ZDE ZAČÍNÁME POČÍTAT ČÍSLA STRÁNEK, ŘÍMSKÝM AŽ PO KONEC OBSAHU. BUDE ZDE UMÍSTĚNO LOGO UNIVERZITY A ŘADY, ZBYTEK prázdný

Transkript

1 Series of Economics Textbooks Faculty of Economics, VŠB-TU Ostrava ZDE ZAČÍNÁME POČÍTAT ČÍSLA STRÁNEK, ŘÍMSKÝM AŽ PO KONEC OBSAHU BUDE ZDE UMÍSTĚNO LOGO UNIVERZITY A ŘADY, ZBYTEK prázdný

2

3 Á STRÁNKA Series of Economics Textbooks Faculty of Economics, VŠB-TU Ostrava Renáta Václavková Martina Melárová Lukáš Oramus EFEKTIVNÍ ŘÍZENÍ OBCE STRATEGIE, MARKETING, PROJEKTY, VEŘEJNÉ ZAKÁZKY Ostrava, 2014

4 Renáta Václavková (kap. č. 1,2,4), Martina Melárová (kap. č. 3) Department of Regional and Environmental Economics Faculty of Economics VŠB- Technical University Ostrava Sokolská Ostrava, CZ Lukáš Oramus (kap. č. 5) IT4Innovations, National Supercomputing Center VSB-Technical University Ostrava 17. listopadu 15/ Ostrava Poruba, CZ Odkaz na webové stránky: Recenze Romana Provazníková, Univerzita Pardubice Jiří Ježek, Západočeská univerzita v Plzni NFORMA Vydání této publikace bylo finančně podpořeno Evropskými sociálními fondy a prostředky Státního rozpočtu ČR v rámci realizace projektu Operačního programu Vzdělání pro konkurenceschopnost s registračním číslem CZ.1.07/3.2.07/ od A do Z pro rozvoj malých měst a obcí. (odkaz na grant) The text should be cited as follows: Václavková, R. a kolektiv, (2014). Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky, SOET, vol. 13. Ostrava: VSB-TU Ostrava. VŠB-TU Ostrava 2014 Printed in Tribun EU, s.r.o. Cover design by MD communications, s.r.o. ISBN

5 Předmluva Lidé jsou náš největší kapitál! Peter F. Drucker Kniha se zaměřuje na potřeby obcí a měst s cílem věnovat se procesu efektivního řízení samosprávných činností. Systematický a koncepční municipální management není v podmínkách České republiky ještě příliš uplatňován. U představitelů obcí převládají spíše rozhodovací aktivity k řešení akutních problémů nebo rozhodování ad-hoc dle momentálních dotačních možností. Koncepční, racionální a efektivní řízení obce je přitom základem pro zajištění udržitelného rozvoje. Posláním obcí je pečovat o všestranný rozvoj. Obce mají právní subjektivitu, mohou vlastnit a spravovat majetek, vystupovat svým jménem a na vlastní odpovědnost. Jedná se tedy o společné rysy vycházející z teorie managementu, přesto se firmy chovají efektivněji než subjekty veřejného sektoru. Autoři předesílají, že v daných podmínkách není možno vytvořit obecný manuál správného postupu efektivního řízení, což ani není ambicí této publikace. Záměrem publikace je pomoci manažerům obcí, kteří chtějí samosprávný celek řídit efektivně, což obnáší mj. úspěšně stanovovat a dosahovat svých cílů, realizovat úspěšně projekty a veřejné zakázky, včetně procesu jejich zadávání, a také v neposlední řadě dobře znát své publikum (občany) a jejich potřeby. Autoři rovněž upozorňují, že publikace vychází z daného stavu věcí v době vydání, a je tedy pravděpodobné, že ne všechny závěry budou platné beze zbytku, avšak lze konstatovat, že v obecné rovině by měl čtenář vždy nalézt inspiraci pro zefektivnění postupů při řízení samosprávných záležitostí na úrovni obce. Ve vztahu k výše uvedenému jsou součástí publikace případové studie či příklady, které pomohou daná témata lépe ilustrovat a pochopit. Hlavním cílem uváděných příkladů bude, s určitou mírou odlehčení, upozornit na případné chyby, které se mohou v souvislosti s řízením dle strategie, řízením projektů či veřejnými zakázkami vyskytnout. Čtenář například nalezne v publikaci mj. popis jednotlivých postupových kroků tvorby a následného řízení dle strategického plánu, metodiku vícekriteriálního hodnocení veřejných zakázek, příklady úspěšných a neúspěšných projektů a další odkazy či upozornění na běžné nedostatky v procesu řízení obcí nebo naopak na vhodná opatření či efektivní kroky. Ukázky jsou nejčastěji představeny v rámci modelových situací v obci Úspěšná a Neználkov nebo na skutečných příkladech. V první části budou představeny hlavní odlišnosti řízení obcí ve srovnání s firemním prostředím. V knize jsou navrženy hlavní nástroje řízení, které pomohou představitelům

6 VI Předmluva obcí přesunout z roviny ad hoc řízení a rozhodování do úrovně systémového přístupu k řízení rozvojových procesů. Hlavní cílem je představit účinné nástroje řízení rozvojových procesů, které jsou platné a funkční také pro úroveň menších a středních měst a obcí. Snahou je přinést čtenáři užitek při aplikaci jednotlivých nástrojů řízení na úrovni obce či města. V publikaci se zaměříme na ty oblasti řízení, které jsou velmi často zmiňovány jako standard moderní veřejné správy, resp. samosprávy. Bude představen proces a jednoduchá metodika strategického řízení jako účinná koncepce pro stanovování a dosahování cílů. Dále je součástí publikace část věnována procesu přípravy a realizaci projektů, tzv. rozvojových akcí, a představení oblastí znalostí o projektovém řízení jakožto nástroji pro úspěšné a efektivní uskutečňování změn stanovených cílů. Územní marketing je zde představen jako podpůrný článek strategického managementu, který slouží pro identifikaci potřeb a komunikaci s cílovou skupinou. Součástí knihy je také část věnována procesu efektivního veřejného zadávacího řízení a veřejným zakázkám, což je podmínkou pro hospodárné, efektivní a účelné hospodaření obcí. Publikace je určena voleným představitelům obcí a také profesionálním manažerům, kteří mohou z této knihy čerpat informace a dobré praktiky pro účelné a smysluplné řízení. Nabízí doporučené metody a definuje proces efektivního řízení. Knihy mohou využít také studenti a další odborná veřejnost s oborovou specializací řízení samosprávných činností obcí, krajů a dalších regionálních institucí. V každé kapitole jsou shrnuty základní kontrolní body úspěšného řízení, což může být tedy i návodem pro možnosti zlepšování v oblasti řízení. Publikace je dílem autorů a spolupracujících subjektů, kteří se podíleli na realizaci projektu Od A do Z pro rozvoj malých měst a obcí CZ.1.07/3.2.07/ A zároveň vychází z vlastní výzkumné práce a praxe související se specializací autorů. Tuto publikaci věnujeme všem kolegům, spolupracovníkům a starostům menších měst a obcí, kteří s námi strávili dva plnohodnotné roky 2013, 2014 naplněné prací a vzájemným předáváním zkušeností. Za kolektiv autorů publikace Renáta Václavková, Ostrava, září 2014

7 Obsah Předmluva... V Obsah... VII Podrobný obsah... XI Seznam vybraných zkratek... XV Kapitola 1 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji Základní východiska řízení regionálního rozvoje Řízení regionálního rozvoje na úrovni obce Komunikace hlavní role komunálního politika Rozhodování ve veřejném zájmu princip uplatňovaný ve veřejném sektoru Korupční jednání případová studie Kontrolní body efektivních rozhodovacích procesů Manažerská role starostů, místostarostů Vedení role lídra stratéga, představitele vize Kapitola 2 Strategické řízení a plánování na úrovni obce Strategické myšlení Strategické plánování Fáze strategického procesu Postupové kroky procesu tvorby a realizace strategie Zjišťování potřeb občanů případová studie Kontrolní body efektivního strategického řízení Kapitola 3 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území Základní podstata územního marketingu Kořeny potřeby aplikace marketingu do prostředí území... 55

8 VIII Obsah 3.3 Proces územního marketingu Marketingová strategie Marketingový mix Kapitola 4 Realizace investičních a neinvestičních akcí projektování změn v regionu Projekt Proces uskutečňování veřejných projektů Zařazování projektu do prostředí obce Spouštění projektu Uskutečňování znamená vlastní realizaci projektu Ukončování projektu Udržování projektu aneb provozování Ukončování provozu a likvidace Sophiina volba případová studie Kontrolní body úspěšného projektu Nejčastější příčiny neúspěchu veřejných dotačních projektů vlastní výzkum Kapitola 5 Efektivní zadávání veřejných zakázek Co je to zadávací řízení veřejné zakázky Nejčastější problémy v praxi Veřejná zakázka vs. zadávací řízení Zvláštní trendy a postupy ve veřejném zadávání uplatňované také na úrovni obcí Realizace investic v obci Kontrolní body úspěšného zadávání a řízení veřejné zakázky Vícekriteriální hodnocení výběru dodavatele veřejné zakázky případová studie Závěr Literatura Seznam tabulek

9 Obsah IX Seznam obrázků Rejstřík Summary

10

11 Podrobný obsah Předmluva... V Obsah... VII Podrobný obsah... XI Seznam vybraných zkratek... XV Kapitola 1 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji Základní východiska řízení regionálního rozvoje Aktéři regionálního rozvoje Zmírňování regionálních disparit je smyslem regionálního rozvoje Regionální politika soubor aktivit směřovaných k dosahování regionálního rozvoje Pozitivní a negativní aspekty venkovských a hospodářsky slabých obcí, regionů Řízení regionálního rozvoje na úrovni obce Specifika municipálního managementu Role voleného managementu Komunikace hlavní role komunálního politika Rozhodování ve veřejném zájmu princip uplatňovaný ve veřejném sektoru Důsledky nekvalifikovaného rozhodování zastupitelů střet zájmů Transparentnost rozhodovacích procesů jako prevence proti korupci Etický kodex soubor pravidel chování komunálního politika Manažerský přístup k rozhodování Korupční jednání případová studie Kontrolní body efektivních rozhodovacích procesů Manažerská role starostů, místostarostů Plánování Organizování Kontrola Koordinace Vedení role lídra stratéga, představitele vize Kapitola 2 Strategické řízení a plánování na úrovni obce Strategické myšlení Překážky strategického myšlení Principy úspěšného strategického myšlení Strategické plánování Přínosy strategického plánování... 30

12 XII Podrobný obsah Vazba strategického plánu Fáze strategického procesu Přípravná fáze Analytická fáze Fáze strategická Fáze implementační Postupové kroky procesu tvorby a realizace strategie Rozhodnutí o realizaci strategie Výběr metody tvorby strategického plánu Zřízení strategické komise a pracovních skupin Zpracování socioekonomické analýzy Analýza potřeb zainteresovaných skupin Sestavení SWOT analýzy Definování společné vize Stanovení prioritních oblastí (strategických cílů) rozvoje Rozpracování cílů nebo priorit do opatření a aktivit Organizace a řízení realizace strategie Tvorba naplňování akčního plánu Monitoring, zpětná vazba a aktualizace strategického dokumentu Zjišťování potřeb občanů případová studie Kontrolní body efektivního strategického řízení Strategická komise hlavní koordinační jednotka strategického řízení SWOT analýza nástroj shrnující nejdůležitější poznatky o území Strategické cíle definují cesty řízení místního rozvoje Implementace a monitoring strategie patří mezi nezbytné procesy strategického řízení Kapitola 3 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území Základní podstata územního marketingu Kořeny potřeby aplikace marketingu do prostředí území Proces územního marketingu Nastavení marketingových cílů Kam se chceme dostat Marketingová strategie Jak se tam dostaneme Aplikace marketingového mixu Co pro to musíme udělat Marketingová strategie Vymezení obce vůči okolí pomocí konkurenční výhody Metody a nástroje identifikace konkurenční výhody v obci Konkurenční výhoda v podobě obnovení tradice obce případová studie Budování image pomocí identity a designu Zapojení aktérů do dění v obci a zacílení aktivit na správné cílové skupiny Aktéři územního marketingu Cílová skupina obce Marketingový výzkum jako nástroj pro analýzu situace na trhu Důležitost participace veřejnosti při řízení obce Zapojení veřejnosti do strategického plánování a dalších aktivit v obci Úspěšná případová studie Marketingový mix Produkt (product) jako základ marketingového mixu... 74

13 Podrobný obsah XIII Cena (price) Komunikace (promotion) prosazování obce v konkurenčním prostředí Komunikace s občany, aneb informace o rozpočtu obce přílohou zpravodaje případová studie Nové trendy online marketingové komunikace jako prostředek pro zvyšování atraktivity měst a obcí v Moravskoslezském kraji případová studie Distribuce (placement) Partnerství (partnership) součinnost subjektů při dosahování místního rozvoje Další doplňkové nástroje marketingového mixu a jejich využití v praxi Lidé (people) Procesy (processes) důležité je, jak obec své služby nabízí Materiální prostředí (physicle evidence) Kapitola 4 Realizace investičních a neinvestičních akcí projektování změn v regionu Projekt Proces uskutečňování veřejných projektů Zařazování projektu do prostředí obce Rozvojová akce a základní ukazatele pro definování účelnosti projektů Zásobník projektů Spouštění projektu Akční plán projektů obce Analýza zdrojů pro realizaci veřejných projektů Rozpočet obce ve vztahu k projektům Projektové řízení způsob, jak efektivně řídit projekty realizované obcí Deset oblastí znalostí o projektovém řízení Trojimperativ projektu základní plánovací dimenze Uskutečňování znamená vlastní realizaci projektu Ukončování projektu Udržování projektu aneb provozování Ukončování provozu a likvidace Sophiina volba případová studie Kontrolní body úspěšného projektu S-Karta případová studie Tunel Blanka případová studie Nejčastější příčiny neúspěchu veřejných dotačních projektů vlastní výzkum Kapitola 5 Efektivní zadávání veřejných zakázek Co je to zadávací řízení veřejné zakázky Nejčastější problémy v praxi Veřejná zakázka vs. zadávací řízení Členění veřejných zakázek dle předmětu, dle předpokládané hodnoty Předpokládaná hodnota veřejné zakázky Kdo je veřejným zadavatelem Druhy zadávacích řízení a jejich účelné využití v praxi

14 XIV Podrobný obsah 5.4 Zvláštní trendy a postupy ve veřejném zadávání uplatňované také na úrovni obcí Postupy mimo režim zákona o veřejných zakázkách Nákupy komodit s tzv. proměnlivými cenami Centralizované zadávání Elektronická aukce Nákupy na komoditních burzách Elektronická tržiště (e-tržiště) Realizace investic v obci Identifikace potřeby, volba vhodných nástrojů Průzkum trhu nástroj zvyšující transparentnost řízení Role administrátora veřejné zakázky ve vztahu k zadavateli Kontrolní body úspěšného zadávání a řízení veřejné zakázky Odůvodnění, zejm. odůvodnění účelnosti veřejné zakázky Předpokládaná hodnota Způsob formulace zadávacích podmínek Závazný vzor návrhu smlouvy vs. výčet obchodních podmínek Smluvní pokuty, jistota Bankovní záruky, zádržné (tzv. pozastávky) Význam referencí, ale i dalších technických kvalifikačních předpokladů v rámci procesu výběru dodavatele Vícekriteriální hodnocení výběru dodavatele veřejné zakázky případová studie Závěr Literatura Seznam tabulek Seznam obrázků Rejstřík Summary

15 Seznam vybraných zkratek AIDA CPV IMC ICT MAS MCA NIBMY NIPEZ PDCA SMART SP SWOT ÚOHS ÚSES VRIO ZVZ 3E pozornost (attention), zájem (interest), touha (desire), akce (action) klasifikace druhů veřejných zakázek integrovaná marketingová komunikace informační a komunikační technologie Místní akční skupina multikriteriální analýza not in my back yard efekt Národní infrastruktury pro elektronické zadávání veřejných zakázek plan naplánování, o realizace, check ověření, act úpravy specifické, měřitelné, akceptované, realizovatelné, termínované strategický plán silné (Strengths), a slabé (Weaknesses) stránky, příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats) Úřad pro ochranu hospodářské soutěže Územní systém ekologické stability hodnota (Value), vzácnost (Rareness), napodobitelnost (Imitability), organizace (Organization) zákon o veřejných zakázkách principy hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti

16

17 Kapitola 1 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji Dokud si neuvědomíš, že máš na vybranou, nemáš na vybranou. Rebecca Fine Obec, město, municipalita je základem státu, společnosti. Obec je tady základem samosprávy jelikož poskytuje svým občanům veřejné statky a služby (Provazníková, 2009). Obec, jakožto základní územní samosprávný celek, by se měla starat o rozvoj svého území, ekonomickou stabilitu, hospodárnost, o zabezpečení potřeb svých občanů a především zkvalitňovat jejich život. Sdružuje občany, mají na jejím území bydliště. Úlohou obecní úrovně je koncepční a výkonná činnost samosprávných orgánů obcí v oblasti místního rozvoje. Východiska rozvoje obce rozvoj obce je dlouhodobý proces vyváženého a udržitelného zlepšování situace sídla a jeho okolí. Je podmíněn koncepčním a promyšleným přístupem k socioekonomickým jevům zde probíhajícím. Základní prvky působící na možnosti rozvoje obce, ve smyslu aktivní snahy o uvedené zlepšování, jsou její ekonomické dispozice (rozpočtové možnosti a majetková základna, podpůrné aktivity, lidské zdroje). Představitelé a pracovníci obce, občané a podnikatelé jsou schopni působit jako iniciátoři a realizátoři rozvojových aktivit. Obce a regiony jsou místy, ve kterých se lidé rozhodli žít, nebo je okolnosti vedly k tomu, aby v nich pobývali. V obcích a regionech hledají lidé podmínky pro bezpečný a příjemný život ve všech fázích života, příležitosti pro rozvoj vzdělání, kvalifikace, pracovního uplatnění, naplnění kulturních a sportovních potřeb a zážitků a svého hmotného i duševního bohatství (Kala, 2011). Existuje celá řada definic regionu a nelze nalézt dva totožné výklady tohoto pojmu. Pojem region je zaměřen buď velmi obecně, nebo pak naopak příliš úzce. Při definování pojmu region se tedy zaměříme na administrativní členění regionů v ČR, a to do úrovně nejnižší jednotky jakou je obec, město. 1

18 2 Kapitola 1 Dle zákona č. 248/2000 Sb. o podpoře regionálního rozvoje se regionem rozumí územní celek vymezený pomocí administrativních hranic krajů, okresů, obcí nebo sdružení obcí, jehož rozvoj je podporován podle téhož zákona. Z hlediska regionální politiky region definuje Lacina (2007) jako specifický územní celek, který má pro vyšší efektivnost řízení svého chodu a provádění regionální politiky přiděleny potřebné pravomoci, jež jsou zajišťovány prostřednictvím regionální samosprávy v zájmu lepšího fungování a rozvoje regionu. Krejčí (2010) souhlasí s pojetím dalších autorů, že region je omezený složitý a dynamický prostorový systém, který vzniká na základě vzájemného působení přírodních a sociálně-ekonomických jevů a procesů a vykazuje určitý typ organizační integrity, která jej odlišuje od ostatních regionů. Stále se setkáváme s názory, že regionální management je odlišný od managementu v podnicích, avšak základní teoretická, systematická a metodická východiska strategického řízení a plánování platí stejně pro všechny úrovně řízení. Řízení na obcích má však vzhledem k nehmotným výstupům řízeného objektu, samosprávnému charakteru a díky kontaktu s obyvatelstvem svá specifika (více v kapitole 1.2.1). 1.1 Základní východiska řízení regionálního rozvoje Definice regionálního rozvoje není jednoznačná. Existují dva základní přístupy, přístup praktický a akademický. Dle akademického přístupu je regionální rozvoj chápán jako aplikace velké škály nauk, především ekonomie, geografie a sociologie, které řeší jevy, procesy a vztahy systematicky vymezeného území, jež jsou ovlivňovány přírodně geografickými, ekonomickými a sociálními podmínkami v daném regionu. Toto pojetí regionálního rozvoje je často nazýváno regionalistikou a je typické pro akademickou sféru. Praktické chápání regionálního rozvoje znamená zvyšování potenciálu daného systematicky vymezeného území, vznikající v důsledku prostorové optimalizace socioekonomických aktivit a využití přírodních zdrojů. Zvýšení konkurenceschopnosti soukromého sektoru, životní úrovně obyvatel a stavu životního prostředí je projevem zvyšování potenciálu daného území či regionu (Wokoun a kol., 2008). Dle Strategie regionálního rozvoje České republiky je regionální rozvoj chápán jako: Růst socioekonomického a environmentálního potenciálu a konkurenceschopnosti regionů vedoucí ke zvyšování životní úrovně a kvality života jejich obyvatel. V tomto ohledu jde o dynamický a vyvážený rozvoj regionální struktury příslušného územního celku a jeho částí (regionů, mikroregionů) a odstraňování popřípadě zmírňování regionálních disparit (Ministrestvo pro místní rozvoj, 2006). Níže uvedený obrázek 1-1 ukazuje základní pilíře regionálního rozvoje R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

19 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji 3 Ekonomický Pilíř HOSPODÁRNOST EKONOMICKÝ RŮST Environmentální Pilíř OCHRANA ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ UDRŽITELNOST PREVENCE Sociální pilíř SPRAVEDLNOST KVALITA ŽIVOTA SOUDRŽNOST Obrázek 1-1 Rozvojové oblasti regionálního rozvoje území Aktéři regionálního rozvoje Úkolem regionální politiky je vytvoření základního institucionálního a partnerského rámce. Vedle přímého realizátora opatření regionální politiky je nutné rozlišit a stanovit relevantní aktéry regionálního rozvoje (viz obrázek 1-2), jejich vzájemné vztahy, práva a povinnosti, očekávání a potřeby. Podílející se (Shareholders), tj. subjekty, které jsou hlouběji zapojeny do procesu řešení či přípravy rozvojových aktivit, podílí se na něm (např. spolupracující obce a podnikatelé), Zainteresovaní (Stakeholders), tj. subjekty, na které bude jistá aktivita působit (např. občané a jejich sdružení, návštěvníci aj.), Dotčení (Placeholders) myšleno na územním principu, tj. subjekty, v jejichž zájmovém území se aktivita realizuje (např. krajský úřad, správa chráněné krajinné oblasti či národního parku, ministerstvo, občané daného místa apod.) Gavlasová a kol., 2007). Hlavními aktéry rozvoje na úrovni obce, které je vhodné blíže představit, jsou: Občané obyvatelé obce, kteří jsou ve středu dění v obci. Obec je taková, jací v ní žijí obyvatelé a jakou mírou se zapojují do života obce. Obyvatelé jako zvolení zástupci se podílí na správě obce. Prostřednictvím zastupitelstva obyvatelé formulují své představy o rozvoji obce. Velmi důležité jsou vztahy mezi obyvateli a jejich vzájemná soudržnost, která napomáhá řešení problémů či realizaci rozvojových aktivit (Binek a kol., 2010). Občané spotřebovávají výrobky a služby nabízené v daném území a využívají ploch k bydlení a trávení volného času. Veřejný sektor a neziskové organizace veřejný sektor zastupovaný územní samosprávou má hlavní roli koordinátora rozvoje. Územní samospráva rozhoduje, jaké nástroje regionální politiky bude využívat v případě, že využívá nástrojů spolupráce Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

20 4 Kapitola 1 Občané obce Práce Příjmy Zásobování Vzdělání Služby Obydlí Chování Spotřeba Veřejný sektor Neziskové organizace Rozhodování Výroba, služby Založení/ukončení neziskové činnosti Umístění Firmy a podnikatelé Výroba, služby Technologie Investice Založení/ukončení podnikatelské činnosti Umístění Obrázek 1-2 Aktéři regionálního rozvoje s jednotlivými aktéry, získává tím synergické efekty. Neziskové organizace zakládají obyvatelé k uspokojování svých zájmů. Jsou to občanské společnosti a na základě dobrovolné činnosti rozvíjí řadu oblastí obce. Obce tyto organizace dle možností podporují a vytvářejí zázemí pro jejich fungování. Podnikatelské subjekty jejich efektivní fungování je základem rozvoje každého obce či regionu. Vytvářejí pracovní příležitosti pro místní obyvatele a finanční kapitál v území. Vznik nových podnikatelských subjektů závisí na poloze obce, volbě oboru podnikání a na kulturním prostředí. Pro nové podnikatelské subjekty obce nabízejí vhodné zasíťované plochy, kvalitní infrastrukturu, kvalifikovanou pracovní sílu a jsou schopné zajistit vhodné pozemky k podnikání (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014). Podnikatelské subjekty naopak přinášejí do území pracovní místa, doprovodnou infrastrukturu a další podnikatelské jednotky Zmírňování regionálních disparit je smyslem regionálního rozvoje Smyslem regionálního rozvoje je kromě naplňování potenciálu také zmírňování nežádoucího stavu vlastním působením. Hovoříme tedy o regionálních disparitách. Pojem disparita je velmi frekventovaným pojmem posledního desetiletí. Pochází z latinského dis-parita, což znamená roz-dělený. Definic pojmu regionální disparita můžeme nalézt v literatuře velmi mnoho. Pojem disparita ve slovnících cizích slov znamená nerovnost, nesoulad, rozdílnost, nepoměr různých jevů. Je tedy zřejmé, že regionální disparity jsou chápany jako územní nerovnosti. Regionální disparity nás 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

21 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji 5 v oblasti regionální rozvoje zajímají zejména z pohledu snižování nežádoucích regionálních rozdílů či zvyšování žádoucích odchylek od průměrného stavu. Regionálními disparitami rozumíme rozdíly v úrovni hospodářského, environmentálního a sociálního rozvoje regionů v míře, která je celospolečensky uznána jako nežádoucí. Za regionální disparity nelze např. považovat rozdíly vyplývající z rozmanitosti podmínek jednotlivých regionů a z nich vyplývající rozdíly v kvalitě života např. v městských nebo venkovských oblastech, kde se výhody a nevýhody navzájem vyvažují (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014) Regionální politika soubor aktivit směřovaných k dosahování regionálního rozvoje Regionální politika se zaměřuje na řešení regionálních rozdílů (disparit) v životní úrovni regionů a podporu rozvoje regionů. Všechny členské země Evropské unie postupně začaly uplatňovat vlastní regionální politiku. Podporují zpravidla socioekonomické struktury v zaostávajících regionech či v územích s nevyhovující strukturou průmyslu. Jak uvádí (Wokoun a kol., 2008) regionální politika je prováděna v Evropské Unii prováděna v několika úrovních: na nadnárodní úrovni regionální politika prováděná relativně nezávisle přímo EU, na národní úrovni regionální politika uskutečňovaná jednotlivými členskými zeměmi, postupně však přejímající společná pravidla, na regionální úrovni ve většině zemí je dlouhodobě podporována. Regionální politika představuje soubor intervencí, zaměřených podle konkrétní situace státu a jeho regionů a podle očekávaných vývojových tendencí, na podporu opatření vedoucích k růstu ekonomických aktivit a lepšímu územnímu rozložení v území a k rozvoji infrastruktury. Základní podmínkou je jasné definování priorit a koncentrace prostředků na tyto priority (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014). Motivem regionální politiky je zmírnit výrazné rozdíly mezi regiony, pokud jde o příjem a příležitosti. Prostřednictvím regionální politiky dochází k přerozdělování prostředků z bohatých regionů do regionů chudších. Cílem je modernizovat zaostávající regiony a umožnit jim, aby se dostaly na úroveň Evropské Unie. Regionální politika využívá pro realizaci svých cílů různých postupů vůči jednotlivým regionům. Problémovým regionům jsou poskytovány určité výhody Pozitivní a negativní aspekty venkovských a hospodářsky slabých obcí, regionů V České republice je k roku 2013 celkem obcí. K venkovským obcím se přiřazuje různý počet obcí podle toho, jaká varianta rozdělení na venkovské obce je zvolena. Nejčastěji se používá varianta, kde venkovským prostorem jsou obce do velikosti obyvatel a dále obce do velikosti obyv., které mají hustotu zalidnění nižší než 150 obyv./km 2. Do venkovského prostoru dle tohoto členění patří cca 92 % obcí, které představují 79 % výměry České republiky. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

