Záštita konference. Zdeněk Přibyl, generální ředitel společnosti Capgemini. Vážené dámy, vážení pánové,

Transkript

1 S bor ní ka not a c í Me z i ř á dk ypr oj e k t ov é homa na g e me nt u a ne bne pr á v e mopomí j e nédov e dnos pr oj e k t ov é homa na ž e r a 6. r oč ní kodbor nék onf e r e nc epr oj e k t o v é hoř í z e ní z ář í , ande l shot e l Pr ague* * * *

2 Záštita konference Zdeněk Přibyl, generální ředitel společnosti Capgemini Vážené dámy, vážení pánové, s dovolením navážu na slova svého předchůdce z loňského ročníku konference, který poznamenal, že proto, abychom realizovali své vize, je zapotřebí každodenní mravenčí práce. A zde se zastavím. Ano, i o tom je projektové řízení, a možná je to nejen pro projekty a projektové řízení vůbec to nejdůležitější? Ptám se ale, jaká je vlastně role projektového řízení a projektového manažera jako takového? V tuto chvíli mne napadají slova klasika: Když chceš, aby se Pán Bůh pobavil, svěř se mu se svými plány." Je úspěšnost projektového řízení závislá na Boží pomoci a prozřetelnosti, nebo je to snad velká alchymie o přetavení švestek na zlato? Z mého pohledu ani jedno ani druhé. Různé studie ukazují, že samotná velikost projektu má vliv na jeho úspěšnost. V mnoha případech se však potýkáme s problémy samotné funkcionality, prodlužováním termínů, finálního nedostatku peněz či špatně řízenou kvalitou. Základní úspěch projektů vidím možná v triviální věci. Dovolím si tvrdit, že je to primárně o poctivé a kvalitní komunikaci ve všech fázích projektu. Mám na mysli třeba řízení stakeholderů, schopnost nejen plánovat a reportovat, ale třeba i otevřenou komunikaci s managementem o skutečném stavu projektu. Pokud neumíme říci ne a neinformujeme včas např. o rozpočtových a časových odchylkách, jsme na dobré cestě k neúspěšnému projektu. Jaké tedy jsou nejen klíčové dovednosti projektového manažera, ale i ty často opomíjené? Co odlišuje dobré projekťáky od těch špičkových? Je to o umění, dobře vyjednat smlouvu, porozumět lépe politice projektu, úspěšně si odřídit stakeholdery, zvládnout kvalitní reporting, ptát se, zajímat se, komunikovat? I o tom bude letošní ročník konference a sám jsem zvědav, jak budou některé z otázek zodpovězeny. Zdeněk Přibyl, generální ředitel společnosti Capgemini 1

3 Slovo prezidenta KPM Martin Klusoň, prezident KPM Vážený a milý posluchači konference projektového řízení, je mi velkým potěšením přivítat Vás na již 6. ročníku konference a přiblížit Vám jeho letošní zaměření. Ve své práci se denně setkávám s mnoha různými projektovými manažery, začínajícími, zkušenými, úspěšnými, méně úspěšnými, vyzrálými a těmi, kteří na prahu vyzrálosti teprve stojí. Co ale ty nejlepší odlišuje od těch dobrých? To je otázka, na kterou hledá odpovědi každý, kdo to ve svém oboru chce někam dotáhnout. V letošním roce jsme dělali assessment projektových manažerů pro několik zákazníků a několik desítek projektových manažerů. Kromě znalosti řemesla projektového řízení, zkušenosti, dokonale ovládnutých principů a metody projektového řízení jsou tu ale další oblasti, oblasti mezi řádky, někdy opomíjené, často podceňované, ale přesto neméně důležité, protože ovlivňují úspěch či neúspěch jedince stejně významně, jako dovednosti již zmíněné. Letos proto vplujeme mezi řádky projektového managementu do oblastí, které jsou až příliš často nezaslouženě odsunuty na okraj pozornosti, a pokusíme se Vám přiblížit projektového manažera z netradičního úhlu, z pohledu práva, etiky, komunikace. I letos jsme se snažili pro Vás připravit konferenci, která není jen o teorii. Své poznatky z přednášek si můžete rovnou vyzkoušet v navazujících workshopech, podívat se, jak to dělají jinde, získat praktický tip, kterým si můžete usnadnit svou často náročnou práci. Věrni tradici Vám opět představíme zajímavé hosty i prověřené odborníky, kteří mají svým posluchačům co nabídnout. Konference začíná a ve svých rukou držíte kompletní sborník anotací. S odstupem času si budete moci stáhnout další materiály včetně záznamu průběhu konference. Na konci, prosím, nezapomeňte na zpětnou vazbu a nápady, pomůžou nám zase o něco vylepšit příští ročník. Přeji Vám, ať si to dnes i zítra užijete. 2 Martin Klusoň, prezident Komory Projektových Manažerů

4 3

5 Program konference 1. den 24. září :00-09:00 Registrace 09:00-09:05 Zahájení 09:05-09:10 Záštita konference 09:10-09:15 Keynote zlatého partnera 09:15-09:45 Úvod do tématu konference Kvalita - Jak dodávat nižší kvalitu řízeně? Martin Klusoň (Managing Director společnosti Symphera a prezident KPM) 09:45-09:50 Tombola 09:50-10:20 Projektové řízení = procesy, nebo improvizace? Pavel Kvasnička (Kapsch Telematic Services) 10:20-10:25 Tombola 10:25-10:35 Coffee break 10:35-11:05 Dobře maskovaná EVA Václav Oškrdal (společnost ČSOB/KBC) 11:05-11:10 Tombola 11:10-11:40 Jak obsah smlouvy ovlivní výsledek projektu Tomáš Nielsen (NIELSEN MEINL, advokátní kancelář) 11:40-11:45 Tombola 11:45-12:05 Panelová diskuze 12:05-13:45 Oběd a networking 13:45-14:00 Začátek workshopů 14:00-15:00 První běh workshopů 4 Jak obsah smlouvy ovlivní projekt Tomáš Nielsen, (NIELSEN MEINL, advokátní kancelář) Dobře maskovaná EVA Václav Oškrdal (ČSOB/KBC)

