OUTSOURCING FINANČNÍCH SLUŽEB

Transkript

1 OUTSOURCING FINANČNÍCH SLUŽEB Praha

2 Agenda 1. Úvod 2.Modely Outsourcingu 3.Outsourcing ve finančním řízení 4.Lean management a "Jak udržet řídící procesy na uzdě" 5.Kdy má Outsourcing smysl a kdy už ne. 6.Kuala Lumpur

3 accelero.cz 1a) Proč vlastně Outsourcing 1b) CFO/FŘ/E role, kompetence, zodpovědnost

4 Miroslav Kolář 43 let Hlavní partner accelero.cz Finanční ředitel pro Střední a Východní Evropu skupiny RIHO International B.V.; Provozní ředitel a člen představenstva společnosti MAGNUM Parket,a.s.; Hlavní Ekonom společností skupiny SURGAL.; Ekonom společnosti Hošek Motor,a.s.patřící do skupiny Wiesenthal Group, KeyAccount Manager Československá Obchodní Banka,a.s. pro oblast korporátního financování a další Co mě baví kromě práce: Kenpo, Plavání, Běh, Snowboarding, Windsurfing

5 1.Úvod V oblasti výroby je dnes cca 70-80% outsourcováno IS/IT HR FcltM F&A Marketing Ostatní % 5

6 Celkový trh F&A outsourcingu je dnes v Evropě odhadován na cca 1,6 miliardy USD Růst se v posledních letech udržuje stabilně na 6% Klíčové země pro rozvoj poskytovatelů jsou UK, Polsko, Česká Republika, Rumunsko, Itálie 6

7 1a) Proč vlastně Outsourcing CFO: Odborné požadavky: Komplexní znalosti v oblasti Účetnictví (Interní/Externí), Daní a Legislativy. Zkušenosti v oblasti Controllingu, Řízení investic, Řízení pracovního kapitálu ( Cash Management, Credit management, Řízení zásob). Equity management, Řízení dluhové služby, Kalkulace, Rozpočtování, Plánování, Analyzování, Reportování, Cost Management, Řízení ziskovosti, CashFlow management, Praxe v oblasti tvorby a realizace finančních strategií, zodpovědnost za oblast HR, IT, co ještě SAP, MIS SAP Business Objects, MS Excel Podle McKinsey jsou v současnosti nejčastější tyto profily CFO poptávané na trhu 1.Finanční expert 2.Všeobecný manažer MBA) 3.Výkonnostní lídr management, zavádění metrik, balanced scorecards a standardizace dat a systémů) 4.Růstový šampion 7

8 Klíčové faktory 1.Lepší orientace na Core Business 2.Cena-nižší transakční náklady 3.Čas-realizace aktivit v kratším čase 3.Kvalita realizovaných služeb-větší motivace 4.Odbornost-možnost najmout nejlepší odborníky 5.Flexibilita kapacit 8

9 1b) Role, Kompetence, Zodpovědnost CFO Role Stewarda Hlavním úkolem je zajištění vedení účetnictví v souladu s legislativou, včasné realizace úzávěrkových prací a informování stakeholderů ohledně příslušných rizik Operátora Hlavním úkolem je zajištění podpůrných služeb pro podnikání samotné. Jedná se zejména o procesy reportování a analýz, plánování, daní, treasury a dalších finančních oblastí. Stratéga CFO se podílí na strategickém řízení, zajišťuje vedoucí úlohu finančního řízení s vazbou na podnikání a růst. Katalyzátoru Stimuluje a urychluje změny v oblasti financí. Prostřednictvím aktivit v oblasti tvorby cen, optimalizace nákladů, nákupu a dalších podporuje a zefektivňuje podnikání. Zdroj: Deloitte 9

10 Kompetence Profesionalita a etika Řízení rizik/risk management Stakeholder risk management Leadership a Management Reporting Udržitelné účetnictví Finanční řízení Audit a Řízení kvality Daňová oblast 10

