na sinusoidě Můj život management Petr Fejk Somatický kouč odhaluje své metody Osvobození talentu? Funguje lépe než jeho řízení 4/2013 téma měsíce

Transkript

1 HR forum vydavatel 4/2013 odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe PartneŘi časopisu Můj život na sinusoidě Petr Fejk téma měsíce Talent management Know how Somatický kouč odhaluje své metody Forum Osvobození talentu? Funguje lépe než jeho řízení

2 PARTNER ČASOPISU ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE PARTNER ČASOPISU TÉMA MĚSÍCE FORUM KNOW HOW kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, Praha 2 info@hrforum.cz, tel.: , , www. peoplemanagementforum. cz ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE PARTNER ČASOPISU TÉMA MĚSÍCE FORUM KNOW HOW SVĚT BUDE VÁŠ! STUDUJTE MBA CENA Kč Začněte studovat MBA od 1. května 2013 a získejte ke studiu tablet jako dárek a mnoho dalších výhod Business Institut největší MBA 25 studijních programů MBA, BBA a LLM škola v České republice profesionální tým špičkových lektorů časová flexibilita studia studium v češtině nebo angličtině zdarma studijní materiály a literatura 00 Praha 2 forum.cz BI_Svet bude vas_210x130.indd :43 3/2012 HR forum ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE TÉMA MĚSÍCE Kam směřuje vývoj personalistiky? FORUM HR oddělení dnes? M éně peněz i kompetencí KNOW HOW Když se berou benefity Puntičkář, kritizuje RADIM JANČURA: HR forum9/2012 Lidé už nechtějí pouze VYDAVATEL Přehledný seznam dodavatelůhris Víte, co vaší firmě může přinést kurzarbeit? MAGDALENA SOUČEK pracovat Softwarové systémy pro HR VYDAVATEL který rád HR forum 4/2012 Pomozte očistit byznys KAREL JANEČEK: od korupce Lídři chybí. Umíme jim vytvořit prostor? Malé firmy se leadershipu nebojí VYDAVATEL Zdravotní péče o zaměstnance po novele zákona Předplaťte si Hr forum odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe Předplatným časopisu získáte: 11 ročně časopis přístup do on-linové části časopisu, kde naleznete další články a průzkumy v nezkrácené podobě vstup do on-line archivu časopisu Chcete zviditelnit své jméno, značku, služby? Nabízíme PR články, inzerci, kalendárium. Tištěná verze 1400 Kč celoroční předplatné 700 Kč studentské předplatné Objednávejte na (sekce odborné časopisy) 98 EUR předplatné na Slovensko Objednávejte na Verze v PDF 790 Kč celoroční předplatné zdarma pro studenty personalistiky, andragogiky a managementu Objednávejte na info@hrforum.cz V ceně není zahrnuta DPH. Více na info@hrforum.cz

3 duben editorial Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: , fax: info@hrforum.cz Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: , barbara.hansencechova@hrforum.cz Redakční rada: Alena Červenková, Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Mgr. Marie Těthalová tethalova@yahoo.com Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, johana@signatura.cz telefon: Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tisk: KAVKA PRINT a.s. telefon: Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: , eva.jelinkova@hrforum.cz Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, Praha 4 telefon: , příjem SMS send@send.cz, Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: , fax: dita.stodolova@hrforum.cz Předplatné: Plná cena předplatného je Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách tištěné a online, již lze najít na Pro heslo kontaktujte info@hrforum.cz. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází ISSN X František Mika PMF, prezident Váš názor uvítám: fmika@mmi.cz Talent musí přežít! Ty to máš hned hotovo, určitě mi pomůžeš, já bych se s tím dřel celou věčnost!. Tak zní oblíbená vlichocovací formulka, která dnes a denně a v různých obměnách zaznívá z úst žadatelů o pomoc. Alespoň jednou v životě ji musel slyšet každý, kdo něco dokáže dělat lépe, rychleji či snadněji než ti druzí. Kdo má zkrátka na něco talent. Varianty slovního vyjádření této formulky bývají různé, ale mechanismus je vždy totožný. Existuje totiž určitý typ lidí, který dává přednost setrvání ve své komfortní zóně před mobilizací energie potřebné k řešení komplikovanějších či náročnějších úkolů. Raději zahraje kamarádskou roli a zalichotí, neboť ví, že to většinou dobře zafunguje. Ta trocha pokory, ať autentické nebo předstírané, totiž přináší výhody žadatel se nenadře, zato má výsledky! Pamatuji si dobře, jak jsme na gymnáziu při hodinách chemie aplikovali tuto vlichocovací techniku na své spolužačky, abychom se nemuseli zabývat výrobou bílé sraženiny. V prostředí organizací, kde jsou lidé propleteni organizačními a sociálními vazbami a vztahy, je to i pro nezasvěceného čitelné už po velmi krátkém pobytu, spolupráci či dokonce jen pozorování. Nelze totiž přehlédnout, že zatímco na někoho se úkoly a projekty doslova lepí, druhý si žije poklidným životem od kávy k obědu, od oběda ke kávě. Sleduje pečlivě čas, aby se stihl sbalit tak, aby na padla už skutečně opouštěl pracoviště. Odborně bychom mohli říci, že hustota práce v organizaci je nerovnoměrně rozdělena směrem k talentovaným, schopným jedincům. Talentovaní lidé na sebe přitahují pozornost všech spolupracovníků na dobře známém principu sněhové koule. Když nadřízení potřebují přidělit další a další projekt, si vždy dříve vzpomenou na ně než na jiné kolegy, kteří disponují kapacitními rezervami. Ostatní zase zkouší, jak nejlépe uplatnit zmíněnou vlichocovací formulku: Když ty tomu tak rozumíš Tento všeobecně rozšířený jev má své kladné i záporné stránky. Mezi těmi kladnými dominuje možnost snadné identifikace talentů. Odborníci uznávají, že k posouzení a srovnávání životní úrovně stačí namísto složitých a drahých statistických metod porovnat ceny hamburgerů a výsledky jsou prakticky stejné. Obdobně by odborníci mohli dojít k očividnému poznání, že k posouzení a srovnání úrovně talentu stačí namísto složitých psychologických metod porovnat skutečné vytížení jednotlivých pracovníků. Nemusí se tak zkoumat, kdo je talent, ale jen zjistit, na co je kdo talent. Negativní stránky tohoto jevu nám však musejí dělat vrásky. V organizacích jsou talenti ubíjeni přepracovaností! Není nic neobvyklého pracovat od nevidím do nevidím a ještě být přes víkend zavěšen online na telefonu a u, řešit smrtící dávky úkolů prakticky za běhu a často s i podporou farmaceutických preparátů. Ptáte se, jak to může talent přežít? Musí!

4 2 ze zákulisí obsah forum 6 Válka o talenty: stejná kritéria pro všechny není na pořadu dne Alena Červenková 8 Hledání talentovaných vysokoškoláků Olga Myslivečková 10 Talent liberation jako protipól talent managementu Clive Wilson, Petr Kosina 12 Jak pracujete ve vaší společnosti s talenty? profesionál 14 Petr Fejk: Život na sinusoidě Barbara Hansen Čechová know how 18 Jak se měří talent Filip Lepier 20 Triangulace metoda ke zvýšení efektivity výběrového pohovoru Jan Gruber, Hana Kyrianová 23 Buďte kreativní, říká somatický kouč Ondřej Charvát 24 David Arkless: Politická vůle jde proti demografickému a ekonomickému vývoji Barbara Hansen Čechová 28 Jak odvrátit nepříznivou demografii Alena Červenková BLOG 32 Milan Růžička ze zákulisí Ne s každou známou osobností se dá udělat dobrý rozhovor. Například takový Karel Gott je snem pouze takového novináře, který doufá, že zlatý slavík pro nějaký obskurní plátek opět pronese něco o svých názorech na židovsko-zednářské spiknutí. Jinak je jisté, že z mistra budou padat jen odpovědi, které by si žurnalista mohl v klidu sepsat z tepla domova. Očekávatelné chválení okolí, své minulosti, svých kolegů, své rodiny. Není se čemu divit. Být celý život na očích mediální veřejnosti by asi u každého z nás vedlo k postavení si velké bariéry kolem sebe a omezení přihazování informací novinářům, které by mohly mít jakoukoliv hodnotu. Pernou zkušeností s médii si prošel i Petr Fejk. Zatímco jako ředitel pražské zoo se vyhříval na výsluní jejich zájmu, v následujících dvou veřejných funkcích se stal rychle terčem kritiky. Média v jeho případě ukázala svou obrovskou moc z obdivované osobnosti se během chvíle stal kritizovaný úředník. Na základě této zkušenosti se rozhodl své kontakty s novináři omezit na minimum Díky naší spolupráci se společností Positive, která měla Petra Fejka jako hlavního hosta na akci Inspirace setkání s budoucností, se mi podařilo rozhovor získat. Byla jsem velmi zvědavá, jak moc bude pan Fejk otevřený a jestli vůbec bude možné zajímavý rozhovor udělat. Svůj názor si můžete udělat na straně 14. Věřím, že vás nezklame. Ve své malé podkrovní kanceláři hovořil tiše a klidně a nevyhýbal se žádnému tématu. Jako vždy se budeme těšit na všechny vaše dopisy a připomínky. Hezké jarní dny. Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