22 6 Kapitola 1 Odborníci stále upozorňují na negativní aspekty hospodářsky slabých či venkovských regionů. Ale je potřeba si uvědomit, že každá mince má dvě strany, a proto mnozí zástupci obcí tento názor nesdílejí a upozorňují na výhody, které venkovský ráz krajiny či ekonomická zaostalost přináší. Mezi hlavní výhody hospodářsky slabých regionů patří: Zachovalé životní prostředí Zachování venkovského rázu krajiny Neexistence průmyslových zdrojů Slabý dopravní ruch Rodinný charakter obce Rozvoj a podpora specifických zálib obyvatelstva Mezi hlavní nevýhody patří: Převaha starší struktury obyvatelstva Odchod obyvatelstva do měst Převaha chalupářů Vysoká nezaměstnanost Slabá kupní síla Nižší kvalita nebo nedostatek infrastruktury 1.2 Řízení regionálního rozvoje na úrovni obce Systematický a koncepční municipální management není v podmínkách České republiky ještě příliš uplatňován. U představitelů obcí převládají spíše rozhodovací aktivity k řešení akutních problémů nebo rozhodování ad-hoc dle momentálních dotačních možností. Koncepční, racionální a efektivní řízení obce je přitom základem pro zajištění udržitelného rozvoje. Posláním obcí je pečovat o všestranný rozvoj. Obce a města mají svou právní subjektivitu, mohou vlastnit a spravovat majetek, vystupovat svým jménem a na vlastní odpovědnost. Jedná se tedy o společné rysy vycházející z teorie managementu, přesto se firmy chovají efektivněji než subjekty veřejného sektoru (Ponikelský, 2012). Jádrem veřejného sektoru je veřejná správa, kterou tvoří soustava úřadů s centrální nebo územní působností. Od soukromého sektoru se veřejný sektor liší především tím, že není založen na ziskovém principu a finanční prostředky na své fungování získává z veřejných rozpočtů, které jsou naplňovány prostřednictvím daní a poplatků. Součástí veřejného sektoru je také poskytování služeb, které by bylo nevýhodné, nepraktické až nemožné poskytovat na komerční bázi. Ve veřejném sektoru díky systému daní většinou neexistuje přímý vztah mezi uživatelem služby (plátcem) a jejím poskytovatelem R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

23 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji 7 Municipální (obecní, regionální) management se v současné době již příliš neliší od řízení podniků. Základní teoretická, systémová a metodická východiska strategického řízení a plánování platí i pro úroveň obce, stejně jako pro všechny ostatní úrovně řízení veřejné správy. Na management obcí jsou v tomto kontextu kladeny požadavky na kvalitu řízení, ale také na jeho komplementaritu (provázanost, doplňkovost, vzájemnou podmíněnost řídicích aktů) v rámci celé uvedené řídicí hierarchie. Management tedy řízení je subjektivní cílevědomá činnost lidí, objektivně nutná a vyplývající z podstaty probíhajících jevů a procesů, směřující ke stanovení: správných cílů, nejvhodnějších prostředků a cest k jejich dosažení, způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto stanovených činností (Kutscheraurer a kol., 2006) Specifika municipálního managementu Obec jako subjekt funguje na samosprávném principu. Vydává rozhodnutí v samostatné působnosti. Každá i nejmenší obec má své lidi. Jsou jimi zaměstnanci a zastupitelé. Z pohledu obce můžeme municipální management rozdělit do dvou kategorií, na profesionální a volený management. Profesionální management zahrnuje pracovníky úřadu tedy vedoucí úředníky, úředníky a zaměstnance. Druhou kategorií jsou představitelé místní samosprávy neboli volený management tedy zastupitelé, v jejichž čele stojí starosta, popř. místostarosta. Municipální management a podnikový management se odlišují a přesto mají mnoho společných znaků. Specifika municipálního managementu můžeme nalézt jak ve sféře zdrojů, tak ve sféře procesů. Avšak podobně jako u podniků, kde je základem konkurenceschopnosti péče o jakost, proniká i do veřejné správy potřeba zkvalitňování práce úřednických aparátů, jejich profesionalizace, pružnost a schopnost reakce na změny. Obecně jsou na veřejnou správu a samosprávu a její management kladeny nároky vystupovat v souladu s platnou legislativou, nestranně, transparentně, profesionálně a kompetentně, eticky, účelně, hospodárně a efektivně. Ve výše uvedeném smyslu se ustálil pojem tzv. dobrého vládnutí (správy), Good Governance (Vrábková, 2012). Základní specifika municipálního managementu jsou: Specifikum charakteru vlastnictví vlastnická práva veřejných institucí podléhají kontrole z vnějšku, omezenému nakládání s veřejným majetkem. U podnikového managementu se jedná o soukromé vlastnictví, kdy vlastník má právo rozhodnout o tom, jak s majetkem naloží. Priority municipálního managementu nejsou stejné jako u podnikového managementu, kde je důležitým kritériem zisk, podíl na trhu, rentabilita vložených prostředků, ovládnutí konkurence apod. Priority municipálního managementu hodnotí pozitivní dopady tzv. přínosy na všechny zainteresované skupiny, kde největší váhu mají uspokojené potřeby občanů. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

24 8 Kapitola 1 Aktéři municipálního managementu u podnikového managementu je to samotný podnik a jeho útvary, sdružení podniků, představitelé apod. U municipálního managementu je to úřad a jeho orgány, zastupitelé apod. Metody municipálního managementu uplatňují se vybrané přístupy podnikového managementu, které jsou upravené pro potřeby veřejné sféry. Specifikum financování cílem veřejného managementu je zabezpečit příznivý průběh hospodaření se svěřenými prostředky na základě vyrovnaného rozpočtu. Optimální struktura rozpočtových výdajů, která v maximální míře zabezpečí trvalý a udržitelný růst. Naproti tomu se soukromý management stará o trvalé zajišťování zisku, popř. jeho zvyšování. Specifikum partnerství a spolupráce důležitým aspektem dobré spolupráce je budování vztahů s občany, partnery, institucemi, zákazníky, podniky a dalšími zainteresovanými skupinami. Partnerství je jednou z variant politického rozhodování, které bude pravděpodobně v budoucnosti i nadále rozvíjeno. Na úrovni obce dominuje zejména partnerství občanské. V prostředí v ČR je tento princip uplatňován zejména při realizaci a tvorbě strategických dokumentů. Partnerství s občany (občanská participace) je založeno na předpokladu, že rozhodovací proces je nejefektivnější, odehrává-li se nejblíže těm, kterých se rozhodnutí nejvíce dotýká (blíže k partnerství kapitola 3.5.7). Specifikum konkurence zdravá konkurence mezi obcemi je ovšem také velmi prospěšná a pomáhá nastartovat ekonomický rozvoj. V soukromém sektoru je konkurence základní hybnou silou rozvoje, růstu a inovací. Specifikum šíření informací obce mají informační povinnost směrem k občanům. Právo na informace, informační servis občanům je jedním ze základů demokratického přístupu k řízení veřejné správy. Cíle obce, města by měly být komunikovány s občany v co nejširším měřítku. Firmy si naopak informace o strategických směrech rozvoje chrání před konkurencí Role voleného managementu Zastupitelé jsou voleni na čtyřleté funkční období. Volený představitel není na výkon své funkce odborně vzděláván. Volený management rozhoduje v samostatné působnosti. Rozhoduje např. o otázkách rozpočtu, schvaluje strategie a rozvojové aktivity, stará se o majetek obce a spravuje jej (více o oblastech rozhodování v kapitole 1.4). Naproti tomu profesionální management (úřad, tajemník úřadu, vedoucí jednotlivých útvarů) by měl být stabilizující a podpůrnou složkou voleného managementu. U profesionálního manažera je vyšší předpoklad odborného vzdělání před nástupem do zaměstnání a také v průběhu jeho výkonu. Mezi hlavní role voleného managementu, potažmo starosty, patří role: komunikačního pracovníka manažera lídra, stratéga, představitele vize Místní samospráva je úzce spojena s komunální politikou. Komunální politika se na úrovni malých měst a obcí vyznačuje poměrně malou intenzitou politické soutěživosti, někde dokonce zcela chybí. To ovšem neznamená, že je bezkonfliktní, její apolitický 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

25 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji 9 charakter je spíše zdánlivý, protože existující konfliktní témata, která neústí k jasně identifikovatelným názorovým pozicím. 1.3 Komunikace hlavní role komunálního politika Prostřednictvím voleného managementu je realizována komunální politika. Komunální politika je dána několika specifiky jako například působností na malém územním celku (srovnáváno se senátním obvodem, krajem nebo republikou) a s tím spojenou možností přímé komunikace (face to face) politik občan. V malých sídlech je tak rozhodujícím faktorem při výběru kandidátů ve volbách do místních zastupitelstev osobnost politika, jeho vystupování a chování (Zdechovský, 2008). K definování pojmu komunální politika je potřeba znát význam obou částí zmíněného sousloví. Termín komunální je chápán jako synonymum pro obecní či patřící obci. Tento termín je odvozen od slova komuna, kterým byla označována nižší samosprávná jednotka. Z komun vznikaly obce jako samostatné správní jednotky. Termín politika je chápán jako cílevědomá činnost zaměřená na správu věcí veřejných či správu věcí občanů. Jedná se o soubor postupů, opatření a nástrojů nutných k dosažení konkrétního vytýčeného cíle. Komunální politik tedy jedná v souladu potřebami obce a svou činností se snaží o definování a dosahování žádoucích cílů ve prospěch širšího společenství občanů. Cíle bývají zpravidla odvozovány od: a) celoplošných cílů a zájmů vyšších územně správních celků, na jejichž realizaci se místní samospráva podílí, např. dobudování dopravního koridoru v rámci státní dopravní sítě nebo integrování regionální hromadné dopravy. Celoplošné cíle jsou obvykle definovány v podobě společně přijaté nadřízené strategie rozvoje; strategie regionálního rozvoje České republiky, dohoda o partnerství, národní rozvojový plán České republiky apod. b) specifických cílů a potřeb vlastní obecní komunity, např. vybudování místní kanalizace, výstavba školky, pořádání kulturních, vzdělávacích či sportovních akcí v obci ). Tyto cíle jsou obvykle definovány v příslušné obecní strategii popřípadě plánu rozvoje (Greplová, 2012). Komunální politika postavená na demokratických principech vyžaduje od občanů jejich aktivní účast, ať se to týká projednávání rozvojových záměrů územního samosprávného celku, stanovení priorit realizace akcí, projednávání obecního rozpočtu nebo vyhodnocování úspěšnosti realizovaných akcí a jimi dosažených výsledků. Empirické výzkumy z posledního období však ukazují, že zájem občanů o komunální politiku je kriticky nízký. Projevuje se to mírou účasti občanů na zasedání městských a obecních zastupitelstev, na která mají přístup, ale také při setkáních s občany, kde jsou projednávány otázky, které se občanů bezprostředně dotýkají (projednávání urbanistických studií, chystaných stavební uzávěr, investičních záměrů apod.). Malá účast občanů, která vypovídá o nezájmu podílet se na rozhodování o řešení problémů a záměrů dalšího rozvoje územního samosprávného celku, v němž občané trvale bydlí, může být způsobena pohodlností občanů, ale také jejich existenciálními problémy (zejména v poslední době narůstající fenomén dojíždění za prací mimo obec a nezřídka mimo republiku). Na nízké účasti občanů na rozhodovacích procesech se však Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

26 10 Kapitola 1 může podepisovat ať už záměrná či nezáměrná slabá osvěta politiků ohledně práv a povinností občanů v demokratické společnosti. Politikům tento stav může dokonce vyhovovat, mají pak volné ruce k realizaci svých vlastních záměrů a potřeb a nemusí se podřizovat potřebám svých občanů. Hlavní problémy komunálních politiků dle uskutečněných výzkumů tvoří málo rozvinuté rétorické schopnosti. Jedná se zejména o nedostatky ve veřejné argumentaci, ve stručném a jasném vystupování, oslovování zcela neznámých lidí na ulici (a to nejen v kampaních) a v přednášení textů zajímavým způsobem, dále schopnosti svůj projev přizpůsobit posluchačům, potažmo médiím. Zásadní problém většiny politiků je neschopnost vytvořit strukturu projevu s důrazem na stručnou a jasnou formulaci svých myšlenek. V mediálním světě tvořeném hlavními headlines (titulky zpráv) pak nedokážou většinou reagovat na otázky novinářů krátce a výstižně. Média nepřizpůsobují formáty svých příspěvků politikovi, nýbrž politik musí umět využít formátu média (Zdechovský, 2008). Hlavním nástrojem pro výkon komunální politiky je komunikace ve smyslu přenosu neboli výměny informací (Svaz měst a obcí České republiky, 2010). Na úrovni samosprávy komunikace probíhá především formou bezprostředních kontaktů. Na straně jedné se jedná o kontakt mezi politiky či úředníky s občany své obce, na straně druhé pak o kontakty mezi politiky a úředníky, kteří plní stanovené úkoly. Individuální kontakty na nejnižší úrovni komunální politiky slouží zejména k vyřizování vzájemně předkládaných požadavků. Kontakty na vyšší úrovni zpravidla probíhají ve formě obecních zasedání či setkání a slouží k diskuzi a ověřování skutečných potřeb občanů, a následně pak ke komunikaci potřebám občanů odpovídajících plánů rozvoje i jednotlivých plánovaných akcí. Jedině otevřená diskuse zástupců veřejného sektoru (politiků a úředníků) s občany představuje zdravý základ optimálního plánování či projektování rozvoje a skutečného fungování územního samosprávného celku. Z výzkumů místní samosprávy vyplývá, že občané od komunální politiky a jejích exponentů očekávají především: srozumitelné informace o rozvojových záměrech obce/kraje, v pořadí jejich důležitosti a o jejich ekonomických, sociálních, kulturních a ekologických důsledcích; objektivní a "nadstranické" jednání s občany o věcech, které se týkají jejich rodinných, podnikatelských, společenských a dalších aktuálních otázek; respektování názorů expertů, občanů a osvědčených praktických zkušeností; morální přístupy jednání, nepřijímání darů a jiných výhod za poskytnuté rady, informace a jiné komunální služby; všestrannou podporu lidí, kteří svými pracovními výsledky a morálními přístupy představují určité žádoucí vzory (Zdechovský, 2008) R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

27 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji Rozhodování ve veřejném zájmu princip uplatňovaný ve veřejném sektoru Aktéři veřejné politiky stojí před problémy výběru vhodné varianty. Jedná se o tzv. veřejnou volbu, neboť předmětem rozhodování jsou věci veřejné. Rozhodovat v zájmu veřejnosti může jak samotný jedinec, tak i skupina. Jako příklad rozhodování jedince je rozhodnutí starosty k problémům, ke kterým má ze zákona výkonnou povinnost. Příkladem skupinového rozhodování je politické hlasování v zastupitelstvu např. o obecním rozpočtu, o výběru dodavatele apod. Ve všech těchto případech, jako případech veřejné volby, se stává hlavním kritériem rozhodování veřejný problém (Ochrana a kol, 2010). Na rozhodování ve veřejném zájmu založeném na demokratických principech se podílejí dle Potůčka (2006) především tři hlavní subjekty: občané v zastoupení zastupitelů, úředníci a odborníci. Občané delegují svou odpovědnost za veřejné záležitosti a za zastupování svých zájmů na komunální politiky, a to prostřednictvím voleb. Mohou se ovšem účastnit rozhodování také přímo v organizacích občanského sektoru nebo dle dalších zákonným možností. Úředníky jsou rozhodnutí uvedena do života, ale v mnohém se také sami podílejí na rozhodování. U expertů se předpokládá znalost povahy samotných problémů a jejich možného řešení. Rozhodování ve veřejném zájmu je uváděno jako základní princip rozhodování všech, kteří se podílí na rozhodování ve veřejném sektoru. Příručka pro zastupitele (Svaz měst a obcí České republiky, 2010) se pokouší vysvětlit veřejný zájem takto: Veřejný zájem často, ve spojení s příslušnou právní úpravou, vystupuje jako tzv. neurčitý pojem a je třeba při jeho vnímání vycházet z pohledu teorie. Ta veřejný zájem vnímá především jako opak zájmu soukromého. Veřejné zájmy jsou takové zájmy, jež by bylo jinak možno také označit za obecné či veřejné, respektive obecně prospěšné zájmy, a jejichž nositeli jsou blíže neurčené nicméně alespoň rámcově determinovatelné okruhy či společenství osob jako tzv. veřejnost, popřípadě zájmy, u nichž jde o tzv. zájmy společnosti. Tyto zájmy nesmějí být v rozporu s platnými právními předpisy. Veřejné zájmy souvisí s režimem veřejného práva, jakož i s postavením, posláním a úkoly orgánů veřejné moci, které se tak stávají jejich posuzovateli a kvalifikovanými prosazovateli. Pro zastupitelstvo je charakteristické, že je vybaveno určitou rozhodovací pravomocí jednak přímo stanovenou zákonem nebo takovou, kterou si v mezích zákona udělí navzájem. Zastupitelstvo i rada územního samosprávného celku si zřizují ke své činnosti pomocné orgány (výbory a komise). Výborům zastupitelstva obce ani komisím rady ze zákona svěřena rozhodovací pravomoc není, v praxi však bývá jejich vliv na rozhodnutí zastupitelstva či rady poměrně zásadní. Rozhodování zastupitelstva probíhá na jednání (zasedání) zastupitelstva. Podrobnosti o jednání zastupitelstva vymezuje jednací řád. Zastupitelstvo územního samosprávného celku se schází podle potřeby, nejméně však jednou za tři měsíce. Zasedání zastupitelstva svolává a zpravidla řídí v případě obce starosta. Zasedání zastupitelstva je veřejné, může se jej zúčastnit každý, kdo projeví zájem. Zastupitelstvo je usnášeníschopné, pokud je přítomna nadpoloviční většina všech členů zastupitelstva. Do pravomoci zastupitelstva územního samosprávného celku náleží rozhodování ve věcech patřících do samostatné působnosti, tj. záležitosti, které jsou v zájmu obce a Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

28 12 Kapitola 1 občanů, zejména v souladu s místními předpoklady a místními zvyklostmi o vytváření podmínek pro rozvoj sociální péče a pro uspokojování potřeb svých občanů, jako jsou potřeby bydlení, ochrany a rozvoje zdraví, dopravy a spojů, potřeby informací, výchovy a vzdělávání, celkového kulturního rozvoje a ochrany veřejného pořádku. Kompetence k rozhodování jsou vymezeny zákonem č. 128/200, o obcích. Zastupitelstvo územního samosprávného celku rozhoduje zejména o následujících oblastech: Strategické, rozvojové oblasti rozhodování samosprávy schvalování programu rozvoje územního samosprávného celku, rozhodování o spolupráci územního samosprávného celku s jinými územními samosprávnými celky a formě této spolupráce, Finanční oblasti rozhodování samosprávy schvalování rozpočtu a závěrečného účtu územního samosprávného celku, zřizování dočasných a trvalých fondů územního samosprávného celku, rozhodování o peněžitých plněních poskytovaných fyzickým osobám, které nejsou členy zastupitelstva územního samosprávného celku, za výkon funkce členů výborů zastupitelstva, stanovení zásad pro poskytování cestovních náhrad členům zastupitelstva územního samosprávného celku, poskytování dotací nad Kč v jednotlivých případech občanským sdružením, humanitárním organizacím a jiným fyzickým nebo právnickým osobám působícím v oblasti mládeže, tělovýchovy a sportu, sociálních služeb, podpory rodin, požární ochrany, kultury, vzdělávání a vědy, zdravotnictví, protidrogových aktivit, prevence kriminality a ochrany životního prostředí, dohody o splátkách se lhůtou splatnosti delší než 18 měsíců, Majetkové oblasti rozhodování samosprávy nabytí a převod nemovitých věcí převod bytů a nebytových prostorů z majetku územního samosprávného celku, poskytování věcných darů v hodnotě nad Kč a peněžitých darů v hodnotě nad Kč fyzické osobě nebo právnické osobě v jednom kalendářním roce, uzavření smlouvy o sdružení a poskytování majetkových hodnot podle smlouvy o sdružení, jehož je územní samosprávný celek účastníkem, peněžité i nepeněžité vklady do právnických osob, vzdání se práva a prominutí pohledávky vyšší než Kč, zastavení movitých věcí nebo práv v hodnotě vyšší než Kč, postoupení pohledávky vyšší než Kč, uzavření smlouvy o přijetí a poskytnutí úvěru nebo půjčky, o poskytnutí dotace, o převzetí dluhu, ručitelského závazku, o přistoupení k závazku a smlouvy o sdružení, zastavení nemovitých věcí, Kapitálové oblasti rozhodování samosprávy zřizování a rušení příspěvkových organizací a organizačních složek územního samosprávného celku, schvalování jejich zřizovacích listin, 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

29 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji 13 rozhodování o založení nebo rušení právnických osob, schvalování jejich zakladatelských listin, společenských smluv, zakládacích smluv, stanov a rozhodování o účasti v již založených právnických osobách, delegování zástupce územního samosprávného celku na valnou hromadu obchodních společností, v nichž má obec majetkovou účast, navrhování a odvolávání zástupců územního samosprávného celku do ostatních orgánů obchodních společností, v nichž má územní samosprávný celek majetkovou účast, rozhodování o zřízení, sloučení, splynutí, rozdělení a zrušení veřejného neziskového zdravotnického ústavního zařízení, navrhování zástupců do jeho dozorčí rady a rozhodování o převodu vlastnického práva k majetku, s nímž takové zdravotnické zařízení hospodaří, nebo o jeho pronájmu, stanoví-li to zvláštní právní předpis, vydání komunálních dluhopisů. Normativní oblasti rozhodování samosprávy vydávání obecně závazných vyhlášek územního samosprávného celku, rozhodování o vyhlášení místního referenda, navrhování změn katastrálních území uvnitř obce, schvalování dohod o změně hranic obce a o slučování obcí, rozhodování o zřízení a názvech částí obce, o názvech ulic a dalších veřejných prostranství v případě obce, udělování a odnímání čestného občanství samosprávného územního celku a jeho ocenění, plnění úkolů stanovených zvláštním právním předpisem, vydávání nařízení, není-li zřízena rada územního samosprávného celku, zřizování a rušení obecní policie v případě obce, rozhodování o zrušení usnesení rady územního samosprávného celku, Personální oblasti rozhodování samosprávy určování funkcí, pro které budou členové zastupitelstva územního samosprávného celku uvolněni, zřizování a rušení výborů zastupitelstva, volení jejich předsedů a dalších členů a odvolání jich z funkce, volení starosty/hejtmana, místostarosty/statutárního zástupce hejtmana a členů rady (radních) z řad zastupitelů a odvolávání jich z funkce, stanovení počtu členů rady územního samosprávného celku, jakož i počtu dlouhodobě uvolněných členů jeho zastupitelstva, stanovení výše odměny neuvolněným členům zastupitelstva územního samosprávného celku, Zastupitelstvo územního samosprávného celku si může vyhradit i další rozhodovací pravomoci v samostatné působnosti, například uzavírat různé smlouvy (smlouvy o dílo na vznik uměleckého díla v obci apod.). Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

30 14 Kapitola Důsledky nekvalifikovaného rozhodování zastupitelů střet zájmů Jak vyplývá z výše uvedeného výčtu záležitostí, o kterých zastupitelstvo územního samosprávného celku rozhoduje v duchu veřejného zájmu, jedná se o velmi rozsáhlý komplex rozhodovacích aktivit, který si nezadá s náročností rozhodování managementu velké firmy. Z toho také plynou poměrně vysoké nároky na znalosti a dovednosti jednotlivých zastupitelů, zejména však těch, kteří se přímo podílí na výkonné moci, tj. zastupitelů vykonávajících pozici radních či starosty. Nezvládnutí těchto kvalifikačních požadavků zastupiteli se v konečném důsledku projevuje v úpadku územního samosprávného celku. Důležitým kritériem efektivního rozhodování ve veřejném zájmu je zabránění střetu zájmů. Nevládní nezisková organizace Oživení prosazující transparentní přístupy veřejné správy a udržitelného rozvoje definuje na svém webu střet zájmů takto: Střetem veřejného zájmu se zájmem osobním se rozumí takové jednání, popřípadě opomenutí veřejného funkcionáře, které ohrožuje důvěru v jeho nestrannost nebo při němž veřejný funkcionář zneužívá svého postavení k získání neoprávněného prospěchu pro sebe nebo jinou fyzickou či právnickou osobu (Bez korupce, Střet zájmů, 2014). Zákon č. 128/2000 Sb. o obcích, se ke střetu zájmů vyjadřuje pouze v tomto odstavci: Člen zastupitelstva obce, u něhož skutečnosti nasvědčují, že by jeho podíl na projednávání a rozhodování určité záležitosti v orgánech obce mohl znamenat výhodu nebo škodu pro něj samotného nebo osobu blízkou, pro fyzickou nebo právnickou osobu, kterou zastupuje na základě zákona nebo plné moci (střet zájmů), je povinen sdělit tuto skutečnost před zahájením jednání orgánu obce/kraje, který má danou záležitost projednávat. Z obou výše uvedených vyjádření ke střetu zájmu lze tedy dovodit, že tam, kde dojde k postavení osobního zájmu nad zájem veřejný, jedná se o korupční jednání. Z uvedeného také vyplývá, že postavení skupinového zájmu nad zájem veřejný není v naší společnosti vnímáno jako porušení pravidla o střetu zájmů. Ve skutečnosti máme kolem sebe mnoho takových případů, u kterých se můžeme domnívat, že se jedná o korupční jednání ve smyslu porušení pravidla o střetu zájmů, kdy postavení zájmů skupiny vede ve výsledku k poškození veřejného zájmu. Korupční jednání není v legislativě dotýkající se komunální politiky přímo vymezeno. Slovník cizích slov definuje význam slova korupce jako úplatkářství či podplácení. Korupce (latinsky corrumpere = kazit, nalomit, oslabit, znetvořit, podplatit) je zneužití postavení nebo funkce v politice, veřejné správě, hospodářství, k osobnímu prospěchu. Pro vyjádření korupčního jednání v komunální politice lze vyvodit, že se jedná o úplatné či podplacené jednání vedoucí ke zvýhodnění osobního (a pravděpodobně i skupinového) zájmu oproti zájmu veřejnému. Oživení definuje korupci takto: Korupci je možno charakterizovat jako zneužití postavení, které je spojeno s porušením principu nestrannosti při rozhodování. Je motivováno snahou po materiálním zisku nebo získání jiných výhod. Korupce je projevem chyby v rozhodovacím a řídicím procesu. Součástí korupčního vztahu je vždy ten, kdo rozhoduje, jeho moc odchylovat se od stanovených pravidel, výměna takto vychýleného rozhodnutí za výhodu a nesprávnost, protiprávnost nebo amorálnost takového vztahu výměny. V širším smyslu je účast v korupčním vztahu etickým a 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

31 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji 15 mravním selháním jednotlivců. Schopnost instituce korupci potlačovat a bránit se jí je indikátorem kvality vnitřní kultury celého institucionálního systému jako takového a z ní vyplývajících norem chování v příslušných institucích. Výskyt korupce může ohrozit životaschopnost demokratických institucí a tržních ekonomik a zároveň bezpečnost státu, a to jak z hlediska vnitřní, tak i vnější bezpečnosti (Bez korupce, Kauzy, 2014) Transparentnost rozhodovacích procesů jako prevence proti korupci O této problematice výstižně pojednává na svých webových stránkách Oživení, které říká: Zájem obcí a krajů spravovat své záležitosti otevřeně před občany, jinými slovy ztransparentnit (zprůhlednit) samosprávu, závisí částečně na zákonech, ale výrazně také na vůli jejího vedení. Chtějí-li tedy političtí představitelé politiku transparentnosti realizovat, musí příkladně začít u sebe, tj. otevřením rozhodování zastupitelstva a rady. Občané se delegováním rozhodovacích pravomocí na své volené zastupitele nevzdávají práva být plnohodnotně informováni o záležitostech obce a požadovat po svých zastupitelích naprostou otevřenost, spolehlivost a důvěryhodnost. Každý občan se má ze zákona na své zastupitele obracet v záležitostech obce a může být přítomen zasedání zastupitelstva. Aby těchto práv mohl plně využívat, musí mít dobrý přístup k informacím ze zastupitelstva, rady a obecního/krajského úřadu. Relevantní zákony (zejména zákony o obcích a hlavním městě Praze) občanovi toto právo bohužel nezajišťují v ideální míře. Nehledě na jejich nedostatky je ale zásadní orientovat se ve vztazích, které mezi jednotlivými orgány samosprávy a jejími občany ustavují, aby občan mohl těchto nastavení využívat a na jejich půdorysu usilovat o naplňování jejich intence ze strany samosprávy (Bez korupce, Kauzy, 2014) Etický kodex soubor pravidel chování komunálního politika Etický kodex je jedním z nástrojů, který má za účel omezit nedostatky legislativy v oblasti komunální politiky a přispět tak ke zlepšení fungování zastupitelstev územních samosprávných celků. Obecně se etickým kodexem označuje souhrn pravidel chování dotčených aktérů (obdoba křesťanského desatera) (Bez korupce, Střet zájmů, 2014). Oživení definuje etický kodex takto: Etický kodex je podzákonný předpis, kolektivně dobrovolně přijatý (volenými funkcionáři) nebo shora nařízený (pro zaměstnance veřejné správy), který má tvořit vodítko pro chování a rozhodování veřejných činitelů zejména s důrazem na nestrannost a předcházení střetu zájmů a obecně na čestné a slušné chování vůči občanům i vlastním kolegům. V případě komunální politiky tedy etický kodex vymezuje pravidla chování pro všechny, kteří se podílí přímo či nepřímo na výkonu veřejné moci, tj. pro zastupitele a úředníky. Dobrovolná akceptace etického kodexu zastupitelem je formálním aktem, rozšiřujícím složený slib zastupitele. Etický kodex napomáhá budovat lepší kulturu uvnitř organizace, neboť ze své podstaty působí na vyšší princip osoby, která se s ním ztotožní. Skutečná účinnost etického kodexu je však velmi nízká, neboť na toho, kdo jej vědomě poruší, se prakticky nevztahují žádné sankce. Ve společnosti, která má snížené mravní povědomí, se tyto sankce neprojeví ani ztrátou přízně voličů. Oživení dále uvádí: Etická pravidla by měla být vytvářena kolektivně a přijata konsensuálně všemi osobami, které se jimi budou řídit, aby chápali jejich obsah i Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