11 Zodpovědnost Vzhledem k vývoji informačních technologií, technologickým změnám a dynamice ekonomického prostředí se zodpovědnost CFO značně změnila. Dnes pokrývá zejména tyto oblasti: -Iniciaci, vedení, komunikaci a realizaci změn uvnitř i navenek -Finanční strategie její tvorba a implementace tj. klíčová oblast kterou CFO vytváří -Soulad finanční strategie s oblastmi na kterých CFO participuje CS,ISIT,Risk management, M&A -Corporate governance CFO většinou prostřednictvím exekutivních metod a postupů tvoří, nebo participuje na systému definujícího distribuci práv a povinností mezi zainteresovanými stranami ve společnosti -Oblast IS/IT a zajištění příslušné strategie -HR a zajištění příslušné strategie 11

12 Jak to vše zvládnout? 1.Insourcing (In-House development)/ssc Zajištění vlastních zdrojů k pokrytí potřeb uvnitř organizace/centrum sdílených služeb 2.Outsourcing Sdílení zdrojů s jinými organizacemi. Podle PWC společnosti které outsourcují rostou rychleji, více a jsou více profitabilní. 12

13 2.Modely Outsourcingu Typický druh smlouvy Master Service Level Agreement (MSA,SLA) Smlouva o dílo (SOD) Objednávky s definovanou jednotkovou cenou a termínem. BPO Models Komplexní model outsourcingu typicky na několik let. Vyčleněné zdroje obou smluvních stran Komplexní Selektivní Nejčastější forma outsourcingu. na Pronájem pracovníků, realizace projektů atp. Časově omezené kontrakty Integrované procesy z jedné funkční oblasti Dlouhodobé kontrakty Dohodu Licenční Nehmotná aktiva-sw budovy a technologie Know-how Časové omezené kontrakty Out-tasking Models 13

14 BPO model 1. BPO Komplexní model Jedná se o komplexní (např. vyčlenění celého IT, HR segmentu), náročný, dlouhodobý a strategický model, který mohou smluvní strany realizovat. Přestože se jedná o komplexní model, je na straně zákazníka nezbytné realizovat některé strategické a kritické procesy, zejména tvorbu strategie, plánování a controlling. Obě strany vyčleňují pro tyto účely potřebné lidské i finanční zdroje. Nejčastějším typem uzavírané smlouvy je Master Service Agreement (MSA), Service Level Agreement (SLA), Smlouvy o dílo (SOD) BPO Selektivní model Tento model zahrnuje vybrané funkční celky, nejčastěji soubory několika procesů z jedné funkční oblasti (např. administrace projektu, dodávky technologií, zpracování mezd) Nejčastějším typem uzavírané smlouvy je obdobně jako u komplexního modelu Master Service Agreement (MSA), Service Level Agreement (SLA), Smlouvy o dílo (SOD). Smlouvy však nejsou tak obsáhlé vzhledem k rozsahu poskytovaných služeb. 14

15 Out-tasking model 2. Licenční model Jedná se o specifický model, který nejčastěji pokrývá zajištění zdrojů ve formě hmotného a nehmotného majetku (budovy, obchodní, nebo kancelářské plochy, technologie, HW, SW). Tento model je nejčastěji reprezentován nájemní smlouvou, nebo např. Software as a Service (SaaS)-typickým příkladem je např. Office 365. Pokud jsou náklady na implementaci a zavedení služby vysoké, jedná se obvykle o opakující se smlouvy na Dohodu/Dodavatelský Jeden z nejčastěji využívaných modelů umožňující pronájem potřebných, odborných, nebo vysoce kvalifikovaných lidských zdrojů na vymezený čas (hodiny, dny, týdny) a definovanou aktivitu. Tento model je nejčastěji reprezentován smlouvou o provedení příslušné aktivity např.zpracování docházky, distribuce upomínek, zhotovení projektu atp. 15

16 Lokace dodavatele NearShore OnShore Přímá OffShore Dodavatel ze zemí s významně nižšími náklady na pracovní sílu. (Obvykle mimo kontinent) OffShore Zákaznická Kontrola NearShore Dodavatel z blízkého okolí (EU) Nepřímá OnShore Dodavatel ze země zadavatele Blízká Vzdálená Outsourcingová lokace 16

