektu ZŠ a MŠ Brno, Kotlářská 4, příspěvková organizace Škola pro život v 21.

Více

Získávání pracovníků. Trh práce

Získávání pracovníků. Trh práce Získávání pracovníků Trh práce Získávání pracovníků x nábor Získávání pracovníků vs. nábor pracovníků U nás vžitý pojem nábor pracovníků X teorie řízení lidských zdrojů rozlišuje nábor a získávání - nábor

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

P2: Program rozvoje obce kontext, struktura, tvorba

P2: Program rozvoje obce kontext, struktura, tvorba Elektronická metodická podpora tvorby rozvojových dokumentů obcí (CZ 1.04/4.1.00/62.00008) Část III.b: Postupná realizace vzdělávacích aktivit projektu v řešených územích Dvoudenní vzdělávací kurz TVORBA

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017

Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017 ZŠ T. G. Masaryka Kutná Hora, Jiráskovy sady 387 Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017 Mgr. Bc. Zdenka Mačinová, ředitelka školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015 2017

Více

Národní 3,117 20 Praha 1,tel. 420 221 403 331;e- mail: preslickova@kav.cas.cz. Odbor pro evropskou integraci a využití znalostního potenciálu OEI

Národní 3,117 20 Praha 1,tel. 420 221 403 331;e- mail: preslickova@kav.cas.cz. Odbor pro evropskou integraci a využití znalostního potenciálu OEI Národní 3, 117 20 Praha 1 Zpracoval: Odbor pro evropskou integraci a využití znalostního potenciálu OEI Ing. Marcela Přesličková, tel.221 403 331, e-mail : preslickova@ kav.cas.cz str.1 1. Specifikace

Více

Strategický plán rozvoje školy na období roků 2007 2012

Strategický plán rozvoje školy na období roků 2007 2012 Strategický plán rozvoje školy na období roků 2007 2012 ŠKOLA PRO ŢIVOT, VE KTERÉM CHCEME OBSTÁT JAKO LIDÉ Cílem je připravit takového žáka, který bude mít dovednosti, vědomosti i morální vlastnosti použitelné

Více

Andragogika Podklady do školy

Andragogika Podklady do školy Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání

Více

HODNOCENÍ UKONČENÝCH IPN

HODNOCENÍ UKONČENÝCH IPN HODNOCENÍ UKONČENÝCH IPN ZÁVĚREČNÁ EVALUAČNÍ ZPRÁVA Příloha č. 2: Diagramy teorie změn hodnocených IPn v rámci projektu Hodnocení ukončených IPn TEORIE ZMĚNY: METODICKÁ PODPORA RŮSTU KVALITY UČITELSKÉ

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

Význam inovací pro firmy v současném období

Význam inovací pro firmy v současném období Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 25. říjen 2013 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného projektu FPH VŠE "Konkurenceschopnost" (projekt IGA 2, kód projektu VŠE IP300040). 2

Více

Příloha 3 AUTOEVALUACE ŠKOLY:

Příloha 3 AUTOEVALUACE ŠKOLY: Příloha 3 AUTOEVALUACE ŠKOLY: ZŠ Háj ve Slezsku,okres Opava,příspěvková organizace Zaměření autoevaluace CÍLE KRITÉRIA Podmínky ke vzdělávání Zlepšovat materiální podmínky ke vzdělávání škole, Zabezpečení

Více

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11

Více

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY Podklad pro diskuzi ke Strategii vzdělávací politiky do roku 2020 4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky Praha, březen 2013 Úvod V lednu 2013 zahájilo Ministerstvo

Více

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM Žádný člověk není ostrovem, nikdo není sám pro sebe... www.spolecenskaodpovednostfirem.cz IMPLEMENTACE VZDĚLÁVÁNÍ O asociaci

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

ZÁKLADNÍ POJMY etapy vzdělávání integrace vzdělávacího obsahu integrace žáků klíčové kompetence kurikulární dokumenty

ZÁKLADNÍ POJMY etapy vzdělávání integrace vzdělávacího obsahu integrace žáků klíčové kompetence kurikulární dokumenty ZÁKLADNÍ POJMY etapy vzdělávání legislativně vymezené, obsahově stanovené a časově ohraničené úseky vzdělávání, které odpovídají vzdělávání podle daného rámcového vzdělávacího programu integrace vzdělávacího

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

Cíl vzdělávacích modulů:

Cíl vzdělávacích modulů: PŘÍLOHA č. 9 OBSAH VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU Projekt rozšiřuje nabídku dalšího vzdělávání prostřednictvím vytvoření vzdělávacího programu se speciální SW aplikací a skripty pro personalisty a vedoucí pracovníky,

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PERSONÁLNÍ PLÁN PRO PODNIKATELSKÝ PLÁN Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

