HOPÍK 12. Interní časopis společnosti HOPI In-house HOPI magazine HOPI magazinja Listopad November November

Transkript

1 HOPÍK 12 Interní časopis společnosti HOPI In-house HOPI magazine HOPI magazinja 2009 Listopad November November Významní partneři / Important partners Nový jednatel HOPI SK New CEO of HOPI SK Klášterec n. Ohří - rekonstrukce Klášterec n. Ohří - reconstruction Představení manažera P&G v HOPI Introducing the manager P&G in HOPI

2 Vá ené kolegynì a kolegové, vá ení spolupracovníci Dear colleagues and associates / Tisztelt kolléganõk és kollégák, tisztelt munkatársaink Další etapa naší podnikatelské trati se blíží ke konci. Jsme tedy před cílem roku 2009, roku plného změn vyvolaných hospodářskou krizí. Jak jsem se již v minulém čísle zmínil, vnímali jsme krizi jako výzvu a šanci nastartovat a změnit spoustu věcí. V co nejkratší době, tedy co nejrychleji se přizpůsobit novým podmínkám. Dnes, těsně před koncem roku, mohu říci, že naše příprava na rok 2009, to znamená odstartování tzv. restrukturalizačních a nákladových balíčků plošně v celé firmě, byla správným rozhodnutím. Podařilo se nám nejen doinvestovat provoz mrazírny H4, dokončit mrazírenský provoz v Madunicích na Slovensku, uvolnit kapitál pro nový hardware do IT, ale i zabezpečit investice na dobudování obalového skladu v Jažlovicích, to vše celkem za více jak 100 mil. Kč, a dále zvýšit o více jak 20 % počet nových zákazníků. Díky přijatým opatřením se nám podařilo nastavené střednědobé cíle do roku 2012, tedy i náš plán pro rok 2009, nejen splnit, ale i překročit. Za to patří dík nám všem. Tedy podařilo se nám vytvořit optimální předpoklady pro přípravu plánu na rok 2010 a jeho zvládnutí. Hlavním úkolem pro poslední dva měsíce roku 2009 je připravit nejen plán pro rok 2010 a dokončit práce na něm, ale především další kroky v restrukturalizaci jak organizační, tak nákladové. Jsem přesvědčen, že dopady krize na české hospodářství a obor logistiky, ve kterém podnikáme, budou ještě tvrdší než v roce Nebudou to jenom přímé dopady roku viz. spedice obecně, u nás pak doprava či u partnerů dopady na výšku skladových zásob. Samozřejmě bych mohl pokračovat a jsem rád, že i naše doprava tuto situaci, kdy přestaly platit kalkulace a nákladové ceny, zvládla díky své připravenosti dobře. Rovněž oni si zaslouží uznání. Byla to tvrdá konfrontace. Stejně dobře zvládly dopad krize i naše sklady, především v jejich procesech. Samozřejmě toto není konec, je to pouze začátek nové cesty, na které musíme důrazně pokračovat ve všech zemích. Musíme rovněž vylepšit a změnit komunikační proces. Proto naše motto pro rok 2010 zní: ODVAHA, INOVACE, INTELIGENCE. Profesionál dělá věci rychleji, lépe a levněji. A to ne díky hrubému tlaku, ale díky nastavení správných, optimálních pracovních postupů a za použití správných nástrojů. Očekávám od každého osobní přínos a ochotu se v tomto duchu zlepšovat a měnit. Věřím a jsem přesvědčen, že s pomocí nás všech, pracovitostí a pokorou, zase přispějeme k naplnění vize a cílů roku Právě toto číslo je dopravě a jednomu z důležitých skladových procesů věnováno. Another stage in our business plan is coming to its end. We are on the point of achieving the objective of 2009, a year full of changes wrought by the economic crisis. As I mentioned in the last edition, we perceived the crisis as a challenge and a chance to initiate and change many things, to adapt to new conditions in the shortest time, i.e. as fast as possible. Today, as the year draws to a close, I am pleased to say that our objective for 2009, i.e. the commencement of restructuring and cost packages across the entire firm, was the right decision. We have managed not only to complete investment in the H4 cooling plant, carry through cooling operations in Madunice, Slovakia, free up capital for new hardware for IT, but also to secure investments for the completion of the packaging warehouse in Jažlovice, everything for more than 100 millions CZK, and to increase the number of new customers by more than 20 %. We have managed not only to meet but exceed our medium-term objectives up to 2012, i.e. including our plan for Thanks to everyone for this. We have created the optimum conditions for the preparation of a plan for 2010 and for its attainment. At present the main task during the last two months of 2009 is to not only to complete the plan for 2010, but to take further measures to restructure both the organisation and expenses. I am convinced that the impacts of the crisis on the Czech economy and the logistics sector in which we operate will be even harder than in They will not only be the direct impacts of 2009, i.e. on forwarding in general, but also on transport in our case and on the level of inventory stocked in the case of our partners. Naturally I could continue, and I am pleased that our transport dealt well with a situation in which calculations and cost prices ceased to apply thanks to our preparations. They also deserve recognition. It was a tough confrontation. P.S. V případě potřeby konzultace s majitelem společnosti prosím kontaktujte jeho asistentku paní Jitku Kravčišinovou - kontakt: jkravcisinova@hopi.cz, Tel.: Our warehouses also dealt well with the impacts of the crisis, above all in their processes. Of course this is not the end, it is only the beginning of a new route, which we have to continue on it emphatically in all countries. We have to also improve and change the communication process. Hence our motto for year 2010 is: COURAGE, INNOVATION, INTELLIGENCE. Professional makes things faster, better and cheaper. And not because of gross pressure, but due to the settings correct, optimum working procedures and using the right tools. I expect from everybody personal contribution and willingness of improvement and change in this spirit. I trust and I am convinced that if we all pull together, with diligence and humility, we will meet our vision and objectives in This edition is devoted to transport and one of the important storage processes. Vállalkozásunk életében egy újabb szakasz, ennek a gazdasági válság okozta változásokkal teli 2009-es év célegyenesébe kanyarodtunk. Ahogy azt már a HOPIK előző számában kifejtettem, a válságot kihívásnak tekintettük, esélyt láttunk beindítani és megváltoztatni több gyakorlatot és célul tűztük ki, hogy a lehető legrövidebb idő alatt és a leggyorsabban alkalmazkodjunk az újonnan kialakult helyzethez. Ma, kevéssel az év vége előtt, elmondhatom, hogy a 2009-es évre való felkészülés -, itt főleg az átszervezési és költség-csökkentő lépések beindítására gondolok, - általánosan az egész vállalatban helyes döntések voltak. A befejezésig finanszíroztuk nemcsak a jazlovicei H4 és a szlovákiai madunicei fagyos egységeinket, felszabadítottuk a szükséges tőkét az új IT hardware megvásárlására, úgyszintén biztosítottuk a szükséges tőkét a jazlovicei csomagoló raktár befejezésére is, ezt több mint 100 millió CZK értékben, továbbá sikerült 20%-kal megnövelni a jelenlegi partnereink számát. Ezen felül sikerült az általunk 2012-ig tervezett középtávú célokat nem csupán teljesíteni, de túllépni is. Ezért köszönet jár mindannyiunknak. Úgy vélem, hogy sikerült kialakítanunk a 2010-es évre az optimális feltételeket az üzleti tervek megvalósításához. Jelen pillanatban a legfontosabb feladataink a 2009-es év utolsó két hónapjában a 2010-es év üzleti tervének befejezése és a már elkezdett átalakítások - mind organizációs, mind költség szinten továbbvitele. Meggyőződésem, hogy a válság hatásai a cseh gazdaságra és a logisztika területére még keményebbek lesznek mint 2009-ben. Ezen hatások nem csak a 2009-es év hatásai lesznek - cégünkben a szállítás, partnereinknél a készletek nagyságára mért hatása is jelentős. Természetesen folytathatnám a negatív előjelű példákat, ugyanakkor örülök, hogy a szállítási részlegünk egy olyan hirtelen kialakult gazdasági helyzetben, mikor már nem érvényesek a kalkulációk és költségszámítások sem, megbirkózott a kialakult szituációval - a megfelelő szakértelemnek köszönhetően. Nekik külön elismerés jár. Kemény konfrontáció volt ez. Úgyszintén jól helytálltak a válsággal szemben raktáregységeink, elsősorban az operációs folyamatokban. Természetesen ez nem jelenti, hogy a nehéz időszaknak vége van, de egy új út kezdetét jelenti, amelyen tudatosan kell járnunk minden országban. Elsősorban a kommunikációs folyamatokon kell változtatnunk, javítanunk. Ezért a mottónk 2010 évre így szól: BÁTORSÁG, INNOVÁCIÓ, INTELLIGENCIA. A professzionális munkatárs a rá bízott feladatokat gyorsabban, jobban és költséghatékonyabban tudja végrehajtani. Mindez nem a rá gyakorolt nyomásnak, hanem a megfelelő, optimális munkafolyamat biztosításának és a helyes eszközválasztásnak legyen köszönhető. Ehhez kérem Mindannyiuk személyes hozzájárulását és pozitív hozzáállását és ennek szellemében fejlődjünk és változzunk tovább! Hiszem és meggyőződésem, hogy mindannyiunk segítségével, odaadásával és kemény munkájával újra mindannyian hozzáadhatunk értéket a 2010-es év céljainak és terveinek eléréséért. Jelen HOPIK kiadványunkban a szállítást és az egyik fontos raktári tevékenységet emeltük ki főbb témáknak, kellemes időtöltést kívánok hozzá! S úctou Váš / Yours faithfully / Tisztelettel František Piškanin HOPI 2009 Listopad / November Vydavatel: HOPI s.r.o., Pražská 673, Klášterec nad Ohří, šéfredaktor: Martin Piškanin, redakční rada: Jitka Kravčišinová, Lucie Kalivodová, Kateřina Fialová, redakce: Zděbradská 74 - Jažlovice, Říčany u Prahy, tel.: , hopik@hopi.cz, grafické zpracování: sirael.cz 2

