Martin Jaroš - Strategický management a controlling. Martin Jaroš Controller Institut, 2014

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Martin Jaroš - Strategický management a controlling. Martin Jaroš 22. 23. 10. 2014. www.controlling.cz. Controller Institut, 2014 www.controlling."

Transkript

1 Martin Jaroš

2 Pravidla pro Kurz Bezpečnost Mobilní telefony na vibraci nebo vypnout, hovory venku Laptopy - vypnout Každý má právo mluvit a má důležitý názor Jsem tu pro Vás obsah kurzu se může upravit kdykoliv! Strana 2

3 Program 1 Seznámení Co tu budeme dělat Co je Strategie a Strategický controlling Strategická analýza podniku Projekty a dopad na lidi Vytvoření týmu Řízení klíčových osob (Stakeholder Management) Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Detailní rozplánování Realizace strategie komunikace strategie a změna kultury 12 Kontrola zavedení strategie Strana 3

4 Seznámení se Strana 4

5 1 Martin Jaroš, BBus(Mgt), MBA, ACMA, CISA (non-practicing) Bachelor of Business (Management) Monash Uni, Australia (BBus) Shell Czech ERP Administrator MBA US Business School in Prague (MBA od RIT, New York) Phillip Morris / Kraft Foods Senior Internal Auditor Certified Information Systems Auditor (CISA od ISACA) Shell European ERP Manager Shell Czech and Slovakia Finanční ředitel Certified Management Accountant (ACMA od CIMA) (6 let) Místopředseda dozorčí rady České Rafinerské (5 let) Shell GlobalManager forbusiness Information& Data Chartered Accountant(ACCA) 2012 Martin Jaros & Partners Strategic Intelligence for Business LL.M International Tax Planning (Wien Universitat) Strana 5

6 1 Můj soused Budetepředstavovat svého souseda, máte 5min na to, abyste zjistili nasledujicí informace: Jméno Pozice Nejlepší místo pro dovolenou Nejoblíbenější jídlo Nejoblíbenější zvíře/mazlíček Největší současný problém v práci Strana 6

7 1 Způsob učení Auditivní Vizuální Kinestetický Strana 7

8 1 VARK Vizualní, Auditivní, Reading (Čtení), Kinestetický Otázka Odpověd A Odpověd B Odpověd C Odpověd D 1 V A R K 2 R V A K 3 A R V K 4 K V R 5 K V R A 6 A R K V 7 V R A K 8 A V K 9 K R A 10 V A R K 11 K A R V 12 A R V 13 R V K A Otázka Odpověd A Odpověd B Odpověd C Odpověd D 3 A R V K Celkově počet V = Celkově počet A = Celkově počet R = Celkově počet K = Strana 8

9 2 Co tu budeme dělat? To je na VÁS! Strana 9

10 Finance v podniku Od roku 2008 se snížila nákladovost finančních oddělení na průměrných 0.5% z tržeb podniku Budoucnost není o dalším snižovaní nákladovosti, ale o zvýšení přidané hodnoty finančního oddělení Dnešní firmy hledají finanční odborníky, kteří jim pomohou rozhodovat o budoucnosti podniku, ne aby pouze účtovali o minulosti Strana 10

11 2 Učetní vs. Finančák V roce 2009 se udělal velký průzkum v Anglii Klíčové oblasti vzdělaní pro účetní Výsledek od účetních 25% - Technické a účetní znalosti (Technical and accounting skills) 23% -Schopnosti s IT systémy (IT systemsskills) 22% - Obchodní znalosti (Commercial awareness) Výsledek od zaměstnavatelů: 58% - Obchodní znalosti (Commercial awareness) 45% - Vedení (Leadership) 40% - Komunikace (Communication) Strana 11

12 2 Co tu budeme dělat? Jaké máte cíle pro další 2 dny? Jak poznáte, že jste spokojený se školením? Hard Skills(technické příklady a znalosti) Soft Skills(komunikace, vedení projektů, změny v organizaci) Strana 12

13 2 Pracovní příklad Textil s.r.o. Příklad z minulých zkoušek 20min na čtení a odpovězení na všechny otázky Stačí bodově (naplánovat odpověď, ne napsat celou) Strana 13

14 Program 1 Seznámení Co tu budeme dělat Co je Strategie a Strategický controlling Strategická analýza podniku Projekty a dopad na lidi Vytvoření týmu Řízení klíčových osob (Stakeholder Management) Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Detailní rozplánování Realizace strategie komunikace strategie a změna kultury 12 Kontrola zavedení strategie Strana 14

15 Strategie Co to vlastně je? Strana 15

16 3 Úvod - Původ pojmu strategie Definice Pojem strategie pochází z řeckého stratos (vojsko) a agos (vůdce) V 50.letech 20.století vstupuje do teorie řízení a významově se rozšiřuje na volbu prostředků k dosažení definovaných cílů Vývoj strategického myšlení Strategické myšlení se vyvíjelo nezávisle na dvou místech světa: Evropa: původ v klasickém Řecku Nejdůležitější strategičtí myslitelé: Niccolo Machiavelli ( ), Carl von Clausewitz ( ) Asie: Příručky vedení války pro vladaře Nejznámější autor: Sun Tzu ( Umění války ) Pojem strategie Strategie je ucelený plán pro tvorbu a udržení potenciálů úspěchu. Strana 16

17 3 Nutnost strategií Změny v okolí podniku... Globalizace Nasycení trhu Nové trhy Rostoucí konkurence Deregulace v průmyslových zemích Technologické změny atd.... nutí podniky se změnit. Orientace na současnost / osvědčené přístupy Aktivní utváření budoucnosti Převážně vnitřní orientace podniku Orientace na konkurenci / zákazníka / okolí Nediferencované osekávání nákladů Růst přes nová řešení a tržní příležitosti Strategie druhého na trhu( me-too ) Hledání inovace produktu a obchodního modelu Rychlé, dynamické změny zvyšují rizikovost každého podniku Strategický rozvoj vedoucí k tvorbě hodnoty Strana 17

18 3 Obchodni Strategie budoucnosti? Obchodní modely Supply Chain Gymnastics jednoúčelové továrny Dynamické ceny Insourcing místo outsourcing Čína 50tiletý plán vs. Amerika 2letý plán Afrika suroviny, zdroje a skokově růst Věkové pyramidy IT Technologie Cloud Computing Neomezená data (Big Data) Social media Software jako služba (SaaS) Crowd funding Agile project management Continuos discovery (neustálý objevení) Realtime Tax reporting Strana 18

19 3 Interní Strategie Zapojení zaměstnanců jen 25% zaměstnanců ve velkých firmách mají pocit, že se o jejich názor firma zajímá nebo chce zabývat (průzkum USA Temkin Group 2013) Komunikační schopnosti pro finančníky studie v UK ukazuje že bez komunikace finančních pracovníků nejsou schopné pracovat napříč organizací v týmech a mají problémy jako vedoucí ve firmě. Propojení KPI s Strategii firmy 54% finančáků chce lepší propojení ukazatelů se strategii, a většina má pocit, že nemají dostatečně dobrá ne-finanční data (průzkum Vantage Performance Solutions 2013) Rodinné firmy lépe zhodnocuji investice než firmy na burze, moderní firmy se snaží vzít principy rodinných firem do své kultury (Výzkum EuropeanFamilyBusinesses skupina kde je přes 10,000 firem s obratem pres 1mld): 1. Dlouhodobé rozhodnutí - nemusí každé čtvrtletí vykazovat lepší čísla 2. Minimální zadluženost rodiny, nechtějí nechat dětem dluhy 3. Osobní angažovanost od vedení ve všech oblastí firmy 4. Étos zájem se chovat odpovědně ke svému okolí protože chtějí dlouhodobě vítězit Strana 19

20 3 Strategický rámec McKinsey 7S Model Structure (Struktura) implementace efektivní strategii vyžaduje více dimenznípřístup, klíčová prvek je propojenost všech 7 oblastí v modelu. Strategy (Strategie) Skills (schopnosti) Shared Values (sdílené hodnoty) Staff (lidi) Systems (Systémy) Style (styl) Většina firem ale nedokážou propojit své systémy s změnami v strategii a struktuře. Často vedoucí firem nevěnují dostatek pozornosti k adaptovaní své systémy i při zavedení nové strategie a změn struktur. Pokračují ve využitích tradičních rozpočtů a finančních systémů které jsou nevhodné pro nové strategie a struktury. Robert S. Kaplan author of the Balanced Scorecard (BSC) (při popisu jak funguje spolu 7S& BSC) Strana 20

21 3 Přehled strategických rovin Normativní controlling Vize, mise, vůdčí vzor Strategický controlling Strategie celopodniková Strategie SBU Funkční oblasti Kvantifikace strategie Operativní controlling Roční budget Porovnání plán - skutečnost Strana 21

22 3 Základ strategie 2. Vize Definice Otázky Vize formuluje ambiciózní představy o budoucnosti k mobilizaci výkonových rezerv. Proč děláme to co děláme? 1. Mise Definice Otázky Mise, jako klíčová informace o firmě, konkretizuje vlastní účel podniku a definuje rámcový směr aktivit. Co opravdu děláme pro naše zákazníky? 3. Strategický vůdčí vzor Definice Obsah Strategický vůdčí vzor je podniková filosofie vycházející z vize a mise. Sebe pochopení Hodnoty Principy účasti na trhu Odpovědnost vůči zájmovým skupinám V naší společnosti hluboce věříme, že Strana 22

23 3 Vudcovství- Strategic Intelligence Strategická inteligence je systém schopností, které vystihují nejlepší vůdce: Předvídavost (foresight): schopnost rozumět trendům, které jsou buď hrozbou nebo příležitostí pro společnost; Vize: schopnost vnímat ideální budoucí stav podle předvídavosti a vytvořit proces aby se i ostatní zapojili do implementace; Systémové přemýšlení: schopnost chápat, sloučit a integrovat jednotlivé prvky, které budou fungovat jako celek k naplnění společného cíle; Motivace: schopnost motivovat různé lidi aby spolupracovali v implementaci vize. Pochopení co motivuje lidi je další schopnost založená na emoční inteligenci; Partnerství: schopnost vytvořit strategické aliance s jednotlivcem, skupinou i organizací. Tato schopnost je také založena na emoční inteligenci; Styl vedení ve spolecností jak vypada společnost na venek Strana 23

24 3 Finance jako partner v podniku Ředitelé chtějí rázné vedení ve Financí (Decisive Leadership) 1. Jasné pochopení cílů podniku 2. Dobrou znalost minulosti ve firmě 3. Nápady, jak se mohu cíle dosáhnout 4. Rozhodnutí, jak pokračovat, nastavení plánu a hlídání úspěchů Strana 24

25 3 Systémová Strategie Systémy jsou klíčové k úspěšnému výkonu strategie Systemy Vám umožní inteligentní a cílenou kontrolu směru firmy a kde se zaměřit prioritně aby strategie se co nejlépe povedla Systemy Vám mohou zajistit ze nejste závisle na klíčových zaměstnanců nebo dodavatelů pro dobré řízení firmy a dosazeni úspěchu Ale systémy jsou nákladné a časové náročné aby se postavili správné, jak se da zařídit aby dlouhodobé zůstali efektivní při vývoji strategie a firmy. Strana 25

26 3 Přehled změn a Strategie Firemní potřeby Firemní Strategie Firemní cyklus změn: 1-2 let Organizační struktura 3-6 měsíců Flexibilní Systémy??? Podporné technologie IT Systémy Technologický cyklus změn 6-10 let Infrastruktura 6-10 let Strana 26

27 3 Výkon Firmy Lidi/Procesy/Systemy Návratnost systémů je klíčová dost často se vedení vyhýbá měkkým oblastem, a radši utratí příliš za drahý systémy díra Idealní Kvalita $ $$ $$$ Komplexita procesů Lidské schopnosti Vysoká Automatizace systému a kontrol Komplexita procesů VysokéLidské schopnosti Automatizace systému a kontrol Standardní a zjednodušené procesy Lidské schopnosti Automatizace systému a kontrol Nutná Kvalita Strana 27

28 3 Konkurence a Strategie Běžná chyba ve firmách Soutěž být nejlepší Obvykle vede k podprůměrným ziskům v daném průmyslu protože firmy se dostanou do konkurenčního sbližovaní dokud nepřijde nečekaně konkurent který to vše zničí Firma by měla soutěžit být jedinečná Strategie vysvětluje všem jak firma, ve svém konkurenčním prostředí, dosáhne udržitelně nadprůměrný výsledků v daném průmyslu. Výše příjmu/zisku nemá nic společného s množství práce ale kolik hodnoty vytvoříte v očích Vašich zákazníků Strana 28

29 3 Dobra a SpatnaStrategie -The difference and why it matters Richard Rummelt2011 Špatná Strategie Neřeší ten reálně problém Stanoví cíle ale nevysvětluje jak je dosáhnout Ma mnoho cílů bez priorit Schovává spatnou analýzu za žargon a módní výrazy Dobrá Strategie Je založená na robustní analýze situaci a problému k řešení Nabízí jednoduché řešení k problému jednoduché znamená nesložitější než je třeba ne zjednodušený Řídí se jasnou politikou a vymezuje rámec pro splnění strategii Dovoluje účastníkům aby zkoordinovali své jednaní a vytvořili cílený výsledek Strana 29

30 3 Strategický rámec McKinsey 7S Model Structure (Strukura) Hard Skills Viditelné časti firmy, které se dají analyzovat a popsat Strategy (Strategie) Systems (Systémy) zde působí poradce Skills (schopnosti) Shared Values (sdílené hodnoty) Style (styl) Soft Skills neviditelné časti firmy, které jsou klíčové pro úspěch strategie a firmy Staff (lidi) Strategie by se vždy měla přizpůsobit také interním fungovaní ve firmě Strana 30

31 3 Strategický management Johnson and Scholes PESTRE Analýza Analýza konkurence Analýza trhu SWOT analýza Produktové hodnocení Strategická analýza Výběr strategie Implementace strategie Vyhodnocení cílů a přání akcionářů Rizikovost a návratnost Implementace a nastavení projektů vyhodnocení úspěchu Strana 31

32 3 Strategický management nezapomenout na řízení změn Strategická Analýza Řízení změn Výběr Strategie Implementace Strategie Strana 32

33 3 Cyklus strategického řízení Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Analýza Kontrola strategie Strategický manažerský reporting Hodnota Přizpůsobení motivačního systému Detailní rozplánování Komunikace strategie a změna kultury Strana 33

34 Program 1 Seznámení Co tu budeme dělat Co je Strategie a Strategický controlling Strategická analýza podniku Projekty a dopad na lidi Vytvoření týmu Řízení klíčových osob (Stakeholder Management) Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Detailní rozplánování Realizace strategie komunikace strategie a změna kultury 12 Kontrola zavedení strategie Strana 34

35 4 Strategická analýza Strana 35

36 4 Otázka pohledu Vidíte stařenku, nebo mladou kočku? Je třeba někdy odstoupit a přemýšlet o základních předpokladech Vašeho podniku Strana 36

37 4 Otázka pohledu Nepřítelem skvělých nápadů nejsou špatné nápady, ale dobré nápady VIZE Průlom Operativa Strategie Strategie Operativa VIZE Strana 37

