Moderní metody ízení ve veejné správ a jejich využitelnost pro tvorbu projekt

Transkript

1 Akademie peshraniního vzdlávání zamstnanc samosprávy Úvodní konference projektu Martin, Moderní metody ízení ve veejné správ a jejich využitelnost pro tvorbu projekt Ing. Milan Pek, MBA, PhD. milan.pucek@seznam.cz 1

2 Obsah prezentace: 1. Úvod 2. Základní úvahy, výkonnost, kvalita 3. ízení rizik a financí, 4. Plýtvání 5. ízení projekt a dotaní management 6. Závr 2

3 Úvod: Pro je dled ležité uplatovat metody výkonnosti: Píiny selhání jak to vidí Drucker: Peter Drucker uvádí dva dvody krize nebo selhání (viz Drucker 2004, s. 19): Každá existující organizace rychle zkrachuje, pokud neinovuje. Naopak každá nová organizace se rychle zhroutí, pokud neídí. To podle Druckera platí stejn v ziskovém i v neziskovém sektoru. DRUCKER, P.F (2004): To nejdležitjší z Druckera v jednom svazku. Management Press, Praha, 293 s. 3

4 Úvod Psobení na ministerstvu pro místní rozvoj 2007: vyjednávání operaních program s EK, rozpoet ministerstva, ízení úadu od : regionální, bytová a územní politika Psobení v samosprávách tajemník mstského úadu - disertaní práce na téma Inovativní pístupy environmentálníízení územních celk - obhájena v listopadu 2006 v rámci oboru Environmentální geografie na Ostravské univerzit -ada pípadových studií, napíklad viz 4

5 Publikace: ízení proces výkonu státní správy (pípadová studie Vsetín) Vydalo: Ministerstvo vnitra R, 2004 Lze získat: odkaz Publikace html Obsah: -Metody kvality a výkonnosti -Procesní pístup -Soubor procesních map peneseného výkonu státní správy 5

6 Publikace: Benchmarking ve veejné správ (druhé, upravené a doplnné vydání) Vydalo: Ministerstvo vnitra R, 2006 Lze získat: /kvalita.ht ml#benchmarking Obsah: -Benchmarking a benchlearning -Projekty Poznámka: Vsetín se podílel na ásti textu publikace 6

7 Publikace: Mení spokojenosti v organizacích veejné správy soubor píklad Vydalo: Ministerstvo vnitra R, 2005 Lze získat: odkaz Publikace Obsah: -Šetení spokojenosti -Konkrétní návody -Spokojenost a metody kvality 7

8 Publikace: Aplikaní píruka modelu CAF pro samosprávné úady Vydalo: Národní informaní stedisko pro podporu jakosti, 2005 Lze získat: Obsah: - Píklady a postupy pro uplatnní metody CAF v samosprávných úadech dle CAF

9 Publikace: Aplikace metody Balanced Scorecard ve veejném sektoru. Vydá: Národní informaní stedisko pro podporu jakosti, 2006 Pjde získat: Obsah: -Kvalita, výkonnost, efektivnost -Strategické plánování a BSC -Uplatování v organizacích veejného sektoru -Pípadová studie Vsetín -BSC v podnicích -Dynamická BSC -Metody kvality a BSC 9

10 Publikace: Pístup radnice k životnímu prostedí soubor píklad ze Vsetína Vydalo: Msto Vsetín a SPKP, 2005 (z grantu MŽP) Lze získat: odkaz Publikace Obsah: -Environmentální profil úadu dle ISO Metodika výpotu ekologické stopy msta, školy a naše výsledky -Evropská sada indikátor udržitelného rozvoje -Metodika ekologických audit -Kritéria místní Agendy 21 -Metoda BSC a životní prostedí 10

11 Publikace: Obnovitelné zdroje energií a efektivníízení samospráv (vydáno esky a anglicky) Vydalo: Msto Vsetín a SMO R, 2006 (financováno z projektu Interreg C2ENET) Lze získat: odkaz Publikace Obsah: -Informace o partnerech a aktivitách projektu C2ENET vetn dobrých praxí -Obnovitelné zdroje energie -Management kvality a výkonnosti 11