5 duben aktuálně otázka pro Kateřinu Jaroňovou ze společnosti Profesiacz Vaše společnost udělala průzkum ohledně dojíždění lidí za prací. Jak ochotní jsou Češi dojíždět? Lidé jsou nejčastěji ochotni dojíždět do práce (jednu cestu) do 30 minut. Následovalo dojíždění do 60 minut, které deklaruje necelá třetina účastníků. Každý šestý si hledá práci do 15 minut od domova. Existují lidé, kteří jezdí do práce i 90 minut (5%), šest procent je dokonce ochotno vážit cestu do práce až 2 hodiny. Podle analýzy databáze životopisů ( životopisů) na pracovním portálu Profesia.cz jsou nejochotnější za prací dojíždět lidé ve Středočeském kraji, práci si v jiném kraji hledá až dvě třetiny z nich. Středočeši využívají krátké dojezdové časy do Prahy, kde je nejen více pracovních příležitostí, ale i lepší platové ohodnocení. Největší paradox představují obyvatelé Moravskoslezského kraje, kde je druhý nejvyšší podíl nezaměstnaných (10%) v zemi, ale zároveň nejnižší ochota dojíždět za prací mimo svůj kraj, kdy vůli má až každý šestý. Rozhovory v Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora Dne si můžete na Českém rozhlase Region poslechnout rozhovor s Barbarou Hansen Čechovou, šéfredaktorkou HR fora. S moderátorkou Alimou Martinovou bude hovořit o nezaměstnanosti absolventů. Šéf Fiatu vyšetřován kvůli údajnému porušování práv zaměstnanců Generální ředitel italského výrobce automobilů Fiat Sergio Marchionne je v Itálii vyšetřován kvůli obvinění z porušování práv zaměstnanců. Oznámila to firma, která je největším soukromým zaměstnavatelem v Itálii. Pochybení ale odmítá. Vyšetřování se týká vleklého sporu kolem propuštění 19 zaměstnanců továrny u města Naples, kteří si stěžují na údajnou diskriminaci. Podle automobilky je vyšetřování dalším projevem bezprecedentního právního útoku odborového svazu FIOM proti Fiatu. Čistý zisk automobilky Fiat ve čtvrtém čtvrtletí stoupl téměř o polovinu na 388 milionů eur navzdory poklesu poptávky v Evropě. zapište si do diáře Akademie při PwC & CIPD: Workshop Meření efektivity v HR. Workshop Měření efektivity v HR je jednodenní interaktivní seminář pořádaný Akademií při PwC ve spolupráci s mezinárodní organizací CIPD určený odborníkům z oblasti HR, kteří se zajímají o měření efektivity, prokazování hodnoty a prezentaci přínosu HR společnosti, ve které pracují. Podnikání s dětmi usnadní nový projekt Baby office V Česku odstartoval unikátní projekt, který usnadní návrat do práce podnikatelkám a rodičům pracujícím na zkrácené úvazky. Na jednom místě nabízí prostory pro kanceláře na bázi coworkingu, zasedací místnost i oddělené herny pro děti. Zásadním přínosem Baby Office je i to, že rodič není izolován v domácím prostředí a může si tak snadněji vytvářet obchodní i sociální kontakty, říká iniciátorka projektu Hana Krejčí. Baby Office je prioritně určen rodičům podnikatelům nebo těm, kteří by s podnikáním rádi začali. Podnikatelé na rozdíl od zaměstnanců nemají šanci využívat nadstandartních služeb, jako jsou firemní školky či programy pro děti. Nový projekt jim proto mimo jiné nabízí miniškoličku pro děti od 15 měsíců, případně i individuální hlídání dětí už do 6 měsíců. Součástí programu budou i vzdělávací semináře či přednášky. kalendárium duben Efektivní metody výběru zaměstnanců, PMF Seminář pro zaměstnavatele Flexibilita na pracovišti, Aperio, Kladno Comp&Ben Akademie Modul 4: Motivační složky a variabilní odměňování. Řízení výkonu Seminář pro zaměstnavatele Flexibilita na pracovišti, Aperio, Kladno Konference projektový management, Zlín, Společnost pro projektové řízení

6 4 aktuálně lidé Miroslava Hradilová Ředitelkou Odboru Lidské zdroje Českého rozhlasu je od začátku března Mgr. Miroslava Hradilová. Miroslava Hradilová absolvovala Fakultu tělesné výchovy a sportu Univerzity Karlovy, obor tělesná výchova a sport. Od roku 2007 začala pracovat v personální oblasti na pozici HR specialista ve společniosti AGC Automotive Bilina. Poté nastoupila na pozici HR manažera ve společnosti Grammer CZ v Mostě. Největší část své personální kariéry strávila ve skupině Unipetrol opět na pozici HR manažera. Při své personální práci se podílela převážně na personálních projektech a rozvojových programech pro zaměstnance. Jana Wolfová Jana Wolfová (Hezinová, 37) se 4. března vrací po mateřské dovolené zpátky do Hypoteční banky na post ředitelky marketingové komunikace. Na své staronové pozici bude odpovědná za přípravu marketingové a komunikační strategie banky, reklamní kampaně, public relations a interní komunikaci. Jana Wolfová již v Hypoteční bance v minulosti tři roky pracovala a podílela se mimo jiné na změně názvu banky z Českomoravské hypoteční banky na Hypoteční banku. Jana Wolfová vystudovala Fakultu managementu na Vysoké škole ekonomické v Praze. Tomáš Nidetzký Od 1. dubna 2013 nastupuje na pozici generálního ředitele obchodu ING Pojišťovny v České republice Tomáš Nidetzký. Jeho hlavním úkolem bude rozvíjet obchodní aktivity ING v České republice a jako člen představenstva se bude také podílet na celkovém směřování společnosti. Tomáš Nidetzký (43) absolvoval fakultu informatiky a statistiky na VŠE v Praze a postgraduální studium na Oklahoma City University v USA. Miroslava Hradilová Jana Wolfová Tomáš Nidetzký Kdo má práci, dobrovolně ji dnes neopouští Současná ekonomická situace má značný dopad na trh práce, zaměstnanci jsou za práci vděčnější a snaží se ji udržet, dokud to jde. Podle analýzy pracovního portálu Profesia.cz uchazeči o práci uvádí v životopisech v průměru zkušenosti z 2,3 předcházejících zaměstnání. Na vzorku životopisu byl meziročně zaznamenán pokles počtu předcházejících zaměstnání o 4,2 %. V roce 2012 bylo nejstabilnějším povoláním podle životopisů uložených na Profesia.cz policista/ka, který v průměru pracoval/a na jednom místě 15,9 roku. Následovaly pozice inspektor/ka (9 let), vedoucí pošty (8,5 roku), strojník/ice (7,9 let) a personalista/ka (7,7 let).,,na druhém konci žebříčku se umístila pozice au-pair, kterou lidé zastávali v průměru 0,9 roku. Dále uchazeči nejčastěji střídají zaměstnání na pozicích IT tester/ka (1 rok), hosteska (1,1 roku), pomocný kuchař (1,3 roku) a telemarketingový pracovník/ce (1,3 roku). dodává Kateřina Jaroňová ze společnosti Profesia CZ. Ve věkové kategorii mají uchazeči zkušenosti v průměru z již 1,4 zaměstnání. Do 34 let mají uchazeči za sebou v průměru 2,6 zaměstnání. V dalších věkových kategoriích roste počet zaměstnání pomaleji, do 44 let se jedná o 3,1 zaměstnání a do 54 let o 3,2 zaměstnání. U skupiny 55+ vidíme mírný pokles na 2,9 zaměstnání. Tato skutečnost může být dána minulostí, kdy bylo běžné, že lidé v jednom zaměstnání strávili celý život. Stále platí, že během kariéry musí top manažeři měnit práci nejčastěji, v průměru 3,8 krát. Nejméně zaměstnavatelů uvádí pomocní zaměstnanci (2,6 zaměstnavatele) a kvalifikovaní dělníci (2,7 zaměstnavatele). Zbylé úrovně oscilují kolem 3 předchozích zaměstnavatelů. Zaměstnancům automobilky Hyundai vzrostou mzdy o 3 % Zaměstnancům automobilky Hyundai v Nošovicích na Frýdecko-Místecku vzrostou od dubna mzdy v průměru o tři procenta. Dodatek ke kolektivní smlouvě počátkem dubna podepsali odboráři se zástupci vedení firmy. ČTK o tom informoval mluvčí automobilky Petr Vaněk. V podniku pracuje přibližně 3500 lidí. Průměrný hrubý měsíční příjem zaměstnanců včetně bonusů byl v loňském roce zhruba korun. Po dvou měsících vyjednávání se zástupci společnosti a dvou odborových organizací shodli také na navýšení bonusu za splnění výrobního plánu z 50 na 75 procent základního platu a zvýšení příspěvku zaměstnavatele na penzijní a životní pojištění o sto korun. Měsíční příspěvek tak může na každý typ pojištění zvlášť činit až 700 korun. Jančura chce založit fond proti nezákonnostem při výstavbě silnic Majitel dopravní skupiny Student Agency Radim Jančura se chystá založit nadační fond, který bude financovat kontrolu nezákonných dohod při výstavbě silnic a dálnic. Fond by mohl vzniknout zhruba do měsíce a prostředky poskytne Student Agency. Jančura to uvedl na dnešní tiskové konferenci. Nezákonné praktiky dělají z našich dálnic nejdražší a zároveň nejméně kvalitní nově budované dálnice v Evropě. Totéž platí i o železničních koridorech. Cílem této aktivity bude i vynucování odpovědnosti za odstranění skrytých vad i u staveb již předaných, uvedl.

