Úvod - Odlišnosti veřejných a soukromých organizací

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Úvod - Odlišnosti veřejných a soukromých organizací"

Transkript

1 Projekt 31/04 Management regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností Aktivita 3: Analýza postupů managementu soukromé sféry využitelných ve veřejné správě a regionálním rozvoji Úvod - Odlišnosti veřejných a soukromých organizací Zpracování následující aktivity tohoto projektu je rozděleno do několika částí, přičemž každá z nich je věnována určité oblasti managementu organizací. Pozornost je nejprve zaměřena na úvodní informaci o odlišností veřejných a soukromých organizací, které je nutné si uvědomit a respektovat. Následuje informace o modernizačních tendencích, které se v posledních desetiletích v rámci veřejné správy objevily a objevují, zejména v souvislosti s tzv. New Public Management (část 3.1). Základem všech činností je kvalitně vypracovaná strategie, která stanovuje základní cíle a priority, kterými se organizace ve svém dalším vývoji řídí. Součástí vypracování strategií je proces plánování a obecně strategický management. Získat nové nápady lze pomocí metod generování nových idejí. Specifickou metodou tvorby strategií, která již byla vyzkoušena i v české veřejné správě, je metoda Balanced Scorecard (3.2). Další velmi důležitou oblastí, která získává stále větší akcent i v rámci české veřejné správy, je oblast kvality, jejího udržování a zvyšování. Část věnovaná této problematice je dále rozvedena pomocí představení modelů, které jsou v rámci managementu kvality využívány. Konkrétně jde o modely EFQM, CAF, Benchmarking, uplatnění norem ISO a dalších (3.3). Součástí činnosti každé organizace je rovněž její hospodaření, jež lze korigovat uplatňováním finanční analýzy, a zajišťování produkovaných statků a služeb. V rámci veřejné správy jsou příslušným organizacím v plnění daného úkolu nápomocny i organizace soukromé sféry, které s nimi vytváří partnerské vztahy (3.4). 1

2 Dobré fungování organizace je do značné míry závislé na kvalitě jejích interních procesů. Sem patří zejména kvalifikovaně vedený personální management (3.5) a systematická práce s veřejností, Public Relations, jejímž cílem je vybudování kvalitního a stabilního image (3.6). Samostatnou oblastí, která má k managementu organizací velmi blízko, je marketing. Jemu je rovněž věnován samostatný oddíl, zdůrazněn je zejména marketing služeb a marketing území (3.7). Závěr této části předložené studie je věnován programům rozvoje území v ČR. Pro vývoj současných veřejnosprávních organizací a jejich řízení je charakteristické neustálé přibližování jejich postupů managementu organizací soukromých. Mezi hlavní důvody tohoto posunu patří sílící tlak na zvyšování efektivnosti, hospodárnosti vynakládaných prostředků a účinnosti přijímaných opatření. Tyto a další požadavky se pak nutně odrážejí v měnícím se pohledu na veřejnosprávní organizace, které jsou stále více chápány jako poskytovatelé různých statků občanům klientům. Ve svých činnostech jsou více ovlivňovány tržními principy, což následně klade nové a vyšší nároky na jejich výkon a na změnu celkového řízení, resp. managementu. Jednotlivé činnosti, které jsou vykonávány ve veřejných a v soukromých organizacích se od sebe nijak výrazně neliší. Vždy je potřeba zajistit plánování, rozpočtování a financování, personální obsazení, udržovat dobré vztahy s veřejností atd. Výkon takovýchto shodných činností opravňuje veřejnosprávní organizace k přebírání postupů a metod, které jsou v soukromé sféře již naprosto běžné. Soukromá sféra navíc disponuje velkými zkušenostmi s danými postupy, zná jejich výhody, ale i úskalí. Tyto se také staly objektem mnoha zkoumání a teoretických prací, stále také prochází svým dalším vývojem. Základní koncepce však již byly vytvořeny a praxí byla odzkoušena jejich obecná využitelnost. Není tedy důvod bránit se jejich pronikání i do sféry veřejné správy. Při respektování určitých specifik, jakými jsou např. větší vázanost právem, ochrana veřejného zájmu, omezení ziskového motivu a nesnadná normovatelnost výkonu při některých, zejména koncepčních a rozhodovacích činnostech, lze různé manažerské metody soukromé sféry uplatnit i ve sféře veřejné, samozřejmě vždy s přizpůsobením konkrétní organizaci. 2