3 HOPI CUP 2009 V sobotu proběhl v Jažlovicích již 7. ročník cyklistického závodu HOPI CUP Počasí závodu přálo, účast byla hojná. Nebylo poražených, bylo pouze vítězů! Těšíme se zase za rok. On Saturday, was held the 7th year of the cycling race HOPI CUP 2009 in Jažlovice. The weather was on our side and the event brought in a good size of participants. There were no losers, just winners! We look forward to seeing you again next year. Autor/By: Jitka Kravčišinová 3

4 TEAM BUILDING XDC Makro Jažlovice / XDC Makro Jažlovice TB XDC Makro Jažlovice v sobotu Bylo to super TB XDC Makro Jažlovice, Saturday June 27th It was super. Autor/By: Milan Valeš Logistický manažer / Logistics manager HOPI SK Senec / HOPI SK Senec Dňa sa uskutočnil Team building pracovníkov prevádzky HOPI SK Senec. Stretnutie sa uskutočnilo v príjemnom prostredí reštaurácie U Švejka v Hlohovci. Prítomní prežili neformálne stretnutie pri občerstvení, spríjemnené živou hudbou. On July 18th 2009 team building was held for employees of HOPI SK Senec. The meeting was held in the pleasant environment of the restaurant U Švejka in Hlohovec. Those present enjoyed an informal gathering with refreshments accompanied by live music. Autor/By: Miroslav Krivčík Logistický manažer / Logistics manager HOPI SK Mrazírna HOPI SK Cooling plant Z iniciatívy zamestnancov mrazeného skladu sa dňa uskutočnilo priateľské stretnutie v Hlohovci. Z oslovených 80 spolupracovníkov sa dostavilo celkom 68 osôb! V poslednej dobe sa podarilo stabilizovať situáciu v novej mraziarni, čo vo svojom krátkom úvodnom vystúpení ocenil a následne poďakoval kolegom logistický manažér p. Petr Krejči. Súčasťou programu bolo i stretnutie v stolnom futbale, kde team skladu s prevahou zvíťazil nad teamom dopravy. Podľa vyjadrenia spolupracovníkov stretnutie prispelo k pozitívnemu posunu vo vzájomnej komunikácii. On October 3rd 2009, as part of an initiative organised by employees from the frozen warehouse, there was a friendly meeting in Hlohovec. Out of a total of 80 co-workers, we had a tremendous turn-out of 68! The situation in the new freezing area has recently stabilised and Mr. Petr Krejči, the Logistics Manager, took this opportunity to show his appreciation for this and to subsequently thank his colleagues. The programme also included a table tennis tournament where members of the warehouse team came out with a clear victory over the transport team. According to the co-workers, the meeting contributed to achieving a positive shift in mutual communications. Autor/By: Petr Krejči Logistický manažer / Logistics manager Mzdového a personálního útvaru / Team building for the payroll and HR division Team building se konal v Rakvicích (Jižní Morava) dne u jednoho z nejznámějších českých vinařů, pana Ing. Michlovského. Při exkurzi nám byla vysvětlena výroba vína, dále jeho skladování a expedice. Celá akce byla zakončena příjemnou ochutnávkou několika vybraných vín. Autor/By: Markéta Neubauerová Mzdová účetní / Wages Clerk Team building was held in Rakvice (Southern Moravia) on August 14th 2009 on the premises of one of the best known Czech wine-growers, Mr. Michlovský. During the excursion we were shown how wine was produced, as well as its storage and transport. The entire event ended with a very pleasant tasting of several select wines. 14 4

5 Subkontrakting HOPI / Subcontracting HOPI V sobotu proběhlo v areálu Šibeničního vrchu u Mnichovic druhé neformální setkání pracovníků přidaných služeb, neboli provozů Subkontrakting Jažlovice, ConOps Strančice a CoPack Strančice. Po přípitku a společném obědě, který byl připraven formou švédských stolů, následovalo rozlosování turnaje v bowlingu. Soutěžilo mezi sebou 6 čtyřčlenných družstev, přičemž celkovým vítězem se stal pan Ondřej Rupert. Dále v rámci odpolední zábavy probíhaly turnaje v různých společenských hrách. Největší úspěch sklidila klasická hra Člověče, nezlob se, do které se zapojila většina přítomných. Zaujetí pro hru s přibývajícími hodinami nabíralo na obrátkách a nikdo se opravdu nenudil. Dle ohlasu se akce zdařila a všichni se těšíme na další ročník! On Saturday October 10th in the area Šibeniční vrch by Mnichovice was held second unformal meeting of workers from Added services, otherwise workers from operations Subcontracting Jažlovice, ConOps Strančice and CoPack Strančice. After the pledge, and lunch, which was prepared as a buffet, a match for tournament in bowling was followed. The competition between six four-members teams tournament, while the overall winner was Mr. Ondřej Rupert. Furthermore, in the afternoon entertainment event took place in various social games. The biggest success was the classic game of Člověče, nezlob se, in which was involved the most of those present. Passion for the game with the passing hours was gaining intensity, and nobody was really bored. According rating the event was successful and all of us are looking forward to the next volume. Autor/By: Ing. Milan Svejkovský Manažer projektu - Subkontrakting / Project Manager - Subcontracting Mrazírna Jažlovice / Cooling plant Jažlovice Dne proběhl team building mrazírny Jažlovice, stejně jako minulý rok v horském areálu Šibeniční vrch. Z důvodu pozdějšího termínu a téměř zimního počasí byla celá akce nasměrována dovnitř tohoto komplexu. Účast byla vyšší než minulý rok, cca 60 pozvaných pracovníků mrazírny. Společně jsme hráli: sálový fotbal, bowling, stolní tenis, jízda na koni specialita p. Kostky. Bylo zajištěno dostatečné množství jídla a nealkoholických nápojů, nálada byla výborná, konec team buldingu oficiálně ve 22:00. Všichni pozvaní děkují vedení HOPI za umožnění setkání pracovníků mrazírny a finanční zajištění akce i v této krizí zmítané době. Autor/By: Ing. Jiří Filip Logistický manažer mražených procesů / Cooling processes logistics manager On October 17th 2009 a team building event was held for the Jažlovice cooling plant in the mountain resort Šibeniční vrch, where it took place last year. Since it was held later than last year and the weather was less than clement, the entire event was held inside the complex. Participation was higher than last year with approximately 60 cooling plant employees involved. We played: Indoor football, Bowling, Table tennis, Horse riding a speciality of Mr. Kostka. There was plenty of food and non-alcoholic drinks on offer and the mood was excellent. The team building course officially ended at 10pm. All of those involved would like to thank the HOPI management for organising the meeting of cooling plant employees and financing the event even during this period of economic downturn. 5

6 SLOVO ŘEDITELE DOPRAVY INTRODUCTION BY THE TRANSPORT DIRECTOR A SZÁLLÍTÁSI IGAZGATÓ NYILATKOZATA (Autor/Author/Szerző: Ing. Eduard Šneidar) 6