6 Jak sestavit a vést skutečný tým pro úspěšné uskutečnění projektu. Dušan Franců, Jiří Krákora (Atos IT Solutions and Services) Kouzlem projektového manažera jsou jeho kompetence Helena Hrůzová (Vysoká škola ekonomická v Praze) Projektové harmonie Pavlína Kouklíková (Trask solutions) Jak pomoci projektovým manažerům s efektivním plánováním zdrojů, s plánováním kapacit a s reportováním Zdeněk Macháček, Tomáš Sysala (Principal Engineering) 15:00-16:00 Druhý běh workshopů 16:00-16:30 Coffee break Jak obsah smlouvy ovlivní projekt Tomáš Nielsen, (NIELSEN MEINL, advokátní kancelář) Dobře maskovaná EVA Václav Oškrdal (ČSOB/KBC) Jak sestavit a vést skutečný tým pro úspěšné uskutečnění projektu. Dušan Franců, Jiří Krákora (Atos IT Solutions and Services) Kouzlem projektového manažera jsou jeho kompetence Helena Hrůzová (Vysoká škola ekonomická v Praze) Projektové harmonie Pavlína Kouklíková (Trask solutions) Jak pomoci projektovým manažerům s efektivním plánováním zdrojů, s plánováním kapacit a s reportováním Zdeněk Macháček, Tomáš Sysala (Principal Engineering) 16:30-17:30 Třetí běh workshopů Jak obsah smlouvy ovlivní projekt Tomáš Nielsen (NIELSEN MEINL, advokátní kancelář) Jak sestavit a vést skutečný tým pro úspěšné uskutečnění projektu. Dušan Franců, Jiří Krákora (Atos IT Solutions and Services) Kouzlem projektového manažera jsou jeho kompetence Helena Hrůzová (Vysoká škola ekonomická v Praze) Projektové harmonie Pavlína Kouklíková (Trask solutions) Jak pomoci projektovým manažerům s efektivním plánováním zdrojů, s plánováním kapacit a s reportováním Zdeněk Macháček, Tomáš Sysala (Principal Engineering) 5

7 Program konference 2. den 25. září :00-09:00 Registrace 09:00-09:05 Rekapitulace předchozího dne 09:05-09:15 Slovo prezidenta Komory Projektových Manažerů 09:15-09:45 The Behaviours that Top Performers Have that others Don't Patrick Mayfield (pearcemayfield) 09:45-09:50 Tombola 09:50-10:20 Organizational Change Management Petr Böhm (Oracle) 10:20-10:25 Tombola 10:25-10:35 Coffee break 10:35-11:05 Image projektového manažera Štěpán Verecký (Unicorn Systems) 11:05-11:10 Tombola 11:10-11:40 Lidská stránka řízení projektů Ondřej Komanec (FranklinCovey Czech) 11:40-11:45 Tombola 11:45-12:05 Panelová diskuze 12:05-13:45 Oběd a networking 13:45-14:00 Začátek workshopů 6

8 14:00-15:00 První běh workshopů Organizational Change Management Petr Böhm (Oracle) Organizational Change Management Hana Housarová (Doosan Škoda Power) Image s pomocí obrázků Štěpán Verecký (Unicorn Systems) Knowledge Café as a Stakeholder Engagement Tool Patrick Mayfield (pearcemayfield) Lidská stránka řízení projektů Ondřej Komanec (FranklinCovey Czech) 15:00-16:00 Druhý běh workshopů 16:00-16:30 Coffee break Organizational Change Management Petr Böhm (Oracle) Organizational Change Management Hana Housarová (Doosan Škoda Power) Image s pomocí obrázků Štěpán Verecký (Unicorn Systems) Knowledge Café as a Stakeholder Engagement Tool Patrick Mayfield (pearcemayfield) Lidská stránka řízení projektů Ondřej Komanec (FranklinCovey Czech) 16:30-17:30 Třetí běh workshopů Organizational Change Management Petr Böhm (Oracle) Organizational Change Management Hana Housarová (Doosan Škoda Power) Image s pomocí obrázků Štěpán Verecký (Unicorn Systems) Knowledge Café as a Stakeholder Engagement Tool Patrick Mayfield (pearcemayfield) Lidská stránka řízení projektů Ondřej Komanec (FranklinCovey Czech) 7

9 8

10 Kvalita - Jak dodávat nižší kvalitu řízeně? Martin Klusoň, společnost Symphera Martin Klusoň je zkušený projektový manažer, konzultant projektového řízení a akreditovaný školitel PRINCE2 a PMP. Je spoluzakladatelem a prezidentem Komory Projektových Manažerů v ČR. Během své více než sedmnáctileté kariéry působil na pozicích projektového manažera, programového manažera, konzultanta pro řízení projektů a Quality Assurance manažera. Od roku 2007 řídí společnost Symphera, poskytující služby v oblasti projektového řízení. Jako hlavní lektor úročí své bohaté zkušenosti i ve své školicí praxi, během které vyškolil přes tisícovku projektových manažerů v České republice, na Slovensku, v Evropě či USA. Kromě jiného poskytuje konzultace na významných projektech v hodnotách milionů korun, pomáhá klientům s implementací metodiky, nastavením PMO a posuzováním zralosti společnosti či jednotlivých projektových manažerů. Mezi klienty, se kterými Symphera dlouhodobě spolupracuje, patří např. ČSOB, Orange, AVG, Datasys, Kvados, Hewlett-Packard a další. Projektoví manažeři vědí, že projekt je typicky definován časem, penězi a rozsahem. Známá je i teze, že rozsah chápeme včetně kvality. Nicméně, ruku na srdce, kolik z projektů má reálnou zkušenost s definicí různých úrovní kvality projektu spojených s rozdílným časem dodávky, případně rozdílnou cenou. Pramálo, což je škoda, zvláště v době, kdy je tak obrovský tlak na peníze a čas. Měli bychom se přestat bát mluvit o schopnosti dodávat na projektu různou kvalitu případně dodávat kvalitu postupně v čase. Myšlenka to totiž není nová. Ve velkém procentu projektů se stává, že dodáváme nižší kvalitu, než jsme původně chtěli nebo slíbili, a to za účelem dodržení právě času a/nebo peněz. Problém je, že se málokdo odváží předem definovat, co vlastně nižší kvalita v daném případě znamená. Nebojme se tedy vědomě pracovat s definovanou rezervou v kvalitě. Místo toho, aby ve výsledku kvalita padla za oběť času nebo rozpočtu a snížená kvalita způsobila nespokojenost zákazníků, je lepší zahájit již v počátku projektu diskuzi o tom, že je možné dodávat alternativně nižší kvalitu. A to řízeně tak, abychom se potkali s očekáváním zákazníka a s jeho obchodními cíli. Pokud je nám myšlenka nabízet alternativně nižší kvalitu proti srsti", tak se zamysleme, kolik z nás létá pouze business třídou. 9

