Personalistika a význam teoretického a praktického školení v hotelu

Transkript

1 Personalistika a význam teoretického a praktického školení v hotelu

2

3 Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne... Podpis

4 Ráda bych poděkovala mé vedoucí bakalářské práce Mgr. Anice Djokić MBA za cenné rady a za odborné vedení při vypracovávání bakalářské práce. Děkuji také jednotlivým personálním ředitelům a personalistům za poskytnutí důležitých informací a podkladů pro můj výzkum.

5 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu Personalistika a význam teoretického a praktického školení v hotelu Bakalářská práce Autor: Lucie Křížková Vedoucí práce: Mgr. Anica Djokić, MBA Jihlava 2012

6 Copyright 2012 Lucie Křížková

7 Anotace KŘÍŽKOVÁ, Lucie: Personalistika a význam teoretického a praktického školení v hotelu. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra cestovního ruchu. Vedoucí práce Mgr. Anica Djokić, MBA. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář. Jihlava stran. Cílem bakalářské práce je analyzovat teoretickou stránku personalistiky a porovnat teoretickou stránku v praxi na vybraných hotelech pomocí kvalitativního výzkumu. Celá práce se skládá ze dvou částí, které na sebe navazují. První část je věnována teoretické stránce personalistiky, kde jsou popisovány nejdůležitější personální činnosti, zvláště vzdělávání a školení v hotelu. Druhá část se skládá z kvalitativního výzkumu, kde jsou výsledky z hloubkových individuálních rozhovorů zaznamenány v hodnotící tabulce a následně porovnány. Klíčová slova: Hotel. Personalistika. Personální činnosti. Vzdělávání. Školení. Kvalitativní výzkum. Annotation KŘÍŽKOVÁ, Lucie: Human resources management and the importance of theoretical and practical training in the hotel. Bachelor thesis. College of polytechnics Jihlava. Department of tourism. Supervisor: Mgr. Anica Djokić, MBA. Degree of qualifications: Bachelor. Jihlava pages. The aim of this Bachelor s thesis is to analyse theoretical part of human resources management and to compare this theoretical part in practice at thorough selected hotels by qualitative research. The whole thesis consists of two connected parts. The first part is devoted to human resources management theory, where are described the most important human resources activities, particularly education and training in the hotel. The second part consists of qualitative research, where are results from deep individual interviews recorded in the evaluation table and then compared.

8 Keywords: Hotel. Human resources. Education. Training. Qualitative research.

9 Obsah Úvod...11 TEORETICKÁ ČÁST Personální oddělení v hotelu Definice personalistiky Personální řízení Personální činnosti Personální strategie Strategické řízení lidských zdrojů Personální politika Personální plánování Plány personálních činností Získávání pracovníků Vnitřní a vnější zdroje získávání pracovníků Vnitřní zdroje získávání zdrojů Vnější zdroje získávání pracovníků Metody získávání pracovníků Výběr pracovníků Proces výběru pracovníků Μετοδψ ϖ βěρυ πραχοϖν κů ς βě ροϖ ποηοϖορ Přijímání pracovníků Vznik pracovního poměru pracovní smlouvou Uvádění pracovníků na pracovní pozici Motivace pracovníků Teorie pracovní motivace Typy motivací Pracovní spokojenost Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníka Pojetí řízení pracovního výkonu Cíle řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovníků...27

10 10.3 Metody hodnocení pracovníků Hodnotící rozhovor Odměňování pracovníků Faktory odměňování Školení, trénink a vzdělávání pracovníků Udržení produktu na úrovni pomocí TQM Vzdělávání pracovníků Systematické vzdělávání pracovníků Identifikace potřeby vzdělávání Motivace ke vzdělávání Plánování vzdělávání pracovníků Vzdělávací program Vyhodnocování vzdělávacího programu Výcvik Systematický výcvik Školení zaměstnanců Metody školení a vzdělávání Uvolňování pracovníků Propuštění pracovníků Kvalitativní výzkum Představení jednotlivých hotelů Holiday Inn Prague Congress Centre Andel's Hotel Praha Hotel Diplomat Praha Hodnotící tabulka Porovnání jednotlivých hotelů Závěr...57 Seznam použitých zdrojů...58 Internetové zdroje použitých fotografií...60 Seznam příloh...61 Seznam tabulek Tabulka 1: Hodnotící tabulka...42

11 Úvod Pro svou bakalářskou práci jsem si vybrala téma: Personalistika a význam teoretického a praktického školení v hotelu. Důvodem zvolení tohoto tématu bylo, že oblast personalistiky v hotelovém průmyslu je pro mě velmi zajímavá a lákavá z hlediska mé budoucí profesní kariéry. Myslím si, že lidský faktor je pro podniky cestovního ruchu nejdůležitější, a proto je třeba jej kvalitně a profesionálně vést. Školením a dalším vzděláváním se zaměstnanci mohou dále profesně rozvíjet a získávat nové dovednosti a znalosti. V dnešní době představuje školení a vzdělávání zaměstnanců velmi významnou roli, která ovlivňuje kvalitu hotelu. Navíc sami zaměstnanci mají touhu se dále vzdělávat a osvojit si nové dovednosti a znalosti. Školení zaměstnanců představuje pro hotel jistý úkol a výzvu rozvíjet schopnosti a znalosti zaměstnanců, aby si hotel mohl udržet své standardy. Bez školení by se hotel dále rozvíjet nemohl a jeho kvalita by postupně klesala. Hlavním cílem této bakalářské práce je porovnat, jak se praktická stránka podobá nebo liší teoretické stránce personalistiky. Dalším cílem je provést kvalitativní výzkum ve třech pražských čtyřhvězdičkových hotelech. Cílem je získat pomocí hloubkových rozhovorů s personalisty informace, podle kterých budou hotely mezi sebou porovnány. V první části mé bakalářské práce se budu věnovat hlavně teoretické stránce personalistiky, zejména její definici a personálním činnostem jako je motivace, odměňování, hodnocení, vzdělávání a školení zaměstnanců. Toto jsou hlavní body, které jsem si vytyčila, v teoretické části jsou ovšem zmíněny všechny důležité personální činnosti, a také je zde vysvětleno, co je to personální plán, personální strategie, personální řízení a personální politika. Druhá část obsahuje kvalitativní výzkum, který byl proveden hloubkovými rozhovory s personálními řediteli a personalisty, které jsem navštívila a zpovídala. Tato část obsahuje přehled otázek, které byly položeny jednotlivým personalistům a tabulku, kde se nachází jejich odpovědi. Na závěr jsou všechny odpovědi od jednotlivých personalistů porovnány. V této části se dále nachází krátké představení jednotlivých hotelů, kde byl výzkum proveden. 11