38 4 Kde jsme je klíčové (analýza) Firemní Vize: 1. Uspesna firma se ziskem 2. Udrzitelny rozvoj profit vs. prinos pro spolecnost 3. Udrzitelnost 4. Menime zivot nade vsechna ocekavani 5. Zisk a rozsireni podnikani 6. Spokojeny zakaznik 7. Splnit ocekavani akcionaru 8. Nove moznosti intranet aplikace a způsob oslovani zakaznika Oblast Tym1 Tym2 Dodavatele Neutralni Prostredi je pozitivni Konkurenti Prostredi je negativni Prostredi je negativni Vlastnik Pro firmu pozitivni neutralni Substituty Neutralni Neutralni Zakaznik Prostredi je pozitivni Prostredi je negativni Strana 38

39 4 Přehled strategické analýzy A B C D E F G H I J K Strategické Obchodní Jednotky (SBU) Analýza okolí a odvětví Analýza podniku Koncept zkušenostní křivky Životní cyklus produktu Veličiny portfolia o 4 polích Portfolia o 9 polích Pozice produktu / značky Procesy a organizace Analýza nákladové pozice Analýza dimenze zdroje a potenciály Strana 39

40 4A Strategické obchodní jednotky - SBU Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Vytvoření SBU je předpokladem pro Analýza Kontrola strategie Strategický manažerský reporting Hodnota Přizpůsobení motivačního systému Detailní rozplánování Komunikace strategie a změna kultury analýzu okolí, analýzu odvětví a analýzu podniku Analýza Vytvoření SBU Analýza okolí a odvětví Analýza podniku Strana 40

41 4A Analýza: Vytvoření strategických obchodních jednotek Definice: SBU je část trhu / dílčí trh, pro kterou by měl podnik vytvořit vlastní strategii. Řeší určitou zákaznickou potřebu vlastní faktory úspěchu (CSF) Dosažitelná relativní konkurenční výhoda Materiální realisticky dosažitelný objem tržeb Stabilita SBU v čase Strategická obchodní jednotka - SBU Strana 41

42 4A Analýza: Vytvoření strategických obchodních polí Možné dimenze tvorby SBU Geograficky Stavební podnik: CEE Západní Evropa USA Trh Skupiny zákazníků Banka: FO VIP klienti Firmy Produkty Prodejní kanály Value Chain Výrobce elektroniky: Telekomunikace Zábavní elektronika Vinařství: MO Vinotéky Přímý prodej Energetika: Výroba Přenos Prodej Trading Strana 42

43 4A Analýza: Vytvoření strategických obchodních jednotek Předpoklady pro řízení SBU Předpoklady a výhody SBU Organizační oddělení Stanovení kompetence a odpovědnosti vedoucího SBU Identifikace nákladů a výnosů na SBU Výhody vytvoření SBU Jasná odpovědnost(tržby/výsledek) Snadná říditelnost Transparentnost Orientace na trh / blízkost k zákazníkovi Strana 43

44 4 Přehled strategické analýzy A B C D E F G H I J K Strategické Obchodní Jednotky (SBU) Analýza okolí a odvětví Analýza podniku Koncept zkušenostní křivky Životní cyklus produktu Veličiny portfolia o 4 polích Portfolia o 9 polích Pozice produktu / značky Procesy a organizace Analýza nákladové pozice Analýza dimenze zdroje a potenciály Strana 44

45 4B Analýza okolí a odvětví Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Cíle analýzy okolí a odvětví: Analýza Kontrola strategie Strategický manažerský reporting Hodnota Přizpůsobení motivačního systému Detailní rozplánování Komunikace strategie a změna kultury Komplexní vnímání odvětví Identifikace hybných sil vývoje Koncentrace na hlavní prvky Indentifikace vývoje do budoucna Analýza Vytvoření SBU Analýza okolí a odvětví Analýza podniku Strana 45

46 4B Analýza okolí /odvětví hlavní otázky Strana 46

47 4B Analýza okolí /odvětví hlavní otázky Co ovlivňuje vývoj odvětví? Jaký je řetězec tvorby hodnoty od dodavatele až ke konečnému zákazníkovi? Lze očekávat změny v řetězci? Analýza okolí / odvětví Lze očekávat další konsolidaci v odvětví? Jaká je struktura konkurence v odvětví? Jaké jsou strategie hlavních konkurentů? Jaké podniky (typy podniků) jsou v odvětví nejúspěšnější? Čím se vyznačují? Jaká je struktura zákazníků / odběratelů dnes / bude v budoucnosti? Jaké jsou potřeby / očekávání zákazníků dnes / budou v budoucnosti? Jaké je struktura dodavatelů dnes / bude v budoucnosti? Jaké jsou strategie hlavních dodavatelů? Charakter odvětví dnes / za 3 5 let? (technologický, nákladový, značka, vztah se zákazníkem, atd.) Jakou rentabilitu má odvětví dnes /za 3 5 let? Strana 47

48 4B Okolí a odvětví oblasti analýzy Porter 5 Forces + PESTRE Analysis Ekonomický vývoj Politický a právní vývoj Technologie a inovace Analýza dynamiky a typologie odvětví Konkurenti Dodavatelé síla, stabilita Vlastník Zákazník / odběratel Konečný zákazník / uživatel Substituty Sociální a demografický vývoj Regulativní skupiny Ekologie Zdroj: v návaznosti na Portera Strana 48

49 4B Analýza odvětví: Konkurence Současní konkurenti Počet a velikost konkurentů Míra růstu odvětví Možnosti diferenciace Kapacity konkurence Nákladová situace v odvětví( výše fixních nákladů) Bariéry výstupu z odvětví (emocionální bariéry managementu) Možnost získání informací od konkurence Noví konkurenti Vstupní bariéry do odvětví Atraktivita trhu pro potenciální konkurenty Podniky, pro které dává smysl vstoupit do odvětví Substituční produkty Schopnost řešit potřebu z pohledu zákazníka Potenciál ohrožení substituty(vč. substitutů z jiných odvětví) Strana 49

50 4B Analýza odvětví: Zákazníci Zákazník / odběratel Podíl odběratele na celkovém obratu Podíl na celkových nákladech odběratele Důležitost pro kvalitu výrobku odběratele Ziskovost odběratele Náklady na změnu dodavatele Pravděpodobnost zpětné integrace Informovanost odběratele o nákladové struktuře dodavatele Konečný zákazník / uživatel Hlavní trendy na trzích konečných spotřebitelů pokud ovlivňují odběratele cíl: včasná identifikace nových trendů Strana 50

51 4B Analýza odvětví: Dodavatelé a vlastník Dodavatelé Počet, stupeň koncentrace a mezinárodní propojení dodavatelů Dodavatelé nemají substituty Význam odvětví zákazníků pro dodavatele Náklady na změnu Příspěvek dodavatelů k diferenciaci Možnost dopředné integrace Vztah dodavatelů ke konkurenci Vlastník Dematerializace a rozdrobení vlastnictví (akcie, opce ) často vede ke snížení role podnikatele na úkor managementu. Partnerství, Joint-Ventures, koupit nebo založit společnost Fondy nechtějí společnosti řídit, jejich cílem je realizovat zisk Strana 51

52 4B Pracovní příklad Textil s.r.o. Připravte: Seznam externích faktorů (top 3) z každé oblasti PESTRE Klíčové body v každé oblasti Porters 5 Forces Ekonomický vývoj Politický a právní vývoj Technologie a inovace Analýza dynamiky a typologie odvětví Konkurenti Dodavatelé síla, stabilita Vlastník Zákazník / odběratel Konečný zákazník / uživatel Substituty Sociální a demografický Regulativní skupiny Ekologie Strana 52

53 4 Přehled strategické analýzy A B C D E F G H I J K Strategické Obchodní Jednotky (SBU) Analýza okolí a odvětví Analýza podniku Koncept zkušenostní křivky Životní cyklus produktu Veličiny portfolia o 4 polích Portfolia o 9 polích Pozice produktu / značky Procesy a organizace Analýza nákladové pozice Analýza dimenze zdroje a potenciály Strana 53

54 4C Analýza podniku Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Podnik se analyzuje ve 4 dimenzích: Analýza Kontrola strategie Strategický manažerský reporting Hodnota Přizpůsobení motivačního systému Detailní rozplánování Komunikace strategie a změna kultury Finanční výkonnost Zákazník a trh Procesy a organizace Zdroje a potenciály Analýza Vytvoření SBU Analýza okolí a odvětví Analýza podniku Strana 54

55 4C Oblasti analýzy Celý podnik (z pohledu centrály) SBU Oblasti analýzy Finanční výkonnost Zákazník a trh Procesy a organizace (vč. analýzy funkčních oblastí) Aspekty týkající se podniku jako celku, jdoucí přes všechny SBU (např.produktové portfolio, financování...) Aspekty týkající se daného SBU (např. zákazníci, výkony, procesy...) Zdroje a potenciály Strana 55

56 4C Deficity tradičních analýz Finanční výkonnost Nedostatky tradičních analýz Zákazník / trh Procesy a organizace Zdroje a potenciály Nezahrnutí všech oblastí neúplný obraz podniku Izolované vyhodnocování jednotlivých oblastí Finanční analýza bez hodnotové orientace Analýza tržní pozice výhradně na základě interního pohledu Strana 56

57 4C Přehled- Analýza celého podniku (z pohledu centrály) Finanční výkonnost Tvorba hodnoty podnikem Příspěvek SBU 1 Příspěvek SBU 2 Příspěvek SBU... Příspěvek centrály Zákazník / trh Produkty Trhy Trh1 Trh2 Trh3 Přehled- Analýza celého podniku (z pohledu centrály) Procesy a organizace P 1 P 2 P 3 Portfolio: Pozice, vystupování na trhu Celkové řízení a centrální procesy Aktivity týkající se všech SBU Zdroje a potenciály Zdroje v celém podniku Využití napříč všemi SBU Strana 57

58 4C Finanční výkonnost Výroční zpráva 2002: Tržby: Tržní pozice Zjednodušený Produkty příklad: Koncern Užitko VW Regiony Märkte EU Severní Amerika Jižní Amerika / Afrika Asie Zjednodušený příklad: Koncern VW Celý koncern: ROCE: 4,54% EVA: mil. EUR Skupina VW: 47% ProdukteZnačka VW Procesy a organizace 44 závodů v18 zemích Značka Audi Skupina Audi: 25% vé vozy Value Chain: Růst outsourcingu dodávek systémů Europcar Fi Užitkové vozy: 5% Modulárn ost Europcar: cca 7 % Široké pokrytí segmentů trhu os. vozů Nákup přes internet Finance + ost. : 16% Strategie několika značek Vlastní přítomnost na trhu+ prodej dle značek Vysoký standard v řízení kvality Zdroje a potenciály Mezinárodní program leadershipu ilead Vlastní VŠ ve Wolfsburgu Transfer know-how prostřednictvím Job- Family 58 Strana 58

59 4C Analýza finanční výkonnosti Co se analyzuje? Jaké nástroje se využívají? Vývoj hodnoty podniku ve srovnání s odvětvím Příspěvky k hodnotě jednotlivých SBU Výkonnost jednotlivých skupin produktů, odbytových kanálů atd.(obrat, KP, příspěvek k hodnotě) Tradiční finanční analýza Hodnotové oceňování vlastního podniku a konkurence Výpočet krycích příspěvků / marží Jaké jsou zdroje dat? Finanční data podniku: Interní účetnictví, závěrka Data z finančního trhu: Banky, burza... Odvětvová srovnání: Výroční zprávy konkurence Strana 59

60 4C Analýza: Vytvoření strategických obchodních jednotek Křivka zkušeností (celkové náklady bez nakupovaných výkonů) Efekt křivky učení (klesající potřeba času a mzdové náklady při rostoucím Osy počtu portfolia kusů) o 4 polích Degrese z velikosti podniku (pokles nákladů na jednici s vyšší kapacitou) Racionalizace a dělba práce (zejm. optimalizace metod a procesů) Technický pokrok (změna nákladových a produkčních funkcí) Koncept životního cyklu (fáze obchodní oblasti fáze životního cyklu) Relativní tržní podíl Růst trhu Strana 60

61 4 Přehled strategické analýzy A B C D E F G H I J K Strategické Obchodní Jednotky (SBU) Analýza okolí a odvětví Analýza podniku Koncept zkušenostní křivky Životní cyklus produktu Veličiny portfolia o 4 polích Portfolia o 9 polích Pozice produktu / značky Procesy a organizace Analýza nákladové pozice Analýza dimenze zdroje a potenciály Strana 61

62 4D Koncept zkušenostní křivky inflationsbereinigte Stückkosten in % Viz např. Kreilkamp Kumulované kumuliertes výrobní Produktionsvolumen množství Zdojnásobení kumulovaného výrobního množství s sebou přináší potenciální snížení o inflaci očištěných kusových nákladů (výrobní, kapitálové, marketingové, správní náklady apod.) od 20 do 30 % Strana 62

63 4D Důsledky zkušenostní křivky Roste význam tržního podílu Potenciální nákladová výhoda vůči konkurenci při vyšším tržním podílu Důsledky zkušenostní křivky Zvyšuje se význam růstu Potenciální výhoda v nákladech vzniká, pokud náš podnik poroste více než konkurenční podniky Zvyšuje se význam modularity Více možností využít procesy, komponenty atd. Rozhodnutí make-or-buy Zohlednění vlivu zkušenostní křivky u subdodávek Vliv na tvorbu cen Zohlednění efektůzkušenostníkřivkyv cenovépolitice(zejm. u strategie proniknutí na trh) Často hlavní důvod pro fůze/ outsourcing / strategické aliance Strana 63

64 4 Přehled strategické analýzy A B C D E F G H I J K Strategické Obchodní Jednotky (SBU) Analýza okolí a odvětví Analýza podniku Koncept zkušenostní křivky Životní cyklus produktu Veličiny portfolia o 4 polích Portfolia o 9 polích Pozice produktu / značky Procesy a organizace Analýza nákladové pozice Analýza dimenze zdroje a potenciály Strana 64

65 4E Životní cyklus produktu Tržby, zisk Zavedení Růst Zralost / nasycenost Pokles Malé počty kusů Rostoucí známost Vysoké N na reklamu Malá známost Ztráty z náběhu Vstup konkurence První zisky Boj o tržní podíly Nižší růst Tlak na ceny Pokles zisku Tržby Pokles tržeb Nutnost změny Zisk Čas Strana 65

66 4E Různé průběhy životního cyklu Růst pokles - zralost Kde je Textil s.r.o? Odbyt Čas Cyklus a znovu cyklus Odbyt Čas Cyklus zářezů Odbyt Čas Strana 66

67 4E Závěry k životnímu cyklu Závěry k životnímu cyklu Strategie pro SBU se mění podle životního cyklu(rozvíjet, konsolidovat, atd.) Volba tržní strategie odvislá od okamžiku vstupu na trh(první na trhu, vyzývatel, atd.) Cílem je vyváženost ve skladbě produktů z hlediska živ. cyklu nutnost včas vytvářet nové nositele tržeb / výsledku Produkty v jednotlivých fázích ŽC mají různé nároky na cash ŽC může podnik ovlivňovat (relaunch produktů, včasná eliminace, cílené nahrazení, atd.) Strana 67