UNICORN COLLEGE. Dlouhodobý záměr

UNICORN COLLEGE. Dlouhodobý záměr UNICORN COLLEGE 2010 Unicorn College, V Kapslovně 2767/2, Praha 3, 130 00 Hlavní projekt: Unicorn College Projekt: Název: Autor: Jiří Kleibl, Jan Čadil, Marek Beránek Naše značka: Kontakt: UCL/DZ2010 E-mail:

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

4.9.40. Psychologie MEDIÁLNÍ VÝCHOVA. Média a mediální produkce VÝCHOVA K MYŠLENÍ V EVROPSKÝCH A GLOBÁLNÍCH SOUVISLOSTECH

4.9.40. Psychologie MEDIÁLNÍ VÝCHOVA. Média a mediální produkce VÝCHOVA K MYŠLENÍ V EVROPSKÝCH A GLOBÁLNÍCH SOUVISLOSTECH 4.9.40. Psychologie Dvouletý volitelný předmět PSYCHOLOGIE (pro 3. ročník, septima) navazuje na základní okruhy probírané v hodinách ZSV. Zaměřuje se na rozšíření poznatků jak teoretických psychologických

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy SWOT analýza současného stavu odborného vzdělávání a přípravy Cíle: - uvědomit si slabé a rizikové stránky stávající praxe a přístupu k odbornému vzdělávání a přípravě. - Identifikovat silné stránky a

Více

Strategie VŠTE 2010-2015

Strategie VŠTE 2010-2015 Strategie VŠTE 2010-2015 PREAMBULE: Tento dokument vymezuje pohled vrcholového vedení Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích (dále jen VŠTE ) na dlouhodobé směřování vysoké školy v

Více

AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015

AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015 Vysoká škola sociálně-správní, Institut celoživotního vzdělávání Havířov o.p.s. AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015 Havířov

Více

STRUKTURA VLASTNÍHO HODNOCENÍ ŠKOLY

STRUKTURA VLASTNÍHO HODNOCENÍ ŠKOLY Základní škola, Česká Lípa, Školní 2520, příspěvková organizace STRUKTURA VLASTNÍHO HODNOCENÍ ŠKOLY Oblast 1.Podmínky ke vzdělávání Podoblast 1.1 Lidské zdroje 1.2 Materiální zdroje 1.3 Finanční zdroje

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Kvalita v ošetřovatelské péči. Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010

Kvalita v ošetřovatelské péči. Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010 Kvalita v ošetřovatelské péči Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010 Kvalitní péče? Jak se společnost dokáže postarat o seniory a osoby se zdravotním postižením,

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT. určený pro praktickou školu jednoletou

ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT. určený pro praktickou školu jednoletou ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT určený pro praktickou školu jednoletou CHARAKTERISTIKA OBORU Charakteristika oboru vzdělání Praktická škola jednoletá umožňuje střední vzdělávání žákům se středně

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

4.7.1. Charakteristika vyučovacího předmětu Hudební výchova

4.7.1. Charakteristika vyučovacího předmětu Hudební výchova 4.7. Vzdělávací oblast: Umění a kultura Vzdělávací obor: Hudební výchova 4.7.1. Charakteristika vyučovacího předmětu Hudební výchova 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Hudební výchova spadá spolu

Více

JUDr. Ivan Barančík rektor - Vysoká škola logistiky o.p.s. Přerov

JUDr. Ivan Barančík rektor - Vysoká škola logistiky o.p.s. Přerov METODY UČENÍ V PROFESNĚ ZAMĚŘENÉM VZDĚLÁVÁNÍ JUDr. Ivan Barančík rektor - Vysoká škola logistiky o.p.s. Přerov INOVACE VÝSTUPŮ, OBSAHU A METOD BAKALÁŘSKÝCH PROGRAMŮ VYSOKÝCH ŠKOL NEUNIVERZITNÍHO TYPU,

Více

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy:

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy: 4.2. Vzdělávací oblast: Matematika a její aplikace Vzdělávací obor: Matematika a její aplikace Charakteristika předmětu Matematika 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Vzdělávací oblast matematika

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Příloha 4 Oblasti hodnocení stanovené v ŠVP

Příloha 4 Oblasti hodnocení stanovené v ŠVP Příloha 4 Oblasti hodnocení stanovené v ŠVP Oblasti hodnocení podmínky vzdělávání, průběh vzdělávání, podpora školy žákům, spolupráce s rodiči, vliv vzájemných vztahů školy, žáků, rodičů a dalších osob

Více

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie

Více

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek na trhu práce (přednáška pro gymnázia) 1 položme si pár otázek... předvídáme měnící se kvalifikační potřeby? (co bude za 5, 10, 15 let...) jsou propojeny znalosti, dovednosti a kompetence (žáků, studentů,

Více

CZ.1.07/1.3.49/01.0002

CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde

Více

5.1.7 Informatika a výpočetní technika. Časové, obsahové a organizační vymezení. ročník 1. 2. 3. 4. hodinová dotace 2 2 0 0

5.1.7 Informatika a výpočetní technika. Časové, obsahové a organizační vymezení. ročník 1. 2. 3. 4. hodinová dotace 2 2 0 0 5.1.7 Informatika a výpočetní technika Časové, obsahové a organizační vymezení ročník 1. 2. 3. 4. hodinová dotace 2 2 0 0 Realizuje se vzdělávací obor Informatika a výpočetní technika RVP pro gymnázia.