12 TEORETICKÁ ČÁST 1 Personální oddělení v hotelu V prvé řadě je třeba definovat pojem hotel. Hotel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených (zejména stravovací). Člení se do pěti tříd. [17] Tyto třídy se člení následovně: * Tourist, ** Economy, *** Standard, **** First Class, ***** Luxury. Kritérií, které musí hotel splnit, aby byl zařazen do některé třídy, existuje mnoho. Tato kritéria nalezneme v dokumentu Oficiální jednotková klasifikace ubytovacích zařízení klasifikační kritéria nebo v dokumentu Oficiální jednotková klasifikace ubytovacích zařízení České republiky Ubytovací zařízení, která splňují více než jen povinná kritéria a minimální počet nepovinných kritérií, mohou získat kromě označení hvězdičkami navíc ještě označení Superior. [17] Profesní svazy Asociace hotelů a restaurací České republiky a UNIHOST Sdružení podnikatelů v pohostinství, stravovacích a ubytovacích službách se na základě usnesení vlády ze dne č. 717 a za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ČR a České centrály cestovního ruchu sestavily oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení České republiky. Česká republika, Německo, Maďarsko a Rakousko se dohodly na společné klasifikaci pod hlavičkou Hotelstars Union. (18) V roce 2011 se připojilo Estonsko, Litva, Lotyšsko a Lucembursko. [16] Tato klasifikace rozeznává a definuje kategorie hotel, hotel garni, penzion, motel a botel pro období let [17] Personální oddělení je jedním z několika oddělení, které se v hotelu nachází. Organizace hotelu se dělí na Front-of-the house a na Back-of-the house. Front-of-the house jsou oddělení hotelu, jejichž zaměstnanci přichází do styku s hosty, naopak do Back-of-the house patří oddělení, jejichž zaměstnanci přichází do styku s hosty velmi málo nebo vůbec. Ve Front-of-the house se nachází ubytovací úsek, stravovací úsek a bezpečnost. Ubytovací úsek tvoří recepce (Front Office), která se stará o hosta (jeho příjezd, v průběhu pobytu a následně jeho odhlášení z hotelu) a úklid (housekeeping), který zajišťuje péči o hotel (stará se o čistotu celého hotelu - úklid hotelových pokojů, veřejných prostor, chodeb atd.). Stravovací úsek (Food & Beverages) tvoří kuchyň, restaurace a konference a stará se o stravování hostů a pořádaní různých konferencí 12

13 a akcí. Bezpečnost se podle svého názvu stará o bezpečnost hostů a zaměstnanců v hotelu. Personální oddělení společně s údržbou, finančním a obchodním oddělením patří do Back-of-the house. Údržba má na starosti kompletní funkčnost a bezečnost pokojů a celého hotelu a každodenní drobné opravy. Údržba musí dodržovat ekologické předpisy. Finanční oddělení má starosti veškeré finance (rozpočet, účetnictví, právní záležitosti, pojištění, vyplácení mezd, audit atd.) v hotelu a následně i jejich kontrolu. Do obchodní oddělení spadá rezervační oddělení (rezervace, skupinové rezervace), marketing, reklama a PR (Public Relations). (18) Na vrcholu pyramidy organizace hotelu stojí generální ředitel a pod ním se nachází výkonný výbor (Executive committee). V Executive committee se nachází vedoucí jednotlivých oddělení. Stejně jako ostatní oddělení je i personální oddělení pro hotel velmi důležité. Hlavní činnosti personálního oddělení jsou uvedeny v kapitole 2. Za personální oddělení odpovídá personální ředitel (Director of Human Resources). 1.1 Definice personalistiky Pojem personalistika bývá dnes často nahrazováno termínem řízení lidských zdrojů, přesto se i nadále využívá pojem personalistika. Personalistika je soubor činností, které jsou orientovány na člověka v podniku a cílem těchto činností je rozvoj obou stran. Na straně zaměstnance jde hlavně o rozvoj v oblasti kvalifikace, vzdělávání, motivace, seberealizace a také vytváření pozitivních mezilidských vztahů. Na straně podniku (zaměstnavatele) se jedná o růst efektivity, kvality poskytovaných služeb, vnímání vnějších vlivů a reakci na ně, inovaci atd. Personalistika je základní řídící (manažerská) funkce. Člověk je zvláště v oblasti cestovního ruchu chápán a hodnocen jako nejcennější zdroj efektivity, který rozhoduje o budoucnosti a konkurenceschopnosti hotelu. Do něj vkládané prostředky jsou chápány jako návratné investice, nikoliv jen vynaložené náklady. Zvláště v hotelových službách je lidský faktor považován za jeden z nejdůležitějších marketingových nástrojů. Lidé, kteří poskytují služby, ovlivňují její kvalitu a uplatnění na trhu, rozdělují finanční zdroje, určují strategii a cíle hotelu. Rozhodují také o využívání zdrojů (finančních, materiálních, informačních), jimiž hotel disponuje. Personální oddělení má za úkol zajistit potřebné množství schopných lidí (objem a strukturu) a jejich řízení (účinné vedení) způsobem, které vede k dosažení stanovených cílů hotelu. (8) 13

14 1.2 Personální řízení Personální řízení se řadí mezi nejvýznamnější složku efektivnosti hotelu. Efektivním řízením optimálního počtu kvalitních lidí dosahuje hotel přijatelné míry rentability a konkurenceschopnosti. Personálního řízení v hotelu ovlivňuje zvyšování produktivity práce, snižování absence a fluktuace pracovníků, pracovní podmínky, kvalitu personálu a využití jeho potenciálu, rozvoj pracovníků, loajalitu pracovníků, jejich motivaci a také uspokojení z vykonané práce. Personální řízení usiluje o soulad potřeb hotelu s podmínkami vnitřního a vnějšího prostředí i s požadavky pracovníků. (8) V personálním řízení se uplatňují poznatky z řady disciplín. Mezi ně patří např. teorie řízení, management, teorie organizace, organizační chování, psychologické a sociologické disciplíny, právo, ekonomie, politologie nebo etiky. Personální řízení je dále svazováno s podnikovou ekonomikou, využívá též matematiku, statistiku, informační technologie, poznatky ekologie a technických oborů. (6) Personální řízení je dle mého názoru pro personalistiku zásadní, jehož cílem a úkolem je řídit optimální množství kvalitních pracovníků, kteří by vykonávali kvalitní práci. Dále také vytvářet pro ně motivující prostředí, prostředí pro jejich rozvoj a vytvářet přátelské pracovní klima. Základem je třeba si uvědomit, kolik zaměstnanců hotel potřebuje, aby byly jeho výsledky efektivní a jak si tyto zaměstnance udržet. 2 Personální činnosti Personální činnosti představují výkonnou část personalistiky. Existuje různý počet personálních činností, ale nejčastěji se uvádí následující činnosti (funkce): 1. vytváření a analýza pracovních míst (definování pracovních úkolů, popis pracovních míst); 2. personální plánování (plánování personálních činností a personálního rozvoje pracovníků); 3. získávání, výběr a přijímání pracovníků (příprava a zveřejňování informací o volných pracovních místech, shromažďování materiálů uchazečů, předvýběr, výběrové pohovory, přijímání nových zaměstnanců a jejich uvedení na pracoviště); 14