68 4F Portfolio o 4 polích (BCG, Bostonská matice) Question marks Stars Růst trhu Poor dogs Cash cows Ø Růst odvětví 0 1 Relativní tržní podíl (Poměr k největšímu konkurentovi) Zdroj: BCG Tok Cash Flow Ideální průběh životního cyklu Strana 68

69 4F Veličiny portfolia o 4 polích Růst trhu Očekávaný růst následujících 3 let(as-is portfolio) Za vysoký se považuje, pokud je nad průměrem odvětví popř. růstem HDP Podnik jej zpravidla nemůže ovlivnit Relativní tržní podíl Náš tržní podíl (ideálně množství) Tržní podíl největšího konkurenta Relativní tržní podíl > 1...Leader na trhu < 1...Druhořadý nabízející Plocha kruhu Symbolizujeobjem obchodu podniku v SBU(v Kč) Alternativně nebo dodatečně lze zakreslit KP Dále lze zakreslit celkový trh (potenciál trhu) Strana 69

70 4F Portfolio o 4 polích Strategická doporučení Investovat Velká spotřeba cash Získat tržní podíl, dokud trh roste DOVNITŘ NEBOVEN Růst Silně rostoucí trh Vysoká potřeba investic Zajistit konkurenční výhody ROZVOJ A INVESTICE Růst trhu Divestovat Minimální tvorba cash Podřadné postavení na nasyceném trhu ZAŘÍZNOUT!? Sebrat smetanu Přebytek cash Zvýšení tržního podílu obtížné DRŽETASBÍRAT SMETANU Relativní tržní podíl (Poměr k nejsilnějšímu konkurentovi) Zdroj: BCG Strana 70

71 4F Zjednodušený příklad Unilever Unilever CRdosahuje s850 zaměstnancitržeb458 mil. euro. Firma má následující SBU (zjednodušeno): hodnoty v mil. Zmrzlina Kosmetika Prací prášky Dietní výrobky Hotová jídla Pečivo Tržby netto KP I 5,3 6,8 5,9 1,1 48 6,3 18 1,5 Tržby netto největšího konkurenta Růst trhu ,5% 1,5% 0,6% 5,0% Růst trhu ,6% 1,1% 0,4% 6,0% 4,5% 5,0% 0,8% 0,6% Reálný HDP 2005: 1,7 % 2008: 2,3 % Strana 71

72 4F As-Is portfolio - Unilever zjednodušený příklad 10 % Dietní výrobky Hotová jídla Růst trhu Kosmetika Zmrzlina 1,7 % Pečivo Prací prášky 0 % 1 Strana 72

73 4C Srovnání As-Is portfolio s cílovým stavem Strategie SBU 10 % Zmrzlina: Držet a rozvíjet Dietní výrobky Kosmetika: Držet Hotová jídla Prací prášky: Držet 2,3 % Dietní výrobky: Vybudovat tržní pozici Kosmetika Eiscreme Zmrzlina Hotová jídla: Rozvoj / investice Pečivo: Dezinvestice Pečivo 1 Prací prášky 0 % Strana 73

74 4F Závěry a hodnocení portfolia o 4 polích Závěry Důležitá je vyváženost mezi produkty s vysokou potřebou cash a produkty tvořícími cash Včasná tvorba produktů vytvářejících cash v budoucnu Současné produkty musí financovat produkty budoucnosti Eliminace je strategická nutnost (k uvolnění prostředků) Kritické hodnocení portfolia o 4 polích Dobrý nástroj na vizualizaci resp. agregovanou prezentaci Nenahrazuje však fundovanou strategickou analýzu Vyšší růst trhu nemusí nutně znamenat vysokou atraktivitu trhu Vysoký relativní tržní podíl nemusí vést k výhodám v konkurenci závisí na typu odvětví (odvětví založené na značkách vs. odvětví komoditního charakteru) Strana 74

75 4G Portfolio o 9 polích 10 4 Atraktivita trhu Nízká Střední Vysoká 6,6 3, ,3 6,6 10 Nízká Střední Vysoká Relativní konkurenční síla Zdroj: McKinsey Strana 75

76 4G Portfolio o 9 polích Kritéria Dimenze portfolia o 9 polích Atraktivita trhu Význam kritéria pro atraktivitu trhu (1) Hodnota kritéria (0-10 bodů) (2) Celkem (1x2) Velikost a růst trhu 40 % 10 4,0 Intenzita konkurence 20 % 3 0,6 Rentabilita odvětví 30 % 7 2,1 Počet a struktura odběratelů 10 % 5 0,5 Celkem 7,2 Kritéria Relativní konkurenční síla Význam kritéria pro relativní konkurenční sílu (1) Hodnota kritéria (0-10 bodů) (2) Celkem (1x2) Relativní tržní podíl 40 % 5 2,0 Velikost a finanční síla podniku 20 % 5 1,0 Rentabilita v SBU 30 % 7 2,1 Potenciál VaV v SBU 10 % 8 0,8 Celkem 5,9 Strana 76

77 4G Závěry a hodnocení portfolia o 9 polích Závěry Zaměření na atraktivní trhy a atraktivní SBU Stažení z odvětví, v nichž nelze vybudovat konkurenční výhodu Přidělení zdrojů a prostředků v závislosti na tržní atraktivitě a relativní konkurenční výhodě SBU Kritické hodnocení portfolia o 9 polích Dobrý nástroj pro vizualizaci resp. agregovanou prezentaci Nenahrazuje fundovanou strategickou analýzu Není jednodimenzionální jako portfolio o 4 polích; atraktivita trhu i relativní konkurenční výhoda jsou definovány na základě nekolika kvalitativních a kvantitativních kritérií Subjektivita při hodnocení (volba kritérií, vážení a hodnocení) Strana 77

78 4C Textil s.r.o As-Is portfolio s cílovým stavem Strategie SBU 10 % Zmrzlina: Držet a rozvíjet Dietní výrobky Kosmetika: Držet Hotová jídla Prací prášky: Držet 2,3 % Dietní výrobky: Vybudovat tržní pozici Kosmetika Eiscreme Zmrzlina Hotová jídla: Rozvoj / investice Pečivo: Dezinvestice Pečivo 1 Prací prášky 0 % Strana 78

79 4 Přehled strategické analýzy A B C D E F G H I J K Strategické Obchodní Jednotky (SBU) Analýza okolí a odvětví Analýza podniku Koncept zkušenostní křivky Životní cyklus produktu Veličiny portfolia o 4 polích Portfolia o 9 polích Pozice produktu / značky Procesy a organizace Analýza nákladové pozice Analýza dimenze zdroje a potenciály Strana 79

80 4H Pozice produktu / značky definice a příklady Definice pozice značky Pozice značky je to, co způsobujeme v hlavách potenciálních zákazníků. Tzn. umísťujeme produkt v hlavách potenciálních zákazníků. (A. Ries, J. Trout) Příklady pozice Coca Cola Red Bull Konzervativní Mladý / moderní Konzervativní Mladý / moderní Premium Diskont Premium Diskont Nápadný Nenápadný Nápadný Nenápadný Tradice Inovace Tradice Inovace Individualita Skupina Individualita Skupina Trend Proti duchu času Trend Proti duchu času Strana 80

81 4H Určení pozice produktu / značky Určení pozice značky As-Is Jaké vlastnosti zákazníci vnímají na naší značce ve srovnání se značkami konkurence? Jak je naše značka hodnocena ve srovnání s ideální značkou? Zobrazeníoblastí vnímání Příklad: Pozice značek v koncernu VW Zdroj: Koncern VW Strana 81

82 4 Přehled strategické analýzy A B C D E F G H I J K Strategické Obchodní Jednotky (SBU) Analýza okolí a odvětví Analýza podniku Koncept zkušenostní křivky Životní cyklus produktu Veličiny portfolia o 4 polích Portfolia o 9 polích Pozice produktu / značky Procesy a organizace Analýza nákladové pozice Analýza dimenze zdroje a potenciály Strana 82

83 4 Přehled strategické analýzy A B C D E F G H I J K Strategické Obchodní Jednotky (SBU) Analýza okolí a odvětví Analýza podniku Koncept zkušenostní křivky Životní cyklus produktu Veličiny portfolia o 4 polích Portfolia o 9 polích Pozice produktu / značky Procesy a organizace Analýza nákladové pozice Analýza dimenze zdroje a potenciály Strana 83

84 4J Analýza Value chain Porter Value Chain Analysis Proces tvorby hodnoty Řízení podniku Finance a účetnictví Controlling/ IT Podpůrné aktivity Personalistika Vývoj Nákup Výroba Vyvíjet Vyrábět Marketing & prodej Prodávat Primární aktivity Cíle analýzy Value chain Zjištění relativní nákladové pozice na jednotlivých stupních Zjištění užitku zákazníka a možností diferenciace na jednotlivých stupních Srovnání s kompetenčním řetězcem tvorby hodnoty (kdo je jak nepostradatelný) Identifikace přístupů ke zlepšení strategické pozice v jednotlivých stupních tvorby hodnoty Strana 84

85 4J Analýza Value chain celého odvětví Zobrazení Value chain podniku v kontextu Value chain celého odvětví (Příklad textilní odvětví) Produkce surovin (bavlna, atd.) Produkce látek, barev atd. Design/ návrh Výroba (stříhání a šití) Velkoobc hod Maloobch od vč. krejčovský ch úprav Otázky Které stupně v řetězci pokrývá náš podnik? Které prvky pokrývají jiné podniky? (specialisté, integrované podniky, atd.) Jak se rozděluje tvorba hodnoty podél řetězce? Atd. Strana 85

86 4J Analýza Value chain Porter Value Chain Analysis Proces tvorby hodnoty Řízení podniku Finance a účetnictví Controlling/ IT Personalistika Vývoj Nákup Výroba Vyvíjet Vyrábět Marketing & prodej Prodávat Podpůrné aktivity Primární aktivity Jak planovát navýšení hodnoty Každý nástroj na analýzu se dá využít pro plánování a stanovení cílů Připravte plán na další měsíc ve svém podniku: 3 nejdůležitejšívěci, které by se měly udělat Strana 86

87 4J Analýza nákladové pozice - příklad 130 % 120 % Cena / náklady Zisk MO Náklady MO Prodejní cena MO spotřebitelům 110 % 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % Zisk pivovar Správa, controlling, infrastruktura Distribuce, logistika Marketing (Sales promotion, reklama atd.) Plnění Nákupní cena MO Závěr Velikost podniku má přímý dopad na relativní nákladovou pozici jednotlivých stupňů tvorby hodnoty Při stejných prodejních cenách se tím zvyšuje zisk pro podnik 20 % 10 % Výroba Suroviny hl hl Výstav piva Strana 87

88 4J Analýza nákladové pozice Celkové náklady ve srovnání s odvětvím(ún na kus, náklady nam 2 prodejní plochy, výrobní náklady na tunu atd.) Strategická analýza nákladů Náklady / zdroje na klíčové procesy ve srovnání s odvětvím(benchmarking) kapacita zaměstnanců / proces, náklady / proces atd. Proces tvorby výkonu Podpůrné činnosti Kde leží hybné síly nákladů /jaké veličiny je ovlivňují? Úprava designu produktu(např. použití stejných dílů) Změna organizace SBU (např. centralizace) Rostoucí velikost podniku (převzetí, fůze) Outsourcing Aliance Strana 88

89 4 Přehled strategické analýzy A B C D E F G H I J K Strategické Obchodní Jednotky (SBU) Analýza okolí a odvětví Analýza podniku Koncept zkušenostní křivky Životní cyklus produktu Veličiny portfolia o 4 polích Portfolia o 9 polích Pozice produktu / značky Procesy a organizace Analýza nákladové pozice Analýza dimenze zdroje a potenciály Strana 89

90 4J Analýza organizační struktury Struktura řízení? Počet úrovní Řídící rozpětí Organizační jednotky? Počet pracovníků v org. jednotkách Soulad mezi úkolem, odpovědností a kompetencí? Jasné oblasti odpovědnosti Jasná rozhraní mezi odděleními Organizace obecně? Odpovídá organizační forma povaze podnikání a požadavkům trhu? Formální vs. skutečná organizace Fixní přidělení zdrojů vs. projektová organizace Strana 90

91 4J Analýza dimenze zdroje a potenciály Co se analyzuje? Jaké nástroje se používají? Věcné zdroje (kapitál, místo podnikání, atd.) Nehmotné zdroje (know-how, značky, podniková kultura, atd.) Analýza klíčových kompetencí Znalostní audit: např. mapa znalostí Analýza podnikové kultury Dotazování zaměstnanců a manažerů Jaké jsou zdroje dat? Podnikové databáze Rozhovory s obchodními partnery Strana 91

92 4J Přehled: Zdroje a potenciály Celkový stav zdrojů a potenciálů Hmotné zdroje (výběr) Fyzické zdroje Místa podnikání / provozů Přístup k surovinám Vlastní kapacity / přístup ke kapacitám IT zdroje HW a SW Finanční zdroje Vlastní kapitál Cash Přístup k cizímu kapitálu Nehmotné zdroje (výběr) Lidské zdroje Schopnosti Motivační systém Podniková kultura Znalosti / know-how Trh Technologie Patenty Značky Vztahy k hlavním zákazníkům Kontakty Strana 92

93 4J Analýza dimenze zdroje a potenciály Zdroje Jsou v podniku zvláštní schopnosti či zdroje? Klíčové (např. zaměstnanci, kompetence kontakty, specifické know-how, technologie) Procesy a organizace Které procesy realizujeme obzvláště efektivně? Signifikantní příspěvek k užitku zákazníka (zvýšení užitku zákazníka nebo snížení nákladů)? Jedinečný a obtížně napodobitelný konkurencí? Přenositelný na ostatní SBU? Klíčová kompetence Strana 93

94 4J Příklady klíčových kompetencí Podnik Klíčová kompetence Red Bull Řízení značky / life style marketing Honda Vývoj a výroba motorů Unilever Produkt management značkového zboží denní spotřeby Canon Optika, přesná mechanika a mikroelektronika Strana 94

95 4J Audit znalostí Oblasti analýzy Zajištění existujícího know-how Institucionalizace a kultura řízení znalostí v podniku schopnost učit se z vlastních poznatků Transfer znalostí / využití znalostí napříč podnikem IT podpora znalostního managementu Spojení managementu znalostí s odměňováním (podněty pro další rozvoj resp. předání znalostí) Penetrace školení -procento lidí, kteří stráví během 1 kalendářního roku minimálně 1 den školení Zjištění současného stavu a základ pro zlepšení Strana 95

96 4J Příklad: Mapa znalostí Synonyma a definice Knowledge-Map... Interní žluté stránky říká kdejsou v podniku k dispozici jaké znalostia u kterých osob Charakteristika Poskytuje vizualizovaný obraz stavu znalostí a jejich nositelů Neobsahuje ale vlastní znalosti Možnosti nasazení Zjištění stavu znalostí Identifikace mezer ve znalostech Zjištění disponibilních hlavních kompetencí Základna pro tvorbu nástrojů znalostního managementu Základ pro koncepci interního podnikového vzdělávání Východisko pro osobní sjednání cílů zaměstnanců Atd. Strana 96