17 Vývoj dodavatelského modelu F&A Funkční model Tradiční Shared-Services Zdrojový model -OnShore utsourcing -In-House Procesně orientovaný -OnShore utsourcing (funkce) -OffShore utsourcing (aktivity) -In-House -OnShore utsourcing (procesy) -OffShore utsourcing (procesy) -Captive offshoring (procesy) -In-House -Nižší náklady, model napomáhá úsporám z rozsahu -Vzrůstá závislost na službách -Podporuje úspěch a zlepšuje přístup k talentům -Vyžaduje zřízení správy a kontrolního systému procesního řízení -Otevírá nové možnosti (dodavatel vlastněný společností, více dodavatelů, větší flexibilita) -Jednoduché k realizaci -Limity při růstu potřeb -Zlepšení nepokrývá celý rozsah End2End Důsledky Zdroj: Booz Allen Hamilton 17

18 Proces výběru vhodného modelu Insource/Outsource Lokace Konkrétní model 1. Insourcing nebo Outsourcing Je důležité zodpovědět si několik zásadních otázek ohledně významu dané funkční oblasti, procesů, nebo konkrétních aktivit. Např. -Může vyčlenění dané oblasti, procesů, aktivity ohrozit core business? -Jedná se o strategicky významnou oblast? -Jak je daná oblast náročná na řídící mechanismy? -Může být vytvořen záložní mechanismus v případě výpadku dodávek služby? -Jaký je dopad dané oblasti na zákazníka? 18

19 Výběr lokace 2. OnShore, NearShore, OffShore Volba lokace může mít zásadní význam např. v oblasti snižování transakčních nákladů. V případě nevhodného teritoria může znamenat významné snížení potenciálu plánovaných úspor. Důležité pro volbu lokace je např. -Časové pásmo z hlediska zpracování dat -Stabilita prostředí ve kterém dodavatel působí -Budoucí-očekávaný vývoj teritoria -SWOT pro danou lokaci 19

20 Výběr konkrétního modelu 3. Který dodavatelský model Rozsah procesů které chceme vyčlenit má zásadní vliv na volbu vhodného modelu. V současnosti naprostá většina společností využívá kombinovaný model. Pro vhodnou volbu je nezbytné mít k dispozici -Mapu funkčních oblastí podnikání -Procesní mapu podnikání (Business Process Map) -Seznam realizovaných aktivit -Strategické dokumenty definující cíle společonsti -SWOT analýzu 20

21 3.Outsourcing ve finančním řízení F&A dilema Vysoké fixní infrastrukturní náklady, vysoká cena práce Jasné a stále se snižující jednotkové náklady Omezený přístup ke zdojům k financování procesu inovace a zlepšování infrastruktury Větší flexibilita a rozsah specifických řešení, vyšší kapacita bez vlivu na interní zdroje. Obtížné udržitelná škálovatelnost F&A Sdílení odpovědnosti za řízení nákladů Lepší škálovatelnost a variabilita v oblasti řízení nákladů Pracovní morálka a kultura Pákový efekt Reinženýringové páky (automatizace, konsolidace, redesign) Zdrojové páky Zdroj: Booz Allen Hamilton 21

22 Business Process Outsourcing (BPO) BPO je nástrojem, který zejména v posledních letech pro CFO nabývá na významu Důvody: 1.Vyšší volatilita v podnikání obecně 2.Nedostatek kvalifikované pracovní síly 3.Dostupnost a standardizace technologických řešení (IS) 4.Předpovídatelné transakční náklady-(transformace fixních nákladů na vyriabilní) 5.Škálovatelnost a její dynamika 22

23 Základní segmentace procesů v oblasti F&A PROCESY S VYŠŠÍ PŘIDANOU HODNOTOU procesy s vysokými znalostními nároky PROCESY S NÍZKOU PŘIDANOU HODNOTOU procesy s vysokou četností transakcí Účetnictví odběratelů Plánovaní a rozpočtování Účetnictví dodavatelů Řízení investic Mzdová personalistika Reporting & analýzy Mzdové účetnictví Treasury & risk management Investiční majetek Interní auditing & controlling Banky Corporate complience reporting 23

24 Nejčastěji outsourcované procesy v ČR Outsource In-House 81% Mzdy 34% 66% 57% Účetnictví Dańová evidence Treasury % Outsourcovaných oblastí Daně F&A Reporting 38% 14% 5% 5% 0% 22.5% 45% 67.5% 90% Zdroj: PWC 24