7 duben aktuálně Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová zaměstnanců, na tolik hodlá německý automobilový koncern Volkswagen do roku 2018 zvýšit počet zaměstnanců ze současných Uvedl to šéf závodní rady Bernd Osterloh v rozhovoru pro list Handelsblatt. Volkswagen roste, proto pokračuje v přijímání zaměstnanců do výroby, řekl Osterloh. Dodal, že růst počtu zaměstnanců se bude týkat zejména mimoevropských aktivit. Volkswagen nyní těží ze silného růstu prodeje v Severní Americe a v Asii, který kompenzuje slabou poptávku v Evropě. Firma hodlá během příštích pěti let téměř zdvojnásobit své výrobní kapacity v Číně. Více než polovina zaměstnanců Volkswagenu již nyní pracuje mimo Německo, napsala agentura Reuters. Agentura DPA už dříve upozornila, že v období se počet zaměstnanců automobilky v Asii zvýšil o 134 procent na Hlavní podíl na celkové pracovní síle skupiny má ale zatím stále Evropa, kde pracuje zaměstnanců. Volkswagen, jehož součástí je Škoda Auto, je největší automobilkou v Evropě. Do roku 2018 se chce stát největším výrobcem automobilů na světě. Firma loni zvýšila celosvětový prodej o 11 procent na rekordních 9,07 milionu vozů. Absolventi mají šanci získat praxi díky stážím První stážisté projektu Stáže ve firmách vzdělávání praxí, který realizuje Fond dalšího vzdělávání, získalo certifikáty Europass. Kromě formálního vzdělání disponují absolventi praktickými zkušenostmi z daného oboru a jsou seznámeni s firemním prostředím. Takové znalosti a zkušenosti jsou v dnešní době pro zaměstnavatele stěžejní. Z hlediska firem se jedná o důležitý faktor, který často znamená značné výdaje. Absolventi stáže jsou v tomto ohledu ve výhodě. Nabídnou zkušenosti a nemusí se měsíce zaučovat, uvádí Radek Rinn, hlavní manažer projektu. Program podpořený z Operačního programu vzdělávání pro konkurenceschopnost je naplánován do konce příštího roku a klade si za cíl rovněž zakotvit tento systém vzdělávání do české legislativy. Projít by jím mělo v první fázi až 5000 lidí, zapojit se do něj stále mohou i firmy nabízející místa pro stážisty. V TPCA se stále nedohodli na kolektivní smlouvě Odbory a vedení kolínské automobilky TPCA se dnes opět nedohodly na kolektivní smlouvě. Stávající smlouva přitom vyprší už v neděli. Vyjednávání bude pokračovat příští týden. ČTK to dnes řekl mluvčí TPCA Radek Kňava. Firma může dodatkem stávající smlouvu prodloužit. Pokud se tak nestane, začne platit zákoník práce a zaměstnanci automobilky přijdou o benefity, jakými jsou případné osmiměsíční odstupné nebo týden dovolené navíc. Dohodli jsme se na tom, že kolektivní vyjednávání bude dále pokračovat příští týden. To je jediné stanovisko, které firma nyní může sdělit, odpověděl mluvčí TPCA na otázku, zda bude stávající kolektivní smlouva prodloužena. V konkurenčních automobilkách Škoda Auto a Hyundai už mají novou kolektivní smlouvu podepsanou. V obou se zvedly tarifní mzdy o tři procenta. sloupek Jaro přináší vyšší platy a záruky pracovních mist Konečně přišlo jaro a jedna velká česká společnost za druhou uzavírá kolektivní pracovní smlouvu s odbory. Tentokrát jak odbory často uvádějí je hlavním cílem zaručit pracovní místa, nikoli zajistit růst platů. Mnoho firem není schopno nabídnout ani jedno, ale někteří zaměstnanci mají mimořádné štěstí a dostává se jim obojího. Především je třeba zmínit Škodu Auto, která zvyšuje mzdové tarify o 3 % a uděluje zaměstnancům bonus ve výši Kč. Zaručuje také trvale udržitelnou zaměstnanost ve všech svých třech českých závodech. Společnost uvedla, že její Dohoda o zaměstnanosti je v rámci České republiky ojedinělým dokumentem a platí do 31. prosince To je pro zaměstnance podniku Škoda Auto skutečně dobrá zpráva. Jenže jak si dnes Škoda může dovolit učinit závazek ohledně množství pracovní síly, již bude potřebovat v době tak vzdálené, jako je rok 2018? Naznačuje, že částečně díky zavedení flexikont, která jí umožní lépe reagovat na požadavky zákazníků, a částečně proto, že v následujících letech očekává významný nárůst ve výrobě automobilů. Škoda stále předpokládá, že do roku 2018 na celém světě bude prodávat přinejmenším 1,5 milionu vozidel ročně. V loňském roce její výroba vzrostla o 4,9 %, a to na vozidel, ale většinu růstu zaznamenaly výrobní závody mimo Českou republiku ve východní Evropě a v Číně. V budoucnu lze růst logicky očekávat rovněž v těchto oblastech. Prodeje společnosti v Asii loni vzrostly o 11,8 %, zatímco v západní Evropě klesly o 0,9 %. Pokles evropského trhu s automobily je podle finančního ředitele Škody Winfrieda Krause katastrofou. V březnu Škoda oznámila, že začne vyvážet model Škoda Combi z České republiky do Číny. Čeští zaměstnanci Škody by měli doufat, že se tam z ní stane velký hit. Pokud Češi v Mladé Boleslavi, Vrchlabí a Kvasinách nezačnou vyrábět spoustu aut pro asijský trh, Škoda bude těžko moci dalších pět let na jaře zvyšovat platy a vždycky zaručit trvale udržitelnou zaměstnanost. Erik Best

8 6 Forum Válka o talenty: stejná kariéra pro Zní to celkem logicky: najít a vytipovat takové zaměstnance, kteří v sobě mají potenciál růst spolu s firmou. A o ně se pak starat tak, aby se nerozhlíželi po uplatnění jinde, ale vraceli investici tomu, kdo jim umožnil rozvíjet se. V praxi bývá hledání řešení tohoto požadavku jedním z nejobtížnějších úkolů, který před HR specialisty stojí. Platí to nejenom u nás, ale i v zahraničních firmách. V uplynulých pěti letech dosáhly v zahraničních firmách programy talent managementu pomyslného vrcholu. Procesy se systematizovaly, existují dostupná komplexní on-line řešení, zdá se, že vše plyne hladce. Jenomže právě v letošním roce se kvůli celkové ekonomické situaci očekává v této oblasti malé zemětřesení. Nyní by ze všech promyšlených procesů by měl vzniknout výsledek, skutečná konkurenční výhoda díky lidskému potenciálu, který umožní firmám přežít na současném trhu. Ten je stále dynamičtější a personalisté musejí být schopni nejenom udržet krok s trendy, ale dokázat je předvídat. A mimo jiné dokázat pracovat s nástroji, které moderní řízení talentů nabízí. Oblast učení se, získávání nových informací a znalostí je neustále intenzivnější a rychlejší a v budoucnu bude potřeba získávat stále více a více informací v kratším čase. Proto se ve vzdělávání a rozvoji kromě klasických metod stále více využívají moderní přístupy, jako je permanentní rozvoj zaměstnanců, práce na projektech, rotace, networking, výukové pobyty v zahraničí apod., dokládá Petra Horváthová, vedoucí katedry managementu ekonomické fakulty VŠB Technické univerzity Ostrava. Pokud naše společnosti chápou talenty jako prioritu a aplikují talent management jako komplexní systém, snaží se s trendy v této oblasti držet krok, říká. Největší slabinou při srovnání přístupu k talent managementu v Česku a v zahraničí je přitom důvěra v jeho samou podstatu. Ve světě je vnímán jako platný, hodnověrný a užitečný nástroj systematické práce s talentovanými jednotlivci. Při řízení lidských zdrojů je skutečně využíván, říká Horváthová, která je V České republice je talent management stále vnímán jako novinka, která je příliš finančně i organizačně náročná. mimo jiné autorkou první česky psané práce na toto téma. U nás je stále ještě, samozřejmě až na ty společnosti, které talent management využívají nebo začínají implementovat, chápán jako určitá novinka, něco, co je příliš finančně i organizačně náročné. Praxe již však prokázala, že pokud chce být společnost úspěšná, a to nejen dnes, ale i v budoucnosti, je třeba se řízením talentů zabývat, vysvětluje Horváthová, proč by i v našich podmínkách měl být talent management aplikován. Myšlenka specializovaného přístupu k talentovaným lidem se objevila už začátkem 90. let minulého století. Právě v této době si řada zaměstnavatelů uvědomila, co je jejich pravou hodnotou a jaké faktory nejvíce rozhodují o jejich úspěchu či neúspěchu. Talent management zpopularizovala především studie McKinsey & Company, která v roce 1998 vydala závěry svého výzkumu nazvaného Válka o talenty. Nelítostný boj o talentované ale neskončil spolu s 20. stoletím. Naopak mnozí hovoří o jeho návratu, o válce o talenty verze 2.0. Intenzivní boj o schopné lidi se pak očekává především v okamžiku, kdy se západní ekonomika dostane z recese a nastartuje se. Právě tehdy mohou s rozvojem své firmy počítat jen ti, kteří byli ochotni starat o své lidské zdroje i v době nižších příjmů. Podle odborníků se největší firmy např. z oblasti telekomunikací, nových médií či medicíny musejí připravit na globální boj o ty nejlepší. Podle mého názoru krize význam talent managementu nezmenšila, ale naopak ještě zvýšila. Investice do této oblasti jsou strategickou investicí pro úspěch společnosti v budoucnosti, pro růst jejich ekonomických výsledků. Na to by vrcholové vedení společností nemělo zapomínat, souhlasí Horváthová. Ze současného mezinárodního průzkumu, který každoročně realizuje společnost Deloitte v oblasti globálních HR trendů, vyplývají jako klíčová tato témata: talent na rozvíjejících se trzích, talent dialog a networking, rozvoj nové generace lídrů, využití sociálních sítí v talent programech, zaměření na sales force a také tzv. career fit v reakci na to, že stejná vertikální kariéra pro všechny už není na pořadu dne, upřesňuje Evžen Korděnko, ředitel Strategic Human Capital Advisory Services společnosti Deloitte Advisory. Velké globální firmy tak musejí volit odlišné strategie vůči talentům nejenom pro jednotlivé regiony svého působení, ale i pro lidské zdroje v rámci jedné pobočky. Časopis Forbes ve svém aktuálním odhadu trendů v oblasti talent managementu upozorňuje ještě na to, že v letošním roce by se společnosti měly naučit tzv. globálně lokalizovat veškeré svoje HR procesy právě s ohledem na různou dynamiku ekonomiky, výkon pracovní síly i kulturní rozdíly v různých částech světa. Právě mám před sebou jeden z mnoha zahraničních průzkumů z ledna tohoto roku, kdy 49 procent organizací uvádí talent management jako svou vrcholnou prioritu a dalších 13 procent jako druhou v pořadí, říká František Mika, ředitel společnosti MMI. V organizacích, kde neberou řízení talentů na leh-