7 Máme za sebou 10 měsíců roku Je předčasné celkově hodnotit tento rok, nicméně již nyní je zřejmé, že rok 2009 bude jiný než předchozí roky v uplynulém období historie společnosti HOPI. Po posledních letech, kdy společnost HOPI, tedy i doprava především expandovala, přišlo období konsolidace a optimalizace. Protože doprava je součástí logistiky, jsou veškeré dopady současné krize v oboru přímo úměrné dopadům na dopravu. Jedním z měřítek, které napovídá, je meziroční pokles výběru mýtného na českých silnicích, který klesl o 15%, tedy na každých 100 kamiónů v roce 2008 jich letos připadá 85. S tímto jevem jsme se museli vyrovnat, přijmout opatření a přehodnotit strategii roku 2009 a důsledně připravit plán na rok Pokud bych měl shrnout nejvýraznější interní opatření, pak je to přehodnocení a optimalizace výkonů vlastní flotily vozového parku, kdy meziročně došlo ke snížení počtu vlastních vozidel. Pozitivním dopadem je, že i přes snížení počtu vozidel přepravujeme stejné objemy jako v roce 2008 s původním počtem vozidel. Rok 2009 je rokem, kdy poprvé od roku 1999 neproběhla investice do rozšiřování a obnovy vozového parku, přesto jsme neustále v kontaktu s dodavateli vozidel pro případ, že bude nutné rychle reagovat. Důkazem je druhá polovina roku 2009, kdy ve spolupráci s dodavateli vozidel (SCANIA, Mercedes, Volvo, Renault, MAN, DAF, Iveco) testujeme nejmodernější techniku, abychom měli i osobní zkušenosti pro rozhodování o budoucím nákupu vozidel, který plánujeme na první polovinu roku Dalším opatřením pro zvládnutí pro dopravce složitého období byla detailní analýza veškerých nákladových položek včetně reorganizace pracovních činností a hledání úsporných a nejoptimálnějších řešení. I přes to, že došlo ke zpomalení expanze, veškeré úsilí se přesunulo do konsolidace a optimalizace procesů souvisejících s dopravou, jako je například řešení obalového hospodářství (Centrální sledování obalů) či zavedení informačního systému SAP na provozy zákazníka MAKRO a tím i řízené nakládky prostřednictvím ručních terminálů, které eliminují rizika chyb. Projekty, které jsou nyní v zadání a stojí za zmínku, jsou například skenování dokladů spedičních partnerů (dodací listy) a jejich umístění na WEB pro jejich rychlou dostupnost či tisk přepravního listu CMR u partnera přímo z WEBu. Bylo by naivní si myslet, že pouze tato opatření garantují pozitivní výsledek. V logistice a dopravě má vždy na konec hlavní slovo zákazník, který se rozhoduje s kým bude v budoucnu spolupracovat. Proto je nutné zákazníka přesvědčit nejen cenou, ale i kvalitou a ostatní přidanou službou, aby se rozhodl pro komplexní řešení logistiky, které je v konečné fázi nejefektivnější. Bohužel právě v dnešní době si zatím ne každý zákazník uvědomuje, že není důležitá pouze cena za kilometr, ale celkový náklad za službu včetně garance celkové kvality. Právě tímto efektem jsme nyní konfrontováni v různých výběrových řízeních, kde se právě někteří dopravci snaží zajistit práci za každou cenu, tedy i pod náklady s tím, že v budoucnu bude lépe. HOPI doprava nejde cestou krátkodobého řešení, ale promyšlenou dlouhodobou strategií. Pokud mám na současné krizi najít něco pozitivního, pak je to obrovská příležitost upevnit současné vztahy se zákazníky a především novým zákazníkům nabídnout dlouhodobé zajištění komplexních služeb v logistice. Věřím, že s přispěním kolegů tento cíl naplníme. We are now 10 months through Although it is too early to evaluate the year as a whole, it is already clear that it will be different than previous years in the history of HOPI. After the last years during which HOPI, i.e. transport, expanded, came a period of consolidation and optimisation. Because transport is part of logistics, all the impacts of the current crisis in the sphere are directly proportional to impacts on transport. One of the indicators which confirms this is the year-on-year drop in the collection of tolls on Czech highways, which fell by 15%. This means that for every 100 lorries in 2008 this year there are only 85. We had to deal with this fact, take measures and revaluate the strategy for 2009 and draw up a detailed plan for The most important internal measures involve the revaluation and optimisation of the performance of our own vehicle fleet, in which there was a year-on-year drop in the number of vehicles. A positive impact is that despite the reduction in the number of vehicles we are transporting the same volumes as in 2008 with the original number of vehicles. The year 2009 is the first since 1999 in which there was no investment in expansion and renewal of the vehicle fleet, though we remain in constant contact with suppliers in case it becomes necessary to react fast. Proof of this is to be found in the second half of 2009, during which in cooperation with vehicles suppliers (SCANIA, Mercedes, Volvo, Renault, MAN, DAF, Iveco) we are testing the most up-to-date technology in order to acquire personal experience to enable us to decide on the future procurement of vehicles, which we are planning for the first half of Another measure aimed at dealing with transport during a complex period of time was a detailed analysis of all the cost items, including reorganisation of work activities and the search for savings and the most optimum solutions. Despite the slowdown in expansion, all efforts were shifted over to consolidation and optimisation of processes related to transport, such as resolving the management of packaging (Central Monitoring of Packages) and the introduction of an SAP information for the operations of the customer MAKRO and thus loading controlled by means of manual terminals, which eliminates the risk of errors. Projects in the pipeline include the scanning of the documents of forwarding partners (delivery documents) and their placing on the web for easy accessibility, and the printing out of a CMR transport document for a partner directly from the web. It would be naive to imagine that these measures on their own will guarantee positive results. In logistics and transport the customer always has the final word, since they decide with whom they will cooperate in the future. For this reason we have to persuade the customer, not only by our prices, but the quality and other added value, to decide for the comprehensive solution of logistics, which is at the final phase the most effective. Unfortunately at present not every customer realises that not only the price per kilometre is important, but the overall costs for a service, including the guarantee of overall quality. We are at present being confronted with this fact in various public tenders, in which several transport companies are attempting to carry out work at any price, even under cost price, on the basis that things will be better in the future. HOPI transport will not take the course of short-term solutions, but will work on a well thought-out long-term strategy. If I can find something positive in the current crisis, it would be the huge opportunity to reinforce current relationships with customers and above all to offer new customers the long-term provision of comprehensive logistical services. I believe that with the cooperation of colleagues we will meet this objective. Mögöttünk a 2009-es év első 10 hónapja. Korai lenne még az évet értékelni, mindazonáltal már most nyilvánvaló, hogy a 2009-es év más lesz, mint HOPI cég történetének előző évei. Az utolsó éveket - amikor a HOPI cég, és vele együtt a szállítás is nőtt és terjeszkedett követően eljött a konszolidáció és optimalizálás időszaka. Miután a szállítás a logisztika része, a szakma jelenlegi válságának minden következménye egyenes arányban sújtja a szállítást is. Az egyik viszonyítási mérce az évközi viszonylatban beszedett autópályadíj a cseh utakon, amely 15%-kal csökkent, tehát a 2008-as év minden 100 kamionjára az idei évben csak 85 esik. Ezt a jelenséget el kellett fogadnunk, megfelelő intézkedéseket kellett meghoznunk, át kellett értékelnünk a 2009-es év stratégiáját, és nagy következetességgel el kellett készítenünk a 2010-es év terveit. Ha össze kellene foglalnom a legjelentősebb belső intézkedéseket, akkor elsősorban a saját járműflottánk teljesítményének újraértékeléséről és optimalizálásáról kellene szót ejtenem. E téren évközi összehasonlításban csökkent a saját járművek száma. Pozitív eredmény azonban, hogy a csökkent számú járműparkkal továbbra is ugyanakkora mennyiségeket szállítunk, mint a 2008-as évben az eredeti járműszámmal. A 2009-es év az első olyan év1999 óta, amelyben a járműpark nem bővült és nem frissült, ennek ellenére továbbra is kapcsolatban vagyunk a járművek szállítóival arra az esetre, ha gyorsan kellene reagálni. Ezt bizonyítja a 2009-es év második fele is, amikor a járművek szállítóival (SCANIA, Mercedes, Volvo, Renault, MAN, DAF, Iveco) a legmodernebb technikát teszteljük annak érdekében, hogy személyes tapasztalatokkal szerezzünk a 2010-es év első felére tervezett jövőbeni járművásárlásokhoz. A szállítói szempontból bonyolult helyzettel való megbirkózást célzó további intézkedések közé tartozott az összes költségtétel részletes elemzése, beleértve a munka újraszervezését, valamint a takarékos és legoptimálisabb megoldások megtalálását is. Annak ellenére, hogy a terjeszkedés folyamata lelassult, minden erőfeszítés a szállítással összefüggő olyan folyamatok konszolidációjára és optimalizálására összpontosul, mint például a csomagolás-gazdálkodási megoldások (Központi csomagolás-követés), vagy a SAP informatikai rendszer bevezetése a MAKRO ügyfél üzemei esetében, valamint ezzel együtt a hibakockázatot minimalizáló kézi terminálos irányított berakodás. Azok a projektek, amelyek kidolgozásán jelenleg dolgozunk, és mindenképpen említést érdemelnek, például a szállítmányozást végző partnerek iratainak (szállítólevelek) beszkennelése és elhelyezése a weben a gyors elérés érdekében, illetve a CMR szállítólevelek közvetlenül a webről nyomtatása a partnernél. Naiv lenne úgy vélni, hogy csak ezek az intézkedések garantálják a pozitív eredményt. A logisztikában és szállításban végső soron mindig az ügyfélnek van igaza, ő dönt arról, kivel kíván a jövőben együttműködni. Ezért az ügyfelet nem csak az árral kell meggyőzni, hanem a minőséggel és a többi hozzáadott szolgáltatással is, hogy a komplex logisztikai megoldást válassza, amely végeredményben a leghatékonyabb is. Sajnos éppen napjainkra jellemző, hogy nem minden ügyfél tudatosítja, hogy nem csak a kilométerenkénti ár a fontos, hanem a szolgáltatás teljes ára, beleértve a komplex minőségre vonatkozó garanciát is. Éppen ezzel az effektussal szembesülünk számos különböző szűkítéses eljáráson, ahol egyes szállítók minden áron biztosítani kívánják maguknak a munkát, akár önköltségi ár alatt is, abban bízva, hogy a jövőben javul majd a helyzet. A HOPI doprava nem a rövid távú megoldások útját járja, hanem az átgondolt, hosszú távú stratégiát választja. Ha a jelenlegi válság tekintetében szeretnék valami pozitívat is kiemelni, akkor mindenképpen megemlíteném a jelenlegi ügyfélkapcsolatok megerősítésének kiváló lehetőségét, valamint azt, hogy új ügyfeleink számára komplex logisztikai szolgáltatások hosszú távú biztosítását tudjuk felkínálni. Bízom benne, hogy a kollégák részvételével e célokat maradéktalanul teljesítjük. 7