32 16 Kapitola 1 důležitost a braly je skutečně za svá. Etické kodexy jsou velice různorodé a neexistují žádná předepsaná pravidla, jak by měl etický kodex přesně vypadat a co obsahovat Manažerský přístup k rozhodování Rozhodování je pouze jedním z úkolů vedoucího pracovníka. Obvykle samotné rozhodnutí vyžaduje jen malý zlomek času. Avšak přijímat rozhodnutí, to je úkol příslušející hlavně vedoucímu pracovníkovi. Efektivní pracovníci nepřijímají příliš mnoho rozhodnutí. Soustřeďují se jen na ta důležitá. Snaží se promýšlet, co je strategické, generické povahy, než řešit problémy. Snaží se přijímat malý počet rozhodnutí na té nejvyšší úrovni. Každé rozhodnutí vede k práci (Drucker, 2008). Jak tedy účinně rozhodovat? Jay a Templar (2006) ve své Velké knize manažerských dovedností nabízí sedm účinných kroků ke správnému rozhodnutí. Pro naše účely uvádíme upravené kroky rozhodování: a) Stanovit cíl. b) Rozhodnout se k tomu, že učiníte nějaké rozhodnutí. c) Shromáždit veškerá fakta. d) Poradit se. e) Identifikovat všechny možnosti. f) Rozhodnout se nést odpovědnost za své rozhodnutí. a) Stanovení cíle Stanovení cíle není mrhání vzácným časem, ale navigačním prostředkem, který vede k rozhodnutí. Pokud je cíl příliš obecný, může to vést k problémům, např. rozhodnout se odstranit problémy se stavební firmou. Potíž je v tom, že cíl je stanoven příliš obecně. Je tedy nutné vyjasnit si, jaké otázky chci přesně řešit, např. otázky ceny, kvality, času, lidí apod. b) Rozhodnout se k tomu, že učiníte nějaké rozhodnutí Když je specifikováno, o čem se chceme rozhodnout a jakého cíle má být dosaženo, je třeba rozhodnout, zda je vůbec třeba se rozhodovat. Rozhodnout se o tom, že nebudu rozhodovat je také rozhodnutí. Existuje několik důvodů, proč se rozhodnout, že nemohu rozhodnout. Může se ukázat, že se rozhodování týká někoho jiného zcela nebo částečně. Odstranění problému je úkolem jiného, například projektového manažera, účetní apod. Někdy se vyřešením jiného problému vyhnete rozhodnutí, nebo zjistíte, že rozhodnutí nemůžete učinit, pokud nebude rozhodnuto v jiné záležitosti. c) Shromáždit veškerá fakta A=2, B=3 kolik je A+B? A kolik je A+C to již není tak snadné. Lépe řečeno je to přímo nemožné, jelikož nemáme potřebné informace, abychom mohli rozhodnout o výsledku. Velmi mnoho manažerů se snaží činit rozhodnutí, i když nemají potřebné informace. Je důležité zapomenout na fakta, která máme k dispozici a nezávisle posoudit, jaké informace potřebujeme. Zjištěné předpoklady mohou být mylné, chybné, proto je nutné správnost a relevantnost odhadu ověřit. Chybné předpoklady nás totiž vedou k mylnému rozhodnutí R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

33 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji 17 Metody, které nám pomohou zjišťovat fakta o problému, jsou různé a je jich v manažerské praxi aplikováno poměrně dost. Mezi hlavní patří kontrolní tabulka, ishikawa diagram, strom problémů, brainstorming, brainwriting, myšlenkové mapy a další. d) Poraďte se Předtím, než uděláte důležité rozhodnutí, je téměř vždy třeba se poradit s jinými lidmi. Winston Churchill se neodhodlal k rozhodnutí bez konzultací s vládou či vojenskými poradci. Ke konzultacím na úrovni obcí je možné využít radu obce, spolupracovníky úřadu či jiné specialisty. Je velmi pravděpodobné, že druhý ví ještě něco více nebo má na věc jiný úhel pohledu. Konzultace také pomáhá nastavit jiné úhly pohledu, rozšiřuje informace o faktech a tak dále. e) Zjistěte možnosti Mnozí lidé, mají-li dostatek informací, se již rozhodují intuitivně. Jednoduše se rozhodnou. Jestliže se ovšem jedná o závažné rozhodnutí, je důležité znát možnosti. Prvním úkolem je tedy znát možnosti. Neudělat nic je také možnost. Zde mohou pomoci různé metody, různé kreslící postupy, smyslové představy, tvorba variant apod. f) Rozhodnout se nést odpovědnost za své rozhodnutí. Je třeba se na každou z možností podívat; zhodnotit její potenciál. Někdy je již rozhodnutí jasné. Při složitějším rozhodování žádné z rozhodnutí není ideální, je potřeba posoudit každé z rozhodnutí z pohledu jejich předností a rizik a se zpětným pohledem ke stanovenému cíli. Metoda rovnováhy vede k posouzení velikosti výhody a rizika, kterou má rozhodnutí přinést. Další metodou je promýšlení důsledků, kdy si modelujeme důsledky pozitivní a negativní. Zde je nutné přemýšlet o všech oblastech důsledků (organizace, oddělení, osobní pohled, občané, rozpočet atd.). Seznam pro a proti je podobný jako předchozí metoda, ale není stejný. Jedná se o soupis všech souvislostí, které kladou do roviny důvody pro a proti určitému rozhodnutí. Další již sofistikovanější metodou je tzv. multikriteriální analýza. Multikriteriální analýza (MCA) se zabývá hodnocením možných alternativ podle několika kritérií, přičemž alternativa hodnocená podle jednoho kritéria zpravidla nebývá nejlépe hodnocená podle kritéria jiného. Většinou hledáme ideální variantu řešení problémů. Ideální řešení (varianta) je hypotetické nebo reálné řešení, reprezentované ve všech kritériích současně nejlepšími možnými hodnotami. Metoda multikriteriálního zhodnocení se vyplatí všude tam, kde rozhodujeme se znalostí více možností nebo kde rozhodnutí má zohlednit různé aspekty mající vliv na rozhodnutí. Například se může jednat o rozhodování při výběru dodavatele, mezi investicemi apod. Samotné rozhodnutí s sebou nese také odpovědnost za dané rozhodnutí. Ve veřejném sektoru je odpovědnost zpravidla společná, kolektivní. Přesto starostové činí mnoha dílčí manažerská rozhodnutí uvnitř úřadu. Ať se jedná o kolektivní či individuální manažerské rozhodnutí, je nutné si u rozhodování uvědomit vlastní odpovědnost a nutnost rozhodování ve veřejném zájmu, jak bylo již uvedeno na začátku kapitoly. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

34 18 Kapitola Korupční jednání případová studie Pro dokreslení šíře korupčního jednání, respektive netransparentního rozhodování, je dále uveden malý vzorek kauz z oblasti zadávání veřejných zakázek či majetkových operací obcí, které Oživení zveřejnilo na základě podnětů obdržených v průběhu let : Porušení zásad zákona o veřejných zakázkách, konkrétně zásady o transparentnosti, prodloužením termínu pro podání nabídek, přičemž existovalo podezření o účelovém postupu zadavatele, který by mohl vést ke sjednání výhody při zadání veřejné zakázky, jelikož zadavatel byl již v okamžiku prodloužení lhůty držitelem nabídek podaných v termínu a mohl tudíž znát jejich obsah včetně podané nabídkové ceny (Brno-Starý Lískovec), Nehospodárné nakládání s obecním majetkem, konkrétně nezdůvodněný prodej pozemků za minimální prodejní cenu (Obec Jindřichovice), Účelové rozdělené veřejné zakázky z důvodu obejití stanoveného 6 milionového limitu pro realizaci otevřeného výběrové řízení (Obec Kly), Neoprávněné obohacování veřejného funkcionáře (náměstka pražského primátora) pobírajícího odměny od městských společností (Magistrát hlavního města Prahy), Otálení s vymáháním náhrady škody způsobené pokutou přidělenou Úřadem na ochranu hospodářské soutěže v zadání zakázky na provoz metropolitní sítě společnosti bez soutěže po odpovědných osobách (Magistrát hlavního města Prahy), Stanovení diskriminačních kritérií zakázky malého rozsahu, které mohl splnit pouze jediný dodavatel (Magistrát hlavního města Prahy), Zabránění přístupu zastupitele a člena finančního výboru k přímému přístupu do účetní databáze za účelem výkonu jeho mandátu (Praha 1), Odmítnutí městské společnosti poskytnout informace ke kontrole finančním výborem (Praha 3), Uzavírání nevýhodných smluv s investiční společností o obhospodařování cenných papírů (Městské části Prahy), Obejití zákona uzavřením dodatku ke smlouvě místo provedení nového zadávacího řízení (Praha 10), Uzavření nevýhodné nájemní smlouvy obecní nemovitosti za méně jak 1/8 ceny v místě obvyklé (Obec Vysoká). 1.6 Kontrolní body efektivních rozhodovacích procesů Dle doporučení organizace Oživení ( je nutné se z hlediska prevence korupčního jednání zaměřit na správnost rozhodovacích procesů územního samosprávného celku v oblasti veřejných zakázek, zejména na to, zdali (Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě): nejsou vyhlášeny zbytečné nebo předražené zakázky, nejsou diskriminačně nastaveny soutěžní podmínky o zakázku zakázky šité na míru, takže je prakticky znemožněna rovná soutěž, 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

35 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji 19 nedochází k podvodům či manipulacím při výběru dodavatele (nerovný přístup k uchazečům, nevhodná hodnoticí kritéria, neobjektivní nebo podjaté hodnocení nabídek), uzavřená smlouva není pro zadavatele nevýhodná nebo nejsou podstatně změněny smluvené podmínky oproti původnímu zadání (navyšování ceny, podstatné změny v dodacích podmínkách nebo rozsahu plnění), kontrola plnění smlouvy je dostatečná a není podjatá. Dále je nezbytné prověřovat nakládání s majetkem územního samosprávného celku včetně hospodaření s finančními prostředky, a to zejména: oprávněnost a nutnost nákupu či prodeje konkrétního majetku nebo ostatních nákupů a prodejů, správnost postupu při realizaci nákupu či prodeje majetku nebo ostatních nákupů a prodejů, výhodnost všech uzavíraných smluv z hlediska cenových podmínek. 1.7 Manažerská role starostů, místostarostů Političtí představitelé často zdůrazňují apolitický charakter své samosprávy. Přesto spory existují. Kromě činnosti samosprávy jako celku, tedy souhry všech jejích aktérů, je možno považovat za specifický rozvojový faktor také konkrétně povahu činnosti starosty obce (Bernard a kol., 2011). Zejména v malých obcích, kde mnohdy chybí rada obce, je starosta výrazně dominantním aktérem samosprávy. V malých obcích zpravidla není rozvinutý podpůrný profesionální aparát a starosta, kromě exekutivní role, plní také roli administrativní. Přímý přístup k administrativním podkladům a časové zdroje činí starostu hlavním rozhodovatelem ve věcech fungování místní samosprávy. Pokud se zastupitel stává starostou, začne zastřešovat další činnosti, které by měly vést ke koordinaci společného úsilí. Řízení v angličtině management je realizován jak veřejnými, tak soukromými organizacemi. Někteří autoři dokonce zdůrazňují, že právě v organizacích, které nejsou orientovány podnikatelsky, je management potřebný nejvíce. Pozici starosty můžeme tedy vnímat jako pozici manažera. Definic managementu je celá řada; např. definice dle Bartošové a Baroše: Management je proces systematického provádění všech manažerských funkcí (plánování, organizování, vedení lidí, kontroly), jež jsou nezbytné ke stanovení a dosažení cílů organizace. Obecná definice říká, že management je umění řízení, působení na určitou soustavu (např. společnost) a ovládání její činnosti. Autorem zřejmě nejstarší klasifikace manažerských funkcí je Henri Fayol (1931) dělí je takto: Plánování Organizování Přikazování Kontrola Koordinace Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

36 20 Kapitola 1 Všemi funkcemi prochází spojovací článek, ke kterému směřuje všechno to úsilí, a tím je cíl. Úkolem managementu je tedy vytváření takového prostředí, ve kterém je možné dosahovat skupinových cílů za optimálního využití zdrojů, tj. při minimální spotřebě zdrojů peněz, času, lidí a ostatních zdrojů. Smyslem dalších kapitol je představit základní manažerské funkce, k prostudování jednotlivých manažerských funkcí autoři doporučují specializované publikace věnující se oblasti managementu Plánování Vrcholným úkolem voleného či profesionálního manažera (dále jen manažera) je určování konkrétních cílů, jejichž prostřednictvím má být dosažen konečný cíl, dlouhodobá vize, a formulace politiky, tj. pochodové osy, kterou musí organizace dodržet, aby byla úspěšná. Podle časového horizontu, ve kterém se plánování odehrává, rozlišujeme: strategické plánování, taktické plánování a operativní plánování. Dlouhodobým předvídáním vývoje se zabývá prognózování. Strategické plánování je klíčové pro dlouhodobé směřování organizace, využívá se v oblasti marketingu, rozhodování o investicích, při rozvoji lidských zdrojů, v oblasti celkového rozvoje organizace popř. území. Jedná se o žádoucí, cílené dosahování pozitivního vývoje v otázkách zlepšování kvality života a zvyšování životní úrovně občanů a zmírňování regionálních disparit, které vede ke zlepšování pozice obce. Taktické a operativní plánování hraje klíčovou roli v těch oblastech organizace, kde dochází k silným tokům zdrojů finančních i nefinančních. Všechny plány musí být vzájemně provázány. Podstatou plánování je určení cílů nebo cílových hodnot a případně způsobů jejich dosahování. Při plánování jsou brány v úvahu všechny relevantní vnitřní i vnější faktory ovlivňující úspěšné dosažení cílů nebo cílových hodnot. Základní plánem je strategie a finanční plán integruje všechny plány prostřednictvím finančního vyjádření. Každý plán je dynamický, tzn., že se vyvíjí v čase, a je na základě potřeb pravidelně aktualizován. Základní typy plánů, se kterými se můžeme setkat na úrovni obce, města, jsou např. tyto: strategický plán rozvoje obce finanční plán plán projektu investiční plán plán údržby a oprav plán rozvoje lidských zdrojů Organizování Organizování je jednou ze základních manažerských činností (funkcí). Znamená uspořádávání, vytváření řádu a systému. Zahrnuje organizování lidí, dalších zdrojů, procesů, služeb, struktur a systémů uvnitř organizace. Důvodů k organizování je více, mezi ty nejdůležitější patří dělba práce, delegování pravomocí a zodpovědností, nastavování rozpětí řízení a další. Z hlediska organizační 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

37 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji 21 struktury znamená uspořádávání, vytváření řádu a systému, tj. vymezování vztahů mezi lidmi, tedy organizování lidí a dalších zdrojů, procesů, služeb, struktur a systémů uvnitř organizace. Organizování probíhá ve všech typech organizací a jeho základy tvoří základní metody organizování: dělba práce vytváření organizačních jednotek vytváření organizačních struktur vyvažování pravomocí a odpovědností delegování (dělba kompetencí) stanovení rozpětí řízení a počtu stupňů řízení koordinace činností V podmínkách malých měst obcí je dělba práce velmi složitá vzhledem k velikosti administrativního aparátu obce. Nejčastější organizační strukturou jsou obce s liniovým řízením. V této organizační struktuře jsou hlavní jednotky řízení odbory a nižší jednotky oddělení. Při zavádění účinného projektového řízení se využívá maticové organizační struktury, kde je využito horizontálního a vertikálního systému řízení organizačních jednotek. Pravomoc a odpovědnost obě tyto složky musí být v řízení vyváženy, jinak nemůže vedoucí pracovník dosahovat vytčených cílů. Vyvažování pravomocí a odpovědností je důležitou součástí organizování. Delegování, někdy též dělba kompetencí, v oblasti managementu znamená přenesení úkolů či přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností manažera na jinou osobu, organizační jednotku nebo nižší stupeň řízení. Zatímco úkoly a pravomoci jsou dělitelné, odpovědnost je nedělitelná. Rozpětí řízení je pojem, který charakterizuje počet podřízených pracovníků nebo organizačních jednotek pod jedním manažerem. Důvodem ke stanovení rozpětí řízení je nutnost dělby práce a přirozená omezenost manažera zvládat určitý počet osob tak, aby jeho řízení bylo efektivní. Doporučené rozpětí řízení se pohybuje zhruba mezi 5 až 10 podřízenými, v určitých případech může být i větší. Manažer by měl mít s každým podřízeným jasný vztah a měl by mít také přehled o vztazích v rámci sociální sítě svých podřízených. V malých obcích a městech vnímáme spíše jiný fenomén, a to jakousi multifunkčnost jednotlivců. Výhodou v těchto organizacích může být nižší rozpětí řízení, nevýhodou je pak nižší kvalita a efektivita vykonané práce Kontrola Při naší práci se starosty obcí jsme zaznamenali jakousi neochotu k pravidelné kontrole. Kontrola ovšem vnáší nezbytnou zpětnou vazbu do systému řízení a umožňuje korigovat zejména plány, strategie, organizační strukturu, organizační architekturu, sociální sítě, procesy, kvalitu atd. Kontrola je soustavné sledování a kritické hodnocení chování, různých nastalých jevů, situací a procesů v organizaci nebo jejím okolí. Hlavním účelem je korigování organizace žádoucím směrem. Pomocí kontroly lze také preventivně předcházet negativním jevům, a má proto také vztah na řízení rizik. Kontrolu provádí manažer buď přímo, nebo nepřímo. Na úrovní obce je nezbytná kontrola například v těchto oblastech Naplňování plánů a strategií Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

38 22 Kapitola 1 Kontrola funkčnosti a dodržování organizační struktury, sociálních sítí, procesů Kontrola výkonnosti a efektivního využívání zdrojů (lidských, finančních, materiálních i nemateriálních) Kontrola kvality produktu, služeb, vykonávaných procesů Běžná vnitřní kontrola je implementována do chodu organizace a je součástí standardních procesů. Audit je pojem, který označuje přezkoumání určitých činností, informací a dat s cílem prověřit jejich platnost a spolehlivost. Výsledkem auditu je auditorská zpráva. Audit vždy provádí nezávislá osoba (externí audit), nebo pracovník úřadu (interní audit). Základním mechanismem kontroly je zpětná vazba, kde hlavním principem je porovnávání hodnot na vstupu s hodnotami výstupu. Moderní přístupy ovšem do svého řízení zařazují také tzv. dopřednou vazbu, která je založena na průběžném prognózování výsledků (hodnot na výstupu) a korekci plánu (hodnot na vstupu) již na základě těchto prognóz, nikoli až na reálně dosažených výsledcích (výstupech) Koordinace Podstatou koordinování je zajištění věcného, finančního, časového a případně prostorového souladu mezi jednotlivými cíli organizace, jejími částmi, činnostmi či jednotlivými pracovníky. Koordinování probíhá na úrovni strategického řízení prostřednictvím sdílených hodnot, nastavených pravidel, strategie (zejména poslání, vize a cílů), a v souladu s nimi, pomocí plánování, ale také na operativní úrovni, dále prostřednictvím dílčích plánů, porad a přímého vedení lidí formou osobního styku (Management mania, 2013). Koordinování je součástí všech stupňů řízení a je důležité jak v běžném liniovém managementu, tak v řízení projektů. Jedním z hlavních nástrojů koordinace činností je porada. Základní koncept porady popsal ve své knize Oldřich Šuleř (2008): poté, co si specifikujeme cíl porady, musíme si promyslet, jak jej naplníme. Jaké použijeme prostředky, kdy, co a koho k tomu budeme potřebovat. Dosažení svého cíle si musíme naplánovat. Podle typů porad může být plán připravován operativně, převeden do standardizovaného postupu, programu, harmonogramu nebo jiných pomůcek řízení stanovujících úkoly nezbytné pro plnění cíle. V průběhu porady pak musíme její postup vyhodnocovat porovnáváním se stanoveným plánem. Díky této kontrole můžeme odhalit odchylky v našem vlastním vedení porady, v činnostech ostatních účastníků, které mohou mít za následek nedosažení cíle. V takovém případě musíme ihned zareagovat a přijmout nápravná opatření, která nám umožní cíle dosáhnout. V krajním případě je nutné provést i revizi našeho plánu. Z toho plynou tato základní pravidla: Cíl: Specifikujte si cíl, co má být výstupem porady, s čím chci odejít Plán: Poradu si promyslete, připravte plán (s ohledem na typ porady) Kontrola: Během porady porovnávejte postup se stanoveným plánem Odchylky: Mohou mít za následek nedosažení cíle Nápravná opatření: Okamžitá reakce umožní dosažení cíle 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

39 Úloha managementu obce v regionálním, místním rozvoji 23 V literatuře najdete různé typy porad, například Šuleř (2008) jich uvádí sedm. Nám bude pro základní orientaci stačit 5 typů porad, které se běžně na úrovni obce uskutečňují. Čtenář si asi položí otázku, jakým typem porady je zastupitelstvo či jednání rady obce. Zastupitelstvo je zpravidla poradou informativní a řešitelskou jelikož, zde dochází kromě vzájemného informování zastupitelů a občanů, také ke kolektivnímu rozhodování. Mimořádné zastupitelstvo je zaměřeno informativně, řešitelsky, ale také strategicky, protože se svolává pro řešení naléhavých a mnohdy zásadních skutečností. Totéž platí pro zasedání rady, která je rovněž kombinací různých přístupů. Pro manažera je vždy důležité vědět, o jaký typ porady se jedná, aby se předešlo neefektivnímu plýtvání časem všech zúčastněných. 1. Operativní porada/ meeting zabývá se nastavením konkrétních úkolů a kontrolou plnění. 2. Informativní porada/ briefing na této poradě dochází k předávání informací pracovníkům např. o průběhu investiční akce, o stavu čerpání rozpočtu, o průběhu projektu apod. 3. Kontrolní porada/ projektová porada jedná se pravidelnou schůzku za účelem rozdělení úkolů a jejich pravidelné kontroly. 4. Řešitelská porada vztahuje se k určitému problému, hledá se řešení. Např. pro řešení krizových situací, náhlých skutečností apod. 5. Strategická porada je věnována klíčových otázkám, dochází se zde k zásadním rozhodnutím. 1.8 Vedení role lídra stratéga, představitele vize Leadership lze vymezit jako takové jednání, které inspiruje nebo přesvědčí ostatní k takové aktivitě, vůči níž zpočátku existovala určitá rezistence (Leach a kol., 2005). Leader je člověk, který určuje směr, kterým by se skupina lidí měla vydat, a využívá k tomu různé metody. Mezi nejdůležitější aspekty leadera místní samosprávy patří: jasnost vize schopnost identifikovat a zaměřit se jasné priority činnosti vedení komunity schopnost rozvíjet spojení s místními zúčastněnými stranami a místních komunit viditelnost schopnost generovat uznání ze strany místního obyvatelstva, a tak posílit odpovědnost. Leadership může být vykonáván různým způsobem. Klasifikací a typologií politického leadershipu je celá řada. V řadě prací se objevují zejména dvě dimenze, klíčové pro tvorbu typologie. Tou první je postoj k výkonu moci (tabulka 1-1) a druhou jsou předpoklady k výkonu moci (tabulka 1-2). Lze předpokládat, že strategické vůdcovství nabízí lepší dispozici pro rozvojové působení než vůdcovství reproduktivní. V dimenzi autoritářství versus kooperace podobnou jasnou souvislost nelze spatřovat. Je ale možné předpokládat, že kooperativní vůdcovství, otevřené participaci dalších aktérů na rozhodování, může snáze podpořit rozvoj pozitivních sociokulturních podmínek. Typologii vůdcovství, která je výslednicí dvou dimenzí, ukazuje níže uvedená tabulka 1-3. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

40 24 Kapitola 1 Tabulka 1-1 Postoj k výkonu moci Postoj k výkonu moci Autoritářský Kooperativní Autoritářští vůdci preferují hierarchické řízení a spoléhají především na vlastní kompetence. Kooperativní vůdci jsou otevření vůči politické participaci a spoléhají na podporu z komunity Tabulka 1-2 Dispozice k výkonu moci Dispozice k výkonu moci Strategická orientace Reproduktivní orientace Strategičtí vůdci usilují o dosažení změny, mají tendenci stanovovat dlouhodobé cíle a strategii k jejich dosažení Usilují spíše o zachování status quo. Tabulka 1-3 Typologie vůdcovství Strategický Reproduktivní Kooperativní VIZIONÁŘ FACILITÁTOR KONSENZU Autoritářský CITY BOSS PROTEKTOR Zdroj: Getimis a kol. (2006) Starostové označeni jako vizionáři kombinují při výkonu své role úsilí o strategické jednání a důraz na plánované změny s otevřeným kooperativním postojem vyzývajícím k participaci R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

41 Kapitola 2 Strategické řízení a plánování na úrovni obce Žít bez cílů je jako jít na výlet a nevědět kam. Napoleon Hill Současná světová věda se poměrně často věnuje oblasti strategického plánování a řízení ve veřejném sektoru. Strategické řízení klade velký důraz na poznávání, stanovování a dosahování cílů. Je zde ovšem malá snaha zjišťovat, jak je účinné strategické řízení na úrovni místních vlád a jaké výsledky má pro regionální rozvoj. Poister a kol. (2010) ve svém odborném článku upozorňuje na mezeru při zhodnocování vazeb mezi strategickými procesy a výsledky či dopady na rozvojové procesy v území. Doporučuje zaměřit svůj pohled na kvantitativní měření této oblasti. Dle Bernarda a kol. (2011) současná situace neukazuje, jak místní samosprávy fungují, řídí místní rozvoj, jaké si kladou cíle, jak hodnotí naplňování cílů apod. Primární odpovědnost za dosahování teritoriálního rozvoje byla v posledních desetiletích přenesena na představitele územních celků (regionů) obcí, měst, krajů a dalších organizací na regionální, národní či nadnárodní úrovni. Očekáváním je, že regiony působící v regionálním rozvoji a vláda budou rozhodovat kompetentně, systémově a koncepčně při respektování veřejného zájmu. V oblasti veřejné samosprávy existuje vedle zákonných omezení, také relativně velká oblast pro tvůrčí a více či méně profesionální přístup k řešení otázek rozvoje území. Strategické řízení je proces, během kterého se přijímají rozhodnutí, jejichž smyslem je získat lepší pozici, než je pozice současná. Strategické řízení a plánování regionálního rozvoje je z pohledu systémového řízení proces změn pozitivně vnímaných obyvateli, soukromým sektorem a dalšími subjekty. Proces změn, k nimž dochází postupně, na základě dané koncepce, a které přinášejí narůstání efektivnosti, účelnosti, pokud jde o využívání zdrojů, o uskutečňování (využívání) možností podmiňujících pohyb z původního stavu do stavu žádoucího. Je to subjektivní cílevědomá, systematická činnost lidí, objektivně nutná a vyplývající z podstaty probíhajících jevů a procesů, směřující ke stanovení správných cílů (priorit regionálního rozvoje), nejvhodnějších prostředků a cest k jejich dosažení (strategií a programů), způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto stanovených činností (plánů, projektů, aktivit). Úlohou strategického 25

42 26 Kapitola 2 plánování a řízení je pomoci udržet strategickou (konkurenční) výhodu obce, řešit koncepčně problémové oblasti obce. Strategie tento klíčový pojem strategického řízení je odvozený od řeckého strategos, což znamená umění vojevůdce (Tichá a kol., 2003). V průběhu 20. století prostupovaly strategické postupy z vojenství do nevojenských disciplín, především do systémových přístupů a do řízení, a staly se jejich součástí. Od doby uplatňování strategických postupů v civilním životě vznikalo mnoho pojetí strategie. Z tohoto důvodu dnes existuje velké množství definic strategie a je nemožné najít jednu, která by byla vyčerpávající. Avšak lze říci, co mají tyto definice společné, tj. že strategie je způsob identifikace a dosahování cílů. Wokoun a kol. (2008) definuje několik základních pojetí strategie. Avšak tyto definované formy strategie lze v praxi odděleně těžko nalézt. Většinou jde o jejich kombinaci. Zejména to platí pro strategické řízení regionů a obcí. Definice zní: Strategie jako přirozený výběr subjekty jsou vystaveny velkému tlaku a jsou nuceny přizpůsobovat se vnějším změnám. Strategie jako plán jde o výsledek systematických forem plánování. Strategie jako posloupnost dílčích kroků adaptivní přístup, je důsledně řízený. Strategie jako kultura přístup založený na zkušenostech, invenci, předpokladech a představách reprezentantů subjektu. Strategie jako politika vzniká díky množství vnitřních střetů, ve kterých jednotlivci či skupiny vyjednávají o svých zájmech a přijímají kompromisy. Strategie jako vize jednotlivec nebo skupina, která může nakládat s určitou vizí, kam by se měl subjekt dostat. 2.1 Strategické myšlení Strategické myšlení znamená perspektivní uvažování, pohlížení na nové možnosti, analyzování všech faktorů vnějšího prostředí, variantní plánování. V úvahu je brána permanentnost změn, schopnost pružně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně přeskupovat zdroje a učit se tvořivě překonávat překážky s využitím potenciálů všech spolupracovníků Překážky strategického myšlení 1) Chybějící vize řada našich managementů vizi zdánlivě nepostrádá. Musíme přece pracovat a ne teoretizovat. V drtivé většině se z vize stala nesrozumitelná fráze. Představitelé obcí, které neznají svůj směr, většinou odpoví na otázku: Co je vaším nejdůležitějším úkolem pro následující tři roky? Přežít. 2) Nesystémovost většina obcí se potýká s nedostatečnou znalostí svého území, trendů vývoje. Mnohá strategická rozhodnutí jsou tak přijímána bez ohledu na skutečný stav okolí. Častou chybou je také rozhodování bez ohledu na důsledky, dopady svých rozhodnutí. 3) Nepřipravenost ke změnám změny, zejména v malých obcích, jsou přijímány s velkou nedůvěrou. Vyvolávají nejistotu, ohrožují bezpečí. Překonání neochoty ke změně je velmi pracné, pohodlnější je zachovávat status quo. 4) Obranné jednání mnoho obcí dnes vzpomíná na minulé časy. Managementy snad z nedostatku sebedůvěry podléhají pocitu, že jejich úlohou je ubránit, co se 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