3 Existuje však několik oblastí, ve kterých se veřejné a soukromé organizace významným způsobem odlišují. Tyto odlišnosti, jež nelze opominout, se následně promítají do nutnosti transformovat manažerské postupy využívané v soukromé sféře a zaváděné do sféry veřejné. Veřejné organizace působí na základě politicky stanovených potřeb. Celý veřejný sektor je v podstatě závislý na prvotních politických rozhodnutích. Ve veřejném sektoru pociťuje důsledky rozhodnutí managementu široká veřejnost zcela bezprostředně, zatímco v sektoru soukromém přijatá rozhodnutí zasáhnou nejprve samotný podnik a až následně a zprostředkovaně dopadají na zákazníky. U veřejných organizací neexistuje klasický ziskový motiv. Tato skutečnost vyvolává problémy s měřením výkonnosti, jehož využití je značně omezené, řadu měřítek nelze použít. Obě sféry se rovněž odlišují rozdílným právním prostředím. Veřejné organizace jsou mnohem intenzivněji vázány právními předpisy a normami, což ve svém důsledku vede k omezování osobní tvořivosti a individuálních iniciativ. Rozhodování manažerů veřejné správy rovněž do značné míry ovlivňují tisk a další média. Na druhou stranu mají manažeři díky přístupu k informacím a stykům s tiskem a médii schopnost ovlivňovat dění a politické rozhodování. (3.1) Procesy modernizace ve veřejné správě a New Public Management V procesu modernizace veřejné správy v České republice dochází ke studiu a aplikaci manažerských principů ve veřejné správě. Management, který je přebírán ze soukromé sféry, slouží především ke zdokonalování organizace a činnosti veřejné správy. Především strategický management se stává neodmyslitelnou součástí přípravy i realizace rozvoje území jak na úrovni obcí, tak i krajů a celé ČR. V tomto procesu dochází k odklonu od dosavadního administrativního pojetí k cílově orientovanému řízení veřejné správy. 3

4 Modernizační hnutí ve veřejné správě někdy označované New Public Management (dále jen NPM ), nabylo v 90. letech minulého století globálního významu a rozvinulo se ve vyspělých zemích OECD i členských státech Evropské unie. Hlavní příčinou tohoto intenzivního modernizačního hnutí, zahrnujícího celý veřejný sektor, zejména v Evropě, jsou omezené možnosti veřejných financí, zvláště se zřetelem k úkolům sociálního státu, strukturální hospodářské krize a internacionalizace veřejných záležitostí. V tomto reformním úsilí jde především o snížení byrokratické zátěže veřejné správy a o transformování sociální politiky v souladu s ekonomickými možnostmi té které země. Sociální tlak na proces reformy veřejné správy vychází také ze sociodemografických změn, jejichž následkem je stárnutí obyvatelstva, a tím i růst nároků na sociální výdaje. Koncept tzv. New Public Managementu je ryze teoretickým modelem řízení organizací veřejné správy, který nelze aplikovat jednotně a bez výhrad na libovolnou organizaci veřejné správy. NPM je na službu orientované řízení organizací veřejné správy, které se objevilo v 90. letech 20. století. Celý koncept je založen na následujících pilířích1: - řízení probíhá prostřednictvím stanovení cílů, - výkonné pravomoci jsou delegovány na regionální a lokální úroveň, - uplatňuje se tzv. globální rozpočet pro předem definovaný výkon (službu) je k dispozici pevně stanovená finanční částka, - probíhá controlling pravidelně se prověřuje aktuální stav a zjišťují se odchylky od stavu žádoucího a vyvozují se nápravná opatření, - využívá se benchmarking srovnávání služeb správní jednotky s jinou jí odpovídající jednotkou či soukromým podnikáním, které či která určitou službu poskytuje nejlépe, - do veřejných služeb je zaveden prvek soutěže. Koncept NPM se orientuje na dopad poskytnuté služby, velký důraz je kladen na stanovování cílů a na kontrolu poskytovaných služeb. Silná je rovněž orientace na zákazníka, dále na náklady a produkt. I když je NMP považován za moderní nástroj řízení, byl často podrobován kritice pro určitou ekonomickou jednostrannost. Je nutné si uvědomit, že vztahy mezi občany a veřejnou správou nelze redukovat pouze na vztahy mezi poskytovateli 4