9 duben Forum všechny není na pořadu dne text: alena červenková kou váhu, si lídři podle jeho zkušeností zároveň uvědomují, co je na něm obtížné. V praxi je totiž typické, že pouze malé procento lidí vytváří většinu hodnoty v organizaci. Významnou výzvou talent managementu je proto nacházet postupy, které umožní replikovat schopnosti špičkových, vysoce výkonných pracovníků na širší populaci v organizaci, vysvětluje Mika. Myslím, že se firmy v současnosti dělí do dvou skupin: jedna sleduje trendy a omezuje talentové aktivity prostě proto, že je menší poptávka i menší rozpočty. Druhá skupina trendy nesleduje a hledá nové cesty jak v situaci recese s napjatými rozpočty získat konkurenční výhodu při práci s talenty, shrnuje své zkušenosti lektor a konzultant Jakub Hermánek, který se věnuje rozvoji managementu, obchodu a HR v podnikatelských subjektech. K tomu je ještě nutné přičíst změny, které přinášejí nové technologie. Trendem následujícího období je využívání nových médií, jako je ipad či sociální sítě. Ten první umožní především rychlou a efektivní správu dat, sítě zase nabízejí kontakty a informace. Platí ale, že nejdůležitější je racionální přístup a vnímání talentů jako normální součást práce každého manažera, nikoli jako specialitu HR oddělení. Práce s celým ledovcem Pokud budeme srovnávat pojetí práce s talenty u nás a ve světě, existuje ještě jeden zásadní rozdíl. Jak naznačuje Evžen Korděnko, je talent management vnímán ve světě jako práce s veškerým talentem v organizaci s důrazem na inovace a networking. V České republice se často setkáváme s pojetím, které je zaměřeno na skupinu high potentials či klíčových lidí a částečně se kryje s rozvojem a vzděláváním, vysvětluje. Pracovat se všemi výkonými lidmi je sice finančně i časově náročnější, může však přinést výsledky u lidí, kteří by jinak sítem výběru vypadli. Právě tento přístup může omezit šance rozvinout svůj potenciál lidem, kteří mají např. nižší sebevědomí nebo mají i jiné priority než kariéru. Do této skupiny mohou anketa Co podle vás čeká talent management? Budoucí vývoj spatřujeme především v propojení talent managementu na strategické změnové aktivity, v iniciativách zohledňující typy práce a generační rozdíly mezi zaměstnanci. A spíše katalyzační roli HR v této oblasti než realizační, která bezpochyby přísluší liniovému managementu a leadershipu firem. Evžen Korděnko, Deloitte Advisory Já mám svou představu, co se dá udělat pro rozvoj talent managementu v naší malé republice. Založil jsem platformu, která má nezávisle na zaměstnavatelích umožnit talentovaným a motivovaným lidem, aby svůj talent objevili a rozvinuli na reálných byznysových projektech. Chci tímto dokázat, že talent management není nákladová nýbrž výnosová položka, cesta k profitu. Platforma chce ukázat, že ať už děláte cokoliv, pokud na to využijete potenciál talentovaných lidí, budete mít vždy úspěch. Jakub Hermánek, Personalista.cz O čem se dnes často mluví, je změna pojetí řízení výkonnosti. Je založena na tom, že tradiční kampaňovité a neoblíbené hodnocení výkonnosti jednou za rok bude transfomováno na tzv. crowdsourced hodnocení výkonnosti. Jednorázové hodnocení nadřízeným je při něm nahrazeno průběžným, či vyjadřováním uznání všemi, kdo s pracovníkem vstoupili do pracovního kontaktu. Obrázek o výkonnosti je tak skládán z mnoha menších střípků a získává na mnohorozměrnosti. Toto pojetí hodnocení vyžaduje příslušnou firemní kulturu, aby skutečně podporovalo talent management v organizaci. František Mika, MMI patřit třeba i rodiče s malými dětmi anebo ženy obecně. Jako talent je ve světě vnímám každý pracovník, který zaznamenává trvalou výkonnost a nadto má potenciál rozvoje. Talent tedy není jakási symbolická bytost, ale konkrétní pracovník přispívající výrazně k úspěchu organizace, říká Mika. Tím, že pouze malou skupinu nazvete talentovanou, můžete demotivovat zbývající zaměstnance, souhlasí Korděnko. Podle něj navíc existuje velká pravděpodobnost, že takto vytvořená skupina začne mít v průběhu času velmi vysoké nároky na finanční ohodnocení a začne se o ni zajímat konkurence. A to je jedním z největších rizik špatně pojaté práce s talenty: peníze vynaložené na jejich rozvoj mohou nakonec přinést prosperitu konkurenci. INZERCE Mají úspěšní lidé něco společného? Co je největší aktivací člověka k dané činnosti? Jaké je vůbec tajemství úspěchu a výkonu? SKRYTÁ CESTA K VÍTĚZSTVÍ ANEB FLOW JAKO FENOMÉN ÚSPĚŠNÝCH LIDÍ Inspirativní seminář Mariana Jelínka, manažera, kouče, autora knih a dlouholetého trenéra Jaromíra Jágra 10. května, Břevnovský klášter, Praha Jako dárek získáte knihu s věnováním Petr Janeček, petr.janecek@coachingsystems.cz

10 8 forum Hledání talentovaných vysokoškoláků Firmy vyčítají absolventům, že nemají žádnou praxi, a na oplátku čerství držitelé diplomů vytýkají potencionálním zaměstnavatelům, že jim zisk praktických zkušeností během studia často neumožňují. Navzdory oboustranným výtkám se vyplatí podnikům hledat talenty i mezi vysokoškoláky. text: olga myslivečková Nejen uplatnění teoretických poznatků v praxi, umění hledat nestandardní řešení, odolnost vůči stresu, schopnost nést odpovědnost a řídit lidi, což však zaměstnavatelé ani neočekávají, jsou podle manažera společnosti LMC Tomáše E. Dombrovského negativa, která firmy uváděly v loňském průzkumu v rámci virtuálního pracovního veletrhu Měsíc studentů a absolventů na Jobs.cz. Studenti na oplátku zmiňovali nedostatek příležitostí k získání tolik potřebné praxe. Chybí jim také větší nabídka zkrácených úvazků a flexibilních forem zaměstnávání, aby mohli svá studia s praxí lépe skloubit. To potvrzují i studenti Tereza Řezníčková a Petr Slanina, kteří vedle studia pracují jako manažeři v AIESEC, největší studentské organizaci na světě řízené studenty. Firmy by chtěly, aby studenti chodili do práce třeba na tři čtyři hodiny, ale každý den, jenže to není možné, když ještě studujete, vysvětluje Tereza Řezníčková. Měly by podle ní pro studenty vymýšlet programy, na kterých by pracovali samostatně, třeba i z domova. Mnohé firmy si ještě nezvykly na myšlenku, že člověk může pracovat, a přitom nebýt fyzicky přítomen na pracovišti. Samozřejmě že každá firma si takový způsob spolupráce nemůže dovolit, protože zabezpečit a zároveň ochránit přístup k interním informacím z domova není vždy snadné, mnohdy dokonce nemožné, dodává. Mladí učí starší manažery Kdy jsou firmy vůči talentům z řad studentů otevřenější? Velmi záleží na oboru a konkrétní profesi a svou roli hraje také lokalita. V okamžiku, kdy firmy bojují s nedostatkem adekvátních uchazečů na potřebné pozice, jsou spolupráci se studenty mnohem více nakloněny. Zvláště v oblasti informačních technologií a náročnějších technických profesích navazují s talentovanými studenty spolupráci již během studia. V těchto oborech se také častěji realizují partnerské programy vysokých škol a firem, říká Tomáš E. Dombrovský. Spolupráce firem se studenty a absolventy se však neomezuje pouze na technické obory. Na paty jim šlapou například bankovnictví a telekomunikační služby. Vždycky ale záleží na přístupu konkrétního zaměstnavatele. Aktivnější jsou velcí zaměstnavatelé a také společnosti, které mají centrálu v zahraničí a mohou tak jinde fungující modely přenést do našeho prostředí. Jsou firmy, které cíleně vyhledávají talenty v generaci Y, tedy mezi lidmi narozenými v letech 1985 až 1995, kteří jsou technologic ky mnohem vyspělejší, než Husákovy děti. A to nemluvím o generaci Z, která se ke slovu teprve dostane a která nezažila analogovou dobu, věk bez internetu. Je to v historii poprvé, kdy výrazně mladší předávají

