Bankovní institut vysoká škola Praha

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Bankovní institut vysoká škola Praha"

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií Řízení mezinárodního projektového týmu a projektu Diplomová práce Autor: Bc. Martin Matějka Informační technologie Vedoucí práce: Ing. Václav Šebek, CSc. Praha duben, 2013

2 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, dne Martin Matějka

3 Poděkování: Na tomto místě bych rád poděkoval všem, kteří mi při zpracování této práce poskytli pomoc a potřebné informace. Především děkuji Ing. Václavu Šebkovi CSc. za odbornou pomoc a poskytnutí cenných rad při zpracování práce. Dále bych rád poděkoval své rodině, zejména manţelce za podporu a trpělivost po celou dobu mého studia.

4 Anotace Tato diplomová práce popisuje řízení mezinárodních projektů a projektových týmu. V úvodu se zaměřuje na metodiky projektového řízení a jejich vyuţití v praxi. V další části jsem popsal činnost projektové kanceláře a její přínos pro řízení projektu. V závěru jsou popsány mé osobní zkušenosti s řízením mezinárodního projektu a doporučení, kam by tento styl řízení měl v budoucnu směřovat. Klíčová slova: Projekt, projektový tým, projektový manaţer, vzdálené řízení projektu. Annotation This thesis deals with describing project management of international projects and project teams. The introduction describes project management methodologies and their use in real work. The further part describes work of a project office and its contribution to the management of the project. The final part depicts my personal experience with project management of international project and recommendation which way this mode of project management could be aimed at. Key words: Project, project team, project manager, distant project management.

5 Obsah Úvod Základy projektového řízení Metodiky Základní pojmy Nástroje (software) vyuţívané v projektovém řízení Zahájení projektu Sestavení projektového týmu Výběr vhodných pracovníků do jednotlivých týmů Nastavení pravidel interní komunikace Nastavení pravidel komunikace se zákazníkem Projektová kancelář Řízení změn Řízení rizik Plánování (scheduling) Reporting Správa společných dokumentových úloţišť Školení Projektové řízení v průběhu projektu Činnosti projektového manaţera Detailní zmapování současného stavu a příprava migrace Přesunutí HW nebo SW a příprava na cílový stav Činnosti projektového týmu Podpůrné činnosti

6 4 Ukončení projektu Předání do ověřovacího provozu Rutinní provoz Vyhodnocení projektu Komunikace uvnitř mezinárodního týmu Pracovní setkání tváří v tvář Workshopy se zákazníkem Interní setkání projektového týmu Pracovní porady ze vzdálených pracovišť Konferenční telefonáty Virtuální místnosti Interní komunikátor Sdílená úloţiště Příklad vyuţití metodiky na konkrétním projektu Zavedení metodiky Dodrţování metodických postupů Nestandardní poţadavek zákazníka Změnové řízení Akceptace Řízení mezinárodního týmu Základní pravidla Team building Zdroje konfliktů Matice zodpovědností Způsoby vedení Proces řešení problémů Řízení mezinárodního projektu

7 6.7.1 Sledování dodrţení plánu Časová rezerva Změnové řízení Změna kontraktu Vyhodnocení Zkušenosti a doporučení Výhody a nevýhody mezinárodních projektových týmů Porovnání úspory nákladů a času versus efektivita Shrnutí výsledků Doporučení Komunikační nástroje Závěr Mezinárodní projekt Mezinárodní projektový tým Odhad vývoje do budoucna Seznam pouţité literatury Elektronické zdroje Seznam pouţitých obrázků Seznam pouţitých tabulek Seznam zkratek Přílohy Dotazník Řízení mezinárodního projektu Grafické vyjádření odpovědí:

8 Úvod Cílem této práce je popsat způsob řízení projektu, který probíhá na mezinárodní úrovni. Projektu, do kterého jsou zapojeni pracovníci z více různých zemí, pracující z různých lokalit, případně i časových pásem. Z toho vyplývá, ţe nejen na projektu jako celku, ale i v rámci jednotlivých projektových týmů pracují kolegové, kteří nemají šanci se scházet na pravidelných projektových schůzích v jedné místnosti. Veškerá komunikace, tedy i řízení probíhá vzdáleně, často v jazyce, který není rodným pro ţádného z členů týmu. V rámci této práce bude pro řízení pouţita a popsána metodika řízení projektu PMP Project Management Profesional, která je zaštiťována The Project Management Institute, který zajišťuje certifikaci pro tuto metodiku. je jednou z hlavních světových asociací, která se zabývá projektovým vedením. Celosvětově získalo PMP certifikaci přes projektových manaţerů. 8

9 1 Základy projektového řízení Základy projektového řízení, myslím tedy ty úplně nejniţší, které musí být vlastní kaţdému projektovému manaţerovi nejsou postavené na ţádné metodice. Tyto základy jsou postaveny na tak zvaném selském rozumu. Podle mého názoru je umění vyuţití tohoto základu to nejdůleţitější pro úspěšného projektového manaţera. Metodiky, které jsou pro řízení projektů vypracované, dávají uţitečné rady a návody jak vést projekt. Dobrý projektový manaţer se od toho méně úspěšného odlišuje právě tím, ţe jen slepě nesleduje metodiku, kterou nastudoval, ale dokáţe se na vedení projektu podívat s jistým nadhledem a dát do vedení projektu i něco ze své hlavy a ze svých zkušeností. Tím rozhodně nechci sníţit přínos metodiky pro řízení projektu. V mnoha případech jsou pro projektového manaţera oporou. Dalším přínosem je, ţe pokud se při zahájení projektu jasně definuje metodika, která bude během projektu pouţita, bude pro všechny zúčastněné, jasné, které události, v jakém pořadí a z jakého důvodu mohou během projektu očekávat. 1.1 Metodiky V srpnu 2012 byla schválena norma ISO Guidance on project management, v září 2012 pak začala tato norma mezinárodně platit. Vychází ze standardu PMBoK od PMI, ale není určena k certifikaci. Mezi nejvíce rozšířené metodiky, jejichţ studium můţe být ukončeno certifikací, která je mezinárodně uznávaná patří PRINCE2, PMP, FocusPM nebo PRIMAVERA. Metodikou rozumíme soubor postupů a pravidel, která jsou buď doporučená nebo závazná a napomáhají nejen řízení projektu, ale i komunikaci v projektovém týmu, mezi projektovým manaţerem a managementem nebo zákazníkem. 1.2 Základní pojmy Projekt je nejzákladnějším pojmem je to sled po sobě jdoucích činností, které vedou k vytvoření nějakého výrobku nebo sluţby. Projekty se liší svým rozsahem, zaměřením, dobou trvání a počtem lidí, kteří na projektu pracují. Malé projekty bývají obvykle 9

10 realizovány v rámci firmy s vyuţitím vlastních zdrojů. Větší projekty mohou být také realizovány uvnitř firmy, ale uţ k nim mohou být přizváni externí pracovníci ať uţ v roli člena projektového týmu nebo externího projektového manaţera. V rámci této práce bude popisován velký projekt, který je dodáván jednou mezinárodní firmou do jiné firmy se sídlem v zahraničí. V projektovém týmu jsou zapojeni pracovníci sídlící v různých zemích Evropy. Projektový tým - další z důleţitých pojmů. Do projektového týmu jsou přijímáni pracovníci podle rolí, které bude tým potřebovat k výkonu činnosti vedoucích k dodání poţadovaného výsledku. Je důleţité sestavit projektový tým tak, aby byl vyváţený. To znamená, ţe výkonnost jeho jednotlivých členů je srovnatelná. Pokud tomu tak není, projeví se to na výkonnosti celého týmu a také to vede ke vzniku konfliktů v rámci týmu. Role reprezentuje činnost, která má být na projektu vykonávána. Řídící role jako Sponzor projektu nebo Projektový manaţer by měly být součástí všech projektů, ale odborné nebo technické role uţ se liší podle zaměření projektu. Sponzor projektu je nejvyšší autoritou na projektu. Je za projekt plně zodpovědný, má právo schválit změnu v rozsahu, rozpočtu nebo v klíčových termínech. Zodpovídá za to, ţe změna, která má být projektem realizována bude dodána včas a v odpovídající kvalitě. Projektový manaţer je zodpovědný za projekt jako celek. Musí mít dostatečné pravomoci k rozhodování a řízení projektu. Zajišťuje komunikaci mezi všemi rolemi v projektovém týmu a managementem. Navrhuje projektový tým, má právo vyměnit členy týmu a také řeší vzniklé problémy týkající se projektu. Dobrý projektový manaţer musí také umět odmítnout převzetí projektu, o jehoţ smyslu není přesvědčen nebo vidí, ţe projekt je neefektivní. Musí umět tento svůj názor vyjádřit, prezentovat ho managementu a před managementem ho také patřičně obhájit. Člen projektového týmu vykonává odbornou práci v souladu s cílem projektu, musí být seznámen s patřičnou dokumentací. Zároveň můţe identifikovat případná rizika nebo iniciovat projektové změny. 10