15 4. hodnocení pracovníků (hodnocení pracovního výkonu, volba metod hodnocení, hodnotící rozhovor); 5. ukončování pracovního poměru (uvolňování a propouštění zaměstnanců); 6. odměňování (motivování pracovníků a poskytování zaměstnaneckých výhod); 7. vzdělávání pracovníků (identifikace potřeb vzdělávání, plánování a hodnocení výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů); 8. pracovní vztahy (odbory, zaměstnanecké a mezilidské vztahy, sledování stížností, otázky zvládání konfliktů a komunikace v hotelu); 9. péče o pracovníky (pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, otázky pracovní doby a pracovních podmínek práce); 10. personální informační systém (zjišťování, uchovávání a zpracování dat týkajících se pracovních míst, pracovníků a jejich práce, mezd atd.); 11. průzkum trhu práce (odhaluje potenciální zdroje pracovních sil, analyzuje nabídku pracovních sil na trhu práce, analyzuje konkurenční nabídku pracovních příležitostí aj.); 12. dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků (dodržování zákoníku práce a pracovních kodexů). (7) 3 Personální strategie Personální strategie se týká dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby i v oblasti využívání pracovních sil, hospodaření s nimi. Její nedílnou součástí jsou představy o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout. (7) 3.1 Strategické řízení lidských zdrojů Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie hotelu. Jedná se o konkrétní aktiva, konkrétní úsilí, které směřuje k dosažení cílů obsažených v personální strategii. Základním nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je strategické (dlouhodobé) personální plánování. Strategické řízení lidských zdrojů se zabývá (např. kolik a jaký druh pracovníků bude hotel potřebovat nebo co je potřeba udělat, aby hotel dosáhl žádoucí potřeby perspektivních pracovníků a aby si je udržel atd.). (7) 15

16 Součástí dobrého hotelu by vždy měla být jeho personální strategie, jelikož je součástí celkové strategie hotelu. Personální strategie vždy obsahuje cíle do budoucna v oblasti lidských zdrojů, kterých chce hotel dosáhnout a cesty, jakými bude těchto cílů dosaženo. Je důležité, aby personální strategie byla v souladu i s ostatními strategiemi v hotelu. 4 Personální politika Personální politika je souborem relativně stabilních zásad, uplatňovaných metod a nástrojů v personalistice. Personální politika určuje pravidla přístupu k řízení lidí v hotelu, způsoby jednání s nimi a z nich odvozené principy očekávaného jednání vedoucích pracovníků při řešení personálních záležitostí. Personální politika je koncepcí realizace personální strategie, která určuje pravidla realizace personálních činností. Personální politika musí respektovat podmínky hotelu, zohledňovat jeho zájmy, ale také zájmy pracovníků v hotelu, odráží se v ní etika hotelu. Personální politiku tvoří dílčí politiky, které se vztahují k určitým oblastem personálního řízení. (6) 5 Personální plánování Plánování je cílevědomá činnost orientující se do budoucnosti a stanovující, čeho a jak má být dosaženo. Určuje budoucí cíle a relevantní prostředky k jejich dosažení. (6) Plánování lidských zdrojů (personální plánování) v hotelnictví je ovlivněno především nerovnoměrností vytížení kapacit na jedné straně a standarty, stanovující kvalitu poskytnuté služby na straně druhé. (8) Personální plánování představuje proces předvídání, stanovení cílů a realizace opatření v oblasti pohybu lidí do hotelu, z hotelu a uvnitř hotelu, v oblasti spojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě, v oblasti formování a využívání pracovních schopností lidí, v oblasti formování pracovních týmů a v oblasti personálního a sociálního rozvoje těchto lidí. (7) Cílem plánování je tedy získat a udržet si takové počty lidí, které hotel potřebuje a měli by zároveň požadované dovednosti a zkušenosti. Dále pak formovat dobře vytrénovanou pracovní sílu, a tak přispívat ke schopnosti hotelu adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí. (8) 16

17 5.1 Plány personálních činností Plány by měly usilovat o zlepšení pověsti hotelu jako zaměstnavatele. Tyto plány mohou zahrnovat lepší odměňování, více příležitostí ke vzdělávání, rozvoji a kariéře, podmínky zajišťující vyváženost pracovního a soukromého života (např. přizpůsobení pracovní doby a pracovního režimu, politika dovolených atd.). (6) 6 Získávání pracovníků Získávání a výběr pracovníků jsou klíčovými činnostmi, které zajišťují kvalitu lidí, kteří vstupují do hotelu. Úkolem získávání pracovníků je oslovit optimální počet uchazečů, kteří mají předpoklady pro obsazovanou pracovní pozici, z těchto uchazečů bude poté vybrán ten, který nejlépe vyhovuje stanoveným požadavkům. Získávat pracovníky může hotel z vnitřních a z vnějších zdrojů. Základním východiskem získávání pracovníků jsou nároky na obsazovanou pozici. Je zde třeba vycházet z popisu pracovního místa, z kvalifikačního profilu a požadovaných schopností na pracovníka. Výměna informací mezi hotelem nabízející pracovní pozici, a potenciálními uchazeči o tuto pozici je podstatným faktorem získávání pracovníků. Cílem získávání pracovníků je zajistit komunikaci tak, aby na nabídku místa reagoval optimální počet vhodných uchazečů. Získávání pracovníků je finančně a časově velmi náročné. V současnosti se sleduje hlavně to, aby se pracovník přizpůsobil organizační kultuře, a také je kladen důraz na schopnosti chování lidí na pracovních pozicích. (6) 6.1 Vnitřní a vnější zdroje získávání pracovníků Vnitřní zdroje získávání zdrojů Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů znamená, že hotel vybírá zaměstnance z vlastních zdrojů. Pokud hotel obsazuje pracovní místa z řad vlastních pracovníků, je to výrazem jeho personální politiky, možnost postupu je pro pracovníky výraznou motivací a hotel si tímto zajišťuje stabilizaci klíčových lidí. Navíc náklady na proces vyhledávání bývají výrazně nižší. Obsazování z vnitřních zdrojů má ovšem svá pravidla. Výsledkem je posouzení výkonnosti a schopnosti pracovníků, plánování osobního rozvoje a řízení kariéry pracovníků. (6) Vnitřní zdroje pracovníků tvoří: 17