8 Školení zaměstnanců HOPI z dotací Evropského sociálního fondu Společnost HOPI získala od Ministerstva práce a sociálních věcí dotaci na školení zaměstnanců HOPI. Dotace bude využita na školení manažerských dovedností, ale i na různá další školení pro ostatní zaměstnance společnosti. Příprava žádosti představovala značnou administrativní práci, proto jsme se rozhodli spolupracovat se společností Deloitte, která má dobré dlouholeté zkušenosti s přípravou žádostí o dotaci. Zeptali jsme se proto na několik otázek Luďka Hanáčka, senior manažera, který přípravu žádosti za společnost Deloitte vedl. Pane Hanáčku, můžete stručně vysvětlit, proč vůbec jsou podnikům jako je HOPI poskytovány dotace na školení zaměstnanců? To je dobrá otázka na začátek, proč vůbec dostáváme nějaké dotace, které jsou vlastně našimi daněmi. Evropská unie má za cíl podporovat rozvoj v jednotlivých zemích EU. Proto vytvořila strukturální fondy, do kterých každá země vloží peníze podle její vyspělosti a tyto peníze se rozdělí tak, aby méně vyspělé státy dostaly více a mohly se rychleji rozvíjet. Jen na období dostane Česká republika více než 800 miliard korun. Rozvoj lidských zdrojů je pro rozvoj ekonomiky státu zásadní. Bez kvalifikovaných, moderně vzdělaných a adaptovaných pracovníků by podniky nemohly poskytovat kvalitně své služby. Proto si stát uvědomuje, že podpořit vzdělávání zaměstnanců v podnicích přinese vyšší kvalitu služeb, vyšší efektivitu a tím růst ekonomiky. Co vlastně znamená požádat o dotaci? Požádat o dotaci znamená zpracovat a předložit ministerstvu hodně dokumentů. Já se zpracováním žádostí o dotaci zabývám už téměř 10 let, podílel jsem se na přípravě možná již více než sto projektů, a stále si myslím, že pro podnikatele je proces žádání o dotaci složitý a nepřehledný. Jen v případě HOPI měla žádost o dotaci více než 40 stran. Ale jedná se o veřejné peníze, proto není možné jen tak dotaci poslat na účet firmy, ale dle platných pravidel se o ni musí požádat. Hlavně dotace se neuděluje každému, kdo žádost předloží. Dokumenty jsou pečlivě hodnoceny a k dotaci jsou vybrány jen ty nejlepší žádosti. Proto je dobrá příprava žádosti o dotaci klíčová pro její získání. V žádosti se nejen popisuje jaká školení chceme dělat, ale také jaká je potřeba školení v HOPI, co to přinese zaměstnancům, HOPI, státu a jak školení budeme realizovat. Můžete přiblížit jak příprava žádosti o dotaci probíhala? Zejména chci zdůraznit, že to byla dobrá spolupráce na obou stranách. My bychom sami v Deloitte nemohli napsat tak kvalitní žádost o dotaci, pokud by pracovníci personálního oddělení nespolupracovali a netvořili žádost spolu s námi. Každý do přípravy přinesl něco, my znalost jak vše zpracovat a podat, personální oddělení znalost potřeb zaměstnanců a tedy jaké kurzy dělat a společně jsme pro ministerstvo zdůvodnili, proč by mělo dotaci poskytnout právě HOPI. A že to nebyl snadný úkol ukazuje i skutečnost, že jsme na přípravě dokumentů začali pracovat už koncem roku 2008 a v polovině roku 2009 jsme věděli, že dotaci získáme a bude možno školení realizovat. Úspěch získaná dotace na školení - díky práci všech, kdo žádost o dotaci připravovali. Jsem velmi rád, že jsme vytvořili dobrý tým, který spolupracoval velmi efektivně. Byli jsme mezi prvními, kteří o dotaci požádali a také mezi prvními, kdo byli vybráni k udělení dotace. Řekněte, máte také čas na něco jiného mimo přípravy spousty dokumentů pro získání dotace? No to se ví. Podívejte, moje práce je velmi náročná v tom, že společně s Vámi jsme připravili žádost o dotaci, všichni jsme věřili, že to je dobře promyšlené a připravené, ale rozhodovali úředníci z ministerstva, kteří nás neznají, nevidí kolik práce jsme do toho spolu dali a jak poctivě jsme na tom všichni pracovali. Takže po úspěšném výsledku není nic lepšího než vyrazit si někam zasportovat nebo se podívat do jiných míst. Proto chodím plavat jak nejvíce to jde a cestuji po republice a poznávám nová místa. No a protože jsem pravidelně zván od HOPI na cyklistický závod HOPI cup, začínám trénovat více na kole, abych jednou ten závod i ujel. No a když už nechci dělat vůbec nic, tak čtu a přemýšlím o tom, co čtu. Protože velká radost pro mne je také radost z myšlení. (Autor/By: Mgr. Martin Piškanin) HOPI has acquired a grant from the Ministry of Labour and Social Affairs to train HOPI employees. The grant will be applied for managerial skills training but also to support other employees in the company. It soon became clear that preparation for the application would involve considerable administrative work so we decided to collaborate with Deloitte who has significant longstanding experience preparing for grant applications. As part of this, we asked several questions to Senior Manager, Luděk Hanáček, who led preparations for the application. Mr. Hanáček, could you please explain to me how it came about that companies like HOPI can be offered funding for training its own employees? That s a good question to begin with, why do we get funding which are actually our taxes. The European Union has set an objective to support development in individual EU states. Due to this, it has created structural funds into which each country pays in money in accordance with how mature their market is. This money is then divided up so that less mature states get more and can develop at a faster rate. Between 2007 and 2013 alone, it is expected that the Czech Republic will acquire more than 800 milliard Crowns. The development of human resources is key to economic development. Without well-qualified, properly educated and well adapted workers, companies are unable to provide services at a high level of service. It is because of this that the state is conscious of the need to support the training of employees in companies in order to achieve higher levels of effectiveness and boost the economy. What does applying for a grant entail? Applying for a grant means processing loads of documents and presenting them to the ministry. I have been processing applications for grants for almost 10 years, having worked on perhaps over 100 projects. I still believe that the process is complicated and unclear. In the case of HOPI the grant application made up more than 40 pages. Having said that, we are talking about public money so it isn t possible to simply send money to a company account you need to apply for it making sure to adhere to valid rules and regulations. The main thing to remember is that these grants aren t issued to everyone who applies for them. The documents are carefully evaluated and only the best applications are selected. It is therefore essential for the application to stand a chance of winning. Not only is it required to describe what the training will be in the application, but also the needs of the HOPI training, what it will bring to employees, to HOPI, to the state and how the training programme will be carried out. Can you explain in greater detail how the grant application was done? First and foremost, I d like to point out that both parties cooperated well together. Without the support of the personnel department in cooperating and putting together the application, we wouldn t have been able such a quality grant application. Each of us brought something to the preparation process from our side this meant the knowledge to process and submit everything, and from the personnel department the knowledge relating to employee needs and in this case which courses to offer. Together we were then able to justify to the ministry why HOPI deserved to receive such a grant. The fact that we already started working on the task at the end of 2008 offers some indication about the level of difficulty it presented and the amount of preparation required. It wasn t until the middle of 2009 that we found out we would get the grant and the training programme could therefore begin. This was a real success thanks to the work put in by all those who prepared the application. I m really pleased that we put together a great team who worked together in a really effective manner, we were among the first to request the grant and also among the first to be selected to be given this funding. Tell me, do you ever have time for other activities apart from preparing loads of documents to get grants? Well, that s quite it. My work is very challenging in the sense that it takes a long time to prepare the grant application, we both believed it to be well thought through and prepared but the decision-making was done by office workers from the ministry who have never seen us, don t know anything about us or the level of work we put in and how honestly we ve worked on it together. So when we get a successful result, there s nothing better than going to do some kind of sport or to get away from it all. This is one reason why I like to go swimming as often as possible and also travelling around the country to discover new places. On top of that I m regularly invited by HOPI to the cycling event, the HOPI cup, I ve started training on my bike so that one day I might be able to actually finish this race. And then when I don t feel like doing anything, I like to read and to think about what I m reading. Because I have a great pleasure from thinking too. 8