11 1.3 Nástroje (software) využívané v projektovém řízení Hlavním nástrojem pro řízení projektu je aplikace, která umoţní zadat jednotlivé milníky nebo projektové dodávky s jejich počátečním termínem a datem kdy má být dodávka realizována. Zároveň by zde mělo být moţné identifikovat vazby mezi dodávkami nebo jejich návaznosti. Tento software by měl umět vygenerovat i přehledný graf, kde je vidět zda nedochází ke konfliktům mezi jednotlivými dodávkami. V současné době je nejrozšířenějším nástrojem pro toto plánování a sledování průběhu projektu aplikace Microsoft Project. Tento nástroj umí sledovat návaznosti mezi jednotlivými činnostmi projektu, kontroluje, zda nejsou některé dodávky po termínu plnění a zda tím neohroţují nějaké další návazné dodávky. Pokud jsou k činnostem přiřazeny i lidské zdroje, tento nástroj kontroluje zda nedochází k přetíţení pracovníků a upozorní, ţe některý z členů týmu je vytíţen na více neţ 100%. Obrázek 1 - Projektový plán Zdroj: Vlastní tvorba autora 11

12 Pro projekty malého rozsahu je moţné plánovat a řídit s pomocí nějakého jednoduššího nástroje, jako je například Microsoft Excel, ale tím se pak projektový manaţer připravuje o pomoc, kterou mu specializovaný software nabízí. Naopak ke sledování finančních toků v rámci projektu je MS Excel velmi vhodný, je vybaven velkým mnoţstvím funkcí, které se na tuto činnost zaměřují. Na vedení zápisů z porad, akceptační protokoly, změnové poţadavky a další projektové dokumenty není jednoznačně doporučený speciální software. Pouţívá se textový editor typu Microsoft Word. V průběhu projektu je nutné prezentovat průběh projektu managementu firmy, případně zákazníkovi. Na to bych doporučil připravit jednoduchou prezentaci v nástroji typu Power Point. Podle mého názoru není dobré v této prezentaci vyuţívat různých efektů, které tento nástroj nabízí. Podstatné je sdělení, které tato prezentace přináší, nikoli efekt. Příliš efektní prezentace můţe odvádět pozornost od smyslu sdělení nebo vyvolávat dojem, ţe velkým mnoţstvím efektů se snaţí autor zakrýt nepříjemné skutečnosti, které ve sdělení jsou. Pouţíváním vhodných nástrojů, vhodným způsobem ušetří projektovému manaţerovi mnoho práce a usnadní vedení celého projektu. 12

13 2 Zahájení projektu Projekt je zahájen ve chvíli, kdy organizace začne uvaţovat o změně. V této chvíli se začíná řešit co má být výstupem, jaký bude výsledek změny a jakými prostředky se tohoto cíle dosáhne. V rámci této práce bude popsán mezinárodní projekt, kdy se zákazník rozhodl přestěhovat své datové centrum a změnit poskytovatele sluţeb, s datovým centrem spojených. Projekt zahrnoval postavení nových serverů, migraci jednotlivých aplikací a jejich databázi a také vybudování dostatečně silné datové linky mezi datovým centrem sídlícím ve Frankfurtu nad Mohanem a centrálou zákazníka, která se nachází v Brémách. Zahájením projektu tedy v tomto případě není podepsání smlouvy se zákazníkem a zahájení dodávek. Na tomto projektu se začalo pracovat jiţ ve chvíli, kdy dodavatel na základě poptávky zákazníka vypracoval nabídku, kde byl popsán návrh řešení a s plánovanou realizací a cenová nabídka. Pro tuto činnost byl vytvořen malý projektový tým sloţený z bid manaţera, architekta technického řešení a obchodníka. Tento tým provedl tak zvanou due dilligence, coţ je proces, kdy je v rámci moţností co nejdetailněji prozkoumána současná situace datového centra, které zákazník pouţívá. Na jakých jeho aplikace běţí strojích, jak velký je objem dat, která jsou denně v datovém centru zákazníka zpracována a po síti mezi jednotlivými pracovišti zákazníka posílána. Na základě těchto informací byl vypracován návrh technické řešení a cenová nabídka. Ta u zákazníka zvítězila a došlo k podepsání smlouvy. V tuto chvíli je moţné zahájit sestavování projektových týmů. Nejvíce viditelnou částí zahájení projektu je Kick-off meeting, kde je oficiálně managementu zákazníka představeno plánované řešení, termíny dodávek a také je představen projektový tým. To neznamená, ţe zde byli všichni členové projektových týmů, ale sponzor projektu, hlavní projektový manaţer a projektoví manaţeři tak zvaní tower leadeři. Ti jsou zodpovědní za řízení jednotlivých sub-projektů, například dodávky síťových sluţeb, dodávky serverů nebo migrace aplikací. 13

14 2.1 Sestavení projektového týmu Programový manaţer, společně s projektovým manaţerem připraví plán projektu. Sestaví seznam rolí, které bude na daný projekt nutné obsadit a v jakém počtu. Poté zahájí výběr vhodných kandidátů podle jejich odbornosti a také dostupnosti v poţadovaném čase Výběr vhodných pracovníků do jednotlivých týmů Vzhledem k rozsahu zakázky nebylo moţné pokrýt dodávky jedním lokálním týmem, ale bylo nutné sestavit projektové týmy z volných kapacit a odborníků sídlících v různých státech Evropy. U techniků, kteří nejtěsněji spolupracovali s techniky zákazníka byl kromě odbornosti kladen důraz také na to, aby byli schopni hovořit německy na velmi dobré úrovni. U projektových manaţerů a sponzora projektu byla jako projektový jazyk zvolena Angličtina Nastavení pravidel interní komunikace Jako oficiální jazyk projektu byla zvolena Angličtina, coţ znamená, ţe veškerá psaná komunikace uvnitř týmů, mezi týmy i mezi dodavatelem a zákazníkem musí být vedena v anglickém jazyce. I kdyţ se to můţe uvnitř technického týmu, který celý sídlí například v Německu zdát zbytečné, je to důleţité proto, ţe například můţe být později do týmu přijat pracovník z jiné země, který německy neumí a nebude schopen zjistit, co bylo uvnitř týmu nebo s techniky zákazníka komunikováno. Dalším z důleţitých pravidel je, ţe hlavním komunikačním nástrojem byla stanovena elektronická pošta a rozhodnutí vyjádřené v elektronické poště je závazné pro všechny zúčastněné strany Nastavení pravidel komunikace se zákazníkem. Jako základní komunikační nástroj byla také stanovena elektronická pošta a oficiálním komunikačním jazykem Angličtina. Pro kaţdý z projektových týmů byl pro potřeby zákazníka stanoven tak zvaný Single point of contact, osoba která je pověřená komunikací se zákazníkem, tedy jeho odpovědným pracovníkem na stejné úrovni v organizační struktuře. Pokud bylo učiněno nějaké rozhodnutí ať na straně dodavatele nebo zákazníka, jako závazné bylo povaţováno aţ ve chvíli, kdy 14

15 navrhující strana dostala potvrzení od protistrany, ţe toto rozhodnutí přijímá a ţe s takovým rozhodnutím souhlasí. Elektronickou poštou docházelo i ke schvalování jednotlivých subdodávek například zprovoznění nové datové linky nebo migrace dohodnuté sady aplikací. V takovém případě dodavatel zaslal zákazníkovi vyplněný Schvalovací protokol. Zodpovědný pracovník zákazníka jej vytiskl, podepsal, naskenoval a naskenovaný dokument ve formátu PDF poslal zpět dodavateli. 2.2 Projektová kancelář Na základě zkušeností, získaných mou účastí na různých projektech, mohu prohlásit, ţe správně fungující projektová kancelář je nepostradatelnou součástí projektového týmu. Náplní práce projektové kanceláře je podpora projektových týmů a projektových manaţerů. Činnosti projektové kanceláře se nezaměřují na odborné práce vykonávané v jednotlivých projektových týmech, ale zastřešují je a zajišťují administrativní úkony, potřebné ke správnému chodu projektu. Kontrolují dodrţování metodologických postupů a poskytují vzory dokumentů, které jsou během řízení projektu generovány. Činnost projektové kanceláře musí být jasně definována. Všichni pracovníci kanceláře musí být velmi dobře seznámeni s metodikou řízení projektu. Pokud je to moţné, tak je nejlepší, pokud jsou na pouţívanou metodiku certifikováni. Podle velikosti projektu se odvíjí i velikost projektové kanceláře. U malých projektů můţe být veškerá činnost vykonávána pouze jedním člověkem. Na projektech velkého rozsahu má projektová kancelář členy specializované na jednotlivé, níţe uvedené činnosti Řízení změn V kaţdém projektu dochází během jeho realizace k určitým změnám. Změny se mohou týkat rozsahu práce, rozpočtu, v počtu členů týmu nebo změna finálního termínu dodávky. Nemusí se jednat o změnu termínu celé dodávky, ale jen jednoho ze sub projektů nebo jen dodávky v rámci projektového týmu, která je uvedena v projektové dokumentaci. Kaţdá z výše uvedených změn musí být řádně dokumentována. K tomu slouţí proces řízení změn, který zajišťuje, ţe k nim bude docházet po zralé úvaze a také koordinovaně. Při schvalování změny 15