11 duben forum zkušenosti starším, vysvětluje Petr Slanina, který sám učil méně technologicky vyspělé manažery. Chtěli od nás, jak bychom na rozdíl od nich řešili zadaný úkol. Připomínky je zajímaly, líbilo se jim naše nadšení a nic je to nestálo, dodává. Ne všichni manažeři ovšem elán mladých sdílí, berou nové talenty, kteří chtějí prosazovat svoje nápady a ovlivňovat chod firmy jako nebezpečnou konkurenci a hrozbu, že budou muset opustit zajeté koleje. Proto mnozí směrují spolupráci se studenty do administrativní činnosti, nejčastěji v režimu dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti. Zatím tak příliš nereflektují chuť mladých absolvovat stáže a trainee programy. Firmy, co to umí Do trainee programu Raiffeisenbank ReBelové se v posledních dvou letech zapojilo více než třicet absolventů vysokých škol, kteří dnes patří mezi nejlepší zaměstnance banky na svých pozicích. Většina dokázala v krátké době potvrdit velký potenciál, kvůli kterému se na absolventy vysokých škol zaměřujeme a počítáme s nimi jako s klíčovými zaměstnanci i do budoucna, řekl při příležitosti Měsíce studentů a absolventů Filip Šanda, HR ředitel Raiffeisenbank. Trainee program má dlouholetou tradici i ve společ nosti Coca-Cola HBC. Kolegové, kteří nastupovali jako trainees, zastávají dnes manažerské posty jak na lokální, tak na mezinárodní úrovni, říká Tereza Rakoušová, HR Talent Management Specialist pro Česko a Slovensko. Jeden příklad Spolupráce firem s absolventy je nejvíce rozvinuta v technických oborech, bankovnictví a telekomunikaci. za všechny: generální ředitel ve Švýcarsku nastupoval jako absolvent na obchodní pozici v Brně. V trainee programu máme nyní šest absolventů. Některým bude program už končit, a proto se s nimi bavíme o jejich uplatnění, vysvětluje Tereza Rakoušová. Coca-Cola HBC zatím má z koho talenty vybírat. Díky prestižní značce se jí hlásí dost kandidátů na specializované juniorské pozice a ti nejlepší z nich jsou zařazeni do trainee programu. Nábor šikovných vysokoškoláků je důležitý proto, abychom měli už v první linii připravené kolegy s vysokým nasazením a s velkým potenciálem růstu. Ti nejlepší z nich jsou pak identifikování jako interní talenti, které speciálně rozvíjíme, abychom je co nejlépe připravili na manažerskou roli. Výhodou toho, že u nás někdo kariérně vyroste, je bezesporu to, že velmi dobře zná naši firmu, a nedochází tak k žádnému kulturnímu šoku, který může hrozit v případě, že nabíráme zkušeného odborníka zvenku, vysvětluje Tereza Rakoušová. Career Days Víš, jaký je problém většiny veletrhů pracovních příležitostí? Nejsou na nich k vidění příležitosti, lákal studenty na letošní Career Days s jedenadvacetiletou zkušeností internet. Pravidelně totiž nabízí živý kontakt se špičkovými zaměstnavateli, a to prostřednictvím setkání a tréninků s limitovaným počtem účastníků, nebo osobních rozhovorů přímo s HR manažery velkých firem. Je pro firmy velkou příležitostí, jak objevit mezi studenty opravdové talenty a pro studenty, jak najít tu správnou firmu, ve které by měl chuť pracovat. Letos byly poprvé součástí programu virtuální Career Days, které každého účastníka dopředu připravily na osobní setkání. Získali tak v předstihu základní informace o firmě, jaké má požadavky a představy. Dříve se Career Days zúčastňovali studenti posledních ročníků a absolventi. V posledních letech přibývají studenti z nižších ročníků, uvědomují si, jak je důležitý kontakt s firmami již od začátku studia, upozorňuje Tereza Řezníčková z AIESEC, která veletrh organizuje. Pravidelným účastníkem Career Days je i Coca-Cola HBC Snažíme se být vysokoškolákům nablízku už během studia, aby nás vnímali nejen jako prestižní nápojovou značku, ale i jako potenciálního zaměstnavatele. Mnoho studentů vysokých škol u nás pracuje na part-time už během studia a poté u nás zůstanou, říká Tereza Rakoušová. Snažíme se, aby firmy zadaly studentům řešení určitého konkrétního problému, který samy řeší. Jedině tak lze odhalit, kolik talentu v sobě konkrétní student ukrývá. A studenti to vítají, hlásí se z celé republiky, říká Tereza Řezníčková. Když například Česká spořitelna otevírala mezinárodní trainee program ve skupině Erste, dvě místa určená pro Českou republiku obsadila lidmi, které našla na Career Dayes. (Ne)vhodná doba Bohužel v současné době mají absolventi na trhu méně příležitostí než před rokem, o srovnání s předkrizovým obdobím nemluvě, říká Tomáš Dombrovský. Řada firem však ani přesto spolupráci se studenty a absolventy zcela neomezuje. Uvědomují si, že jsou schopni nabídnout mnohem více než jen nižší cenu práce.

12 10 forum Talent liberation jako protipól talent managementu Text:Clive Wilson, Deputy Chairman, Primeast Petr Kosina, Senior Consultant, Primeast Osvobození talentu je jednoduché řešení pro naši složitou dobu řeší fakt, že mnoho organizací potřebuje snižovat náklady na rozvoj svých zaměstnanců. Množství organizací po celém světě si uvědomilo, že nejjednodušší je začít využívat to, co už máme, ale ještě to nepoužíváme. Snaha zlepšovat dovednosti, ve kterých nedosahujeme potřebné kvality, naráží na známé psychologické bariéry, které každý známe ze své zkušenosti. Naše vědomí se soustředí na obavu ze selhání, potřebu vypadat lépe, než je tomu ve skutečnosti, atd. Tyto stavy zcela zásadně ovlivňují efektivitu vzdělávání dospělých. Řešení hledá mnoho odborníků: Mihaly Csikszentmihalyi navrhuje ve svých pracích, abychom se vědomě pokusili pracovat tak, aby tyto aspekty naší psychologické výbavy byly co nejméně patrné. Popisuje stav, kterému říká FLOW, kdy se můžeme věnovat určité činnosti nejlépe, jak dovedeme a tak se v ní také zlepšujeme. Z druhé strany se na tuto problematiku dívá např. Tim Gallwey, který popisuje, jak naše interní obavy z nedostatečnosti vedou k neúspěchu. Tim Gallwey mluví o vnitřní hře, ve které je náš interní kritik silným oponentem, kterého musíme porazit, abychom uspěli. Osvobození talentu kombinuje tyto a další poznatky z oblasti pozitivní psychologie do uceleného modelu, který svou efektivitou zásadně převyšuje současné přístupy. Pro konkrétní účastníky rozvojových seminářů vedených v duchu osvobození talentu to znamená, že se v prvé řadě soustředí na to, co dělají dobře. Jeden z účastníků například vypráví: Tušil jsem, co jsou mé silné a slabé stránky, ale koučování mi to ukázalo zcela jasně, tak jasně, že lituji, že jsem se k tomu nedostal aspoň před pěti lety. Došli jsme k závěru, že silnými a v této chvíli důležitými stránkami jsou jednoduchost a struktura a slabou stránkou vyprávění příběhů. Proto jsem v rozhovoru s klientem provedl zásadní změny, a to včetně prezentace: daleko více strukturuji a systematicky odděluji jednotlivé body. Netrápím se slabými stránkami, což mě demotivovalo a dokonce i snižovalo moje sebevědomí. Teď vím co dělám dobře, soustředím se na to a nese to výsledky. A možná se ke slabým stránkám dostanu později... Co se skrývá za osvobozením talentu? Staví na mnohokrát ověřeném faktu, že člověk podává nejlepší výkon a dosahuje nejlepších výsledků, pokud dělá to, v čem je přirozeně dobrý. To, co vám jde, uděláte rychleji než to, co vám nejde. Cítíte se spokojeni a nabiti energií. Jste silnější a odolnější vůči stresu. Osvobození talentu je pak model vzdělávání, ve kterém jde o rozpoznání, ocenění, rozvinutí a využití jedinečného nadání lidí v organizaci toho, v čem jsou přirozeně dobří. Tento model vzdělávání je postaven na workshopech, koučování, strukturovaných rozhovorech a v případě práce s týmy i na skupinových cvičeních. První oblastí, kde lze koncepci uplatnit, je individuální oblast. Rozpoznání talentů, které jednotlivec používá, ale neví o nich, mu přinese jejich účinnější a bohatší využití. V případě rozpoznání nadání, která jednotlivec má, ale neví o nich a tudíž je nepoužívá, bude přínos jejich objevení zřejmý začne je používat. Dalším krokem je nácvik rozpoznaných talentů v konkrétních situacích. Vedlejším efektem je oslabení vlivu či úplné odpadnutí (některých) slabých stránek. Další možnou a žádoucí oblastí je práce s talentem či talenty v rámci týmu. Zde je k dispozici jak jednotlivec a specializovaný kouč (stejně jako v oblasti individuální), tak

