Personalistika v hotelu

Transkript

1 Personalistika v hotelu

2

3 Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne... Podpis

4 Tímto bych ráda poděkovala mé vedoucí bakalářské práce Mgr. Anice Djokić, MBA za její odbornou pomoc, cenné rady a názory, které mi pomohly ke zpracování bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat jednotlivým personálním ředitelům hotelů, kteří mi poskytli cenné informace a důležité materiály pro můj výzkum. Poděkování patří také mé rodině, která mě po celou dobu podporovala.

5 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu Personalistika v hotelu Bakalářská práce Autor: Trejbalová Žaneta Vedoucí práce: Mgr. Anica Djokić, MBA Jihlava 2016

6 Copyright 2016 Žaneta Trejbalová

7 Abstrakt TREJBALOVÁ, Žaneta: Personalistika v hotelu. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra cestovního ruchu. Vedoucí práce Mgr. Anica Djokić, MBA. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář. Jihlava stran. Bakalářská práce se zabývá personalistikou v hotelu. Cílem práce je porovnání personalistiky mezi řetězcovými a nezávislými hotely na příkladu třech vybraných hotelů. Práce se skládá ze dvou částí, z teoretické a praktické části. Teoretická část se zabývá základními pojmy hotelu a personalistiky. Dále je zaměřena na personální činnosti, podrobněji na nábor zaměstnanců, školení, motivaci a benefity. Praktická část je složena z popisu jednotlivých hotelů a z kvalitativního výzkumu, kde jsou pomocí rozhovorů zaznamenány odpovědi personálních ředitelů. Závěrem bude porovnání hotelů a pracovní doporučení pro absolventy. Klíčová slova Hotel. Hotelový řetězec. Nezávislý hotel. Personalistika. Personální činnosti. Nábor zaměstnanců. Školení. Motivace. Benefity. Kvalitativní výzkum. 7

8 Abstract TREJBALOVÁ, Žaneta: Human resources management at the hotel. Bachelor thesis. College of Polytechnics Jihlava. Department of Tourism. Supervisor: Mgr. Anica Djokić, MBA. Degree of qualifications: Bachelor. Jihlava pages. The bachelor thesis deals with the human resources in the hotel. The aim of the thesis is the comparison human resources between chain hotels and independent hotels on the examples of three selected hotels. The thesis consists of two parts, the theoretical and practical parts. The theoretical part deals with the basic concepts of the hotel and human resources. It is focused on human resources activities in detail on recruitment of employees, training, motivation and benefits. The practical part consists of a description of individual hotels and the qualitative research, where through interviews are recorded answers human resources managers. Conclusion will be comparison of hotels and work recommendation for graduates. Keywords Hotel. Hotel chain. Independent hotel. Human resources. Human resources activities. Recruitment of employees. Training. Motivation. Benefits. Qualitative research. 8

9 Předmluva Zvolení téma bakalářské práce bylo již od počátku studia zcela jasné. Už od střední školy se autorka zajímá o hotelnictví a práce v hotelech ji vždy bavila. Vzhledem ke studiu na střední Hotelové škole v Poděbradech absolvovala několik povinných praxí a zúčastnila se mnoho cateringových akcí. Dodnes autorka chodí na brigády, které se týkají oblasti hotelnictví. Jedná se spíše o pozice číšníka nebo recepční, ale i tak vždy nabere mnoho zkušeností a má možnost nahlédnout do organizace hotelu. Autorka práce chtěla vždy pracovat na pozicích, kde je možnost komunikovat s lidmi. Personalistika je jedna z oblastí, ve které by chtěla v budoucnu pracovat. Díky této bakalářské práci si prohloubila znalosti teoretické i praktické stránky personálního řízení v hotelu. Řetězcový hotel Radisson Blu Alcron si autorka vybrala z důvodu její předešlé praxe, kterou v hotelu dvakrát vykonávala v restauraci La Rotonde. V hotelu se jí velmi líbil přístup k zaměstnancům i brigádníkům. Nezávislý zámecký hotel Chateau Mcely měla možnost oslovit díky rodinnému příslušníku, který v hotelu pracuje. Hotel Yasmin autorce jako jeden z mála odpověděl na její žádost a poskytl ji všechny potřebné informace, přestože nemá v hotelu žádné kontakty ani předešlou praxi. 9

10 Obsah Úvod TEORETICKÁ ČÁST Hotel Kategorizace a klasifikace hotelů Hotelový řetězec Nezávislý hotel Management hotelu Organizační struktura hotelu Personalistika Vývoj personalistiky (personální práce) Personální činnosti Získávání pracovníků Vnitřní zdroje získávání pracovníků Vnější zdroje získávání pracovníků Metody získávání pracovníků Dokumenty požadované od uchazečů o zaměstnání Výběr pracovníků Metody výběru pracovníků Odměňování pracovníků Zaměstnanecké výhody Pracovní motivace Vzdělávání zaměstnanců Školení zaměstnanců Kvalitativní výzkum Rozhovor PRAKTICKÁ ČÁST

11 7 Představení jednotlivých hotelů Radisson Blu Alcron Hotel, Praha Carlson Rezidor Hotel Group Hotel Yasmin IGL Le Hotels Group Chateau Mcely Zpracování výzkumu Porovnání jednotlivých hotelů Shrnutí výzkumu Závěr Seznam použitých zdrojů Přílohy

12 Seznam obrázků Obrázek 1: Základní funkční struktura hotelu Obrázek 2: Organizační struktura středně velkého hotelu Seznam tabulek Tabulka 1: Celosvětový žebříček největších hotelových řetězců pro rok