16 je nutné dohlédnout na to jaké má dopady primární, tedy výslovně uvedené v dokumentaci, ale také na to, zda poţadovaná změna nebude mít dopad na ostatní projektové dodávky, které s ní mohou přímo či nepřímo souviset. Za tuto činnost je v projektové kanceláři zodpovědný člověk ve funkci change manaţera. Pro tuto funkci se český překlad manaţer změn pouţívá jen velmi ojediněle. Proto se všeobecně vyuţívá anglický termín, který budu pouţívat i v rámci své práce. Change manaţer musí zajišťovat dohled nad všemi změnami v rámci projektu. Musí shromaţďovat poţadavky na změnu, zajistit, aby byla projektovým manaţerem řádně zdokumentována. V poţadavku musí být uveden rozsah změny, její rozsah, očekávaný termín provedení, otestování, a postup v případě neúspěšných testů k navrácení systému do původní podoby. Takto zdokumentovanou změnu předává ke schválení. Pokud je schválena, oznámí tuto skutečnost tomu, kdo poţadavek vytvořil. Tím práce change manaţera nekončí. Musí sledovat ţivotní cyklus změny aţ do jejího nasazení. Teprve ve chvíli, kdy je nasazena a řádně otestována, můţe být poţadavek na změnu uzavřen a označen za kompletní. Ţivotní cyklus změnového řízení se skládá z těchto kroků: Iniciace projektový manaţer nebo člen projektového týmu dojde k závěru, ţe v rámci projektu je nutné zahájit změnové řízení. Tuto skutečnost oznámí projektové kanceláři. Příprava ţadatel o změnu ve spolupráci s change manaţerem připraví poţadavek na změnu, kde je změna důkladně zdokumentována i se svými dopady. Schválení change manaţer předá změnu ke schválení programovému manaţerovi, který řídí celý projekt včetně sub projektů. Implementace podle typu změny dojde k jejímu nasazení. To můţe znamenat, ţe je pozměněn programovaný kód, ale také můţe být navýšen rozpočet projektového týmu nebo je do projektového týmu přijat nový člen. Také můţe být v projektové dokumentaci pozměněn termín dodávky, jeho akceptační kritéria a tak dále. Záleţí na typu změny. Uzavření změna je implementována, řádně otestována nebo jak jsem výše uvedl podle typu změny můţe dojít k různým činnostem, které se změnou souvisí. Zrušení změny z kaţdého z výše uvedených stavů, kromě stavu Uzavření můţe být změna převedena do stavu Zrušení změny. To znamená, ţe změna nebude 16

17 implementována. Opět k tomu můţe vést více důvodů, jako například se ukáţe, ţe další člen do projektového týmu není nutný, není třeba navyšovat finanční prostředky, jelikoţ tento poţadavek vzešel z chybných předpokladů a tak podobně. Pokud se jedná o malou změnu, která nemá dopad mimo konkrétní projekt, na rozpočet ani celkový plán projektu, můţe být, podle PMP metodologie, tato změna schválena přímo projektovým manaţerem, který změnu iniciuje. Pokud se jedná o změnu většího rozsahu, zejména pak změny do rozpočtu projektu nebo jeho časování, musí být tato změna schválena sponzorem projektu. Jelikoţ realizace změny mívá dopad do rozpočtu projektu, je moţné uvést do smlouvy klauzuli, kde bude uvedeno jaké mnoţství změnových poţadavků ze stany zákazníka bude provedeno dodavatelem v rámci rozpočtu projektu. Další poţadavky nad dohodnutý rámec budou znamenat navýšení částky, kterou musí klient za projektové dodávky zaplatit. Opravdu je nutné, aby kaţdá změna byla zdokumentována a potvrzena schváleným změnovým poţadavkem. Jedině tak se zamezí tomu, aby docházelo k nekoordinovaným změnám, byť třeba na základě poţadavku zákazníka. I zákazník musí být s procesem řízení změn seznámen a musí jej dodrţovat Řízení rizik Kaţdý projekt v rámci jeho ţivota provázejí rizika. Rizika mohou být předem známá, ale také neznámá. Mohou to být rizika, které dokáţeme ovlivnit a rizika neovlivnitelná. Při přípravě rozpočtu na kaţdý projekt musí být určitá část plánovaných financí připravena na pokrytí rizik. Nedokáţi přesně definovat, jak velká část z rozpočtu projektu by měla být vyčleněna na případné pokrytí rizik. V metodikách není uvedeno exaktní číslo, jako například odhadovaný rozpočet na projekt by měl být navýšen o 10%, tato částka bude vyčleněna na pokrytí případných rizik. Výše této částky je stanovena podle rozsahu projektů, cíle projektu, definování rizikových faktorů a také zkušenosti projektového manaţera, který dokáţe předvídat a odhadnout jakými riziky je projekt ohroţen. Pro hodnocení rizika není nejpodstatnější velikost finanční částky, na kterou případný dopad rizika ohodnotíme, ale pravděpodobnost, ţe toto riziko skutečně nastane. Pokud tedy odhadneme riziko s dopadem ,- Kč a pravděpodobností výskytu 20%, dále pak 17

18 riziko s dopadem ,- Kč a pravděpodobností výskytu 60%, musíme se primárně zabývat tím druhým rizikem, protoţe projekt ohroţuje daleko víc. V projektové kanceláři se touto činností zabývá risk manaţer. Je zodpovědný za identifikaci moţných rizik, sledování jejich výskytu a dopadů na projekt. Úzce spolupracuje s projektovým manaţerem. Kromě výše uvedených činností také navrhuje jak rizika eliminovat. Zda je dobré posunout termín dodávky, navýšit počet členů projektového týmu nebo nějaké jiné řešení, které zabrání tomu, aby byl projekt ohroţen. Risk manaţer vede detailní evidenci identifikovaných rizik. Zde je uvedena odhadovaná pravděpodobnost výskytu, dopad na projekt, časový odhad, kdy můţe riziko nastat a navrhované řešení. Také eviduje objem finančních prostředků, který byl na odstranění rizik během projektu čerpán. Výše uvedené ovšem neznamená, ţe ţádný jiný člen projektového týmu nemůţe identifikovat riziko. Kterýkoli pracovník na projektu můţe odhalit riziko, v takovém případě musí o vzniku rizika informovat svého projektového manaţera, který pak zajistí standardní proces řízení rizik s tímto pracovníkem a risk manaţerem. Je vhodné, aby risk manaţer pravidelně informoval projektového manaţera o výskytu rizik, odstranění rizik a čerpání finančních prostředků. Z mé zkušenosti doporučuji naplánovat pravidelnou schůzku kaţdý druhý týden, kde risk manaţer seznámí projektového manaţera s vývojem rizik za uplynulé období a výhledem výskytu rizik do budoucnosti. Pokud nastane neočekávané riziko, musí samozřejmě projektového manaţera informovat ihned Plánování (scheduling) Plánování je nedílnou součástí kaţdého projektu. Plán činností na projektu musí být vytvořen uţ před jeho zahájením, aby bylo moţné stanovit jeho rozsah a návaznost jednotlivých činností. Kvalitně vypracovaný plán můţe ušetřit mnoho nákladů, které by musely být vynaloţeny později. V případě, ţe plánování nebude provedeno kvalitně, je pravděpodobné, ţe v průběhu projektu bude docházet ke kolizím činností v jednotlivých projektových týmech. Případně některý člen týmu bude mít naplánováno více činnosti zároveň v jednom čase. Tím je bude hůře zvládat a dojde ke skluzu, který můţe mít dopad nejen v rámci týmu, 18

19 ale i na další projektové týmy, které budou čekat na jeho dodávku, aby na ni mohly navázat svojí činností. V projektové kanceláři je za plánování zodpovědný scheduler plánovač. Ve spolupráci s projektovým manaţerem vytváří projektový plán v nástroji Microsoft Project nebo jemu podobném a sleduje průběh projektu, plnění jednotlivých termínů nebo jejich zpoţdění. Na velkých projektech, kterých jsem se účastnil, jsme dospěli k závěru, ţe nestačí jeden celkový projektový plán, ale existoval zde samostatný plán pro kaţdý sub projekt. Plánovač z projektové kanceláře spolu s jednotlivými projektovými manaţery, zodpovědnými za jednotlivé sub projekty, na pravidelné bázi doporučuji kaţdý týden kontroloval postup prací a dodrţování těchto plánů. Z těchto jednotlivých plánů pak vytvoří souhrnný plán kde je postup prací zohledněn a můţe být prezentován na nejvyšších řídících úrovních projektu. Je vhodné, aby plánovač úzce spolupracoval s change manaţerem. Můţe být otevřen poţadavek na změnu, který má dopad na plánování projektu a termíny jednotlivých dodávek, které plánovač sleduje. V takovém případě je vhodné, aby change manaţer upozornil plánovače, ţe v dohledné době bude implementována změna, která bude mít dopad na jeho činnosti. Samozřejmě je vhodné informovat i obráceně, pokud plánovač vidí, ţe v některých dodávkách dochází k velkému zpoţdění měl by o této skutečnosti informovat change manaţera, který pak iniciuje nový poţadavek na změnu, kterou budou posunuty termíny dodávek. Je vhodné, aby o těchto skutečnostech byl informován i risk manaţer, který bude evidovat vznikající riziko. Scheduler má nástroje k tomu, aby vytvářel přehledy o stavu projektu a plnění jednotlivých dodávek. Z nástroje Microsoft Project vygeneruje mnoho různých přehledů, jako například procentní plnění dodávek, průměrné procento zpoţdění dodávek, přehled všech dodávek, které byly dodány včas, které mají zpoţdění a které mají být dodány v budoucnosti. Všechny tyto sestavy jsou pro projektového manaţera a sponzora velmi uţitečné a poskytnou mu rychlý přehled o aktuálním stavu projektu. 19