5 služeb a zákazníky. V demokratickém politickém, státním i správním systému jsou občané subjekty i spolutvůrci správního systému, nejsou jen klienty služeb, ale také nositeli samosprávných oprávnění na různých stupních samosprávy. I tento aspekt je potřeba uplatnit při zavádění managementu do veřejné správy. Příhodně se k tomuto problému vyjádřil D. Hendrych: Nejde o to nahradit pojem veřejná správa pojmem management, ale dosáhnout toho, aby správní úřady i orgány samosprávy měly lepší nástroje a volnější ruce k efektivnímu plnění úkolů při plné zachování odpovědnosti za jejich plnění. 2 Nejdůležitějšími požadavky na plnění úkolů veřejné správy jsou požadavky na kvalitu, rychlost a hospodárnost plnění. V ČR jsou tato kriteria ukotvena v zákoně o č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů, v platném znění. Konkrétně v druhém paragrafu písmena m, n, o: - efektivita (Efficiency) = takové použití veřejných prostředků, které zajistí optimální míru dosažení cílů při plnění stanovených úkolů; - efektivnost (Effectiveness) = takové použití veřejných prostředků, kterým se dosáhne nejvýše možného rozsahu, kvality a přínosu plněných úkolů ve srovnání s objemem prostředků vynaložených na jejich plnění; - hospodárnost (Economy) = takové použití veřejných prostředků k zajištění stanovených úkolů s co nejnižším vynaložením těchto prostředků, a to při dodržení odpovídající kvality plněných úkolů. (3.2) Význam strategického managementu a Balanced Scorecard v lokálním a regionálním rozvoji Při řízení regionálního rozvoje a při realizaci rozvojových aktivit je nezbytné, aby tyto procesy byly profesionálně řízeny. Úspěšnost jednotlivých projektů a naplňování strategií přímo souvisí s aplikací strategického managementu. O této skutečnosti hovoří zkušenosti zemí, kde byl a je strategický management uplatňován 1 Rektořík J., Šelešovský J. a kol.: Jak řídit kraj, město, obec Strategie, Komunikace, Řízení; Rukověť územní samosprávy, IV. Díl, Brno Praha Hendrych D. (2003): Správní věda teorie veřejné správy, ASPI, Praha, str

6 při přípravě i realizaci jednak reforem veřejné správy, ale také i při plánování strategického rozvoje na úrovni obcí a regionů, resp. krajů. Hlavním důvodem pro zavádění strategického řízení je rostoucí finanční zátěž lokálních vlád při zabezpečování veřejných služeb, dále i rostoucí komplexnost a složitost celé veřejné sféry. Všechny tyto procesy a požadavky přinášejí nutnost změny přístupů lokálních vlád k realizaci rozvojových koncepcí spravovaného území. Stejné tendence se projevují i při řízení v České republice. Specifikou českých municipalit a krajů při hledání možností využití strategického plánování jsou navíc dynamické ekonomické i sociální změny, které přinášejí nové požadavky na zabezpečení stabilní ekonomické základny, na vytváření a rozvíjení kvalitní infrastruktury zabezpečující požadované životní standardy obyvatel i na sociální integraci slabých a zmírnění exkluse okrajových skupin obyvatel. Mezi základní pilíře strategického řízení patří: - důraz na zapojení aktérů soukromého sektoru i občanské sféry do rozhodování a realizace rozvojových aktivit - komplexnost pojetí programů rozvoje - transparentnost rozhodování - význam zodpovědnosti za vykonávané služby a vysoká profesionalita a odbornost lokálních vlád při řízení rozvoje svého území. Ke speciálním metodám a technikám, které jsou v rámci strategického managementu využitelné, patří například 3 : - finanční analýza (více viz dále), - benchmarking (viz dále) - analýza SWOT, jejímž výsledkem jsou čtyři základní strategie s odlišnými koncepčními cíli (následně je nutné rozhodnout, která ze strategií se bude realizovat), - metoda SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) slučuje výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí do jednoho celku, - analýza PEST analyzuje politické vlivy (legislativa, pracovní právo, poltická stabilita, stabilita vlády, daňová politika, integrační politika, ochrana životního prostředí atd.), ekonomické vlivy (trend vývoje HDP, úroková míra, míra inflace, míra nezaměstnanosti, výše investic, cena a 6