25 Požadavky na outsourcing F&A 1. Nezbytné např. soulad s požadovanými účetními standardy, ochrana osobních dat, jazykové, právní atp. 2.Obvyklé např. ISO 9001 a další standardy a certifikace zaručující kvalitu poskytovaných služeb 3.Speciální např. specifické danému odvětví BASEL III pro oblast financí, nebo HL7 a HIPAA pro poskytování zdravotních služeb 25

26 Rizika spojená s outsorcingem F&A 1. Závislost na externím poskytovateli služeb Vyčlenění procesů mimo společnost obvykle znamená zvýšení závislosti na externím dodavateli. Tento faktor je nezbytné brát v úvahu zejména tehdy pokud existuje omezená konkurence v dané oblasti. 2. Omezená kontrola realizace procesu Kontrolní mechanismy a řízení odchylek při procesech realizovaných In-House je možné aplikovat okamžitě a jsou plně pod kontrolou splečnosti. V případě outsourcingu je tedy nezbytné zvážit důležitost těchto mechanismů a dobu reakce na zjištěné odchylky tak, aby nebyly ohroženy potřebné výstupy. 26

27 3. Dopad na kvalitu Kvalitativní procesy v oblasti F&A jsou mimo jiné významné i pro oblast corporate compliance a corporate governance, což jsou zejména u globálních společností zásadní oblasti z hlediska dobrého jména a pověsti společnosti. Důsledkem outsourcingu je, že spolu s realizací daného procesu dodavatelským subjektem dochází také ke sdílení odpovědnosti za kvalitu. 4. Ztráta/Omezení důvěrnosti informací Jedním z rizik při outsorcování procesů v oblasti F&A je přenos citlivých dat mimo organizaci. Zejména se to týká oblasti personálních údajů, cenové politiky, databáze dodavatelů i odběratelů ale i samotného množství transakčních dat a aplikačního vybavení. Důvěryhodnost, serióznost a integrita dodavatele je v této oblasti zásadní. 27

28 5. Ztráta/Omezení znalostí Vyčleněním procesu se společnost do jisté míry zbavuje jak procesního, tak i znalostního know-how. Jedná se o přirozený důsledek. Pokud se však jedná o oblast, která nemá pro danou organizaci strategický význam, nebo se jedná o proces, který může být rychle a za přijatelných nákladů relokován zpět může být toto riziko eliminováno. 28

29 Očekávání vs. skutečnost outsourcingu F&A 68% Přístup k Know-How 42% 60% Zvýšení kvality 36% 57% Klíčové kompetece 44% 39% Snížení nákladů 22% 23% Redukce Bilance 17% 0% 17.5% 35% 52.5% 70% 29

30 Čeho bychom se měli vyvarovat 1.Outsoursing je partnerství - měli bychom tedy znát jeden druhého a mít k sobě vzájemnou důvěru. Outsourcingové kontrakty by tedy měly následovat vždy až po zralé úvaze a nikdy by neměla být jediným a rozhodujícím hlediskem pouze cena. 2.Abychom mohli měřit kvalitu outsourcingu, neměli bychom outsourcovat funkční celky, nebo procesy, které jsou nepřehledné a nebo nejsou řízeny. Výjimkou je stav, kdy je hlavním cílem vyčlenění celé funkční oblasti, nebo procesů, které nemáme pod kontrolou a nejsme schopni vlastními zdroji zajistit minimální standardizaci. 3.Outsourcování klade vyšší nároky na řízení dodavatelského řetězce, je tedy nezbytné stanovit si standardní řídící mechanismy a KPI, podle kterých je následně možné tuto oblast efektivně řídit. 30

31 4.Lean management a "Jak udržet řídící procesy na uzdě" Pull Harmonizace Zjednodušování Standardizace procesu Value-Stream mapping Výběr produktu (výstupy F&A) Mapa funkčních oblastí a hlavních procesů 31

32 Příklad funkčních oblastí z ERP SAP Zdroj: SAP SE 32

33 1. Výběr procesů a KPI, které budou analyzovány V našem případě se jedná zejména o procesy s výstupy, které jsou ve vazbě na příslušnou dříve uvedenou roli CFO, která souvisí s danou kompetencí a vymezenou zodpovědností. V případě manažera se však jedná jak o tzv. - "Tvrdé KPI" tj. např. rozsah, obsah, kvalita a příslušné termíny pro zpracování informací, dokumentů, reportů, analýz, plánů atd. -"Měkké KPI" tj. např. podnikovou kulturu, úroveň corporate compliance a aplikaci corporate governance, které mohou být také předmětem reportů. 33