11 Projektové řízení = procesy, nebo improvizace? Pavel Kvasnička, společnost Kapsch Telematic Services Pavel Kvasnička je zkušený projektový manažer s více než 16 letou praxí v oblastech Telco, IT a dopravních systémů. Působil ve společnosti Siemens, Altron a Kapsch, kde měl na starosti projekty různé velikosti a délky trvání jak pro soukromý sektor, tak státní správu. V posledních 4 letech se zabývá výstavbou a úpravami českého mýtného systému. Je zvyklý řídit různě velké multinárodní týmy lidí, dbát na dodržování procesů a systematické řešení úkolů, které se neobejde bez výborné komunikace. Jedna z používaných definic projektového manažera říká, že do života" přivádí úspěchy obchodního oddělení. Přestože na konci dne jde při kvalitní realizaci projektu o peníze, pro projektového manažera nebývá úspěch definován tak jednoznačně. Do procesu totiž vstupují další proměnné, z nichž klíčovou bývá čas. Ten často bývá (kvůli snaze získat zakázku a zavděčit se klientovi) nastaven na hranici proveditelnosti. Najednou stojíte před sérií důležitých a historií prověřených realizačních procesů, metodik a směrnic, ale víte, že bez improvizace výsledek v termínu zkrátka nebude. Právě schopnost zapojit intuici, kreativitu a improvizaci v rámci stanovených pravidel od sebe odlišuje ty velké a ty průměrné. Co tedy z člověka udělá správného" projektového manažera? Lpění na pravidlech za každou cenu s cílem ochránit se před postihy, nebo umění riskovat a dovést zakázku do úspěšného konce? Na dvou konkrétních příkladech uvidíte, že je to mix obojího. Při výstavbě komunikační sítě Oskar šlo o miliony a tržní podíly, v případě obří realizace výstavby mýtného systému dokonce o miliardy. O ty by Česká republika přišla, kdybychom nehledě na ohromné zpoždění, které realizátor nezpůsobil, dodržovali procesy a nezapojili právě nezbytnou kapku improvizace, to vše za mediální štvanice, politických otřesů a nespolupracujícího státu. Hned první rok provozu mýta tak profesionální a kreativní projektový management státu ušetřil 5 miliard korun! 10

12 Dobře maskovaná EVA Václav Oškrdal, společnost KBC Global Services NV Czech branch Václav Oškrdal je ICT projektovým manažerem s více než desetiletou praxí, který při řízení projektů těží z kombinace rozsáhlých teoretických znalostí a nabytých zkušeností. Svou profesní dráhu začínal jako analytik, pracoval na pozici teamleadera konzultantů i vedoucího oddělení softwarového vývoje. V roli vedoucího projektu zodpovídal za vývoj ICT řešení na zakázku, dodávku customizovaných softwarových balíků a poskytování konzultačních služeb s vysokou přidanou hodnotou pro přední české i nadnárodní společnosti (ČEZ, Airbus Deutschland, ČD-Telematika, Správa informačních technologií města Plzně, Československá obchodní banka). Je autorem řady odborných článků a příspěvků na konferencích, po absolvování doktorského studia i nadále působí na Katedře systémové analýzy FIS VŠE, kde se podílí na výchově další generace projektových manažerů. Podle celé řady uznávaných metodik patří techniky spadající pod nálepku Earned Value Analysis" (EVA) mezi základní teoretickou výbavu každého projektového manažera. Podporují totiž efektivní sledování průběhu prací na projektech. Většina z nás se také s EVA v různých podobách setkala. Přesto je jen u malého procenta projektů EVA skutečně prakticky využívána a její zavádění jakožto obecně přijímaného nástroje se setkává s nemalým odporem, a to na všech úrovních řízení projektů. Jak tedy EVA zavést tak, aby celý tým vzal techniku za svou, a z jejího nasazení těžily i další důležité projektové role? Jak překonávat tradiční omezení EVA (např. závislost na kvalitě plánu, využitelnost různých metod výpočtů, obtížné nasazení v rámci agilních metodik)? A jak si přitom v roli projektového manažera ještě usnadnit práci? Znát základy EVA je jen předpokladem úspěchu, umět EVA využívat (a někdy i přiohnout") vyžaduje kromě nutných znalostí i komunikační, prezentační a manažerské dovednosti. 11