18 pracovníci uvolňovaní v souvislosti s ukončením nějaké činnosti či s jinými organizačními změnami; pracovníci, kteří již mohou zastávat náročnější práci, než jakou vykonávali na současné pozici; pracovníci, kteří sice pracují na současném pracovním místě, ale mají určitý důvod přejit na uvolněnou či nově vzniklou pozici. (7) Vnější zdroje získávání pracovníků V případě, že hotel nemá dostatečné vnitřní zdroje, musí využít vnější zdroje (hledat pracovníka mimo hotel). Počet uchazečů, kteří se budou ucházet o pracovní pozici ovlivňuje řada faktorů např. situace na trhu práce, pověst hotelu nebo charakter pracovního místa. (6) Mezi vnější zdroje získávání pracovníků paří: volné pracovní síly na trhu práce; absolventi škol či jiných vzdělávacích institucích; zaměstnanci jiných organizací, které oslovila nabídka práce; další zdroje např. studenti nebo pracovní zdroje ze zahraničí. (7) 6.2 Metody získávání pracovníků Volba metod získávání pracovníků závisí na tom, zda získávání pracovníků je prováděno z vnitřních či vnějších zdrojů, jaké jsou požadavky pracovního místa na pracovníka, jaké je situace na trhu práce a kolik může hotel vynaložit prostředků na získávání pracovníků. Metod existuje celá řada a hotely se obvykle neomezují pouze na jednu z nich, ale používají více možností. (7) Uchazeči se nabízejí sami. Hotel, který má dobrou pověst a zaručuje profesní růst a prestižní práci je lákadlem pro uchazeče. Je zde velmi vysoká konkurence mezi uchazeči. Doporučení současného pracovníka ve hotelu. K tomu je nutné vytvořit informační předpoklady, aby pracovníci věděli o uvolňovaném nebo volném pracovním místě. Lze také pracovníka, který přivedl vhodného uchazeče do hotelu odměnit. 18

19 Přímé oslovení vyhlédnutého jedince. Tato metoda klade jisté nároky na všechny vedoucí pracovníky. Od těchto vedoucích pracovníků se vyžaduje, aby sledovali, kdo je v daném oboru dobrý, kreativní a má dobré schopnosti. Vývěsky. Vývěsky jsou zpravidla umístěny na místě, kudy procházejí všichni zaměstnanci, aby se mohli buď sami ucházet o místo, nebo informovali či doporučili vhodného uchazeče. Inzerce ve sdělovacích prostředcích, využívání počítačových sítí. Jedná se o nejrozšířenější metodu získávání zaměstnanců. V současné době je nutné se orientovat na cílovou skupinu čtenářů těchto tiskovin, internetových stránek či odborných periodik. Spolupráce se vzdělávacími institucemi. Patří sem např. spolupráce se středními a vysokými školami. Spolupráce s úřady práce. Patří mezi velmi levné metody. Úřady zjišťují potřebné informace o uchazeči. Využívání služeb komerčním zprostředkovatelem. Patří sem personální agentury či zprostředkovatelské služby, které nabízejí nejen získávání pracovníků, ale i jejich předvýběr a výběr. Výhodou je, že dobré agentury mají větší znalost trhu práce a zpravidla mají i databázi potenciálně vhodných jedinců. Nevýhodou je, že se jedná o velmi drahý způsob získávání zaměstnanců. (8) Používání internetu, elektronické získávání pracovníků. V dnešní době existuje řada internetových adres, kde je možné umístit nabídku zaměstnání. Většina hotelů má svoji internetovou stránku, kde uveřejňují svoji nabídku práce. (7) 7 Výběr pracovníků Základním východiskem, jak vybrat správného pracovníka jsou potřeby hotelu. Jedná se o potřeby aktuální, krátkodobé, ale také o potřeby perspektivní. Potenciální zaměstnanci se nevybírají jen pro současnost, ale také pro budoucnost. Toto vyžaduje i hledání nového typu pracovníka, který se umí přizpůsobovat změnám a je motivován ke svému zdokonalování. Další východiska pro výběr zaměstnanců plynou z nové koncepce personalistiky. Tato koncepce zdůrazňuje personální politiku založenou na využití schopností a poskytování 19

20 příležitostí. Znamená to, že hotel by měl při výběru ocenit možný přínos uchazeče nejen pro dané pracovní místo, ale i pro hotel jako celek. V současné době se začíná prosazovat, že uchazeč by měl být posuzován ze širšího hlediska, než jen podle popisu pracovního místa. Sféra služeb má svá specifika a k významným řadíme vliv lidského faktoru. Služba je poskytována osobně pracovníkem, proto záleží na jeho osobních kvalitách, temperamentu a dalších aspektech. V hotelovém průmyslu je služba již od antického Řecka považována za posla božího a služba slouží k uspokojování potřeb člověka a je poskytována za úplatu. (8) Pro sféru služeb je důležitý projev pohostinnosti, osoba která poskytuje pohostinnost je podle Webstrova naučného slovníku definována jako osoba, která poskytuje šlechetné a srdečné přijetí hostům a dále definuje srdečnost jako upřímnou náklonnost a laskavost. Projev pohostinnosti by měl být přirozený, nikoliv strojený. (8) 7.1 Proces výběru pracovníků Proces výběru pracovníků se prolíná s procesem získávání pracovníků. U procesu výběru pracovníků se obvykle rozlišují dvě fáze - předběžná a vyhodnocovací. Předběžná fáze začíná tím, že se objeví potřeba obsadit volné nebo potenciálně volné pracovní místo. V této fázi se definuje pracovní místo, dále se zkoumá jaké dovednosti a znalosti by měl uchazeč mít a specifikují se konkrétní požadavky na vzdělávání, kvalifikaci, délku praxe a zvláštní schopnosti a osobní vlastnosti nezbytné pro to, aby uchazeč byl shledán vhodným. (7) Vyhodnocovací fáze následuje po předběžné fázi s určitým časovým odstupem. Mezitím totiž musí dojít v procesu získávání pracovníků ke shromažďování dostatečného množství vhodných uchazečů o pracovní místo. V této fázi se zkoumají dokumenty uchazečů, následují předběžné a výběrové pohovory a vše je zakončeno informování uchazeče o přijetí či nepřijetí. (7) 7.2 Metody výběru pracovníků Metody výběru pracovníků jsou využívány k posouzení jednotlivých uchazečů vzhledem k nárokům na dané pracovní místo s cílem dospět k rozhodnutí, který 20