13 duben forum i různé pohledy, zkušenosti a zpětná vazba jednotlivých členů týmu. Po rozpoznání a ocenění individuálních nadání jde v rámci týmu především o vzájemné poskytování podpory (podle konkrétních nadání) a o nalezení efektivnějšího rozdělení úkolů. Stejným způsobem jako v týmu lze využít osvobození talentu v celé organizaci. Formy práce se tedy příliš neliší od současné praxe. Zásadní rozdíl je však ve způsobu práce lektorů, facilitátorů a koučů. Jejich nasměrování musí být zcela konsistentně zaměřeno na silné stránky účastníků (jejich talenty), aby byla překonána přirozená tendence soustředit se na slabé stránky. Taková práce vyžaduje mnoho zkušeností s hledáním talentů v oblastech, ve kterých se všichni přirozeně zaměřují na chyby. Mnoho koučů již dlouho tuší, že tento způsob práce přináší nejlepší výsledky, ale chyběl jim ověřený zastřešující model, který zaměření na talent využívá jako základ efektivního způsobu rozvoje. Je v pořádku zaměřit se jen na silné stránky? Organizace utrácejí 80 % rozpočtu pro rozvoj zaměstnanců za opravy slabých míst lidí, na investice do rozvoje silných stránek zbývá méně než 20 %. Zaměřují se na kompetence, na měření, kdo a kde nesplňuje požadavky definovaných parametrů. Daleko větší prostor pro rozvoj, výsledky a spokojenost je ale tam, kde lidé mohou nabídnout stránky silné nebo dokonce jedinečné. Rozvoj nadání lidí vytváří přidanou hodnotu s viditelným přínosem pro zisk organizace. Podle studie B. L. Fredrickson: What Good Are Positive Emotions? je mozek v pozitivním prostředí (a používání silných stránek a přirozených nadání uvádí mozek do pozitivního modu) o 31 % produktivnější, obchodníci o 37 % úspěšnější, lékaři o 19 % přesnější a rychlejší ve stanovení správné diagnózy. Když jsme pozitivní a spokojení, mozek je zaplavován dopaminem, který současně spouští všechna rozvojová centra v mozku, což nám umožňuje přizpůsobit se prostředí daleko lépe, než když je mozek ve stresovém, neutrálním či negativním prostředí odtud vyšší produktivita, větší odolnost vůči stresu, více nápadů, lepší vztahy, více energie apod. V čem se liší osvobození talentu od Talent Managementu? Je tomu opravdu tak, že nadání je vyhrazeno jen pro 10 % vyvolených? S jistou nadsázkou lze říci, Talent Management (TM) a osvobození talentu mají společný jen ten talent v názvu. Díky TM získává organizace vynikající výsledky od 10 % lidí, kteří jsou označení jako talenti. Ostatních 90 % jsou zapomenuté oběti ve válce o talent. Investice do vzdělávání jsou pak rozdělovány mezi talenty, které rozvíjíme, a mezi ty ostatní, které se snažíme opravit. Naproti tomu osvobození talentu motivuje a získává výsledky od 100 % lidí. Jádrem modelu osvobození talentu je několik pojmů: Nejdříve je třeba rozpoznat nadání, které každý jednotlivec přináší na své pracoviště. Někdy není takové rozpoznání jednoduché ocenit nadání ve smyslu hodnoty, kterou přináší rozvinout nadání do hmatatelné silné stránky vědomě užít jedinečný talent jednotlivce pro dosažení sdílených cílů Workshopy a koučováním založeným na principu osvobození talentu prošly stovky lidí od předsedů představenstva po pracovníky na přepážce. V drtivé většině případů byla zpětná vazba pozitivní. Hlubokou inspirací a motivačním impulsem bylo pro mnohé objevení talentů, o kterých neměli ani zdání, nebo znovuobjevení nadání, která byla pohřbena každodenní rutinou. Další lidé zjistili, jak mohou již používané přednosti použít ve větší míře, než doposud užívali, a to ku prospěchu svému i svého okolí. Hodně lidí je překvapeno obrovským přínosem svých předností. Když je to tak jednoduché, co nám stojí v cestě? Jednou z překážek je náš český zvyk soustředit se na negativa a slabé stránky. Způsob výuky na základních školách je toho důkazem (a částečně možná i příčinou). Další překážkou je pocit, že se o věci musí bojovat: Nic přece nedostaneme zadarmo. Rosteme a děláme něco podstatného pouze tehdy, když musíme sami sebe překonávat. Organizace a skupiny, které mohly pracovat touto metodou, dosvědčují, že motivace účastníků i výsledky organizace jsou mnohokrát vyšší než u standardního modelu rozvoje zaměstnanců. INZERCE Intenzivní výcvik Practitioner 3 zkušení koučové a manažeři, 3 inspirativní přístupy Co získáte: vytvoříte si osobitý koučovací styl pro vedení lidí rozvinete svůj vnitřní leadership zvýšíte vliv na druhé prohloubíte sebepoznání otevře se vám cesta k mezinárodně uznávané akreditaci Intenzivní výcvik začíná Informace a registrace: Petr Janeček, petr.janecek@coachingsystems.cz

14 12 forum Jak pracujete ve vaší společnosti s talenty? Jiří Pavlíček jednatel enovation Pro naši společnost, která poskytuje poradenské služby vysoké kvality, je práce s talentovanými zaměstnanci klíčová. Jsme si také vědomi toho, že kvalitní talent management snižuje fluktuaci zaměstnanců a přispívá ke stabilitě na klíčových pracovních pozicích. Talent managemet u nás začíná již okamžikem náboru talentovaných spolupracovníků do našeho týmu. Jsme si vědomi toho, že k tomu, abychom k nám takovéto lidi dokázali přilákat, jim musíme nabídnout zajímavé pracovní podmínky. Děláme vše pro to, abychom se stali atraktivním zaměstnavatelem a to nejen co do široké škály benefitů a zajímavého finančního ohodnocení, ale snažíme se vytvořit výborné pracovní prostředí, které talentovaným lidem nabízí prostor pro jejich osobní a profesní seberealizaci; samozřejmostí je flexibilní pracovní doba či možnost práce z domova. Talentovaní lidé pro nás také představují spolupracovníky s vysokým potenciálem, který se snažíme kontinuálně rozvíjet a podporovat, ať již formou finanční podpory rozvojových a vzdělávacích aktivit jednotlivých zaměstnanců, tak také formou studijního volna, které mohou zaměstnanci využít v rámci pracovní doby. Radomil Bábek generální ředitel Inboox CZ O talentované zaměstnance samozřejmě pečujeme. Protože jsme poradenská společnost, lze říci, že každý náš zaměstnanec má individuální přístup. Často nacházíme i méně kvalifikované lidi s menšími zkušenostmi a nabízíme jim, aby nasbírali cenné zkušenosti právě u nás. Pokud se takový člověk ukáže být pracovitý a iniciativní, dostane příležitost řídit vlastní projekty a realizovat vlastní nápady. Hlavním motivem, proč pracovat s námi, musí být práce sama. Mohl bych mluvit o různých benefitech, ale myslím, že to nejcennější, co u nás talentovaní lidé získávají, je právě možnost svůj talent rozvíjet a uplatnit se, seberealizovat se. To platí pro každého u nás bez ohledu na věk. Současně se ale snažíme cíleně vyhledávat mladé talenty, s kterými systematicky pracujeme tak, abychom je připravili pro pozice středního managementu. Anketa vznikla ve spolupráci s Asociací malých a středních podniků a živnostníků ČR Iva Bursová ředitelka odboru rozvoj zaměstnanců České spořitelny Práce se skupinami talentovaných zaměstnanců, ať je nazýváme různými pojmy (talenti, high potentials, klíčoví zaměstnanci atp.), je pro každou společnost zásadní. V podmínkách finanční skupiny našeho charakteru a velikosti je o to zásadnější, že prostřednictvím cílené práce podporujeme nejen stabilizaci těch, kteří jsou pro nás nepostradatelní, ale také cíleně ovlivňujeme očekávanou firemní kulturu. Velice si zakládáme na budování specifické firemní kultury, které se liší od kultury řady obdobných finančních institucí. A právě talentovaní zaměstnanci, práce s nimi v procesu jejich rozvoje a následné využívání jejich zkušeností a znalostí na nových pracovních místech či projektech patří mezi klíčové nositele prvků této kultury. Naší hlavní strategií je využívat interní zdroje, a to jak v procesu náboru, tak i v oblasti vzdělávání a rozvoje. Talentovaní zaměstnanci se tak stávají zdrojem know how, na které se v nejbližší budoucnosti chystáme ještě více zaměřovat a ještě efektivněji je využívat. V rámci finanční skupiny naše top talenty zapojujeme do celoskupinových talentových programů.