20 Tyto sestavy je vhodné generovat ve dvou verzích, jedna je interní, kde je přehled všech dodávek a subdodávek a pak externí, kde jsou informace podstatné pro zákazníka. To neznamená, ţe bychom chtěli něco před zákazníkem tajit, ale v rámci projektu mohou probíhat interní činnosti, o který zákazník nemusí být informován nebo o nich bude informován později, aţ bude připravena například nová sluţba v kompletní verzi tak, aby zákazníka zaujala. Obrázek 2 - Přehled stavu dodávek jednotlivých sub projektů Zdroj: Michał Siuda, PMP, Schedules analysis Takto fungující projektová kancelář je jasným důkazem pro zákazníka, ţe projekt je řízen koordinovaně, jednotlivé činnosti nevznikají chaoticky a je jen minimum moţností vzniku nějakých kolizí Reporting Pro potřeby kaţdého projektu je nutné vytvářet různé reporty a dokumenty s kterými projektovému manaţerovi pomáhá projektová kancelář. Připravuje vzorové dokumenty, formuláře, akceptační protokoly nebo zápisy ze schůzí. 20

21 Na základě poţadavku projektového manaţera pracovníci projektové kanceláře organizují projektové schůzky, na které připravují podklady a informují jednotlivé účastníky schůzky o její náplni. Z těchto schůzí připravují zápisy, které pak posílají všem účastníkům ke schválení a dohlíţí na plnění stanovených úkolů případně informují pracovníky, kteří se schůze nezúčastnili, ţe jim byl přidělen úkol. Zatím jsem se nesetkal s tím, ţe by tato role v projektové kanceláři měla nějaký specifický název jako například change manaţer. Podle mého názoru by pro tuto roli byl vhodný název administrativní pracovník. Tento pracovník nejen ţe připravuje výše uvedené dokumenty, ale také kontroluje, zda se správně vyplněné vrátily zpět do projektové kanceláře a má na starosti jejich uloţení na příslušné místo, nejlépe na sdíleném úloţišti. Velmi významná je tato činnost při evidenci akceptačních protokolů a to jak těch, které byly vyplněny pouze elektronicky nebo u významných dodávek došlo k jejich fyzickému podepsání a je ukládána papírová verze. V případě akceptačních protokolů musí administrativní pracovník spolupracovat s plánovačem, jelikoţ ţádná z dodávek, ať uţ dílčích nebo celkových nemůţe být v projektovém plánu označena za 100% dodanou, dokud nebyl do projektové kanceláře dodán akceptační protokol podepsaný projektový manaţerem dodavatele a zákazníka Správa společných dokumentových úložišť Na všech projektech je vhodné, aby byla dokumentace ukládána na nějakém sdíleném místě, tak aby k ní měli přístup všichni členové projektových týmů. V případě velkých projektů a projektů mezinárodních toto není pouze vhodné, ale je to naprosto nutné. Dobrým zvykem také je, ţe toto úloţiště SharePoint je alespoň částečně zpřístupněno i některým pracovníkům z projektového týmu zákazníka. Proto doporučuji rozdělit přístupovými právy SharePoint na interní a externí část. Není vhodné, aby zákazník viděl všechny dokumenty a zápisy z porad, které se projektu týkají, ale měl by mít moţnost vidět alespoň zápisy z porad, kterých se zúčastnil. 21

22 Na tomto úloţišti musí být moţné najít i veškerou dokumentaci k řízení změn, řízení rizik a plánování. Proto se o toto úloţiště musí, podle svých kompetencí, starat všichni členové projektové kanceláře, ale administrativní pracovník musí mít rozhodující slovo a dohlíţet, aby všechny dokumenty byly dodány včas a v odpovídající kvalitě. Pro potřeby sponzora projektu je vhodné vytvořit zde nástroj, kam budou projektoví manaţeři vyplňovat stav průběhu projektu ze svého pohledu. Je to zejména uţitečné, pokud se projekt dostává do potíţí a je třeba nějakého rozhodnutí. Toto zde bude jednoduše zaevidováno a sponzor projektu nemusí být zahlcen velkým počtem mailů, ve kterých bude ţádán o rozhodnutí. Také povaţuji za velmi uţitečné, kdyţ je na tomto úloţišti vedený projektový kalendář, kde jsou vyznačeny důleţité milníky projektu a důleţité schůze. Dalším z velmi přínosných dokumentů je ten, kde jsou evidovány plánované absence všech členů projektového týmu. Tento dokument by měl být sdílen a vyplněn i členy projektového týmu zákazníka, aby byl celkový přehled a podle něj se daly organizovat například schůze. Obzvláště je to důleţité v době hromadných dovolených, jako je například období letních prázdnin Školení Projektová kancelář má také na starosti proškolení jednotlivých členů projektových týmů a jejich seznámení s procesy a praktikami uţívanými na daném projektu. U velkých projektů, které trvají několik měsíců nebo třeba i let je celkem samozřejmé, ţe dochází k obměnám pracovníků na jednotlivých postech. Pokud je do projektového týmu přijat nový pracovník, doporučuji, aby byl členy projektové kanceláře proškolen. Pokud je přijat nový projektový manaţer, je toto naprosto nutné. Zkušený projektový manaţer samozřejmě ví, co je řízení změn, řízení rizik a tak dále, ale kaţdý projekt má svá specifika a třeba sponzor projektu vyţaduje výstupy ve specifickém formátu nebo nevyţaduje kompletní proces řízení změn pro interní změny. Toto je potřeba naprosto jasně vysvětlit, aby později nedocházelo k nedorozuměním nebo neshodám, které bude třeba řešit. 22

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

vlastnosti Výsledkem sledování je: a) Využití aplikací b) Používání internetu c) Vytížení počítačů d) Operační systém e) Sledování tisků

vlastnosti Výsledkem sledování je: a) Využití aplikací b) Používání internetu c) Vytížení počítačů d) Operační systém e) Sledování tisků Program Aktivity propojuje prvky softwarového a personálního auditu, které jsou zaměřeny na optimalizaci firemních nákladů. Slouží ke zjištění efektivity využívání softwarového a hardwarového vybavení

Více

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020 Manažerské shrnutí 1 Výstup zpracovaný k datu: 10. 2. 2014, aktualizace k 7.5. 2014 Zpráva zpracována pro: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1 Dodavatel: HOPE-E.S.,

Více

Průzkum PRÁCE NA DÁLKU 2013 v ČR 708 respondentů, leden duben 2013

Průzkum PRÁCE NA DÁLKU 2013 v ČR 708 respondentů, leden duben 2013 Průzkum PRÁCE NA DÁLKU 2013 v ČR 708 respondentů, leden duben 2013 I přes prokazatelné přínosy neumí firmy v ČR pracovat na dálku chybí jim k tomu podmínky i dovednosti! www.pracenadalku.cz 1 ZÁKLADNÍ

Více

Seznam zkratek PRVNÍ ČÁST. Lidské dovednosti a technické nástroje 1 Úvod k první části 3

Seznam zkratek PRVNÍ ČÁST. Lidské dovednosti a technické nástroje 1 Úvod k první části 3 Seznam zkratek xi PRVNÍ ČÁST Lidské dovednosti a technické nástroje 1 Úvod k první části 3 Co je to projektové řízení? 3 Proč projektové řízení? 4 Požadavky na technické dovednosti 4 Požadavky na umění

Více

EKONOMICKÝ A LOGISTICKÝ SOFTWARE. Luhačovice 24.10.2013

EKONOMICKÝ A LOGISTICKÝ SOFTWARE. Luhačovice 24.10.2013 EKONOMICKÝ A LOGISTICKÝ SOFTWARE Luhačovice 24.10.2013 CRM řízení vztahů se zákazníky CRM - je zkratka z anglického Customer Relationship Management a označují se tak systémy pro řízení vztahů se zákazníky.crm

Více

MANUÁL PROJEKTOVÉHO MANAŽERA MĚSTSKÉHO ÚŘADU

MANUÁL PROJEKTOVÉHO MANAŽERA MĚSTSKÉHO ÚŘADU PŘÍLOHA Č. 4 VNITŘNÍHO PŘEDPISU Č. 0003/2015 MANUÁL PROJEKTOVÉHO MANAŽERA MĚSTSKÉHO ÚŘADU - POSTUP ŘÍZENÍ KOMPLEXNÍHO PROJEKTU - Městský úřad Moravská Třebová 1 OBSAH A. ÚVOD 3 A.1.1. Účel manuálu 3 A.1.2.