9 Základní údaje / Key details Jméno / Name: Luděk Hanáček Funkce / Position: Senior manažer / Senior Manager, Deloitte Věk / Age: 32 let / 32 Znamení / Star sign: Lev / Leo Stav / Marital status: svobodný / unmarried Zájmy / Interests: cestování, plavání, četba / travelling, swimming, reading HOPI employees training from the European Social Fund

10 (Autor/By: Ing. Aleš Smejkal) Projekt P&G ve skupině HOPI The Procter & Gamble Project Představení provozu P&G ve Strančicích V tomto čísle časopisu HOPÍK bychom Vám rádi představili jeden z největších provozů, který společnost HOPI ve svém portfoliu má. Tímto provozem je sklad ve Strančicích, odkud poskytujeme služby v oblasti skladové logistiky pro našeho partnera Procter & Gamble. Procter & Gamble - partner, pro kterého pracujeme Společnost Procter & Gamble (dále jen P&G) je jednou z nejvýznamnějších mezinárodních společností v oblasti spotřebního zboží. Jedná se o zboží, se kterým se dnes a denně potkáváte v každé domácnosti. Sortimentní portfolio je opravdu velmi široké a obsahuje například prací a mycí prostředky, plenky, výrobky dámské hygieny, papírové ubrousky a ručníky, vlasovou kosmetiku, deodoranty, zubní pasty, holící potřeby apod. Denně se tak všichni setkáváte s výrobky, které mimo jiné prošly rukama pracovníků distribučního centra HOPI ve Strančicích. Distribuční centrum HOPI ve Strančicích Introducing P&G operations in Strančice In this issue of the HOPÍK magazine we would like to introduce one of HOPI s biggest operations within its current product portfolio. This involves a warehouse in Strančice from where we provide services in the field of warehouse logistics for our partner Procter & Gamble. Procter & Gamble a partner we are working with Procter & Gamble (herein referred to only as P&G) is one of the most prominent international companies in the area of consumer goods. In terms of the products offered, they are basically items we come across every day and can find in every household. The range of goods is really extensive including detergents for washing machines, dishwashers, nappies, female hygiene products, paper serviettes and towels, hair cosmetics, deodorants, toothpastes, shaving equipment etc. It can be said, therefore, that all of us come into contact with products which have, among others, been handled by the workers of our distribution centre, HOPI in Strančice. The HOPI distribution centre in Strančice Spolupráce společností HOPI a P&G byla oficiálně zahájena dne 28. srpna 2006, kdy jsme do distribučního centra HOPI ve Strančicích přijali první paletu. Toto distribuční centrum, které je situováno v logistickém areálu u dálnice D1 vzdáleného 15 km od Prahy, bylo vybráno jako domovská lokalita pro projekt P&G po vítězství ve výběrovém řízení na poskytovatele logistických služeb tohoto partnera. Výhodou této polohy je kromě dobré dopravní obslužnosti také fakt, že je vzdálena pouhých 5 km od našeho dalšího logistického centra v Jažlovicích. Plocha skladu, na které zde zboží skladujeme a manipulujeme, se postupem času zvětšovala dle požadavků našeho partnera až na současných m 2, což je plocha celé jedné budovy v rámci logistického areálu ve Strančicích. Pro představu těch, kterým toto číslo moc neříká, odpovídá tato plocha asi sedmi fotbalovým stadionům. Na tomto prostoru jsme schopni najednou uskladnit až palet a na jeho obsluhu potřebujeme 120 pracovníků, z nichž 80 je kmenových zaměstnanců a 40 brigádníků. Logistický areál ve Strančicích / The logistics premises in Strančice The official start of HOPI and P&G collaboration began on 28th August 2006 when we received our first palettes at the distribution centre in Strančice. This distribution centre, located on the logistics premises off the D1 motorway just 15 km outside of Prague was selected as the base for the P&G project after having won the tender as the provider of logistics services for this partner. Aside from its good transport links, the advantage of this position is the fact that it is only 5 km away from our other logistics centre in Jažlovice. Over time and in response to demands set by our partner, the surface area of the warehouse where we store and manipulate goods has grown to the current m 2, which is a surface area of one building on the logistics premises in Strančice. For those who aren t familiar with our activities, the area amounts to approximately the same area as seven football stadia. This enables us to store up to palettes and for one operation, we require 120 workers, of which 80 are core employees and 40 are temporary staff. Výběr ze sortimentu, který prochází logistickým řetězcem přes náš sklad ve Strančicích. / A selection of the products PRACÍ A ČISTÍCÍ PROSTŘEDKY / WASHING DETERGENTS AND CLEANING PRODUCTS: PAPÍROVÉ VÝROBKY / PAPER PRODUCTS: 10

11 Fakta o DC Strančice / Facts about the DC in Strančice Start / Start: Srpen / August 2006 Plocha skladu / Surface area of warehouse: m 2 Kapacita / Capacity: paletových míst / pallet places Výkony / Outputs Příjem palet / Receiving palettes: Expedice palet / Expedition of palettes: Vychystáno kartonů / Boxes prepared: / den / per day / den / per day / den / per day Většina zboží asi 60%, které do skladu přijímáme, pochází z českého výrobního závodu Rakona. Zbylých 40% tvoří dodávky z výrobních závodů v zahraničí. Tok zboží uvnitř skladu je řízen pomocí SAP, a to po celou dobu od chvíle, kdy překročí práh skladu až do chvíle, kdy je zboží vyexpedováno. To je zajištěno snímáním čárových kódů, kterým je každá paleta se zbožím stejně jako každá skladová lokace opatřena. V okamžiku, kdy provádíme jakýkoliv pohyb s takto označenou paletou, snímáme její čárový kód a následně načteme kód lokace, na kterou je paleta přesouvána. Tím je zajištěn okamžitý přehled o poloze palety ve skladě, ale také o tom, kde všude se daná paleta v našem skladě nacházela historicky. Samozřejmostí je, že systém zaznamenává také údaje o tom, kdo všechno a jak rychle s touto paletou manipuloval, což nám dává možnost přesného odměňování pracovníků dle odvedeného výkonu. Výhodou je, že systém zároveň nedovolí uložit paletu někam, kam nepatří a nedochází tak ke zbytečné chybovosti. of the palette s prior locations. It goes without saying that the system is also able to record data about who manipulates with the palette and at which speed they do so which provides us with invaluable evidence on which basis we are able to reward individual workers for their performance. One additional advantage of this system is that it doesn t allow for a palette to be stored somewhere other than where it should be and so needless mistakes can be eliminated. The majority of goods up to 60% which we take into the warehouse come from the Czech plant, Rakona. The remaining 40% are made up of deliveries from manufacturing plants abroad. The flow of goods within the warehouse is managed via a SAP system throughout the process from entering the warehouse doors to the moment goods are dispatched. This is secured by bar code readings enabling each palette of goods as well as each warehouse location to be checked. At the point of performing any kind of movement with this highlighted palette, we record the barcode and subsequently read the code location of where the palette has been transferred to. This provides us with an immediate overview of the palette s current location in the warehouse but also allows us to establish all Míří k nám zboží opravdu z celého světa. / We really do receive goods from all over the world. which in their logistical chain pass through our warehouse in Strančice. PROSTŘEDKY NA HOLENÍ A ELEKTRO / SHAVING TOOLS AND ELECTRONICS: 11