15 duben forum Výzvy pro talent management Text: Tomáš Haken, Executive Consultant v Assessment Systems Czech verze HR profesionálové a manažeři stojí v roli architektů talent management programů (dále jen TMP) na prahu roku 2013 před zásadním úkolem: Nejenže jsou intenzivně nuceni přizpůsobovat svou představu o talent managementu méně a méně čitelným potřebám businessu, ale nově také novým celospolečenským a demografickým trendům, jako jsou stárnutí pracovní populace, ubývání absolventů, rušení určitých učebních oborů nebo např. tendence nastavovat kvóty pro zastoupení žen v managementu. Tyto fenomény mění po patnácti letech od zavedení pojmu talent management pohled na to, kdo je dnes pro firmu talentem. Změna podstaty talentu následně logicky způsobuje změnu v chápání toho, co je to ten pravý TMP. Máte talent? Představte si, že jste čerstvým absolventem či absolventkou prestižní univerzity. Máte za sebou zahraniční stáž, která byla součástí vašeho studia, mluvíte plynně dvěma cizími jazyky. IQ test vám vyhodil výsledek ne příliš vzdálený od vaší tělesné výšky v centimetrech. Pracovníci HR oddělení si právě dočítají vaše bezchybné CV. Jste pro ně talent? Jste dva roky ve firmě. Máte za sebou adaptační program, zvládáte čím dál komplexnější, samostatnější a odpovědnější úkoly. Zůstáváte v práci nad rámec pracovní doby, ale nestěžujete si. Právě náročná práce je pro vás tou hlavní výzvou, největším motivátorem. Jste pro firmu talentem? Je vám mezi čtyřiceti a pětačtyřiceti. Vedete malý tým, jste respektovaný seniorní specialista. S ohledem na své jedinečné zkušenosti jste mentorem nastupujících nováčků. Znáte svou hodnotu, protože klíčové projekty ve firmě vedete již pět let a dopadají vesměs nad očekávání. Jste pro svého nadřízeného talent? Je vám pětatřicet a vracíte se do práce po mateřské. Odcházela jste po čtyřech letech praxe jako schopná členka týmu. Ostatními obdivované vlastnosti, jako například drive, komunikační schopnosti a schopnost dotáhnout věci do konce se během pracovní přestávky nezměnily. Ba naopak, měla jste možnost je poslední roky tříbit v podmínkách, které svou náročností pracovní stres a zátěž mnohdy předčily. Jste pro společnost talent? Změny v podobě TMP vyvolávají jak nové potřeby zaměstnanců, tak zaměstnavatelů. TMP není možné stavět již stavět jen na jedné cílové skupině zaměstnanců. Představte si, že je vám mezi třiceti a pětašedesáti a ve vaší společnosti máte zodpovědnost za realizaci talent management programu. Koho z výše zmíněných do něho zařadíte? Talentem v pravý čas Vezmeme-li si v tuto chvíli na pomoc učebnicové poučky používané pro nominaci do TMP, vyjde nám následující: 1) Všichni prokazují kompetence, které z nich dělají výjimečné zaměstnance. 2) Všichni prokazují chuť na sobě pracovat a jsou adekvátně ambiciózní. Mají ale všichni stejnou šanci se dostat do TMP, právě probíhajícího ve vaší společnosti? Pravděpodobně ne. Proč tomu tak je? Přestaly snad léta používané n-složkové modely talentu platit? Trendy ovlivňující design talent programu Změny v podobě TMP vyvolávají jak nové potřeby zaměstnanců, tak zaměstnavatelů. Zjišťujeme, že už není nadále možné stavět strategii rozvoje lidí ve firmách na jediném TMP zaměřeném na jednu konkrétní cílovou skupinu zaměstnanců. Demografická křivka je neúprosná: do firem přichází méně absolventů a navíc jsou vinou menší flexibility vzdělávacího systému méně vybaveni pro budoucí práci. Je tedy i méně znalostně vybavených a ambiciózních mladých talentů, kteří až dosud tvořili jádro TMP. Z toho důvodu i společnosti v ČR už začínají mít zkušenost s TMP, které cílí na rozvoj kompetencí talentů, kteří možná mají potenciál, ale zatím toho mnoho neumí. Takové TMP mají blízko ke klasickým trainee programům. Současně se ve většině firem zvyšuje průměrný věk zaměstnanců a s rostoucím věkem odchodu do důchodu se prodlužuje pracovní kariéra. Do popředí se tak dostávají rizika spojená se stagnací jejich dovedností a zejména s udržováním motivace. Vzrůstá význam rozvoje stále početnější generace pracovníků ve středním věku, tzv. middlescents. Na západ od nás už jsou běžně účastníky TMP právě padesátníci mající zkušenosti, ale ztrácející motivaci. Přičtěte si k popsaným demografickým trendům ještě fakt, že už i českým ředitelům občas přistane na stole návrh procesu obsahující postupné zavádění kvót na počet žen v managementu, a objeví se vám zcela nová cílová skupina pro TMP. Jak už začíná být patrné, pravá alchymie talent programu na prahu roku 2013 nespočívá ani tak ve výběru vhodných metod výběru účastníků, ani ve výběru těch nejvhodnější rozvojových aktivit, ale ve schopnosti připravit takový TMP, který bude směřovat na tu nejvhodnější cílovou skupinu a zároveň nabídne takové možnosti, aby došlo ke sladění jak očekávání účastníků, tak požadavků organizace (a doby). Zkuste se tedy znovu zamyslet a vrátit se k profilům na začátku Kdo z nich je momentálně právě tím vaším ideálním účastníkem TMP? Možná je právě teď nejlepší čas zamyslet se, pro koho připravíte váš příští TMP.

16 14 profesionál Text: Barbara Hansen Čechová Foto: Johana Kratochvílová Život na sinusoidě Poté, co si Petr Fejk zažil odvrácenou stranu mediální popularity, na interview s ním téměř nenarazíte. V exkluzivním rozhovoru s námi se však otevřeně rozhovořil o všem, co jej v kariéře potkalo od nástupu do pražské zoo přes pobyt v New Yorku a zaměstnání v Českých drahách. Nevyhýbal se nepříjemným otázkám, neboť, jak říká, pobyt na pomyslném dně jej hodně naučil. Přiznám se, že jsem se snažila zjistit, na čem nyní pracujete, a nešlo mi to dohledat. Prozradíte to? To je nedohledatelné. Pracuji nyní jako hlavní manažer projektu Orbis Pictus prvního velkého zábavně- -poznávacího parku v České republice. Jsme nyní ve fázi předprojektové přípravy, sháníme investory a snažíme se to vymyslet tak, aby byl projekt sám o sobě udržitelný. Měl by vzniknout park, který u nás zatím nemá obdobu. Je to pro vás dostatečná výzva? Baví mě to. Připravujeme vstup zcela nového žánru do českého prostředí. Lidé u nás si dosud myslí, že zábavní park musí být šmíra, jako je Matějská pouť. To chceme změnit a to mě na tom nejvíc motivuje. A také to, že park připravujeme velkoryse, jako dominantní turistický cíl pro celou střední Evropu. Jen je pro mě na současné fázi bolestné, že předprojektová příprava neobsahuje koncové uživatele. Jsem zvyklý na kontakt s lidmi, pro které je služba určena. To je to, co mě nabíjí. Nyní trávím většinu času o samotě v místnosti, věnuji se téměř komorní práci. Já mám ale rád davy. V jednom rozhovoru jste ale naopak zmínil, že jste solitér Tím ale nemyslím samotář. Jsem solitér v přístupu k práci. Potřebuji svo- bodu v rozhodování, uplatňovat svůj cit, intuici, identifikaci s vlastní vizí. Nemám rád kolektivní rozhodnutí. Co se týče výsledku, je tomu ale naopak. Mám rád lidi a práci k jejich užitku a radosti. Projekty, jejichž cílem je zbohatnutí několika lidí, mě nemotivují.

17 duben profesionál To ale váš nový projekt jistě splňuje To ano! Počítáme s 1 2 miliony návštěvníků ročně. Inspirací je nám několik osobitých parků ve světě, třeba Futuroscope ve Francii, Epcot v Orlandu nebo Europa-Park v Německu. Chceme sem přinést nadstandardní technologickou kvalitu i úroveň služeb a spojit je se specifickou českou kreativitou. Na základě svých zkušeností s místním turistickým trhem Jsem si jist, že poptávka tu po něčem takovém je. Stačí Čechy vytáhnout z nejrůznějších nákupních a obchodních center, které jim dnes zabíjí volný čas. Rozhodne ale zájem investorů. Tento rok bude klíčový. Jestli u nich uspějeme, otevřeme nejdřív v roce A případný úspěch projektu se dozvím až na konci produktivní části svého života. To není velká jistota Řídíte zde nějaké lidi pod sebou? Celosvětově jde tento byznys nahoru. Jistý úspěch však nemá nikdo Naše společnost je na začátku. Řídím jen pár lidí. A koordinuji dodavatele. Byl jste se po svém odchodu již podívat v pražské zoologické zahradě? Jistě! Mockrát, mám dvanáctiletou dceru a také se člověk z médií dozvídá, co je tam nového, tak se na to jdu tře- Kromě povodně, kdy jsem měl většinovou podporu, za mnou vždy stála maximálně půlka personálu. Jsem nepříjemný šéf, vždy jsem měl někoho, komu jsem šlapal na paty.

18 16 profesionál ba podívat. Nic to už se mnou nedělá, terapie odvykáním už proběhla. Stýská se mi stále, ale takové to nejtěžší odvykání trvalo zhruba rok. Naštěstí jsem tou dobou byl v Americe, kde jsem měl spoustu jiných starostí. Hledal jste po odchodu ze zoo něco podobného? Zjistil jsem na sobě, že povaha výzvy je pro mě důležitější, než je její obsah. Mám rád, když rozjíždím něco nového nebo když musím firmu v krizi změnit. Baví vás kromě rozjíždění nových věcí i řízení denní agendy? Například řešení konfliktů s lidmi? Ano. To k tomu patří. Ve firmě nemůže jedno bez druhého dobře fungovat. Někdy musíte nejdřív změnit myšlení a přístup lidí, abyste mohli vybudovat něco nového. Jindy je tomu naopak. Vždy však platí, že úspěch se skládá ze souhry promyšlené vize na jedné straně a stovek provozních detailů na straně druhé. Obě strany si zaslouží stejnou péči a obě mě baví, protože obě souvisí s výsledkem, kterým je spokojený klient. Neznám pro sebe větší satisfakci. Co je pro vás pravou manažerskou výzvou v práci s lidmi? Změna k lepšímu. Jakákoli firma je vždy kolektivní dílo. Nefunguje-li dobře, je úkolem lídra vymyslet a prosadit změnu. To obnáší spousty kroků a peripetií, které nelze vždy do detailu předvídat a které dělá živý člověk s živými lidmi. A právě v tom pro mě spočívá ta největší výzva. Rozdíl v myslích lidí před změnou a po ní. V zoo jsem se v tomto ohledu hodně učil, například respektu ke specifičnostem prostředí. Zároveň ale nesmíte zapomenout, proč tam jste a že měřítkem vaší práce budou jedině výsledky. Denně jsem slýchal, proč to či ono nejde. A návštěvnost šla vesele dolů a náklady nahoru. Nebyla zase taková věda poznat, na co se zaměřit. Věda ale byla to prosadit u lidí. Jak jste na vedení změny šel? Intuitivně. Nikdo mi neradil. Neměl jsem za sebou žádné manažerské školy. Největším argumentem pro okolí asi bylo, že jsem do toho šel s obrovským entusiasmem. Díky tomu se to asi začalo lámat. Osobně jsem se vždy řídil třemi principy. Za prvé je třeba mít vnitřní motor, který šíří v podniku energii a motivaci ke změnám a úspěchu. Za druhé zdravý selský rozum, který nápady a vize staví na nohy. A za třetí je to úcta k lidem, a to i v situaci, kdy se musíte s částí personálu rozloučit. Jak na vás v zoo reagovali tamější zaměstnanci? Petr Fejk (49) Začínal jako učitel na Gymnáziu U Libeňského zámku v Praze, v letech 1992 až 1996 byl majitelem a manažerem hudebního klubu Belmondo. Ve své funkci ředitele pražské zoo působil od roku 1997, kdy byl jmenován po vítězství ve výběrovém řízení. Od do byl ředitelem Českého centra a České národní budovy v New Yorku. Spolupráci ukončil kvůli koncepčním nesouladům s vedením Českých center. Od nastoupil do Českých drah a. s. na nově zřízenou funkce firemního ombudsmana kvality. Kvůli mediálnímu zjištění, že bral čtvrtmilionový plat, na svou žádost rozvázal spolupráci. V zoo jsem byl třináct let a první tři roky to bylo lámání v kole. Páchal jsem většinové násilí. Kromě povodně, kdy jsem měl většinovou podporu, za mnou vždy stála maximálně půlka personálu. Jsem nepříjemný šéf, vždy jsem měl někoho, komu jsem šlapal na paty. Zoo byla na začátku podnik akademické povahy. Já jsem sem přinášel marketingové myšlení, prozákaznický přístup. Můj nástupce už to má nesmírně jednodušší, protože je to považováno za samozřejmost. V zoo jste jako nesmírně úspěšný šéf jistě mohl zůstat déle, možná po zbytek své kariéry. Proč jste se rozhodl odejít? Odešel jsem z vnitřního přesvědčení, že má mise v zoo skončila. Na sobě i na zoo jsem cítil, že to chce další změnu. Cítil jsem únavu svou i únavu kolegů ze mě. Byl jsem vyždímaný tématem. Změnily se také úkoly, pro které byl už potřeba jiný typ manažera. Najít obdobnou pozici pro vás se ale ukázalo velmi obtížným úkolem V zoo jsem si vybudoval nesmírně luxusní pozici, kterou jsem odchodem ztratil. Šel jsem znovu do rizika a nic jsem nedostal zadarmo jen na základě své pověsti. Spíše naopak. Další úspěch si musím znovu od píky vybojovat. Neznamená to ale, že odchodu lituju. Vašemu řízení Českého kulturního centra v New Yorku a pozici ombudsmana v Českých dráhách se věnovala média celkem intenzivně a nutno říci, že ne ve váš prospěch. Dalo vám tohle období také něco? Do zoo jsem šel nepoučen, bez zkušeností a pověsti, a vyšlo to. V New Yorku a v Českých drahách jsem měl zkušenosti i pověst, a skončil jsem dřív, než jsem začal. Neměl jsem totiž čas a podmínky pro špinavou práci. Překážel jsem sám sobě. Mé jméno přinášelo vždy tolik očekávání a mediálního drobnohledu, že každý krok