97 4J Analýza dimenze zdroje a potenciály Oblasti Jednotka Centrála SBU1 SBU2 SBUx Příklad: Znalost Mapa trhu znalostí pí. Wilhelmová 3.43 Příklad CEE energetiky p. Nový p. Havel pí. Hartlová Know-how pí. Babková Vysoké riziko pouze n.a. kontraktace p. Ševčík několik zaměstnanců disponuje kritickými p. Novotný znalostmi M&A-Know-how p. Ditrich Kompetenční matice pí. Bártová ukazuje, ve kterých oblastech chybí experti Spojení výsledků auditů jednotlivých SBU Stav disponibilních znalostí Odkrytí znalostních mezer v podniku Odvození kritických zdrojů(klíčové osoby) Strana 97

98 4J Analýza podnikové kultury Definice Podniková kultura je úhrn všech hodnot, norem a pravidel, které utváří vzorec chování členů organizace. Příklady: Pracovní klima, vztahy v podniku, motivace, identifikace, tón jednání, oblečení atd. Cíle analýzy Identifikace projevů vlastní podnikové kultury Rozpoznání dynamiky změn v průběhu času Základna pro porovnání se žádoucím stavem a jinými organizacemi Zjištění jak vnímají kulturu jednotlivé skupiny zaměstnanců (management, THP, dělnické pozice, atd.) Vytvoření podkladu pro zavedení změn Strana 98

99 4J Příklad: Analýza podnikové kultury Orientace na tým Participativní styl řízení Snaha vyhnout se riziku Motivace, orientace na výkon Málo / žádné explicitní nařízení Moderní / inovativní Partnerské jednání Emoční vztah k podniku As-Is Osamělý bojovník Autokratický styl vedení Připravenost nést riziko Demotivace, výkon služby podle předpisů Mnoho nařízení Zastaralý Konkurenční jednání Čistě racionální vztah k podniku... Strana 99

100 4J Silné - slabé stránky, hlavní výzvy SWOT Analýza Analýza silných slabých stránek Strength Weakness Sesbírání a syntéza hlavních poznatků analýzy ze všech 4 dimenzí do seznamu silných / slabých stránek Opportunity Threats Definice hlavních výzev (dobré i špatné) Definice 5 7 hlavních výzev pro podnik tvoří základnu pro katalog opatření a možností Strana 100

101 4J Analýza silných slabých stránek dobrý špatný Prodej / péče o zákazníky Intenzita péče o zákazníky Aktivní přístup s cílem prodat Přiřazení zákazníka poradci (odpovědnost za zákazníka) Jasné cesty kariéry, stupně osobního rozvoje Příklad: Banka Zaměstnanci IT Kvalitní školení Profesionální nábor Kvalita podpory prodeje Flexibilita vůči novým požadavkům Spojení s marketingem a možnostmi výzkumu trhu Vnější komunikace Dosažení cílových skupin Soulad se strategickým zaměřením Vymezení vůči konkurenci 101 Strana 101

102 Příklad Textil s.r.o. SWOT analýza Strana 102

103 Program 1 Seznámení Co tu budeme dělat Co je Strategie a Strategický controlling Strategická analýza podniku Projekty a dopad na lidi Vytvoření týmu Řízení klíčových osob (Stakeholder Management) Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Detailní rozplánování Realizace strategie komunikace strategie a změna kultury 12 Kontrola zavedení strategie Strana 103

104 Projekty a dopad změn na lidi Strana 104

105 5 Projekty a lidi moje zkušenosti Převod 20 FTE z financí do IT Spojení slovenského a českého backoffice(finance, IT, HR, customer service, legal atd.), dopad na 40 FTE Převod 30 FTE z ČR do Shared Service Center v Krakově a Manile Převod 15 FTE do Offshore IT Shared Service Center 2011 Reorganizace v Shell IT 1600 lidí bez pozice 2013 ReorganizaceTV NOVA CZ, ProTV RO 2014 ReorganizaceTV NOVA CZ Strana 105

106 5 Změny a lidé Jak člověk vnímá změny Strana 106

107 5 Pročse věci mění? Nejčastěji je změna způsobena NE kvůli možnému vylepšení naší situace ALE Kvůli NEGATIVNÍMU dopadu nečinnosti Strana 107

108 5 Špatné změny jsou součástí života V 50. letech minulého století začali doktoři zkoumat, jakpomocilidema rodinám,kteříprožijítěžkýšok (smrt v rodině) Zjistili, že je jedno,jestlijdeo nečekané úmrti, dlouhotrvající nemocinebošpatnéudálostiv našem životě Fáze jsou pořád stejné Strana 108

109 5 Fáze negativních změn Všichni to prožíváme stejně! Otázkou je, jak rychle tím procházíme. Negativni Zmena hněv přijetí Sila Emoci uvědomění vyjednávání testování imobilizace popření deprese Cas Strana 109

110 5 Pochopení odporu u lidí Kdy od Vás naposledy někdo žádal nějakou změnu, kterou jste nechtěli? Jaké byly Vaše důvody k odmítnutí žádosti? Lidé mají dobré důvody k resistenci, které musíme zjistit: Není čas; není to priorita Bojí se neúspěchu; je to moc těžké Rozpor s jejich hodnotami v životě Nevěří Vašemu úmyslu Načasovaní není dobré Strana 110

111 5 Jak řešit odpor Když uvidíme odpor Je to signál využít naše pátrací schopnosti To nám pomůže udržet/vylepšit důvěru Balancovaní prosazovaní a dotazovaní Prosazovaní Stanovit pozici Vysvětlit myšlení Zeptat se na názor ostatních Poslouchaní Dotazovaní/poslouchaní Žádat názory Zeptat se proč Poslouchat a pochopit Experimentovat Strana 111

112 5 Jak poslouchat Ptát se otevřenými otázkami Kontrolujte pochopení parafrázovat a shrnout Poslouchejte a buďte připravení změnit svůj názor Opravdu mějte zájem poslechnout, co chce druhý říct Strana 112

113 5 Pozitivní změny mají svá rizika Často skončí stejně jako negativní změny Neexistují rychlé prachy Pesimismus Informovaný pesimismus Veřejný odstup Soukromý odstup Nadějný realismus Informovaný optimismus Neinformovaný optimismus Dokončení Čas Strana 113

114 5 Jak pomáhat lidem řešit změny Změny a tolerance změn se nerozlišuje mezi soukromým a pracovním životem Je potřeba vytvořit důvod pro změnu (negativní tlak) Musíte očekávat odpor při všech změnách (dobrých i špatných) Podporujte otevřenou diskuzi, vyslechněte lidi Musíte pomáhat lidem se přizpůsobit změně a ukázat jim, že jinde již existuje budoucí stav V projektu potřebujete trvalou podporu sponzora projektu Strana 114

115 5 Pár slov na konec Change Management Čím více jsou lidé něčemu vystaveni, tím pozitivněji to vnímají. The more people are exposed to something the more positive they feel about it R. Zajonc The handbook of social psychology Jedno z nejstálejších zjištění behaviorální psychologie je, že lidé preferují trávit čas (a váží na ně pozitivní emoce) s lidmi, kteří jsou jim podobní. One of the most persistent findings in the behavioural sciences is that people prefer to spend time with, and have positive feelings about, people who are similar to themselves. Martin Seligman Ph.D. What You Can Change... And What You Can t Jak to využít pro zavední změn? Strana 115

116 Program 1 Seznámení Co tu budeme dělat Co je Strategie a Strategický controlling Strategická analýza podniku Projekty a dopad na lidi Vytvoření týmu Řízení klíčových osob (Stakeholder Management) Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Detailní rozplánování Realizace strategie komunikace strategie a změna kultury 12 Kontrola zavedení strategie Strana 116

117 Jak vytvořit skvělý tým Strana 117

118 6 Vaše zkušenosti Váš nejlepší tým a proč Váš nejhorší tým a proč Strana 118

119 6 Postup pro tvoření týmu Forming(formovaní) Storming(bouřky / konflikt) Norming(normalizace / standardy spolupráce / role) Performing(výkonnost) Disbanding(rozchod) Strana 119

120 6 Typ lidí v týmu týmové role podle Belbina Obecně Role Popis Realizátor Organizovaný. Vezme základní nápad a umí jej zavést v praxi. Může být pomalý. Akční Formovač Hodně energie, tlačí ostatní dopředu. Může být bezcitný. Dotahovač Inovátor Dotáhne věci do konce. Řeší průběžné problémy a zajišťuje, aby vše fungovalo. Může se až moc starat a nevěřit ostatním. Řeší problémy originálními nápady a kreativně. Může být špatný komunikátor a neřešit podrobnosti. Přemýšlící Analytik Vidí celý obraz, přemýšlí pečlivě a správně o věci. Může mít Specialista Koordinátor málo energie nebo problémy inspirovat ostatní. Má přesnou znalost v jeho oboru, kde vyřeší spoustu problémů, ale nemá velký zájem v ostatních oblastech. Vůdce, který pomáhá ostatním pracovat na jejich úkolu. Může být viděn jako příliš ovládající. Lidský Stmelovač Stará se o ostatní a tým, dobře poslouchá a pokouší se vždy vyřešit sociální problémy v týmu. Může mít problémy se rozhodnout v složitých věcech. Všudybyl Vyšetřuje nové nápady a možnosti s týmem a sám. Dobré komunikační schopnosti. Může být příliš optimistický a rychle ztratit původní energii. Strana 120

121 6 Belbin idealní tým Všechny role se hodí, ale musí být v týmu vyrovnanost různých typů. Ideálně v týmu bude: Jeden Formovač nebo Koordinátor (nikdy oboje) jako vedoucí Jeden Inovátor, aby byly nápady Jeden Analytik, aby pomohl lidem vidět realitu A aby se věci dotáhly, tak jeden nebo více: Realizátor Stmelovač Všudybyl Dotahovač Strana 121

122 6 The Oz Priniciple Alignment is not unanimous agreement on a specific organizational direction. Alignment is, however, a broad organizational agreement to move forward and take accountability to achieve that specific direction. It is not an event. Its a process and it needs to be understood and applied. Sjednocení není jednomyslná shoda na konkrétním organizačním směru. Sjednocení je široká organizační dohoda se pohybovat dopředu a přijmout odpovědnost k dosažení tohoto specifického směru. Není to událost. Je to proces, který musí být chápán a používán. Strana 122

123 6 Pravidla výmluv 1. Nikdy neobviňujte někoho, kdo má lepší výmluvy než Vy. 2. Vždy buďte připraveni předat vinu nebo ukázat prstem, zvlášť když je to vaše vina. 3. Pamatujte, že dobrá výmluva může být tak dobrá jako získání dobrého výsledku. 4. Kvalita výmluvy roste úměrně s mírou, proč je to mimo Vaši kontrolu. 5. Strategicky použijte obětního beránka, když normální taktika odražení již nefunguje. 6. Když už nic nefunguje, tak přiznejte chybu a vymluvte se na Vaše dětství. Strana 123

124 6 Odpovědnost (Accountabiliy) See It (Vidět) Own It (Vlastnit) Solve It (Vyřesit) Do It (Udělat) Sehnat pohled ostatních Komunikovat otevřeně a jasně Dotazovat se a davát zpětnou vazbu Poslouchat těžké pravdy, abyste viděli spravně realitu Osobně se angažovat Učit se z úspěchu a neúspěchu Propojení mojí práce s cílem firmy Pracovat na informacích a zpětné vazbě, kterou dostanu od ostatních Vždy se ptát, co ještě mohu udělat navíc Překonat hranice mezi odděleními Kreativně řešit překážky Přijímat nutná a vyvážená rizika Dělat věci, které řeknu že udělám Soustředit se na klíčové priority Nedávat vinu jen ostatním Dodržovat prostředí, kde je důvěra a otevřenost Strana 124

125 6 Odpovědnost a dodaní ukolů Pro sebe Nastavit své priority Udělat seznam, co přestat dělat Najít někoho, kdo Vám pomůže splnit Vaše úkoly týdenní kontrola? Strana 125

126 6 Odpovědnost a dodaní ukolů V Týmu Delegace = příslib / závazek od ostatních Zadat úkoly, potvrdit přijetí Vysvětlit prioritu Pravidelně kontrolovat před termínem Načasování kontrol dle schopností a zkušeností člověka Investice do vztahů se vyplácí Strana 126

127 6 Sjednocení týmu 1. Participace Zajistit správný tým lidí 2. Diskuze Všichni členové musí být vyslyšeni před dosažením nebo implementací rozhodnutí 3. Vlastnictví Všichni členové podporují a prosazují rozhodnutí 4. Komunikace Výsledek rozhodnutí týmu je standardně a stále komunikován všem lidem, na které to má dopad 5. Sledovaní/Kontrola Všichni členové sledují, že sjednocení se dodržuje Strana 127

128 6 Planovaní Důležité Naléhavé Strana 128

129 6hodně Planovaní dělat častěji dělat nadále Důležité přestat dělat dělat méně často málo Naléhavé hodně Strana 129

130 Program 1 Seznámení Co tu budeme dělat Co je Strategie a Strategický controlling Strategická analýza podniku Projekty a dopad na lidi Vytvoření týmu Řízení klíčových osob (Stakeholder Management) Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Detailní rozplánování Realizace strategie komunikace strategie a změna kultury 12 Kontrola zavedení strategie Strana 130

131 Řízení klíčových osob aneb Stakeholder Management Strana 131

132 7 Řízení klíčových osob 4 základní modely pro řízení změn ve firmách Klíčoví hráči: - Sponzoři(S) -Agenti(A) -Terče(T) Strana 132

133 7 Řízení klíčových osob 1. Model S Sponzor ve vrcholovém vedení Přímý podřízený je zodpovědný za zavedení změny(agent) Terč je podřízený Agentovi A Tento model zajišťuje maximální vliv agentů na terče, aby zajistili cíle sponzora. T Strana 133

134 7 Řízení klíčových osob Sponzor ve vrcholovém vedení Agent a Terč jsou přímo podřízení sponzorovi Neexistuje přímá vazba mezi Agentem a Terčem 2.Model S A? T Bez přímého zapojení sponzora s terčem jsou agenti bezmocní, aby zařídili změnu. Tento model potřebuje neustálou podporu a zapojení sponzora. Strana 134

135 7 Řízení klíčových osob Sponzor 1 nařídí agentovi, aby zavedl změnu Terč je podřízený jinému manažerovi (sponzor 2) Sponzor 1 nemá žádnou moc nad terčem Tento model vyžaduje, aby první sponzor přesvědčil druhého sponzora, aby podpořil změnu a komunikoval s terčem. 3. Model S1 S2 A T Strana 135

136 7 Řízení klíčových osob 4. Model ST Chybí přímý sponzor A Bez kaskádování sponzorství dolů po nějaké linii nemá vedení možnost zajistit změnu v základně organizace. Neúspěšnost změn nastává, když nižší manažeři jsou proti změně nebo nemají dostatek informací, co a proč se od nich chce. T Strana 136

137 Program 1 Seznámení Co tu budeme dělat Co je Strategie a Strategický controlling Strategická analýza podniku Projekty a dopad na lidi Vytvoření týmu Řízení klíčových osob (Stakeholder Management) Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Detailní rozplánování Realizace strategie komunikace strategie a změna kultury 12 Kontrola zavedení strategie Strana 137