12 Inovace, investice, nové technologie Innovation, investment, new technology Motorem dalšího rozvoje našeho provozu jsou neustálá inovativní řešení a implementace nejmodernějších technologií. Výsledkem organizačních opatření a investic do rozvoje je pak neustálé zvyšování kvality poskytované služby, zdokonalování systému zabezpečení zboží a zvýšení efektivnosti celého provozu. Přehled nejdůležitějších inovací: Optiramp - SW zabezpečující přiřazení optimální rampy dle polohy zboží ve skladu - při příjmu i při expedici, HTW (HOPI TransWeb) - on-line internetový portál pro sledování logistického toku, On-line internetový portál pro sledování reklamací, Úkolová mzda - odměňování pracovníků na základě skutečně odvedeného výkonu, Zavedení systému sledování veškerých pohybů palet pomocí snímání čárových kódů, Speciální stroj pro obracení palet zvýšení efektivity dopravy, Zvýšení kapacity stávajících skladových prostor, On-line inventurní systém, On-line systémová kontrola nakládky, Centrální systém zabezpečení ramp, Prostor pro skladování senzitivního zboží se zvláštním režimem pohybu osob zabezpečený infrabranou + dodatečné navýšení kapacity dle požadavků zákazníka, Rozšíření stávajícího kamerového systému, Implementace SW pro pořizování fotografií expedovaných palet, Vizualizace pravidel v prostorách skladu, Zajištění transparentního systému značení lokací. Jedním z plodů inovativních řešení je zvýšení produktivity skladu. / One of the outcomes of our innovative solutions is the increased productivity of the warehouse. K manipulacím používáme manipulační techniku BT a Jungheinrich. Na obrázku speciální nástavné zařízení pro obracení palet. Zařízení umožňuje uložit zboží do kamionu na standardně naložené palety a optimalizuje tak využití přepravního prostoru návěsu. / For manipulation purposes, we use BT and Jungheinrich manipulation techniques. The image above demonstrates how special equipment can be used for reversing palettes. The equipment allows for goods to be carried onto trucks on standard palettes and as such optimises on the use of trailer space. The driving force behind the further development of our operations is down to continuous innovative solutions and the implementation of the latest technology. The result of organisational measures and investment towards investment subsequently translates into enhanced quality in terms of the services provided, perfecting of systems to secure goods and boosting effectiveness of the entire plant. Overview of the most important innovations: Optiramp - SW securing assignment of optimal ramps according to the positioning of goods in the warehouse - at the point of receiving and dispatching, HTW (HOPI TransWeb) - on-line internet portal to monitor the logistical flow, On-line internet portal for monitoring complaints, Task salary financial reward for workers based on actual work carried out, Implementation of monitoring system for all palette movements using bar code readings, Special equipment for reversing palettes boosting the effectiveness of transport, Enhanced capacity to existing warehouse spaces, On-line stock-taking system, On-line system loading control, Central system for the provision of ramps, Space for the storing of sensitive goods with a special regime for moving individuals equipped with an infra-door way plus additional enhancement of capacity according to demand from customers, Expansion of an existing camera system, The implementation of SW to arrange photographing of expended pallets, Visualisation of rules in the warehouse area, The provision of a transparent system for marking positions. KOSMETIKA / COSMETICS: 12

13 Distribuční oblasti Zboží z našeho skladu putuje k zákazníkům ve dvou geografických regionech. Prvním regionem je region označovaný zkratkou CES, což je oblast střední a jižní Evropy. Konkrétně se jedná o Českou republiku, Slovensko, Maďarsko, Chorvatsko a Slovinsko. Druhým regionem je pak region označovaný zkratkou CCAR, což je oblast Kavkazu a centrální Asie. Do této geografické oblasti patří Ázerbájdžán, Kazachstán, Turkmenistán, Uzbekistán, Kyrgyzstán, Gruzie, Arménie, ale také daleké Mongolsko. Zboží je do tohoto regionu zaváženo standardně kamionovou dopravou po silnici, ale kupříkladu do Mongolska se dopravuje po železnici. Za zmínku stojí dodací lhůty, které se nepočítají na hodiny, jak jsme zvyklí ze standardních dodávek, ale vzhledem ke vzdálenosti (v průměru 3000 km) se počítají na dny. Do nejbližší destinace, jíž je Kazachstán, trvá dodání 8 dnů a do nejvzdálenějšího místa, jímž je mongolský Ulánbátar, trvá dodání zboží celých 50 dnů. Distribution areas Goods from our warehouse reach customers in two geographic regions. The first region is marked with the abbreviation CES which signifies the region of Central and Southern Europe. It specifically refers to the Czech Republic, Slovakia, Hungary, Croatia and Slovenia. The second region is marked with the abbreviation CCAR which refers to the Caucasus region as well as central Asia. This also includes Azerbaijan,Kazakhstan, Turkmenistan, Uzbekistan, Kyrgyzstan, Georgia, Armenia as well as outer Mongolia. As a rule, goods are brought to this region by road except in the case of Mongolia where railways are used. It is worth mentioning here that the delivery time isn t measured in hours as is usual for standard orders but rather in terms of days due to the distances covered (on average 3000 km). Among the closest destinations include Kazakhstan where 8 days are required whereas to the farest destination, the Mongolian Ulan Bataar, the delivery of goods takes a total of 50 days. Region CES (Central Europe South) Česká Republika Slovensko Maďarsko Slovinsko Chorvatsko Region CCAR (Caucasus and Central Asia) Arménie Ázerbájdžán Gruzie Kazachstán Kyrgyzstán Mongolsko Tádžikistán Turkmenistán Uzbekistán Region CES (Central Europe South) Czech Republic Slovakia Hungary Slovenia Croatia Region CCAR (Caucasus and Central Asia) Armenia Azerbaijan Georgia Kazakhstan Kyrgyzstan Mongolia Tajikstan Turkmenistan Uzbekistan 13

14 Kvalita na 1. místě Quality first P&G je zákazníkem, který klade obrovský důraz na kvalitu poskytované služby a k tomuto účelu má vytvořený propracovaný systém zajištění kvality, který musí každý jeho partner implementovat do všech svých procesů. Systém rozděluje činnost podniku na 19 klíčových oblastí, které mají na zajištění kvality nějakým způsobem dopad, což mimo jiné znamená mít nastavený funkční systém školení pracovníků, jejich vedení ke kvalitě, mít popsané veškeré procedury, perfektní úklid, mít zajištěnou účinnou prevenci před škůdci, mít nastavený vlastní sebezlepšovací program apod. Systém je opravdu velmi propracovaný, a tak kupříkladu v rámci prevence před škůdci je přísně zakázáno vnášet do skladu a zde konzumovat jakékoliv potraviny. Snaha pracovníků P&G byla završena v srpnu 2009 dosažením na nejvyšší metu v přísném hodnocení kvality poskytované služby při pravidelném ročním auditu. / The efforts of the P&G workforce was crowned with success in August 2009 by attaining the highest possible score in a rigorous quality check arranged as part of the regular annual audit. Funkčnost správného nastavení systému zajištění kvality u nás pravidelně kontrolují vyškolení experti P&G z celého světa. Vzhledem k tomu, že se náš sklad řadí svou velikostí mezi sklady se strategickou důležitostí tzv. třídy A, je podrobován v rámci těchto auditů skutečně těm nejtvrdším kritériím. Je tak naším velkým úspěchem, a výsledkem skutečně důsledného dodržování nastavených pravidel, dosažení nejvyššího možného hodnocení při posledním auditu v srpnu Za velmi dobře odvedenou práci si zaslouží pochvalu opravdu všichni pracovníci skladu. Tímto hodnocením ale nastoupená cesta za dosažením kvality nekončí. Jedná se o potvrzení správnosti nastaveného směru, a je jen na nás, abychom tento směr udrželi, dále se zlepšovali a stali se trvale špičkovým skladem světové úrovně. A to je náš další cíl. Jsem pevně přesvědčen, že dosažení tohoto cíle je - díky zkušenostem týmu pracovníků na provoze P&G - reálné. P&G stands out as a client which focuses heavily on ensuring the quality of its services and in order to do so, has created a programme of quality assurance which each partner has to implement into all of its processes. The system splits the company s activities into 19 key areas which in some way or another impact upon quality assurance which, among other things, means establishing a functional system for training the workforce, managing them to achieve quality, having a description for each and every procedure, to perfect orders, the effective prevention of pests, an established self-improvement programme etc. The system has really been very well thought through for instance the consumption of any kind of food is strictly forbidden on the premises of the warehouse. The functioning of correct systems for quality assurance is regularly checked by fully trained P&G experts from all around the world. Due to the fact that storage is classified in terms of its size among stock in order of their strategic importance - so called class A, it is subject to the strictest of criteria as part of these audits. The attainment of the highest possible level of quality and fantastic success measured during the last audit in August 2009 is the result of maintaining highly thorough regulations. The entire warehouse workforce is to be commended for their excellent work. Now we have attained this result, it doesn t however signify the end of our journey towards guaranteeing top quality. We need to confirm the appropriate of this course. It is only down to us whether we sustain this course, whether we can continuously improve and attain status as a top world class warehouse. This is our next objective. Thanks to the experience of our workforce at the P&G plant, I firmly believe that this is also a realistic objective. Komunikace s pracovníky je základním předpokladem kvalitního fungování skladu. / Communication with workers forms the basis to achieve a high quality warehouse. Pro sledování vývoje expedice využívají vedoucí pracovníci monitor, z něhož se dozvídají veškeré důležité informace o průběhu expedičního procesu. Nástroj je sdílený přes internet, a tak má přehled o průběhu také náš partner a dopravci. / In order to monitor the development of dispatching, the managers use a monitor which notifies them of all kinds of important information referring to the status of the expedition process. The apparatus is shared over the internet so is also available to our partner and the carrier. 14