21 z uchazečů je pro danou pozici nejvhodnější. Neexistuje univerzální a nejlepší metoda výběru pracovníků, v praxi se využívání více metod. (6) Mezi nejvýznamnější a nejznámější metody výběru pracovníků patří životopis a výběrový pohovor. Životopis patří mezi oblíbené metody. Životopis obsahuje základní osobní informace, přehled o vzdělání, kvalifikaci, praxi, znalosti a dovednosti. Hodnotí se věcný obsah, formální úroveň či motivace uchazeče. Výběrový pohovor patří k nejvíce využívané metodě. Hlavním cílem je osobní poznání uchazeče. (8) Výběrový pohovor Jak již bylo řečeno výběrový pohovor je u personalistů nejoblíbenější metodou výběru pracovníků. V hotelovém průmyslu je velmi důležité osobní setkání s potenciálním zaměstnancem, jelikož pokud se uchazeč uchází např. o práci na recepci nebo v hotelové restauraci, je velmi důležité jakými komunikačními schopnostmi disponuje, zda opravdu ovládá jazyk na takové úrovni, jak uvedl v životopisu nebo jen získat další informace, zda se skutečně tento uchazeč hodí na danou pracovní pozici. Účelem výběrového pohovoru je získat a posoudit takové informace o uchazeči, které umožní validně předpovědět jeho budoucí pracovní výkon na pracovním místě a porovnat jej s předpověďmi týkajícími se jiných uchazečů. (1) 8 Přijímání pracovníků Přijímání pracovníků je další důležitá personální činnost, která zahrnuje právní a administrativní náležitosti, které souvisejí s nástupem nového zaměstnance a také s jeho uvedením na pracoviště. (6) Příjímání pracovníků také představuje řada procedur, které následují ihned potom, co byl vybrán uchazeč o zaměstnání. V prvé řadě je uchazeč informován o tom, že byl vybrán a akceptuje nabídku zaměstnání v hotelu. Procedury končí během nástupu pracovníka do zaměstnání. Existují dva způsoby, jak chápat přijímání pracovníka. (7) Užší pojetí tvoří procedury s počáteční fází pracovního poměru pracovníka, který nově přichází do hotelu. 21

22 Širší pojetí zahrnuje včetně předchozího případu i procedury, které souvisí s přechodem dosavadního pracovníka na nové místo v hotelu. (7) 8.1 Vznik pracovního poměru pracovní smlouvou Pracovní poměr vzniká dnem, který je sjednán v pracovní smlouvě jako den nástupu do práce. Jestliže zaměstnanec ve sjednaný den nenastoupí do práce, aniž mu v tom bránila překážka v práci, nebo do týdne neuvědomí zaměstnavatele o této překážce, může zaměstnavatel od pracovní smlouvy odstoupit. (20) Osoby, které chce hotel zaměstnat, musejí mít uzavřenou řádnou pracovní (zaměstnaneckou) smlouvu. Je důležité, aby každá smluvní strana věděla, co se od ní očekává a jaká jsou práva druhých. (7) 8.2 Uvádění pracovníků na pracovní pozici Když noví pracovníci nastoupí na nové místo, zajímají se o to, pro koho budou pracovat (nadřízení či vedoucí oddělení), s kým budou pracovat, jakou práci dostanou první den a jak vypadá jejich pracoviště. Některé z těchto informací se dozví od personálního oddělení, ale nejdůležitějším zdrojem informací je vedoucí daného oddělení. (1) Program uvádění pracovníka na pracovní pozici obvykle vypracovává personalista s vedoucím oddělení, u kterého bude pracovník pracovat. V rámci uvádění pracovníka na pracovní pozici jsou pracovníkovi poskytnuty detailní informace o pracovní pozici. 9 Motivace pracovníků Motivace nepředstavuje originální lidskou vlastnost, nýbrž je výsledkem určitého procesu. Kdyby motivace byla vrozená, znamenalo by to, že motivační stav zůstává po celý život neměnný, ale motivace podléhá silným výkyvům. Může za to působení různých faktorů, ovlivňující naši motivaci. Tyto činitelé jsou navzájem propojeny sítí specifických vztahů. Navíc vždy vstupuje do hry i faktor času. Současné poměry, situace či stav mohou ovlivnit budoucí motivaci. (10) Prostřednictvím práce uspokojuje člověk své potřeby (sociální a existenční). V pracovním životě mají lidé různé preference. Usilují o uspokojení potřeby vysokého výdělku, potřeby upevnění své pozice, potřeby optimálních vztahů s kolegy 22

23 a nadřízenými, potřeby úspěchu v pracovní činnosti a ocenění tohoto výkonu, potřeby rozvoje a pracovního postupu. (6) Mezi typické stimuly pracovní motivace patří: finanční odměna; pracovní hodnocení; pracovní podmínky a režim práce; hodnocení skupinou (projevy uznání, respektu); porovnání výkonu s výsledky ostatních (základem je sebehodnocení, sebeocenění a z něj vyplývající aspirace a cíle); možnost samostatné práce a participace na rozhodování; úroveň sociálních výhod. (6) Důležitým nástrojem k motivaci pracovníků je motivační program, který je v souladu s personální strategií, s personální a sociální politikou a prolíná celým systémem řízení lidí. Úkolem motivačního programu je ovlivňování pracovní ochoty lidí, jejich výkonnosti, spokojenosti a stabilizace. Motivační program představuje soubor pravidel, opatření a postupů, jejichž hlavním posláním je dosažení žádoucí pracovní motivace. (6) Je známo, že v oblasti cestovního ruchu, zvláště v hotelnictví, je velká fluktuace pracovních sil. Jak si tedy udržet kvalitního zaměstnance? Podle mého názoru je třeba zaměstnance dobře motivovat. Nejdůležitějšími motivačními prvky jsou samozřejmě finanční prostředky, ale ani ty někdy neudrží zaměstnance na své pozici. Je třeba u jednotlivých pracovníků rozlišit, co by si přáli. Motivovat je lze hlavně prostřednictvím profesního růstu, benefitů (sleva na ubytování, stravování), pochvaly od nadřízeného, možnosti dalšího vzdělávání atd. Výraznou motivací pro zaměstnance je uznání jeho práce od samotnýchch vedoucích či generálního ředitele a nebo i obyčejné přání k narozeninám. Zaměstnanec nabude pocit, že je pro hotel důležitý, a že o něm vedoucí pracovníci vědí a sledují jeho práci. Pokud hotel chce, aby daný pracovník u něj setrval je motivace jednou z nejdůležitějších složek personalistiky. Bez kvalitních a motivovaných zaměstnanců lze jen těžko poskytovat vysokou úroveň služeb. 23