138 Návrh strategií (koncepce) Strana 138

139 8 Návrh strategií Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Analýza Kontrola strategie Strategický manažerský reporting Hodnota Přizpůsobení motivačního systému Detailní rozplánování Komunikace strategie a změna kultury Návrh strategií Strana 139

140 8 Prvky Strategie Plán není strategie, ale strategie vede k vytvoření plánu. Cíle nejsou strategie, ale cíle jsou důvodem, proč se strategie vytváří. Pravidla a normy nejsou strategie, ale jsou klíčové pro správnou implementaci strategie. Architektura/mapa procesu není strategie, ale ukazuje všem vizi, jak firma bude vypadat a fungovat. Když dáte dohromady tyto základní prvky, budete mít strategii která: Bude srozumitelná pro obchodní i finanční útvary; Může se přizpůsobit dle potřeby; Může nejlépe zajistit potřeby firmy a sjednotit snahu obchodních a finančních oddělení Strana 140

141 8 Hlavní možnosti zvýšení hodnoty Výsledky analýzy Okolí a odvětví Celkový podnik SBU Odvození hlavních možností růstu hodnoty pro podnik Růst tržeb (příklady) Růst v klíčové oblasti Oslovení nových skupin zákazníků Zvýšení tržního podílu převzetím konkurence Vstup na nové trhy (regionální) Vytvoření nových SBU využívajících klíčové kompetence... Restrukturalizace(příklady) Úprava portfolia Odchod z regionálních trhů Odchod ze SBU / od zákaznických skupin Odchod z určitých stupňů v rámci Value Chain Reengineering nebo nákladová optimalizace procesů Strana 141

142 8 Růst jako hlavní cíl podniků Základem úspěchu je kombinovaný růst tržeb a hodnoty! Nestačí jen vetší ziskovost high 13 % 25 % Simple Growers Value Growers 29% podniků tvořících hodnotu bez výrazného růstu spadne během 5 let mezi underperformers Sales growth 63 % low 45 % low Zdroj: AT Kearney; cca podniků v 50 zemích 29 % Value growth Underperformer Profit- Seeker high 17 % Legenda: 5 letý vývojový trend Strana 142

143 8 Cesty růstu Hlavními silami jsou dnes internacionalizace a inovace. Hlavní síly růstu Cesty růstu Dimenze růstu Inovace Technologické inovace Marketingové inovace Inovace obchodního modelu Region CEE Produkt Zákazník Internacionalizace Západní Evropa Asie Amerika Afrika Strana 143

144 8 Míra konkurenční výhody Růst pomocí inovace Tržní mezera Úspory z rozsahu pomocí M&A Technologická a marketingová inovace Inovace obchodního modelu Tail-end Napodobitelná restrukturalizace a organický růst Trvalost konkurenční výhody Strana 144

145 8 Koncepce dimenze zákazník / trh Cíle Volba cílových trhů Určení cílového portfolia produktů Definice základní strategie (diferenciace vs. nákladové vůdcovství) Určení způsobu prezentace firmy na trhu Stanovení pozice značky Stanovení základní cenové strategie Strana 145

146 8 Matice produkt trh (základní model) Trh / dílčí trh Stávající Nový Opuštění trhu Existující Penetrace trhu Vývoj trhu Opuštění trhu a stabilní produktová nabídka Nový Vývoj produktu Diverzifikace Opuštění trhu a rozšíření produktového programu Produkt Redukce Produktová konsolidace na stávajících trzích Omezení produktové nabídky při současném rozšíření trhu Redukce Strana 146

147 8 Penetrace trhu Existující Nový Trh / dílčí trh Stávající Penetrace trhu Větší hodnota od současných zákazníků ( Up-selling ) Zvýšení tržního podílu Akvizice konkurentů Vývoj produktu Strategie Cross-selling Produktové inovace Variace produktů Produktová konsolidace na stávajících trzích Nový Vývoj trhu Vstup na nové (geografické) trhy Vstup do nových segmentů trhu / oslovení nových zákaznických skupin Diverzifikace Horizontální (stejný stupeň) Vertikální Koncepce (předchozí n. následný stupeň) Laterální (bez vztahu k hlavnímu zaměření) Příklady: Microsoft, Billa Omezení produktové nabídky při současném rozšíření trhu Opuštění trhu Opuštění trhu a stabilní produktová nabídka Opuštění dílčích trhů Koncentrace na klíčový trh / segment Opuštění trhu a rozšíření produkt. programu Tržní konsolidace při současném rozšíření produktového spektra Redukce Produkt Redukce Omezení šíře produktové nabídky na existujícím trhu Omezení šíře produktové nabídky při současném rozšíření trhu Zaměření na klíčové produkty a klíčové trhy Strana 147

148 8 Vývoj trhu Existující Nový Trh / dílčí trh Stávající Nový Opuštění trhu Penetrace trhu Větší hodnota od současných zákazníků ( Up-selling ) Zvýšení tržního podílu Akvizice konkurentů Vývoj trhu Vývoj produktu Strategie Cross-selling Produktové inovace Variace produktů Produktová konsolidace na stávajících trzích Vývoj trhu Vstup na nové (geografické) trhy Vstup do nových segmentů trhu / oslovení nových zákaznických skupin Diverzifikace Horizontální (stejný stupeň) Vertikální Koncepce (předchozí n. následný stupeň) Laterální (bez vztahu k hlavnímu zaměření) Omezení produktové nabídky při současném rozšíření trhu Příklady: VEBA, Erste, Lucozade Opuštění trhu a stabilní produktová nabídka Opuštění dílčích trhů Koncentrace na klíčový trh / segment Opuštění trhu a rozšíření produkt. programu Tržní konsolidace při současném rozšíření produktového spektra Redukce Produkt Redukce Omezení šíře produktové nabídky na existujícím trhu Omezení šíře produktové nabídky při současném rozšíření trhu Zaměření na klíčové produkty a klíčové trhy Strana 148

149 8 Vývoj produktu Existující Nový Trh / dílčí trh Stávající Penetrace trhu Větší hodnota od současných zákazníků Vývoj ( Up-selling ) produktu Zvýšení tržního podílu Akvizice konkurentů Vývoj produktu Strategie Cross-selling Produktové inovace Variace produktů Produktová konsolidace na stávajících trzích Nový Vývoj trhu Vstup na nové (geografické) trhy Vstup do nových segmentů trhu / oslovení nových zákaznických skupin Diverzifikace Horizontální (stejný stupeň) Vertikální Koncepce (předchozí n. následný stupeň) Laterální (bez vztahu k hlavnímu zaměření) Příklad: Wüstenrot, Omezení produktové nabídky McDonalds při současném rozšíření trhu Opuštění trhu Opuštění trhu a stabilní produktová nabídka Opuštění dílčích trhů Koncentrace na klíčový trh / segment Opuštění trhu a rozšíření produkt. programu Tržní konsolidace při současném rozšíření produktového spektra Redukce Produkt Redukce Omezení šíře produktové nabídky na existujícím trhu Omezení šíře produktové nabídky při současném rozšíření trhu Zaměření na klíčové produkty a klíčové trhy Strana 149

150 8 Diverzifikace Existující Nový Produkt Redukce Trh / dílčí trh Stávající Penetrace trhu Větší hodnota od současných zákazníků ( Up-selling ) Zvýšení tržního podílu Akvizice konkurentů Diversifikace Vývoj produktu Strategie Cross-selling Produktové inovace Variace produktů Produktová konsolidace na stávajících trzích Omezení šíře produktové nabídky na existujícím trhu Nový Vývoj trhu Vstup na nové (geografické) trhy Vstup do nových segmentů trhu / oslovení nových zákaznických skupin Diverzifikace Horizontální (stejný stupeň) Vertikální (předchozí n. následný stupeň) Laterální (bez vztahu k hlavnímu zaměření) Omezení produktové nabídky při současném rozšíření trhu Omezení šíře produktové nabídky při současném rozšíření trhu Opuštění trhu Opuštění trhu a stabilní produktová nabídka Opuštění dílčích trhů Koncentrace na klíčový trh / segment Opuštění trhu a rozšíření produkt. programu Tržní konsolidace při Horizontální: současném rozšíření produktového Head: Tennis, spektra Redukce Ski Vertikální: Magna Laterální: Walt Disney Zaměření na klíčové produkty a klíčové trhy Strana 150

151 68 Matice produkt trh (základní model) Existující Nový Trh / dílčí trh Stávající Penetrace trhu Větší hodnota od současných zákazníků ( Up-selling ) Zvýšení tržního podílu Akvizice konkurentů Změna těžiště Vývoj produktu Strategie Cross-selling Produktové inovace Variace produktů Produktová konsolidace na stávajících trzích Nový Vývoj trhu Vstup na nové (geografické) trhy Vstup do nových segmentů trhu / oslovení nových zákaznických skupin Diverzifikace Horizontální (stejný stupeň) Vertikální Koncepce (předchozí n. následný stupeň) Laterální (bez vztahu k hlavnímu zaměření) Omezení produktové nabídky při současném rozšíření trhu Opuštění trhu Opuštění trhu a stabilní produktová nabídka Opuštění dílčích trhů Koncentrace na klíčový trh / segment Opuštění trhu a rozšíření produkt. programu Tržní konsolidace při současném rozšíření produktového spektra Redukce Produkt Redukce Omezení šíře produktové nabídky na existujícím trhu Omezení šíře produktové nabídky při současném rozšíření trhu Zaměření na klíčové produkty a klíčové trhy Strana 151

152 68 Matice produkt trh (základní model) Existující Nový Trh / dílčí trh Stávající Penetrace trhu Větší hodnota od současných zákazníků Ryzí ( Up-selling ) strategie redukce Zvýšení tržního podílu Akvizice konkurentů Vývoj produktu Strategie Cross-selling Produktové inovace Variace produktů Produktová konsolidace na stávajících trzích Nový Vývoj trhu Vstup na nové (geografické) trhy Vstup do nových segmentů trhu / oslovení nových zákaznických skupin Diverzifikace Horizontální (stejný stupeň) Vertikální Koncepce (předchozí n. následný stupeň) Laterální (bez vztahu k hlavnímu zaměření) Omezení produktové nabídky při současném rozšíření trhu Opuštění trhu Opuštění trhu a stabilní produktová nabídka Opuštění dílčích trhů Koncentrace na klíčový trh / segment Opuštění trhu a rozšíření produkt. programu Tržní konsolidace při současném rozšíření produktového spektra Redukce Produkt Redukce Omezení šíře produktové nabídky na existujícím trhu Omezení šíře produktové nabídky při současném rozšíření trhu Zaměření na klíčové produkty a klíčové trhy Strana 152

153 8 Základní strategická pozice Porter Generic Strategies Konkurenční výhoda, o kterou usilujeme (Čím se lišíme od konkurence?) Výhoda v nákladech Jedinečnost z hlediska kupujícího Stanovení cílového trhu (Jaký je náš cílový trh?) V celém odvětví Omezení na jeden segment Prvenství v nákladech (cost leadership) Diferenciace (differentiation) Stuck in the Middle Zacílení / tržní mezera (Segmentation/Niche Strategy) Strana 153

154 8 Možnosti dosažení prvenství v nákladech Zisk Zisk Rozsáhlá výhoda v nákladech vůči konkurenci (prvenství v nákladech) Tržby Náklady Náklady Průměrný konkurent Možnosti dosažení prvenství v nákladech (příklady) Koncepce Pozitivní úspory z rozsahu (Economies of Scale) Efekty zkušenostní křivky Economies of Scope Nákladově výhodná výrobní technologie Volba adresy Přístup k levným výrobním faktorům Zjednodušení procesů / standardizace Přísné řízení pracovního kapitálu a investic Nákladový vůdce Strana 154

155 8 Příklady nákladového vůdcovství Koncepce Strana 155

156 8 Možnosti diferenciace Realizace cenové prémienabídkou dodatečného užitku Náklady Náklady Možnosti diferenciace (příklad) Koncepce Lepší výkon nebo funkčnost výrobku Design Výrobkový sortiment, efekty provázání s jinými produkty / službami Servisní služby, dodatečné služby Zaměstnanci: Kvalita poradenství, odborná kompetence, přátelský přístup atd. Exkluzivita výrobku(úmyslné omezení nabídky, cena) Adresa Silná značka Tržby Zisk Průměrný konkurent Zisk Diferencovaný konkurent Strana 156

157 8 Příklady diferenciace Koncepce Strana 157

158 8 Hybridní strategie Spojení diferenciace a nákladového vůdcovství Simultánní Sekvenční Strategie diferenciace + Vedení v nákladech Strategie diferenciace Vedení v nákladech Strategie diferenciace Vedení v nákladech Strategie diferenciace Vedení v nákladech Strana 158

159 8 Simultánní hybridní strategie Diferenciace Nákladové vůdcovství Diferenciace z pohledu zákazníka (vyhnout se nadměrné kvalitě) Strategická optimalizace nákladů (nezničit potenciál!) Kvalita řešení problému USP (jedinečn ost) Image / značka Kvalita služeb Kvalita produktu Design Financování Atd. Klíčové kompetence Zaměření na procesy / standardizace Optimalizace řetězce (outsourcing) Racionalizace sortimentu / jasné zaměření na zákazníka Důsledné řízení nákladů Strana 159

160 8 Sekvenční hybridní strategie - Příklad: Walkman Sony Produkt (vysoký užitek produktu) Zlepšení výrobních postupů Fáze dostižení Vytvoření standardu Koncepce Diferenciace produktu První nabízející Druhý v pořadí např. Výroba (nízké výrobní náklady) Strana 160

161 8 Příklad Textil s.r.o. Jakou strategii byste zvolili pro Textil s.r.o? Konkurenční výhoda, o kterou usilujeme (Čím se lišíme od konkurence?) Jedinečnost z hlediska Výhoda v nákladech kupujícího Stanovení cílového trhu (Jaký je náš cílový trh?) V celém odvětví Omezení na jeden segment Prvenství v nákladech (cost leadership) Diferenciace (differentiation) Stuck in the Middle Zacílení / tržní mezera (Segmentation/Niche Strategy) Strana 161

162 8 Koncepční roviny produktu na příkladu hotelu Klid a spánek Místo schůzek a prostory k pronájmu Výsledky analýzy dle Kana Splnit očekávání: čistá postel, koupelna s mýdlem a ručníky, telefon, TV, klidné místo, atd. Překonat očekávání: čerstvé květiny, šampón, zubní kartáček, atd. na pokoji, rychlý Check-In / Check-Out, atd. Vyvolat nadšení: vířivka, přístup na internet zdarma, sekretářka pro business zákazníky, vyzvednutí na letišti, atd. Koncepce Klíčový užitek Základní produkt Očekávaný produkt Rozšířený produkt Potenciální produkt Zdroj: Kotler Strana 162

163 8 Možné cíle strategie značky Téma Příklady Od komoditního produktu ke značkovému zboží Značkové minerální vody, kvalitní vína Růst přes novou pozici značky / rozšíření zákaznické základny Revitalizace značky(např. při deficitech v image, zestárnutí zákaznické základny) Zostření profilu značky(pokud chybí jasná pozice) Sony Playstation, 7up (the Uncola ) Škoda, Kofola KTM (dříve: kola, motocykly, dnes: enduro motocykly) Obsazení atraktivních koutů trhu Pampers (nové kategorie) Strana 163