13 Jak obsah smlouvy ovlivní výsledek projektu Tomáš Nielsen, společnost NIELSEN MEINL, advokátní kancelář Tomáš Nielsen se dlouhodobě věnuje oblasti IT práva, práva telekomunikací, online médií a obchodních transakcí (investice, nemovitosti, koupě akcií apod.). Zaměřuje se též na autorské právo a řešení sporů. Má zkušenosti z dlouhodobých projektů souvisejících např. s implementací rozsáhlých informačních systémů, převzetím společností apod. V této oblasti spolupracuje např. s jednou z předních bank v České republice. Vede též projekty v oblasti investic do existujících i nových společností, spolupracuje se soukromými investory zaměřenými na online media, internet a obecně start-upy apod. Zastupuje též společnosti před soudy a rozhodčími soudy. Tomáš Nielsen je autorem či spoluautorem řady publikací, mimo jiné komentáře k zákonu o elektronických komunikacích, Základy softwarového práva apod. Přednáší též na Fakultě dopravní Českého vysokého učení technického. Rovněž působí jako rozhodce u Mezinárodního rozhodčího soudu v Rize zaměřujícího se zejména na řešení sporů mezi ruskými (a dalšími SNS) společnostmi a společnostmi ze zemí EU. Projektové řízení se stává stále oblíbenějším tématem pro malé, střední i velké firmy, protože jeho absence nebo podcenění může vést ke vzniku nemalých škod. Často však přitom bývá opomíjena právní stránka projektového řízení, ačkoliv většina sporů nakonec končí u smlouvy, v horším případě u soudu. V rámci přednášky budou uvedeny hlavní parametry smluv upravujících realizaci rozsáhlejších projektů, zejména ustanovení, která by v takových smlouvách neměla chybět. Uvedeme několik příkladů toho, jak nedostatečná smlouva může projekt poškodit. Hovořit budeme též o tom, jak by měl projektový manažer pracovat se smlouvou a jak by taková smlouva měla být uzavírána. 12

14 Workshop: Dobře maskovaná EVA Václav Oškrdal, společnost KBC Global Services NV Czech branch Václav je ICT projektovým manažerem s více než desetiletou praxí, který při řízení projektů těží z kombinace rozsáhlých teoretických znalostí a nabytých zkušeností. Svou profesní dráhu začínal jako analytik, pracoval na pozici teamleadera konzultantů i vedoucího oddělení softwarového vývoje. V roli vedoucího projektu zodpovídal za vývoj ICT řešení na zakázku, dodávku customizovaných softwarových balíků a poskytování konzultačních služeb s vysokou přidanou hodnotou pro přední české i nadnárodní společnosti (ČEZ, Airbus Deutschland, ČD-Telematika, Správa informačních technologií města Plzně, Československá obchodní banka). Je autorem řady odborných článků a příspěvků na konferencích, po absolvování doktorského studia i nadále působí na Katedře systémové analýzy FIS VŠE, kde se podílí na výchově další generace projektových manažerů. Workshop navazující na přednášku Dobře maskovaná EVA" se soustředí na zavedení a údržbu" EVA v organizaci. Navíc se na něm dozvíte, jak EVA využít pro modelování průběhu (projektových) procesů, odhadování náročnosti aktivit i komplexní sledování projektových nákladů: Výchozí podmínky zavedení EVA v organizaci a jejich ideální" nastavení (nástroje, procesy, lidé) Quick wins - co udělat pro to, aby byla EVA rychle v praxi a výstupy začaly dávat smysl Střednědobé cíle - zahrnutí forecastingu, práce s riziky a zpětné vazby od týmu Dlouhodobé využití EVA - spend curves" a generické plány projektů Praktické problémy a podněty 13

15 Workshop: Jak sestavit a vést skutečný tým pro úspěšné uskutečnění projektu Dušan Franců, společnost Atos IT solutions and services Jiří Krákora, společnost Atos IT solutions and services Dušan Franců získal bohaté zkušenosti na Slovensku v byznysu telekomunikačních a IT služeb na manažerských pozicích v oblasti presales podpory a produktového managementu. Ve společnosti Slovak Telekom vybudoval tým přípravy nabídek pro korporátní zákazníky, následně v IT firmě PosAm vedl divizi produktového managementu. Nyní pracuje jako manažer vertikálních řešení pro telco operátory ve společnosti Atos IT solutions and services v Bratislavě. Své zkušenosti odevzdal také v mnoha dalších firmách jako trenér manažerských dovedností hlavně v oblasti budování a vedení týmů, řízení změn a systémového myšlení. Jiří Krákora se jako profesionál pohybuje po celou svou praxi v oblasti projektového řízení na různých pozicích organizace projektů, z toho posledních 9 let na pozicích projektový a programový manažer. Své zkušenosti úspěšně aplikoval do praxe jak na straně dodavatele, tak zákazníka, zejména v oblastech ICT. Pracoval pro společnosti Telefonica O2, Siemens, ČSOB, Telekom, Allianz. Nyní pracuje jako projektový manažer pro společnosti Atos IT solutions and services v Bratislavě. Externě spolupracoval s Univerzitou Komenského v Bratislavě, kde sdílel své praktické zkušenosti s projektovým řízením se studenty Fakulty managementu. Změny v IT byznysu probíhají prakticky nepřetržitě a jsou zcela nepřehlédnutelné, ať se díváme z kterékoli strany. Mění se technologie, strategie dodavatelů, potřeby našich zákazníků, jakož i jejich zákazníků. Doba střídání významných změn je dnes porovnatelná s délkou běhu projektů a životních cyklů obchodních příležitostí v IT. Tím značně stoupají nároky na flexibilitu projektových týmů. Řízení podle známých metodik dávno nestačí a roste význam schopnosti průběžně řešit problémy, reagovat a přizpůsobovat se nečekaným změnám. Je, respektive měl by být, tento požadavek zásadním faktorem při sestavování projektových týmů? Jaká kritéria použít při jejich sestavování? Jaké výhody při realizací projektu můžeme očekávat od skutečného týmu proti běžné pracovní skupině?" Jak prosadit a následně sestavit skutečný projektový tým? To jsou některé otázky, které prodiskutujeme v rámci workshopu. 14

