Zvládání rizik v logistice

Transkript

1 Zvládání rizik v logistice Pavla Macurová Ekonomická fakulta VŠB-TU Ostrava Profesní setkání logistiků 2012

2 Aktuálnost tématu Rizika jsou s logistikou neoddělitelně spojena. Rizika narůstají. Pro udržení konkurenceschopnosti je potřebné skloubit hlediska: pružnosti reakce, odolnosti vůči poruchám, hospodárnosti. Rizika je potřebné řídit systematicky. Řízení rizik v logistice má svá specifika. 2

3 Příspěvek shrnuje některé poznatky z výzkumných aktivit na Ekonomické fakultě VŠB-TU Ostrava: Projekt SP/ Zkoumání logistických řetězců se zaměřením na rizika a náklady a možnosti využití simulačních technik Dotazníkový průzkum (82 respondentů z podniků) zaměřený na: výskyt a dopad rizikových událostí v logistice, vnímání rizikových faktorů, zjištění převažujících opatření ke zvládání rizik, předpověď dalšího vývoje rizikových faktorů Systemizace poznatků o rizicích v logistice a jejich řízení Projekt 2011/87 Možnosti snižování rizik změnou organizace dodavatelsko-odběratelských vztahů ve vybraných logistických řetězcích Mnohonásobná případová studie organizace vstupní logistiky a řízení souvisejících rizik (6 podniků z různých oborů) 3

4 Výsledky výzkumné činnosti byly zveřejněny v publikaci: 4

5 Struktura knihy Řízení rizik v logistice Kapitola 2 Logistické řetězce a logistické řízení Kapitola 1 Úvod Kapitola 3 Rizika v logistice Kapitola 7 Průzkum rizik v logistice Kapitola 5 Vybrané nástroje pro posuzování rizik v logistice Kapitola 4 Principy a fáze řízení rizik Kapitola 6 Opatření k ošetření rizik v logistice Kapitola 8 Případová studie rizik vstupní logistiky 5

6 Riziko v logistice Riziko v logistice je účinek nejistoty na plnění logistických cílů. Riziko se projevuje: nesplněním potřeb zákazníků z hlediska času, množství, kvality či místa apod., nedostatečnou efektivností toku i za předpokladu, že úroveň potřeb zákazníka je splněna, ohrožením logistického potenciálu. Úroveň rizika je kombinací pravděpodobnosti výskytu a velikosti dopadu. Rizika mohou mít dopad na: jednotlivé články logistického řetězce, více článků, nebo celý logistický řetězec. 6

7 Hlediska klasifikace rizik v logistice Podle vztahu k jednotlivé organizaci: Interní rizika Rizika vazeb mezi organizacemi uvnitř logistického řetězce Rizika přicházející z prostředí mimo logistický řetězec Podle charakteru toků: Rizika fyzických toků Rizika informačních toků Rizika peněžních toků 7

8 Druhy rizik v logistice Rizika poptávky Rizika dodavatelská Rizika vnitřních procesů Rizika řídící (vnitřní i meziorganizační) Rizika vnějšího prostředí 8

9 Jen část rizik je ovlivnitelných podnikatelskými subjekty K ovlivnitelným faktorům patří zejména: počet článků a složitost řetězce, lokalizace subjektů, způsob řízení. 9

10 Rizika rostou a vznikají nové rozpory: růst individualizace požadavků trhu a požadavků na rychlost reakce, avšak zkracování délky odbytové životnosti výrobků, zhoršování předvídatelnosti poptávky, velký tlak na snižování nákladů, avšak dramatický růst cen vstupů, snaha o outsourcing vede k růstu závislosti partnerů v řetězci, lokalizace podnikání v místech s nízkými náklady a globalizace řetězců, avšak: rostou rizika plynoucí ze vzdálenosti a nízké kvality, cena pracovní síly v Asii začíná růst. četnější přírodní katastrofy, zahlcenost dopravy a zpřísnění ekologických omezení se dostávají do konfliktu s principy štíhlosti, časté a neočekávané změny ekonomických pravidel, hospodářská krize vede k nerovnováze uvnitř dosavadních logistických řetězců (zániky podniků, fúze, akvizice). 10

11 Znaky současné situace: Velká dynamika až turbulence prostředí. Rizika nelze odstranit, je potřeba s nimi počítat a naučit se s nimi zacházet. Posouvá se těžiště při vyvažování rozporných hledisek: zeslabuje se významnost levné pracovní síly, narůstá váha dopravních nákladů, zvyšuje se významnost spolehlivosti, aj. 11