12 Publikace: Pístup radnice k podpoe neziskového sektoru Vydala: Spolenost pro komunitní práci Vsetín o.p.s., 2006 (financováno z projektu MŽP) Lze získat: odkaz Publikace odkaz Dokumenty Obsah: -Informace o NNO na Vsetínsku -Aktivity pro NNO -Grantová schémata msta vetn vzor -Strategie msta v pístupu k NNO 12

13 Publikace: Pístup radnice k ešení zamstnanosti Vydala: Spolenost pro komunitní práci Vsetín o.p.s., 2006 (financováno z projektu Phare) Lze získat: odkaz Publikace odkaz Dokumenty Obsah: -Informace o projektech podpory zamstnanosti ve Vsetín -Projekt Call Centre, projekt Young Pool -Strategie msta a ešení zamstnanosti -Informace o partnerech 13

14 Publikace: Pístup radnice k sociálním službám Vydala: Spolenost pro komunitní práci Vsetín o.p.s., 2006 (financováno ze SROP) Lze získat: odkaz Publikace odkaz Dokumenty Obsah: -Typologie sociálních služeb -Katalog sociálních služeb Vsetínska -Komunitní plánování sociálních služeb -Aktivity radnice -Informace o partnerech 14

15 Úvod: Zkušenosti ze samosprávy strategie malých krok msta Vsetín 15

16 2. pedpoklady a poznámky: kvalita, výkonnost, spokojenost 16

17 Metodický postup ešení problém a zmn! " #$ % & ' # % (") ) "!#' * $ +#!,##* -'. #/' #.' 0 3# )*! 0!.4!5.' #' 0 1) # $$!! /' $2)) ) "' $2 $"! 6" # % 7 $% )# $$' ) /# ' 8#* * 9! : # $ 17

18 Abychom mohli ídit a inovovat, musíme me znát t cíl: c Vychází vize úadu z cíle c veejn ejné správy? ízení úadu mají-li našim obanm a zákazníkm pinášet užitek musí z cíle veejné správy vycházet. To není možné bez toho, že cíli porozumím. Cíl veejné správy Zvyšovat kvalitu života pi respektování udržitelného rozvoje Týká se všech oban Zvyšovat kvalitu a výkonnost veejných služeb Týká se zákazník tchto služeb Lze ji vyjádit napíklad jako spokojenost oban nebo pomocí indikátor udržitelného rozvoje. Jak to ešíme? -Msto zjišuje poteby napíklad pomocí Místní agendy 21, (Zdravé msto) -Msto ídí svoji strategii napíklad dle Balanced Scorecard (BSC) Lze ji vyjádit napíklad jako spokojenost zákazník nebo pomocí auditu služby nebo porovnáním s nejlepšími. Jak to ešíme? Úad uplatuje systém kvality a výkonnosti dle ISO, CAF, provádí Benchmarking atd. Dlat správné vci Dlat vci správn 18

19 Model ízení úadu: Dláme správn vné vci správn vn? Snahou je zvtšovat prnik Dlat správné vci správn tlak ídíme napíklad pomocí BSC (Umt ídit strategii) Dlat správné vci zvyšovat kvalitu života Dlat vci správn kvalitn, efektivn a vas tlak ídíme napíklad pomocí CAF (Umt ídit operativu) Správn komunikovat 19

20 Orientace na výsledky. Umíme me to?: V em jsme se pouili ze sportu Trojúhelník, který podmiuje výkonnost sportovce: Píle Talent - Podmínky Píležitosti Píle Rizika Výsledky / Cíle Talent Silné stránky sportovce 1 sportovce 2 Podmínky ím vtší plocha trojúhelníku tím vtší šance na dobrý výsledek. Pro úrove jednotlivce (pracovníka) je trojúhelník svojí konstrukcí prakticky totožný s trojúhelníkem sportovce. Tedy píli pevedeme jako píli a pracovitost. Talent pevedeme jako schopnosti, talent, zkušenosti, kvalifikaci a znalosti. Podmínky pevedeme jako podmínky pro práci. Jak tuto zkušenost uplatnit na úad? Píli pevedeme jako Pracovitost (operativníízení) Talent pevedeme jako Strategie (strategickéízení) Podmínky pevedeme jako Podmínky (zdroje, partnerství, možnosti, ) 20