16 Workshop: Kouzlem projektového manažera jsou jeho kompetence Helena Hrůzová, Vysoká škola ekonomická v Praze Helena Hrůzová se dlouhodobě profesně specializuje na projektový management a manažerské rozhodování. Působí na VŠE v Praze, kde se 14 let věnuje výuce projektového managementu. Při ní zhodnocuje své dlouholeté praktické zkušenosti a poznatky získané mj. na certifikovaných exekutivních kurzech na Stanford University a MIT. Je aktivní v publikační činnosti a ve výzkumu (GAČR, FRVŠ, ESF). Je mj. spoluautorem mezinárodní publikace vydané v New Yorku. Svou odbornou kariéru začala ve stavebnictví, kde se účastnila v rámci řízení projektů výstavby pražského metra. Jako vedoucí projektu nebo člen projektového týmu řešila inovační, vzdělávací a výzkumné projekty doma i v zahraničí. Podílela se na přípravě strategických dokumentů pro vstup ČR do EU a vedla pracovní týmy pro jižní Čechy. V oblasti projektů spolupracuje s podniky, veřejným sektorem, vzdělávacími institucemi a zahraničními univerzitami. Vede projekty i v oblasti Arts managementu. Úspěch projektu je úzce propojen s dovednostmi projektového manažera při řízení projektů. Nejde jen o věcné naplnění parametrů projektu. Profesionálnost projektového manažera lze spatřovat v dobré kombinaci jeho znalostí, dovedností a osobnostních charakteristik. To vše vyjadřuje jeho formální kompetenční předpoklady pro výkon této pozice. Na workshopu se budeme zabývat důležitostí klíčových kompetencí efektivního projektového manažera. Budeme hledat odpovědi na otázky: Jaké specifické rysy osobnosti by projektový manažer měl v první řadě mít? Jakými dovednostmi a schopnostmi by měl být vybaven? Za jak významné pro úspěšné řízení projektů jednotlivé kompetence považovat? Co je ještě důležité a nevejde se do tabulek" kompetencí? Platformou pro diskuzi budou zajímavé výsledky výzkumu u vzorku projektových manažerů z ČR ve srovnání s výsledky z Kanady (doplněné při sdílení názorů a zkušeností účastníků workshopu). 15

17 Workshop: Projektové harmonie Pavlína Kouklíková, společnost Trask solutions Pavlína Kouklíková je projektový manažer se zkušeností s vedením mezinárodních i lokálních projektů. Ve světě projektového managementu se pohybuje již 12 let. Zkušenosti získala v oblasti finančních institucí a sektoru utility. Od roku 2013 působí v Trask solutions, kde se věnuje rozvoji kompetence projektového managementu a sdílení lessons learned. Projděme se projektem očima projektového manažera v podobě křehké ženy, která se pohybuje v prostředí mužů a jejich síly. Vlastnosti jako empatie a schopnost naslouchat potom mohou být cenným nástrojem pro řešení mnoha situací spjatých s řízením malých i velkých projektů. Každý projekt by měl být jako dobře naladěný nástroj a krásně provedený tanec. Projekt můžeme připodobnit k mnoha věcem - běhu, tenisu, boxu. Ale kam se poděla harmonie, souznění a ladnost v každém pohybu? Co má tedy společného tanec a projekt v IT? Tanec je nejlepší ve dvou. A není malý či velký tanec, vždy je to stejné. Nechme se tedy vést a prožijme svůj tanec. Nebo najděme rytmus a odveďme svůj projekt od první noty až do finále. Nebudeme se bavit o přípravě projektového plánu, organizaci projektového týmu, zajištění potřebných zdrojů a zajištění budgetu. Nebudeme se bavit o číslech. Ano, to vše jsou důležité parametry projektu. Chceme se spolu s Vámi povznést. Chceme se s Vámi podělit o naše zkušenosti a o to, co nás zaujalo v druhém sledu. Co skutečně stojí v základech harmonické spolupráce. Chceme se s Vámi podělit o naše zkušenosti z mezinárodního projektu velkého technického integračního projektu z oblasti bankovnictví a financí. Chceme Vám ukázat, kde vidíme onu projektovou harmonii. Z pohledu dodavatele, ale i očima klienta. Představíme, co se povedlo, co se nepovedlo a jak na to jít příště jinak. 16

18 Workshop: Jak obsah smlouvy ovlivní projekt Tomáš Nielsen, společnost NIELSEN MEINL, advokátní kancelář Tomáš Nielsen se dlouhodobě věnuje oblasti IT práva, práva telekomunikací, online médií a obchodních transakcí (investice, nemovitosti, koupě akcií apod.). Zaměřuje se též na autorské právo a řešení sporů. Má zkušenosti z dlouhodobých projektů souvisejících např. s implementací rozsáhlých informačních systémů, převzetím společností apod. V této oblasti spolupracuje např. s jednou z předních bank v České republice. Vede též projekty v oblasti investic do existujících i nových společností, spolupracuje se soukromými investory zaměřenými na online media, internet a obecně start-upy apod. Zastupuje též společnosti před soudy a rozhodčími soudy. Tomáš Nielsen je autorem či spoluautorem řady publikací, mimo jiné komentáře k zákonu o elektronických komunikacích, Základy softwarového práva apod. Přednáší též na Fakultě dopravní Českého vysokého učení technického. Rovněž působí jako rozhodce u Mezinárodního rozhodčího soudu v Rize zaměřujícího se zejména na řešení sporů mezi ruskými (a dalšími SNS) společnostmi a společnostmi ze zemí EU. V rámci workshopu budeme diskutovat o zkušenostech z projektů a vlivu smlouvy na jejich (ne)úspěch. Ačkoliv totiž úspěšnost projektů závisí zejména na schopnosti jeho realizátorů (na obou stranách), existují situace, kdy kvalitní smlouva může předejít sporu, případně může alespoň vyřešení sporu zjednodušit. Nutnou podmínkou samozřejmě je, aby projektový manažer smlouvu znal a respektoval ji. Stejně tak je však nutné, aby smlouva respektovala praktickou stránku věci, vycházela z procesních modelů a zvyklostí příslušné firmy a nebyla jen formálním dokumentem, jehož dodržování by bránilo efektivní realizaci projektu. Vedle vlastních zkušeností budeme též hovořit o novinkách, které přinesl nový občanský zákoník, o nových nástrojích pro účinné řešení sporů a o dalších otázkách práva ve vztahu k projektovému řízení. 17