13 Úvod Pro svou bakalářskou práci si autorka zvolila téma: Personalistika v hotelu. Důvodem tohoto výběru je její osobní zkušenost z předešlých praxí v hotelech. Personalistika je velmi zajímavou oblastí, které by se chtěla v budoucnu věnovat. Autorka se domnívá, že lidské zdroje jsou to nejdůležitější pro fungování každé organizace. V podnicích cestovního ruchu nabývají lidské zdroje ještě většího významu, neboť se zde jedná o práci a komunikaci s lidmi. Je proto velmi podstatné, aby se hotel věnoval z velké části personálním činnostem. Ve své bakalářské práci se autorka zaměřila převážně na personální činnosti, které jsou dle jejího názoru pro vedení hotelu ty nejpodstatnější. Nábor zaměstnanců je prvním krokem ke kontaktu s potenciálními uchazeči. Hotel oslovuje své potenciální uchazeče různými metodami, jejichž cílem je získat co nejlepšího pracovníka na nově vytvořené či uvolněné pracovní místo. Motivace a s ní související benefity jsou hlavním faktorem, který vede k lepšímu výkonu pracovníka. Pomocí školení zaměstnanců si hotel udržuje či zlepšuje svou kvalitu. Cíl bakalářské práce je porovnání personalistiky mezi řetězcovými a nezávislými hotely na příkladu třech vybraných hotelů. Pomocí metody řízeného rozhovoru s personálními manažery hotelů autorka zjistí současný stav systému řízení v hotelu včetně systému náboru zaměstnanců, školení a motivace. Závěrem bakalářské práce bude také doporučení pracovního uplatnění v hotelech pro absolventy cestovního ruchu. Bakalářská práce se skládá ze dvou částí, teoretické a praktické. První kapitola teoretické části charakterizuje základní pojmy o hotelu, tj. definice hotelu, jeho kategorizace a klasifikace, dále pojmy řetězcový a nezávislý hotel, management hotelu a jeho organizační struktura. Druhá kapitola je zaměřená na personalistiku, její vývoj a personální činnosti. Další kapitoly jsou zaměřeny především na personální činnosti, které budou porovnány v praktické části, tj. získávání a výběr zaměstnanců, jejich motivace, benefity a školení. V poslední kapitole teoretické části je charakterizována metoda řízeného rozhovoru, kterou si autorka vybrala pro svou praktickou část bakalářské práce. Praktická část je složena z popisu jednotlivých hotelů a z kvalitativního výzkumu. Pro výzkum byl vybrán nezávislý hotel Chateau Mcely, řetězcový hotel Radisson Blu Alcron a nově zařazený do hotelové skupiny hotel Yasmin. V praktické části budou pod jednotlivé otázky zaznamenány odpovědi personálních manažerů hotelů. Následně 13

14 budou jednotlivé hotely zhodnoceny a porovnány. Dle získaných odpovědí a z výsledků porovnání autorka provede vhodné doporučení pro absolventy cestovního ruchu s ohledem na jejich pracovní uplatnění.. 14

15 TEORETICKÁ ČÁST 1 Hotel Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky definuje hotel jako ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty, vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených. [16] 1.1 Kategorizace a klasifikace hotelů Proces, při kterém dochází k rozdělení ubytovacích zařízení do jednotlivých kategorií, nazýváme kategorizace. Mezi hlavní kategorie, které rozlišujeme, patří hotel, hotel garni, motel, penzion a botel. Dále pak ubytovna, kolej, svobodárna, internát, kemp, chaty, bungalovy a jiné. [9] Všichni účastníci cestovního ruchu by měli předem vědět, s jakou kategorií a kvalitou hotelu můžou jednat. Proto sektor cestovního ruchu používá klasifikaci hotelů, při které se rozdělují hotely do různých kvalitativních tříd. Každá úroveň kvalitativní třídy má odlišnou cenovou kategorii. Čím vyšší je hodnocení hotelu, tím vyšší je jakost poskytovaných služeb. [9] Klasifikace je označení pro vymezení minimálních požadavků, které musí splňovat jednotlivé třídy ubytovacích zařízení. Při splnění těchto požadavků je ubytovacímu zařízení udělen certifikát a klasifikační znak dle Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení. Hotel může získat od klasifikační komise 1-5 hvězdiček. Na základě počtu hvězdiček rozlišujeme následující třídy ubytování: * Tourist, ** Economy, *** Standart, **** First Class, ***** Luxury. [2] Ubytovací zařízení mohou získat také označení Superior, pokud splňují v rámci jednotlivých tříd klasifikace více než jen povinná kritéria a minimální množství nepovinných kritérií. [16] 15

16 Hotel můžeme dělit také z marketingového hlediska. Nejčastěji uvedené dělení je podle toho, kde je hotel umístěn, tj. hotely přímořské, horské, městské, lázeňské a rekreační. Dále pak podle převažujících doplňkových služeb a zaměření, a to na hotely kongresové, wellness, lázeňské, sportovní, relax nebo rodinné. Další důležité dělení je podle velikosti, kde jsou hotely děleny následovně: malé (obvykle do 50 pokojů), střední (obvykle pokojů), velké (obvykle pokojů), mega (obvykle nad 400 pokojů). [9] 1.2 Hotelový řetězec V posledních desetiletích se začlenění hotelů do hotelových řetězců stalo jedním z největších trendů v hotelnictví. Účelem tohoto začlenění je zefektivnit činnost ubytovacích zařízení. Hotelový řetězec můžeme definovat jako síť hotelů vzájemně propojených různou úrovní spolupráce, typem poskytovaných služeb a vlastnických vztahů. Hotely, které jsou začleněné do hotelového řetězce, se vyznačují zejména společnou propagací, stejným zařízením interiéru hotelu, typickou výchovou a školením zaměstnanců, společným rezervačním a informačním systémem atd. [18] Vznik prvních hotelových řetězců se datuje před 1. světovou válkou, avšak dynamický vývoj hotelových řetězců přišel až se silným rozvojem cestovního ruchu po 2. světové válce. Mezi nejznámější hotelové řetězce ve světě patří např. Marriott Intenational, Hilton, Four Seasons Hotels, Accor a mnoho dalších. Největším hotelovým řetězcem v České republice je Orea Hotels. [18] Výhody a nevýhody hotelových řetězců se vztahují nejen k provozovatelům hotelů, ale především k zákazníkům. Největším přínosem pro zákazníka je záruka, že se mu dostane stejné kvality poskytnutých služeb v rámci celé společnosti kdekoliv na světě, kde je hotel vybudován. Velkou výhodou pro zákazníka je také přístup k rezervačnímu systému, který může být propojen se systémy leteckých společností. Spojení těchto systémů je další výhodou pro zákazníka, který si např. může rezervovat všechny služby z jednoho místa nebo obdrží věrnostní benefity. Výhodou pro provozovatele hotelu je v prvé řadě marketingová síla společnosti, jednotná standardizace a již zmiňovaný 16

17 rezervační systém. Na druhou stranu to může být i nevýhoda, protože dochází ke ztrátě identity hotelu a k omezení pravomocí majitele. [9] Tabulka 1: Celosvětový žebříček největších hotelových řetězců pro rok 2015 Hotelový řetězec Počet hotelů Počet pokojů 1. IHG - Intercontinental Hotel Group Hilton Worldwide Marriot International Wyndham Hotel Group Choice Hotels International Accor Starwood Hotels and Resorts Best Western Home Inns Jin Jiang (inc. Louvre Hotels) Zdroj: Vlastní zpracování dle [13] Velký pokrok učinila čínská skupina Jing Jiang, když na konci roku 2014 oznámila převzetí skupiny Louvre Hotels, která patřila francouzskému provozovateli. Na začátku roku 2015 se tak posunula z třináctého místa na desáté místo ve světovém žebříčku. Vyřadila tak Carlson Rezidor Group, která ještě v roce 2014 byla umístěna na této pozici. S největší novinkou pro rok 2016 přišel hotelový řetězec Marriot International, který kupuje konkurenční Starwood Hotel & Resorts Worldwide. Spojením těchto společností vznikne největší hotelový řetězec světa. Sloučená společnost bude mít více než hotelů s počtem 1,1 milionů pokojů ve více než 100 zemích světa. Celková transakce činí 12,2 miliard dolarů, z toho $11,9 miliard akcií a $390 milionů hotovost. Předpokládá se, že transakce bude uzavřena v polovině roku [14] 17