21 Orientace na výsledky: Pevod na úad SWOT jinak: Píležitosti/ rizika (vnjší vlivy) Silné/ slabé stránky (vnitní vlivy) Píležitosti: využívat Pracovitost (operativní ízení) Výsledky Rizika: snižovat / Cíle Strategie (strategické ízení) Podmínky (zdroje, partnerství, možnosti, ) SWOT: Krom silných/ slabých stránek (pracovitost, strategie, podmínky) ovlivují výsledky také píležitosti a rizika. Píležitosti je teba systematicky využívat. Rizika je teba systematicky snižovat. K tomu všemu je dležité mít potebné znaloti. 21

22 Procesní pístup Vize, strategie a plány Požadavky zákazník/ oban a zainteresovaných stran (+požadavky zákon, udržitelný rozvoj...) ídící procesy (ízení zdroj, rozpoet, mení, odmování...) Hlavní procesy (hodnototvorné nebo týkající se zákazníka / obana) Podprné procesy (ITC, nákup, ) Výstupy/ výsledky proces: - Kvalitní služba (pípadn produkt) - Zmna kvality života v obci / kraji Zptná vazba Vliv (dopad) na: Spokojenost - zákazník se službami - oban s kvalitou života + jiné vlivy: na životní prostedí, na spolenost, Hospodárnost Efektivnost Zdroje, znalosti, kompetence, partnerství Úelnost Vstup Procesy Výstup a Vliv výsledek Píležitosti pro mení (monitorování) a zlepšování 22

23 ízení znalosti: Rovnováha: lidé procesy - technologie Ch. Collinson, G. Parcel: Knowledge management, str. 21: lidé procesy technologie 23

24 METODY KVALITY - Kvalita versus výkonnost veejných ejných služeb [3, str ] Pi posuzování kterékoliv veejné služby mžeme výsledky hodnotit podle 3 kritérií: - kvalita pro zákazníka této služby - výkonnost veejné služby - náklady vynaložené na tuto službu Piemž je jasné, že výkony/ náklady = produktivita. kvalita výkony náklady ideál cíl 1 nebo 0 cíl 2 nebo 0 cíl 3 nebo 0 cíl 4 nebo 0 0 cíl 5 atd. mnoho dalších kombinací negativní vývoj 0 0 nebo 0 0 atd. mnoho dalších kombinací krize rst pokles 0 stagnace výrazný rst 24

25 vztah: kvalita - výkonnost náklady - spokojenost Spokojenost zákazník Spokojenost zamstnanc náklady kvalita výkonnost naprostý ideál Píklady:cíl 1 nebo cíl 2 nebo cíl atd. mnoho dalších kombinací negativní vývoj nebo 0 0 atd. mnoho dalších kombinací krize rst pokles 0 stagnace výrazný rst 25

26 METODY KVALITY PEHLED 1. Benchmarking / Benchlearning EHLED [3, str ] - definice: Je uení se od druhých - porovnávání s ostatními za úelem nalezení dobré praxe a její uplatnní ve svém úad. Jak se liší od bžného porovnávání jde o aktivní porovnávání s odvozením ponauení - z výsledk se formulují podnty pro další rozvoj. - píklady: 1. Od roku 2003 je cca 60 mstských úad zapojeno do Benchmarkingové iniciativy (realizace Vzdlávací centrum pro veejnou správu o.p.s., 2. V roce 2001 probíhal projekt Cena a výkon pro magistrátní msta. 3. Benchmarking je realizován též mezi msty Národní sít Zdravých mst (kampan, plány zdraví a kvality života, sekce,. viz 4. Benchmarking umožuje i sada Evropských indikátor udržitelného rozvoje (viz 5. Základ pro Benchmarking vytváí i metodika hodnocení Místních agend 21, zpracovaná Pracovní skupinou pro MA 21 psobící u MŽP (viz 6. Ve veejné správ lze využít i dotazníkový benchmarking pístupný bezplatn na a benchmarking mže následovat také po CAF. 26