15 Udržovat pořádek na pracovišti a dodržovat pravidla se daří také díky jasně vyznačeným lokacím a vizualizaci pravidel. It is possible to maintain cleanliness and order at the work place thanks to the clearly indicated location marks and visualisation of rules and regulations. Zadní řada zleva / Rear row (from the left): Aleš Smejkal (logistický manažer / Logistics Manager), Martin Košař (vedoucí skladu / Manager of P&G Store), Peter Macala (asistent LM, manažer kvality / Assistant LM, Quality Manager), Jan Plevka (správce budov / Building Service Administrator), Tomáš Doležal (vedoucí směny / Shift Leader). Přední řada / Fore row: Zuzana Salačová (interní školitel / Internal Trainer), Gabriela Šťastná (vedoucí administrativy / Head of Administration). To jsme my! / That's us! 15

16 Představení manažera Introducing the manager: Ing. Aleš Smejkal Jaké byly Vaše začátky ve společnosti HOPI s.r.o.? Do firmy HOPI jsem nastoupil na podzim roku 2000 jako absolvent vysoké školy na pozici junior manažera. Obecná představa teplého místečka za počítačem s kravatou u krku vzala velmi brzy za své, a já vyfasoval vaťák, kuklu a rukavice, a narukoval do skladu, kde vládl tuhý celoroční mráz kolem mínus dvaceti stupňů. Nastupoval jsem totiž do tehdejší divize MP2001, která se zabývala logistikou chlazeného a mraženého zboží, a projití si tzv. zahřívacím kolečkem po obsluhovaných procesech bylo nezbytným předpokladem pro poznání fungování daného úseku. Asi po 14 dnech jsem si polepšil k vlašským salátům a jiným chlazeným dobrotám skladovaným v příjemném klimatu chladírny. V té době se právě rozjížděla spolupráce s obchodním řetězcem Billa, kterou jsem dostal pod patronát. V první fázi spolupráce jsme dodávali zboží pouze asi od dvou výrobců na několik vybraných filiálek, a tak jsem si v této fázi vystačil na obsluhu celého logistického procesu - od objednání zboží, přes jeho vychystání až po fakturaci - v podstatě sám. To bylo pochopitelně opravdu jenom na začátku. S postupem času jak se spolupráce s tímto partnerem rozrůstala, a to i do oblasti mraženého zboží, rozrůstal se i počet pracovníků, kteří proces obsluhovali a vznikal tým, kde měl každý z jeho členů svou roli. Nicméně to, že jsem si mohl celý proces doslova osahat a detailně projít, to byla pro poznání procesů skladové logistiky ta nejlepší škola. Od roku 2003, kdy došlo ve společnosti HOPI k reorganizaci a divize MP2001 zanikla, jsem až do podzimu roku 2007 zastával pozici logistického manažera všech chladírenských procesů. K Bille tak přibyli další partneři PLUS Discount, Zimbo, chlazené INTERHOPI, Julius Meinl, ryby pro Ahold a posléze také sklad ovoce a zeleniny. Po sedmi letech mé působení na chladírně definitivně skončilo a začala nová éra na provoze Procter & Gamble. Co obnáší Vaše pracovní pozice? Logistický manažer ve firmě HOPI má na starost tu část logistického řetězce, které se říká skladování. Dá se říct, že slovo skladování jako takové navozuje u člověka nezasvěceného do logistiky atmosféru něčeho statického, nehybného jednoduše výrobky, které vzniknou ve fabrikách, se odloží do budovy zvané sklad, aby zde setrvaly do doby, než se dále odvezou do obchodů, kde si najdou své budoucí majitele. Ve skutečnosti je ale sklad velice živým a složitým organismem, kde probíhá celá řada vzájemně provázaných procesů. Pohyb zboží skladem musí mít jasně nastavena pravidla tak, aby zákazník vždy dostal bez čekání to zboží, které momentálně potřebuje, a to v té nejvyšší možné kvalitě s dostatečnou záruční lhůtou a zároveň za rozumnou cenu. A teď si představte, že na plochu sedmi fotbalových stadionů (což je plocha našeho skladu) navezete 20 milionů kartonů nejrůznějšího zboží (což je počet skladovaných jednotek v našem skladě) a budete si chtít z této hromady vybrat svůj oblíbený šampon proti lupům s oblíbenou vůní heřmánku. Možná byste měli štěstí a zboží našli, je ale spíše pravděpodobné, že byste dříve zešedivěli a o vlasy přišli. Šampon, který byste vítězoslavně našli, by byl již prošlý a ztratil svůj účinek ochrany vlasů proti lupům (což by vám už bylo beztak jedno), byl by notně zaprášený a neustálým přehazováním zboží značně zničený, takže byste si ho nakonec stejně nekoupili. Mým úkolem je tedy nastavit, udržet a zlepšovat procesy ve skladě tak, abychom stoprocentně vyhověli přání zákazníka, aby byli pracovníci skladu motivovaní k řádné a včasné přípravě zboží a zároveň abychom pracovali efektivně. Až se nám toto podaří, teprve potom bude spokojený i náš partner, pro kterého skladovou logistiku děláme, teprve potom můžeme být spokojeni i my jako firma HOPI. Jak vypadá Váš běžný pracovní den? Každý den je originál, který nezačíná příchodem do firmy, stejně tak jako odchodem z firmy nekončí. Jak jsem již řekl, provoz je živý organismus a na vzniklé situace je třeba reagovat rychle bez ohledu na to, jestli jste fyzicky přítomni v práci nebo ne, bez ohledu na to, jestli je víkend, svátek nebo běžný pracovní den. V každém okamžiku si musíte být jisti, že vše funguje tak jak má. V tomto ohledu je velmi důležité, aby každý pracovník věděl, co přesně má dělat, a v okamžiku, kdy si neví rady, musí přesně vědět, na koho se obrátit, ale hlavně každý problém je třeba okamžitě řešit. Jakékoliv odložení jeho řešení na potom většinou zakládá na vznik několika dalších problémů. Pak se z Vás stane natrvalo hasič problémů a nezbude Vám už žádný čas na přípravu strategie, vizionářství a inovace a to je motorem provozu, to je to, co musím ve své činnosti dělat na prvním místě. Velmi důležité pro mě také je být každý den v kontaktu s provozem, a proto velmi oceňuji polohu mé kanceláře, do které vede cesta přes sklad a ze které mám do skladu výhled obráceně mají pracovníci skladu neustálý výhled i na mě, což dává prostor pro bezprostřední a okamžitou komunikaci. Co považujete za svůj největší profesní úspěch? Úspěch je pomíjivý a z jednoho úspěchu se nedá dlouho žít. Já osobně považuji za úspěšného toho, kdo dokáže dlouhodobě překonávat překážky, řešit problémy, zlepšovat se a má vizi jak dál. Pokud překážky se svým koněm obejdete, může to sice znamenat to, že do cíle dojedete první, nikdy ale nevyhrajete. Překonání překážky je pro mě vždy výzvou k překonání další, ještě vyšší překážky. Jsem proto rád a jsem hrdý na to, že se mi podařilo spolu s bývalými kolegy zkonsolidovat procesy na svém mateřském působišti - chladírně a vytvořit z tohoto provozu v rámci uskupení HOPI velmi silného a respektovaného hráče. Velmi si vážím toho a považuji to za jeden z největších profesních úspěchů že mi byla následně svěřena důvěra řídit tak silné koně, jakými koně se jmény Procter & Gamble ve stáji HOPI bezesporu jsou (doufám, že tímto přirovnáním neurazím zakladatele této firmy). Zejména zpočátku to nebyla rozhodně jednoduchá projížďka, která by se obešla bez pádů. Nicméně není pro mě ostudou spadnout, důležité je po každém pádu znovu vstát, sebrat odvahu a znovu a znovu se vyhoupnout do sedla. Tím pádem mám na mysli mou počáteční neschopnost domluvit se cizím jazykem. Jazyková bariéra, kterou jsem si před sebe sám dříve postavil obejitím překážky v podobě pro mě bolestného studia jazyků, mne v počátcích velmi omezovala. Jak si představujete svůj ideálně strávený pracovní den? Buďme při zemi nic není ideální a vždycky bude co zlepšovat. A to mě na tom právě baví. Je mým cílem a snahou, aby každý další den byl lepší než ten předchozí ke všeobecné spokojenosti. Chci vidět spokojenost ve tvářích lidí kolem ať už majitelů firmy, partnerů či kolegů a podřízených. Teprve potom jsem spokojen i já. Vždyť člověk stráví v práci nezanedbatelnou část života, a tak stojí za to ji dělat pořádně a naplno. Pokud někdo pouze čeká na to, až padla, ať si uvědomí, že promarňuje nezanedbatelnou část svého života a svým otráveným výrazem navíc znepříjemňuje život ostatním. Jaké jsou Vaše záliby, jak trávíte volný čas? Obecně mám rád jakýkoliv pohyb na čerstvém vzduchu a ve volné přírodě. Přírodu si snažím udržet i doma, a tak je můj byt více než nábytkem vybaven květinami. Rád taky překonávám sám sebe, posunuju hranice svých možností, a třeba právě proto jsem už několikrát absolvoval maraton. Velmi dobře si ale psychicky odpočinu také při fyzické práci pokud možno zase na čerstvém vzduchu, ostatně vyrůstal jsem na vesnici a mám velice pozitivní vztah k zemědělství není nad to, sklidit plody své vlastní práce a zakousnout se do sladkého, šťavnatého, a především vlastnoručně vypěstovaného melounu i tím se zabývám, i to mi dělá radost. Svůj původ z jižní Moravy ostatně nezapřu ani v další z mých velkých zálib, jíž je stavba vinného sklepa. Snažím se zde uplatnit své architektonické představy a pevně věřím, že se mi podaří vybudovat něco, co by se dalo nazvat místem pohody, místem ideálním pro setkání s přáteli a rodinou, místem pro dobití energie. Pochopitelně při sklence dobrého moravského vína. Hodně zdraví všem! What were your beginnings at HOPI s.r.o.? I joined HOPI in autumn of 2000 as a university graduate in the position of junior manager. My idea of warm little place for myself behind a computer with a tie around my neck was soon shown to be the wrong one, when I received overalls, a hood and gloves, and entered the warehouse, where the temperature was around minus twenty degrees all year round. I had joined what at that time was division MP2001, which was concerned with the logistics of chilled and frozen goods, and getting acquainted with the service processes was an essential prerequisite for getting to know how the department operated. After about 14 days I had progressed to Walachia salads and other chilled delicacies stored in the pleasant climate of the cold-storage room. At that time cooperation was getting underway with the business chain Billa, which was put under my management. In the first phase of cooperation we supplied goods only from some two producers to several selected affiliates, and so I was able to manage the entire logistical process, from ordering the goods, preparing them, all the way to invoicing, basically on my own. But this was only the beginning. As time went on and cooperation with this partner expanded into the sphere of frozen goods, the number of employees servicing the process grew and a team arose in which each member had their role. Děkujeme za rozhovor. 16