18 1.3 Nezávislý hotel Jedním ze způsobů provozování hotelu může být nezávislý hotel. Ten můžeme definovat jako hotel, který je provozován nezávisle, tedy není vázán na jiný hotelový subjekt. To má vliv zejména na know-how, marketing a rezervace, které nejsou opatřeny žádným globálním distribučním systémem. Různé analýzy, výzkumy a marketingové plány si vytvářejí samostatně nebo za úplatu od jiných firem. Mezi výhody nezávislých hotelů můžeme zařadit především svobodu v podnikání a nezávislost na dodržování standardů nebo nulové poplatky řetězcům. Mezi nejčastější nevýhody patří úzký rozsah tržních segmentů a vyšší rizikovost v podnikání. [19] 1.4 Management hotelu Management je důležitou součástí každého organizačního celku. Je definován jako soubor veškerých činností, které je nutno udělat, aby byl zajištěn provoz organizace. Řízení organizace se dělí na tři úrovně. Nejvyšší stupeň je vrcholové vedení, zvané také jako top management, který zahrnuje vedoucí pracovníky organizace. V americké manažerské literatuře se používá označení CEO (chief executive officer). Další stupeň řízení pak může být na střední nebo základní úrovni. [12] Aby hotel byl fungující organizací, musí se stanovit několik principů, bez kterých by hotel nemohl být v provozu. Hlavním principem je stanovit specializaci, která má za úkol rozdělit služby tak, aby využily nanejvýš kapacitu hotelu. Důležité je rozdělit služby a úkoly do různých oddělení, podle poskytnutých služeb, např. restaurace, recepce, úklid apod. Dalším důležitým prvkem je přidělení pravomoci a odpovědnosti. Každý úsek hotelu má svého vedoucího, který je za něj zodpovědný. Pravomoci jsou dále přidělovány na zaměstnance podle jejich pozice. Podstatnou součástí chodu organizace je také kontrola, koordinace a komunikace. Aby hotel fungoval jako celek, musí být zajištěna dobrá vertikální i horizontální komunikace. [26] 1.5 Organizační struktura hotelu Organizační struktura určuje, jak je práce organizována. Zaměstnanci jsou obvykle rozděleni do skupin a oddělení tak, aby se mohli specializovat na omezený počet činností a zaměřit se na omezený soubor povinností. Organizační struktura určuje počet a typ útvarů nebo skupin a poskytuje formální vztahy nadřízenosti a komunikační síť 18

19 mezi zaměstnanci. Účelem organizačních struktur je koordinovat, komunikovat, kontrolovat jednotlivé činnosti a usnadnit pracovní postupy. Podle Alfreda Chandlera by měla být organizační struktura navržena tak, aby podporovala plánovanou strategii organizace. Principy, které charakterizují organizační strukturu: Hierarchie pravomocí vztahy mezi jednotlivými útvary, Stupeň centralizace vysoce centralizovaná struktura znamená, že manažeři na vyšší úrovni mají na starosti většinu kritických rozhodnutí a decentralizovaná struktura znamená, že většina rozhodnutí leží v rukou manažerů na nižší úrovni, Složitost popisuje počet úrovní v hierarchii, Specializace některé organizace mají vysoce specializovanou strukturu se zaměstnanci zaměřenými na jeden konkrétní úkol nebo funkci. Jiné organizace očekávají, že zaměstnanci mají více dovedností, které mohou využít v týmové práci, Profesionálnost zaměření na formální vzdělávání a odbornou přípravu zaměstnanců a vedoucích pracovníků, Formalizace. Hotely jsou nejčastěji funkčně strukturované. Funkční struktura je založena na rozdělení zaměstnanců do skupin nebo odděleních na základě jejich společných odborných znalostí. Mezi základní oddělení v hotelu patří marketing, lidské zdroje, účetnictví, ubytovací a stravovací sekce. V hotelech větší velikosti je situováno mnoho dalších útvarů, např. technický úsek, vztahy s veřejností, kongresové služby a jiné. [4] 19

20 Obrázek 1: Základní funkční struktura hotelu Obrázek 2: Organizační struktura středně velkého hotelu Zdroj: Vlastní zpracování dle [4] Zdroj: Vlastní zpracování dle [9] 20

21 2 Personalistika Martin Šikýř ve své knize definuje personalistiku jako oblast řízení organizace, která se zabývá řízením a vedením lidí. Hlavní funkcí personalistiky je získat dostatek výkonných a motivovaných zaměstnanců pro organizaci, kteří umožňují dosažení strategických cílů organizace. V malých organizacích tento úkol zajišťují manažeři. Ve větších organizacích, které mají větší množství zaměstnanců, to zajišťují vedoucí pracovníci zpravidla s pomocí speciálních personalistů nebo s pomocí poskytovatele personálních služeb a personálních agentur. [11] Personalistika či personální práce se v praxi a v odborných textech často zaměňuje s jinými pojmy. Zpravidla to bývá zaměňováno s pojmy personální administrativa, personální řízení nebo řízení lidských zdrojů, ovšem ty charakterizují vývojové fáze personalistiky. Kdežto termíny personalistika a personální práce je všeobecné označení činnosti, nehledě na její vývojovou úroveň. Tyto pojmy se rozlišují především pro teoretické vyjasnění, ale pro praktické účely je zcela nepodstatné, jak tuto činnost označíme. [7] 2.1 Vývoj personalistiky (personální práce) Historicky nejstarší etapou personální práce byla personální administrativa, někdy zvaná také jako personální správa. Tato první etapa přisuzovala personální práci spíše pasivní a podpůrnou roli. Personální práce byla chápána jako služba, která zajišťovala především administrativní práce a procesy týkající se zaměstnáváním lidí a dokumentací o zaměstnancích a jejich činností. Takto pojatá personální práce existuje dodnes v některých organizacích, kde je její smysl podceňován. Většinou jde o organizace s nízkým rozsahem dělby pravomocí. [8] Další vývojovou etapou je personální řízení, které se začalo objevovat už před druhou světovou válkou v podnicích s dynamickým řízením. Tyto podniky chtěly získat co největší podíl na trhu a odstranit jejich konkurenci. Vedení podniků si začalo uvědomovat, že jejich největší konkurenční výhodou je pracovní kolektiv. Personální práce se tak stala i aktivní rolí. Začaly se budovat nové personální útvary a rozvíjely se nové postupy personální práce, které spadaly do rukou specialistů. Malá pozornost se však věnovala dlouhodobým a strategickým problémům v řízení zaměstnanosti 21