27 Benchlearning 1. Plánujte (co, jak, kdy, s kým provádt) Cyklus benchlearningu 4. Zavete (nejlepší postupy pizpsobené pro váš úad), hodno te a opakujte Projekt benchlearningu 2. Shromáždte a porovnejte (zajímavé postupy a výsledky) 3. Analyzujte (oblasti pro uení se, výsledky a oblasti pro zlepšování) 27

28 CAF 28

29 3. Model EFQM METODY KVALITY PEHLED - model úspšnosti. Obsahuje kritéria pro srovnávací hodnocení výkonnosti organizací. -Píklady: Dle dostupných údaj v samosprávných úadech neuplatnn (Slovensko: msto Martin). Prvky uplatnny u Policie R. Informace: Systém managamentu kvality dle ISO - je systémem kontrol, prevencí a zlepšování dle mezinárodní normy ISO Píklady: v roce 2003 certifikoval ISO 9001 Mstský úad eská Lípa a ISO Mstský úad Vsetín, v roce 2004 Hranice na Morav, Praha 10,. 5. Balanced Scorecard - je metoda kízení strategického plánování, lze ji peložit jako metodu vyvážených ukazatel, nkdy se též uvádí jako vyvážený úspch - Píklady: v roce 2002 probhl pro centrální správu projekt finského ministerstva financí. Od roku 2004 uplatuje (pomocí projektu firmy Mepco s.r.o. a Národní 29sít Zdravých mst) msto Vsetín.

30 BSC schéma metody BSC Balanced Scorecard, Metoda vyvá ených ukazatel nebo té Vyvá ený úsp ch Cyklus zlepšování strategického plánování. Víme, co cht jí ob ané? Co musíme ud lat, aby byli spokojení? Jaké zdroje musíme zajistit, aby byli ob ané spokojeni?!! Co všechno se musíme nau it, abychom to zvládli? Jakými procesy zajistíme spokojenost ob an a dostatek zdroj? 30

31 BSC - Strategická mapa Pracovní píležitosti Oban, klient Vsetín, srdce Valašska píjemné msto k životu, práci a zábav; msto usilující o zvyšování kvality života pi respektování udržitelného rozvoje Dostupné bydlení Píležitosti k využití volného asu Zdravé a pvabné msto Bezpené msto Motivující pracovní píležitost Hospodárnost a financování aktivit Zodpovdné financování a financování z rzných zdroj Dostupné služby, pée, vzdlávání a možnosti spolkového, kulturního a duchovního života Možnosti pro zdravý životní styl a sportování Odpovídající bydlení a upravené msto Úelné hospodaení s finanními prostedky a majetkem msta Prevence a bezpenost Interní procesy Promyšlená píprava a realizace investiních akcí Kvalitníinnost radnice, mstské policie, technických služeb, vlastních školských, kulturních,sportovních a ostatních zaízení Partnerství k realizaci zámr, podnikání a vzdlanosti; podpora spolk a neziskových organizací Uení se a rst Posilování prostedí spolupráce, dvry a zodpovdnosti Zdokonalování procesu komunitního plánování a projektového ízení Rozvíjení dovedností a znalostí, zavádní nových metod a efektivních technologií 31

32 Mítka BSC a jejich rozložen ení na nižší úrovn 1. Úrove msta Na úrovni msta cca 35 indikátor. Úspšnost vize msta je mena: - Index spokojenosti oban - Ekologická stopa (msta, úadu, základních škol - Poet obyvatel msta 2. Úrove odbor úadu a organizací msta Každý útvar msta má stanoveny své mítka, které pispívají k nadazené úrovni. Píklad spokojenost msta se mní na spokojenost zákazník úadu (následn dle jednotlivých odbor) 3. Úrove jednotlivci tým Každý pracovník nebo tým má stanovené výkonnostní paramenty. Je propojeno s odmováním. 32