Více

Název projektu: Interní školení zaměstnanců Školíme se vzájemně Společnost: Microsoft s.r.o. Autor: Martina Šmidochová, personální ředitelka

Název projektu: Interní školení zaměstnanců Školíme se vzájemně Společnost: Microsoft s.r.o. Autor: Martina Šmidochová, personální ředitelka Název projektu: Interní školení zaměstnanců Školíme se vzájemně Společnost: Microsoft s.r.o. Autor: Martina Šmidochová, personální ředitelka Obsah: 1. Úvodní informace o projektu 2. Popis stávající situace,

Více

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D.

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Obsah Úvod Cíle projektu Rozsah projektu Projektové řízení základní východiska Základní organizační

Více

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Tel. +420 543426329 TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Autor: Vít Chvál Verze dokumentu: 1.0 Datum poslední změny: 18.2.2013 Obsah: 1 Pracovník 3 2 Pracovní činnosti (Náplň práce)

Více

CRM pro neziskovky, o. s. Zpráva o činnosti 2012

CRM pro neziskovky, o. s. Zpráva o činnosti 2012 Zpráva o činnosti 2012 CRM pro neziskovky, o. s. www.crmproneziskovky.cz Obsah 1. Organizace... 2 2. Poslání... 2 3. Historie... 2 4. Organizační struktura... 2 5. Vznik sdružení 2012... 2 6. Činnost sdružení...

Více

Management projektů. Programová podpora auditu sytému managementu kvality HOT 4IT. Plán projektu

Management projektů. Programová podpora auditu sytému managementu kvality HOT 4IT. Plán projektu Management projektů Programová podpora auditu sytému managementu kvality HOT 4IT Plán projektu Historie Verze Datum Status Kdo Poznámka 0.1 8. 4. 2010 Špaček Petr Vytvoření 0.2 11. 4. 2010 Špaček Petr

Více

Tento příklad popíše asi nejzákladnější promoci. Kdyţ si zákazník koupí 3 kusy, dva kusy zaplatí a jeden dostane zdarma.

Tento příklad popíše asi nejzákladnější promoci. Kdyţ si zákazník koupí 3 kusy, dva kusy zaplatí a jeden dostane zdarma. 3.5.11 PŘÍKLADY PROMOCÍ Tato kapitola neslouţí k popisu nějaké zvláštní agendy nebo funkce, ale měla by slouţit k objasnění a ukázaní práce s promocemi. Promoce jsou poměrně logicky sloţitá záleţitost,

Více

Případová studie. SAM Assessment ušetřil AAA Auto 30 % nákladů na nákup licencí a zkrátil proces implementace nových aplikací a SW na desetinu

Případová studie. SAM Assessment ušetřil AAA Auto 30 % nákladů na nákup licencí a zkrátil proces implementace nových aplikací a SW na desetinu Případová studie SAM Assessment ušetřil AAA Auto 30 % nákladů na nákup licencí a zkrátil proces implementace nových aplikací a SW na desetinu www.microsoft.cz/pripadovestudie Přehled Země: Česká republika

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

WORKFLOW. Procesní přístup. Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení. Funkčnířízení založené na dělbě práce

WORKFLOW. Procesní přístup. Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení. Funkčnířízení založené na dělbě práce WORKFLOW Procesní přístup Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení Funkčnířízení založené na dělbě práce Procesní řízení princip integrace činností do ucelených procesů 1 Funkční řízení Dělba

Více

Katalog služeb a procesů města Sokolov A. Popis současné praxe práce s procesy B. Vytvoření a implementace Katalogu služeb a procesů města Sokolov

Katalog služeb a procesů města Sokolov A. Popis současné praxe práce s procesy B. Vytvoření a implementace Katalogu služeb a procesů města Sokolov Katalog služeb a procesů města Sokolov Cílem je vytvořit a zavést do běžné praxe úřadu komplexní Katalog služeb a procesů města Sokolov. Součástí předmětu plnění je: A. Popis současné praxe práce s procesy

Více

Popis obsahu a struktury programu

Popis obsahu a struktury programu Popis obsahu a struktury programu (Příloha k Žádosti o akreditaci vzdělávacího programu u Společnosti pro projektové řízení, o. s.) 1 Vzdělávací subjekt: HM PARTNERS s.r.o. Název programu: Projektové řízení

Více

Řízení projektů. Centrální podpora projektového řízení projektů realizovaných MVČR (CEPR) Praha,

Řízení projektů. Centrální podpora projektového řízení projektů realizovaných MVČR (CEPR) Praha, Řízení projektů Centrální podpora projektového řízení projektů realizovaných MVČR (CEPR) Praha, 6. 12. 2012 Představení Zpracovatel: SOFO Group a.s. Ovocný trh 572/11 Praha 1 Projektový tým zpracovatele:

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 8. DISPOZICE PROJEKTU, MANAŽER PROJEKTU, ČLENOVÉ PROJEKTOVÉHO TÝMU, PLÁNOVACÍ PROCES Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

ICT plán školy na školní rok 2011/2012

ICT plán školy na školní rok 2011/2012 1. Základní charakteristika Základní škola, Teplice, U Nových lázní 1102 ICT plán školy na školní rok 2011/2012 Základní škola, Teplice, U Nových lázní 1102 je úplnou základní školou s 19 třídami a 4 odděleními

Více

Projektové řízení. Dana Diváková

Projektové řízení. Dana Diváková Projektové řízení Dana Diváková Projektové řízení Jak úspěšně realizovat projekt? Jak se vyvarovat nejčastější chyb? Rizika v řízení projektu Jak zajistit úspěch projektu? Klást si správné otázky Jakých

Více

T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku

T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Č E S K Á Z E M Ě D Ě L S K Á U N I V E R Z I T A V P R A Z E FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ T E Z E K D I P L O M O V É P R Á C I na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Vypracovala:

Více

Nadpis presentace. Řízení IT v malých. útvarech aneb Light verze IT governance

Nadpis presentace. Řízení IT v malých. útvarech aneb Light verze IT governance Řízení IT v malých Nadpis presentace útvarech aneb Light verze IT governance Iva Steinerová Mobil: +420 605 225 016 iva.steinerova@perpartes.cz www.perpartes.cz Název a datum presentace (Zobrazit Předloha

Více

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí

Více

GIS Libereckého kraje

GIS Libereckého kraje Funkční rámec Zpracoval: Odbor informatiky květen 2004 Obsah 1. ÚVOD...3 1.1. Vztah GIS a IS... 3 2. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU...3 2.1. Technické zázemí... 3 2.2. Personální zázemí... 3 2.3. Datová základna...

Více

Příloha č. 4 k Smlouvě č... /... KOORDINÁTY A ZPŮSOBY KOMUNIKACE MEZI STRANAMI

Příloha č. 4 k Smlouvě č... /... KOORDINÁTY A ZPŮSOBY KOMUNIKACE MEZI STRANAMI Příloha č. 4 k Smlouvě č... /... KOORDINÁTY A ZPŮSOBY KOMUNIKACE MEZI STRANAMI I. Poskytnuté údaje pro komunikaci mezi stranami Použitelné varianty se označují znakem "X" (pokud je k dispozici znak " ").

Více

QAD CRM. Vladimír Bartoš. konzultant

QAD CRM. Vladimír Bartoš. konzultant QAD CRM Vladimír Bartoš konzultant Integrace QAD CRM QAD EA Artikly Adresy Nabídky Prodejní objednávky Instalovaná báze Servisní volání Servisní kontrakty Servisní nabídky Nabídky volání Měny Uživatelé

Více

Interim Project. Pravidla spolupráce pro Interim Project. platná k

Interim Project. Pravidla spolupráce pro Interim Project. platná k Interim Project Pravidla spolupráce pro Interim Project platná k 1. 6. 2015 1 Úvodní ustanovení 1.1 Interim Project Interim Project je platforma na rozhraní akademické a byznys sféry s cílem vytvářet,

Více

Charta projektu úplné znění pro MŠMT a jeho příspěvkové organizace a Českou školní inspekci

Charta projektu úplné znění pro MŠMT a jeho příspěvkové organizace a Českou školní inspekci Charta projektu úplné znění pro MŠMT a jeho příspěvkové organizace a Českou školní inspekci 1 Obsah Manažerské Shrnutí... 3 Definice projektu rámcová část... 3 Stručný kontext realizace projektu... 3 Cíle

Více

REDESIGN STATISTICKÉHO INFORMAČNÍHO SYSTÉMU V NÁVAZNOSTI NA ZAVÁDĚNÍ E-GOVERNMENTU V ČR

REDESIGN STATISTICKÉHO INFORMAČNÍHO SYSTÉMU V NÁVAZNOSTI NA ZAVÁDĚNÍ E-GOVERNMENTU V ČR REDESIGN STATISTICKÉHO INFORMAČNÍHO SYSTÉMU V NÁVAZNOSTI NA ZAVÁDĚNÍ E-GOVERNMENTU V ČR Informační brožura pro zpravodajské jednotky projektu Tento projekt je fi nancován z prostředků Evropských strukturálních