22 v organizaci. V této vývojové etapě měla personální práce spíše charakter operativního řízení. [8] Od osmdesátých až devadesátých let 20. století se začala v organizacích prosazovat třetí etapa personální práce, zvaná jako řízení lidských zdrojů. Organizace postupně změnily způsob řízení a přístup vedení lidí, vzhledem k faktorům, které organizaci radikálně ovlivňují. Mezi hlavní faktory patří zejména globalizace, zvyšující se konkurence, nová technologie nebo stále se měnící potřeby zákazníků. Dobře kvalifikovaný a motivovaný personál, který se přizpůsobí těmto změnám je klíčem k dlouhodobému prospěchu organizace a k dosažení neustálé konkurenční výhody. Lidé jsou považováni za největší bohatství organizace a personální práce se stává hlavní oblastí řízení celé organizace. Řízení lidských zdrojů se vyznačuje především svým strategickým přístupem, tj. personalistika je vykonávána v souvislosti se strategií organizace. Bere ohled na vnější podmínky, na měnící se ekonomické, politické, sociální, technické prostředí a jiné. Dalším charakteristikou je, že personalistika není jen záležitost specializovaných personalistů, ale také záležitost každého vedoucího zaměstnance, nehledě na jeho úroveň řízení organizace. Každý vedoucí zaměstnanec, který má zodpovědnost za vedení lidí v organizaci, musí provést řadu personálních činností. [11] 2.2 Personální činnosti Aby organizace zabezpečila všechny úkoly personální práce, je třeba vykonávat řadu personálních činností. Jednotlivé personální činnosti jsou uspořádány dle logického pořadí, které má určitý význam. [7] Znamená to tedy, že pro zajištění optimálního řízení organizace je důležité, aby personální činnosti byly prosazovány jako systém, který vede k dosažení výkonů personálu a k realizaci cílů organizace. Základní složkou systému personálních činností je výběr zaměstnanců, hodnocení, odměňování a vzdělávání zaměstnanců. Pořadí jednotlivých personálních činností v celém systému pak zahrnuje: Vytváření a analýzu pracovních míst (popis a specifikace pracovních míst), Plánování zaměstnanců (plány personálních činností a personální rozvoj zaměstnanců), Obsazování volných pracovních míst (obsazení nově vytvořených nebo uvolněných pracovních míst, získávání, výběr a přijímání pracovníků), 22

23 Řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců (navádět zaměstnance k vykonávání sjednané práce, hodnocení pracovního výkonu), Odměňování zaměstnanců (poskytnutí kompenzace za vykonanou práci, motivace zaměstnanců), Vzdělávání zaměstnanců (utvářet a rozšiřovat znalosti, dovednosti a chování zaměstnanců k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu), Péči o zaměstnance a pracovní podmínky (pracovní doba, pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci), Formování pracovních vztahů (formální i neformální vztahy vzniklé mezi zaměstnanci, zástupci zaměstnanců a zaměstnavatelem), Využívání personálního informačního systému (zabezpečit zpracování personálních údajů a zajistit chod personální práce v organizaci). [11] 23

24 3 Získávání pracovníků První fází v průběhu obsazování volných pracovních míst v hotelu je získávání pracovníků. Je to důležitá součást personální činnosti, která má za cíl oslovit a přilákat přijatelné množství vhodných uchazečů o zaměstnání, a to s ohledem na přiměřené náklady a čas. Základním principem získávání zaměstnanců je navázat komunikaci mezi hotelovým zaměstnavatelem a potenciálními zájemci o práci. Zaměstnavatel poskytne základní informace, podmínky a nároky, které jsou na volné pracovní místo vyžadovány. Uchazeči, kteří splňují potřebné požadavky, jsou pozváni k výběru zaměstnanců. [11] Mezi nejdůležitější požadavky na pracovníka patří vzdělání a kvalifikace, dále pak jeho schopnosti a dovednosti, pracovní zkušenosti a charakteristiky osobnosti. Tyto požadavky můžeme klasifikovat do čtyř skupin, které jsou rozdělené podle jejich významu. nezbytné (nutné pro vykonávání práce na pracovním místě), žádoucí (nejsou nutně potřebné, ale přispívají k dobrému výkonu práce), vítané (nejsou nutně potřebné pro vykonávání práce na specifikovaném místě, ale přispívají k větší využitelnosti pracovníka v organizaci) a okrajové. [8] 3.1 Vnitřní zdroje získávání pracovníků Postup a výběr metod získávání pracovníků záleží na tom, zda si hotel zvolí obsazení pracovního místa z vnitřních nebo z vnějších zdrojů. Pokud hotel preferuje obsazení pracovního místa vlastními zaměstnanci, zabezpečuje si tím stabilizaci důležitých lidí. Tímto přístupem hotel motivuje své zaměstnance a umožňuje jim větší osobní rozvoj a kariérní postup. [6] Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří pracovníci, kteří byli v dopadu technického rozvoje uspořeni, tj. v důsledku nahrazení živé lidské práce stroji, použitím produktivnější technologie nebo vylepšením organizace práce apod. Dále jsou to pracovníci, kteří ukončili určitou činnost nebo byli uvolněni v souvislosti s organizačními změnami. Vnitřní zdroje představují také pracovníci, kteří dospěli k tomu, že mohou vykonávat jinou či náročnější práci, než jakou vykonávají na nynějším pracovním místě. A dále 24