12 Rizikové události v logistice 2010 (výsledky dotazníkového průzkumu) Dopad Slabý dopad Střední dopad Nejhorší dopad Výskyt Nejčastější Nedostatek zásob Nedodržování sjednaných dodacích lhůt vůči odběratelům Nedostatek zakázek Sřední Slabý Nadbytek zásob Odmítání zakázek z důvodu nesplnitelných požadavků zákazníků Neschopnost dodržet ceny sjednané zákazníkem Nutnost plnění dodávky po částech se zvýšenými náklady Problémy s kvalitou dodávek vůči odběratelům Odřeknutí rozpracovaných zakázek zákazníkem Znehodnocení zásob 12

13 Mapa rizikových faktorů - orientační uspořádání rizikových faktorů (výsledky dotazníkového průzkumu 2010) 13

14 Nejvýznamnější rizikové faktory ze 46 zkoumaných faktorů (výsledky dotazníkového průzkumu 2010) Skupina I: B1.1 - Závislost na malém počtu velkých zákazníků B5.1- Růst cen a poplatků B2.1- Závislost na malém počtu dominantních nebo speciálních dodavatelů B1.2- Velké nároky zákazníků na dodací lhůty Skupina II: B1.3- Velké a nepředvídatelné výkyvy v poptávce B2.3- Dlouhé dodací lhůty od dodavatelů vzhledem k proměnlivosti poptávky B1.6 Problémy zákazníků s placením B2.5- Nedostatek nakupovaných položek na trhu vedoucí k vysoké ceně Další výzkum v roce 2011 byl zaměřen na dodavatelská rizika (patří k nejvýznamnějším a jsou částečně ovlivnitelná). Forma výzkumu: případové studie. 14

15 Detailnější poznatky o dodavatelských rizicích z 6 případových studií provedených v r Problémy dodavatelů Zmenšování kapacit v době krize Přírodní katastrofy Snižování nákladů (zvětšování dávek) Charakter poptávky Oživení poptávky (5/6) Velká proměnlivost poptávky Vysoké nároky na dodací spolehlivost Všechny zkoumané podniky zapojeny do globálních logistických řetězců, převažují zahraniční dodavatelé i odběratelé. Růst vyjednávací síly dodavatelů Růst cen Požadavek rychlejšího placení Růst minimálního odběrného množství Omezená možnost volby dodavatelů Dodavatele volí často koncern nebo zákazník (4/6) Výskyt poruch dodávek, zvýšené náklady. Částečný průnik problémů k zákazníkům. Dopady nejsilněji pociťují podniky uprostřed řetězce. 15

16 Rizika je nutné řídit Největším rizikem je, když rizika nejsou řízena. Systém řízení rizik má být integrální součástí všech procesů v organizaci (není izolovanou činností). Znamená to: vytvořit politiku řízení rizik, vymezit odpovědnosti, vyčlenit zdroje, standardizovat postupy pro řízení rizik. 16

17 Operativní řízení rizik Fáze nepřetržitého procesu řízení rizik Specifikace logistických řetězců Určení kritérií pro posuzování rizik. Identifikace rizik (vytvoření registru rizik) Analýza rizik (výskyt, dopad, úroveň rizika). Hodnocení rizik (určení priorit pro ošetření rizik). (monitorování, přezkoumání) Opatření k zacházení s riziky (ošetření rizik) 17

18 Specifikovat logistické řetězce znamená: vymezit funkce řetězce, charakter výstupů a požadavky zákazníků, zmapovat strukturu řetězce (procesy, rozhraní, body rozpojení, úzká místa apod.), stanovit cílové hodnoty úrovně logistických služeb a ukazatelů výkonnosti procesů, vymezit znaky prostředí (konkurence, poptávka, dodavatelé, zákonné předpisy apod.), popsat postup jednotlivých procesů. 18

19 Vybrané metody pro posuzování rizik v logistice Kontrolní seznamy rizik (checklisty) Interview Skupinové mítinky Brainstorming Metoda Delphi Analýza Co se stane, když Analýza příčin a důsledků Analýza typu motýlek Metoda scénářů Analýza způsobů a důsledků poruch (FMEA/FMECA) Analýza stromu poruch (FTA) Model SCOR Logistický audit Dynamická simulace 19