34 2.Value Stream Mapping (VSM) Máme-li vybraný proces provedeme jeho zmapování a zaznamenání klíčových hodnot. VSM analyzuje tvorbu hodnoty napříč procesem. Jeho výstupem je mimo jiné Value Added Index Time (VA-Index), což je poměr času spotřebovaného v průběhu realizace procesu vůči času, který žádnou přidanou hodnotu negeneruje. Proces VSM 1.Sestavení týmu 2.Výběr procesu, který bude mapován 3.Sběr dat a realizace mapy (sleduje se zejména) -Jak dlouho celý proces trvá -Existuje zásoba práce a kolik -Jaké zdroje jsou využívány -Obvyklé problémy -Stávající výkonové metriky 4.Kritika stávajícího stavu 5.Mapa budoucího stavu 34

35 Představme si, že CFO má za úkol každý týden dodat na poradu vedení týdenní report ve formě přehledu pohledávek a závazků. Stávající proces probíhá způsobem, který je znázorněn na následujícím diagramu. V tomto případě je VA-Index 12,6% 35

36 3. Standardizace/Zjednodušování/Harmonizace Standardizací máme v tomto případě na mysli sjednocování struktury dat, postupů, výstupních dokumentů atp. V oblasti finančního řízení se jedná o velmi důležitý faktor, zejména pokud se jedná o globální společnost. Proces zjednodušování a odstraňování prostojů/neefektivních časů je zásadní z hlediska vlivu na kvalitu. Čím jednodušší proces, tím méně chyb a tím efektivnější práce a využití zdrojů. Harmonizace je složitý proces. Pokud se jedná o nadnárodní společnost dostává se CFO do rukou obvykle procesní standard z hlediska zpracování dat prostřednictvím ERP systémů. Otázka harmonizace je však velmi často opomíjena a CFO se nezřídka potýkají s velmi zásadními problémy a vícenáklady. 36

37 Pro Lean management jsou ještě důležité dvě oblasti, které mají na celý proces významný vliv, jsou to: Integrace a Automatizace Prostřednictvím integrace jsme schopni snížit počet vykonávaných činností a prostřednictvím automatizace dosáhneme stabilní kvality, času dodání a minimalizace nákladů. V této oblasti jsou velmi přínosné manažerské systémy, které pokud jsou vhodně nakonfigurovány umožňují CFO orientovat se na analyzování a aplikaci závěrů ze získaných informací namísto jejich zpracování, které je časově velmi náročné a zdrojem nejčastějších chyb a odchylek. End to End Pokud aplikujeme principy Lean management je důležité, abychom pokrývali celý proces od "dodavatele" až po "zákazníka". Např. pokud outsorcujeme mzdy, je zřejmé, že oddělení zpracování mezd a pracovní evidence vytváří mnoho komplikací, prodražuje náklady na komunikaci a komplikuje celý systém zpracování. 37

38 Výsledek procesu po zjednodušení Na níže uvedeném obrázku je vidět, že jsme přenesli některé aktivity na IT oddělení, které je nyní naším významným dodavatelem :-) a ponechali jsme si pouze generování reportu a jeho distribuci. V tomto případě je VA-Index 10,6% 38

39 Po návrhu změn který je zachycen budoucím stavem následuje 6. Implementace změn 7. Vyhodnocení očekávaných výsledků Jak je vidět z předchozích diagramů čas který tvoří přidanou hodnotu a jaký je spotřebován čekáním je mnohdy velmi překvapivý. Obvykle se jedná o jednotky procent. Na předchozím příkladu však vidíme, že přestože se VAIndex zhoršil, došlo vlivem optimalizace a automatizace -k úsporám na straně přípravy dat -ke snížení realizovaných aktivit v průběhu procesu -k úspoře času vlivem snížení "prostojů" -ke snížení pravděpodobnosti vzniku chyby -ke snížení nákladů na celý proces 39