164 8 Cenové strategie Základní typy cenové strategie Strategie proniknutí na trh Strategie vyčerpání potenciálu Cena závislá na množství Cena závislá na čase a loajalitě zákazníka Balíček produktů ( bundling ) Zákaznicky orientované ceny Množstevní rabaty(10. vstupenka do kina zdarma apod.) Tarify závislé na množství (mobilní telefony) Bonusové programy(letecké společnosti) Věrnostní rabaty Koncepce Zvláštní nabídky pro věrné zákazníky (mobilní operátoři) Cenové výhody pro členy(alpenverein) Paketové ceny(pc vč. SW, monitoru, tiskárny, atd.) Podle odběratele(soukromá osoba firma) Podle kupní síly(slevy pro studenty, penzisty) Ceny pro více zákazníků(např. tarif telekom-friendship) Strana 164

165 8 Cena: Rozhodovací rámec pro cenotvorbu Spodní hranice ceny Horní hranice ceny Příliš nízko malý zisk Příliš vysoko nízká poptávka Náklady produktu Ceny konkurence a substitučních produktů Vnímání užitku ze strany zákazníka Cenová citlivost zákazníka Nákladová funkce produkce Určující ceny na oligopolních trzích (ropa, ocel, papír, atd.) Ceny konkurence na trzích B2C Subjektivně vnímaná kvalita, služby, image produktu, značka atd. Strana 165

166 8 Tržní strategie - shrnutí Jasná pozice na trhu Jasná cenová politika Jasná představa o důležitých faktorech úspěchu Formulace tzv. USP Unique Selling Proposition Co možná nejvýstižnější a nejjednodušší základ pro komunikaci! Strana 166

167 8 Přehled- Analýza celého podniku (z pohledu centrály) Finanční výkonnost Tvorba hodnoty podnikem Příspěvek SBU 1 Příspěvek SBU 2 Příspěvek SBU... Příspěvek centrály Zákazník / trh Produkty Trhy Trh1 Trh2 Trh3 Přehled- Analýza celého podniku (z pohledu centrály) Procesy a organizace P 1 P 2 P 3 Portfolio: Pozice, vystupování na trhu Celkové řízení a centrální procesy Aktivity týkající se všech SBU Zdroje a potenciály Zdroje v celém podniku Využití napříč všemi SBU Strana 167

168 8 Strategie funkčních oblastí Celopodniková strategie Strategie obchodních polí Strategie funkčních oblastí Personalistika IT Externí komunikace, reklama Atd. Funkční oblasti musí přispívat k realizaci strategie Strana 168

169 Ocenění a výběr strategie Strana 169

170 9 Cyklus strategického řízení Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Analýza Kontrola strategie Strategický manažerský reporting Hodnota Přizpůsobení motivačního systému Detailní rozplánování Komunikace strategie a změna kultury Strana 170

171 9 Strategický Management Johnson and Scholes PESTRE Analýza Analýza konkurence Analýza trhu SWOT analýza Produktové hodnocení Strategická Analýza Výběr Strategie Implementace Strategie Vyhodnocení cílů a přaní akcionařů Rizikovost a návratnost Implementace a nastavení projektů Vyhodnocení úspěchu Strana 171

172 3 Ocenění strategického managementu Tradiční pohled Zaměření na hodnotu (value) Interní zaměření na hodnotu Zaměření na (realizovatelnou) tržní cenu Statický přístup Total Shareholder Return (kurz + dividenda) 250 Zisk Tvorba hodnoty Roční výsledek 0 Ztráta Výnos 0 Ničení hodnoty Dynamický přístup Náklady VK 50 SHV CK FCF 1 FCF 2 FCF 3 FCF 4 FCF 5 Reziduální h. Potenciální prodejní cena Strana 172

173 9 Model pro Strategii (kniha Boiling the IT Frog ) Obchodní a finanční cíle jsou jasné Firemní politika/pravidla a zásady jako základ pro rozhodnutí Standardy/normy jako poháněč Architektura/mapa jako procesy budou společně vypadat a dobře fungovat Plán, který zobrazuje časový harmonogram, priority a návaznosti mezi jednotlivé projekty Strategy Strana 173

174 9 Otázka pohledu Nepřítelem skvělých nápadů nejsou špatné nápady, ale dobré nápady VIZE Průlom Operativa Strategie Strategie Operativa VIZE Strana 174

175 9 Konkurence a Strategie Běžná chyba ve firmách Soutěž být nejlepší Obvykle vede k podprůměrným ziskům v daném průmyslu, protože firmy se dostanou do konkurenčního sbližovaní dokud nepřijde nečekaně konkurent, který to vše zničí Firma by měla soutěžit být jedinečná Strategie vysvětluje všem jak firma, ve svém konkurenčním prostředí, dosáhne udržitelně nadprůměrných výsledků v daném odvětví. Výše příjmu/zisku nemá nic společného s množství práce, ale kolik hodnoty vytvoříte v očích Vašich zákazníků Strana 175

176 9 10 klíčových otázek o trhu / Strategický Marketing Plan (CIMA) 1. Známe a rozumíme našim klíčovým trhům? 2. Soustředíme se na reálné segmenty na trhu? 3. Víme, co nás odlišuje v každém velkém segmentu na klíčových trzích? 4. Souhlasíme ve firmě, kam máme směřovat naše omezené zdroje? 5. Jsou naše cíle pro růst tržeb a podílu na trhu reálné? 6. Jsou naše strategie pro vývoj produktu, nastavení cen, služby zákazníkům, prodejní kanály a reklamní kampaň shodné s naším cílem? 7. Zhodnotili jsme rizika našeho strategického marketingového plánu bez emocí? 8. Vypočítali jsme, zda náš strategický marketing plán vytváří nebo ničí hodnotu akcionářů? 9. Dohodli jsme způsob měření účinnosti marketingových nákladů? 10. Jsme spokojeni s naším procesem vytváření strategického marketingového plánu? Strana 176

177 Program 1 Seznámení Co tu budeme dělat Co je Strategie a Strategický controlling Strategická analýza podniku Projekty a dopad na lidi Vytvoření týmu Řízení klíčových osob (Stakeholder Management) Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Detailní rozplánování Realizace strategie komunikace strategie a změna kultury 12 Kontrola zavedení strategie Strana 177

178 Detailní rozplánování Strana 178

179 10 Cyklus strategického řízení Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Analýza Kontrola strategie Strategický manažerský reporting Hodnota Přizpůsobení motivačního systému Detailní rozplánování Komunikace strategie a změna kultury Strana 179

180 10 Operacionalizace strategie Východisko pro rozplánování Definované strategie pro podnik, SBU a funkční oblasti Výsledky kvalitativního a kvantitativního hodnocení strategie k dispozici(vč. předpokladů) Definované kritické oblasti zájmu Důvody ztroskotání strategie Vize a strategie příliš abstraktní Chybějící návaznost alokace zdrojů na strategii Chybějící návaznost cílů oddělení, týmů a zaměstnanců na strategii Úkoly v detailním rozplánování Odvození dílčích strategických cílů Zajištění měřitelnosti realizace (dílčích) cílů Dohoda o cílech s odděleními, týmy, zaměstnanci Sestavení programu opatření pro dosažení cílů Přidělení strategických budgetů a zaměstnanců pro realizaci opatření Sladění cílů a opatření mezi podnikovými jednotkami Strana 180

181 10 Logika Balanced Scorecard(BSC Institute) Strategická výška 30,000m 25,000m 15,000m Na zemi Zákaznické potřeby Mise co děláme Vize Obraz budoucnosti Perspektivy Různé pohledy na organizační výkonný Strategické témata a výsledky Klíčové oblasti ( Pillars of Excellence ) které vedou k úspěchu (CSF) Strategické cíle a strategické mapy spojení mezi dílčích částech které vysvětluji jak se vytváří hodnota / příčina a následek Klíčocvé ukazatelé (KPI) hlídá jestli organizace funguje na požadované úrovní Strategické Iniciativy Projekty a akční planý které vedou k výsledkům Strana 181

182 10 Balanced Scorecard cesta k zavedení strategii Finanční oblast Abychom uspěli finančně jaké výsledky potřebujeme dodat? Operativní a procesní oblast V čem musíme být nejlepší a jaké procesy musíme standardizovat abychom nejlépe podpořili dodaní strategie? Vize, Mise, Hodnoty (Strategyy ) Zákaznická oblast Abychom splnili strategii a dodali výsledky co chceme aby zákazníky jsi o nás mysleli, cítili and říkali? Lidská oblast Jaké potřebujeme schopnosti, znalosti, zdroje a kulturu abychom nejlépe splnili firemní cíle? Strana 182

183 10 Strategie, Úspěch a Měření Strategie je způsob jak firma se bude vyvíjet a soutěžit na trhu Strategy CSF jsou části strategie kde firma musí vynikat aby překonala své soupeře Kritické Faktory Úspěsnosti (CSF) Kritické Faktory Úspěsnosti (CSF) KPI jsou ukazatele které vyčíslí/měří cíle a mohou se používat aby objektivně vyhodnotily strategický výkon firmy Klíčově Ukazatel (KPI) Klíčově Ukazatel (KPI) Strana 183

184 10 Kritickě Faktor Úspěsnosti (CSF) CSF je rozdíl výkonnosti oproti konkurenci Je to cokoliv umožní firmě získat více zakazníku nebo dodat zboží/služby na trh více efektivně Strategy Většinou se jedná o interní faktory které jsou nutné aby strategie fungovala úspěšně, ale někdy mohou být i externí (například zavedení nového zákona) Kritické Faktory Úspěsnosti (CSF) Kritické Faktory Úspěsnosti (CSF) Klíčově Ukazatel (KPI) Klíčově Ukazatel (KPI) Strana 184

185 10 Klíčově Ukazatele (KPI) Ukazatele které vyhodnocují výkon nebo dosažení cíle. Strategy Měli by vždy splnit alespoň jeden z následujících cílů: 1. Check Position zkontrolovat kde je organizace oproti svým plánům nebo konkurenci (CSF) (CSF) 2. Communicate Position komunikační nástroj pro reportovaní výkonů buď interně manažmentu nebo externě akcionařům 3. Confirm Priorities Potvrdit na co se mají manažeři soustředit 4. Compel Progress Protože mají ukazatelé umožnovat kontrolovat výsledky manažerů a zaměstnanců, zajistit aby je každý chtěl splnit (KPI) (KPI) Strana 185

186 10 Klíčově Ukazatele (KPI) KPI není cíl (napr. Snížení nakladů o 20%) ale hodnotí výkon firmy oproti konkurencí (napr. relativní náklady) Strategy Existují 3 typy ukazatelů: 1. S předstihem předpovídají výkon hlídáním vstupů které sou třeba aby CSF byl splněn (mít šanci dosáhnout dobrých výsledku) (CSF) (CSF) 2. Současné hlídají aby se děly správné věci, které přinesou dobré výsledky 3. Zpožděné ukazují aktuální výkony, které zpětně potvrzují, že jsme měli dobré výsledky (napr. měsícní reporting) (KPI) (KPI) KPI není cíl (např. snížení nákladů o 20%) ale ukazatel, který hodnotí výkon firmy oproti konkurencí (např. relativní náklady na výrobu) Strana 186

187 10 Od strategie k akci Strategie odvozená z podnikatelského modelu Detailní rozplánování strategie Vize / strategie Perspektiva KFÚ (CSF) Ukazatele Plánové hodnoty Program opatření Finanční výkonnost / růst hodnoty Nadprům. růst Spokojenost Pozice mezi top 3 v prémiovém segmentu Zákazník / trh Procesy / zákazníků... organizace Růst tržního podílu Customer Satisfaction Index (CSI)... 3% CSI 80%... Zřízení non-stop zákaznické linky Zdroje a potenciály Jaké jsou rozhodující faktory úspěchu? Jak je mohu měřit? O jakou hodnotu usiluji? Jak ji mohu dosáhnout? Strana 187

188 10 Příklad - Letecká společnost Strana 188

189 10 Heathrow Airport Kvalita služeb cestujicím za listopad 2013 Strana 189

190 10 Definice ukazatele List ukazatele Ukazatel: míra Cross-Sellingu Perspektiva: Zákazník / trh Výpočet ukazatele: průměrný počet pojišťovacích produktů na zákazníka Odpovědnost za výsledek: Eva Kybicová (obchodní ředitelka) Frekvence měření: čtvrtletně Typy srovnávání: v čase (vývoj za posledních 3 roky klouzavě) s plánem mezi pobočkami Ćíslo ukazatele: 11 Cíl: Posílit vazbu zákazníka na firmu Definice ukazatele: Zákazník = ekonomická jednotka, tj. rodinný rozpočet Odpovědnost za data: Adam Šicha (vedoucí controllingu) Zdroj dat: Zákaznický informační systém (ZIS) Komentář: Strana 190

191 10 To Do s stanovení plánových hodnot Kvantifikace podle prahových hodnot Termíny v horizontu plánování strategie Dokumentace vč. integrace do systému reportingu míra Cross-Sellingu Perspektiva: zákazník / trh menší než 1,3 1,3 až 1,8 větší než 1,8 míra Cross-Sellingu 1,2 1,4 1,6 1,9 1,9 čas Cíl: Měřítko: Skut. 2009: Plán 2011: Plán 2015: věrnost zákazníků míra Cross-Sellingu 1,2 1,3 1, Strana 191

192 10 Plánování opatření(1) I. Evaluace opatření II. Vymezení Vysoký Potenciál zlepšení Nízký Rychle realizovat Rychlá realizace, komunikovat pozitivní přínos >> motivace Nepodstatná opatření Odložit na dobu, kdy nebudou k dispozici lepší možnosti optimalizace Nízký Komplexnost a náklady Dlouhodobý horizont Rovnováha financování a strategických cílů >> postupná realizace Nerealizovat Realizace se nevyplatí z hlediska poměru náklady / užitek Vysoký Věcné vymezení Co je cílem, co není cílem Objem výkonu Důležité znaky Časové vymezení Počátek Ukončení Personální vymezení Odpovědný manažer, controller Zadavatel / sponzor III. Kontextová analýza Věcný, časový a personální kontext Personální kontext Význam 6... vysoký 1...nízký Vzdálenost 6... blízko 1... daleko Zaměstnanci 3 2 Dozorčí rada 4 3 Vedoucí výroby 3 2 Provozní ředitel 5 4 Oddělení CO 5 6 Představenstvo 6 4 IV. Plánování struktury 1.1 Iniciace projektu 1.11 Příprava 1.12 Projektový tým 1.13 Kick - Off 1. Rozvoj controllingu 1.2 Vytvoření systému CO 1.21 Audit CO Struktura firmy Cíle firmy 1.22 Koncepce CO Filosofie CO Funkce CO 1.3 Realizace Strana 192