43 Strategické řízení a plánování na úrovni obce 27 dá. Každé prostředí se čím dál víc globalizuje a nestačí žít s pocitem, že se zaměřím pouze na svou obec a budu si nerušeně žít. Ti, kteří se snaží dlouhodobě zachovat stávající stav z hlediska dlouhodobého pohledu, zastávají tu nejrizikovější variantu. 5) Krátkozrakost navykli jsme si zabývat se pouze operativním řízením na úkor dlouhodobých strategických úvah. Každá větší věc ovšem trvá velmi dlouho, pokud si o ní nedovolíme ani uvažovat, je jisté, že nikdy nenastane. 6) Paradigma vždycky jsme to tak dělali a bylo to v pořádku. Jedná se o jakousi závislost na předchozí cestě. To, co bylo úspěšné včera, dnes již nefunguje. 7) Osobní zájmy hájit své stanovisko jen z důvodu, že nemohu přiznat vlastní chybu. Upřednostňovat individuální pohled na úkor veřejného zájmu. 8) Falešný pragmatismus někteří manažeři se pyšní tzv. pragmatismem spočívajícím v soustředění se na přítomnost a chápání věcí takových, jaké jsou, beze snahy něco měnit. Ve skutečnosti se tak bez boje vzdávají možnosti ovlivňovat budoucnost svou a budoucnost obce. 9) Špatná informovanost nedostatek informací o prostředí, o potřebách aktérů v rozvoji. Záplava informací, zkreslené informace, chybějící klíčové informace omezují schopnost strategického rozhodování, rozeznání strategických příležitostí. 10) Formalismus minulá doba nás naučila příliš nepřemýšlet a raději se vždy přizpůsobit. Výsledkem je jen formální snaha. Pokud si pod konkrétní vizí neumíme nic představit, tak je naše snaha pouze formální. 11) Nerozhodnost sebekvalitnější informace nejsou k ničemu, pokud nám neslouží k rozhodování a nevedou k akci. Výborné nápady a myšlenky jsou často opouštěny při prvním neúspěchu. 12) Nedůslednost sebelepší strategické rozhodnutí je ztrátou času, pokud není realizováno. Někteří manažeři se domnívají, že jejich práce končí přijetím kvalitního rozhodnutí. Pokud ovšem nejsou výsledky rozhodnutí důsledně monitorovány, kontrolovány a vyhodnocovány, nemůžeme znát jejich účinky, poučit se z nich přijímat nová, efektivnější rozhodnutí. 13) Ignorování kulturního kontextu přílišná snaha napodobit jinou obec vede někdy k neuváženým aplikacím tzv. osvědčených metod bez ohledu na odlišné podmínky a výchozí stav Principy úspěšného strategického myšlení 1) Analýza prostředí bez nepřetržitého sledování vývoje a snahy porozumět příčinám událostí a spolupráce s aktéry regionálního rozvoje nemůžeme plánovat změny a hledat rozvojové směry. 2) Budování vizí skuteční lídři vědí, za čím jdou a o co usilují. Vize je sjednocujícím prvkem, který je výzvou, inspirací, oporou pocitu smysluplnosti jejich úsilí. 3) Orientace na zákazníka veškeré činnosti by měly směřovat k všestrannému rozvoji území obce, zkvalitnění života a uspokojování potřeb jeho občanů. 4) Systémovost každé rozhodnutí, každý plán by měl být integrován do celkového systému řízení. Každá změna musí být promyšlena v rámci celkového systému. 5) Variantnost je nutné počítat s určitým stupněm nejistoty a připravovat více možných variant. Strategická rozhodnutí je nutné přizpůsobovat změněné situaci. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

44 28 Kapitola 2 6) Proaktivnost proaktivní jednání představitelů instituce umožňuje rozpoznat změny dříve a lépe se na ně připravit. 7) Koncentrace zdrojů úspěšné strategické myšlení vyžaduje nejen určit směr, vytýčit cíle a strategii jejich dosažení. Zahrnuje rovněž pochopení požadavků strategie na zdroje a zajištění jejich přístupnosti a optimálního využití. 8) Pružnost být pružný znamená být rychlý. Rychlá reakce na změny potřeb občanů či území znamená konkurenční výhodu. 9) Inovativní přístup rychle se měnící okolí vyžaduje kreativní přístup. K inovativnímu chování a jednání je vhodné přitáhnout všechna oddělení obce. Inovativní přístup znamená zkoušení něčeho nového, nevyzkoušeného, což může mnohdy přinést neúspěch. Tento je pak nutné chápat jako zdroj poučení. 10) Filosofie jakosti neustálé zvyšování jakosti je dnes jedním ze základních a samozřejmých úkolů, což se samozřejmě týká veřejných služeb, které obec nabízí. 11) Vyhledávání a tvůrčí řešení problémů na každý problém je dobré pohlížet pozitivně. Je to vlastně příležitost něco zlepšit, nabízející nové šance. 12) Učení se bez neustálého prohlubování znalostí a rozšiřování dovedností lidí není trvalý rozvoj obce možný. Šetření na rozvoji lidského kapitálu je zásadní chybou. 13) Integrace firmy nestačí vybavit organizaci počítači a systémy sledování docházky, sledování korespondence apod. Synergického efektu dosáhneme nastolením vhodně doplňujícího a vzájemně podporujícího vztahu mezi organizací, lidmi a technologií. 14) Zaujatost žádné pozitivní změny nemohou nastat bez podpory manažerů a zejména vrcholového vedení. Bez jejich doslova vášnivého zaujetí. Jen manažerské týmy, které dokáží v lidech zapalovat vůli vítězit, mohou počítat s budoucími úspěchy. 2.2 Strategické plánování Plánování je klíčovou manažerskou funkcí nejen při řízení podniku, ale i pro řízení obce a jejího rozvoje. Ve srovnání s podnikem, je plánování a řízení rozvoje obce složitější díky existenci společenských vlivů, které jsou ve většině případů pro rozvoj obce důležitější než vlivy ekonomické, jež jsou naopak rozhodující u plánování a řízení v podnicích. Je nezbytné plánovat regionální rozvoj koncepčně či programově, aby mohlo být dosaženo maximální efektivnosti. Nekoncepční přístup může vést ke stagnaci nebo i k úpadku a také k neefektivnímu nakládání s veřejnými finančními prostředky (Ponikelský a kol., 2012). Strategické plánování lze definovat jako proces identifikace a dosahování dlouhodobých cílů. Jedná se o kreativní a interaktivní proces, jehož cílem je naplánovat a uskutečnit změny, které ovlivní současnou situaci v obci či regionu v takovém směru, který je formulován na základě představ subjektů existujících v regionu. Jde o zapojení nejen zástupců radnice, ale také podnikatelů a neziskového sektoru. Význam strategického plánování a koncepčního přístupu k řízení regionálního rozvoje se zvýšil s možností čerpat podporu ze strukturálních fondů EU. Usnadňuje identifikaci klíčových projektových záměrů ve vazbě na dlouhodobé cíle rozvoje města R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

45 Strategické řízení a plánování na úrovni obce 29 Strategický plán je základním nástrojem strategického řízení v obcích i regionech jak tvrdí Wokoun a kol. (2008) i Kala (2011). Na základě poznání situace v obci a představ občanů, podnikatelů, zájmových organizací a dalších formuluje rozvojové cíle obce a aktivity vedoucí k jejich naplnění (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014). Strategický plán rozvoje obce je základní strategický dokument, který deklaruje dlouhodobé cíle rozvoje obce, vymezuje základní cesty jejich dosažení. Rozhodnutí o cestách rozvoje obce jsou důležitou pravomocí voleného managementu, proto by se nemělo stávat, že se zastupitelstvo této pravomoci vzdá a zadá vytvoření Strategie nebo Programu jinému subjektu, např. profesionální firmě. Profesionální poradce může být nápomocný v oblasti metodiky zpracování strategie nebo programu, avšak vize, cíle, priority a opatření strategického plánu musí být vyjádřením představy všech aktérů v obci a rozhodnutím zastupitelstva. Strategický plán je dokument, který by měl splňovat následující kritéria: Dlouhodobost plánování v dlouhodobém horizontu (7 10 let). Komplexnost a selektivnost strategické plánování rozvoje území je komplexním procesem, vždy je nutná systémová provázanost. Nicméně strategický plán nemůže řešit veškeré aspekty sociálně-ekonomického rozvoje, proto je nevyhnutelná selekce prioritních problémů a určení prioritních směrů rozvoje. Provázanost nutná je vnitřní provázanost jednotlivých kroků v procesu strategického plánování, rozhodnutí učiněná ve prospěch určité aktivity mají nepochybně zprostředkovaný dopad na činnosti jiné. Soustavnost strategické plánování je neustálým procesem a strategický plán je flexibilní dokument, kde je nutná modifikace jednotlivých dílčích kroků na základě změn ve výchozí situaci. Otevřenost vůči veřejnosti a dalším zainteresovaným skupinám k podnětům i kritice. Reálnost stanovení reálně dosažitelných cílů jak z finančního hlediska, tak z pohledu ekonomických a sociálních podmínek. Srozumitelnost nezbytnost pochopení všemi, kteří se na uskutečňování strategického plánu budou podílet (Lacina, 2007). Proces strategického plánování je formalizován ve strategických (koncepčních) dokumentech. Obecně rozlišujeme následující hierarchii strategických dokumentů: Strategie je dlouhodobý koncepční dokument, který určuje základní linie rozvoje daného subjektu nebo jeho území ve všech základních oblastech pro delší časový horizont. Program je střednědobý dokument. Vychází a navazuje na Strategii, ve střednědobém horizontu vytyčuje opatření, která bude subjekt realizovat, aby dosáhl strategických cílů. Ve současných podmínkách obcí dochází ke slučování strategií a programu do jednoho dokumentu. Plán krátkodobý dokument, nejedná se o koncepční dokument. Plán konkretizuje vybraná opatření ve formě projektů či aktivit, obsahuje harmonogram, stanovuje způsob financování (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014). Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

46 30 Kapitola 2 Dle Rektoříka a kol. (1999) je strategické plánování proces, během kterého vzniká, představa o tom, čím by se chtěla obec zabývat, co by chtěla rozvíjet, jaké programy a služby nabízet, a co by měla udělat proto, aby tyto záměry byly uskutečněny. To vše za spolupráce vedení organizace, jejich zaměstnanců, správní rady, zastupitelstva a rady obce, odborníků a všech ostatních, kteří mají k obci významný vztah. Během strategického plánování se uskutečňují strategická rozhodnutí, vznikají strategické záměry a formulují se strategie k jejich dosažení. Strategické plánování je prostředek na upřednostnění jedinečností obce a zmírnění nežádoucích disparit obce Přínosy strategického plánování Strategické plánování: pomáhá jasně si uvědomit žádoucí směry dlouhodobého vývoje, soustřeďuje své úsilí a zdroje na řešení klíčových problémů, ukazuje, jak se připravit na budoucí vývoj vnějších podmínek, minimalizuje negativní dopady hrozeb, maximálně využívá příležitosti, vytváří objektivní základ pro rozhodování o prioritách, řeší problémy dlouhodobě a komplexně, umožňuje optimálně využívat lidské a finanční zdroje Vazba strategického plánu U strategického plánu je také velmi významná vazba na jiné strategické a programové dokumenty. Mezi dokumenty na úrovni kraje, obce a národní úrovni existuje přímá obsahová oboustranná vazba. Strategický plán obce by měl respektovat priority a opatření, která uvádí strategické dokumenty na úrovni kraje a na národní úrovni, avšak na druhé straně by měl přispět k obohacení dokumentů jako je program rozvoje kraje, regionální operační program a tematické operační programy. Z hlediska rozvoje území by měl Strategický plán města, obce respektovat územní plán obce, avšak může také podnítit změnu v územním plánu. Dokumentům zpracovaným pro jiné účely by měl být Strategický plán obce nadřazen či podřízen nebo by měl být v jejich souladu, což závisí na podstatě dokumentu. V tomto případě by mělo být uplatněno pravidlo subsidiarity. Zejména u venkovských obcí a menších měst je obvyklé, že jsou součástí svazku obcí venkovského mikroregionu či Místní akční skupiny. V těchto případech lze předpokládat, že příslušný mikroregion má již zpracovánu svou rozvojovou strategii. Při zpracování strategie rozvoje města či obce je proto nezbytné vycházet ze znalosti takové mikroregionální strategie, aby vznikající dokument byl s nadřazenou mikroregionální strategií v souladu, případně ji na obecní úrovni dále rozvíjel. To vše samozřejmě platí za předpokladu, že uvedený mikroregionální strategický dokument je aktuální/platný. Potřeba takového souladu nevyplývá s právních předpisů, je však nanejvýš vhodná z důvodu zachování konsensu v rámci mikroregionu. Obdobný soulad je vhodné zajistit i ve vazbě na existující krajský strategický dokument Strategii rozvoje kraje R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

47 Strategické řízení a plánování na úrovni obce Fáze strategického procesu Strategický proces je nepřetržitý cyklus. Tento cyklus začíná analýzou území a vnějšího prostředí, vnitřních zdrojů a schopností a současného stavu společnosti. Tato analýza umožňuje manažerům pochopit prostředí identifikovat nejen příležitosti pro obec, ale i hrozby a komplexně se podívat na území jeho silné a slabé stránky. Dalším krokem by mělo být stanovení reálné konkrétnější strategické vize a konkrétnějších cílů pro rozvoj území. V následující fázi nastupuje tvorba strategie s využitím různých technik. Celý proces potom pokračuje stanovením cílů a taktiky k dosažení těchto cílů, které budou následně implementovány na úrovni operačního řízení. Na závěr je nutné celý stav vyhodnotit, porovnat s dosaženým plánem. Monitorování je nutné provádět neustále. Plánovací proces lze rozdělit do čtyř částí (obrázek 2-1): Tyto fáze plánovacího procesu v podniku se nijak výrazně neliší od plánovacího procesu v obci. 1. Přípravná fáze 4. Implementace strategie 2. Fáze analytická 3. Fáze strategická Obrázek 2-1 Základní fáze strategického plánování a řízení Přípravná fáze Mezi kroky strategického plánu rozvoje obce patří rozhodnutí o zpracování strategického plánu, výběr metody zpracování, výběr zhotovitele, jmenování strategické komise a pracovních skupin, první strategický seminář a zhodnocení adekvátních strategických a programových dokumentů Analytická fáze U strategické analýzy se jedná o klíčovou fázi procesu, kde je prvním krokem identifikace základních atributů strategického záměru (kde jsme a kam se chceme dostat). V rámci strategické analýzy si vytváříme poznatkovou základnu, která umožňuje pochopení problémů a příležitostí v území. Jedná se zde o sběr informací a podkladů a provedení analýzy ovlivňujících faktorů, za účelem formulace klíčových vlivů na současný a budoucí vývoj obce a možností, které jsou z hlediska vnitřního a vnějšího prostředí a kvalifikací území dostupné. Strategická analýza by měla být účelová, dynamická a problémově orientovaná. Metody, které v této fázi využíváme, jsou analýza Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

48 32 Kapitola 2 socioekonomického prostředí a analýza zainteresovaných skupin s vyústěním do SWOT analýzy Fáze strategická Návrhová část představuje klíčový výstup strategického plánu z hlediska charakteru a zaměření budoucích intervencí města nebo obce. Příznačné pro návrhovou část je její hierarchické uspořádání s tím, v průběhu jejího zpracování se postupuje od nejvyšší (nejobecnější úrovně strategické vize) ke konkrétnější úrovni jednotlivých opatření či aktivit. Návrhová část zahrnuje definování rozvojové vize území, čímž je myšleno formulování představy o budoucím stavu, jehož by mělo být realizací strategického plánu dosaženo. V návaznosti na definování vize jsou identifikovány hlavní priority, resp. prioritní oblasti, kterými je nutné se zabývat, aby stanovená vize mohla být naplněna. V návrhové části jsou pak dále stanoveny dlouhodobé cíle (podrobný popis budoucího předpokládaného stavu, kterého chceme dosáhnout, aby byla naplněna definovaná vize; musí být velmi konkrétní), dílčí cíle, resp. strategie (soubor postupných cílů k dosažení dlouhodobého cíle, vztaženy ke konkrétnímu území a aktérům) a opatření (konkrétní praktické kroky, které povedou k naplnění dílčích cílů, resp. strategií). Návrhová část by také měla zahrnovat finanční rámec navrhované rozvojové strategie včetně předpokládaných (ale realistických) zdrojů financování. Součástí je též soubor indikátorů, který bude sloužit k objektivní kontrole plnění strategických cílů Fáze implementační Převádí strategii do praxe. V této fázi je nutné stanovit následující: způsob realizace postupů a metod, manažerskou odpovědnost a odpovědnost organizačních útvarů obce, informační zabezpečení procesu, zdrojové zajištění celé strategie, personální zajištění, způsob provádění monitoringu průběhu realizace a dosažených výsledků strategie, zpětnou vazbu a využití strategie pro zlepšování či vytváření image obce. Strategie v organizacích veřejného sektoru na úrovni státu, kraje či obce mohou být svým chováním v mnoha ohledech velmi podobné komerčním organizacím. Rozdíly jsou především v charakteru vlastnických práv a kontroly nebo vlivu z vnějšku, kdy jej výrazně ovlivňuje např. vláda, zastupitelstva krajů nebo obcí, dominantní politické strany atd. Strategické rozhodování je ohraničeno spíše politickými podmínkami než stavem prostředí, dále jsou zde omezení investičního kapitálu a svobody manažerů při změně strategie. Rozhodování může být silně politicky ovlivněno a s tím se musí manažeři vyrovnat. U těchto strategických rozhodnutí, jde především o snahu zvýšit efektivitu a udržení, případně zlepšení služeb při omezených nákladech (VŠB- Technická univerzita Ostrava, 2006). 2.4 Postupové kroky procesu tvorby a realizace strategie V prostředí České republiky prozatím neexistuje jednotná metodika tvorby zpracování strategického plánu rozvoje obce. Užívané postupy vychází z legislativního rámce České republiky a opírají se o různé metodické postupy a prvky či zásady při zpracování programových dokumentů EU. Níže je uvedena metodika jednotlivých postupových kroků tvorby a realizace strategie regionálního rozvoje, která je dobře uplatnitelná také pro menší obce. Strategický proces je rozdělen do čtyř fází, které byly představeny v předchozí kapitole, a dvanácti postupových kroků, které jsou popsány v obrázku R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

49 Strategické řízení a plánování na úrovni obce fáze přípravná 1. Rozhodnutí o potřebě strategie 2. Výběr metody tvorby strategického plánu 3. Zřízení strategické komise a pracovních skupin 4. Zpracování socioekonomické analýzy 2.fáze analytická 5. Analýza potřeb zainteresovaných skupin 6. Sestavení SWOT analýzy 7. Definování společné vize rozvoje obce, města 2. fáze strategická 8. Stanovení prioritních oblastí (strategických cílů) rozvoje 9. Rozpracování (priorit) do konkrétních opatření a aktivit 10. Organizace a řízení realizace strategie 4. fáze - implementační 11. Tvorba akčního plánu 12. Monitoring, zpětná vazba, aktualizace strategie Obrázek 2-2 Strategický proces postupové kroky Rozhodnutí o realizaci strategie Cílem prvního kroku je zhodnotit, zda obec strategický plán (dále jen SP) potřebuje a rozhodnout o jeho zpracování. Rozhodnutí o zpracování nového SP obce musí vyjít z vnitřní potřeby představitelů obce a nemůže být obci žádným orgánem nařízeno. Strategický plán obce může být zpracován jako samostatný dokument nebo jako součást strategického plánu mikroregionu. Důležitou otázkou je také rozhodnutí o době trvání strategického plánu. Optimální doba, na kterou je plán připravován, je 7 až 10 let Výběr metody tvorby strategického plánu Představitelé obce dále rozhodují, zdali bude strategický plán zpracován vlastními silami, nebo bude na zpracování strategického plánu najat externí zhotovitel, a kolik finančních prostředků z rozpočtu obce bude na jeho zpracování vyhrazeno. Míra participace představitelů obce či regionu na zpracování strategií rozvoje je jedním z kritérií, dle kterých lze strategické plány posuzovat. Na základě tohoto kritéria Lacina (2007) upozorňuje na dva možné přístupy ke zpracování strategického plánu. Jedná se expertní nebo komunitní metodu zpracování strategického plánu. Expertní metoda tvorby strategického dokumentu je založena na postupném zpracování strategického dokumentu skupinou expertů nezávislých na místním prostředí. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

50 34 Kapitola 2 Cílem je maximální objektivní postižení skutečnosti a navržení nejlepšího řešení. Metoda zdůrazňuje přesnost, objektivnost, pravdivost a efektivnost. Předpokladem úspěchu je zařazení místních expertů do týmu zpracovatelů. Expertní metoda využívá ke svému zpracování tým expertů, jehož členové pocházejí z oblastí mimo řešené území a veškeré informace získávají od místních odborníků nebo z dostupných zdrojů. Nevýhodou zpracování strategického plánu týmem expertů je většinou nedostatečná znalost daného prostředí. Tato varianta vypracování strategického plánu je využívána ve většině případů větších měst, kdy zadavatelé disponují finančními prostředky na zpracování strategie. Mnoho strategických plánů bylo zpracováno experty také za podpory prostředků z Evropské unie. Menší města a obce se naopak snaží přistoupit ke zpracování strategie svépomocí, většinou nezapojují experty z důvodu finanční náročnosti těchto služeb. U komunitní metody tvorby strategického dokumentu jde především o dohodu mezi subjekty strategického plánování a zaměření na kolektivní řízení celého procesu. Diskuze s místními představiteli generují jednotlivá řešení, priority rozvoje, cíle, opatření a návrhy. Do diskuzí zasahují z části konzultanti, avšak pouze aby diskuzi korigovali. Pro přijetí jednotlivých návrhů musí dojít ke konsensu se všemi účastníky. Výhodou je jednoduchost, orientace na řešení konkrétních problémů, srozumitelnost, provázanost jednotlivých bodů strategie, jež se formuje v rámci diskuse za účasti místních odborníků. U komunitní metody je využíván tým konzultantů, jež slouží jako poradci v otázkách ekonomického rozvoje a koordinátoři celého procesu tvorby strategického plánu. Nevýhodou je, že představitelé jednotlivých skupin občanů nemusí být nestrannými pozorovateli, a tak se některým problémům mohou věnovat déle na úkor jiných problémů. V podmínkách menších měst a obcí se jako vhodná jeví kombinace obou předchozích metod. Pro zpracování analytické části je v takovém případě vhodnější oslovit externího konzultanta, který dokáže kvalitně pracovat s informačními a statistickými zdroji, na základě svých předchozích zkušeností dokáže ze získaných dat vysledovat trendy a souvislosti v rámci nadobecního kontextu a má také hlubší znalost nadřazených strategických dokumentů. Pro část návrhovou je naopak vhodnější využít prvky metody komunitní, kdy externí konzultant především zajišťuje metodický rámec tvorby strategie, koriguje diskuzi a snaží se dodržet odborný standard přístupu ke strategii Zřízení strategické komise a pracovních skupin V další fázi starosta obce vybere interní a externí odborníky a stanoví strategickou komisi jako reprezentanta obce ke koordinaci strategického plánu a naplnění principu partnerství a pracovní skupiny. Počet případných pracovních skupin se odvíjí od problémových okruhů, velikosti obce či města. Úkolem těchto pracovních skupin nebo strategické komise je analýza klíčových otázek a předkládání návrhů opatření pro strategický plán. V podmínkách menších měst a obcí je však efektivnější zřízení pouze řídicí/strategické komise, vhodně složené ze zástupců obce, místních organizací, podnikatelů, školy, případně také reprezentanta venkovského mikroregionu R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

51 Strategické řízení a plánování na úrovni obce 35 Následně je pořádán první strategický seminář, na kterém je projednán postup zpracování strategického plánu, účastníci semináře také předkládají první náměty k jeho obsahu. Zhotovitel všechny náměty zaznamenává, následně je utřídí a na základě diskuze upravuje plán postupu strategického plánu. Úkolem první strategické schůzky je zhodnotit také strategické a programové dokumenty kraje, obce, MAS, svazku obcí z hlediska aktuální situace, nových okolností a poznatků. Jedná se především o inspirativní náměty a zajištění synergické provázanosti. V této části je nutné zaměřit se na problematiku infrastruktury, životního prostředí, rozvoje hospodářství včetně cestovního ruchu, trhu práce, a rozvoje občanské vybavenosti. Výstupem jsou nové poznatky, jež jsou určitým zadáním pro následující krok. Strategická skupina, popřípadě pracovní skupiny pokud jsou zřízeny, funguje v rámci celého dalšího strategického procesu, což bohužel není běžnou praxí. V současnosti je situace u většiny obcí taková, že vytvořené skupiny končí svou činnost přípravou strategie a již se dále nepodílejí na implementaci strategie, monitoringu Zpracování socioekonomické analýzy Sociálně ekonomická analýza (socioekonomická analýza, nebo také profil města, obce) je konkrétní popis současného stavu a hlavních tendencí hospodářského a sociálního vývoje a příčin jejich směru. Zaměřuje se na zkoumání oblastí ekonomických a sociálních činností s největším potenciálem či problémy obce či regionu. Socioekonomická analýza ústící v deskripci profilu obce je základním podkladem pro další kroky procesu zpracování strategického plánu obce. Je velmi důležitým vstupem a součástí zpracování strategického plánu a do značné míry může ovlivnit zaměření a formu výsledných návrhů řešení. Všechny informace získané při zpracování této analýzy jsou určující pro vypracování SWOT analýzy, jež je shrnujícím podkladem zjištěných dat. Jedná se o matici čtyřech kvadrantů silných a slabých stránek obce, jejích možných příležitostí a hrozeb. Díky ní je možné identifikovat základní problémové okruhy, cíle a priority. Posuzování obce je založeno na sociálně ekonomickém přístupu a zaměřuje se na předcházející vývoj a současnou situaci. Aby měla zjištění socioekonomické analýzy vypovídající hodnotu, je nezbytné, aby sledovaná statistická data byla uváděna vždy v trendech za přiměřeně dlouhé sledované období. Jedině tak lze z dat vysledovat vývoj, kterým se město či obec v dané oblasti ubírá a formulovat věrohodné analytické zjištění. Dále je také vhodné spolu s daty za vlastní město či obec uvádět data za srovnatelná města či obce, alespoň dvě, případně také za příslušný mikroregion či celostátní průměr. Tím dojde k zařazení situace ve městě či obci do regionálních či vyšších souvislostí a také k vytvoření představy o možných cílových hodnotách statistických ukazatelů, kterých by mělo být dosaženo realizací strategického plánu (např. dosažení nadprůměrného procenta třídění odpadu ve srovnání s celostátním průměrem u obcí v dané velikostní kategorii). V rámci definování socioekonomického profilu obce zkoumáme zejména tyto oblasti: Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

52 36 Kapitola 2 Ekonomické činnosti průmyslové a stavební činnosti, zemědělské činnosti, lesnictví a vodní hospodářství, obchodní a jiné činnosti výrobní povahy, výrobní služby, služby cestovního ruchu. Sociální struktura a sociální služby demografická analýza a sociální diferenciace obyvatel obce, struktura zaměstnanosti a vývoj situace na trhu práce, životní styl (umění, sport, volný čas, zvyky a tradice), sociální služby a vzdělávací infrastruktura, kulturní a zdravotnické činnosti, činnosti související s volným časem, rekreací a sportem. Infrastruktura dopravní infrastruktura, telekomunikace, surovinové a energetické zdroje, bydlení, veřejné služby, urbanistická organizace, disponibilní plochy, budovy a stavby vhodné pro nové podnikatelské aktivity. Životní prostředí ovzduší, voda, půda (včetně těžby nerostných surovin, poddolovaných území, radiace), odpady, péče o krajinu (chráněná, devastovaná a nepřístupná území, ÚSES), největší znečišťovatelé. Pro účely zpracování socioekonomické analýzy je nezbytné idenfitikovat všechny subjekty, které zasahují nebo by mohly zasahovat do vývoje obce a analyzovat jejich stav, vykonané práce, finanční možnosti apod. Jde například o státní správu, místní správu, sdružení, korporace, charitativní, humanitní a kulturní instituce, venkovský mikroregion či místní akční skupina atd. Všechny tyto informace o obci pro vypracování socioekonomické analýzy je možno získat z několika zdrojů: český statistický úřad, úřady práce, okresní správa sociálního zabezpečení, obecní úřady, místní podniky, správci technické infrastruktury, další zdroje dat, například základní škola, krajský úřad, policie ČR Analýza potřeb zainteresovaných skupin Socioekonomická analýza není jedinou částí strategické analýzy. Kromě toho, že sledujeme a srovnáváme vývoj území prostřednictvím statistických dat, je nutné obrátit také svou pozornost na územní aktéry, kterými jsou zejména občané, ale také 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