Více

Návrh postupu Tvorby Komunitního plánu

Návrh postupu Tvorby Komunitního plánu Návrh postupu Tvorby verze 1 21. 1. 2014-1 / 6 - OBSAH Obsah... 2 1 Popis postupu tvorby... 3 2 Schéma postupu tvorby... 5 3 Přehled dílčích výstupů komunitního plánování... 6-2 / 6 - 1 POPIS POSTUPU TVORBY

Více

IV. PŘEKLADY TEXTŮ V GESCI MINISTERSTVA FINANCÍ (GŘC) USNESENÍ RADY. ze dne 9. června 1997. o příručce pro společné celní kontrolní akce (97/C 193/03)

IV. PŘEKLADY TEXTŮ V GESCI MINISTERSTVA FINANCÍ (GŘC) USNESENÍ RADY. ze dne 9. června 1997. o příručce pro společné celní kontrolní akce (97/C 193/03) IV. PŘEKLADY TEXTŮ V GESCI MINISTERSTVA FINANCÍ (GŘC) USNESENÍ RADY ze dne 9. června 1997 o příručce pro společné celní kontrolní akce (97/C 193/03) RADA EVROPSKÉ UNIE, s ohledem na význam zlepšování účinnosti

Více

Tvorba veřejných projektů příklad Operačního programu Výzkum, vývoj a vzdělávání

Tvorba veřejných projektů příklad Operačního programu Výzkum, vývoj a vzdělávání Tvorba veřejných projektů příklad Operačního programu Výzkum, vývoj a vzdělávání Mgr. Bc. David Póč Katedra veřejné ekonomie Oddělení pro strategii a rozvoj 1 Veřejný projekt Realizace projektů moţnost

Více

Popis obsahu a struktury programu

Popis obsahu a struktury programu Popis obsahu a struktury programu (Příloha k Žádosti o akreditaci vzdělávacího programu u Společnosti pro projektové řízení, o. s.) 1 Vzdělávací subjekt: HM Partners, s.r.o. Název programu: Projektové

Více

Evropský polytechnický institut, s.r.o. BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2014 LENKA HOLÁ

Evropský polytechnický institut, s.r.o. BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2014 LENKA HOLÁ Evropský polytechnický institut, s.r.o. BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2014 LENKA HOLÁ Evropský polytechnický institut, s.r.o. v Kunovicích Studijní obor: Finance a daně, Ekonomická informatika SOFTWAROVÝ AUDIT (Bakalářská

Více

TECHNICKÉ POŽADAVKY NA NÁVRH, IMPLEMENTACI, PROVOZ, ÚDRŽBU A ROZVOJ INFORMAČNÍHO SYSTÉMU

TECHNICKÉ POŽADAVKY NA NÁVRH, IMPLEMENTACI, PROVOZ, ÚDRŽBU A ROZVOJ INFORMAČNÍHO SYSTÉMU zadávací dokumentace TECHNICKÉ POŽADAVKY NA NÁVRH, IMPLEMENTACI, PROVOZ, ÚDRŽBU A ROZVOJ INFORMAČNÍHO SYSTÉMU Stránka 1 z 6 Obsah 1. Specifikace požadavků webové stránky... 4 2. Specifikace technických

Více

Případová studie.

Případová studie. Případová studie Centrum podpory projektů VUT v Brně vsadilo na řešení na platformě Microsoft, to nabídlo řešitelům projektů i univerzitě zcela nové možnosti www.microsoft.cz/pripadovestudie Přehled Země:

Více

Fyzická bezpečnost, organizační opatření. RNDr. Igor Čermák, CSc.

Fyzická bezpečnost, organizační opatření. RNDr. Igor Čermák, CSc. Fyzická bezpečnost, organizační opatření RNDr. Igor Čermák, CSc. Katedra počítačových systémů Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Igor Čermák, 2011 Informační bezpečnost,

Více

PŘÍLOHA Č. 5 POVINNÁ OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU

PŘÍLOHA Č. 5 POVINNÁ OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU PŘÍLOHA Č. 5 POVINNÁ OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU 1. Základní údaje o žádosti Název projektu: 2. Údaje o žadateli 2.1.1. Základní údaje Obchodní firma: Právní forma: IČ: Počet zaměstnanců: DIČ: 2.1.2.

Více

Návrh a management projektu. Řízení a koordinace projektu

Návrh a management projektu. Řízení a koordinace projektu Návrh a management projektu Řízení a koordinace projektu ČVUT FAKULTA BIOMEDICÍNSKÉHO INŽENÝRSTVÍ strana 1 Ing. Vladimír Jurka 2013 Program přednášky Komunikační nástroje Dokumenty řízení projektu Řízení

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT A FUNDRAISING

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT A FUNDRAISING PROJEKTOVÝ MANAGEMENT A FUNDRAISING III. Přednáška Mgr. Dušan Kučera, Ph.D., MBA ZS 2016/2017 1 ŘÍZENÍ Trojí dimenze rizika projektu: KDO? 2 1. Udržet rovnováhu =? 2. Zvýšení rozsahu projektu =? 3. Zmenšení

Více

Projekt Metodika přípravy veřejných strategií. Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013

Projekt Metodika přípravy veřejných strategií. Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013 Projekt Metodika přípravy veřejných strategií Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013 Listopad 2012 Obsah Obsah... 2 1. Kontext vzniku akčního plánu... 3 2. Přehled aktivit... 4 3. Akční

Více

Případová studie. O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita. Aplikace O2 Univerzita. jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců

Případová studie. O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita. Aplikace O2 Univerzita. jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců Případová studie O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita Aplikace O2 Univerzita jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců Aplikace O2 Univerzita Vzdělávání je pro naši firmu jedním ze základních pilířů, bez

Více

Dotazník pro startupy

Dotazník pro startupy Dotazník pro startupy Děkuji za účast na mém dotazníku. V následujících několika otázkách bych rád zjistil, jakým způsobem vy a vaše firma momentálně přistupujete k řízení projektů, financí a firemní komunikaci.

Více

Využití EPM 2013 pro podporu řízení projektů - Případová studie

Využití EPM 2013 pro podporu řízení projektů - Případová studie Využití EPM 2013 pro podporu řízení projektů - Případová studie Martin Répal, AutoCont CZ, a.s. Petr Drábek, UniControls, a.s. Klíčový hráč na českém i světovém trhu v oblasti řídicích systémů Ročně realizuje

Více

Případová studie. SAM Assessment ušetřil AAA Auto 30 % nákladů na licence a zkrátil proces implementace nových aplikací a software na desetinu

Případová studie. SAM Assessment ušetřil AAA Auto 30 % nákladů na licence a zkrátil proces implementace nových aplikací a software na desetinu Případová studie SAM Assessment ušetřil AAA Auto 30 % nákladů na licence a zkrátil proces implementace nových aplikací a software na desetinu www.microsoft.cz/pripadovestudie Přehled Země: Česká republika

Více

BI-TIS Případová studie

BI-TIS Případová studie Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti BI-TIS Případová Cvičení č. 2 Ing. Pavel Náplava naplava@fel.cvut.cz Katedra softwarového inženýrství, ČVUT FIT, 18102 Centrum znalostního

Více

ORGANIZAČNÍ ŘÁD MĚSTSKÉHO ÚŘADU MODŘICE

ORGANIZAČNÍ ŘÁD MĚSTSKÉHO ÚŘADU MODŘICE INTERNÍ SMĚRNICE Č. 8/2012 MĚSTSKÝ ÚŘAD MODŘICE ORGANIZAČNÍ ŘÁD schváleno Radou města Modřice dne 2012-08-06 Účinnost 2012-08-06 Zpracovala Bc. Andrea Kovářová Strana 1 (celkem 5) ORGANIZAČNÍ ŘÁD MĚSTSKÉHO

Více

VOIPEX Pavel Píštěk, strategie a nové Sdílet projek ts y práv, I né PEX inf a.s orm. ace se správnými lidmi ve správný čas WWW.IPEX.

VOIPEX Pavel Píštěk, strategie a nové Sdílet projek ts y práv, I né PEX inf a.s orm. ace se správnými lidmi ve správný čas WWW.IPEX. VOIPEX Pavel Píštěk, strategie a nové projekty, Sdílet správné IPEX a.s. informace se správnými lidmi ve správný čas Byznys začíná komunikací Agenda 1. Cesta do Cloud služeb. 2. Přínos pro nás a naše zákazníky.