24 9.1 Teorie pracovní motivace Motivace lidí k práci není jednoduchá záležitost. Lidé mají různé potřeby, stanovují si různé cíle, aby tyto své potřeby uspokojili, a podnikají různé kroky směřující ke splnění těchto cílů. Je mylné se domnívat, že jeden přístup k motivování bude vyhovovat všem lidem. (1) Psychologie rozlišuje dvě skupiny motivů k práci - intrinsické motivy (přímo související s prací) a extrinsické motivy (mimo vlastní práci). Mezi intrinsické motivy patří např.: potřeba činnosti (zbavit se nadbytečné energie ); potřeba kontaktu s druhými lidmi; potřeba výkonu (především uspokojení z úspěšného výkonu); touha po moci; potřeba smyslu života a seberealizace. Mezi extrinsické motivy patří: potřeba peněz; potřeba jistoty (ta je částečně spojena s potřebou peněz, ale souvisí také s budoucností člověka); potřeba potvrzení vlastní důležitosti; potřeba sociálních kontaktů (v souvislosti s pracovní činností). (6) Typy motivací K pracovní motivaci lze dojít dvěma cestami. V prvním případě lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby, nebo alespoň vede k tomu, že od ní očekávají splnění svých cílů. Ve druhém případě mohou být lidé motivováni managementem prostřednictvím takových metod, jako je odměňování, povyšování nebo pochvala. (1) Podle Herzberga existují dva typy motivací: 24

25 Vnitřní motivace se týká kvality pracovního života, jedná se o faktory, které vycházejí zevnitř, respektive jsou vnitřním uspokojením (odpovědnost, autonomie, možnost rozvíjet své schopnosti, příležitost k postupu). Vnější motivace je záměrným vnějším působením, cílevědomým ovlivňováním vnitřní motivace (odměny zvýšení platu, povýšení, pochvala, ale rovněž tresty). V tomto významu se jedné o stimulaci, která ovlivňuje pracovní ochotu lidí. Žádoucí účinek má taková stimulace, při níž jsou užívány stimuly (podněty, pobídky) v souladu s vnitřní motivací jedince. (6) 9.2 Pracovní spokojenost Pracovní spokojenost či nespokojenost lze chápat jako komplexní jev je reakcí člověka na subjektivně vnímané a prožívané souvislosti jeho pracovního působení, je výsledkem hodnocení podmínek a okolností práce, je ovlivněna osobnostními charakteristikami člověka, jeho individuálními preferencemi a má vliv na utváření jeho pracovních postojů. Na pracovní spokojenost působí řada skutečností, většina z nich je více či méně proměnlivých (v čase nebo situačně). Pracovní spokojenost je zjednodušeně nestálá, jelikož člověk není většinou se vším spokojen. Vlivy působící na pracovní spokojenost lze roztřídit na vlivy týkající se vlastní pracovní činnosti (obsah a charakter práce), na podmínky a okolnosti práce (odměňování, možnost profesního rozvoje nebo mezilidské vztahy), na vlivy na straně jedinců (individuální věk, pohlaví nebo vzdělání a osobnostní charakteristiky - potřeby, motivace, postoje) a na mimoorganizační faktory (mezinárodní a národní politika, legislativa). (6) Mezi faktory posilující pracovní spokojenost se řadí např.: jasné a přiměřeně určené cíle vlastní práce; možnost vlastní kontroly nad prací (vnější autonomie); příležitost využít vlastní schopnosti a zkušenosti; ocenění práce a sociální pozice v hotelu a ve skupině; finanční ohodnocení; optimální spolupráce a mezilidské vztahy. (6) 25

26 Každý hotel a nejen ten, by chtěl mít všechny zaměstnance spokojené, jelikož spokojení zaměstnanci jsou výkonní zaměstnanci, kteří se snaží odvádět kvalitní práci. Přirozeně nemůže být každý zaměstnanec spokojen, ale je třeba se o to snažit. Čím více spokojených zaměstnanců, tím vyšší tržby. Spokojenost zaměstnanců je možné ovlivňovat mnoha prostředky (finanční odměna, benefity, pochvala, povýšení atd.). Proto je také zapotřebí měřit spokojenost zaměstnanců (např. jen krátkým rozhovorem) a komunikovat s nimi. 10 Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníka 10.1 Pojetí řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu lze definovat jako systematický proces zlepšování pracovního výkonu pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmů. Znamená to odvádět lepší výsledky pomocí znalosti a řízení pracovního výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cílů, standardů a požadavků týkajících se schopností. Jsou to procesy pro vytvoření sdíleného, společného chápání toho, čeho má být dosaženo, a pro řízení a rozvíjení lidí způsobem zvyšujícím pravděpodobnost, že toho v kratší či delší perspektivě bude dosaženo. Orientuje lidi na to, aby dělali správné věci tím, že vyjasňuje jejich cíle. Je to záležitostí liniových manažerů. (1) Cíle řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu staví na ustanovení cílů pracovníka, které společně vedoucí oddělení (nadřízený) a pracovník formulují. K základním funkcím cílů patří: udávat směr (cíle hotelu jsou rozděleny do dílčích cílů, které pracovníci plní, čímž postupují ve směru celkových cílů); stanovit, čeho již bylo dosaženo (při vyhodnocování dílčích cílů je zřejmé, čeho bylo dosaženo a čeho je třeba ještě dosáhnout); definovat úlohu jednotlivců (co hotel od jednotlivých pracovníků očekává); motivovat pracovníky. (6) 26

27 10.2 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je další významnou činností personálního oddělení poskytující představu o výkonech, jednání, chování a pracovních schopnostech jednotlivců. Pro pracovníky je hodnocení zpětnou vazbou k jejich působení v hotelu. Hodnocení je významným motivačním nástrojem a jen spokojení zaměstnanci mohou poskytnout službu v hotelu na kvalitní úrovni. Hodnocení je důležitou složkou řízení pracovního výkonu. V hotelech, kde není zavedeno řízení pracovního výkonu, probíhá hodnocení pracovníků v různých podobách. Poměrně často využívaný je systém hodnocení pracovníků, který zahrnuje pracovní výkon i pracovní chování a při němž je hodnocení provázáno se vzděláváním, osobním rozvojem pracovníků a s řízením kariéry. (6) Základním účelem hodnocení pracovníků je získat informace o pracovním výkonu a pracovním chování pracovníků a poskytnout jim zpětnou vazbu k jejich pracovnímu působení. (6) Hlavní cílem hodnocení pracovníků je zlepšit výkon v budoucnosti. Je velmi důležité s lidmi mluvit a motivovat je, aby oni sami byli autory různých návrhů cílů a způsobů jejich dosažení. Hodnocený se stává aktivním subjektem, nikoli pasivním objektem. (5) Cílem hodnocení pracovníků z hlediska hotelu a nadřízeného je: zjistit, zda pracovník zvládá nároky svého pracovního místa a možnosti dalšího využití v hotelu; zlepšit pracovní výkon, zvýšit efektivnost práce a její kvalitu; zlepšit motivaci pracovníků a jejich stabilizaci; zlepšit kvalitu řídící práce; zlepšit vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, komunikaci a atmosféru v hotelu; využití výsledků hodnocení k plánování osobního rozvoje, k identifikaci potřeb a plánování vzdělávání, k diferenciaci odměňování, k rozmisťování pracovníků, k řízení kariéry pracovníků. (6) 27