25 pracovníci, kteří jsou sice účelně využiti na svém pracovním místě, ale chtějí z nějakých důvodů přejít na uvolněné či nově vzniklé pracovní místo v jiné části hotelu. [8] Hlavní výhodou získávání pracovníků z vnitřních zdrojů je, že hotel zná uchazeče, tj. zná jeho vlastnosti, znalosti, dovednosti, ale také i jeho slabé stránky. Uchazeč má přehled o hotelu a zná své spolupracovníky, to je výhodou jak pro hotel, tak i pro samotného uchazeče. Dalším přínosem je také posilování pocitu jistoty zaměstnání v hotelu. Dále to má pozitivní vliv na motivaci a věrnost pracovníků. Hotel rychleji obsadí volné pracovní místo a za nižší náklady než na proces získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů. Hotel si udržuje mzdovou úroveň, tj. povýšený pracovník bývá levnější než pracovník z vnějších zdrojů. Dochází také k návratnosti investic do zkušeností a vzdělávání pracovníků. [6] Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů má i své nevýhody, mezi které patří např. omezený výběr pracovníků nebo potřeba obsazení uvolněné pozice po pracovníkovi, který byl vybrán z vnitřních zdrojů na jiné pracovní místo. Kariérní postup nemá vždy kladný vliv na mezilidské vztahy a dochází tak často ke zklamání a rivalitě kolegů. Pracovní skupina může také odmítat a nerespektovat bývalého kolegu, který byl povýšen na pozici vedoucího. Dále je to tzv. Peterův princip, pracovníci bývají často povyšování na úroveň, na kterou nemají dostatek schopností. Poukazuje se tedy na to, aby pracovníci nebyli povyšování na pracovní místo, na které již nestačí. [6] 3.2 Vnější zdroje získávání pracovníků Hotel převážně získává pracovníky z vnějších zdrojů, pokud nemá dostatek vhodných pracovníků z vnitřních zdrojů. Existuje mnoho faktorů, které ovlivňují počet uchazečů o pracovní místo, např. situace na trhu práce, pověst o hotelu či zaměstnavatele. Velký vliv má na uchazeče také popis pracovního místa a podmínky, které jsou stanoveny, tj. odměňování, možnost kariérního postupu a další. [6] Vnější zdroje tvoří především volné pracovní síly na trhu práce (např. lidé, kteří jsou registrováni jako uchazeči o zaměstnání na úřadech práce). Dále to jsou čerství absolventi škol či ostatních institucí. Vnější pracovní síly tvoří také lidé z jiných organizací, které zaujala nabídka na pracovní místo a chtějí změnit své zaměstnání. Doplňkovými vnějšími zdroji jsou např. ženy v domácnosti, důchodci, pracovní zdroje ze zahraničí či studenti, kteří hledají práci jen na určitý čas, nejčastěji o prázdninách. [8] 25

26 Výhodou získávání pracovníků z vnějších zdrojů je rozsáhlá nabídka pracovníků s možností co největšího pokrytí požadavků na pracovní místo. Pracovníci mohou poskytnout hotelu nové poznatky, impulzy či nový pohled na řešení situací aj. Bývají více respektováni na pracovním místě než povýšení kolegové. Nový pracovník má také většinou velké pracovní nasazení, jak se říká nové koště lépe mete. [6] Mezi největší nevýhody patří větší časová náročnost a vyšší nákladovost na proces získávání pracovníků. Příchozí pracovník má často větší finanční nároky, než mají vlastní pracovníci. Přijetí pracovníka z vnějších zdrojů je také vždy spjato s určitou mírou rizika. Další nevýhodou je omezená možnost postupu vlastních pracovníků a častá fluktuace, která není pro hotel vyhovující. Nový pracovník bývá ve stresu z přechodu na nové pracovní místo, nezná prostředí hotelu ani své spolupracovníky a po dobu adaptace nepodává stoprocentní výkon. Pro současné zaměstnance v hotelu to bývá zátěží, jelikož se musejí novému kolegovi hodně věnovat. [6] 3.3 Metody získávání pracovníků Metody získávání pracovníků můžeme formulovat jako určitý průběh oslovení a přilákání potenciálních uchazečů o zaměstnání. V praxi se zpravidla používá propojení více metod najednou. Jaké metody si hotel zvolí, závisí na mnoha faktorech. Záleží především na tom, o jaké pracovní místo se jedná. Dále pak kolik máme času a peněz, které můžeme využít k získání pracovníka. K výběru vhodné metody je důležité si stanovit, zda chceme oslovit pracovníky z vnitřních či vnějších zdrojů. Další okolností může být i pověst zaměstnavatele. [10] Mezi nejvíce používané metody získávání pracovníků patří: Uchazeči se nabízejí sami. Pokud má zaměstnavatel dobrou pověst a zajišťuje kvalitní a zajímavou práci s dobrým platem, uchazeči se sami obracejí na hotel osobně či písemně se svou nabídkou. Doporučení současného pracovníka hotelu. U této pasivní metody získávání je zapotřebí vytvořit informační předpoklady, aby pracovníci hotelu včas věděli o uvolňovaném nebo nově vzniklém pracovním místě. Doporučení pracovníka může být v hotelu i motivačním nástrojem, např. pracovník, který přivedl vhodného uchazeče je finančně či jinak odměněn. 26

27 Přímé oslovení vyhlédnutého jedince. Touto metodou se zabývají vedoucí pracovníci, kteří sledují určité obory a pozorují, kdo v nich vyniká, kdo má dobré schopnosti ad. V případě potřeby osloví hotel svou nabídkou vyhlédnutého jedince. Vývěsky (v hotelu i mimo něj). Jedná se o poměrně nenáročnou a úspornou metodu získávání pracovníků. Vývěsky bývají v hotelu situovány na viditelném místě, kudy každý pracovník prochází. Pokud se jedná o získávání pracovníků z vnějších zdrojů, jsou vývěsky umístěny na takovém místě, kde je může veřejnost vidět, aniž by vstupovala na území hotelu. Letáky vkládané do poštovních schránek. Tato metoda bývá více účinná než vývěsky, jelikož lidé snadno zaregistrují nabídku hotelu, aniž by museli někam chodit. Spolupráce hotelu se vzdělávacími institucemi. Mnoho hotelů spolupracuje se vzdělávacími institucemi, středními či vysokými školami. Hotely si tak mohou lépe zajistit přísun mladých pracovníků. [8] Inzerce ve sdělovacích prostředcích, využívání počítačových sítí. V současné době se jedná o jednu z nejrozšířenějších metod získávání pracovníků. Používá se především na internetových stránkách, v tiskovinách či televizi. Spolupráce s úřady práce. Nenáročná a levná metoda získávání pracovníků. Úřady zjišťují informace o uchazečích, poté je předávají hotelům. Využívání služeb komerčním zprostředkovatelem. Hotel může získávat pracovníky pomocí personálních agentur nebo pomocí zprostředkovatelských firem, které mají zpravidla vlastní údaje potenciálně vhodných jedinců. Je to jedna z nejdražších metod získávání pracovníků. [9] 3.4 Dokumenty požadované od uchazečů o zaměstnání Dokumenty, které jsou požadovány od uchazečů, hrají významnou roli v první fázi výběru pracovníků. Obsahují podstatné informace o uchazečích, podle kterých hotel zrealizuje tzv. předvýběr, kde si rozdělí uchazeče do skupin na vhodné a nevhodné adepty. Další výběrový proces se pak týká menšího počtu uchazečů, kteří splňují nejlepší požadavky na pracovní místo. [9] 27