Více

Obchodní podmínky registračního systému Právnické fakulty Masarykovy univerzity

Obchodní podmínky registračního systému Právnické fakulty Masarykovy univerzity Obchodní podmínky registračního systému Právnické fakulty Masarykovy univerzity Tyto obchodní podmínky upravují registraci a úhradu účastnických poplatků prostřednictvím registračního systému Právnické

Více

Efektivnější systém pro vyřizování požadavků na IT v ČMSS

Efektivnější systém pro vyřizování požadavků na IT v ČMSS 2 Shared Experience Technologická řešení Efektivnější systém pro vyřizování požadavků na IT v ČMSS Efektivnější systém pro vyřizování požadavků na IT v ČMSS přinesl procesní zpracování požadavků všech

Více

ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015

ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015 Akreditace UKAS ISO 9001:2015 Požadavky UKAS Zvažování rizik se znalostí kontextu organizace Efektivní vedení (leadership) Méně dokumentace v systému managementu kvality Aplikace

Více

Seminární práce Vývoj informačního systému. Manažerská informatika 2 Ing. Miroslav Lorenc

Seminární práce Vývoj informačního systému. Manažerská informatika 2 Ing. Miroslav Lorenc Seminární práce Vývoj informačního systému Manažerská informatika 2 Ing. Miroslav Lorenc Vypracoval: Jan Vít (xvitj17) LS 2007/2008 1. ÚVOD...3 1.1. POPIS PROJEKTU...3 2. OBSAH PROJEKTU...3 2.1. SEZNAM

Více

Sjednocení dohledových systémů a CMDB

Sjednocení dohledových systémů a CMDB Řízení dodávky IT služeb v enterprise společnosti Sjednocení dohledových systémů a CMDB Václav Souček, ČEZ ICT Services, a.s. Jaroslav Jičínský, AutoCont CZ, a.s. 26. Ledna 2012 Agenda Úvod Výchozí stav

Více

VĚC: Zpráva pro Radu České televize o provedení Rozboru činnosti České televize za období 2010 2011

VĚC: Zpráva pro Radu České televize o provedení Rozboru činnosti České televize za období 2010 2011 VĚC: Zpráva pro Radu České televize o provedení Rozboru činnosti České televize za období 2010 2011 Vážení členové Rady České televize, vedení České televize, které bylo jmenováno po mém zvolení do funkce

Více

Michal Oškera (50854)

Michal Oškera (50854) PV098 - Řízení SW projektů semestrální práce Michal Oškera (50854) 19. listopadu 2003 Obsah 1 Úvod 2 2 Plán projektu 3 2.1 Plán CO.............................. 3 2.2 Plán JAK.............................

Více

Úvod a teoretický vstup do procesního řízení. Procesy Jičín, Bloky B2 B4 / B5 B7

Úvod a teoretický vstup do procesního řízení. Procesy Jičín, Bloky B2 B4 / B5 B7 Úvod a teoretický vstup do procesního řízení Procesy Jičín, 20. - 21. 1. 2011 Bloky B2 B4 / B5 B7 Program 1. Základní zarámování projektu 2. Teoretický vstup do procesního řízení U1 Některé hlavní problémy,

Více

Případová studie. Octigon: Aplikace na evidenci výkazů. Jak jsme společnosti Octigon pomohli zefektivnit práci s výkazy.

Případová studie. Octigon: Aplikace na evidenci výkazů. Jak jsme společnosti Octigon pomohli zefektivnit práci s výkazy. Případová studie Octigon: Aplikace na evidenci výkazů Jak jsme společnosti Octigon pomohli zefektivnit práci s výkazy. Octigon: Aplikace na evidenci výkazů t Manuální práce s výkazy nás obírala o čas,

Více

PŘÍLOHA Č. 4 K ZADÁVACÍ DOKUMENTACI VEŘEJNÉ ZAKÁZKY MALÉHO ROZSAHU. Tvorba software pro reportování stavu projektů (dále jen IS)

PŘÍLOHA Č. 4 K ZADÁVACÍ DOKUMENTACI VEŘEJNÉ ZAKÁZKY MALÉHO ROZSAHU. Tvorba software pro reportování stavu projektů (dále jen IS) PŘÍLOHA Č. 4 K ZADÁVACÍ DOKUMENTACI VEŘEJNÉ ZAKÁZKY MALÉHO ROZSAHU Tvorba software pro reportování stavu projektů (dále jen IS) VERZE: finální DATUM: 6.9. 2013 1 ÚVOD Popis reportů potřebných pro sledování

Více

EU peníze školám Příručka pro základní školy - ţadatele a příjemce 1.4 Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost

EU peníze školám Příručka pro základní školy - ţadatele a příjemce 1.4 Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost EU peníze školám Příručka pro základní školy - ţadatele a příjemce 1.4 Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost VERZE: 2 VYDAL: Řídicí orgán OP VK DATUM PLATNOSTI: 28. ČERVNA 2012 DATUM ÚČINNOSTI:

Více

Association for the advancement of Cost Engineering International (AACE) Australian Institute of Project Management (AIPM) English Association of

Association for the advancement of Cost Engineering International (AACE) Australian Institute of Project Management (AIPM) English Association of Association for the advancement of Cost Engineering International (AACE) Australian Institute of Project Management (AIPM) English Association of Project Managers (APM) Association for Project Management

Více

RISK Regionální Informační Systém Komunitních služeb

RISK Regionální Informační Systém Komunitních služeb RISK Regionální Informační Systém Komunitních služeb Michal Polesný Regionální informační systém komunitních služeb Proč Pro koho Co Proč Občané potřebují informace Zadavatel potřebuje informace Poskytovatelé

Více

MIS. Manažerský informační systém. pro. Ekonomický informační systém EIS JASU CS. Dodavatel: MÚZO Praha s.r.o. Politických vězňů 15 110 00 Praha 1

MIS. Manažerský informační systém. pro. Ekonomický informační systém EIS JASU CS. Dodavatel: MÚZO Praha s.r.o. Politických vězňů 15 110 00 Praha 1 MIS Manažerský informační systém pro Ekonomický informační systém EIS JASU CS Dodavatel: MÚZO Praha s.r.o. Politických vězňů 15 110 00 Praha 1 Poslední aktualizace dne 5.8.2014 MÚZO Praha s.r.o. je certifikováno

Více

Dodatečné informace I. k veřejné zakázce malého rozsahu na služby s názvem: CRM systém pro potřeby PK KV

Dodatečné informace I. k veřejné zakázce malého rozsahu na služby s názvem: CRM systém pro potřeby PK KV Dodatečné informace I. k veřejné zakázce malého rozsahu na služby s názvem: CRM systém pro potřeby PK KV Identifikační údaje zadavatele Název: Projektová kancelář Kraje Vysočina, příspěvková organizace

Více

10. setkání interních auditorů v oblasti průmyslu

10. setkání interních auditorů v oblasti průmyslu 10. setkání interních auditorů v oblasti průmyslu Současné výzvy IT interního auditu 7. Března 2014 Obsah Kontakt: Strana KPMG průzkum stavu interního auditu IT 2 Klíčové výzvy interního auditu IT 3 KPMG

Více

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Školení je šance Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY spol. s r.o. 2010-2012 Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY T-MAPY AMOS

Více

Příloha č. 3 Smlouvy Součinnost stran při poskytování některých plnění

Příloha č. 3 Smlouvy Součinnost stran při poskytování některých plnění Příloha č. 3 Smlouvy Součinnost stran při poskytování některých plnění Nástroje pro poskytování součinnosti 1.1 Help desk Poskytovatel vytvoří a zajistí službu pro hlášení vad/požadavků/připomínek (dále

Více

Obsah 1. CÍLE A PŘEDMĚT AUDITU... 3 1.1. Hlavní cíle... 3 2. INFORMAČNÍ ZDROJE... 3 2.1. Dokumentace... 3 2.2. Ţivotopisy... 3 2.3.

Obsah 1. CÍLE A PŘEDMĚT AUDITU... 3 1.1. Hlavní cíle... 3 2. INFORMAČNÍ ZDROJE... 3 2.1. Dokumentace... 3 2.2. Ţivotopisy... 3 2.3. Provedení personálního auditu ve zprostředkujícím subjektu Ministerstva vnitra pro Integrovaný operační program a program Lidské zdroje a zaměstnanost Manaţerské shrnutí Září 2009 Zpracováno: Ministerstvo

Více

CRM Řízení vztahů se zákazníky

CRM Řízení vztahů se zákazníky CRM Řízení vztahů se zákazníky Systém Řízení vztahů se zákazníky je tvořen souborem Lotus Notes aplikací primárně designovaných pro prostředí Lotus Notes 6 a 7. S menšími úpravami je možno systém použít

Více

Allegro obchodní doklady

Allegro obchodní doklady Allegro obchodní doklady Modul obchodních dokladů nabízí vše, co je zapotřebí pro obchodování menších a středních firem. K dispozici je evidence nákupu a objednávek materiálu, systém pokrývá celý prodejní

Více

Metodiky a normy. Matěj Vala. Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Matěj Vala, 2011

Metodiky a normy. Matěj Vala. Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Matěj Vala, 2011 Metodiky a normy Matěj Vala Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Matěj Vala, 2011 Projektové řízení LS 2010/11, Předn. 2 Evropský sociální

Více

Řízení projektu a rozdělení zodpovědností

Řízení projektu a rozdělení zodpovědností Příloha č. 3 Smlouvy o dílo Řízení projektu a rozdělení zodpovědností Část P1_3 1 Obsah 1 OBSAH 2 2 POŽADAVKY ZADAVATELE NA ŘÍZENÍ PROJEKTU 3 2.1. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PROJEKTU 3 2.1.1. ŘÍDÍCÍ VÝBOR PROJEKTU

Více

Použití informačního systému Helios Orange Personalistika

Použití informačního systému Helios Orange Personalistika Použití informačního systému Helios Orange Personalistika 2014 BüroKomplet, s.r.o. Obsah 1 Kontakty... 3 2 Obecné... 4 3 Školení, lékařské prohlídky... 5 3.1 1. krok kategorie školení, lékařských prohlídek...