33 K hlavním krokm projektu zavedení BSC patí: Pevzato z Aplikace metody Balanced Scorecard ve veejném sektoru : 1. Rozhodnte o uplatnní BSC, stanovte rozsah zavedení, naplánujte postup zavádní a vytvote pro to podmínky. 2. Provete revizi všech strategických dokument, provete všechny potebné analýzy (nap. SWOT, finanní analýzy atd.), shromáždte všechny potebné data, informace a znalosti, které mohou mít vliv na úspšné zavedení metody, potvrte platnost vize a hlavních strategií, provete potebná proškolení. 3. Sestavte strategickou mapu za úasti vrcholového (dle charakteru organizace také politického) vedení a projednejte ji se všemi zainteresovanými. 4. Sestavte vyvážený soubor mítek pro jednotlivá témata strategické mapy a projednejte je se všemi zainteresovanými. Upravte dle poteby strategickou mapu. 5. Stanovte metodiky mení, odpovdnosti, cílové hodnoty. Projednejte se všemi zainteresovanými a provete úpravy. 6. Schvalte strategickou mapu, soubor mítek vetn metodik mení a cílových hodnot na potebné úrovni dosáhnte politického konsenzu. 7. Peneste (kaskádujte, rozložte) mítka na nižší úrovnízení (nap. scorecard msta rozložíme na scorecard nebo BSC odboru). Každý útvar i jednotlivec musí znát svj podíl, kterým jeho práce pispívá ke strategii. 8. Zahajte mení a pravideln vyhodnocujte výsledky. Používejte vizualizaci a týmovou práci. Orientujte organizaci na dosažení výsledk. 9. Propojte BSC s odmováním. 10.Sestavte plán opatení, akní plány a projekty k dosažení cíl a provete je. 11.Vyhodno te výsledky (došlo ke zlepšení?), provete potebné úpravy a zmny, zlepšujte (zopakování celého cyklu). Ovte, zda jsou naplnny zásady dle Kaplana 33 o úspšn zavedené BSC.

34 K hlavním krokm projektu zavedení BSC patí: Dle prof. Kaplana úspšn zavedený BSC má následující vlastnosti: 1. Je vypracována strategická mapa se všemi perspektivami a je o ní politická shoda 2. BSC na úrovni organizace veejného sektoru jako celku (tak zvaná Top- Level BSC) obsahuje vyvážený pomr finanních a nefinanních mítek a vyvážený poet (pedstižených a zpoždných) indikátor. 3. Na zavedení BSC pracuje v první fázi vrcholový management. 4. BSC je kaskádován (rozložen) na nižší úrovnízení a postupn na osobní BSC (BSC jednotlivce). 5. Systém je propojen s odmováním. 6. Je propojen s plánováním. 7. Strategie je "stedobodem" ízení. 8. Dojde ke zvýšení výkonnosti. 34

35 Indikátor Ekologická stopa msta Vsetín Ekolog. stopa Vsetína ES = 3,80 gha/obyvatele (R 4,99 ) Ekologická stopa (ES) stanovuje množství pírodních zdroj, které jednotlivec, msto, region nebo celý stát spotebují v daném roce. Ekologická stopa ukazuje, do jaké míry je náš životní styl udržitelný. Jde o ukazatel, který odpovídá na otázku, kolik zem lovk potebuje, ne tedy kolik lidí uritá plocha uživí. Kategorie lidské spoteby jsou v rámci tohoto indikátoru pevedeny na požadovanou plochu produktivní zem, která tyto zdroje poskytuje a vstebává zpt uvolnné odpady. Ekologická stopa je vyjádena v "globálních hektarech". Každá jednotka odpovídá jednomu 35 hektaru biologicky produktivních ploch s "globáln prmrnou produktivitou".

36 Dotazník ke spokojenosti zákazník 36

37 Výsledky spokojenosti zákazník 5 4 Evaluation of citizens satisfaction 4,00 5,00 1. measurement 2. measurement 3. measurement 3,00 3 2,59 2,50 2 1,63 1,86 1,47 1,33 2,03 1,92 1,83 2,13 1,80 1,80 1,50 2,00 1,63 1,89 2,00 1,33 1,50 1,50 1,36 1,67 1,86 1,91 1,74 1 1,00 1,00 1,00 0 OSA OKS FO OSÚM OSV OVÚPD OŽP OŠaK OIR OŽÚ ÚIA Average 37