20 Výsledek hodnocení rizik A rizika kritická: je ohroženo dodržení zákonných požadavků, může dojít k ohrožení života, jsou velmi podstatným způsobem ohroženy ekonomické výsledky, je ohroženo fungování celého logistického řetězce. B rizika významná, další nepřijatelná rizika C rizika běžná. Dokumentovat a aktualizovat kritičnost rizik (matice rizik, seznamy kritických a významných rizik apod.) 20

21 Příklad matice výskyt dopad při použití kvalitativních stupnic hodnocení rizika Potenciální dopad Zanedbatelný Malý Střední Vážný Kritický Katastrofální Výskyt Velmi B B A A A A vysoký Vysoký B B B B A A Střední C B B B A A Malý C C B B A A Velmi malý C C C B B A 21

22 Pravidla pro ošetření rizik Opatření diferencovat podle úrovně rizika. Respektovat celý soubor identifikovaných nepřijatelných rizik a brát v úvahu jejich vzájemné vztahy (nepřipravovat opatření pro každé riziko zvlášť). Porovnávat očekávanou účinnost opatření s náklady na realizaci. Zvažovat sekundární rizika (vyvolaná připravovaným opatřením). 22

23 Typy opatření k řešení rizik Redukce výskytu Přesun nebo sdílení rizika Přijetí rizika Redukce rizika Vyhnutí se riziku Redukce dopadu Redukce výskytu i dopadu 23

24 Rámcová doporučení pro volbu způsobů ošetření rizik Malý výskyt Velký výskyt Velký dopad Přesun rizika Sdílení rizika Redukce rizika Vyhnutí se riziku Malý dopad Přijetí rizika Přijetí rizika Redukce rizika 24

25 Přesun rizika a sdílení rizika Pojištění Obchodní doložky INCOTERMS Přesun rizika v kupních smlouvách Převedení rizik v oblasti financování Outsourcing, konsignační sklady 25

26 Principy redukce rizika v logistice Zmenšení variability Vytváření rezerv Zkrácení intervalu nejistoty Diverzifikace Redukce rozhraní Oddálení individualizace produktu Zabudování pružnosti Zprůhlednění Zkrácení vzdálenosti 26

27 Příklady opatření k redukci výskytu rizika Náročný výběr dodavatelů Zlepšení metod predikce poptávky Zkrácení průběžné doby a tím i intervalu nejistoty při předpovědi poptávky Monitorování stavů zásob Průběžné vyhodnocování stavu zakázek Přesun podnikání do méně rizikového prostředí Poka-yoke Zmenšení počtu článků řetězce (integrace, např. insourcing) Propojení informačních systémů, koordinace 27

28 Příklady opatření k redukci dopadů rizika Zásobování z více zdrojů Pojistné zásoby Kapacitní rezervy, termínové pojistky, volné peněžní prostř. Zálohování strojů, pracovníků, informačních systémů apod. Flexibilní zařízení a pracovníci Standardizace Postponement Blízkost dodavatelů Náhradní distribuční kanály Havarijní plány 28

29 Co vyžaduje dnešní situace Kritéria odolnosti musejí být zohledněna již při rozhodování o uspořádání a dimenzování logistického řetězce. Vedle běžných opatření je potřebné zaměřit se na opatření se zásadním významem pro zvýšení odolnosti celých řetězců: strukturální flexibilita (Christopher, 2011) SCM 2.0 Jde o změny výrobkových struktur, dělby práce v řetězci, lokalizace, dimenzování kapacit a zásob, infrastruktury, informačních systémů. O zeštíhlení usilovat tam, kde není ohrožena spolehlivost, pojistky vytvářet na kritických místech. 29

30 Standardizace Postponement Nadějné jsou kombinace těchto prvků Diverzifikace do menších vzájemně zastupitelných výrobních jednotek v různých lokalitách s pružnou technologií Posílení principu local for local (near sourcing) Sdílení kapacit s jinými podniky Kolaborativní předvídání poptávky, plánování a doplňování zásob Optimalizace velikosti a lokalizace zásob z pohledu celého řetězce Společné monitorovací, diagnostické, výstražné a zabezpečovací systémy (zde hrají roli i státy) Tato opatření však vyžadují spolupráci v řetězci a finanční zdroje! 30