40 5.Kdy má Outsourcing smysl a kdy už ne. Rozvoj a atraktivita centralizovaných služeb a outsourcingu se v posledních letech zvýšila zejména vlivem finanční krize a s tím spojeného zvýšeného tlaku na snižování cen. Nejčastějším řešením je buď SSC (centrum sdílených služeb), které je vlastněné danou společností a nebo outsourcing realizovaný externím dodavatelem. Podíváme-li se na různé studie praxe ukazuje, že zejména v oblasti ceny je zásadní výhoda na straně outsourcingu. SSC Preferovaná volba Outsource Důvody TCO Total costs of Ownership Při srovnání TCO mohou oba modely poskytovat hodnoty odlišné od očekávání Transformační náklady Poskytovatelé služeb mají typicky nižší transformační náklady díky lepší best practice Talent Poskytovatelé služeb mají ovykle lepší struktury a škálovatelnost. SSC talent mng Úspory z rozsahu a pákový efekt best practices Ochrana dat Dodavatelé služeb mají typicky lepší metodologii,úspory z rozsahu, best practices Některé organizace mají lepší kontrolu a ochranu dat než dodavatelé služeb. Zdroj: Everest Group

41 Kritické oblasti Outsourcingu, které bychom měli vzít do úvahy 1. Strategické priority a rizika spojená s Outsourcingem 2. Dopad na zákazníka 3. Možnosti In-House/SSC vs. Captive Outsourcing/Outsourcing 4. Ekonomika projektu 5. Míra vlivu na dodavatele 6. Možnosti ovlivňovat dodavatele 7. Inovace a schopnost tvořit nové procesy 41

42 1. Strategické priority a rizika spojená s Outsourcingem Přijetí rozhodnutí outsourcovat by mělo být vždy v souladu s příšlušnou korporátní, business, nebo funkční strategií. Trend posledních let, kdy dochází k rozšiřování outsourcovaných procesů, od těch s nízkou přidanou hodnotou do oblasti strategicky významných, je zřejmý a je podporován zejména: -globalizací -rozvíjející se technologickou infrastrukturou -rozvojem informačních systémů -rozvojem v oblasti procesního řízení -globální dostupností talentů Tak jak dochází k tomuto posunu zvyšuje se i riziko že nebude dosaženo očekávaných výsledků a projekt může skončit nezdarem. Dle studie společnosti Deloitte v oblasti outsourcingu se 13% zákazníků rozhodlo ukončit projekt z určitého důvodu a 9% zákazníků ukončilo projekt z důvodu většího komfortu. Na druhé straně 69% z těchto společností uzavřelo nové outsorcingové smlouvy, 25% přešlo na In-House model a 6% řešilo dodávky jiným způsobem. 42

43 2. Dopad na zákazníka Riziko že nebude dosaženo očekávaných výsledků je poměrně vysoké viz. str.29. Zákazníci mají oprávněně vysoká očekávání a současně jsou pod tlakem neustálého snižování nákladů a zvyšování efektivity. Na druhé straně je zřejmé, že ačkoli existují oblasti, kde zákazníci nejsou spokojeni, se pouze 1/4 z těch co se rozhodnou ukončit spolupráci se stávajícím dodavatelem vydá cestou In-House modelu zatímco 69% opět volí outsourcing. Zde nemůže být jiné vysvětlení, než to, že outsourcing je pro tyto společnosti efektivnější. 49% 0% 12.5% 25% Reaktivní vs.proaktivní 37.5% 50% Zdroj: Deloitte 43

44 3. Možnosti In-House/SSC vs. Captive Outsourcing/ Outsourcing Rozodujeme-li se zda outsourcing ještě ano, a kdy už ne, měli bychom mít "na stole" jasnou alternativu. Je zřejmé, že i ostatní možnosti mají svá negativa a kritické oblasti, které budeme muset řídit, zabezpečit potřebné technologické, personální a finanční zdroje, kontrolovat procesy a vyhodnocovat je. 44