38 Výsledky spokojenosti zákazník - mezinárodní benchlearning (Martin SR, Shopron Maarsko, Vsetín) ,50 2,00 1,83 1,46 1,60 1,56 1,68 1,34 Martin Vsetín Sopron 1. mení 2. mení 3. mení 1,80 38

39 Výsledky spokojenost zamstnanc 39

40 3. Námty k tématu ízení rizik a financí 40

41 Zjednodušené zobrazení rozpotu obce ;<=(7> "A $)#A A.A $##A #A $*) $" +A!' #$"' "A #$" #0.!A! $)* /A #0 "A +" 0 $*) )A )A /A! )$"A! #$"A $# /)" &# 0 ) +$ :&?7@!" $*A #A # "A #$ " #!" )" $#0 #A )" )A $" #0.!A +"A #"A ) $#0 )A #" /)!" ) $# )A )! )$*! / 5 $ 5 +$." 41

42 lenní rizik Rizika mžeme lenit podle oblastí vzniku: -Strategickéízení a riziko - bžn se používá nap. SWOT analýza -Provozní (operativní) rizika -Finanní rizika -Rizika spojená s prací se zákazníkem -Personálníízení a riziko -Rizika spojená sízením inovací, zlepšování, zmn, rizika nových Provozní rizika mžeme rozdlit do 4 skupin: procesní riziko riziko lidského faktoru riziko spojené s používanými technologiemi a systémy riziko externí události 42

43 :!#4 # Analýza rizik a píin jejich vzniku =/#! : $ >B#) $ ##0 #* #$ ;* C# :$# $% &%& 1$ ' '( ) -(! " # $!! % & " * + +!, " " +!! './ 43

44 Controlling Ve veejné správ se nejastji uplatuje controlling rozpotu, investic, projekt a strategický controlling. Výstupem controllingu jsou: - zprávy i soubory informací v pedem dohodnuté struktue (lze se též setkat s názvem reporty, systém reportingu nebo výstupy z manažerského informaního systému ), které poskytují správné a vasné informace pro potebné rozhodování a obvykle také návrh souboru opatení, je-li potebné je pijímat. Controlling má manažerm poskytovat pro jejich rozhodování: - správné informace (interní i externí), - ve správnou dobu a - ve správné struktue a podob (v grafické, tabulkové nebo textové form, tištné nebo elektronicky). 44

45 4. sedm druh plýtvání Metoda štíhlý podnik aplikace na štíhlá veejná správa 45

46 Pevod metody Lean na oblast veejné správy Lean - štíhlá veejná správa. druh plýtvání píklad popisu v ziskovém sektoru píklad popisu ve veejné správ 1. Nadmrné zpracování 2. Zbytená práce pidá se více hodnoty, než za jakou zákazník zaplatí vyrábí (dlá) se více, než je poteba postupuje se podle pedpis a legislativy, která je nadbytená nebo neužitená pracuje se na nepotebných innostech, nesmyslných úkolech 3. ekání a prostoje zpsobeno nedostatky, špatnými postupy, prostoji nevytíženost pracovník, prostoje špatnou organizací práce a špatným ízením 46

47 Pevod metody Lean na oblast veejné správy Lean - štíhlá veejná správa 4. Zásoby (a majetek) produkty, materiál nebo informace ekající na zpracování nadbytený materiál, zásoby, ale také nevyužívaný majetek, špatné investice 5. Chyby stejnou innost je nutné provést znovu stejnou innost je nutné provést znovu, špatn zadané úkoly, nepromyšlené aktivity 6. Doprava (a logistika) nadbytený pesun materiálu, lidí, informací z místa na místo nadbytený pesun lidí, informací z místa na místo, z budovy do budovy 7. Pohyb zbytené pohyby, špatná ergonomie pracovišt zbytené pohyby, špatná ergonomie pracovišt 47