28 Cílem hodnocení z hlediska pracovníka je: získat informace o hodnocení své práce (zpětnou vazbu), informace o nárocích práce; získat informace o své perspektivě v hotelu (o pracovních možnostech, o možnostech postupu); získat informace o možnostech svého osobního rozvoje; možnost sdělit své představy o svém působení na daném pracovním místě v hotelu a o svém pracovním rozvoji. (6) Hodnocení pracovníků plní pro hotel ale i pro zaměstnance významnou roli. Hotel či spíše management potřebuje vědět, jaká je výkonnost zaměstnanců, a jak se jim všeobecně vede v hotelu a zaměstnanci chtějí vědět, jak si stojí v hotelu. Zda odvádí dobrou práci, nebo je něco, co by sami mohli zlepšit. Většina zaměstnanců se chce dále rozvíjet, proto je třeba, aby nadřízený řekl, v čem jsou slabiny a naopak silné stránky zaměstnance Metody hodnocení pracovníků Existují různé metody hodnocení pracovníků. Standardně se využívá kombinace více metod. Mezi metody hodnocení pracovníků patří např. hodnocení podle stanovených cílů nebo hodnocení na základě plnění norem nebo (Assessment centre, Development centre), ale nejpoužívanější metodou je hodnotící rozhovor. (6) Hodnotící rozhovor Hodnotící rozhovor slouží jako příležitost k výměně názorů mezi nadřízeným (vedoucím oddělení či personalistou) a pracovníkem. Hodnotící rozhovor slouží ke sladění požadavků kladených na výkon konkrétní činnosti (nároky na pracovní činnost) a skutečných schopností (znalostí, dovedností, zkušeností) pracovníka. Cílem hodnotícího rozhovoru je bilance uplynulého období a následná diskuze vztahující se k následujícímu období. Hodnotitel nesmí podcenit přípravu a věnovat tomuto rozhovoru patřičný čas. Hodnotitel musí mít také dostatečné množství dokumentů a informací o dané pracovní pozici za uplynulé a současné období.. Hodnocený pracovník by si měl ujasnit argumenty ke své činnosti za uplynulé období a své představy pro příští období. (6) 28

29 11 Odměňování pracovníků Odměňování je jedna z nejstarších personálních činností a je pro hotel velmi důležitá, jelikož odměňováním zároveň motivuje zaměstnance k lepšímu výkonu. Odměňování v moderní personalistice neznamená pouze mzdu, popřípadě jiné peněžní odměny, které hotel zaměstnancům poskytuje za vykonanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší, zahrnuje povýšení, pochvalu od nadřízeného, různé zaměstnanecké výhody (benefity). Odměny pro zaměstnance mohou zahrnovat např. i vybavenou kancelář (pro manažery) nebo různé zařízení na pracovišti pro usnadnění práce (např. pro pokojské různé přístroje na uklízení atd.). Mezi odměny pro zaměstnance patří také možnost dalšího vzdělávání. Všechny tyto odměny jsou více či méně hmatatelné a řadíme je mezi tzv. vnější odměny. Dále existují vnitřní odměny (nehmatatelné odměny) související se spokojeností pracovníka. Mezi tyto odměny patří uznání od nadřízených, pocit užitečnosti, postavení v hotelu, možnost pracovního postupu. (7) Odměňování tedy zahrnuje tyto složky: základní peněžní odměna, dodatečné peněžní odměny (pevné a pohyblivé mzdy); zaměstnanecké výhody (sleva na stravování v hotelové restauraci, mobil či automobil pro manažery); nepeněžní odměny (uznání, ocenění, odpovědnost, osobní rozvoj); procesy řízení pracovního výkonu. (6) Odměňování zaměstnanců je úzce propojeno s motivací a spokojeností pracovníka. Hlavní účel odměny slouží k tomu, aby byl zaměstnanec motivován k dalšímu pracovnímu výkonu, a by se neustále zlepšoval. Odměna neslouží pouze k motivaci, ale také činí zaměstnance spokojeným, proto jsou odměny součástí personalistiky Faktory odměňování Významnou roli v odměňování hrají vnější a vnitřní mzdotvorné faktory odměňování. Mezi vnější mzdotvorné faktory patří: 29

30 situace na trhu práce (nedostatek či přebytek pracovních zdrojů určité úrovně a kvalifikace, úroveň a formy odměňování pracovníků u konkurence na trhu práce); platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti odměňování, případně v oblasti pracovně-právní ochrany a zvláštního zacházení s některými skupinami pracovníků (jde o minimální mzdu, povinné příplatky, placenou dovolenou atd.). (7) Vnitřní mzdotvorné faktory (týkající se pracovních míst a pracovníků) lze shrnout do těchto skupin: faktory související s úkoly a požadavky pracovního místa a jeho postavení v hierarchií funkcí hotelu; výsledky práce a pracovní chování pracovníka, úroveň výkonu (zdrojem je hodnocení pracovníků a hodnocení schopností pracovníků); pracovní podmínky na konkrétním pracovním místě či v hotelu. (7) 12 Školení, trénink a vzdělávání pracovníků Patří k nejdůležitějším úkolům personálního oddělení spolu s tréninkem (školením). Vzdělávání a trénink je pro zaměstnance velmi důležitý, jelikož zaměstnanci musejí přizpůsobovat své schopnosti měnícím se podmínkám na svých pracovních místech. (6) Důležité pro hotel je vybudovat a následně udržet značku a image, a to je založeno na udržení stejných standardů služeb. Udržení stejných standardů služeb se děje prostřednictvím kvalitních zaměstnanců a jejich školení. V dnešní době je možné, že se menší a nezávislé hotely mohou připojit k určité značce hotelu. Udržení úrovně služeb a zařízení hotelu je jen na majiteli nebo manažerovi hotelu. Společnosti, ke kterým se dané hotely připojily samozřejmě mají určité podmínky, které musejí splňovat a tyto podmínky se průběžně kontrolují. (19) 30