31 Aktuální příklady strukturálních opatření ke zmírnění rizik Volkswagen přechází na vyšší stupeň standardizace dílů použitelných pro různé typy vozů: možnost střídání typů vozů na téže lince, snadný přesun mezi závody v různých zemích podle aktuální poptávky trhu a změn výrobních nákladů. Dojde však ke změně struktury dodavatelů. Toyota po tsunami (toky automobilky narušeny po dobu 6 měsíců): 500 největších japonských dodavatelů musí předložit havarijní plány dodavatelé, kteří jsou v pozici jediných dodavatelů, musejí: rozptýlit svou produkci do více lokalit, anebo držet více zásob. Zásadní technologické inovace: například tiskárny 3D + vyspělé programovací nástroje mohou zvládnout explozi rozmanitosti požadavků trhu. 31

32 Potřeba řízení rizik, které přesahuje hranice podniku = Supply Chain Risk Management (SCRM) Předpoklady: poznání, že integrovaný logistický řetězec může přinést prospěch, motivace ke spolupráci: přínosy musejí být větší než vynaložené náklady, k demotivaci dochází, když jedna organizace musí akceptovat více rizika, aby se snížilo vystavení riziku ostatních členů, vytvoření struktur pro spolupráci (průhledné měření výkonnosti, systém výměny informací, týmy pro společné řešení problémů). Bariéry: organizace si nepřipouštějí rizika, nedůvěra, neochota zveřejňovat citlivé informace o rizicích, problém vytvořit společný tým pro řízení rizik a dosáhnout v něm konsensu. 32

33 Poznatky o zacházení s riziky v podnicích (výsledky dotazníkového průzkumu 2010) 33

34 34

35 Zacházení s dodavatelskými riziky - poznatky z 6 případových studií 2011 Dosavadní opatření Alternativní dodavatelé (4/6) Pojistné zásoby Smluvní penále Operativní změny plánů výroby Pomoc kooperantů Přesun zásob v rámci koncernu Připravovaná opatření Insourcing výroby nakup. položky (2/6) Zvýšení podílu lokálních dodavatelů Sjednocení používaných surovin v rámci koncernu Zásoby řízené dodavatelem Žádná - skeptismus (2/6) Převažuje redukce dopadu rizikových událostí a běžná prevence Formy spolupráce s dodavateli: společný vývoj, společné konference o nárocích zákazníků, technicko-dodavatelské schůzky k řešení kvality a termínů, dodavatelé umožnili odklad plateb při potížích odběratelů s cash flow. 35

36 Závěry pro řízení logistických rizik: Stanovit zodpovědnosti za řízení rizik v podniku (vlastníky rizik) a postupy pro jednotlivé fáze řízení rizik. Není nutné, aby se vytvářela zvláštní organizační struktura určená jen pro řízení rizik v logistice. Do řízení rizik zahrnout i rizika v rozhraních s dodavateli a odběrateli. Prověřovat, zda bezprostřední dodavatelé a další partneři mají zaveden takový systém řízení rizik, který v dostatečné míře zahrnuje i rizika logistická. Tím se bude rozvíjet kultura obezřetnosti vůči rizikům a odpovědnosti za celkový výsledek. Plná integrace řízení rizik v celém řetězci je sice nedosažitelným ideálem, avšak některé prvky SCRM jsou reálné a nutné. 36

37 Otevřené otázky pro další výzkum Jak zajistit vyvážené sdílení rizik v řetězci? Za jakých podmínek je možno považovat tlak ze strany dominantních článků logistických řetězců na ostatní podniky za prospěšný pro celkovou výkonnost logistických řetězců? Kdo by měl rozhodovat a financovat změny ve struktuře logistických řetězců, o umísťování zásob, dimenzování kapacit? Jak vyvážit princip lokalizace v místech s nákladovou výhodou s principem vysoké spolehlivosti a rychlé reakce? Jak dospět ke společnému předvídání poptávky, plánování a doplňování zásob? 37

38 Nejvýznamnější zdroje MACUROVÁ, P. HANČLOVÁ, J. TVRDOŇ, L. ČERNÝ, J. DEJNEGA, O. MINÁROVÁ, A. (2011). Řízení rizik v logistice. Ostrava: Vydavatelství SAEI. WATERS, D. (2007). Supply Chain Risk Management: Vulnerability and Resilience in Logistics. London: Kogan Page. CHRISTOPHER, M., HOLWEG, M. (2011). Supply Chain 2.0: managing supply chain in the era of turbulence. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 41(1): ČSN ISO (2010). Management rizik Principy a směrnice. 38