48 1. zmatenéi nadbytené pedpisy a legislativa, napíklad: postupuje se podle pedpis (nebo jejich ástí), které nikdy nemly být pijaty, protože ve své podstat tento druh innosti nikdo nepotebuje, nic se tím fakticky nového nevytváí, nic užiteného se tím nechrání nebo se podstata jen zatemuje, komplikuje a byrokratizuje. pedpisy a legislativa jsou komplikované, umožují mnoho výklad a je nezbytné stále provádt právní rozbory, školit pracovníky. zákony ukládají povinnosti, které nenesou žádný užitek nebo jsou nesmyslnéi nesrozumitelné. 48

49 2. nesmyslnái nepotebná práce a úkoly, napíklad: vyplují se formuláe a zprávy, které nenesou žádný užitek nebo je prakticky nikdo nete. pracuje se na nem, co vlastn nikdo v souasnosti nepotebuje nebo to bylo zadáno v dob, kdy se tato práce jevila nebo byla užitená, ale podmínky se zmnily. Nikdo si zmnných podmínek nevšiml a nesmysln se pokrauje v této innosti dál. Nebo a to je ta horší varianta to pracovníci vdí, ale ze strachu o místo o tom radji mlí. 49

50 3. nevytíženost pracovník a prostoje, napíklad: nejsou výkonnostní parametry, takže vedení ani neví, že pracovníci nepracují naplno. V ad organizací veejného sektoru neexistují výkonnostní parametry nebo se neprovádí porovnávání s ostatními. Standardní výmluvou je, že peci nejsme fabrika a mení výkonu není možné. práce je v prbhu roku velmi nerovnomrn rozdlena (teba i z objektivních dvod) a poet pracovník je nastaven na zajištní náporu. vedení organizace dostaten nezná nápl práce pracovník a neprovádí úpravy pi zmnách. Nkdy také to, že se nepostupuje objektivn, ale podle toho, kdo jak kií. 50

51 4. nevyužívaný majetek, zbytené investice a zásoby, napíklad: nedsledné provádní inventarizace majetku a procesu prodeje nadbyteného majetku. Není jasné, kteráást majetku je nezbytná pro plnní poslání organizace veejného sektoru (a která je nadbytená a svými provozními náklady jen zatžuje). zdlouhavý nebo nehospodárný prodej nadbyteného majetku. provádní neúelných nákup a investic. 51

52 5. chyby, vadnái nesprávná rozhodnutí, napíklad: stejnou innost je nutné provést znovu chybou pracovníka nebo nepesným zadáním. odvolacíízení a zrušená rozhodnutí ve výkonu státní správy. nepromyšlenost, zbrklost: nemáme nikdy as práci poádn promyslet, zato vždycky máme as ji 3x pedlat. 52

53 6. doprava, pesuny, logistika, napíklad: nadbytený pesun, lidí, informací z místa na místo, z budovy do budovy. nelogické rozmístní kanceláí v rámci budovy, mnoho budov. 7. pohyby, napíklad: špatn zorganizované kanceláe, nepoádek i nepehlednost (stále se nco hledá). zbytené pohyby, špatná ergonomie pracovišt. 53

54 5. Dotaní management Jednotlivé fáze ízení projektu financovaného ze strukturálních fond *+&,!-& (!.!-& ) % /+&!-&& %! &! )!' ')' "' '!'#* $ 3&!&&&&& %( '()&&&&&& %&!! 2+&! &&%(! #!$4#!$4 4+$ 0+& 1&!! & %&%( #!'. 54

55 Úspšný projekt $)4&%!! %!%"!( %! 5 :" -#!$*! -# $! $ -#$*#/' $*#/' / -# $!! / :" -#$ $ :" - ) -#! / ) 55

56 Controlling/reporting projekt!&(&&& %(1& & #D E5 $ F.!.!#0! F$! G G E E E9 6%"!-&& E E9 E E9 E9,)()& E E9 7& E9 E9,)1&& E9 H $ $ ' " E H $ ' " $ G H GG H $* & Ve fázi realizace je teba se zamit na kontrolu plnní: - cíle projektu (v projektu se promítne do výstup, výsledk nebo monitorovacích parametr), - dodržování rozpotu projektu, - dodržování harmonogramu aktivit. 56