31 12.1 Udržení produktu na úrovni pomocí TQM Již z předešlých kapitol je jasné, že udržení kvality a úrovně služeb je pro hotel základ. Bez toho by nebylo možné udržet si klientelu a značku. TQM (Total Quality Management) je to systém, který se stará o řízení a kontrolu kvality. V hotelnictví se TQM zakládá na následujících principech: do detailu rozpracované standardy služeb (aby se mohla opakovat služba nebo produkt je nezbytný standardní proces, vzhled hotelu, pokojů, zaměstnanců a jejich chování je standardizované do posledního detailu); školení zaměstnanců o standardech (školením se sjednotí chování a také promítne firemní kultura, školení je základem pro motivaci nových pracovníků); kontrola (namátková a pravidelná) - interní a externí na všech úrovních služeb (kontrola je nezbytná pro udržení kvality); distribuce (mít produkt k dispozici a mít produkt v povědomí zákazníka); sledování spokojenosti zákazníků (zaměstnanci nebo generální ředitel se ptají hosta, zda je spokojen nebo se dotazují prostřednictvím dotazníků); kvalitní management (je důležité mít kvalitní management pro udržení úrovně produktu a služeb). (19) Tento systém již dříve používali jiné společnosti v oblasti průmyslu, avšak systematicky ho propracoval do služeb stravování podnik McDonald. Později ho zpracovaly i hotelové společnosti. Jedná se o systematické, do posledních detailů rozpracované a pravidelné školení, precizní procesy a namátkové i pravidelné kontroly služeb. Každý proces v hotelu má vyvinutý nejefektivnější způsob, který je pak do detailu popsaný a podle kterého se školí zaměstnanci, kteří dané kroky v procesu budou vykonávat. Bez školení nemůže žádný zaměstnanec začít pracovat (týká se to všech pozic v hotelu). Každý hotel má své specifické školení tak, aby zanechal svůj firemní a značkový podpis a tím se do posledního zaměstnance dostane a vpracuje firemní kultura (corporate identity). V hotelu se vychází vždy od základních procesů a přidává se hodnota (něco navíc co charakterizuje daný hotel). Může to být způsob jak se odpovídá na telefon, jak se ustele postel, kde je co umístěno v recepci, manažerská jednání, reklamační jednání apod. 31

32 Namátkové kontroly mohou být následující: Mystery shopper - většinou je to nezávislá firma, která podle pokynů kontroluje úrovně služeb anonymně a pak podá zprávu objednavateli. Mystery caller - toto může být použité na namátkovou kontrolu kvality obchodních aktivit (rezervací jak jednotlivých tak skupinových). Brand audit - toto angažují veliké hotelové společností jako smluvní pravidelnou aktivitu, která dokonce patří do hodnocení strategického cíle daného hotelu. Je to vyškolený audit podle dané značky hotelu, který po hotelech cestuje v pravidelných intervalech a provádí detailní kontrolu jak vnější tak vnitřní - je to považováno za základ udržení rysů a procesů dané značky hotelu. Ve velikých hotelových společnostech (při počtu hotelů přes tisíce) je velice důležité udržení úrovně značky a služeb a toto je velice úspěšný způsob. (19) 12.2 Vzdělávání pracovníků Vzdělávání je proces během nějž určitá osoba získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. (1) Požadavky na znalosti a schopnosti člověka se neustále mění, proto je třeba neustále zaměstnance vzdělávat a školit. Vzdělávání by mělo být pro člověka celoživotním procesem, jinak by se mohl stát časem pro hotel nepotřebný a hotel (zaměstnavatel) by si našel kvalifikovanějšího zaměstnance. Proto se stává vzdělávání, nejen v hotelnictví, nejdůležitějším úkolem personální práce. Hotel by měl zajistit dynamiku a strukturu rozvoje pracovních schopností (různé kurzy, školení), dále by měl pružně reagovat na tržní změny. (7) Vzdělávání pracovníků by mělo být součástí celkové strategie a politiky hotelu. Investice, které jsou vkládány do vzdělávání jsou chápány jako návratné. Z hlediska personálního řízení je vzdělávání pracovníků významnou personální činností. Na realizaci se významně podílejí personální specialisté či specialisté v oblasti vzdělávání a rovněž vedoucí pracovníci. (6) Nejdůležitější důvody, proč by se hotel (a nejen on) měl věnovat vzdělávání a rozvoji svých pracovníků: 32

33 Proměnlivost lidských potřeb, a tím i proměnlivost trhu služeb je výraznější, což si vynucuje pružnou reakci hotelu a pružnost pracovníků. Častější jsou organizační změny, jež lidí musejí zvládat. Výraznější orientace na kvalitu služeb a na službu zákazníkovi. Mění se organizace práce, povaha práce i způsoby řízení. Rozvoj informačních technologií a jejich používání v hotelu. Nutnost snižování nákladů a lepšího využití technických zařízení. Změny hodnotových orientací lidí a orientace na kvalitu pracovního života se projevuje ve zvýšené potřebě lidí se vzdělávat. Vzdělávání a rozvoj pracovníků spoluvytváří dobrou zaměstnavatelskou pověst hotelu a usnadňuje získávání a stabilizaci pracovníků. (7) Vzdělávání pracovníků je dosti proměnlivé v čase a prostoru. Závisí na povaze práce, na velikosti hotelu a na mnoha dalších okolnostech. (7) Pokud chce být hotel konkurenceschopný a mít kvalitní personál, je důležité zaměstnance dále vzdělávat, školit a trénovat. V dnešní době je vzdělávaní nepostradatelnou složkou každého hotelu, jelikož kvalita lidského faktoru se projeví, jak nárůstem klientely, tak nárůstem tržeb. Zdůvodnění, že zajistit další vzdělávání je příliš nákladné, beru v současné době za krok zpět a za signál, že se hotel nechce dále rozvíjet. Je třeba si uvědomit, že kvalita zaměstnanců prodává produkty a zvláště služby. Lidé jsou dnes velmi nároční a chtějí velmi kvalitní služby, za které jsou ochotni zaplatit. Ve většině případů rozhoduje lidský faktor, zda se host vrátí či nevrátí do hotelu a zda host má z hotelu dobrý či špatný první dojem. Pokud se chce hotel neustále zlepšovat a zaujmout na trhu lepší pozici, je třeba do vzdělávání zaměstnanců investovat a udržet si kvalitní zaměstnance prostřednictvím motivace (finanční nebo nefinanční), profesního růstu nebo různých benefitů Systematické vzdělávání pracovníků Dobře organizované systematické vzdělávání pracovníků patří mezi nejefektivnější vzdělávání. Je to neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad politiky vzdělávání, sledující cíle strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání. (7) 33