193 10 Plánování opatření(2) V. Plánování termínů VI. Plánování kapacit 2.Q Q 2010 Č. Název Apr Mai Jun Jul Aug Sep Iniciace projektu Příprava začátku projektu Jmenování členů týmu Kick off meeting Sestavení příručky projektu Schválení projektu Vytvoření systému CO Audit CO Koncepce CO VII. Budget Fáze Plán ČD interní Plán ČD externí poradci Iniciace projektu 50 5 Vytvoření systému CO Audit CO Koncepce CO Ralizace CO systému Celkem VIII. Projektové role Q Q Q Q 2011 Externí náklady Interní náklady 2. Q Q 2011 Tým: CO nákladů a výkonů Tým: Rozpočtování Tým: Reporting / MIS Tým: CO procesů Hlavní tým: Vedoucí projektu Zástupce každého týmu Externí poradce Tým: CO projektů a investic Tým: Strategický CO Tým: CO financování Strana 193

194 10 List opatření List opatření Opatření: Rozvoj systému controllingu Perspektiva: Zdroje a potenciály Sledovaný strategický cíl: Zlepšení managementu a controllingu rizik Odpovědný manažer: Adam Krtek (Vedoucí controllingu) Začátek projektu: 1. dubna 2010 Číslo opatření: 1 Popis opatření: viz list Vymezení projektu Priorita: vysoká (okamžité zahájení projektu s externí podporou) Zadavatel projektu: Vedení centrály Termín předání: 31. srpna 2011 Rozpočet: Interní náklady: Euro Externí náklady: Euro Kapacity: ČD zaměstnanci: 700 ČD poradci: 80 Kritické faktory úspěchu: Aktuálnost informací Integrované IT řešení Akceptace ze strany příjemců Strana 194

195 10 Kaskádování BSC ve firmě Vertikální propojení scorecardů (Roll-up a Drill-down) Zákazník / trh Finanční výkonnost Centrála Procesy a struktura Zdroje a potenciály Finanční výkonnost Finanční výkonnost Zákazník / trh Procesy a struktura Zákazník / trh Procesy a struktura Zdroje a potenciály Zdroje a potenciály SBU ocel SBU hliník Horizontální koordinace scorecardů (Drill-across) Strana 195

196 10 Navázání BSC na MBO Finanční výkonnost / zvýšení hodnoty ROCE 13% I. úroveň centrála Zákazník / trh Procesy a struktura / organizace Zdroje a potenciály Snížení ÚVN na kus o 3% II. úroveň provozy Závod Jihlava Snížení N na nekvalitu o $ Snížení přípravných časů o 10% Závod Holešov Zaměstnanec 1 Zaměstnanec 2 Zaměstnanec 3 Zaměstnanec 4 III. úroveň zaměstnanci Snížit nekvalitu u produktu A o 6% Snížit náklady na odstranění vad o $ Zkrácení doby výměny nástrojů z 6 na 3 min. Uspořit 15 min. při přípravě výměny produktu na lince Strana 196

197 10 Přehled- Analýza celého podniku (z pohledu centrály) Finanční výkonnost Tvorba hodnoty podnikem Příspěvek SBU 1 Příspěvek SBU 2 Příspěvek SBU... Příspěvek centrály Zákazník / trh Produkty Trhy Trh1 Trh2 Trh3 Přehled- Analýza celého podniku (z pohledu centrály) Procesy a organizace P 1 P 2 P 3 Portfolio: Pozice, vystupování na trhu Celkové řízení a centrální procesy Aktivity týkající se všech SBU Zdroje a potenciály Zdroje v celém podniku Využití napříč všemi SBU Strana 197

198 10 Příklad - B2B Paliva Financial Perspective To succeed financially what are the results we need to deliver? Maximise C3 by optimising volume and unit margin Maximise C5 Maximise EAV Manage operating costs Maintain discipline over working capital and capital investment Customer Perspective To deliver against the strategy & the results we require, what do we want our customers to think, feel and say about us? Be easy to do business with Provide me with a business partner that understands and responds to my requirements efficiently and effectively Segmented Customer Focus Be reliable Be my trusted supplier committed to delivering on time and to an excellent standard Add value to my business Be innovative in offering me products and services that increase value to my business Portfolio Perspective What are the step changes we require to deliver our business goals over the long term? Manage Existing Markets We will rebalance portfolio towards growth by divesting our tail assets and investing in growth areas Portfolio/Network Growth In New Markets/ Segments We will enter new markets and be in each CRT hotspot in a commercially viable way Operational Excellence & Process Standardisation Perspective What are the critical things we need to excel at and standardise in order to realise and support delivery of our business and process goals? Manage Sales We will be excellent in developing, implementing and managing all aspects of the Sales Process to maintain and grow the value of our customer base Manage Pricing We will price at the competitive/optimal level taking account of market conditions, enterprise value and customer sensitivity Operational Excellence Manage Interfaces S&D, CSCs, Credit, Retail We will ensure the value proposition is effectively delivered to customers via our service providers Implement Standard Operating Platforms and Organisational Design We will develop and roll out standard operating platforms across Commercial Fuels globally Manage Capital Spend We will effectively manage our capital spend against plan to optimise return on investment Deliver on Downstream One In particular we will focus on STBC and STCC compliance Manage Controllable Opex We will optimise the cost effectiveness of the operation Product and Technology Manage CVP We will be excellent in developing implementing and managing all aspects of the CVP to maintain and grow the value of our customer base License to Operate Drive Excellence in Compliance We will maintain the licence to operate by driving excellence in compliance with HSSE, SOX, competition law and other legislative standards People People Perspective What are the skills, capabilities, resources and culture we require in order to deliver against our business goals? Attraction and Retention We will attract and retain talented and experienced individuals by providing a stimulating, diverse and rewarding career environment where global best practices are readily adapted Performance Management and Development We will develop our people through formal and informal training and mentoring. Reward We will provide market driven rewards that are transparent, consistent and attractive Segmented customer focus Product and technology Portfolio / network Operational excellence People Licence to operate Strana 198

199 Program 1 Seznámení Co tu budeme dělat Co je Strategie a Strategický controlling Strategická analýza podniku Projekty a dopad na lidi Vytvoření týmu Řízení klíčových osob (Stakeholder Management) Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Detailní rozplánování Realizace strategie komunikace strategie a změna kultury 12 Kontrola zavedení strategie Strana 199

200 Realizace strategie, komunikace strategie a změna kultury Strana 200

201 11 Operacionalizace strategie Cyklus strategického řízení Návrh strategií Ocenění a výběr strategie Analýza Kontrola strategie Strategický manažerský reporting Hodnota Přizpůsobení motivačního systému Detailní rozplánování Komunikace strategie a změna kultury Strana 201

202 11 Realizace strategie přizpůsobení motivačního systému Dlouhodobá variabilní odměny Umožňuje podílet se na budoucím úspěchu podniku Fringe Benefits Odměna za status a odpovědnost pozice Krátkodobá variabilní odměna Odměna za krátkodobé výsledky / výkony - zpětně Základní mzda Odměna za status a odpovědnost pozice navázání krátkodobých a dlouhodobých prémií za zvyšování hodnoty Strana 202

203 11 Metoda variabilních odměn Požadavky Návaznost výkonu, výsledku a odměny Transparentnost, komunikovatelnost (vnitřní & vnější) a akceptovatelnost Hospodárnost Rámcové podmínky Odvětví Fáze životního cyklu firmy Velikost podniku Vlastnická struktura Odměňovací modely Dohoda o výkonových Cíle závislé na zisku / Cíle závislé na Cíle odvislé od kurzu na cílech cash flow dividendě burze Cíle podle objektivních a (kvalitativních) subjektivních kritérií Různé ukazatele (provozní VH, EVA, ROE, CFROA,...) Odměna dle výše vyplacené dividendy Akcie a opce Volba vhodné orientační základny,tak aby byla zajištěna návaznost hodnocení výkonu managementu na hodnotu tvořenou podnikem. Strana 203

STRATEGIE A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY

STRATEGIE A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY 01 A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY DEFINICE ZÁKLADNÍCH POJMŮ (1) - ŘECKY STRATOS (VOJSKO); AGOS (VŮDCE) STRATEGOS (UMĚNÍ VOJEVŮDCE) - DO ROKU 450 (př. n. l.) ZMĚNA VÝZNAMU: SPRÁVA, VEDENÍ, MLUVENÝ PROJEV, MOC - DOBA

Více

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Podnikatelské plánování pro inovace

Podnikatelské plánování pro inovace Podnikatelské plánování pro inovace Šablona podnikatelského plánu Název projektu Datum zpracování Verze č. Údaje o autorech Obsah Exekutivní souhrn...3 1. Základní údaje o předkladateli a podniku...4 1.1

Více

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zefektivnění podniku Zajištění vyšší hodnoty pro vlastníky Důvody restrukturalizace podniku Sanace podniku Řešení podnikové krize při

Více

Trendy: Růst významu analytického reportingu. Tomáš Pospíšil, Oracle Czech Olomouc, 6.3.2014

Trendy: Růst významu analytického reportingu. Tomáš Pospíšil, Oracle Czech Olomouc, 6.3.2014 Trendy: Růst významu analytického reportingu Tomáš Pospíšil, Oracle Czech Olomouc, 6.3.2014 Témata Údaje, informace, poznání Analytický reporting opravdu to někdo potřebuje? Aktivní

Více

ČVUT FEL K 316. Marketing MARKETINGOVÝ VÝZKUM. Tomek - Vávrová

ČVUT FEL K 316. Marketing MARKETINGOVÝ VÝZKUM. Tomek - Vávrová MARKETINGOVÝ VÝZKUM Transakce mezi podnikem a trhem Komunikace Komunikace Nákupní trh Úhrada Zboží Podnik Úhrada Zboží Odbytový trh Nákupní informace Odbytové informace zbožní transakce informační transakce

Více

Co je xport? Inkubátor nápadů na vlastní podnikání

Co je xport? Inkubátor nápadů na vlastní podnikání Co je xport? Inkubátor nápadů na vlastní podnikání 1 2 3 4 Součást Vysoké školy ekonomické v Praze (rozpočet 2 mld. Kč, 20 000 studentů, primární zaměření ekonomie) Unikátní ekosystém spojující akademický

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1 OBSAH PŘEDMLUVA 1 KAPITOLA 1 MANAGEMENT A MANAŽEŘI 6 MANAGEMENT 7 MANAŽEŘI 9 KAPITOLA 2 VÝVOJ TEORIÍ ŘÍZENÍ 19 MECHANISTICKÝ PŘÍSTUP 20 ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ 25 HUMANISTICKÝ PŘÍSTUP 26 MODERNÍ NÁZORY 27

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT Business model KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU Obchodní, organizační, personální plán, IT Mapa cílů Vyšší zisk Vyšší tržby Finanční stabilita image Rozšíření na další trhy Navýšení stávajícíc h tržních podílů Udržení

Více

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1 Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 Marketingový management Klíčovým základem procesu marketingového managementu jsou do podstaty problému

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Význam inovací pro firmy v současném období

Význam inovací pro firmy v současném období Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 25. říjen 2013 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného projektu FPH VŠE "Konkurenceschopnost" (projekt IGA 2, kód projektu VŠE IP300040). 2

Více

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Výsledky průzkumu PMF 2015 Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Jana Havlíčková, Preciosa, a.s.; členka představenstva PMF Kateřina Maršíková, Ekonomická fakulta, TUL Síla HR, Praha, Slovanský dům,

Více

CO JE TO SWOT ANALÝZA

CO JE TO SWOT ANALÝZA SWOT analýza CO JE TO SWOT ANALÝZA Univerzálně používaný nástroj, který mapuje a analyzuje daný jev (například určitý stav, situaci, úkol, problém, pracovní tým, projekt atd.) Umožňuje dívat se na analyzovanou

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 9 Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 1 Modely tvorby podnikové strategie Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 2 Modely tvorby podnikové

Více

Principy oceňování a value management. Úvod do problematiky

Principy oceňování a value management. Úvod do problematiky Principy oceňování a value management Úvod do problematiky Obsah Principy oceňování společností Principy oceňování DCF Chování klíčových faktorů Finanční trhy a hodnota firmy Value based management Dluh

Více

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE HANA KRBCOVÁ ředitelka divize personalistika ČEZ, a. s., viceprezidentka People Management Fora Kompetence pro život, Konírna Poslanecké sněmovny

Více

Marketing & průzkum trhu únor 2014. Pavlína Langerová, AUDICA

Marketing & průzkum trhu únor 2014. Pavlína Langerová, AUDICA únor 2014 Pavlína Langerová, AUDICA Odborné školení v rámci projektu Odborné vzdělávání zaměstnanců společnosti RILEXTRADERS reg.č.: CZ.1.04/1.1.02/94.01311 co je to praktický marketing jak si udělat průzkum

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU 7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ UVĚDOMĚNÍ SI TRŽNÍ POZICE - VIDĚT SE OČIMA SVÉ KONKURENCE A UVĚDOMIT SI SVÉ POSTAVENÍ

Více

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA Projekt Tvorba modelu pro měření a řízení výkonnosti podniků byl podpořen Grantovou agenturou ČR, reg. č. projektu 402/09/1739 DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

ALSENTA s.r.o. Zadávání VZ - doporučená kritéria, výběr dodavatele, náročnost komodit

ALSENTA s.r.o. Zadávání VZ - doporučená kritéria, výběr dodavatele, náročnost komodit ALSENTA s.r.o. Zadávání VZ - doporučená kritéria, výběr dodavatele, náročnost komodit Purchasing - nákup Základní funkcí nákupu je efektivní zabezpečení předpokládaného průběhu základních, pomocných a

Více

Léto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí

Více

Znalostně založené podnikání

Znalostně založené podnikání Znalostně založené podnikání Michal Beneš CES VŠEM www.cesvsem.cz Firma a konkurenční prostředí 13. 14. března 2008, Brno 1 Význam podnikání Transfer znalostí z organizace produkující znalosti do organizace,

Více

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11

Více

MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ

MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ Plánování kvalita kvantita prostředky čas kompetence a odpovědnost 2 Podnikové strategické plánování poslání podniku obory podnikání alokace prostředků politika zaměstnanosti 3 ové

Více

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Kontext Dodavatelé Strategická Zákazníci ERP Taktická Operativní Kategorie ERP - zaměřeno na

Více

POZICE ODDĚLENÍ NÁKUPU VE FIRMĚ. Květen 2014, Martina Brotánková

POZICE ODDĚLENÍ NÁKUPU VE FIRMĚ. Květen 2014, Martina Brotánková POZICE ODDĚLENÍ NÁKUPU VE FIRMĚ Květen 2014, Martina Brotánková 1 ÚVOD Původně samostatné pivovary Odlišné přístupy vlastníků s různými hospodářskými výsledky Různý stupeň technologického vybavení Jiné

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb

Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb Ing. Zdeněk Čežík zdenek@cezik.cz Konference IFMA CZ Přidaná hodnota Facility managementu 10. 11. 2015, Praha Výzvy

Více

Téma dizertační práce - Strategie ŠKODA AUTO pro čínský trh

Téma dizertační práce - Strategie ŠKODA AUTO pro čínský trh Téma dizertační práce - Strategie ŠKODA AUTO pro čínský trh - Spolupráce při stanovování dlouhodobé strategie ŠKODA AUTO pro čínský trh se zaměřením na produktový management - Analýza současné pozice ŠKODA

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Kontext Dodavatelé Strategická Zákazníci ERP Taktická Operativní Kategorie ERP - zaměřeno na

Více

3. Očekávání a efektivnost aplikací

3. Očekávání a efektivnost aplikací VYUŽÍVANÍ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ V ŘÍZENÍ FIREM Ota Formánek 1 1. Úvod Informační systémy (IS) jsou v současnosti naprosto nezbytné pro úspěšné řízení firem. Informačním ním systémem rozumíme ucelené softwarové

Více

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,

Více

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách: Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology

Více

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla Podnikatelský záměr = Podnikatelský plán = business pla Základní části realizační resumé zpracovává se na závěr, rozsah 2-3 stránky charakteristiku firmy a jejích cílů organizační řízení a manažerský tým

Více

Využití IT nástrojů pro měření a řízení výkonnosti. Michal Kroutil 22.11.2005

Využití IT nástrojů pro měření a řízení výkonnosti. Michal Kroutil 22.11.2005 Využití IT nástrojů pro měření a řízení výkonnosti Michal Kroutil 22.11.2005 1 Obsah 1 2 3 4 5 Představení Ciber Novasoft Klíčové ukazatele výkonnosti Zdroje dat SAP SEM Implementační projekt 2 Představení

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE MANAGEMENT PROCESŮ část 10, díl 3, kapitola 5, str. 1 10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE Strategické marketingové plánování musí rozhodnout o volbě a pokrytí trhu, stanovení chování vůči tržním subjektům

Více

David Kaprál 14.8.2014

David Kaprál 14.8.2014 David Kaprál 14.8.2014 Proč výzkum? Cíle výzkumu: barometr očekávání firem (makro/mikro-prostředí) aktuální nálada vývoj v čase od r. 2011 identifikovat metriku a faktory úspěšnosti firem v čase od r.