57 HDP na obyvatele HDP na 1 obyvatele, dle region (EU 27 = 100, v%) Území Region Prmr Prmr ESKÁ REPUBLIKA 70,7 73,9 75,9 77,2 79,2 81,4 83,5 85,6 87,8 83,5 85,6 Praha 148,1 155,1 156,4 161,5 166,8 171,5 176,2 180,9 185,6 176,2 180,9 Stedoe ský kraj 67,4 69,7 72,2 71,1 71,6 72,7 73,8 74,8 75,9 73,8 74,8 Jihozápad 64,2 67,4 70,4 70,5 72,7 74,8 76,9 79,0 81,1 76,9 79,0 Jihoeský k raj 63,6 66,0 67,9 69,0 71,4 73,4 75,3 77,2 79,2 75,3 77,2 Plzeský kraj 64,9 69,0 73,2 72,2 74,1 76,4 78,7 81,1 83,4 78,7 81,1 Severozápad 56,5 60,4 61,6 61,4 63,0 64,6 66,2 67,9 69,5 66,2 67,9 Karlovarský kraj 57,4 59,1 59,0 58,2 60,4 61,2 61,9 62,7 63,5 61,9 62,7 Ústecký kraj 56,1 60,9 62,5 62,6 63,9 65,9 67,8 69,8 71,7 67,8 69,8 Severovýchod 61,8 63,2 64,6 65,4 66,9 68,2 69,5 70,8 72,1 69,5 70,8 Liberecký k raj 61,9 59,8 61,0 64,9 67,1 68,4 69,7 71,0 72,3 69,7 71,0 Královéhradecký k raj 64,1 66,3 68,2 67,6 68,9 70,1 71,2 72,4 73,6 71,2 72,4 Pardubický kraj 59,3 62,8 63,7 63,5 64,7 66,1 67,4 68,8 70,2 67,4 68,8 Jihovýchod 63,9 67,0 67,9 68,6 70,4 72,0 73,6 75,3 76,9 73,6 75,3 Vysoina 61,2 63,5 64,8 65,1 66,8 68,2 69,6 71,0 72,4 69,6 71,0 Jihomoravsk ý kraj 65,1 68,6 69,4 70,2 72,0 73,7 75,5 77,2 78,9 75,5 77,2 Stední Morava 56,4 58,5 60,0 60,3 61,3 62,6 63,8 65,1 66,3 63,8 65,1 Olomoucký kraj 54,5 56,7 59,5 58,4 58,8 59,9 61,0 62,1 63,2 61,0 62,1 Zlínsk ý kraj 58,4 60,5 60,4 62,3 64,1 65,5 66,9 68,3 69,7 66,9 68,3 Moravskoslezsko 54,5 57,3 62,3 65,8 68,1 71,5 74,9 78,3 81,7 74,9 78,3 Zdroj: SÚ, Regionální úty 2006 MMR - Extrapolace asových ad na roky

58 Myšlenky na závr Stephen Covey: ízení znamená efektivnost postupu po žebíku úspšnosti, vedení uruje, zda se žebík opírá o správnou ze. Nkdy mám ve veejném sektoru dojem, že se sice vci posouvají lopotn nahoru, ale žel je žebík open o špatnou ze. D kuji za pozornost Kontakt: Ing. Milan P ek, MBA, PhD. milan.pucek@seznam.cz 58

59 Všechno, co je dobré vdt o život, jsem se nauil z Noemovy archy Za prvé: nezmeškat lo. Za druhé: pamatovat, že jsme všichni na jedné lodi. Za tetí: plánovat dopedu. Když Noe stavl archu, nepršelo. Za tvrté: udržet se fit. Když vám bude 600 let, nkdo vás mže požádat, abyste udlali nco opravdu velkého. Za páté: neposlouchejte kritiky; prost pokraujte v práci, která se musí udlat. Za šesté: postavte svou budoucnost na vysokém základu. Za sedmé: z bezpenostních dvod cestujte v párech. Za osmé: rychlost není vždy výhodou. Šneci byli na palub s gepardy. Za deváté: když jste ve stresu, chvilku se plavte. Za desáté: pamatujte, archu stavli amatéi, Titanic profesionálové. Za jedenácté: bouka nevadí, když jste s Bohem, vždy na vás eká duha. 59