53 Strategické řízení a plánování na úrovni obce 37 podnikatelé, neziskový sektor a jiné instituce. Zde je vhodné zjišťovat potřeby, přání, problémy a možnosti vzájemné spolupráce těchto aktérů. Jedině tak může dojít k nastavení aktuálních strategických cílů ve strategii. Cílem je stejně jako u socioekonomické analýzy znát a maximalizovat přínosy a eliminovat negativní dopady našich rozhodnutí. Vzhledem k současné praxi je ovšem tato oblast velmi podceněna. Abychom správně definovali zainteresované skupiny, tak hledáme odpovědi na otázky: Kdo přebírá iniciativu při řešení situace? Kdo bude mít prospěch ze zásahů? Kdo má zájem na požadované změně? Kdo bude spolupracovat na dosažení změny? Kdo se může cítit ohrožen díky realizaci změny? Kdo přispěje finančně/nefinančně na realizaci změny? Kdo pracuje na podobné úrovni nebo v podobné oblasti? Kdo by měl vědět o našich cílech? Cílová skupina přímý pozitivní dopad z realizace strategie by měli mít zejména občané, podnikatelé, neziskové organizace a veřejné subjekty ostatní významné subjekty. Strategické cíle by měly ovlivnit tuto skupinu. Partneři se podílí na realizaci strategie finančně nebo nefinančně na jakékoliv fázi strategického procesu. Konkrétní představitelé významných institucí, významné podniky jako např. místní akční skupiny, destinační management, euroregiony. Zájmové skupiny jednotlivci nebo instituce, u kterých jsou přímo nebo nepřímo dotčeny jejich zájmy, a to buď pozitivně, nebo negativně. Konkrétní instituce, občané, jiné obce apod. Při tvorbě strategie je dobré tyto zainteresované skupiny znát a zejména znát jejich zájmy. Metody, které můžeme využít pro zjišťování potřebných informací, jsou dotazování, což je také nejčastější forma. Využíváme k tomu dotazníková šetření, osobní pohovory, ankety a jiné. Cílem analýzy potřeb zainteresovaných skupin je zjistit: V jakých oblastech je rozvoj území zajímá. Jaká mají očekávání. Zda mají zájem problémy řešit. Jejich vlastní návrhy, jak uspokojit jejich zájmy a potřeby. Možné jednání či zapojení do společné strategie. Zainteresované skupiny reflektuje obrázek 2-3. Pro účely strategických plánů menších měst a obcí je však vhodnější tuto fázi zjednodušit a analýzu provést například prostřednictvím jednoduchého dotazníku distribuovaného mezi občany obce. Ostatní zainteresované skupiny včetně podnikatelské sféry mohou být v podmínkách menších měst a obcí zapojeny přímo do práce na strategickém plánu, a to například účastí ve strategické/řídicí komisi. Vyhodnocení dotazníků či jiného způsobu analýzy potřeb a očekávání zainteresovaných skupin je Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

54 38 Kapitola 2 Zájmové skupiny Všechny zainteresované skupiny Partneři Cílová skupina Obrázek 2-3 Zainteresované skupiny jedním ze vstupů pro formulaci zjištění SWOT analýzy. To znamená, že výstupy této fáze musí být rovněž formalizovány, aby mohly být plnohodnotně využity pro další práci na strategickém plánu Sestavení SWOT analýzy Jedná se o standardní metodu používanou k prezentaci analytických poznatků o nejrůznějších objektech zkoumání. V našem případě jsou využívány poznatky získané v socioekonomické analýze a v analýze potřeb zainteresovaných skupin. SWOT je akronym, který spojuje počáteční písmena čtyř anglických výrazů, resp. čtyř faktorů silné stránky (strenghts), slabé stránky (weaknesses), příležitosti (opportunities) a hrozby (threats). Jejím principem je jednoduchá, vyčerpávající a objektivní charakteristika těchto čtyř faktorů. I když se tato metoda zdá být velice jednoduchá, již od samého začátku narážíme na řadu překážek. Výstižná formulace a objektivita jsou první z nich, jelikož se naplňují velice obtížně. Dalším problémem je pojmenování podstatných záležitostí a eliminace druhořadých věcí. Vnitřní analýzu představují silné a slabé stránky obce či regionu. Silné stránky zahrnují komparativní a konkurenční výhody obce pro všechny typy rozvojových aktivit. Mezi slabé stránky jsou řazeny všechny faktory, které buď omezují, nebo ohrožují tyto aktivity. Vnější analýzu tvoří příležitosti a ohrožení. Porozumět příležitostem a ohrožením vnějšího prostředí je pro obec velmi důležité, jelikož většinu těchto vlivů nebude moci ovlivnit, avšak jejich účinky na místní ekonomiku mohou být významné při tvorbě strategického plánu. Je třeba brát v úvahu např. změny zákonů, sociální a politické změny, demografické změny apod. (Diváková, 2008). Analýza SWOT se především využívá pro identifikaci problémových okruhů, je základem zaměření celého strategického plánu obce a slouží k formulaci strategických cílů, priorit, opatření a rozvojových aktivit R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

55 Strategické řízení a plánování na úrovni obce 39 Čtyři základní pravidla kvalitní SWOT analýzy Jednoduchost, ale konkrétnost, každý údaj by měl vždy obsahovat jednoznačný kvantifikátor. Pouze podstatné údaje by se měly stát součástí SWOT. Objektivní údaje = podložené daty zjištěnými v socioekonomické analýze či ze šetření se zainteresovanými skupinami. Provázanost SWOT s analytickou a návrhovou fází. Základem pro formulaci zjištění SWOT analýzy jsou informace zjištěné při zpracování socioekonomického profilu a analýzy zainteresovaných skupin. Jsou proto formulovány zpracovatelem socioekonomické analýzy. Tak vznikne návrh SWOT analýzy, který by měl být následně verifikován na jednání pracovní/řídicí skupiny strategie. Pokud v rámci tohoto jednání dojde k formulaci dalších silných/slabých stránek, příležitostí či ohrožení měly by do SWOT analýzy být zařazeny pouze v případě, že se je podaří ověřit daty. V takovém případě by také mělo dojít k doplnění socioekonomické analýzy. Obdobná provázanost existuje mezi SWOT analýzou a návrhovou částí. Při formulaci priorit/cílů, opatření/aktivit strategie (dále jen intervence ) by mělo docházet k průběžnému ověřování, zda navrhované intervence reagují na zjištění SWOT analýzy. Pokud je navržena intervence, která nemá oporu ve SWOT analýze (a tím ani v socioekonomické analýze), měla by být dodatečně ověřena její opodstatněnost, a to opět na základě dat. I v tomto případě by pak mělo dojít k doplnění socioekonomické i SWOT analýzy. Tento postup zajistí dobrou provázanost částí strategického plánu a zároveň vytvoří podmínky pro nastavení monitorovacích indikátorů realizace strategie. Realizací konkrétní intervence, reagující na analytická zjištění, by mělo dojít k pozitivnímu vývoji ve statistickém ukazateli, na základě kterého byl v socioekonomické analýze identifikován problém Definování společné vize Cílem je formulovat strategickou vizi rozvoje obce. Vize obce by měla charakterizovat cílový stav, do kterého by se město či obec mělo dostat na základě realizace strategie. Vize je spojujícím článkem celé strategie a vymezuje základní cesty rozvoje. Strategická vize by měla být formulována relativně obecně tak, aby její platnost nepodléhala častým změnám, zároveň by však měla obsahovat konkrétní cíl, kterého chce město nebo obec dosáhnout. Případná kvantifikace cíle, stanoveného ve vizi, může být řešena stanovením konkrétního kvantifikovaného globálního strategického cíle. Jeho zařazení je však třeba zvážit vzhledem k tomu, že v podmínkách menších měst a obcí je žádoucí standardní strukturu návrhové části přiměřeně zjednodušit. Dobře formulovaná vize může také posloužit k marketingovému využití v podmínkách města či obce. Z tohoto důvodu je účelnější volit spíše kratší text, který může být případně rozvinut v navazujícím komentáři Stanovení prioritních oblastí (strategických cílů) rozvoje V této fázi jsou definovány jednotlivé úrovně návrhové části strategie. V prvé řadě jsou formulovány obecnější strategické cíle nebo prioritní oblasti (pro účely tohoto materiálu jde o totéž), tedy obecnější hlavní témata, která jsou formulována na základě Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

56 40 Kapitola 2 seskupování zjištění SWOT analýzy do tematických skupin. V podmínkách menších měst a obcí může jít například o tyto prioritní oblasti: Podpora podnikání a rozvoj lidských zdrojů; Rozvoj dopravní a technické infrastruktury; Rozvoj občanské vybavenosti a služeb; Zkvalitňování životního prostředí. Stanovení prioritních oblastí (strategických cílů) pobíhá na základě diskuze mezi členy strategické komise a na základě vypracovaných analytických dokumentů, především pak z výstupů SWOT analýzy. Prioritní oblasti by měly být stanoveny tak, aby v nich obec byla schopna dosáhnout prostřednictvím dostupných lidských a finančních zdrojů zlepšení. V rámci identifikovaných prioritních oblastí jsou pak následně formulovány konkrétní aktivity, jejichž realizace přispěje k dosažení stanovených priorit rozvoje města či obce. Na úrovni aktivit se však již nemůže jednat jen o obecné formulace, u každé aktivity je třeba již při její formulaci myslet na to, jakými konkrétními kroky, kým a případně z jakých finančních zdrojů a alespoň rámcově v jakém termínu bude realizována. Základní struktura návrhové části strategie může modelově vypadat jako tabulka 2-1. Kromě textového vyjádření je vhodné, aby tato základní struktura návrhové části strategie byla vyjádřena v přehledné grafické podobě. Ta může být následně využita k marketingovým aktivitám spojeným s komunikací strategie směrem k občanům a zájmovým skupinám. Tabulka 2-1 Struktura návrhové části strategie Priorita P Priorita I Priorita O Priorita Z Podpora podnikání a rozvoj lidských zdrojů Rozvoj dopravní a technické infrastruktury Rozvoj občanské vybavenosti a služeb Zkvalitňování životního prostředí Aktivita P.1 Aktivita I.1 Aktivita O.1 Aktivita Z.1 Rozvoj komunikace mezi obcí a obyvateli obce Aktivita P.X Zvýšení bezpečnosti na komunikacích v obci Aktivita I.X Vybudování multifunkčního domu Aktivita O.X Zlepšování podmínek pro separování komunálního odpadu Aktivita Z.X XXX XXX XXX XXX 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

57 Strategické řízení a plánování na úrovni obce Rozpracování cílů nebo priorit do opatření a aktivit Rozpracování cílů nebo priorit do opatření a aktivit (viz tabulka 2-2) znamená, že u každé aktivity by měl být vytvořen rámec, obsahující všechny podstatné informace, které umožní její realizaci a následně také monitoring této realizace. Jedná se o již poměrně detailní práci, která se nemůže obejít bez zapojení členů řídicí skupiny a ostatních odborníků zainteresovaných v konkrétní problematice. Z hlediska možné realizovatelnosti strategie je nezbytné, aby zejména stanovení nositele akce proběhlo ve spolupráci s ním a s vyjádřením jeho souhlasu. Obec totiž není jediným realizátorem všech aktivit. Jedině definováním konkrétní odpovědnosti je možné očekávat, že se na realizaci aktivity bude skutečně podílet. Návrh možností financování je pak jednou z rolí případného externího konzultanta. Takto upřesněné aktivity již jsou využitelné pro další práce na realizaci strategie ve fázi implementační. Tabulka 2-2 Definování priorit a opatření I.1 Zvýšení bezpečno sti na komunik acích v obci Realizační výstupy Cílové skupiny Očekávaný přínos Vybudování nových přechodů pro chodce, včetně bezbariérového řešení jejich přístupnosti, instalace silničních retardérů (ZŠ a MŠ, obchod), instalace radaru Obyvatelé a návštěvníci obce Možnosti financování z dotačních zdrojů Zvýšení bezpečnosti provozu na komunikacích v obci, zlepšení pohybu tělesně postižených v obci Odhad finanční náročnosti (Kč) Nositel a spolupráce Obec, další vlastníci komunikací Termín ROP 4.1 Rozvoj venkova (omezeně), obec Zdroj: Obec Vřesina (2008) Dle rozpočtu projektu, 0,5 mil. Kč (obec) Organizace a řízení realizace strategie Výchozím bodem je sestavení úplného strategického plánu obce. Zhotovitel připravuje návrh Strategického plánu obce sestavením z jednotlivých částí zpracovaných v předcházejících postupových krocích. Výsledný dokument je schválen zastupitelstvem. Jedná se už o pouze formální záležitost, jelikož obsahové problémy byly vyřešeny již v rámci předchozích postupových kroků. Pro úspěšnou realizaci strategie je nezbytné, jak již bylo uvedeno v předchozích kapitolách, aby návrhová část byla tvořena v rámci partnerství se všemi, kteří jsou v ní uvedeni jako nositelé nebo garanti jednotlivých aktivit. S tím souvisí i potřeba personální provázanosti přípravy strategie s její implementací. K dosažení této provázanosti je proto vhodné, aby řídicí skupina neukončila svoji činnost vypracováním strategického plánu, ale aby nadále pracovala jako poradní orgán města či obce a podílela se na procesu implementace, monitoringu a aktualizace strategického plánu. Zároveň by měl být, Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

58 42 Kapitola 2 pokud je to možné, stanoven pracovník obecního úřadu, který bude vykonávat roli tajemníka řídicí skupiny a zajišťovat všechny potřebné organizační kroky a tok informací Tvorba naplňování akčního plánu Cílem tohoto kroku je připravit návrh postupu pro zajištění efektivní realizace a hodnocení strategického plánu včetně časového harmonogramu realizace, přiřazení zdrojů a odpovědností za realizaci, a to již na konkrétní časové období, které by nemělo přesahovat dobu dvou let. Tento krok již realizuje obvykle výkonný aparát města či obce. Výsledkem je návrh plánu realizace strategického plánu tzv. akční plán. Akční plán vždy na konkrétní časové období upřesňuje informace rámcově nastavené v rámci rozpracování cílů nebo priorit do opatření a aktivit, kdy u každé byl vytvořen rámec obsahující všechny podstatné informace (viz kapitola 4.4.1). Příprava akčního plánu v jednoletém nebo dvouletém intervalu by měla být koordinována strategickou komisí, jejíž návrh je pak předkládán orgánům obce. Další plány vztahující se k realizaci strategie: Rozpočtový výhled 4leté období, finanční realizace rozvojových akcí nebo jejich částí Akční plán rozpracování odpovědností, zdrojů, termínů apod. Rozpočet a plán investic vymezení aktivit na konkrétní roční období. Podle akčního a dalších plánů je tedy nutné zahájit vlastní realizaci za účelem dosahování stanovených cílů. Realizace akčního plánu již spadá do operativního řízení, kde je využíváno zejména projektové řízení, jelikož se zpravidla jedná o realizaci rozvojových akcí, tedy projektů, více o této oblasti je pojednáno v kapitole Monitoring, zpětná vazba a aktualizace strategického dokumentu V následujícím postupovém kroku zhotovitel provádí pravidelné korektury strategie. Je nutné také zajišťovat kontrolu a aktualizaci strategie. Aby bylo možné provádět kontrolou dosahovaných cílů, je nutné nastavit metriky, které pomohou změřit, zda bylo dosaženo plánovaného. Dosahování cílů je hlavním rysem výkonnosti organizace veřejného sektoru (Macurová, 2008). Vzniklá strategie je veřejným dokumentem obce. Proto je nanejvýš vhodné, aby po jejím dokončení a schválení byla zajištěna její dostupnost pro veřejnost a další zájmové skupiny a také pro další instituce okolní obce, mikroregion, kraj a podobně. To je důležité také proto, aby tyto subjekty reflektovaly vzniklou strategii při plánování svého rozvoje (zejména z důvodu možného střetu záměrů, např. rozvoj cestovního ruchu x rozvoj podnikání apod.). To může být zajištěno například zveřejněním na internetových stránkách, případně zveřejněním hlavních částí v místním periodiku nebo možností nahlédnutí na městském/obecním úřadě. Kvalitně zpracovaná strategie ale také může být dobrým marketingovým nástrojem, prostřednictvím kterého může město či obec komunikovat své záměry při rozvoji svého území R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

59 Strategické řízení a plánování na úrovni obce Zjišťování potřeb občanů případová studie Dělat něco, co není v souladu s požadavky občanů, může být kontraproduktivní. Níže je uveden příklad stručného dotazníku, který sloužil pro získání základní představy o potřebách a občanů. Dotazník pro občany obce Vážení spoluobčané, obec Úspěšná v současné době zpracovává strategický plán rozvoje obce na období , který by měl obsahovat konkrétní projekty a aktivity s cílem přispět k celkovému rozvoji obce v oblasti infrastruktury, občanské vybavenosti, kvality služeb i života v obci. Při vytváření této strategie je velice důležité, aby bylo umožněno zapojit se do ní všem občanům obce tak, aby vzniklý strategický plán odrážel skutečné potřeby obyvatel. Připravili jsme proto tento dotazník, jehož vyplněním můžete budoucí vývoj obce ovlivnit. Dotazník je anonymní a lze jej rovněž získat na internetových stránkách obce. Vyplněné dotazníky můžete odevzdávat do na obecním úřadě nebo zaslat vyplněné v elektronické podobě. Děkujeme za spolupráci a za Váš čas strávený vyplněním tohoto dotazníku. Uveďte prosím počet osob, které se na vyplňování tohoto dotazníku podílely: 1. Co je pro Váš život v obci a jejím okolí nejcennější (označte maximálně 3 odpovědi)? hezké prostředí obce kontakty s obyvateli obce dostupné nebo příjemné bydlení dobré nákupní možnosti možnost podnikání možnost vzdělávání kulturní vyžití sportovní vyžití dopravní dostupnost bezpečnost v obci možnost rekreace v okolí obce zdravotní a sociální péče jiné, prosím uveďte: 2. Jaký by podle Vás měla mít obec v budoucnu charakter (označte maximálně 3 odpovědi)? klidná obec s potřebou setkávání se s ostatními obyvateli kulturně společenská obec obec sportu zelená obec bezpečná obec obec s rozvinutou sociální a zdravotní sítí obec zaměřená na cestovní ruch jiný, prosím uveďte: 3. Uveďte prosím, které prvky obecní infrastruktury a občanské vybavenosti (např. komunikace, parkovací plochy, obchody, restaurace, sociální a zdravotnická zařízení, nakládání s odpady, kanalizace, rozvody tepla, plynu a elektřiny, zeleň atd.) podle Vás v obci chybí nebo jsou v nevyhovujícím stavu (prosíme, uveďte konkrétní budovy či lokality). Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

60 44 Kapitola 2 4. Které místní komunikace by měly být v nejbližší době prioritně řešeny (prosíme, uveďte konkrétní komunikace nebo lokality)? 5. Jak by podle Vás měla obec podporovat podnikání? vytvářením prostor a lokalit pro podnikání zapojováním podnikatelů do aktivit obce poradenskou a informační činností pro podnikatele a zájemce o podnikání jiné, prosím uveďte: 6. Uveďte prosím, která kulturní či sportovní zařízení nebo možnosti kulturního, společenského a sportovního vyžití podle Vás v obci chybí (prosíme, uveďte konkrétně). 7. Co podle Vás nejvíce zhoršuje kvalitu životního prostředí v obci a jejím okolí (označte maximálně 3 odpovědi)? neshledávám problémy s kvalitou životního prostředí v obci a jejím okolí lokální topeniště (spalování nevhodných paliv, emise škodlivých látek) černé skládky automobilová doprava hluk v okolí nedostatek kontejnerů na tříděný odpad nedostatečný a nepravidelný svoz odpadků neukázněnost občanů a nedostatečná ekologická osvěta jiné, prosím uveďte: 8. Cítíte se v obci bezpečně? Vyberte prosím z níže uvedených možností, co podle Vás ohrožuje bezpečnost v obci: v obci se cítím bezpečně výskyt problémových osob (nevhodné chování, vandalismus atd.) kriminalita páchaná v obci (krádeže majetku, násilná činnost atd.) 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

61 Strategické řízení a plánování na úrovni obce 45 nedostatečná činnost policie chybějící nebo nedostatečné pouliční osvětlení nedodržování povolené rychlosti automobilů v obci jiný, prosím uveďte: 2.6 Kontrolní body efektivního strategického řízení Při sestavování základních kontrolních bodů účelného strategického procesu se autoři pokusili v rámci vlastní uskutečňované praxe poukázat na příkladech základní problémové okruhy strategického plánování Strategická komise hlavní koordinační jednotka strategického řízení Strategická komise by měla být zastoupena významnými aktéry v obci a měla by mít maximálně 20 členů. Úkolem strategické komise je správně definovat a nastavit strategické cíle, kontrolovat průběh naplňování strategie a monitorovat výsledky. Vedení obce Úspěšná do strategické komise nominovalo zástupce a představitele institucí uvedené v obrázku 2-4. Zdravotnictví Aktivní občané Rada obce Neziskové organizace Úřad práce Hasiči Strategická komise Církev Školy Podnikatelé Památkáři Policie Zástupce opozice Ochrana přírody Obrázek 2-4 Členové strategické komise SWOT analýza nástroj shrnující nejdůležitější poznatky o území Analýza SWOT se především využívá pro identifikaci problémových oblastí a rizik či definování silných potenciálů či příležitostí, a to vše z pohledu vnitřních a vnějších vlivů. Je základem pro zaměření celého strategického plánu obce a slouží k formulaci Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

62 46 Kapitola 2 strategických cílů, priorit, opatření a rozvojových aktivit. Argumenty ve SWOT analýze vycházejí ze socioekonomické analýzy území a jsou doplněny zjištěnými poznatky od občanů či dalších zainteresovaných skupin. V obci Úspěšná mají tyto základní pravidla pro zpracování kvalitní SWOT analýzy. Jednoduchost, ale konkrétnost, vždy kvantifikátor. Pouze podstatné údaje. Objektivní údaje podložené daty zjištěnými v socioekonomické analýze či ze šetření se zainteresovanými skupinami. Provázanost SWOT s analytickou i návrhovou fází. Ukázka SWOT analýzy Silné stránky V obci již několik let pokračuje trend postupného přírůstku obyvatel, který je způsoben počtem přistěhovalých osob (30 obyv. ročně, r. 2013) Dle statistik technického vybavení domů a bytů v obci je nejsilnější stránkou vybavenost vodovodem a ústředním topením Dlouhodobý trend výstavby rodinných domů s příznivým dopadem na populační vývoj obce (průměr za posledních 5 let je 7 nově vystavěných domů) Existence řady spolků, zabývajících se organizováním volnočasových aktivit občanů, včetně kulturních, sportovních a společenských akcí (4 spolky sport, 5 sociální služby, 1 turismus, 6 ostatní 2013) Dlouhodobě rostoucí objem tříděného odpadu v obci a průměrné výtěžnosti odpadu na jednoho obyvatele má pozitivní vliv na snižování nákladů na likvidaci odpadu Existence spolupráce s okolními obcemi v rámci Svazku obcí Mikroregionu Hlučínska a MAS Hlučínsko Zkušenost s přípravou projektů (krajské dotační programy, INTERREG IIIA základní škola) Slabé stránky Dle statistik technického vybavení domů a bytů v obci je nejslabší stránkou připojení na kanalizační síť a vybavení plynem V obci se nenacházejí zdravotnická ani sociální zařízení Velmi vysoké procento vyjíždějících za prací (85% produktivních obyvatel, r. 2013) Neexistence ubytovacích a stravovacích zařízení pro využití v cestovním ruchu Neexistence významného zaměstnavatele v obci Nedostatek obchodů a možností nákupu v obci, chybí konkurence Nevyhovující technický stav komunikací, chybí chodníky, nevyřešené parkování v obci a nedostatek parkovacích míst. Špatný nebo nevyhovující stav některých sportovišť v obci koupaliště, tělocvična, chybí dětská hřiště Kapacitně nevyhovující společenský sál (80 osob) Nedostatečná kapacita hřbitova (150 hrobových míst) Chátrající a neudržované plochy v obci. Mezi největší problémy, které znehodnocují životní prostředí v obci, patří lokální topeniště a černé skládky, což souvisí s neukázněností občanů 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

63 Strategické řízení a plánování na úrovni obce 47 Zvýšení daňových výnosů v posledních letech (5%,rok 2013) a nedostatečnou ekologickou osvětou Nedostatek kontejnerů na tříděný odpad chybí více typů Bezpečnost v obci negativně ovlivňuje nedodržování povolené rychlosti automobilů v obci ve spojení s chybějícími chodníky Velmi malý vliv obce na výši daňových příjmů Příležitosti Hrozby Poloha obce v rámci ostravské aglomerace Výhodná poloha v zázemí řady turistických destinací, s nimiž Vřesina může rozvíjet spolupráci Poloha obce na regionálních cyklotrasách a blízkosti dálkové cyklotrasy Sportoviště v obci mohou být za předpokladu zkvalitňování a rozšiřování využita jako doplňková služba cestovního ruchu Existence rozvojové plochy pro podnikání v blízkosti obce Výrobní zóna Závada Možnost podpory podnikatelských subjektů v obci díky členství v MAS Hlučínsko Větší možnosti čerpání zdrojů ze strukturálních fondů v rámci nového programovacího období Zdroj: Obec Vřesina (2008), upraveno Stárnutí obyvatelstva obce průměrný věk obyvatel obce je 39,4 let Nadměrná produkce bioodpadu v obci Možný tlak na růst zadluženosti obce v souvislosti s možností čerpání dotací z fondů EU (z důvodu nutnosti spolufinancování, předfinancování) Strategické cíle definují cesty řízení místního rozvoje Obec Úspěšná dbá na to, aby všechny cíle byly vždy SMART. Specifické konkrétní vymezení požadovaného stavu a vymezení jeho účelu. Měřitelné měřitelné indikátory, které umožní zjistit, zda bylo cíle dosaženo. Akceptované cíl by měl být akceptován širokou veřejností a ostatními zainteresovanými skupinami. Realizovatelné strategie by měla obsahovat cíle reálné, dosažitelné z hlediska zdrojů (lidských, finančních a ostatních). Termínované cíle jsou determinovány časem, tak aby mohlo být sledováno jejich naplňování. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

64 48 Kapitola 2 I. 1 Zvýšení bezpečnosti na komunikacích v obci Realizační výstupy Vybudování nových přechodů pro chodce, včetně bezbariérového řešení jejich přístupnosti, instalace silničních retardérů (ZŠ a MŠ, obchod), instalace radaru Cílové skupiny Obyvatelé a návštěvníci obce Možnosti financování z dotačních zdrojů ROP 4.1 Rozvoj venkova (omezeně), obec Indikátory výkonnosti Očekávaný přínos Zvýšení bezpečnosti provozu na komunikacích v obci, zlepšení pohybu tělesně postižených v obci Odhad finanční náročnosti (Kč) Dle rozpočtu projektu, 0,5 mil. Kč (obec) Hodnota indikátoru Nositel a spolupráce Obec, další vlastníci komunikací Termín Kód indikátoru Užitná plocha bezbariérového řešení 100 m Počet nových přechodů Zdroj: Obec Vřesina (2008) Implementace a monitoring strategie patří mezi nezbytné procesy strategického řízení Mnoho obcí ukončí svou činnost tvorbou strategie, považují svůj úkol za splněný. Realizací strategie ovšem teprve proces strategického řízení začíná. Obec Úspěšná nezakládá svou strategii do šuplíku. Strategická komise se pravidelně schází a kontroluje dosahování požadovaného stavu, doplňuje strategii a nové poznatky skutečnosti a připravuje akční plán na jedno až dvouleté období, které následně nechává schvalovat zastupitelstvu obce. Časový plán jednotlivých procesů strategického řízení v obci Úspěšná znázorňuje tabulka R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

65 Strategické řízení a plánování na úrovni obce 49 Tabulka 2-3 Časový plán jednotlivých procesů strategického řízení Kroky Činnost Kdo Četnost (minimální) Výstupy 1. Kontrola průběžná kontrola Městský/obecní úřad 1 2x ročně informace o průběhu realizace pro vedení obce, Řídící skupinu a realizátory projektů jednorázová kontrola Řídicí skupina 1x ročně zpráva pro zastupitelstvo obce o realizaci strategického plánu 2. Evidence nových návrhů a připomínek shromažďování podkladů od občanů a institucí Městský/obecní úřad průběžně informace pro vedení obce, Řídicí skupinu a realizátory projektů 3. Příprava aktualizace aktivit příprava nových aktivit na základě kontroly a evidence navrhovaných změn Městský/obecní úřad 1x ročně návrhy pro Řídicí skupinu 4. Zpracování aktualizované verze strategickéh o plánu aktualizace aktivit příprava a projednání návrhu aktualizovaného strategického plánu v Řídicí skupině Městský/obecní úřad na základě rozhodnutí Řídicí skupiny 1x za dva roky návrh aktualizovaného strategického plánu pro jednání v zastupitelstvu obce Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