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Přednáška 6 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Téma KRIZOVÁ KOMUNIKACE Krizová komunikace -shrnutí Významnost veřejného mínění Riziko ztráty dobré pověsti má vysokou pravděpodobnost

Více

DVPP. Další vzdělávání pedagogických pracovníků. ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček

DVPP. Další vzdělávání pedagogických pracovníků. ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček DVPP Další vzdělávání pedagogických pracovníků ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček Zvyšování kompetencí vedoucích pracovníků škol a školských zařízení Libereckého kraje v oblasti řízení a personální politiky

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice FORMULACE, VÝBĚR A IMPLEMENTACE STRATEGIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0

Více

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Úvod do projektu Standardizace provozních funkcí ÚSC Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Měníme zvyky a posouváme mentální bloky POPTÁVKA Tlak na rozpočet, obtížně stanovitelné rozpočtové

Více

Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace. Ing. Jan Pivoňka

Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace. Ing. Jan Pivoňka Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace Ing. Jan Pivoňka Kontrola Monitorování činností za účelem zajištění plánu a opravení odchylek

Více

Cena z makroekonomického pohledu

Cena z makroekonomického pohledu Cena Definice ceny Cena je vyjádření hodnoty zboží nebo služby v peněžních či jiných jednotkách Mění se v čase podle momentální nabídky a poptávky a v závislosti na jejich očekávaném vývoji Cena má mnoho

Více

Popis obsahu a struktury programu

Popis obsahu a struktury programu Popis obsahu a struktury programu (Příloha k Žádosti o akreditaci vzdělávacího programu u Společnosti pro projektové řízení, o. s.) 1 Název programu: Řízení projektů v praxi Popište obsah jednotlivých

Více

Podnikatelský plán. Název projektu. Logo. Jméno živnostníka / firmy

Podnikatelský plán. Název projektu. Logo. Jméno živnostníka / firmy Podnikatelský plán Název projektu Logo Jméno živnostníka / firmy (Cílem tohoto návodu je pomoci Vám k vytvoření podnikatelského plánu k Vaší myšlence do podnikání. Není potřeba odpovědět na všechny otázky,

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Informace a znalosti v organizaci

Informace a znalosti v organizaci Informace a znalosti v organizaci Vladimíra Zádová Postavení informací a znalostí z hlediska úspěšnosti firmy Vnitřní faktory Rámec 7S faktorů úspěchu firmy [ Mc Kinsey ] Struktura Strategie Systémy Spolupracovníci

Více

Management. Tvorba a struktura plánu

Management. Tvorba a struktura plánu Management Tvorba a struktura plánu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu:

Více

Novinky v projektovém řízení

Novinky v projektovém řízení Novinky v projektovém řízení Jiří Krátký Struktura prezentace - O Společnosti pro projektové řízení - Trendy v projektovém řízení - Nejčastější chyby v projektech - Certifikace projektových manažerů -

Více

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz Strategické plánov nování Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Podstata marketingového řízení Marketingové řízení je proces vedoucí při uvažování vnitřních podmínek i zdrojů a vnějších příležitostí

Více

Možné řešení úkolu. Sen Market

Možné řešení úkolu. Sen Market Možné řešení úkolu Sen Market Žák Třída Datum zpracování Osnova 1. Plánování: a) Základní strategické cíle b) SWOT analýza c) Porterova analýza konkurence 2. Organizování: a) Organizační struktura Sen

Více

3. Procesní řízení Procesní management Procesní řízení Management procesů a změn ve veřejné správě Řízení procesů ve veřejné správě

3. Procesní řízení Procesní management Procesní řízení Management procesů a změn ve veřejné správě Řízení procesů ve veřejné správě Příloha č. 4 Akreditované vzdělávací programy indikativní seznam akceptovatelných obdobných akreditovaných vzdělávacích kurzů 1. Strategie plánování a řízení Vybrané aspekty strategického řízení Strategické

Více

Strategické plánování a budování značky. 12. duben 2011

Strategické plánování a budování značky. 12. duben 2011 Strategické plánování a budování značky 12. duben 2011 Nejlepší cesta k předpovědění budoucnosti je tvořit jí. Peter F. Drucker, 1909-2005 Co je strategické plánování? Proces umožňující efektivní řízení

Více

ODBYT (marketing) Odbyt a marketing. Prodej zboží a služeb. Obchodní plán Marketingové techniky Organizace marketingu v podniku

ODBYT (marketing) Odbyt a marketing. Prodej zboží a služeb. Obchodní plán Marketingové techniky Organizace marketingu v podniku ODBYT (marketing) Odbyt a marketing. Prodej zboží a služeb. Obchodní plán Marketingové techniky Organizace marketingu v podniku Odbyt a marketing. Prodej zboží a služeb Odbyt = završení podnikového reprodukčního

Více

ENS238 Zakládání firmy

ENS238 Zakládání firmy ENS238 Zakládání firmy Ladislav Šiška Ladislav.siska@econ.muni.cz konzultační hodiny dle dohody e-mailem Obsah prezentace Předmět a podmínky ukončení Podnikání Strategie vlastního podnikání koncept strategické

Více

Příloha č.2 - Výběrová kritéria

Příloha č.2 - Výběrová kritéria Příloha č.2 - Výběrová kritéria Program INOVACE-inovační projekty Výzva č. I Dělení výběrových kritérií Pro každý projekt existují tyto typy kritérií: I. Binární kritéria - kritéria typu ANO/NE. Aby projekt

Více

Plánování ve stavební firmě

Plánování ve stavební firmě Co je to podnikatelský plán? Podnikatelský plán je dokument, který popisuje podnik (ideu pro stávající nebo začínající) a způsob, jak dosáhne ziskovosti Plán by měl zahrnovat: všechny náklady a marketingový

Více

MARKETING 4 Segmentace, marketingový mix, marketingový plán.

MARKETING 4 Segmentace, marketingový mix, marketingový plán. MARKETING 4 Segmentace, marketingový mix, marketingový plán. Ing. Hlavní pojmy Marketingu co je nutné umět aplikovat Metody analýzy PPO PZ/EZ Maslowova pyramida potřeb Produkt a analýza produktu Produktový

Více

Jak mi může pomoci věrnostní program?

Jak mi může pomoci věrnostní program? Jak mi může pomoci věrnostní program? POSÍLENÍM VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY Zavedení věrnostního programu je stávajícími zákazníky vnímáno jako krok vstřícnosti a ocenění ze strany Vás, obchodníka. PŘI ZÍSKÁVÁNÍ

Více

Reklamní strategie, reklamní kampaň. Plánování reklamy

Reklamní strategie, reklamní kampaň. Plánování reklamy Reklamní strategie, reklamní kampaň Plánování reklamy Jak postupovat při přípravě reklamní kampaně 1. Stanovení cílů kampaně CO se očekává? 2. Potvrzení rozpočtu budget - KOLIK se utratí? 3. Stanovení

Více

Výhody a rizika outsourcingu formou cloud computingu

Výhody a rizika outsourcingu formou cloud computingu Výhody a rizika outsourcingu formou cloud computingu Jiří Voříšek katedra informačních technologií Vysoká škola ekonomická v Praze vorisek@vse.cz 1 Výchozí model MMDIS pro identifikaci možností outsourcingu

Více

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI VÝZKUM MEZI MAJITELI A MANAŽERY FIREM 2013 Strana 1 z 9 Obsah: 1. Úvod 3 2. Hlavní závěry výzkumu 4 3. Metodika 7 4. Vzorek respondentů 7 5. Organizátoři a

Více

Marketingový výzkum Tomek - Vávrová Y16MVY

Marketingový výzkum Tomek - Vávrová Y16MVY Marketingový výzkum Poznávací stránka marketingu Tomek - Vávrová YMVY Otázky k řešení KDE JSME NYNÍ? KDE BYCHOM CHTĚLI BÝT? JAK SE TAM DOSTANEME? JAK ZJISTÍME, ŽE SE TAM DOSTANEME? JAK ZJISTÍME, ŽE JSME

Více

v praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání

v praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání Podpora rozhodování v praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání HanušRais Business DevelopmentManager SAS Institute ČR s.r.o. Agenda Úvod - Profil SAS Institute Pojem Business

Více

Regionální sektorová analýza - terénní průzkum v podnicích JM kraje

Regionální sektorová analýza - terénní průzkum v podnicích JM kraje Regionální sektorová analýza - terénní průzkum v podnicích JM kraje Ing. Petr Adámek, MBA 2008 Berman Group. Cíle rozhovorů ve firmách Poznat a popsat situaci ve firmách působících v oborech klíčových

Více

Business Development Rozvoj podniku

Business Development Rozvoj podniku Marketing vytváření obchodních příležitostí pomocí: udržením stávajících zákazníků přilákáním nových zákazníků Tržby vyhráním zakázky Zákaznická služba Cíle společnosti, které ovlivňují marketingové činnosti:

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem

Více

UNIVERZITA PRO OBCHODNÍ PARTNERY. Úvod do Midmarket, BP Cloud programy Miroslav Černík, Midmarket Manager

UNIVERZITA PRO OBCHODNÍ PARTNERY. Úvod do Midmarket, BP Cloud programy Miroslav Černík, Midmarket Manager Miroslav Černík Segment středních a malých firem, Business Partner Cloud 10.03.2011 UNIVERZITA PRO OBCHODNÍ PARTNERY Úvod do Midmarket, BP Cloud programy Miroslav Černík, Midmarket Manager Co je Midmarket?

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)

Více

Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál)

Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál) Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál) Ing. Jan Zeman Regionální koordinátor Obsah 1. Náplň projektu 2. Kouč v projektu CzechEkoSystem 3. Poradenské služby 4. Aktuální stav 5. CzechEkoSystem

Více

Bakalářský studijní program Stavební inženýrství MANAGEMENT A EKONOMIKA VE STAVEBNICTVÍ

Bakalářský studijní program Stavební inženýrství MANAGEMENT A EKONOMIKA VE STAVEBNICTVÍ Bakalářský studijní program Stavební inženýrství obor MANAGEMENT A EKONOMIKA VE STAVEBNICTVÍ STRUKTUROVANÉ STUDIUM Délka studia 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 BAKALÁŘSKÉ STUDIUM bakalářská práce státní závěrečná

Více

Strategie, architektury a projekty jako nástroj řízení IT ve veřejné správě

Strategie, architektury a projekty jako nástroj řízení IT ve veřejné správě Strategie, architektury a projekty jako nástroj řízení IT ve veřejné správě Tomáš Hrabík ICZ a.s. Konference Řízení informatiky v soukromém a veřejném sektoru 1 Otázky 1. Je egovernment o elektronizaci

Více

Realizace kurzu proběhne ve 12 výukových dnech po 6 vyučovacích hodinách. Vyučovací den bude probíhat v rozmezí 9:30 17:00.

Realizace kurzu proběhne ve 12 výukových dnech po 6 vyučovacích hodinách. Vyučovací den bude probíhat v rozmezí 9:30 17:00. Certifikovaný kurz: CIMA A Termín: 27. 03. 2013-13. 06. 2013, 09:30 17:00 Místo: Centrum podpory projektů VUT v Brně, Kounicova 67a, 602 00 Brno učebna č. 128 - kolem Billy po schodech nahoru, na terase

Více

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu SWOT ANALÝZA Název školy Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu VY_32_INOVACE_EKO1014 Autor Ing. Adéla Hrabcová Datum 5. 4.

Více

Ing. Miroslav Albrecht, MBA Leden 2012

Ing. Miroslav Albrecht, MBA Leden 2012 Ing. Miroslav Albrecht, MBA Leden 2012 Blok 1 Externí analýzy jako nástroj pro tvorbu strategie. Interní analýzy jako nástroj pro tvorbu strategie. Blok 2 Analýza SWOT. Portfolio analýzy - model BCG, metodologie

Více

Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534

Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 VY_32_INOVACE_MAR_89 Analýzy Ing. Dagmar Novotná Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 Dostupné z www.oalysa.cz. Financováno z ESF a státního rozpočtu ČR. Období vytvoření: 10/2012 Ročník:

Více

ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKY 3 Strategie vztahů, navázání vztahu, zásady řízení vztahů, jejich rozvoj a ukončení. Produkt nástroj budování vztahu

ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKY 3 Strategie vztahů, navázání vztahu, zásady řízení vztahů, jejich rozvoj a ukončení. Produkt nástroj budování vztahu ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKY 3 Strategie vztahů, navázání vztahu, zásady řízení vztahů, jejich rozvoj a ukončení. Produkt nástroj budování vztahu Ing. Příklady různé stupně vztahů úroveň vztahu pravidelný

Více

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012 Studijní obor Manažerská ekonomika Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing pro studenty studující od roku 2011/2012 V první fázi studia oboru Manažerská ekonomika získá student

Více

B104MFS Marketing finančních služeb

B104MFS Marketing finančních služeb B104MFS Marketing finančních služeb - vyučující předmětu - osnova předmětu/is BIVŠ - ukončení předmětu Václav Kupec Předmět - představení předmětu Holistická koncepce marketingu je dynamická koncepce opírající

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

B3 Vazba strategie byznys

B3 Vazba strategie byznys Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B3 Vazba strategie byznys Toto téma vysvětluje vzájemný vztah mezi tzv. byznysem organizace (hlavním

Více

ICT jako faktor konkurenceschopnosti?

ICT jako faktor konkurenceschopnosti? FITPROsto 15.4.2010 ICT jako faktor konkurenceschopnosti? Jiří Voříšek katedra informačních technologií Vysoká škola ekonomická v Praze vorisek@vse.cz Situace V roce 2004 Česká republika byla na předních

Více