19 Workshop: Jak pomoci projektovým manažerům s efektivním alokováním zdrojů, s plánováním kapacit a s reportováním Zdeněk Macháček, Tomáš Sysala, společnost Principal Engineering Pro práci projektového manažera jsou důležité aktuální informace. Spolu s přehledem o firemních projektech a o pracovnících, kteří na konkrétních projektech pracují, si musí projektoví manažeři také udržovat povědomí o vhodných interních a externích pracovnících, včetně jejich kvalifikace. Musí být také připraveni správně odpovědět na otázky managementu, jaké je využití pracovníků a financí. Musí mít přehled o využití dalších zdrojů a znát požadavky businessu. K tomu se přidává stále se opakující rutina, včetně doplňování timesheetů, hodnocení projektů a podobně. Nešlo by to trochu jinak a lépe? Pojďme se podívat, jak může pomoci například řešení People Manager. 18

20 The Behaviours that Top Performers Have that others Don t Patrick Mayfield, společnost pearcemayfield Patrick Mayfield has had a career spanning over 38 years in IT-based change, leadership, in both the public and private sectors. He has worked on frameworks that were adaptive yet resilient to change of all types and scales. For example, he played a key role in the design, development and accreditation of the original version of PRINCE2, launched in Patrick set up pearcemayfield, an international consultancy and training business, and in 1997 he helped author the revised edition of the programme management framework, Managing Successful Programmes, authoring the chapters on Principles, Benefits Realisation, Business Case, as well as the chapter on Leadership and Stakeholder Engagement. More recently he led research into high-performing programme and project managers. Last year he published Practical People Engagement: Leading Change through the Power of Relationships. APMG-International has since adopted this book as the core reference for its new qualification in Stakeholder Engagement. Would you like to know what the elite project managers do that the rest of us don t? The answers may surprise you. Based up pearcemayfields research into the behaviours of highperforming programme and project managers, Patrick Mayfield comes to some surprising conclusions, conclusions that alter the way we look at Governance and Organization Maturity, and what we think are of the first importance to our projects and programmes. If you are a traditional project manager and you believe the answer lies in tools and techniques, prepare to be upset. 19

21 Organizational Change Management Petr Böhm, společnost Oracle Petr Böhm se pohybuje v oblasti informačních technologií více jak 16 let a z toho více jak 14 let v oblasti projektového řízení, kde posledních více než 8 let působí ve společnosti Oracle. V průběhu své praxe pracoval v roli Project managera, Resource managera, Contract managera a Vedoucího týmu bezpečnosti IS. V roli Projektového manažera se pohyboval v řadě odvětví, od veřejné správy, přes utility a retail až po farmacii a loterijní průmysl. V průběhu své praxe získal mimo jiné řadu zkušeností v oblasti Informační bezpečnosti, procesního řízení, procesně orientované implementace IS/IT (včetně zkušenosti s využitím nástroje ARIS/BPA), informační strategie. Konec 20. a začátek 21. století přináší globalizaci a zvyšující se dynamiku do všech oblastí lidského působení. Současnost lze charakterizovat jako období akcelerujícího vývoje a významných změn na všech frontách. Změny, které nás postihují, jsou čím dál tím častější a doba potřebná k jejich přípravě, zavedení a vyrovnání se s nimi se neustále zkracuje. Kritickým faktorem úspěchu každé organizace se stává schopnost rychle a efektivně absorbovat změny vnějšího prostředí, nové technologie, nové trendy a jejich dopady na firemní kulturu a organizační strukturu. Toto turbulentní prostředí tak nutí manažery, obchodníky, marketingové, personální a jiné specialisty vyhledávat a uplatňovat metody, které jim pomáhají rozpoznávat odlišné přístupy, normy a hodnoty. Tyto metody jsou postupně zaváděny do praxe, mění a ovlivňují firemní kulturu a pracovní postupy ve společnostech. V rámci každého projektu je důležité zabývat se technologiemi, lidmi a požadavky z hlediska organizace a očekávaných přínosů (benefitů) tak, aby byly příslušné aspekty zohledněny v celém jeho životním cyklu. Proces řízení změn v organizaci (Organizational Change Management Process) začíná na strategické úrovni (top management) a následně identifikuje konkrétní lidské a organizační problémy, které jdou ruku v ruce s implementací technologií. Cílem je navrhnout systematický, časově a nákladově efektivní přístup ke snižování rizika souvisejícího s implementací změn, který je šitý na míru specifickým potřebám příslušné organizace. 20

22 Image projektového manažera Štěpán Verecký, společnost Unicorn Systems Štěpán Verecký je zkušený ředitel produkčního streamu společnosti Unicorn Systems, kde je odpovědný za získávání a realizaci zakázek. Pro Unicorn pracuje od roku Nejdříve pracoval jako analytik, poté povýšil na ředitele projektu se zodpovědností za řízení vývojových projektů. Ředitelem produkčního streamu je od roku 2005, vedl pobočku na Slovensku a nyní má na starosti také pobočku v Brně a aktivity v tomto regionu. Mezi jeho silné stránky patří systematický přístup, vedení týmu a zkušenosti v projektovém řízení. Zaměřuje se na oblast bankovnictví a ICT řešení ve finančních institucích. Školí projektový management a metodiku vývoje SW, je členem Komory Projektových Manažerů. Při realizaci informačních systémů stále platí, že software vyrábějí lidi pro lidi. A protože chceme realizovat projekty dobře, řídíme se pravidly Kvalita, image, efektivita". Pokud tyto dvě myšlenky spojíme, pak je to právě projektový manažer, který by měl svojí osobou Image projektu vytvářet, reprezentovat a pečovat o ni. Co si pod takovou Image projektového manažera, projektového řízení a projektu představit? Projektový manažer prezentuje sebe, svoji osobnost, svoje dovednosti a své zkušenosti. Zároveň ale reprezentuje společnost, pro kterou nebo za kterou pracuje. A jelikož se hodně setkává s jinými lidmi (klienty, zákazníky, uživateli), je nezbytné dbát i jisté etikety, firemní kultury, a tím vytvářet celkový dojem. Image projektu je neméně důležitá. Je-li projekt dobře vnímán, jeho výsledky jsou patřičně prezentovány a výstupy projektu vypadají sexy", tedy má svoje PR, pak na sebe úspěch projektu nenechá dlouho čekat. Image projektového řízení a projektového manažera je samozřejmě nezbytné budovat a vychovávat. Je potřeba mít špetku talentu a stejně jako každou jinou disciplínu ji trénovat. Není to snadné, není to pro každého, ale když se to potom umí, tak to má šmrnc", nebo chcete-li, tu správnou Image. 21