28 Základními dokumenty, které jsou od uchazečů požadovány, jsou zejména doklady o vzdělání a praxi, životopis, vyplněný speciální dotazník organizace, reference či hodnocení z předchozích zaměstnání nebo průvodní dopis, ve kterém uchazeč uvádí, proč se o zaměstnání uchází. Dále může hotel požadovat výpis z trestního rejstříku nebo lékařskou zprávu o zdravotním stavu. [8] 3.5 Výběr pracovníků Další personální činností, která navazuje na získávání pracovníků je výběr pracovníků. Cílem výběru je rozhodnout a vybrat, který z uchazečů bude pro hotel nejvhodnější. Ten, který bude pracovat u zaměstnavatele po dobu, která se u něj očekává a bude jednat takovým způsobem, aby nesnižoval kvalitu a produktivitu práce v hotelu. Výběr zahrnuje sběr a hodnocení informací prostřednictvím metod výběru a porovnávají se požadavky pracovního místa s profilem uchazeče. [3] Primárním východiskem pro posuzování uchazečů jsou zajisté potřeby hotelu. Nejedná se jen o potřeby aktuální a krátkodobé, ale také i o potřeby, týkající se budoucnosti. Nová koncepce personalistiky dává důraz na využití schopností a poskytování příležitostí pracovníků. Poukazuje tedy na to, že by se při výběru mělo hledět nejen na možný přínos uchazeče pro dané pracovní místo, ale i pro hotel jako celek. Oblast služeb zahrnuje několik specifik, mezi které patří v prvé řadě vliv lidského faktoru. Služba jako produkt je poskytována osobně pracovníkem, proto je důležité se zaměřit na jeho charakter, temperament či jiné osobnostní aspekty. Poskytovateli služby by mělo činit radost, že poskytnutou službou činí radost příjemci služby. V oblasti služeb je důležité posuzovat také tzv. projev pohostinnosti. Dle Webstrova naučného slovníku je pohostinná osoba definována jako osoba, která poskytuje šlechetné a srdečné přijetí hostům a srdečnost definuje jako upřímnou náklonnost a laskavost. Projev pohostinnosti by měl být pro pracovníka přirozený, nikoliv nucený či předstíraný. [9] Metody výběru pracovníků Existuje mnoho metod výběru pracovníků, ale ani jedna z nich nemůže bezpochyby zajistit úspěšnost pracovníka, který byl vybrán. V praxi se nejčastěji používá kombinace více metod, protože neexistuje jen jedna univerzální či nejlepší metoda. Mezi metody výběru zahrnujeme analýzu již zmiňovaných dokumentů (tj. životopis, reference, 28

29 lékařské vyšetření ad.), výběrový rozhovor, testy pracovní způsobilosti (tj. testy schopnosti a testy osobnosti) a metodu assesment centre, která trvá zpravidla jeden den a je založena na pozorování chování uchazeče a na zkoumání výsledků práce při individuálním či skupinovém řešení modelových úkolů. [6] [11] Mezi nejčastěji používané metody patří výběrový pohovor, který má zpravidla velkou váhu při rozhodování výběru pracovníků. Zahrnuje několik zásadních výhod, které vedou k osobnímu poznání uchazeče. Hlavní výhodou je přímý kontakt s uchazečem, možnost vzájemného sdělování informací, poznání vyjadřovacích schopností či chování a oboustranné posouzení celkového dojmu. [9] 29

30 4 Odměňování pracovníků Odměňování, někdy též označované jako kompenzace či náhrada za práci, je jedna z velmi důležitých personálních činností pro hotel i pro jeho zaměstnance. Odměňování je realizováno nejen v základní podobě platu či mzdy, ale také zahrnuje peněžní a nepeněžní odměny. [6] Martin Šikýř ve své knize klasifikuje odměňování pracovníků do dvou skupin: peněžní formy odměňování (mzda, plat a odměna z dohody), nepeněžní formy odměňování (pochvaly, zaměstnanecké benefity, lepší pracovní prostředí, přátelské pracovní vztahy, kvalitnější zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci apod.). [11] Cílem této personální činnosti je zejména odměňovat pracovníky na základě hodnoty, kterou v hotelu vytvářejí. Dalším cílem je zajisté získat a udržet si vysoce kvalitní pracovníky. Důležité je pracovníky motivovat takovým způsobem, aby měli co největší zájem se prosadit a hotel si tak zajistil jejich loajalitu. Účelem je také to, aby hotel propojoval proces odměňování s jeho cíli podnikání a s potřebami pracovníků. [1] 4.1 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody neboli benefity, jsou v hotelu poskytovány pracovníkům za to, že pro něj pracují. Od ostatních forem odměňování se liší tím, že obvykle nejsou spojovány s výkonem pracovníka. Mohou však záviset např. na době zaměstnání nebo na pozici pracovníka v hotelu. Existuje mnoho druhů zaměstnaneckých výhod. V Evropě se dělí převážně do tří skupin: výhody sociální povahy (životní pojištění hrazené zcela či zčásti organizací, důchody poskytované organizací, půjčky a ručení za půjčky aj.), výhody spojené s prací (stravování, výhodnější prodej produktů pracovníkům, vzdělávání hrazené organizací ad.), výhody související s postavením pracovníka v organizaci (bezplatné bydlení, podnikové automobily, nárok na oděv reprezentující organizaci atd.). Pokud hotel chce mít spokojené zaměstnance a dostatečně je motivovat, měl by se zajímat o to, jaké benefity zaměstnanci preferují. Mnoho hotelů poskytují tzv. uniformní 30

31 soubor zaměstnaneckých výhod sestavený vedením organizace. Pracovníci mají však rozdílné preference, které jsou ovlivňovány především pohlavím, věkem, dobou zaměstnáním, charakterem vykonávané práce aj. Některé hotely začaly používat tzv. kafetéria systém, kdy má pracovník možnost si vybrat benefity, které jsou pro něj výhodné a zajímavé. [8] 4.2 Pracovní motivace Veber definuje pracovní motivaci jako výsledek schopnosti vedoucího vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch v souladu se záměry vedení firmy a v souvislosti s tím i pocit uspokojení. Jde o vyvolání takového vnitřního pocitu, kdy dotyčný chce určitou činnost dělat. Skoro každý z nás stráví v práci kus svého života. Je proto podstatné, zda je práce pouze prostředkem k získání peněz, nebo i něčím více. Základním důvodem práce lidí jsou samozřejmě peníze, které jim zajistí jejich existenci. Pokud jsou lidé dostatečně spokojeni s jejich příjmy, začínají se zajímat i o jiné faktory, které jim práce může poskytnout, např. komunikace s lidmi, získání sebedůvěry, ocenění vlastních schopností, znalostí aj. V poslední době se stala motivace zaměstnanců jednou z důležitých součástí vedení lidí. Většina hotelů si vytvořila souhrnný motivační systém, který je založen na hmotných i nehmotných pobídkách. [12] 31