66 50 Kapitola R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

67 Kapitola 3 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území Nejlepší je poskytnout lidem to, co skutečně chtějí, a toho docílíme pochopením velmi jednoduché skutečnosti jací jsme my sami. Chris Guillebeau Marketing je považován za jeden z pilířů úspěchu firem. Možnosti a oblasti využití marketingu ovšem již dávno překročily hranice podnikatelského sektoru. Jak je uvedeno v úvodní kapitole, existuje určitá podobnost v řízení a zájmech podniků a území. V tomto případě má území, stejně tak jako podnik, zájem zvyšovat svou konkurenceschopnost a atraktivitu tak, aby byla nabídka v souladu s poptávkou daných cílových skupin. Územní celky však oproti podnikům představují velmi specifické systémy, které vyžadují jinou aplikaci marketingu. Oproti podniku není území zaměřeno na maximalizaci zisku a pouze na ziskové projekty, ale má zajišťovat maximální užitek veřejných služeb a udržovat základní funkce obce, města. Na území se také nachází daleko větší počet nositelů marketingu (aktérů a cílových skupin). I přestože má podnikový marketing určitý význam při uchopení marketingu území, nelze jeho poznatky pouze přenášet do zcela odlišných podmínek území. Důsledná aplikace konceptu územního marketingu může napomoci řešení současných a budoucích problémů měst a obcí, a tak přispět k rozvoji obcí, měst, regionů či států. Zhodnocuje a přispívá k optimálnímu využití zdrojů území a jeho celkového potenciálu, a tím vytváří unikátní tržní pozici obce, města vycházející z jeho nezaměnitelné identity. Je postaven na spolupráci zájmových skupin, působících v území, a jejich zapojení, spolu s místními obyvateli, do rozhodovacích procesů území. Marketing se čím dál častěji stává více využívaným nástrojem, který přispívá k rozvoji obcí, avšak v různé formě a rozsahu. Cílem kapitoly je poskytnout vyvážený přehled o jednotlivých principech územního marketingu, který by měl být nápomocný při aplikaci tohoto konceptu při řízení měst a obcí. Jako východisko aplikace je na úvodu kapitoly představena podstata územního marketingu a proces, který je nastaven tak, aby přibližoval jednotlivé kroky a aktivity pro úspěšné uchopení územního marketingu. Z procesu se jako klíčové jeví nastavení marketingové strategie, která vede k dosažení marketingových cílů, což je reflektováno v druhé kapitole. 51

68 52 Kapitola 3 Třetí kapitola se zaměřuje na představení jednotlivých prvků marketingového mixu a jejich významu jako podpůrných nástrojů pro uspokojování zájmů a potřeb v souladu s vizí dané obce. V kapitole jsou uvedeny klíčové faktory územního marketingu doplněné o příklady a kontrolní body, což by jako celek mělo posloužit ke snadnějšímu pochopení a aplikaci územního marketingu v obci. Každá obec, město či region je jedinečnou, specifickou složkou. Rozdíly vyplývají z jejich historie, kultury, přírodních poměrů, vedení, struktury obyvatel apod. Proto neexistuje žádný univerzální model či návod aplikace územního marketingu. Každý územní celek si tak musí najít vlastní způsob uchopení poznatků, odpovídající podmínkám území. Podstatou teorie územního marketingu je, aby se osvědčila v praxi. Na začátku si je třeba uvědomit, co územní marketing představuje, jaké aktivity zahrnuje, jaký je vůbec jeho význam. Ve druhé řadě je třeba znát proces, který vede k úspěšné aplikaci marketingu v obci. 3.1 Základní podstata územního marketingu Teritoriální (územní) marketing je integrované řízení vnitřních i vnějších sociálních procesů v území, které prostřednictvím určování, odhadování a uspokojování požadavků zákazníků a obyvatel území utváří a udržují změny postojů či chování ekonomických i správních subjektů k určité lokalitě, území v souladu s hospodářskými a sociálními cíli, vytýčenými v regionálních rozvojových dokumentech (Kutscherauer a kol., 2006). Autoři Ježek, J. Rumpel, P. a Slach O. (2007) definují marketingový management jako podporu komunikace či lépe řečeno jako institucionalizovanou podporu interaktivní (zpětnovazební) komunikace mezi aktéry strany nabídky a poptávky v územním rozvoji, vedoucí ke zvýšení atraktivity a image území a k posílení územní identity a angažovanosti obyvatel, což znamená zlepšení konkurenceschopnosti dané obce, města či regionu. Mnohem zjednodušeněji autoři koncept marketingového managementu vyjadřují větou Dělat správné věci, dělat je správně a mluvit o nich. Dělat správné věci znamená dělat to, co občané a jiné cílové skupiny chtějí, co je v souladu s konceptem udržitelného rozvoje a co zvyšuje kvalitu života a míru spokojenosti občanů. Dělat věci správně znamená dělat je rychle, efektivně a kvalitně. Mluvit o tom, nač jsme hrdí v našem městě či regionu, co a jak děláme a také, co bychom měli a mohli dělat, je zásadním vstupním předpokladem úspěšného marketingového managementu. Dle autorů Guo a Liu (2006) je marketing obce či místa proces plánování a designování obce tak, aby uspokojovala potřeby svých zákazníků, také zvaných cílových segmentů. Kotler a kol. (1993) rozděluje územní marketing na čtyři následující aktivity: vytváření správné kombinace vlastností místa a poskytovaných služeb, nastavení atraktivní nabídky pro stávající a potencionální zákazníky a uživatele výrobků a služeb, efektivní poskytování produktů a služeb území dostupnou formou, prosazování hodnot a image území tak, aby si potenciální uživatelé plně uvědomovali výhody území R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

69 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území 53 Území Cílové skupiny území Turisté a návštěvníci Potenciální obyvatelé Atraktivita Podnikatelské subjekty Faktory území Infrastruktura Tvůrci marketingového plánu Plánovací skupina Obyvatel Marketingový plán Image a kvalita života Exportní trhy Samospráva Lidé Investoři Podnikatelé Marketingové prostředí území Obrázek 3-1 Marketingový systém území Zdroj: upraveno dle Kotler a kol. (1993), Ježek (2011), Hanuláková a kol. (2004) Pro lepší představu je výše uveden marketingový systém města, který se skládá z několika hlavních prvků (viz obrázek 3-1). Jádro tvoří tvůrci marketingového plánu, tzv. plánovací skupina, která je složena z občanů, podnikatelů a místních a regionálních úředníků. Jejím cílem je, s využitím potenciálu města, zlepšování kvality života ve městě, zajišťování infrastruktury, posilování image města tak, aby bylo atraktivní pro jednotlivé cílové skupiny. Územní marketing je úspěšný tehdy, pokud dochází k uspokojování potřeb zainteresovaných stran, jako jsou občané, zaměstnanci, podnikatelé, investoři a k naplňování očekávání návštěvníků, potenciálních investorů a podnikatelů. Marketingové prostředí území lze chápat jako určitý systém, který se skládá z makro a mikro prostředí. Makroprostředí daného území představuje nepředvídatelné vlivy a vývojové trendy okolí. Toto prostředí tedy nelze přímo ovlivňovat, ale sledováním trendů a vývoje se mu lze pružně přizpůsobovat. Proměnlivost makroprostředí přináší změny, kdy každá nová příležitost pro jednoho může znamenat hrozbu pro druhého. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

70 54 Kapitola 3 Makroprostředí tvoří demografické, ekonomické, politicko-právní, sociálně-kulturní, přírodní prostředí a technologické prostředí. Pro vhodný odhad následků působení vlivů jednotlivých prostředí je nutný jejich důkladný monitoring a analýza. Pomocí nastavení správných marketingových opatření se dané území může prostředí přizpůsobit, a tím směřovat k naplnění svých marketingových cílů. Do mikroprostředí patří prvky, které ovlivňují schopnost území uspokojovat potřeby cílových skupin. Jedná se o obecní rozpočet, zaměstnance, veřejnost, konkurenci apod. Přestože je každý proces územního marketingu specifický, což je dáno konkrétní specifickou situací obce, města a regionů, lze podle Rumpla (2002) a na základě výše uvedených definic vyvodit obecné principy, které územní marketing představují: Kontinuita teritoriální marketing je chápán jako dlouhodobý proces probíhající v cyklech (analýza, koncepce, realizace, kontrola) a je propojen s dalšími rozvojovými dokumenty (strategický plán, územní plán apod.). Konsensus při stanovení priorit v rámci vize. Společné definování cílů, rozpracování opatření a realizace projektů. Vytvoření instituce podpory marketingu a komunikace, která umožní hledání společných zájmů jednak mezi aktéry strany poptávky a nabídky, jednak mezi aktéry pouze na straně nabídky. Cílem je nalézání maximálního množství průniků zájmu v organizovaném procesu komunikace a vytvoření pocitu teritoriální identity. Pluralita participujících aktérů, podpora vytváření kooperačních sítínetworking, důraz na bázi partnerské kooperace aktérů veřejného a soukromého sektoru a občanská participace při respektování zásad reprezentativnosti, relevance a vlastního zájmu aktérů. Důsledná orientace na potřeby zákazníků (analýzou strany poptávkyprůzkumy trhu) a segmentace trhu = orientace na potřeby cílových skupin. Profilace území ve smyslu tvorby a komunikace specifických konkurenčních výhod, které pozitivně odliší území (město, region) od ostatních konkurentů. Existence externí a interní složky. Externí složka se týká propagace specifických silných stránek území směrem ven. Interní složka se týká neustálého posilování vnitřních komunikačních a kooperačních mechanizmů mezi aktéry rozvoje s cílem hledání, nalezení, využívání a propojování dílčích endogenních potenciálů. Interní složka má vést k posilování územní identity, která je předpokladem jejich angažovanosti v rozvoji. Kreativní využívání všech nástrojů marketingového mixu produktové politiky (tvorba specifické nabídky služeb a infrastruktury), komunikační politiky (public relations, propagace, prezentace), cenové (např. investiční pobídky, pozemky za nižší ceny atd.) a distribuční politiky tzn. zlepšení dopravní infrastruktury, obslužnosti a dostupnosti. Učení se jen ty instituce, města a regiony, které jsou schopny se učit a vytvářet, vstřebávat a aplikovat nové poznatky se mohou rozvíjet. Učící se region learning region je nová inspirativní teorie regionálního rozvoje obohacující a ovlivňující územní marketing o požadavek neustálého učení se v procesu vzájemné komunikace R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

71 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území Kořeny potřeby aplikace marketingu do prostředí území Koncept územního marketingu vznikl v letech v anglofonních zemích a postupně se začal uplatňovat také v zemích západoevropských. Níže jsou zmíněny celospolečenské změny přinášející celou řadu konkrétních fenoménů, které iniciovaly nutnost hledání a nacházení nových přístupů při řízení lokálního a regionálního rozvoje, viz také (Rumpel, 2002). V návaznosti na ropnou krizi v 70. letech 20. století a s ní spojeným přechodem od fordismu k postfordismu byla území různých velikostí nucena hledat nové způsoby řízení svého rozvoje. Dalším důvodem vzniku a zavádění územního marketingu mezi koncepty rozvoje území bylo zostřování konkurenčního boje (viz podkapitola 3.4.1) mezi jednotlivými regiony či městy, boj o obyvatele, turisty, investory, podnikatele, kvalitní lidské zdroje atd. Bylo nezbytné přenést kompetence na samosprávné orgány a snažit se o využití endogenního potenciálu obce. Vlivem vyšší vzdělanosti obyvatel ve vyspělých zemích také začalo docházet ke zvyšování nároků obyvatel v určitých oblastech. Jedná se např. o oblast zlepšení životního prostředí a kvality života, ale také větší angažovanost obyvatel v politickém životě a dění. Proto se také v rozvoji měst začal klást důraz na participaci občanů, tzn. možnost vyjádření se občanů k dané problematice, zapojování občanů do rozhodování o určitých záměrech apod. Participace občanů přinesla jisté výhody (viz podkapitola 3.4.9). Dalším důvodem vzniku teritoriálního marketingu byla terciarizace a s ní spojený rostoucí význam měkkých lokalizačních faktorů jakými jsou image (viz podkapitola 3.4.4), atraktivita území a kvalita života. I proces suburbanizace a s ním spojený úpadek vnitřních měst přispěl k uplatňování územního marketingu při rozvoji území. Propojení aktivit aktérů ve vnitřním městě mělo přispět k jeho rozvoji. V České republice došlo k implementaci územního marketingu v druhé polovině 90. let 20. století. Ekonomická, politická a sociální transformace společnosti vedla ke zvyšování disparit a aplikaci nového stylu řízení veřejné správy, což patřilo mezi hlavní impulsy zavádění tohoto konceptu. Jak dokládá výzkum zaměřený na využívání marketingu v obcích/městech, provedený v obcích Moravskoslezského a Jihomoravského kraje a v kraji Vysočina v letech 2003 a 2005 Ekonomickou fakultou, VŠB-Technické univerzity v Ostravě, neustále dochází k posunu využívání marketingu a managementu v řízení a správě regionů a měst (více na (Kutscherauer a kol., 2006). Lze předpokládat, že pozitivní vývoj neustále pokračuje. 3.3 Proces územního marketingu Proces územního marketingu je rozdělen, podobně jako u konceptu strategického plánování, kterému je věnována druhá kapitola, do několika na sebe navazujících fází. Dá se říci, že je doplňujícím článkem strategického plánování, jelikož svými aktivitami napomáhá dosahovat strategických cílů. A naopak strategické plánování vytváří rámcové podmínky pro marketingové plánování, resp. pro tvorbu marketingové koncepce obce, města. Koncepty jsou tedy úzce propojeny a tvoří tak pevný základ pro rozvoj obce. Proces územního marketingu je znázorněn pomocí obrázku 3-2. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

72 56 Kapitola KAM SE CHCEME DOSTAT? MARKETINGOVÝ CÍL naplnění vize zvýšení atraktivity obce žádoucí image, pozice konkurenceschopnost obce posílení identity, jedinečnosti koordinace zájmů aktérů uspokojení potřeb cílových skupin JAK SE TAM DOSTANEME? MARKETINGOVÁ STRATEGIE analýza a strategie: vymezení konkurenční výhody budování image pomocí identity a designu spolupráce aktérů segmentace cílových skupin marketingový výzkum participace občanů CO PRO TO MUSÍME UDĚLAT? MARKETINGOVÝ MIX produkt cena komunikace distribuce partnerství lidé procesy materiální prostředí Obrázek 3-2 Proces územního marketingu Územní marketing se dá chápat jako filozofie myšlení, která napomáhá dosahování cílů a naplňování vize obce pomocí uspokojování potřeb cílových skupin Nastavení marketingových cílů Kam se chceme dostat V bodě 1 procesu územního marketingu je klíčové zodpovězení otázky KAM SE CHCEME DOSTAT?, tedy nastavení marketingových cílů. Formulace vize nastává ve vstupní neboli iniciační fází, která představuje jakési vodítko pro tvorbu cílů obce, města. Iniciátory tvorby marketingové koncepce, jako podpůrného článku pro strategické plánování, nemusí být zákonitě zástupci městské či regionální správy (starosta, rada, zastupitelstvo), ale např. představitelé zájmových skupin, neziskových organizací, podnikatelů, občanů anebo expertních poradenských firem/skupin apod. Hlavním úkolem iniciátorů je přesvědčit o smyslu a důležitosti územního marketingu ostatní významné aktéry a motivovat je ke spolupráci. Přednostně by měli být osloveni nositelé rozhodujících kompetencí, kteří mají v obci zásadní vliv. Následně by do kooperace měly být přizvány další potenciální subjekty v obci, které mají zájem na rozvoji obce či města. Prvním krokem ke tvorbě koncepce územního marketingu je tedy sestavení řídicí skupiny z reprezentantů zainteresovaných subjektů, aktérů v obci, která bude celý proces organizovat a řídit. Proces aplikace marketingu je zahájen společným setkáním všech aktérů včetně občanů města či obce, na kterém dochází k informovanosti o záměru a komunikaci či diskuzi hlavních problémových oblastí budoucího rozvoje obce. Následuje formulace či doplnění vize a stanovení R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

73 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území Marketingová strategie Jak se tam dostaneme V bodě 2 se hledá odpověď na otázku JAK SE TAM DOSTANEME?, jde tedy o určení marketingové strategie. Základem pro úspěšné nastavení marketingové koncepce je důkladná analýza obce, zachycení současné situace. Hodnocení vychází již z hotových rozvojových dokumentů, tzn. strategické plány, územní plány atd. Pozornost je směřována na koncepty, plány rozvoje obce, konkrétní projekty, jejich úspěšnost či neúspěšnost, dopady na obec a následuje jejich eliminace. Poté, či při neexistenci těchto dokumentů, dochází k vypracování komplexní analýzy obce, vycházející z tvrdých sociálních, ekonomických, environmentálních a jiných statistických dat a měkkých subjektivních požadavků a potřeb jednotlivých cílových skupin (pomocí image analýzy, dotazníkového šetření, interview, rozhovory atd.). V rámci analýzy by mělo dojít mimo získání přesných informací o obci také k určení pozice obce v konkurenčním a tržním prostředí (definování a segmentace cílových skupin), tzn. analyzovat také, co se děje v okolí obce, města (v ekonomickém, sociálním, kulturním, ekologickém a politickém/právním makroprostředí). Na základě analýzy je tvořena koncepce rozvoje obce (marketingová strategie), tzn. definice strategie, jednotlivých cílů, která vychází a jde ruku v ruce se strategickým plánováním. Je velmi důležité, aby jak marketingové cíle, tak i strategie a opatření vycházely z potřeb místního společenství. Proto je nezbytné, aby se na vytváření koncepce podíleli zainteresovaní aktéři a byli přizváni i místní obyvatelé. Vytvořená koncepce marketingu obce by měla být srozumitelná a dostupná. Obec Úspěšná má marketingový plán nastaven v souladu s vizí rozvoje obce a jinými rozvojovými dokumenty Aplikace marketingového mixu Co pro to musíme udělat Bod 3 procesu územního marketingu je pak zaměřen na otázku CO PRO TO MUSÍME UDĚLAT?, tedy na aplikaci marketingového mixu. Po vypracování podrobných marketingových plánů a opatření ke strategickým oblastem obce či města následuje realizační fáze. Proces realizačního managementu probíhá prostřednictvím marketingových nástrojů: produktová politika, komunikační politika, cenová politika, distribuční politika atd. Tyto nástroje vytvářejí marketingový mix. Poslední fáze, stejně u strategického plánování, představuje monitoring jak koncepce územního marketingu, tak jednotlivých opatření a projektů hlavně v realizační fázi. Klade se důraz na pravidelnost a četnost kontroly. Monitoring musí probíhat jak kvantitativně tak i kvalitativně, jelikož se marketing zaměřuje např. i na image a čistotu obce, volný čas, chování úředníků atd., které mohou být hodnoceny pouze subjektivně. Obec Úspěšná pravidelně kontroluje realizované aktivity se strategickými dokumenty. 3.4 Marketingová strategie V marketingové strategii jde o zaměření na splnění perspektivních marketingových cílů, které jsou stanoveny v první fázi marketingového procesu, v konkrétním marketingovém Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

74 58 Kapitola 3 prostředí. Marketingová strategie se provádí s ohledem na trh a prioritně s ohledem na zákazníka, který na tomto trhu hledá uspokojení svých potřeb. Marketingová strategie zahrnuje vytvoření konkurenčních předností a následnou práci s nimi, budování image pomocí posilování identity a designu obce, segmentaci cílových skupin, participaci občanů a spolupráci aktérů v dané obci Vymezení obce vůči okolí pomocí konkurenční výhody Jednou z významných a nevyhnutelných součástí procesu územního marketingu je vymezení území vůči okolí. Konkurence je v oblasti rozvoje měst a obcí mnohdy vnímána jako negativní pojem a často se setkáváme s tvrzením, že si obce a města vůbec nekonkurují. V žádném případě by však konkurence neměla být podceňována. Návštěvníci, turisté, obyvatelé i investoři se dennodenně rozhodují, jaké území si zvolí jako místo návštěvy, pro strávení své dovolené, jako místo pro život či místo, kde budou realizovat svou investici nebo kde umístí svůj podnik. Konkurenční boj tedy spočívá ve snaze o přilákání nových obyvatel, turistů, kapitálu na své území. V podstatě se v této souvislosti dá hovořit o úspěšnosti území a schopnosti nabídnout jistou kvalitu např. v možnosti bydlení, využití volného času, zaměstnání a vhodné, zejména nenarušené, životní prostředí apod. Město či obec jako celek zaujímá vůči zákazníkům a konkurenčním územím určitou tržní pozici. Pozice obce je dána tím, jak ji vnímají klíčové cílové skupiny (viz podkapitola 3.4.7). Ve svém vědomí definují svou představu o dané obci, proto se pozice vůči konkurenčním územím neustále mění. Je tedy žádoucí, aby si obec svou pozici dokázala definovat sama. Cílem dané obce je tedy vytvořit si jedinečné postavení, tzn. vytvoření jedinečného vnímání, pocitů a představ spotřebitelů o obci. Jedinečnost obce ji má vymezit vzhledem ke konkurenci, tedy vůči podobným obcím a produktům. Takovému procesu vytvoření a udržení požadované tržní pozice území říkáme positioning. Můžeme jej charakterizovat jako obraz představ managementu obce o tom, jak by měla být obec s jejími produkty vnímána cílovou skupinou ve srovnání s konkurenty. Jedná se o vymezení se proti svému okolí a vytvoření jedinečné značky obce. Dle Ježka (2007) je konkurenceschopnost obcí podmíněna celou řadou faktorů. Nejedná se zpravidla o jeden faktor (jako např. dopravní infrastruktura, lidské zdroje či znalosti), ale vzájemnou kombinaci resp. vzájemné spolupůsobení (synergii) jednotlivých faktorů, které společně vytvářejí příznivé místní prostředí. Je nutné, aby obce projevily aktivitu a co nejlépe využívaly svůj vlastní vnitřní (endogenní) potenciál. Konkurenceschopnost obce by měla být postavena na jisté konkurenční výhodě daného území. Konkurenční výhoda se dá chápat jako jedinečná hodnota území, která přispívá k uspokojování potřeb obyvatel a růstu jejich pozitivního vnímání obce nebo regionu. Její význam a důležitost lze vyjádřit i následujícím citátem. Mít konkurenční výhodu je jako mít pistoli v zápase na nože. Konkurenční výhoda může vycházet z jakéhokoliv aktiva a schopnosti území. Zdroje, na kterých lze konkurenční výhodu stavět, je možno rozčlenit na materiální (hmotné, uchopitelné) a nemateriální (nehmotné, neuchopitelné). Materiální zdroje jsou buď dané umístěním obce (přírodní zdroje, krajina, vodní díla, kulturní dědictví, historické budovy, dopravní komunikace-železnice, dálnice apod.) nebo vznikly v rámci rozvoje 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

75 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území 59 obce (občanská vybavenost, infrastruktura, průmyslové zóny, aquaparky, sjezdovky, zábavní parky, tržnice, rekreační zařízení, sportoviště, ubytovací zařízení apod.). Čím dál více ovšem na významu narůstají nemateriální zdroje, které bývají i hůře napodobitelné. Nemateriální konkurenční výhodou se může stát image obce/regionu, pověst, logo, organizační procesy a kultura řízení obce, míra participace obyvatel, mediální obraz, identita, aktivity sdružení, informační systémy, vztahy s úřady, marketingová komunikace, kulturní, sportovní akce v obci, festivaly, soutěže apod Metody a nástroje identifikace konkurenční výhody v obci Obecně se pro zhodnocení a identifikaci vlastností zdrojů vlastních i konkurenčních dá použít technika VRIO, kterou vyvinul Jay B. Barney a Wright (1997). Hodnocení hodnoty konkurenční výhody, resp. zdrojů probíhá následovně: Hodnota (Value) Jak je zdroj nákladný a jak snadné je ho získat? Vzácnost (Rareness) Jak je zdroj vzácný, resp. omezený? Napodobitelnost (Imitability) Jak složité je zdroj napodobit? Organizace (Organization), resp. uspořádání Jaká je využitelnost zdroje? Samotné nalezení zdroje nestačí. Je třeba se mu věnovat, využít jej, rozvíjet a vytvářet tak, aby se z něj stala konkurenční výhoda, akceptovaná jednotlivými cílovými skupinami. S konkurenční výhodou je třeba neustále pracovat. Postup při identifikaci konkurenční výhody a vymezování se vůči ostatním: Vytvoření jedinečného postavení a tím odlišení se od konkurenčních alternativ se skládá z následujících kroků: 1. Identifikace konkurenčních území a vlastních zdrojů Konkurenční území se dá identifikovat na základě vnímání území určitým segmentem zákazníků (zjišťuje se např., jaké skupiny zákazníků obec navštěvují, na základě čeho se zákazník při výběru rozhoduje) nebo z hlediska možnosti využití území (co daná obec zákazníkům nabízí, např. jaké produkty nebo jaká je její konkurenční výhoda). Vlastní zdroje pro identifikaci konkurenční výhody je vhodné hledat jak v oblasti materiálních tak i nemateriálních aktiv obce. Při identifikaci zdrojů lze vycházet ze silných stránek obce, které by měly být definovány v rámci SWOT analýzy rozvojových dokumentů nebo z analýzy makroprostředí (viz podkapitola 2.6.2). V případě zaměření se na vnímání obce konkrétní cílovou skupinou (např. obyvateli) je vhodné využít participační metody (viz podkapitola 3.4.9). Výstupem by měl být seznam oblastí/možností s potenciálem pro další rozvoj obce (rozvojové potenciály), např. obnovení místních tradic, návrat k opomíjeným zdrojům energie a surovin (moštárny, mlýn, pila ), odhalení díry na trhu (neuspokojená poptávka v regionu), využití možností příhraniční spolupráce apod. 2. Analýza spotřebitelů identifikace potřeby jednotlivých cílových skupin Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

76 60 Kapitola 3 Na základě výzkumu (např. ankety, skupinových diskuzí, klasického sociologického výzkumu, nebo ideálně kombinací více přístupů) identifikujeme základní potřeby cílových skupin. Výsledkem výzkumu je získání informací, které se týkají motivace zákazníků k návštěvě obce, důvodů spokojenosti či nespokojenosti zákazníků s obcí, definování důležitých atributů nebo nedostatků apod. (viz podkapitoly a 3.4.8). 3. Výběr konkurenční výhody, která bude v souladu s cíli (v kontextu silných a slabých stránek) a výběr tržní pozice Ze získaného přehledu rozvojových potenciálů obce je třeba jednotlivé oblasti vyhodnotit a posoudit v kontextu možností obce a v kontextu konkurenční nabídky. Reálně jde o posouzení jednotlivých návrhů, jestli je v silách obce daný rozvojový potenciál rozvést a využít. Důležité jsou především oblasti financování, ekologické zátěže, přijatelnosti pro obyvatele a další. Po vymezení konkurenční výhody je třeba specifikovat, jak má být území vnímáno celkově, tzn. ujednotit konkurenční výhodu a image obce (více podkapitola 3.4.4). Hlavní je, aby byla celková image obce (tedy její pozice) postavena na skutečnosti. 4. Monitorování tržní pozice Z důvodu změny preferencí je třeba pozici území neustále sledovat, a to i z pohledu konkurence Konkurenční výhoda v podobě obnovení tradice obce případová studie Pro obec Úspěšná se stalo konkurenční výhodou obnovení tradice Slavnosti Zlaté stezky, která se postupem času rozvinula v přirozenou platformu pro následnou realizaci různých projektů partnerské zahraniční spolupráce. Obec je neodmyslitelně spjata s legendární Zlatou stezkou, kdy byla po obchodní cestě do Čech dopravována sůl na hřbetech koní soumarů. Obchod se solí přinášel měšťanům peníze, což se odrazilo na vzhledu jejich příbytků, a snad z tohoto důvodu je označována za zlatou. Po roce 1608, došlo ovšem k úpadku obchodu se solí a v obci se zastavil čas. Obec Úspěšná tradici obnovila v podobě Slavnosti solné Zlaté stezky. V roce 2014 město oslavilo již 24. ročník těchto slavností. Součástí slavností je každoroční setkávání s partnerskými obcemi, jejich delegacemi a kulturními soubory, které obec Úspěšná oslovila s cílem, aby se prezentovali se svými kulturními spolky, a tím obohatili kulturní program, což mělo zásadní vliv na rozvoj spolupráce a partnerství na poli kultury. Jedná se o největší kulturně-společenskou událost města i okolí. Pozitivní ohlas akce se promítl i do vzniku mnoha přátelských vztahů mezi občany a návštěvníky. Často dochází k návštěvám jedinců či skupinek občanů mimo slavnosti bez iniciativy a organizace radnice. Uvedené vztahy mají rozměr nejen ve smyslu poznávání jiných kultur a upevňování mezinárodních vztahů na úrovni měst, ale i z hlediska ekonomického. Intenzivní spolupráce s příhraničními partnerskými městy pomáhá městu při podávání projektů R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