Více

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Procesní model 18. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 6 2 Procesní model: životní cyklus e-gov...

Více

Konference na téma Databázové systémy používané v sociálních službách

Konference na téma Databázové systémy používané v sociálních službách Konference na téma Databázové systémy používané v sociálních službách Praha 26.3.2009 Cílem setkání bylo otevřít téma používání databázových systémů v sociálních službách, zejména s ohledem na snahu o

Více

Indexace pro souborová uložiště a Vyhledávací centrum

Indexace pro souborová uložiště a Vyhledávací centrum Indexace pro souborová uložiště a Vyhledávací centrum Obsah I. Úvod... 2 II. Cíl dokumentu... 2 III. Fáze projektu... 2 IV. Popis jednotlivých fází projektu... 2 1. Fáze 1. - Analýza... 2 2. Fáze 2. -

Více

Postup mezistátní EIA v České republice

Postup mezistátní EIA v České republice Postup mezistátní EIA v České republice Úvodní poznámka V České republice je příslušným úřadem pro mezistátní EIA výhradně Ministerstvo životního prostředí (viz 21 písmeno f zákona 100/2001). Toto platí

Více

BM Software, Databáze Docházky 3000 na NAS serveru (pro MySQL) Němčičky 84, 69107 Němčičky u Břeclavi. Úvodní informace:

BM Software, Databáze Docházky 3000 na NAS serveru (pro MySQL) Němčičky 84, 69107 Němčičky u Břeclavi. Úvodní informace: BM Software, Němčičky 84, 69107 Němčičky u Břeclavi Vývoj, výroba, prodej a montáž docházkových a identifikačních systémů Tel: 519 430 765, Mobil: 608 447 546 e-mail: bmsoft@seznam.cz web: http://www.dochazka.eu

Více

Business Suite for Notes

Business Suite for Notes Business Suite for Notes Systém BSFN byl vytvořen na základě zkušeností s podporou a řízením procesů v obchodní firmě. Během několika let existence na trhu se osvědčil u mnoha zákazníků. Z nejvýznamnějších

Více

P2: Program rozvoje obce kontext, struktura, tvorba

P2: Program rozvoje obce kontext, struktura, tvorba Elektronická metodická podpora tvorby rozvojových dokumentů obcí (CZ 1.04/4.1.00/62.00008) Část III.b: Postupná realizace vzdělávacích aktivit projektu v řešených územích Dvoudenní vzdělávací kurz TVORBA

Více

MANUÁL PROJEKTOVÉHO MANAŽERA MĚSTSKÉHO ÚŘADU

MANUÁL PROJEKTOVÉHO MANAŽERA MĚSTSKÉHO ÚŘADU Registrační číslo projektu: PŘÍLOHA Č. 2 VNITŘNÍHO PŘEDPISU Č. 0003/2015 MANUÁL PROJEKTOVÉHO MANAŽERA MĚSTSKÉHO ÚŘADU POSTUP ŘÍZENÍ JEDNODUCHÉHO PROJEKTU Městský úřad Moravská Třebová 1 Registrační číslo

Více

Podrobný popis předmětu plnění

Podrobný popis předmětu plnění 1 Příloha č. 1 ZD Podrobný popis předmětu plnění Veřejná zakázka: Projektový management pro zpracování Plánu udržitelné mobility pražské aglomerace Obsah 1. Specifikace předmětu veřejné zakázky 1 2. Dílčí

Více

Aplikace na čipových kartách

Aplikace na čipových kartách Aplikace na čipových kartách Systémy dodávané pro veřejnou a státní zprávu ISSS 2007 Hradec Králové, 2. dubna 2007 Jiří Hrdina ISCRD Informační systém centrálního registru dopravců (ISCRD) Aplikace na

Více

P R A C O V N Í P O S T U P. P_0105 rev.00. Administrativní zázemí a archivace Zánik EK administrativa, postup při převzetí agendy

P R A C O V N Í P O S T U P. P_0105 rev.00. Administrativní zázemí a archivace Zánik EK administrativa, postup při převzetí agendy FAKULTNÍ NEMOCNICE KRÁLOVSKÉ VINOHRADY P R A C O V N Í P O S T U P P_0105 rev.00 Administrativní zázemí a archivace Datum vydání: 15.09.2014 Datum účinnosti: 19.09.2014 Doba platnosti: Bez omezení, revize

Více

PŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ

PŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ PŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ Jan Havlík, AIT s.r.o., jhavlik@ait.cz, www.ait.cz AIT, 2002 1 Obsah 1. Příležitosti, rizika, projekty 2. Management rizik v procesech managementu projektu

Více

Příručka pro nasazení a správu výukového systému edu-learning

Příručka pro nasazení a správu výukového systému edu-learning Příručka pro nasazení a správu výukového systému edu-learning Obsah: Edu-learning pro firmy a organizace... 2 Varianty nasazení... 2 A. Systém umístěný v lokální síti zákazníka... 3 B. Systém umístěný

Více

Výzva k podání nabídek

Výzva k podání nabídek Výzva k podání nabídek Číslo zakázky (bude doplněno MPSV při uveřejnění): Název zakázky: Předmět zakázky (služba, dodávka nebo stavební práce): Zvýšení kvality řízení na Městském úřadu Lanškroun Služba

Více

Jednací řád Kanceláře Technologické agentury České republiky (dále jen jednací řád ) Čl. 1 Úvodní ustanovení

Jednací řád Kanceláře Technologické agentury České republiky (dále jen jednací řád ) Čl. 1 Úvodní ustanovení Jednací řád Kanceláře Technologické agentury České republiky (dále jen jednací řád ) Čl. 1 Úvodní ustanovení 1.1. Jednací řád Kanceláře Technologické agentury České republiky (dále jen Kancelář ) upravuje

Více

Implementace IPv6. Plán migrace. Příloha č. 1 Migrační plán. NÁZEV ZKRÁCENĚ IPv6. ředitel CEO. IT úsek IT CEO DATE 22.4.2015 VERSION V1.

Implementace IPv6. Plán migrace. Příloha č. 1 Migrační plán. NÁZEV ZKRÁCENĚ IPv6. ředitel CEO. IT úsek IT CEO DATE 22.4.2015 VERSION V1. Příloha č. 1 Migrační plán Implementace IPv6 Plán migrace HLAVIČKA NÁZEV ZKRÁCENĚ IPv6 CEO IT CEO ředitel IT úsek DATE 22.4.2015 VERSION V1.0 HISTORIE ZMĚN datum verze autor popis 01.01.2015 V1.0 ITM Vytvoření

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

SW pro správu a řízení bezpečnosti

SW pro správu a řízení bezpečnosti Integrační bezpečnostní SW pro správu a řízení bezpečnosti Systém je vlastním produktem společnosti Integoo. Trvalý vývoj produktu reflektuje požadavky trhu a zákazníků. Ať už je velikost vaší organizace

Více

Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ,

Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ, Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ, 2015 1 5/ Řízení rizika na úrovni projektu, podniku a v rámci corporate governance. BIVŠ, 2015 2 Definice projektu říká, že se jedná o činnost, která

Více

Workshop SAP GRC AC - 18.6.2009 Představení SAP GRC Access Control Josef Piňos, CONSIT s.r.o.

Workshop SAP GRC AC - 18.6.2009 Představení SAP GRC Access Control Josef Piňos, CONSIT s.r.o. Workshop SAP GRC AC - 18.6.2009 Představení SAP GRC Access Control Josef Piňos, CONSIT s.r.o. Představení SAP GRC Access Control Aplikace SAP GRC AC se obsluhuje v prostředí SAP Portál. Technicky se jedná

Více

Projekt Posilování administrativní kapacity obcí na bázi meziobecní spolupráce, reg. č.: CZ /0.0/0.0/15_019/ ZÁPIS ZE SETKÁNÍ STAROSTŮ

Projekt Posilování administrativní kapacity obcí na bázi meziobecní spolupráce, reg. č.: CZ /0.0/0.0/15_019/ ZÁPIS ZE SETKÁNÍ STAROSTŮ Projekt Posilování administrativní kapacity obcí na bázi meziobecní spolupráce, reg. č.: CZ.03.4.74/0.0/0.0/15_019/0003017 ZÁPIS ZE SETKÁNÍ STAROSTŮ Datum konání: 14. září 2016 Čas zahájení: 16:00 hodin

Více

Výčet strategií a cílů, na jejichž plnění se projektový okruh podílí: Strategický rámec rozvoje veřejné správy České republiky pro období

Výčet strategií a cílů, na jejichž plnění se projektový okruh podílí: Strategický rámec rozvoje veřejné správy České republiky pro období Karta projektového okruhu Číslo a název projektového okruhu: Garant karty projektového okruhu: Spolupracující subjekty: 6.3 Sdílitelné služby technologické infrastruktury Ministerstvo vnitra, Ministerstvo

Více