23 Lidská stránka řízení projektů Ondřej Komanec, společnost FranklinCovey Czech Ondřej působí od roku 2007 jako lektor a konzultant společnosti FranklinCovey. Klientům pomáhá realizovat strategie, které vyžadují změny v chování lidí. Je partnerem manažerů, kteří si uvědomují, že lepší zapojení a vyšší zodpovědnost zaměstnanců je podmínkou naplnění klíčových cílů na úrovni týmu i celé organizace. První projekty, na kterých se Ondřej podílel, se týkaly ochrany životního prostředí - tedy oboru, který původně vystudoval. Později řídil projekty zavádění a zlepšování systémů managementu v malých i velkých organizací nejrůznějších oborů, působil také jako manažer kvality. K jeho klientům, se kterými ve FranklinCovey spolupracoval, patří například společnosti AV Media, ČEZ, Elfetex, FLAGA, Global Payments, MPÚ, Saint-Gobain, TAPI (Galena), VÚHŽ, Západoslovenská energetika (E.ON). Úspěšné řízení projektu vyžaduje, aby manažer projektu dokázal vést druhé lidi. Nutným předpokladem pro vedení druhých je však schopnost vést sám sebe. Pokud chceme být efektivní při vedení sebe sama i při vedení jiných lidí, musíme respektovat principy, které jsou obecně přijímané, ale my je ne vždy dodržujeme. K základním kamenům skutečné efektivity patří například integrita, férovost nebo respekt k druhým. Nelze pochybovat o tom, že tyto principy platí i v projektech. Otázkou je, do jaké míry je prakticky naplňujeme. Někdy také zapomínáme, jaký je rozdíl mezi řízením a vedením. Například projekty řídíme, ale lidi potřebujeme vést, pokud stojíme o jejich opravdové zapojení. Projekt vždy stojí na lidech, jenže lidská stránka" řízení projektů může jít snadno stranou, když jsme pod tlakem. Projekt, po jehož skončení si lidé říkají: Nikdy více!", jistě nelze považovat za skutečně úspěšný. V každé etapě projektu lze využít takové konkrétní přístupy a chování, které manažerovi projektu pomohou zvýšit zapojení spolupracovníků. 22

24 Workshop: Knowledge Café as a Stakeholder Engagement Tool Patrick Mayfield, společnost pearcemayfield Patrick Mayfield has had a career spanning over 38 years in IT-based change, leadership, in both the public and private sectors. He has worked on frameworks that were adaptive yet resilient to change of all types and scales. For example, he played a key role in the design, development and accreditation of the original version of PRINCE2, launched in Patrick set up pearcemayfield, an international consultancy and training business, and in 1997 he helped author the revised edition of the programme management framework, Managing Successful Programmes, authoring the chapters on Principles, Benefits Realisation, Business Case, as well as the chapter on Leadership and Stakeholder Engagement. More recently he led research into high-performing programme and project managers. Last year he published Practical People Engagement: Leading Change through the Power of Relationships. APMG-International has since adopted this book as the core reference for its new qualification in Stakeholder Engagement. The Knowledge Café is one of the lesser-known, but powerful stakeholder engagement techniques referenced in Patrick Mayfields book, Practical People Engagement: Leading Change through the Power of Relationships. In this workshop he will lead you through a simulated Knowledge Café, exploring the engagement issues in a world of videoconferencing and cloud systems. The experience will help you assess the technique for yourself as well as gaining some useful insights from the experience of others. 23

25 Workshop: Organizational Change Management Petr Böhm, společnost Oracle Petr Böhm se pohybuje v oblasti informačních technologií více jak 16 let a z toho více jak 14 let v oblasti projektového řízení, kde posledních více než 8 let působí ve společnosti Oracle. V průběhu své praxe pracoval v roli Project managera, Resource managera, Contract managera a Vedoucího týmu bezpečnosti IS. V roli Projektového manažera se pohyboval v řadě odvětví, od veřejné správy, přes utility a retail až po farmacii a loterijní průmysl. V průběhu své praxe získal mimo jiné řadu zkušeností v oblasti Informační bezpečnosti, procesního řízení, procesně orientované implementace IS/IT (včetně zkušenosti s využitím nástroje ARIS/BPA), informační strategie. 24 Funkční proces řízení změn v organizaci zvyšuje pravděpodobnost dosažení požadovaného stavu - cíle projektu. Tento proces začíná zajištěním podpory vedení společnosti, zohledněním lidských a organizačních problémů a následně tím, že se vytvoří strategie přechodu ze starého ( AS IS") do nového ( TO BE"), která je v souladu s kulturou organizace, a to vše s cílem usnadnit manažerům a uživatelům přijímaní nových technologií a postupů. Proces řízení změn v organizaci pomáhá lépe řídit "měkkou stranu" implementace prostřednictvím: identifikace a zmírnění rizik vytvoření vhodného momentu pro změnu prosazení efektivní komunikace změny přípravy managementu a uživatelů na nové procesy, role a odpovědnosti podpory akceptace řešení/změn jeho uživateli Workshop bude připraven z pohledu dodavatele procesu řízení změn do společnosti. V rámci workshopu budou posluchači seznámeni s vybranými metodikami z oblasti projektového řízení a jejich vztahem k řízení změn v organizaci. Navazující workshop paní Hany Housarové bude připraven z pohledu zákazníka.