77 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území 61 Obec Úspěšná zná svou konkurenci a pravidelně ji sleduje (ví v čem a u jakých cílových skupin jí konkuruje, sledujte jejich nabídku, shromažďujete pravidelně informace o vnějším prostředí). Zná dobře své silné stránky, materiální a nemateriální zdroje, a dokáže definovat svou konkurenční výhodu a neustále s ní pracuje v průběhu času. Ví, jak se vymezit vůči konkurenci (upraveno dle Svaz měst a obcí České republiky, 2012) Budování image pomocí identity a designu Jak uvádí Ashworth a Voogd (1990), díky vnitřní složitosti míst, kterou představuje soubor mnoha různých funkcí, je pro kupující či prodávající velmi těžké si uvědomit všechny atributy místa a jejich možné využití. Místo se může stát produktem (viz podkapitola 3.5.1) jen prostřednictvím výběru z mnoha jeho vlastností. Výsledkem tohoto výběru se stává vymezení image místa. Image území rozumíme soubor postojů, názorů, představ, pocitů, myšlenek, emocí a vizuálních dojmů spojených s daným územím, které jsou přenášeny po generace. Je to symbolický obraz území, který se vytváří na základně vlastní zkušenosti zákazníků, na základně informací dostupných o území a faktů, které vyplývají z jednotlivých aktivit probíhajících na území, a chování aktérů (místní správa, investoři, obyvatelé atd.). Image dokáže ovlivnit chování a rozhodování spotřebitelů, charakterizuje nabídku obce a zdůrazňuje její specifické přednosti a kompetence. Vytvoření známosti, pověsti, celkové image obce je dlouhotrvající a těžko měnící fenomén. Image obce musí být pravdivá, aby nezklamala zákazníkovy představy a nedošlo ke ztrátě jeho důvěry. I když image nevytváří pouze obec sama, ale i další segmenty, její obyvatelé a další aktéři (viz podkapitola 3.4.6) svým chováním a rozhodováním a další skutečnosti, neměli by být představitelé obce v tomto směru pasivní. Vytvořit žádoucí image či existující image posílit může obec prostřednictvím identity, kultury a designu obce, které image vytvářejí. Identita Identitu lze charakterizovat jako hrdost na svou obec, město, vztah k obci, který je podmíněn společenstvím lidí, jejich jazykem, kulturou, mentalitou, historií a způsobem jejich života společně s obrazem místní krajiny. Jde o součást genia loci obce, což je dle Norberga-Schulze (1994) duch místa, který dává lidem a místům život, doprovází je od narození do smrti a určuje jejich charakter či povahu. Jinými slovy ovlivňuje naše smysly ve všech možných rozměrech. Identita vzbuzuje pocity jako je soulad, zakořeněnost, sounáležitost, identifikace s určitým územím, jistota a důvěra k území atd. Každá obec má svou specifickou identitu. Jde o schopnost míst poskytnout nám jistotu, zakořenit nás. Musíme vytvářet místa, kam lidé patří. Christopher Day Kultura Při vytváření pozitivního image obce je důležité, aby vizuální prezentaci obce a její identitě odpovídalo i chování, tedy kultura obce. Jedná se o soubor hodnot, postojů, Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

78 62 Kapitola 3 předpokladů a perspektiv, které se projevují ve vztahu k okolí. Zahrnuje i chování lidí a zaměstnanců samosprávy obce. Design Design je neoddělitelnou součástí identity. Přispívá k jedinečnosti a odlišnosti obce. Kvalitní design nezlepšuje pouze vzhled produktu či obce, ale zároveň zvyšuje jeho hodnotu a prospěšnost. Design také působí jako silný nástroj komunikace obce. Design obce je tvořen značkou obce (jejíž součástí je logo a slogan) a jednotným vizuálním stylem. Značku charakterizuje jméno, označení a symbol (tedy logo a slogan) spolu se souborem myšlenek a vjemů zákazníků (cílových skupin). Dle Hankinsona a Cowkinga (1993) značka produkt či službu odlišuje ve vztahu ke konkurenci a podtrhuje jejich osobnost, kterou tvoří unikátní kombinace funkčních vlastností a symbolických hodnot. Jinými slovy se jedná o přidanou hodnotu, která tvoří nehmotné kvality, osobnost a charakter obce či produktu. Značku tvoří soubor rozličných atributů (identita, atmosféra, historie, zažité konotace, prestiž, turistická atraktivita, životní styl obyvatel apod.) posilujících asociace spojené s obcí a emocionální a psychologické sepětí. Úspěšná značka by měla vyjadřovat hodnotu produktu či obce, spojovat jej s jeho podstatou a vrývat se do podvědomí cílových skupin. Její základní funkcí je identifikace obce a její odlišení od ostatních. Chce-li místo změnit svůj obraz k lepšímu, musí změnit samo sebe. Simon Anholt Prvkem značky je logo, které vyjadřuje vizuální znak, který získává svůj význam teprve v průběhu své existence. Slouží jako jednoznačná identifikace obce jako celku. Má za cíl upozornit na obec. Mělo by vycházet z identity a podstaty obce. Ideální logo by mělo být jednoduché, srozumitelné, výstižné, elegantní a lehko čitelné. Jednotný vizuální styl znamená jednotnou grafickou úpravu prezentačních tiskovin, dokumentů a spisů, jednotné označení budov, jednotnou prezentaci na webových stránkách, propagačních předmětů, využívání společných grafických symbolů. Jednotný vizuální styl souvisí s identitou úřadu i města a z hlediska managementu má sjednocující význam. Jednotný vizuální styl pomáhá také při vnitřní komunikaci, protože umožňuje rozlišit různé typy spisů, označení budov, sjednotit informační systém atd. Obec Úspěšná buduje vlastní image tím, že posiluje identitu uvnitř i navenek a vystupuje vizuálně jednotným, a to předem dobře promyšleným způsobem, promyšlenou značkou území. Jasná představa o vnímání obce danými cílovými skupinami je při vytváření image důležitým faktorem. Obec Úspěšná pracuje na vytvoření žádoucích asociací spojených s obcí, které jsou pro cílovou skupinu příznivé, jedinečné, ty, které vyvolávají představu uspokojení zákazníkovy potřeby a v neposlední řadě jsou uvěřitelné. Ví tedy, jak by měla být vnímána v mysli cílových skupin. Vhodně zvolená image přispívá ke zviditelnění území a k identifikaci všeho, co s ním souvisí. Proces budování image by měl být spouštět pozvolně, jelikož v případě neúspěchu je image obce obtížně měnitelná R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

79 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území Zapojení aktérů do dění v obci a zacílení aktivit na správné cílové skupiny Jak je uvedeno na začátku kapitoly, mezi základní principy a podstatu územního marketingu patří pluralita participujících aktérů a podpora vytváření kooperačních sítí mezi nimi a důsledná orientace na potřeby zákazníků. Nositelem územního marketingu není tedy pouze správa měst a obcí a zástupci obce, ale jednotliví aktéři a také cílové skupiny, kterým je věnována tato kapitola. Potřebu věnovat se aktérům a cílových skupinám vystihuje citát: Zákazníci nakupují z vlastních důvodů, nikoli z vašich. Orvel Raye Wilson Aktéři územního marketingu Jak je již uvedeno v kapitole 2 a kapitole 3, na rozvoji obce se podílí daní aktéři. Dle Ježka (2011) je aktérem označován jakýkoliv subjekt, který spoluvytváří nabídku obce či města. Aktéry územního marketingu jsou všichni jednotlivci, podniky, organizace a instituce veřejného a soukromého (podnikatelského a občanského) sektoru (podrobnější přehled viz obrázek 3-3), kteří mají zájem (motiv) a schopnost (kompetence) přispívat k tvorbě a implementaci marketingové koncepce města či obce. Mohou přispívat svými informacemi, znalostmi, dovednostmi, pracovní kapacitou, finančními prostředky a podobně. Mělo by docházet k propojení individuálních zájmů jednotlivých aktérů s rozvojovými zájmy veřejné správy a samosprávy dané obce, což by mělo jít ruku v ruce s vizí rozvoje obce. Jedním z úkolů marketingu je tedy vytvoření sítě kooperujících aktérů. Kvalita zainteresovaných aktérů je pak rozhodujícím faktorem úspěšnosti jednotlivých projektů. Zapojení aktérů do procesu územního marketingu je variabilní. Jednotliví aktéři mohou být iniciátory stejně tak jako realizátory marketingových opatření. Dle Rumpla (2002) jsou aktéři-iniciátoři ti, kteří mají vlastní zájem na provedení změn a řešení určitých závažných problémů obce či regionu. Hledají strategické partnery, kteří mají rovněž zájem na určitých změnách a vidí zisky vyplývající z participace. Do procesu by se ovšem mělo co nejvíce aktérů integrovat ve fázi zpracování koncepce, kdy je důraz kladen primárně na účast elity a sekundárně na občanskou participaci (viz podkapitola 3.4.9). Je ovšem nutno limitovat počet účastníků v odborných pracovních skupinách tak, aby byla práce efektivní a dynamická a všichni zainteresovaní byli schopni zaručit aktivní a konstruktivní participaci. Do procesu realizace jsou zapojeni ti aktéři, kteří mají odpovídající kompetence, znalosti, finanční a personální zdroje. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

80 64 Kapitola 3 regionální a státní instituce turisté, návštěvníci místní obyvatelé majitelé nemovitostí investoři regionální instituce MAS poradenské firmy neziskové organizace vysoké školy sezónní pracovníci spolky média obec, město partnerská obce, města odbory zájmová sdružení podnikatelé ředitelé škol informační centra Obrázek 3-3 Možní aktéři územního marketingu Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle Ježka (2011) Obec Úspěšná má zmapovány všechny aktéry, kteří by mohli přispět k jejímu rozvoji. Při řízení obce spolupracuje s danými aktéry, navazuje s nimi kontakt, oslovuje je při řešení určitých situací Cílová skupina obce Podobně jako je pro firmu v dnešní době neefektivní zaměřovat se na celý trh, protože potřeby spotřebitelů jsou velmi odlišné a rozsáhlé, měla by si i obec vymezit pro jednotlivé aktivity určité cílové skupiny a následně se na ně soustředit, tzn. provést segmentaci trhu a využít cílený marketing. Za cílovou skupinou je považována skupina lidí se společnými vlastnostmi identifikačními znaky (společenské potřeby, zájmy, životní styl, věk apod.). Definování dané skupiny lidí je velmi důležité při marketingové komunikaci. V rámci tržně orientovaného plánování by měly být zjištěny a následně naplněny potřeby cílových skupin. Definování prioritních cílových skupin je závislé na charakteru obce jako komplexního produktu a jeho vizi rozvoje. Obecně je lze rozdělit na interní cílové skupiny a externí cílové skupiny, které se dále dělí na menší skupiny, což znázorňuje tabulka 3-1. Cílové skupiny se různě prolínají s aktéry v obci R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

81 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území 65 Tabulka 3-1 Možné cílové skupiny obce Interní cílové skupiny Externí cílové skupiny obyvatelé obce/města/regionu místní úředníci, místní podnikatelé, majitelé nemovitostí neziskové organizace zájmová sdružení, spolky ředitelé škol zaměstnanci úřadu místní média církev turisté, návštěvníci, obchodníci, potenciální obyvatelé investoři, státní úředníci a úřady, regionální a státní instituce, konkurenční regiony, partnerská města, obce informační centra média vysoké školy poradenské firmy Jak už bylo zmíněno výše, základním předpokladem úspěšného poskytování produktů a služeb je schopnost pochopit a uspokojit potřeby cílových skupin. Proto je nezbytné věnovat pozornost chování dané cílové skupiny (spotřebitele). Mohou k tomu napomoci následující otázky: Kdo je naší cílovou skupinou? Otázku je vhodné zodpovědět co nejpřesněji. Co nejpodrobněji cílovou skupinu popsat nebo se ji pokusit vizualizovat. Jaký produkt či službu bude konkrétní skupina užívat? Co cílová skupina potřebuje, co si přeje? Proč cílová skupina službu či produkt využívá? Jaká je motivace k užití? Kdo všechno hraje v procesu poskytování produktu či služby nějakou roli? Kdy (v jakém měsíci, týdnu, dni) se zákazníci rozhodují k užití produktu či služby? Chování a rozhodování cílové skupiny (zákazníka), o výběru obce či využití jeho produktů a poskytovaných služeb, mohou ovlivňovat různé faktory a vnější podněty. Zmiňovanými faktory mohou být např. zaměstnání, příjem, životní styl, hodnoty, rodina, tradice, zvyky, preference, věk, náboženství apod., které mají na cílovou skupinu podvědomý vliv. Tyto faktory by měly být při vytváření nabídky obce, města či regionu brány v úvahu. Vnější podněty, jako je reklama, nereklamní komunikace, doporučení, zkušenosti atd., může obec usměrňovat pomocí marketingového mixu. Segmentace cílové skupiny Pro správné zacílení marketingových aktivit je vhodné provést segmentaci cílových skupin. Segmentace trhu je proces rozdělí trhu na menší homogenní segmenty (cílové skupiny), které se vzájemně liší svým chováním, zvyklostmi, potřebami, charakteristikami a vlastnostmi. Segmentace nám umožní lépe nadefinovat jednotlivé cílové skupiny a následně pro ně vypracovat účinnou a efektivní marketingovou strategii. Segmentací samozřejmě získává plusy i zákazník (cílová skupina), neboť je dostatečně uspokojován. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

82 66 Kapitola 3 Tabulka 3-2 Přehled kritérií segmentace a jejich proměnných Kritérium segmentace Geografické Demografické Sociálně ekonomické Psychologické Proměnná stát, region, kraj, město, městská část, obec, turistická oblast, velikost území, hustota zalidnění věk, pohlaví, soc. postavení, počet dětí, cyklus rodinného života, velikost rodiny, fáze rodinného cyklu příjem, zaměstnání, vzdělání, společenská třída, náboženství, etnický původ osobnost, životní styl, názory, zájmy, zvyky Behaviorální společenské potřeby (hledaný prospěch, požadovaný užitek) Motivy koupě Citlivost na marketingové nástroje stupeň užití, věrnost značce, produktu, cena, vzhled produktu citlivost na cenu, reklamu, služby, dostupnost Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle CIMA (2013) Výhodami segmentace trhu je, kromě uspokojování potřeb cílových skupin, oslovování pouze těch cílových skupin, pro které je nabídka určena, šetření finančních prostředků díky přesnému cílení, efektivnější a účinnější komunikace, získání konkurenční výhody. Pro segmentaci se může využít jedna proměnná nebo několik proměnných najednou (přehled kritérií a jejich proměnných znázorňuje tabulka 3-2), čemuž se říká vícenásobná segmentace. Je třeba si uvědomit, že musí být dané proměnné přizpůsobeny jednotlivým cílovým skupinám, jinými slovy nelze všechny proměnné aplikovat na všechny cílové skupiny. Zatímco u občanů se dá vycházet z proměnných jako je věk, pohlaví, příjmový profil, životní cyklus rodiny, životní styl apod., u podnikatelů to může být např. velikost podniku, stáří podniku, obor podnikání a u turistů např. výjezdní místo, motivace a důvod návštěvy atd. Čím více proměnných se do segmentace použije, tím je identifikace skupiny důkladnější a přesnější. Opakem je masový nediferencovaný marketingový přístup, který nevyužívá segmentaci cílových skupin a nevěnuje tak pozornost exitujícím rozdílům v potřebách zákazníků. Segmentaci trhu může obec využít např. při plánování cílů, při vytváření identity obce, při definování vize obce, při poskytování služeb, produktů obce, při přípravě akcí (slavností, soutěží), při propagaci obce, při tvorbě reklamních textů a sloganů pro reklamu v tisku a mediích, při přípravě zpravodaje, komunikace s občany apod R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

83 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území 67 Obec Úspěšná má vymezeny všechny klíčové cílové skupiny. Pro jednotlivé aktivity definuje a segmentuje cílové skupiny dle vhodných kritérií Marketingový výzkum jako nástroj pro analýzu situace na trhu Nástrojem pro vymezení konkurenční pozice obce a zjištění potřeb cílových skupin je marketingový výzkum. Využívá se převážně v analytické fázi procesu územního marketingu. Jedná se o systematickou informační podporu marketingových rozhodnutí. Znalostí potřebných informací by obec či město mohlo dosáhnout lepší nabídky produktů a komunikace s cílovými skupinami. Marketingový výzkum je velmi náročný na získání informací, čas a personální zajištění, proto je vhodné obrátit se na expertní instituce (např. poradenské firmy, vysoké školy). Využití expertní instituce pro provedení výzkumu je vhodné vzhledem k zázemí pro výzkum, pohledu objektivního nezaujatého experta a zajištění vyšší kvality. Pro dosažení efektivního marketingového výzkumu je nezbytné dodržet systematický postup, který se sestává ze dvou etap a jejich kroků (viz obrázek 3-4), na jehož sledu se shoduje většina autorů Kozel a kol., (2011), Foret (2006). PŘÍPRAVNÁ ETAPA 1. definování problémů a výzkumných cílů 2. analýza situace 3. sestavení plánu výzkumu, výběr výzkumné metody REALIZAČNÍ ETAPA 4. sběr informací, dat 5. analýza údajů 6. interpretace výsledků výzkumu Obrázek 3-4 Proces marketingového výzkumu Výzkum lze členit na kvantitativní a kvalitativní. Jejich odlišnost spočívá v jejich základním zaměření, tedy charakteru jevů, které analyzují. Oba přístupy jsou v marketingu rovnocenné a volí se podle povahy problému a cíle šetření. Kvantitativní výzkum se zabývá získáváním dat o četnosti výskytu něčeho, co již proběhlo, nebo se děje právě nyní. Výjimečně sleduje budoucnost (předpokládanou poptávku, návštěvnost atd.). Účelem kvantitativního výzkumu je získat měřitelná číselná data. Kvalitativní výzkum pátrá po příčinách, proč něco proběhlo nebo proč se něco děje. Dává hlubší vzhled do problému a umožňuje lepší porozumění. Jeho cílem není měření. Účelem výzkumu je zjištění motivů, mínění, pocitů, myšlenkových pochodů vedoucích k určitému chování. Pro výzkum lze využít primární a sekundární data. Sekundární data jsou data, která již existují, která již byla získaná za jiným účelem. V prvé řadě je tedy vhodné tato data vyhledat jako první a přesvědčit se, zda vyhovují či nevyhovují potřebám výzkumného projektu. Data bývají lehce dostupná a finančně méně náročná než primární data. Sekundární data mohou být interní nebo externí. Data však mohou být pro účely výzkumu zastaralá, neúplná, nepřesná. Proto se přistupuje k získání dat primárních. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

84 68 Kapitola 3 Primární data jsou shromažďována nově, na míru řešeného projektu. Patří zadavateli výzkumu, který je sám pořídil nebo je nechal pořídit. Jejich pořízení je nákladné, časově náročné, vyžaduje dobrou přípravu, aby výsledky splnily očekávání. K pořízení primárních dat přistupujeme až tehdy, když k řešení nepostačují sekundární zdroje. Základními metodami sběru primárních dat jsou dotazování, pozorování a experiment. V závislosti na konkrétních podmínkách výzkumu s sebou nese využití jednotlivých metod své výhody a nevýhody. Dotazování jeho smyslem je zadávání otázek respondentům. Výběr vhodného typu dotazování závisí na různých faktorech, především na charakteru a rozsahu zjišťovaných informací, skupině respondentů, časových a finančních limitech, kvalifikaci tazatele atd. Jednotlivé typy se většinou navzájem kombinují. Dotazování může být osobní, písemné, telefonické a elektronické. Jak uvádí Hague (2003), dotazníky splňují 4 záměry: Získání přesných informací od respondentů Poskytnutí struktury rozhovorům (všem respondentům musí být položeny stejné otázky) Zajištění standardního formuláře (pro zapisování fakt, komentářů, stanovisek) Ulehčení zpracování dat Jedním ze způsobu dotazování je Anketa, která ovšem není doporučována jako vhodný způsob pro zjišťování marketingových informací. Naopak může být užitečnou formou oslovení zákazníků a zahájení komunikace s nimi. Ankety se mohou stát prvotním orientačním podnětem k hledání nápravy, odstraňování nedostatků a chyb, ale zejména mohou být zdrojem jmen a adres pro direct marketing (viz kapitola 3.5.3). Pozorování zpravidla probíhá bez přímého kontaktu mezi pozorovatelem a pozorovaným, bez aktivní účasti pozorovaného a bez aktivního zasahování pozorovatele do pozorovaných skutečností. Při pozorování se tedy nepokládají lidem otázky, ale sleduje se, jak se chovají, jaké mají pocity aj. Pozorování může být skryté, zjevné, uměle vyvolané, přirozené, přímé, nepřímé, strukturované, nestrukturované. Experiment při této metodě se provozuje testování, při kterém se pozoruje a vyhodnocuje chování a vztahy v uměle vytvořených podmínkách, kdy jsou dopředu nastaveny parametry, podle kterých následně experiment probíhá Důležitost participace veřejnosti při řízení obce Důležitou součástí interní komunikace obce je participace občanů, tedy podílení se občanů na rozvoji obce, města. Občané, resp. obyvatelé obce jsou hlavními aktéry veškerého dění v obci. Proto by jim měla být věnována dostatečná pozornost v podobě jejich zapojení do řešení problémů či realizace rozvojových aktivit v obci. Veřejnost je nezbytnou součástí utváření rozvoje obce či města a neměla by být opomíjena či vynechávána. Participace občanů probíhá na určitých úrovních. Nejnižší stupeň zapojení občanů je jejich informování a nejvyšší jejich zapojení do procesu rozhodování. Členění úrovní zapojování veřejnosti přibližuje Žebříček občanské participace od Sherry 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

85 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území 69 Arnsteinové z roku 1969 (viz obrázek 3-5). Model podle míry zapojení rozděluje občanskou participaci na osm úrovní, které jsou dále rozděleny do tří skupin Občanská kontrola Delegování Partnerství Zapojení Konzultace Informování Oznámení Manipulace Občanská kontrola Symbolické zapojení veřejnosti Neúčast Nejnižší stupeň (neúčast) zahrnuje manipulaci, kdy občané netuší o plánech či rozhodnutích, které je ovlivňují, a oznámení, kdy je veřejnost obeznámena ex post. Druhou úroveň (symbolické zapojení veřejnosti) tvoří informování občanů, konzultace, tedy diskuze, vyslechnutí názorů, které však nemusí být rozhodující a zapojení občanů do rozhodovacího procesu (pouze poradní forma zapojení). Do nejvyšší úrovně zapojování veřejnosti (občanská kontrola, moc) patří partnerství, kdy jsou občané partnery v rozhodování a mají spoluzodpovědnost, delegování moci, kdy zodpovídají určité části aktivity, projektu, a občanská kontrola, kdy plnou kontrolu nad zdroji, rozhodováním a zodpovědností přebírá veřejnost. Obrázek 3-5 Žebříček občanské participace Zdroj: vlastní zpracování podle Arnstein (2007) Mezi principy participace patří osobní kontakt, naslouchání, respektování názorů, důvěra, připravenost ke změnám, připravenost k vyslechnutí kritiky atd. Proč je důležité s občany komunikovat a zapojovat je do dění v obci? Zapojení veřejnosti posiluje sounáležitost s obcí, bez které si občan nemůže k obci vytvořit vztah, což může být příčinou jeho odlivu či jeho nezájmu, nízké podpory rozvojových aktivit. Zapojováním veřejnosti může vzniknout dlouhodobá a koncepční spolupráce v uskutečnění společných rozvojových aktivit. Může dojít ke zlepšení atmosféry v obci. Zapojením veřejnosti se předchází možným nedorozuměním (budoucím konfliktům). Snižuje se pravděpodobnost občanských protestů proti záměru (demonstrace, petice), což může ohrozit realizaci záměru. Přizváním obávaných oponentů a odpůrců záměru se může zabránit pozdějšímu zablokování rozhodnutí. Včasným a kvalitním zapojením veřejnosti obec získává přirozenou cestou podporu mezi občany pro svá rozhodnutí. Posiluje zlepšení důvěryhodnosti rozhodovatelů a omezuje možnost manipulace s veřejným míněním. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

86 70 Kapitola 3 Občané se mohou stát studnicí nápadů, mohou poskytnout množství podkladních informací, námětů, připomínek a myšlenek atd. Zkušenosti a potřeby místních občanů lze využít jak při přípravě plánů, tak při realizaci projektu. Občané podrobně znají prostředí, ve kterém žijí, a mohou tudíž předpovídat dopady na toto prostředí a nalézat možnosti jejich minimalizace. Mezi dotčenou a zainteresovanou veřejností se rovněž vždy nacházejí místní odborníci (každý expert někde bydlí), kteří obvykle zdarma poskytují kvalifikované odborné podněty. Zapojení veřejnosti může vést k potlačení NIMBY efektu (not in my back yard), kdy se občané o problematiku nezajímají a iracionálně protestují proti jakémukoli záměru, jelikož se jich to netýká a nic jim záměr nepřinese. S procesem zapojování veřejnosti do rozvoje obce vyvstávají určitá rizika či negativa z pohledu představitelů měst a obcí. Může se jednat např. o zvýšení obtížnosti rozhodování (moc názorů), náročnost procesu na čas, strach o oslabení osobní pozice, osočení z lobbingu, obtížnost motivace zapojení občanů a další. Kontrolní body efektivního zapojování občanů do procesu řízení místního rozvoje Zde jsou uvedena doporučení, která vyplývají ze zkušeností se zapojováním veřejnosti: V prvé řadě je třeba začít. Neodkazovat se na tvrzení, že diskutované problémy nelze ovlivnit. Zajistit informovanost všem občanům (neobracet se pouze na vybrané skupiny občanů a neinformovat veřejnost na nevhodném místě, v nevhodný čas nebo ex post). Nevzdávat se. Opakovaně občany zvát na různá projednání (pravidelně). Připravit setkání s občany na (neformálním) místě, které se vztahuje k probíranému tématu (ne v prostorách obecního úřadu), např. na dětském hřišti, na sídlišti, na náměstí či návsi. Zajistit v rámci veřejného setkání doprovodný program (zábavné odpoledne, soutěže pro děti, losování cen, popř. hlídání dětí apod). Při poskytování názorů, doporučení, vyjádření ponechat občanům možnost anonymity. Nebát se zapojit do propagace akce co nejvíce subjektů ve městě (školy, školky, dětské zastupitelstvo, organizace). V případě větší akce zapojit média (místní televize, rádia atd.). Vymezit jasně probíraná témata. Vybavit prostory akce tematicky souvisejícími plakáty, flipcharty, mapami, fotografiemi, informacemi apod. Stanovit si na začátku jasná pravidla diskuze, průběhu setkání. Pozvat na setkání odborníka z oboru (podle probírané problematiky či tématu). Vytvořit rovnoměrné samostatné pracovní skupiny. Zvolit mluvčího pro každou skupinu. Informovat občany o přípravě, realizaci, dokončení akcí, projektů. Zřídit a spolupracovat s dětským parlamentem, zastupitelstvem. Přes děti kontaktovat rodiče. Důvěřovat dovednostem a zkušenostem lidí, vyslechnout si všechny názory. Být připraveni vyslechnout kritiku a být připraveni ke změnám R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

87 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území 71 Základní způsoby předávání informací a komunikace mezi úřadem a občany jsou jednání zastupitelstva obce, zpravodaj obce, internetová stránka úřadu či internetová diskusní fóra, kabelová televize, možnost zaslání připomínek, podnětů, ankety, datové schránky. Ke zvýšení zapojení občanů do života obce může přispět zavedení pravidelných veřejných setkání k rozvoji obce, konferencí u kulatých stolů, večerů s občany, dnů otevřených dveří, workshopů, pouličních prezentací, neformální rozhovorů či telefonických dotazování, pořádání soutěží (např. o nejhezčí prostor před domem, o nejhezčí ulici, nejhezčí zahrádku, společná tvorba předmětů zkrášlujících obce, udělení čestného občanství apod.) nebo vytvoření způsobu zapojení občanů do péče o prostředí obce pořádek, stav veřejných prostranství, péče o veřejnou zeleň apod. Další motivaci pro posílení participace obyvatel uvádí Chaloupková (2000), a to využití neobvyklých způsobů vtažení veřejnosti do procesu plánování: Mapování oblasti dětskýma očima Děti ze základní a mateřské školy mohou zachytit v kresbách své vnímání prostředí obce (kresby na téma co se mi v naší obci nejvíce líbí, co se mi nelíbí ) a představy o budoucnosti obce ( jak bude naše obec vypadat, až budu velký/á apod.). Okružní cesty Obyvatelé spolu se starostou, či manažerem projektu prochází po předem stanovené trase obcí, resp. územím, jehož se plán/projekt týká a popisují jednotlivé lokality a jejich problémy a podávají náměty na jejich řešení. Plánovací víkend Během trvání plánovacího víkendu (1 3 dny) přicházejí občané s vlastními představami rozvoje a odborníci je zaznamenávají, pomáhají radou, diskutují s občany. Otevřený dům Neformální typ veřejného setkání, na němž občané mají možnost podat své náměty na řešení konkrétních problémů jejich zakreslením nebo zapsáním do velkých map daného území. Oblíbená místa / Nedotknutelná místa Obyvatele vypracují na setkání seznamy míst, které jsou v dané lokalitě oblíbená či ceněná (a měla by jim být věnována přednostní pozornost) a také seznam míst, která by měla být nedotknutelná ve vztahu k určitým rozvojovým aktivitám (např. vůči cestovnímu ruchu) Zapojení veřejnosti do strategického plánování a dalších aktivit v obci Úspěšná případová studie Obec Úspěšná při plánování a realizování rozvoje vsadila na otevřenost vůči veřejnosti a důležitost publicity a mediální prezentace. Občané obce Úspěšná mají možnost vyjádřit se k rozvojovým záměrům, projektům a aktivitám obce prostřednictvím otevřených diskusních a informačně-plánovacích akcí, veřejných schůzí v jednotlivých částech obce, poraden pro občany nebo šetření spokojenosti. Aktivity zaměřené na zapojování veřejnosti a práci s médii se staly součástí strategického plánu. Cílem těchto aktivit je snaha vedení obce o nastolení vzájemné důvěry mezi vedením obce a občany. Této důvěry je dosaženo prostřednictvím možnosti přispět svým názorem (námětem) ke zlepšení svého města (místa, kde žiji). Aktivní komunikací s obyvateli se dá nejen předcházet možným (mnohdy zbytečným) nedorozuměním, ale i celkově zlepšit atmosféru v obci (městě). Prvním krokem v zapojování veřejnosti do plánovacích aktivit byla příprava strategického plánu obce. Do procesu vytvoření strategického plánu byli zapojeni jak Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