32 5 Vzdělávání zaměstnanců Na hotel působí mnoho vnějších i vnitřních vlivů a vzhledem k jejich neustálému obměňování je zapotřebí, aby hotel pomohl zaměstnancům přizpůsobit svoje schopnosti měnícím se požadavkům na jejich pracovní místa. Průběžné rozvíjení jejich schopností a získávání nových poznatků vede k posílení postavení hotelu na trhu práce. Vzdělávání je jedna z velmi důležitých personálních činností, která má za cíl získávat, rozšiřovat a zdokonalovat znalosti, dovednosti i chování zaměstnanců. Vzdělávání je součást celkové strategie hotelu a investice do něj vložené jsou brány jako návratné. V hotelu tuto činnost zajišťují převážně vedoucí pracovníci nebo personální specialisté. [6] Mezi nejčastěji používanými metody vzdělávání patří různé druhy školení, dlouhodobé vzdělávací programy, pracovní porady, přednášky, případové studie, workshop, assesment centre, asistování, rotace práce a další. Rotace práce neboli cross training je metoda, při které je pracovník přemístěn na určitou dobu na jiné pracovní oddělení. [8] 5.1 Školení zaměstnanců Pravidelným školením zaměstnanců si hotel udržuje svou kvalitu služeb. Proto mnoho hotelů do školení investuje spousta času i finančních prostředků. Před samotnou realizací školení je zapotřebí si analyzovat potřeby jednotlivých úseků hotelu. Zjistit silné a slabé stránky zaměstnance nebo i celé skupiny. Často používanou metodou k získání informací je pohovor mezi personalisty a vedoucími pracovníky či samotnými zaměstnanci. [9] Základním a zároveň povinným školením, kterým musí projít každý zaměstnanec je školení o bezpečnosti práce, protipožární ochraně a hygienických předpisech. Tyto školení v rámci platné legislativy probíhají jednou ročně. Podstatné je v hotelu školení o standardech, úrovni hotelu, o novinkách v oboru, udržení značky a jiné. Jako další může být např. počítačové školení, které je zaměřeno na hotelové a rezervační systémy. Patří k velmi důležitým, jelikož v dnešní době je skoro vše ovládané počítačem. Je určené především zaměstnancům pracujících na počítačích, např. recepční. Velmi důležité je pro hotel také školení o pravidlech společenského chování, telefonní etiketě, komunikaci se zákazníkem, řešení problémových situací či vyřízení reklamace. Tohoto školení by se měli zúčastnit všichni zaměstnanci, jejichž náplní je práce s hostem. Dále hotel může pro své zaměstnance zajistit školení cizích jazyků. Základní kurz angličtiny 32

33 či němčiny by měli podstoupit také zaměstnanci úklidu a kuchyně. Pro vedoucí pracovníky existuje mnoho školení, mezi které patří např. obchodní jednání, motivace a vedení lidí, techniky pohovoru, řešení konfliktů zaměstnanců, prezentace, prodej a jiné. Výsledek školení může být následně zkontrolován vedoucími pracovníky nebo externími auditory. Mezi namátkové kontroly patří také tzv. brand audit, který je významný pro velké hotelové společnosti. Vyškolený audit pravidelně jezdí do hotelu a kontroluje kvalitu a udržení rysů dané značky hotelu. [27] 33

34 6 Kvalitativní výzkum Kvalitativní výzkum je sběr dat zejména ve slovní podobě, kdy získané data jsou výstižně a podrobně popsány. Výzkumník se snaží s dotazovanou osobou sblížit tak, aby pochopil situaci, ve které se dotazovaný nachází. Kvalitativní výzkumník je zaměřen na popis jednoho případu, např. konkrétní osoby či skupiny, konkrétní školy, hotelu apod. V kvalitativním výzkumu se nejčastěji používají metody, které umožňují tazateli být v osobním kontaktu se zkoumanými osobami. Jedná se zejména o rozhovory nebo o zúčastněné pozorování. [5] 6.1 Rozhovor Rozhovor zvaný také někdy jako interview, je metoda založená nejen na získání informací, ale také umožňuje proniknout do postojů respondenta. Podle jeho vnějších reakcí může tazatel regulovat pokládání otázek. Jelikož je rozhovor založen na mezilidském kontaktu, je důležité vytvořit vzájemnou otevřenou a příjemnou atmosféru. Rozhovor se skládá z otázek a odpovědí. Nejčastěji se používají otázky otevřené, ale mohou být i uzavřené nebo polouzavřené. Rozhovor by měl probíhat v klidném prostředí. První část rozhovoru je orientovaná na navázání osobního kontaktu mezi respondentem a tazatelem. Před samotným rozhovorem je dobré se věnovat dvě až tři minuty všeobecným věcem, poté by měl tazatel vysvětlit záměr svého výzkumu. [5] Autorka použila pro svůj výzkum metodu řízeného rozhovoru, kde jsou jasně zformulované otázky i jejich pořadí. 34

35 PRAKTICKÁ ČÁST 7 Představení jednotlivých hotelů 7.1 Radisson Blu Alcron Hotel, Praha Hotel Radisson Blu Alcron je pětihvězdičkový hotel nacházející se necelých 100 metrů od Václavského náměstí, nedaleko historických památek, např. Staroměstského náměstí, Karlova mostu či Pražského hradu. Hotel byl postaven v roce Později byl pod vedením proslulé architektky Marie Vafiadis zrekonstruován. Vzhledem k zachování původního stylu Art Deco jsou v hotelu nepřehlédnutelné mramorové podlahy, vysoké stropy nebo starožitné osvětlení. Hotel nabízí 204 pokojů, ze kterých si mohou hosté vybrat pokoje Standard, pokoje Royal Club, apartmá Junior, apartmá Executive Suite, apartmá Castle View nebo Prezidentské apartmá. Hotel poskytuje také bezbariérově dostupné pokoje s komfortním zařízením. Všechny pokoje jsou nekuřácké. V hotelu nejsou povolena žádná zvířata, výjimkou jsou vodící psy. Mezi nejčastěji využívané hotelové služby patří wellness a fitness centrum, business centrum, škola vaření pro dospělé i děti, hlídaní dětí, prádelna. Pracovníci hotelu mohou zajistit také pronájem aut, květinářské služby, projížďky po Vltavě, soukromé prohlídky, různé vstupenky a rezervace a mnoho dalších. Hotel je známý především svou restaurací Alcron, která získala od roku 2012 každoročně Michelinskou hvězdičku. Alcron spolu s restaurací La Rotonde je pod vedením jednoho z nejlepších kuchařů České republiky Romana Pauluse. [20] [24] Carlson Rezidor Hotel Group Hotelový řetězec Carlson Rezidor Group vznikl v lednu 2012, kdy se spojily dvě velké společnosti Carlson Hotels a Rezidor Hotel Group. Carlson je majoritním akcionářem (51%) společnosti Rezidor. Společně tvoří jeden z nejdynamičtějších a největších hotelových řetězců ve světě. Mezi hlavní cíle společného partnerství patří vytvoření atraktivní finanční návratnosti pro majitele a vytvoření hodnoty pro všechny akcionáře. Dalším cílem je, aby společnost byla výhodně vnímaná obchodními partnery po celém světě jako jedna globální hotelová společnost. Důležitou součástí spolupráce těchto společností je poskytovat hostům přesvědčivé a soudržné hodnoty služeb. Carlson 35