26 Workshop: Organizational Change Management Hana Housarová, společnost Doosan Škoda Power Hana Housarová pracuje od roku 2011 ve společnosti Doosan Škoda Power, moderní, dynamické firmě, která dodává vysoce účinné parní turbíny a právem patří k nejlepším na světovém trhu. Od roku 2012 se stala členem úseku Operational Excellence, kde se zabývá zlepšováním obchodních výsledků společnosti prostřednictvím implementace a řízení inovačních projektů ve vazbě na dlouhodobý strategický plán. Dále přispívá k podpoře a rozvoji efektivity organizace, analýz procesů a návrhu strategických iniciativ pro zvýšení efektivity a konkurenceschopnosti podnikání. V současné době spolupracuje na programu zabývající se analýzou a implementací aktivit za účelem budování pozitivní firemní kultury. Poznatky z této oblasti využívá pro implementaci nových programů a efektivní zvládání odporu ke změnám. Kromě jiného Hana spolupracuje na zavádění nového informačního systému ve společnosti. Řízení změn v organizaci je nekončící boj hnaný vizí dosažení trvalého zlepšení na všech úrovních organizace a ve všech oblastech jejího zájmu. Proces změny myšlení a sdílení nových hodnot je však dlouhý a náročný proces vyžadující adekvátní přístup a využívání prostředků pro facilitaci integrace nových nástrojů a postupů. Historie a pojetí Change managementu ve společnosti Doosan Škoda Power Oblasti zájmu a působnosti oddělení Největší výzvy změn a strategie jejich překonání Vybrané projekty z praxe Q&A 25

27 Workshop: Image s pomocí obrázků Štěpán Verecký, společnost Unicorn Systems Štěpán Verecký je zkušený ředitel produkčního streamu společnosti Unicorn Systems, kde je odpovědný za získávání a realizaci zakázek. Pro Unicorn pracuje od roku Nejdříve pracoval jako analytik, poté povýšil na ředitele projektu se zodpovědností za řízení vývojových projektů. Ředitelem produkčního streamu je od roku 2005, vedl pobočku na Slovensku a nyní má na starosti také pobočku v Brně a aktivity v tomto regionu. Mezi jeho silné stránky patří systematický přístup, vedení týmu a zkušenosti v projektovém řízení. Zaměřuje se na oblast bankovnictví a ICT řešení ve finančních institucích. Školí projektový management a metodiku vývoje SW, je členem Komory Projektových Manažerů. Při realizaci informačních systémů stále platí, že software vyrábějí lidi pro lidi. A protože chceme realizovat projekty dobře, řídíme se pravidly Kvalita, image, efektivita". Pokud tyto dvě myšlenky spojíme, pak je to právě Projektový manažer, který by měl svojí osobou Image projektu vytvářet, reprezentovat a pečovat o ni. Již od pradávných dob platí, že jeden obrázek nahradí tisíce slov. Chytré obrázky šetří čas, a hezké obrázky nás ještě baví. Na workshopu se podíváme, jak takové malování" může zvýšit image manažera i společnosti, kterou reprezentuje. Při vizuálním modelování (jako jedné z nejlepších praktik) nejde jen o to umět malovat, ale umět to správně. Zachytit myšlenky, souvislosti, podobné situace zakreslit stejně, ať už se na problematiku díváme technicky, obchodně nebo očima manažera. Pokud ve firmě mluví všichni stejně" jazykem, kterému všichni rozumí, který všichni umí a který i dobře vypadá, pak i image takové firmy musí vypadat dobře. 26

28 Workshop: Lidská stránka řízení projektů Ondřej Komanec, společnost FranklinCovey Czech Ondřej působí od roku 2007 jako lektor a konzultant společnosti FranklinCovey. Klientům pomáhá realizovat strategie, které vyžadují změny v chování lidí. Je partnerem manažerů, kteří si uvědomují, že lepší zapojení a vyšší zodpovědnost zaměstnanců je podmínkou naplnění klíčových cílů na úrovni týmu i celé organizace. První projekty, na kterých se Ondřej podílel, se týkaly ochrany životního prostředí - tedy oboru, který původně vystudoval. Později řídil projekty zavádění a zlepšování systémů managementu v malých i velkých organizací nejrůznějších oborů, působil také jako manažer kvality. K jeho klientům, se kterými ve FranklinCovey spolupracoval, patří například společnosti AV Media, ČEZ, Elfetex, FLAGA, Global Payments, MPÚ, Saint-Gobain, TAPI (Galena), VÚHŽ, Západoslovenská energetika (E.ON). Úspěšný projekt se neobejde bez zvládnutí lidské stránky" řízení projektu. Na workshopu se zamyslíme nad tím, proč a jak by se měl z projektového manažera stát lídr, jak přistupovat k vedení lidí, kteří mají být do projektu zapojeni, a na co je dobré myslet v každé fázi projektu. Účastníci workshopu projdou krátkým sebehodnocením a budou mít možnost podělit se o své zkušenosti, ale i rozvinout případné slabé stránky. 27

29 29

30 Programový výbor Konferenci pro Vás připravili: Martin Klusoň Prezident KPM Managing Director, Symphera Petra Rejsová Sponzor Sales & Marketing Director, Symphera Michal Korf Vedoucí organizačního a programového výboru Vedoucí oddělení strategických projektů, Cetelem Oliver Čapčík Vedoucí programového výboru Project Management Konsultant, Symphera 30

31 David Šnorek Finance Technical Manager, Deloitte advisory Jana Kebrdlová Marketingová podpora HR Director, Symphera Štěpánka Bodláková Organizace Office Manager, KPM Lucie Balarinová Člen programového výboru Metodik vymáhání, Cetelem 31

32 Zlatý partner Partneři Mediální partneři Podporovatelé 32

33 33