88 72 Kapitola 3 obyvatelé obce, široká veřejnost, spolky, neziskové organizace, tak i místní podnikatelé. Přednostně byli vedením obce osobně osloveni místní podnikatelé. Cílem bylo navázání užší spolupráce, což se také povedlo a někteří podnikatelé se stali členy komise pro strategický rozvoj. Komise vytvořila pracovní skupiny, které se skládaly z odborné a zájmově organizované veřejnosti. Jednání pracovních skupin byla dále otevřena veřejnosti. Z každého zasedání pracovní skupiny byl vypracováván zápis, který byl poté rozesílán všem, kteří na sebe v prezenční listině nechali kontakt. Spolu se zápisem lidé vždy obdrželi i připomínkový list, do kterého zapisovali své připomínky, pokud je již neprezentovali na pracovní skupině. Z každého jednání byla pořízena fotodokumentace akce. Kromě jednání se uskutečnila veřejná fóra v jednotlivých částech obce. Obyvatelům obce nebylo blízké docházení do místností a sezení za stolem, proto se fóra konala pod širým nebem. Na místě byly vždy připraveny flipcharty a brožury s informacemi a jednotlivými návrhy. S dotazy se veřejnost mohla obracet na mluvčí, zástupce pracovních skupin, a diskutovat s nimi na daná témata. Mohli se ovšem vyjadřovat i anonymně; vhozením připomínek do připravené schránky. V rámci fóra občané například navrhovali, co by chtěli v obci zlepšit. U tematických stolů sepsali své náměty, vybrali dva nejdůležitější, následně o nich diskutovali a na závěr z nich vytvořili pomocí hlasování žebříček problémů a příležitostí. V rámci celého procesu bylo postupně sesbíráno množství připomínek, námětů a nápadů, se kterými se dále pracovalo. Předaly se příslušným pracovníkům, odborníkům k zapracování do strategií, koncepcí a projektů. Pro to, aby lidé byli vtáhnuti do celého procesu, bylo nutné zvláště zvažovat a promýšlet systém propagace setkání. V průběhu celého zpracovávání strategického plánu se o tomto procesu veřejnost informovala klasickou cestou, pomocí článků v tisku, vydáváním tiskových zpráv. Pozvánky na pracovní skupiny byly vyhlašovány rozhlasem. Pro zvýšení zájmu bylo nutné použít i netradiční způsoby oslovení a zapojení veřejnosti. Jako nestandardní nová forma oslovení veřejnosti bylo použito pravidelné vysílání besedy se starostou obce. V kabelové televizi byla také opakovaně odvysílána pozvánka na Veřejná projednání Strategického plánu. Dále se osvědčilo rozdávání letáků přímo v ulicích obce Dětským zastupitelstvem obce. Dětské zastupitelstvo se do aktivit plánování s veřejností aktivně zapojuje a představuje důležitý mezičlánek mezi radnicí a mladými obyvateli. Členy Dětského zastupitelstva jsou zástupci studentů a žáků škol v obci. Velkou výhodou bylo nalezení vhodné formy propagace a medializace směrem k občanům použití neúřednického jazyka, důraz na grafiku, snaha vysvětlit věci široké veřejnosti srozumitelnou cestou. Obec Úspěšná nezanedbala ani propagaci. Na některá projednání byla zvána média, natáčely se reportáže a rozhovory místní kabelovou televizí. S výsledky plnění strategického plánu byli všichni občané obce seznamováni např. formou tištěných brožur, na pravidelných setkáních s občany, prostřednictvím internetových stránek obce apod. Radnice hodnotí zapojení veřejnosti do strategického plánování velmi pozitivně. Díky zapojování obyvatel a dalších subjektů do rozvoje obce se zvýšila spokojenost 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

89 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území 73 občanů. Zvýšil se jak zájem veřejnosti o rozvojová témata a dění v obci, tak i samotný počet zainteresovaných osob. Na druhé straně došlo také ke snížení počtu stížností. Účast se odvíjí od druhu projednávané věci (oprava centra obce, výstavba chodníků, hřiště apod.). Aktivitu občanů je nicméně nutné posilovat zaváděním stále nových forem a inovací v zapojování veřejnosti. Je žádoucí neustále hledat nové cesty, jak obyvatele co nejefektivněji a zajímavým způsobem oslovovat. Zdroj: vlastní zpracování, inspirováno zapojováním veřejnosti v městě Kopřivnici (2007, 2008) (více na www < a < > 3.5 Marketingový mix Marketingový mix napomáhá, prostřednictvím aplikace jednotlivých marketingových nástrojů, k dosažení marketingových cílů. Základní marketingový mix je tvořen 4 nástroji, prvky, a to produktem (product), cenou (price), distribucí (place) a komunikací (promotion). Vhodně zvolená kombinace těchto nástrojů může území vést k uspokojování potřeb cílových skupin a řešení problémů. Vzhledem ke specifičnosti území je tento mix doplněn o další čtyři doplňující prvky: lidé (people), materiální prostředí (physical evidence), procesy (processes) a partnerství (partnership). Marketingový mix v podobě 8mi nástrojů upřesňuje obrázek 3-6. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

90 74 Kapitola 3 PCHYSICAL EVIDENCE (MATERIÁLNÍ PROSTŘEDÍ) zařízení infrastruktura hmotné podněty PROCESSES (PROCESY) poskytování služeb spotřeba služby postupy průběh aktivit PEOPLE (LIDÉ) zaměstnanci zákazníci - motivace - chování - vzdělání PRODUCT (PRODUKT) kvalita užitečnost pohodlí používání image Obrázek 3-6 Schéma 8P marketingového mixu MARKETINGOVÝ MIX PARTNERSHIP (PARTNERSTVÍ) obyvatelé neziskový soukromý veřejný sektor PRICE (CENA) hodnota penetrace slevy náklady PROMOTION (KOMUNIKACE) propagace public relations podpora projede osobní prodej PLACEMENT (DISTRIBUCE) umístění přístupnost flexibilita způsob distribuce Management obce by měl nastavit marketingový mix tak, aby byla posílena pozice a konkurenceschopnost obce či města v souladu nutnými výdaji. Prostřednictvím výše uvedených nástrojů lze stanovit produkt, odlišit jej od konkurenčních produktů, přiblížit produkt cílovým skupinám, propagovat jej, stanovit jeho cenu a způsob poskytování. Marketingový mix lze namíchat v různé intenzitě a v různém pořadí. Proto je mix často přirovnáván k mixážnímu pultu, kde se podle potřeby přidávají jednotlivé tóny tak, aby byl výsledný efekt co nejlepší. Není otázka, zda měly být v rámci marketingového mixu aplikovány čtyři, šest nebo osm P, jde spíše o to, jaké nástroje namixovat a jak je nastavit, aby bylo co nejefektivněji dosaženo marketingových cílů. Pro pochopení významu jednotlivých nástrojů následuje níže jejich základní charakteristika. Charakteristice jednotlivých nástrojů marketingového mixu 8P jsou věnovány následující podkapitoly Produkt (product) jako základ marketingového mixu Produkt vztažen vzhledem k území je velmi široký pojem. Za produkt je považováno vše, co je nabízeno k používání, získání pozornosti, ke spotřebě a co uspokojuje potřeby 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

91 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území 75 zákazníků. Produktem obce se tedy stává vše, co je nabízeno cílové skupině, tzn. stávajícím obyvatelům, podnikatelským subjektům, návštěvníkům, potencionálním obyvatelům, investorům, veřejnosti atd., a vede k uspokojování jejich potřeb. Jedná se tedy o celkovou nabídku obce či města zákazníkovi, o hmotné, nehmotné produkty, ale také abstraktní a symbolické okolnosti. Množství nabízených produktů závisí od velikosti a funkcí dané obce. Produkt obce či města může tedy být vymezen následovně (jak uvádí také autoři Janečková a kol., (1999), Hanuláková a kol., (2004): veřejné služby nabízené danou obcí prostory ve vlastnictví obce, které jsou nabízeny k pronájmu anebo k investování (např. průmyslové zóny, obchodní střediska) akce a aktivity organizované obcí, které přispívají k její propagaci samotná obec, tvořená přírodním, historickým, sociálním, ekonomickým, kulturním prostředím a vztahy mezi nimi. Mezi dílčí produkty nabízené danou obcí může patřit: kultura, sport, vzdělání, místní doprava, údržba komunikací, bydlení, plynofikace, městské osvětlení, podmínky pro podnikání, pracovní příležitosti, sociální podmínky, možnost trávení volného času, rekreační zařízení, slavnosti, akce, turistické atrakce, ale také čisté ulice, krásný park atd. Při poskytování veřejných služeb se nesmí zapomínat na skutečnost, že se vyznačují specifickými charakteristikami. Jedná se o nemateriální povahu, neskladovatelnost, nedělitelnost a variabilitu veřejných služeb. Vytvoření a poskytování správného produktu (služby) správnému zákazníkovi je nejdůležitější úloha marketingu obce. Proto by měl management marketingu neustále přizpůsobovat své produkty potřebám cílových skupin. Užití jednotlivých produktů zákazníkem se v prvé řadě odvíjí od jejich kvality, které je přiřazován čím dál větší důraz. Kvalitou se rozumí schopnost produktu plnohodnotně naplňovat svou funkci. Kvalita produktu je tvořena třemi komponenty (Kutscherauer a kol., 2006): Image jde o pověst, která předchází municipální produkt. Je nutno dbát na průběžné vylepšování image, která by měla odpovídat skutečné kvalitě či skutečnému výkonu. Image tvoří jeho design, styl, obal a značka. Technická kvalita vztahuje se k hodnotě, kterou zákazník obdrží v průběhu interakce se stranou nabídky. Je to např. včasný odvoz odpadků, či hustota a frekvence městské dopravy. Tyto služby a výkony jsou měřitelné pomocí objektivních ukazatelů a tvoří významnou součást hodnocení kvality municipálního produktu. Funkční kvalita je závislá na způsobu poskytnutí služby. Ta je vždy provedena konkrétním úředníkem. I když je součástí hodnocení kvality municipálního produktu, není přímo měřitelná. Závisí na chování zaměstnanců, jejich praxi a znalostech, ale také postojích či vzájemných vztazích. Produktem může být rozuměno i samotné území jako celek obec, město, region. Specifikou vlastností území jako produktu je velké množství prvků, atributů a činností, které se vyznačují určitou setrvačností, stálostí, nedostatečnou schopností flexibility. Území je vzhledem ke svým charakteristikám do jisté míry hotovým produktem, který se Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

92 76 Kapitola 3 ovšem dá a měl by se ustavičně tvarovat ve prospěch daných cílových skupin (viz podkapitoly a 3.4.7). Model kompletního produktu Na závěr je důležité si uvědomit, že na produkt by se mělo nahlížet v širším kontextu. Pro takovou představu je výhodné zavedení modelu kompletního produktu (viz obrázek 3-7). Model kompletního produktu tvoří jednotlivé vrstvy. Jádro produktu Brand Poradenství Hmotný produkt Záruky Balení Provedení Distribuce Užitek produktu Rozšířený produkt Dodací podmínky Styl Design Dodatečné služby Kvalita Platební podmínky Image Kompletní produkt Positioning Obrázek 3-7 Model kompletního produktu Zdroj: vlastní zpracování dle Kotler a Armstrong (2004), Hanuláková a kol. (2004), Jakubíková (2012) Základní vrstvou je jádro produktu, které představuje hlavní potřebu zákazníka, kterou produkt uspokojuje. Mělo byt plnit přání, tužby a očekávání zákazníka. Je to základní užitek, který produkt přináší. Odpovídá na otázku: co zákazník kupuje? Další vrstvou je hmotný neboli reálný produkt zahrnuje soubor očekávaných vlastností produktu. Takových, které zákazník vyžaduje. Dodatečné vlastnosti a služby tvoří rozšířený produkt. Rozšířený projekt by měl plně uspokojit potřeby zákazníka. Produkt je kompletním produktem, pokud obsahuje čtvrtou vrstvu, která představuje celkové vnímání produktu R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

93 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území 77 Pokud tedy obec připravuje nový produkt, měla by se nejdříve zaměřit na definici jádra produktu, tedy podstaty užitku, dále definici hmotného zajištění produktu, následně tomu, co produkt zákazníkovi přinese navíc a na závěr se na produkt musí podívat jako na celek. Hodnota produktu se zvyšuje s každou nadcházející vrstvou. Obec Úspěšná zná všechny produkty, které jako obec poskytuje. Ví, jaké produkty zákazníci užívají Cena (price) Cena je peněžitým vyjádřením hodnoty produktu. Úkolem cenové politiky obce je optimalizace cen produktů vzhledem k jejich kvalitě. Může se zdát, že jsou mnohé služby obcí poskytovány bezplatně. Na financování těchto služeb se podílí jak obec a stát ze svých rozpočtů, tak ovšem také občané z daňových odvodů nebo poplatků, které jsou dále regulovány. Nejedná se tak o bezplatnost v pravém slova smyslu. Služby poskytované obcí se dají rozdělit na ty, jejichž cenu management obce v rámci svých pravomocí ovlivnit může, a ty, které lze ovlivnit stěží či vůbec. Ve druhém případě se většinou jedná o služby, které podléhají veřejné regulaci, tedy služby veřejné. Co však místní správa může nastavit v rámci své cenové strategie, jsou dané poplatky, regulace daní nebo poskytování podpory či dotací. Formy poplatků, které mohou být do jisté míry určovány, jsou např. poplatek za parkování, jízdné v městské hromadné dopravě, finanční podpora neziskové organizaci pro vybudování dětského centra, nájemné pro podnikatele a maloobchodníky, ceny pozemků ve vlastnictví obce atd. Dle Jakubíkové (2012) mají jednotlivé kroky plánování cen následující pořadí: stanovení cílů cenové tvorby, odhad poptávky, určení nákladů, vyhodnocení faktorů prostředí, volba stategie cenové tvorby a vytvoření taktiky cenové tvorby. Cenu lze stanovit různými způsoby: Nákladově orientovaná se stanovuje na základě nákladů na výrobu, poskytnutí služby, určení dolní meze ceny, ke které je stanovena jistá marže. Nákladově orientovaná cena je nejjedoduší a nejčastěji používanou metodou kalkulace ceny. Poptávkově orientovaná se získává sledováním vývoje na trhu, kdy je stanovena horní hranice ceny produktu, která je přijatelná pro odběratele. Vyžaduje podrobný monitoring trhu. Ceny se zvyšují v případě zvyšování poptávky a snižují v případě jejího poklesu. Tvorba cen podle poptávky umožňuje zvyšovat ceny do té doby, pokud jsou zákazníci ochotni vysoké ceny akceptovat. Hodnotově orientovaná se stanovuje na základě hodnoty, kterou zákazník vidí za produktem (kvalita, výkon produktu, úroveň distribuce, ale i pověst, důvěryhodnost apod.), přičemž se zde opomíjí náklady s produktem spjaté. Konkurenčně orientovaná je vytvořena na základě sledování cen, které nastavuje konkurence pro stejné produkty ve stejných segmentech trhu. Lze volit ceny jak vyšší tak i nižší než uvádí konkurence. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

94 78 Kapitola 3 Oproti zboží mohou mít na stanovení cen služeb navíc vliv některé jejich vlastnosti, jako je jejich nehmotnost a neddělitelnost (obojí ve spojitosti poskytovatele s uživatelem). Na cenu je ovšem praktické nahlížet v širším kontextu. Cena nejsou pouze peníze za produkt fyzicky zaplacené, ale také náklady, které mohou zákazníkovi při užitku daného produktu či služby vzniknout. Celkovou cenu produktu, nebo náklady na pořízení a využívání produktu tvoří tedy i další faktory, hodnoty, které jsou zákazníci ochotni vyměnit za prospěch, užitek nebo vlastnictví, jež jim daný produkt přináší. Tyto náklady by také měly být brány v úvahu. Jsou jimi např. energie vložená do nákupu a zajištění produktu, čas potřebný k výběru a náklady spojené s fyzickým a psychickým úsilím zajištění produktu a další ztráta soukromí, výše rizika apod Komunikace (promotion) prosazování obce v konkurenčním prostředí Přemýšlej jako moudrý člověk, ale mluv jazykem lidí. W.B.Yeats Komunikace je nevyhnutelnou součástí marketingového mixu obce. Úkolem komunikace a komunikační politiky obce je její prosazování jako produktu v konkurenčním prostředí a vůči cílovým skupinám. Vhodná komunikace podporuje zvyšování známosti obce, důvěryhodnosti, odbourání bariér, a také může vést ke změně mínění o dané obci. Měl by to být také prostředek ke zlepšování vztahů mezi občanem a úředníky samosprávy a jejich participaci ve spolupráci s dalšími aktéry na rozvoji obce. Marketingová komunikace má na jedné straně sloužit k předávání informací, vysvětlování, motivování, přesvědčování, získávání důvěry, ovlivňování chování, utváření správného povědomí a na druhé straně k přijímání informací, podnětů, názorů, naslouchání, zjišťování potřeb a představ cílových skupin. Marketingová komunikace je také prostředek pro získání zpětné vazby. Marketingovou komunikační politiku obce můžeme rozdělit na externí a interní, přičemž obě mají stejnou váhu významnosti. Externí komunikační politika se zaměřuje na vnější prostředí, na usměrňování toků směrem k cílovým skupinám vyskytujících se mimo území obce (subjekty z vnějšího prostředí obce organizace, instituce, média, partnerské obce, města, potencionální investoři, turisté, návštěvníci a případní budoucí obyvatelé, kvalitní lidské zdroje atd.). Externí komunikační politika má za úkol prodávat pozitivní image a informovat o specifické nabídce obce. Na druhé straně zajišťuje přísun inovací a know how z vnějšího prostředí do obce. Interní komunikační politika se zaměřuje na vnitřní prostředí obce. Informace zaměřuje směrem k lokálním aktérům a místním cílovým skupinám (tj. občané, místní podnikatelé, zaměstnance úřadu, subjekty, organizace atd.) a pomáhá v budování vztahu mezi občany a místními aktéry a samosprávným úřadem. Cílem interní komunikace je zajistit kvalitní informovanost veřejnosti, koordinovat aktivity v obci, zapojovat místní aktéry do plánování a realizace rozvoje, a tím zvýšit jejich zodpovědnost a angažovanost, posílit jejich identifikace s obcí, participaci občanů R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

95 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území 79 Na začátku procesu komunikace si je třeba uvědomit cíl komunikace. Pokud je známo, čeho chce komunikátor pomocí komunikace dosáhnout, tedy PROČ komunikovat, měly by být položeny další klíčové otázky: CO komunikovat? JAK komunikovat? ČÍM komunikovat? KDY a KDE komunikovat? S KÝM komunikovat a KOMU chceme informaci předat? JAK ČASTO komunikovat? ZA KOLIK komunikovat? Když je znám důvod komunikace, je třeba vybrat poselství (CO), které nejlépe poslouží k dosažení cíle a vybrat formu (JAK a ČÍM), kterou se nejlépe dostane poselství k příjemci (KOMU). Dále si je třeba vyjasnit KDY, KDE a také JAK ČASTO se bude poselství příjemci předávat. V neposlední řadě je žádoucí také zvážení rozpočtu (ZA KOLIK), který je pro komunikaci vyhrazen. ODESÍLATEL KÓDOVÁNÍ ZPRÁVA (FORMA) DEKÓDOVÁNÍ PŘÍJEMCE ŠUM ZPĚTNÁ VAZBA ODPOVĚĎ Obrázek 3-8 Komunikační model Zdroj: vlastní úprava podle Jakubíková (2012), Foret (2006), CIMA (2013) K tomu, aby komunikace byla efektivní, je pomůckou následující model (obrázek 3-8). Model znázorňuje strukturu a průběh procesu komunikace s tím, že zvýrazňuje hlavní faktory účinné komunikace, které by měly být brány v úvahu. 1. Odesílatel (komunikátor) je označení toho, kdo má produkt, službu, nápad či informaci a důvod ke komunikaci. Někdo, kdo chce něco někomu sdělit. Odesílatel musí mít vždy jasnou představu o odesílané zprávě a o požadovaném výsledku a musí přesně vědět, koho chce oslovit, tedy znát cílovou skupinu. Podle toho se rozhoduje o správném zvolení komunikačního prostředku. Komunikátor zakóduje poselství do zprávy, tzn., přenese ji do určité srozumitelné řady všeobecně uznávaných symbolů, např. jazyka a daným prostředkem odešle k příjemci. 2. Kódování znamená převedení vyjádření předmětu do souboru prvků, symbolů, tvarů, barev, obrazů atd. Jinými slovy jde o zmaterializování poselství. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

96 80 Kapitola 3 3. Zpráva (forma) je výsledkem kódování. Jde o výběr formy, jakou bude zpráva přenesena k příjemci. V ideálním případě by měla zpráva splňovat principy modelu AIDA, tzn., měla by získat pozornost (attention), vzbudit zájem (interest), vyvolat touhu (desire) a následně akci (action). 4. Dekódování znamená interpretaci obsahu zprávy příjemcem na základě jeho myšlenkových pochodů (na základě schopností a zkušeností). 5. Příjemce je adresát (zákazník, cílová supina). Ten, komu je poselství určeno. 6. Odpověď, zpětná vazba je reakce příjemce a zjištění efektu poselství. Vypovídá o tom, jak je sdělení přijato a chápáno. Je pro komunikátora pojistkou, že je jeho sdělení pochopeno a realizováno správně a dokládá tak efektivnost či neefektivnost procesu. Zpětná vazba dává příležitost uvědomit si, co jsme udělali dobře/špatně, co můžeme udělat jinak, co nechceme příště udělat nebo jaké máme další možnosti. 7. Šum tvoří všechny možné faktory měnící podobu, obsah či pochopení zprávy (rušivé vlivy). Znamená externí (např. hluk, zvuky počítače, zvonění telefonu atd.) nebo interní (např. pocit únavy, bolest hlavy, hlad, nervozita atd.) bariéru či narušení toku komunikace, které blokuje nebo poškozuje přenášenou zprávu nebo jeho správné porozumění. Úspěšnost komunikace nezávisí jen na samotném odesilateli a příjemci, ale i na poměru signálu k šumu. Komunikace je účinná tehdy, když příjemce chápe smysl sdělení stejně jako komunikátor. Nyní se dostáváme k formám a prostředkům, které informaci či poselství dostávají k příjemci. Základní nástroje marketingového komunikačního mixu, včetně uvedení silných a slabých stránek: Propagace a reklama Propagace a reklama je forma prezentace a podpory obce a jejich produktů. Obsah a forma propagace je různorodá a odvíjí se od cíle propagace. Propagace by měla být zaměřena na to, čím je obec či produkt specifický, jedinečný. Cílem je jeho zviditelňování při oslovení co nejširšího publika. Což je také její výhodou, jelikož je zároveň levnou komunikační aktivitou. Mezi další výhody patří její intenzita a cílenost. Na druhou stranu je tato forma komunikace neosobní a její dosah na cílovou skupinu je těžko měřitelný. Reklama se mnohdy může jevit jako nedůvěryhodná. Podpora prodeje Podpora prodeje zahrnuje aktivity, krátkodobé podněty, které se orientují na aktivizaci prodeje. Díky podpoře prodeje se nákup produktu či využití služby stává pro zákazníka atraktivnější, jelikož nabízí jakýsi zvýhodněný nákup či užití. Tato forma komunikace nejrychleji stimuluje chování zákazníků, úspěšně přitahuje pozornost spotřebitele, ale má pouze dočasný vliv a je relativně nákladná. Cílem podpory prodeje může být oslovení nových zákazníků (cílové skupiny), zvýšení spotřeby stávajících zákazníků, prosazení nového produktu. Plusem této formy komunikace je rychlost jejího efektu (je motivem k rychlé koupi ) R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus

97 Marketingový přístup jako nástroj pro rozvoj území 81 Tabulka 3-3 Nástroje komunikačního mixu využitelné v obci Propagace a reklama Osobní komunikace Podpora prodeje Public relations reklamní letáky reklamní inzerce v médiích brožury o obci, plakáty suvenýry, pohlednice obce informační billboardy reklamní spoty v televizi, rozhlase, na internetu www stránky, facebook obce filmy, videonahrávky, DVD, audionahrávky logo, slogan, znak propagační předměty obce formální a neformální v rámci pracovních vztahů na úřadě projevy, osobní prezentace veletrhy, výstavy prezentace obce vlastní noviny úřadu (bulletin, věstník) místní noviny, rozhlas, TV setkání s veřejností soutěže, hry, loterie výroční nebo hodnotící zprávy přijímání oficiálních návštěv pravidelné setkání s voliči slevy, úlevy na daních kupóny exkluzivní zpravodajství design manuál veřejné shromáždění prémie, dary výhry seznamy (telefonní) pracovníků úřadu veřejné diskuze konzultace s veřejností telefonní linky, videotelefony participace občanů na aktivitách obce vytvoření akcí vstup na vybrané aktivity spřažené slevy (poskytnutí slevy na jiný výrobek, který s prodávaným výrobkem těsně souvisí) vzorky produktu články v tisku, placená inzerce poskytování tiskových zpráv, interview zastřešení akcí sportovního, kulturního, společenského, charitativního charakteru přednášky publikace odměny za věrnost lobbing informační tabule, nástěnky, úřední desky nabídkový katalog pro podnikatelské subjekty Public relations využívání určitých prostor zdarma dny otevřených dveří, exkurze sponzoring, dárcovství Public relations, neboli vztahy s veřejností, představují plánovitou a systematickou činnost, jejímž cílem je vytvářet a upevňovat důvěru, porozumění a dobré vztahy obce, města či organizace s veřejností (Foret, 2006). To následně vyvolá pozornost a zájem ze strany zákazníků (cílových skupin). Jejím úkolem je v prvé řadě budování důvěryhodnosti a vytváření nebo zlepšování image v očích veřejnosti. Mezi výhody tohoto nástroje patří jeho účinnost, ekonomická přijatelnost, schopnost zaujmout cílovou skupinu, zdůrazňování důležitosti. Jelikož má tato forma komunikace dlouhodobý charakter není její efekt dost dobře měřitelný. Efektivní řízení obce strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky,

98 82 Kapitola 3 Osobní komunikace Osobní komunikace je založena na osobním kontaktu a komunikaci poskytovatele s jedním či více zákazníky. Cílem není pouze prodej produktu, poskytnutí služby, ale i navození dlouhodobého vztahu se zákazníkem (cílovou skupinou). Tento způsob komunikace je sice dosti nákladný, ale vysoce efektivní. Výhodou je přímý kontakt, okamžitá zpětná vazba, flexibilita, možnost navození dlouhodobého vztahu. Nevýhodou jsou jednoznačně vysoké náklady této komunikace, omezenost rozsahu a horší kontrola. Přehled konkrétních prostředků nástrojů komunikačního mixu v marketingu obce znázorňuje následující tabulka (3-3). K výše uvedeným nástrojům lze přiřadit přímý (direkt) marketing, který, jak uvádí Vaštíková (2008), je přímou adresnou komunikací zákazníka a prodávajících. Jedná se o velmi efektivní cílenou komunikaci, zaměřenou na jasně vymezený segment, při které existuje přímá zpětná vazba. Komunikace se uskutečňuje pomocí pošty, telefonu, televizního či rozhlasového vysílání, novin a časopisů. Pro dosažení srozumitelnosti, ucelenosti a maximálního vlivu komunikace je vhodné zkombinovat výše uvedené prostředky, neboli vždy pro daný cíl komunikace namíchat komunikační mix. Způsobu plánování marketingové komunikace (namíchání všech forem komunikace), který si uvědomuje přidanou hodnotu jednotného plánu, se říká integrovaná marketingová komunikace (IMC). Obec Úspěšná propaguje město (uvnitř i navenek), zná a využívá nástroje komunikačního mixu, komunikujeme s veřejností a informuje občany a další subjekty o dění v obci Komunikace s občany, aneb informace o rozpočtu obce přílohou zpravodaje případová studie Obec Úspěšná si uvědomuje, že každý z občanů není přímo ekonom, aby se vyznal ve změti čísel a položek podrobného rozpočtu obce. Z rozpočtu tedy představitelé obce vybrali to nejpodstatnější a nejdůležitější, aby si mohli všichni občané udělat obraz o tom, s jakými prostředky obec hospodaří. Cílem bylo usnadnit orientaci v číslech, přiblížit způsob využití prostředků v obci i občanům, kteří se v klasické podobě rozpočtu nevyznají. Foret (2006) (více na CD Foret, Miroslav Marketingová komunikace. Brno: Computer Press) Ukázka z upraveného rozpočtu Kolik obec přispívá? Příspěvek na provoz z rozpočtu obce v roce 2014 přepočtený na jednoho návštěvníka: Botanická zahrada 39,- Kč 2014 R. Václavková, M. Melárová, L. Oramus