19 duben profesionál a konflikt šel obratem na veřejnost, a většinou v neprospěch můj i mnou prosazované změny. V Českých drahách vyvolávala většina mých návrhů na změnu zděšení. Např. aby se zlevnily málo využívané spoje nebo aby se v nových vlacích jezdilo jen s místenkami, které se výrazně zlevní. Po dvou letech od mého odchodu se tyto návrhy pomalu uvádějí v život. Jde totiž o změny, které jdou lidem vstříc a vracejí je do vlaků. Kdyby je tehdy prosazoval někdo jiný, měl by zřejmě větší šanci než já. Jak to, že média tak najednou obrátila? Nikdy jsem na svém osobním PR nijak nepracoval. Byl jsem zřejmě jiný typ ředitele veřejné instituce, než na který byla veřejnost a média zvyklé. Byl jsem otevřený, přirozený, entuziastický, svou práci jsem miloval. A zájem médií mi pomáhal v mé práci, popularita mi otevírala dveře ke sponzorům a osvobozovala od nejrůznějších účelových vlivů, včetně politických. To však v jiném prostředí přestalo fungovat. V Českých drahách jsem se stal snadným terčem, tušení vysokého platu nedalo mým rivalům spát, a čím více jsem tam toho chtěl změnit, tím bylo odpůrců více. Nakonec se do mě pustili všichni Potřeboval jsem čas, alespoň rok, abych ukázal svůj přínos, ale ta společenská objednávka byla tak silná, že to nešlo ustát. Bylo to to pomyslné dno? Bylo to drsné. Navíc jsem v té době odešel také od rodiny. Dno je ale příliš silné slovo. Spíše jsem se naučil žít na sinusoidě, nejen se vyhřívat nahoře. A také více pochopit média a ozdravit svůj vztah k nim. Média znají jenom černou a bílou barvu. A mají reálný vliv. Stačí, že se k vám obrátí zády, a najednou nevíte, jestli vám věří sousedi, známí, blízcí. Jestli dvacetiletou zkušenost s vámi nevymění za to, co o vás napíše Blesk. Na druhou stranu nikomu neuškodí si připomenout, že popularita neznamená, že všechno, co z vás vypadne, je ze zlata. Takže opravdu očistec se vším všudy? To ne. Život jde dál. Nerozsypal jsem se. Spíš jsem se vrátil zpátky k tomu, co jsem. Nejsem už tak závislý na své pověsti, na okolí a jeho objednávce. A mou hlavní ambicí je teď stát na vlastních nohách a ještě něco velkého vybudovat. Optimismus jsem rozhodně neztratil.

20 18 KNOW HOW Jak se měří talent text: Filip Lepier, Managing Director, Assessment Systems Czech Odjakživa se lidé snaží nalézt univerzální prostředky, které by jim pomohly vyřešit všechny jejich problémy. Ať už hledali kámen mudrců, všelék nebo esenci štěstí, vždy byli lidé úspěšní jen částečně, a proto nám v dnešní době život usnadňují věci jako Wikipedie, kmenové buňky nebo ipad. Voblasti talent managementu existuje podobný problém: jak co nejlépe postavit a následně změřit efektivitu talent programů? Dokonalou odpověď hledají odborníci již mnoho let, avšak s rozpačitým výsledkem: současná řešení jsou spíše na úrovni RoDoKapsu, multivitaminů a malé růžové pilulky, tedy v duchu hesla: Vše podstatné již víme, a když to podpoříme, jede to chvíli samo a nebolí nás z toho hlava. Jak změřit efektivitu talent programů? Univerzálním zaklínadlem většiny talent programů je heslo: Pro správné lidi v ten pravý čas. Pokud nevybereme správné lidi v pravý čas, účast na programu pro ně nemusí být motivující ani prospěšná. Důležitou roli proto hraje motivace všech zúčastněných. Často se však stává, že velmi motivovaný je obvykle zadavatel, o něco méně organizátor akce (HR), zatímco motivaci účastníků a jejich přímých nadřízených nikdo nezkoumá s tím, že bonus pro ně je přece zjevný a vše se dělá pro jejich dobro. Druhým problémem a rozšířeným omylem je, že se efekt programu dá změřit jednorázovým dotazníkem (buď před, těsně po, nebo s krátkým odstupem po aktivitě), nebo podle KPI. Pravdou však je, že v prvním případě měříme zejména dojmy a v druhém zase do hry vstupuje tolik faktorů (např. hospodářské výsledky, spokojenost zaměstnance, změna nadřízeného či pozice nebo celková atmosféra), které tyto výsledky ovlivňují, tudíž nelze seriózně říci, že případný posun byl skutečně dosažen danou aktivitou. Samostatnou kapitolou je pak měření efektu rozvojového programu stejnými lidmi, kteří jej vedli a kterým záleží na prokázání jeho úspěchu. Ideálním řešením by proto bylo mít takový nástroj, který dokáže: vybrat správné lidi v pravý čas, zohlednit jejich motivaci a předpoklady k rozvoji, zaangažovat na jejich výběru i na účelu programu přímé nadřízené, identifikovat reálné rozvojové potřeby skupiny a efektivně změřit posun účastníků ve sledovaných oblastech. Takovým nástrojem je DNA (Development Needs Analyzer), nový produkt společnosti Assessment Systems. DNA samozřejmě není všelék, ale všechny výše uvedené podstatné věci dokáže měřit přesněji, rychleji a levněji než jiné nástroje na trhu. Úspěch DNA je postaven na následujících klíčových myšlenkách: Kontinuita: DNA je založen na kontinuálním hodnocení v průběhu roku či více let. Poskytuje tak nejen aktuální snímek výkonnosti a motivace účastníka, ale i to podstatné dlouhodobé výkonové trendy. Srovnání: Pokud se s DNA pracuje kontinuálně a plošně, lze zjišťovat, jak se výkonnostně liší skupiny zaměstnanců, kteří talent programem prošli a naopak neprošli. DNA tedy umožňuje vyhodnocení efektivity programu s kontrolní skupinou, což je metodologicky nepřesnější měření efektivity rozvojových programů na trhu. DNA analyzuje tyto klíčové parametry: vnitřní a vnější motivaci účastníků k rozvoji jednotlivých kompetencí, očekávání jejich přímého nadřízeného, hodnocení současné úrovně kompetencí nadřízeným. DNA má velkou variabilitu, co se týká využití: měří efektivitu talent/rozvojových programů, identifikuje rozvojové potřeby, identifikuje nejvhodnější způsoby rozvoje, identifikuje zaměstnance s největším rozvojovým potenciálem, slouží jako pomůcka pro kvartální hodnoticí rozhovor. Serióznost: DNA je založeno na celosvětově uznávaném Lomingerově kompetenčním modelu, ale lze pro něj využít jakýkoli kompetenční model zadavatele. Jednoduchost: Vše je jednodušší a rychlejší, než byste čekali. Vyplnění DNA probíhá on-line, zabere pět minut času zaměstnanci a dalších pět minut jeho nadřízenému. V případě, že vás nástroj DNA zaujal a chtěli byste se o něm dozvědět více informací nebo jej přímo a bezplatně vyzkoušet, kontaktujte společnost Assessment Systems.