36 Rezidor Hotel Group nabízí globální kariéru a možnost širokého rozvoje pro své zaměstnance. Ve více než 115 zemí vlastní až hotelů a pod jejich řetězec spadají světoznámé značky Quorvus Collection, Radisson Blu, Radisson, Radisson RED, Park Plaza, Park Inn by Radisson a Country Inns & Suites By Carlson. [22] 7.2 Hotel Yasmin Design Hotel Yasmin Praha spadá od srpna 2015 pod nezávislou skupinu hotelů Le Hotels Group. Tento 4- hvězdičkový hotel se nachází nedaleko Václavského náměstí v blízkosti historických památek, jako je např. Staroměstské náměstí, Pražský hrad, Státní opera či židovská čtvrť. Moderní design hotelu se nese v odstínu zelené, šedé a hnědé barvy, které vytváří velmi klidné a příjemné prostředí. Hotel nabízí 196 unikátně zařízených pokojů, všechny nekuřácké. Hosté si mohou vybrat pokoje typu Superior Double, Deluxe Double, Junior Suite a Yasmin Suite. V hotelu se nachází také nekuřácká Restaurace Café Bar Noodles, která poskytuje až 130 míst k sezení. Součástí je také letní zahrádka pro 80 osob, též zvaná jako zelená oáza. Specialitou restaurace jsou nudlové pokrmy a lehké čerstvé saláty. Mezi hlavní hotelové služby hotelu patří business centrum, fitness centrum, prádelna a čistírna, směnárna, pokojová služba, hlídaná podzemní garáž a vysokorychlostní připojení WiFi v celém hotelu. [21] [23] IGL Le Hotels Group V současné době sdružuje Le Hotels Group 5 hotelů - Grandior Hotel Prague, Grand Majestic Prague, Designhotel Elephant, Yasmin Hotel a nově Élite Hotel. Všechny hotely se nacházejí v centru Prahy a jsou ve 4- nebo 5- hvězdičkovém segmentu. Zakladatelem Le Hotels Group je společnost Le Investment, spol s. r. o., která již od roku 1998 působí na pražském hotelovém trhu. Všechny jmenované hotely mají obchodní, rekreační či konferenční zaměření. Každý z nich má však jiný, individuální a osobitý styl. [17] 7.3 Chateau Mcely Chateau Mcely je pětihvězdičkový, zámecký ekologický hotel, který se nachází nedaleko Prahy v malebné vesničce Mcely. Zámecký hotel má dlouholetou historii. 36

37 Dříve byl zámek usedlostí šlechtického rodu Thurn-Taxisů, kteří tam žili až do roku V roce 1948 byl zámek používán ministerstvem zahraničních věcí a ministerstvem vnitra. Poté upadl na dlouhá léta do havarijního stavu, až v roce 2004 prošel rozsáhlou rekonstrukcí od manželů Inez a Jamese Cusumano a roku 2006 v něm otevřeli poprvé pětihvězdičkový zámecký hotel Chateau Mcely. Jelikož se hotel nachází v poklidném a krásném prostředí, je dokonalým místem pro romantické pobyty, lázeňské pobyty, svatby i firemní setkání. Celý interiér hotelu je zařízen v zámeckém avšak moderním stylu. Hotel nabízí 23 pokojů, všechny nekuřácké. Každý z nich má svůj vlastní styl i jméno. Hosté si mohou do hotelu přivést i své psí mazlíčky, pro které je dokonce přichystaná psí kuchyně a pelíšek. Součástí hotelu je také restaurace Piano Nobile, přírodní lázně Mcely Bouquet Spa, knihovna Studiolo, vinný sklep Alchymista ze 17. století a anglický park. Dále hosté mohou využít saunu či venkovní vířivku, hřiště na tenis a jiné míčové hry. Pro děti je v zámeckém parku postaveno dětské hřiště. Dále hotel nabízí školu vaření s šéfkuchařem zámecké restaurace. Zámecký hotel má i svůj internetový e-shop, kde si lidé mohou zakoupit různé poukázky, kosmetické produkty, šátky a knihy. Chateau Mcely získal mnoho ocenění, mezi které patří např. ocenění World Travel Awards 2008 v kategorii zelených hotelů. Od Asociace hotelů a restaurací České republiky získal v roce 2009 výkonný ředitel hotelu Ing. Vlastimil Plch ocenění Green manager roku za přístup hotelového provozu k ekologii. V roce 2014 získala zámecká restaurace Piano Nobile první místo za nejlepší restauraci v České republice dle celostátní nezávislé ankety Maurerův výběr Grand Restaurant. Dalším zajímavým oceněním je certifikát výjimečnosti za rok 2015, který získal hotel už po páté na cestovatelském webu Tripadvisor. [15] [25] 37

38 8 Zpracování výzkumu Pro svůj výzkum si autorka zvolila metodu řízeného rozhovoru, ve kterém stanovila 10 otázek. Ve všech jmenovaných hotelech byly personalistům či vedoucím pracovníkům položeny stejné otázky v daném pořadí. V hotelu Radisson Blu Alcron odpovědi poskytla personální manažerka hotelu Naďa Pohlreichová. Převážná část informací byla poskytnuta při osobním rozhovoru a další část materiálů byla autorce zaslána em - organizační struktura hotelu, seznam benefitů, hodnoty hotelu a kalendář školení. V hotelu Yasmin odpovídala personální koordinátorka Eva Čagánková. Během rozhovoru autorka získala všechny požadované informace s výjimkou organizační struktury, která byla následující den zaslána na . Dalším hotelem, který byl zařazen do výzkumu a poskytl informace, byl zámecký hotel Chateau Mcely, kde autorka vedla rozhovor se zástupkyní generálního ředitele Petrou Horákovou. Při osobním setkání byly zodpovězeny všechny otázky s výjimkou benefitů, které byly po domluvě zaslány druhý den. Všechny odpovědi personálních pracovníků hotelů jsou uvedeny v následující části pod jednotlivými otázkami. 1. Jaká je ve Vašem hotelu organizační struktura? Jak často se u Vás mění organizační struktura a proč? Hotel Radisson Blu Alcron. Organizační struktura se nemění. Výjimkou jsou pozice Supervisor, které se obměňují z důvodu motivace zaměstnanců. V průběhu roku se mění zejména počet zaměstnanců. Za poslední dva roky bylo do hotelu nabráno až 30 zaměstnanců. 38