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU

UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU ROZPOČTY STAVEB Název školního vzdělávacího programu: Kód a název oboru vzdělání: Management ve stavebnictví 63-41-M/001 Celkový počet hodin za studium: 3. ročník = 66 hodin/ročník

Více

Podpora rozvoje inovačních přístupů k vzdělávání a jejich vyuţívání v MŠ. Úvodní odborná konference projektu

Podpora rozvoje inovačních přístupů k vzdělávání a jejich vyuţívání v MŠ. Úvodní odborná konference projektu Podpora rozvoje inovačních přístupů k vzdělávání a jejich vyuţívání v MŠ CZ.1.07/1.3.02/04.0014 Úvodní odborná konference projektu 12. října 2011 PERSPEKTIVY INOVACÍ A ALTERNATIVNÍCH METOD V PRAXI MATEŘSKÝCH

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU FYZIKA ( čtyřleté studium a vyšší stupeň osmiletého gymnázia)

CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU FYZIKA ( čtyřleté studium a vyšší stupeň osmiletého gymnázia) CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU FYZIKA ( čtyřleté studium a vyšší stupeň osmiletého gymnázia) 1. Obsahové vymezení předmětu v předmětu fyzika se realizuje obsah vzdělávacího oboru Fyzika ze vzdělávací oblasti

Více

Centrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH)

Centrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH) MARKETING Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2013, I. verze (GH) Úvod Výukové materiály Centra služeb pro podnikání s.r.o. Vás budou provázet kurzem Marketing. Slouží pro ucelení informací a jako vodítko

Více

PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE. PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5.

PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE. PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5. PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5. 2012 APSYS Aplikovatelný systém dalšího vzdělávání pracovníků ve vědě

Více

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673 Název vyučovacího předmětu: OBCHODNÍ KORESPONDENCE V NĚMECKÉM JAZYCE (OKN) Obor vzdělání : 63 41 M/02 Obchodní akademie Forma vzdělání : denní Celkový počet vyučovacích hodin za studium : 30 (1 hodina

Více

Vzdělávací oblast - Člověk a svět práce

Vzdělávací oblast - Člověk a svět práce Vzdělávací oblast - Člověk a svět práce Pracovní činnosti Charakteristika vyučovacího předmětu 2.stupeň Obsahové, časové a organizační vymezení Časová dotace v učebním plánu je 1 vyučovací hodina týdně.

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

PROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

PROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE PROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Univerzita Karlova v Praze Fakulta sociálních věd Institut sociologických studií Katedra sociologie PŘEDPOKLÁDANÝ NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE: PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ A JEHO VZTAH K MOBILITĚ

Více

Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz

Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz Ročenka konkurenceschopnosti 2006-2007 Růst a stabilita Globalizace Konkurenceschopnost Institucionální

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

VZDĚLÁVÁNÍ UČENÍ KOMUNIKACE

VZDĚLÁVÁNÍ UČENÍ KOMUNIKACE VZDĚLÁVÁNÍ UČENÍ KOMUNIKACE Rytmus, o.s. duben 2012 Doc. PhDr.Marie Černá, CSc ZÁKLADNÍ POJMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLANOST VZDĚLÁNÍ VZDĚLAVATENOST EDUKACE VÝCHOVA VÝUKA VYUČOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ = PROCES jehož výsledkem

Více

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU Metodický list č.1 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE Strategie jako základ konkurenceschopnosti podniku Strategie rozvoje lidských zdrojů jako nedílná součást

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

*OBSAH PREZENTACE. 1) Evropské dotace v novém programovacím období. 2) Nástroj ITI. 3) Hradecko-pardubická aglomerace

*OBSAH PREZENTACE. 1) Evropské dotace v novém programovacím období. 2) Nástroj ITI. 3) Hradecko-pardubická aglomerace * *OBSAH PREZENTACE 1) Evropské dotace v novém programovacím období 2) Nástroj ITI 3) Hradecko-pardubická aglomerace 2 *EVROPSKÁ POLITIKA 2014-2020 STRATEGIE EVROPA 2020 Inteligentní růst» rozvíjet ekonomiku

Více

Hlavní oblasti vlastního hodnocení školy schválené pedagogickou radou dne 29. 9. 2009 jsou:

Hlavní oblasti vlastního hodnocení školy schválené pedagogickou radou dne 29. 9. 2009 jsou: Hotelová škola a Obchodní akademie Havířov s. r. o. Vlastní hodnocení školy 1. Právní vymezení Hotelová škola a Obchodní akademie Havířov s. r. o. zpracovává na základě 11 a 12 odst. 2 zákona č. 561/2004

Více

Studijní opora. Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO. 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení

Studijní opora. Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO. 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 9: Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA

Více