17 Even so, the fact that I had been able to literally put my hands on the entire process and go through it in detail was the best way of getting to know the process of storage logistics. From 2003, when reorganisation took place in HOPI and the division MP2001 was disbanded, until autumn 2007 I held the position of logistics manager of all cooling processes. Billa was followed by other partners Plus Discount, Zimbo, chilled INTERHOPI, Julius Meinl, fish for Ahold, and finally a stockroom for fruit and vegetables. After seven years my time in the cold-storage room came to an end and a new era began under the operations of Procter & Gamble. What does your job involve? The logistics manager at HOPI is concerned with that part of the logistics chain called storage. For someone who doesn t know about storage processes word probably evokes the atmosphere of something static and immobile simple products which are created in factories, unloaded into a building called a warehouse, where they remain before being delivered to shops, where they find their future owners. In reality, however, a warehouse is a living, complex organism, where a range of mutually linked process take place. The movement of goods around the warehouse must have clearly stipulated rules in order that the customer always receives the goods they need at any one moment on time, without having to wait, at the highest possible quality, with a sufficient term of guarantee and for a reasonable price. And now imagine that over a surface area equal to seven football stadiums (which is the size of our warehouse) you spread 20 million cartons of all kinds of goods (which is the number of stored units in our warehouse), and you want to select your favourite shampoo for dandruff with the aroma of chamomile from this pile. Maybe you would be lucky and find the goods, but it is more likely that you would first go grey and lose all your hair. The shampoo which you eventually triumphantly found would be past its sell-by date and thus have lost its ability to protect hair against dandruff (which by this time wouldn t really matter to you). It would be completely covered in dust and almost destroyed by the constant movement of goods around it, and so you wouldn t even buy it anyway. My task is therefore to establish, maintain and improve processes in the warehouse in such a way that we can meet one hundred percent the wishes of the customer, the warehouse personnel are motivated to prepare goods properly and punctually, and that we work effectively. Only if we manage this will our partner, for whom we are involved in storage logistics, be satisfied, and only then can we as the company HOPI be happy with ourselves. What is a normal working day like for you? Every day is different and does not begin with my arrival at the company and does not end when I leave. As I have already said, operations are a living organism and you have to react fast to situations regardless of whether you are physically present at work or not and regardless of whether it is the weekend, bank holiday or normal work day. At every moment you have to be sure that everything is working as it should. In this respect it is very important that every employee know exactly what they are meant to do. And the moment they can t cope, they must know who to turn to. Above all every problem must be resolved immediately. Any postponement of a problem for later usually involves a host of other problems arising. And then you simply become a problem extinguisher and there is no time left for preparing strategy, vision and innovation. And these are the drivers of operations, this is what my job entails above all. For me it is also very important to be in daily contact with operations, which is why I greatly appreciate the location of my office, which you have to walk across the warehouse to get to and from which I have a view of the entire premises. Likewise my employees have constant view of me, which makes for immediate communication whenever required. What do you regard as your greatest professional success? Success is transient and you cannot live long on the basis of one success. Personally I regard someone as being successful who manages to overcome obstacles over the long term, resolve problems, improve themselves, and has a vision of where next. If you and your horse get around a barrier, it might mean that you will be the first at the finish, but never that you win. Overcoming a barrier is always me a challenge to overcome the next barrier, and the next, and even bigger barriers. This is why I am happy and proud that, along with my former colleagues, I managed to consolidate processes at my parent workplace, i.e. the cold-storage room, and create very strong operations and a respected player of these operations within the framework of the HOPI group. I really appreciate this, and regard it as one of my greatest successes that I was subsequently put in charge of such strong horses, such horses as the names Procter & Gamble in the HOPI stable unquestionably are (I hope I am not insulting that company s founder by this comparison). Especially at the beginning it was not by any means a simple ride without falls. But for me taking a tumble is nothing to be ashamed of. The important thing is to get up after each fall, get your courage back, and keep leaping back into the saddle. I have in mind my initial inability to speak a foreign language. The language barrier which I had previously erected in front of me by simply avoiding it in the form of what were difficult studies, restricted me considerably at first. What for you represents an ideal work day? Let s not get carried away. Nothing is ideal and there will always be room for improvements. But this is what I enjoy. My aim and what I strive for is to make every day better than the previous one to the satisfaction of all concerned. I want to see satisfaction in the faces of people around, be they the company owners, partners or colleagues and subordinates. Only then am I satisfied. The fact is that a person spends an inordinate amount of their life at work, so it is worth doing it well and to the full. If someone simply waits for things to happen, they should realise that they are wasting a significant part of the life and making the lives of others around them more difficult because of the pained expression on their face. What hobbies do you have, how do you spend your free time? Generally speaking I like being in the fresh air in the countryside. I like the influence of nature at home too, and so my apartment contains more flowers than it does furniture. I like overcoming myself, shifting the boundaries of my possibilities, which is why I have run several marathons. But I also relax during physical work, if at all possible in the open air. I grew up in a village and I have a very good relationship with agriculture. There is nothing like harvesting the fruits of one s own labour and biting into a sweet, juicy melon you have cultivated yourself. My origins in South Moravia are also apparent in another of my big hobbies, creating a wine cellar. I am trying to put my architectural ideas into practice and I really believe I will manage to build something which you could call a place of peace, a place which is ideal for meeting friends and family, a place to recharge my batteries. And of course it goes without saying that this would be accompanied by a glass of good Moravian wine. A toast to everyone s good health! Thank you for the interview. Základní údaje / Key details Jméno / Name: Ing. Aleš Smejkal Funkce / Position: Manažer projektu P&G / Logistics Manager Věk / Age: 32 let / 32 Znamení / Star sign: Ryby / Pisces 17

18 18

19 (Autor/By: Jaroslav Voráček) Rekonstrukce logistického a správního centra Klášterec nad Ohří Reconstruction of logistic and administrative centre Klášterec nad Ohří Tvář našeho prvního a nejmenšího administrativně logistického areálu v Klášterci nad Ohří byla v průběhu prázdnin přizpůsobena konceptu HOPI. Nákladem téměř 2 miliony korun byly opraveny fasády, střecha, krytiny a okna. Práce budou zakončeny úpravou topného systému, která přinese významné úspory energií. During the holidays, the look of our first and smallest administrative logistics premises in Klášterec nad Ohří was adapted to meet the HOPI concept. At the cost of around 2 million Crowns, we were able to renovate the exterior walls, roof, tiling and windows. The work will be concluded by setting up a new heating system which will ensure significant energy savings. Investiční výstavba Investment development 19

20 Inzerce