45 4. Ekonomika projektu Ke zjištění ekonomické výhodnosti projektu se nejčastěji využívají tradiční metody, jedná se zejména o doba návratnosti/payback period nákladovou analýza/ cost analysis cost benefit analýzu/cba dále potřebné provést vyhodnocení vývoje fixních a variabilních nákladů vyhodnocení transformačních nákladů Je důležité, abychom toto vyhodnocení prováděli v dlouhodobém horizontu cca 5-10 let a kromě tohoto ocenění uvažovali i s faktory, které nemají přímý ekonomický dopad, nebo přímo souvisí s daným projektem, ale promítají se do nákladů "spřízněných" funkčních oblastí. Uvažujeme-li například HW infrastrukturní náklady je potřeba vzít v úvahu, zda skutečně může dojít k úsporám vlivem outsourcingu, když např. potřeby výroby, která stávající HW sdílí neumožňuje, abychom se tohoto vybavení jednoduše zbavili. 45

46 5. Míra vlivu dodavatele Pro budoucí hladký průběh spolupráce je nezbytné si uvědomit budoucí míru vlivu dodavatele služeb na naši společnost. Je potřeba zvážit následující otázky je dostatek alternativních partnerů je vyčleňovaná oblast/proces strategický jak budou ošetřena případná rizika je dodavatel finančně stabilní jaká je strategie dodavatele (cost leadership/differentiate) jaká je kultura dodavatele jsou klíčové osoby osobnostně empatické pro budoucí spolupráci Zejména u funkčních oblastí a procesů s vyšší přidanou hodnotou je potřeba zvážit strategii eliminace míry vlivu dodavatele, což lze nejlépe jasným nastavením pravidel spolupráce, komunikace a ochrany příslušných informací. Zde je zásadní definice kontraktu a práv a povinností dodavatele. 46

47 6. Možnosti ovlivňovat dodavatele Existují možnosti jak ovlivnit dodavatele, jak změnit jeho chování, postupy, přimět jej ke změnám v souladu s vývojem naší strategie. Zde je důležité vědět zda je práce dodavatele měřitelná máme interní zdroje dostatečně kvalifikované pro komunikaci a spolupráci s externím partnerem budeme schopni měnit chování dodavatele i když nebudeme mít přimou kontrolu a do jaké míry Protože se téměř veškeré oblasti podnikání dynamicky vyvíjí, je potřeba měnit funkční a procesní procesní přístup a reagovat na externí a interní změny. Máme-li externího partnera, je nezbytné aby byl schopný za přijatelných podmínek na tyto změny regovat za nás, abychom nad těmito procesy měli dostatečnou kontrolu a byli schopni uplatnit potřebný vliv. Pokud by tato možnost neexistovala zřejmě dojde velmi brzo k rozdílným pohledům na spolupráci, což může vést i k ukončení spolupráce. 47

48 7. Inovace a schopnost tvořit nové procesy Schopnost vyvíjet nové inovativní postupy úzce souvisí s předchozím bodem. Inovace ve všech oblastech podnikání jsou dnes zásadní z hlediska úspěchu a z pohledu udržitelného rozvoje společnosti. Zde je důležité podívat se na minulé chování dodavatele a zjistit zda je dodavatel aktivní v oblasti inovací v jakém směru jsou dané inovace realizovány má dostatečné know-how personální kapacity a dostatek talentů, které zajistí rozvoj této oblasti Podle FORRESTER "Pokud jsou inovace důležitým zdrojovým požadavkem, pak v případě outsourcingu je naprosto nezbytné zakotvit ve smlouvě povinnost dodavatele iniciovat inovace a uvádět je do života. Není žádným překvapením, že když nejsou inovace předmětem kontraktu žádná inovace s přidanou hodnotou ze strany dodavatele nepříjde." Oblast inovací, představuje obvykle investice s dlouhou dobou návratnosti a nejistých benefitů a je tedy pro nás výhodné, někdy i nezbytné, pokud outsourcingový partner takovými schopnostmi disponuje. 48

49 7.Kuala Lumpur 49

50 Stručné info ML/CZ 1. HDP (2013): 312/209 mld.usd 2. Počet obyvatel: 30 mil./11 mil. 3. Hustota obyvatel: 92/ Průměrná mzda (PPP-2012) 961/1.768 USD 5. Růst HDP ,4; 5,2; 5,6; 4,7 / 2,3; 2,0; -0,8; -0,7 6. Růst populace do % / 1% 50

51 Investice do infrastruktury 1. Rychlodráha Kuala Lumpur-Singapur 350 km (90 minut) Mass Rapid (Sungai, Kajang, KL) tři tratě současně do Urban Mass Rapid system 4. Komplexní urbanizační a zkrášlovací program 51