7 dostupnost energie atd.), sociální (demografické trendy populace, mobilita, rozdělení příjmů, životní styl, úroveň vzdělanosti atd.), technologické (výše výdajů na výzkum, podpora vlády v oblasti výzkumu, nové technologie, rychlost morálního zastarání atd.), - metoda Balanced Scorecard (BSC - více viz dále) Strategické řízení rozvojových aktivit obcí i krajů směřuje k vyváženému sociálně-ekonomickému vývoji příslušného území, který by měl vycházet z jeho dlouhodobých perspektiv. Jeho východiskem by mělo být stanovení vize rozvoje příslušného území a mise správního orgánu, tedy toho, co, podobně jako dávní misionáři i soudobé ziskové organizace společnosti, na rozdíl od jiných organizací, popř. v ekonomické konkurenci nebo prestižním soutěžení, nabízí. Analýzy potenciálu rozvoje obcí a krajů hodnotí ekonomické, finanční, sociální, kulturní a politické ukazatele dané oblasti, kdy významnou roli při koncipování rozvojových programů hrají rovněž názory a postoje občanů k budoucímu vývoji a podobě jejich měst a krajů. Zkušenosti některých evropských měst a regionů, které metod strategického řízení dlouhodoběji využívají (např. Barcelona, Bilbao, Valencie, Malmö aj.), ukazují, že nejen lokální vlády, ale i občané získávají nový pohled na rozvojové aktivity svého území; občané, občanská sdružení i soukromá sféra stále více participují na přípravě a realizaci rozvojových aktivit, správa města se tak stává z hlediska potencionálních investorů či jiných ekonomických subjektů více transparentní, a tedy i konkurenceschopnou a životaschopnou (podpora tzv. image města/regionu). Význam strategického řízení spočívá především ve vytváření stabilního prostředí čitelného pro aktivity všech aktérů. Při definování jasné strategie definující dlouhodobé finanční vazby i socio-ekonomické priority v řízení obce nebo kraje, mají občané, místní ekonomičtí aktéři, investoři, ale i instituce veřejné správy možnost předvídat orientaci a kroky v rozhodování místních představitelů a svoje aktivity tomuto rozhodování přizpůsobit. Při realizaci rozvojových projektů se do značné míry snižuje riziko redefinice rozvojových záměrů při politických změnách v důsledku přeměny politického zastoupení na základě výsledků místních voleb. 3 Veber J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace, Management Press, Praha 2000, 7

8 Schéma: Strategické řízení Výchozí situace pro rozhodování: - ekonomický vývoj - sociální změny - politické klima - priority občanů strategie Cíl : - - efektivně zajištěné veřejné služby - - sociální spravedlnost - - demokratická participace Strategický management musí odpovídat vnitřní kultuře, struktuře a činnostem veřejné správy a musí být v souladu s prioritami i potřebami jak představitelů veřejné správy, tak občanů. Strategický management je proces, ve kterém je třeba zohlednit skutečnost, že na jakoukoliv změnu mohou reagovat účastníci změn jinak v okamžiku, kdy k nim dochází, a jinak z hlediska dlouhodobého. Plánování Podstatnou součástí strategického managementu tvoří plánování. Plánování je součástí každého řízení, je manažerskou aktivitou, která je zaměřená na budoucí vývoj organizace, určuje čeho a jak má být dosaženo, co se má stát. Důvodů pro jeho důslednou realizaci je několik. Bělohlávek 4 uvádí následující: 1) zvyšování efektivity - činnosti jsou o to více efektivnější, o co lépe, jasněji a srozumitelněji jsou stanoveny cíle, zvoleny optimální varianty způsobu jejich dosažení, zajištěny odpovídající zdroje, zadány úkoly a definovány měřítka kontroly a kritéria hodnocení; 2) snižování rizika plánování umožňuje objektivně určit rizika plánovaných činností a připravit se na jejich eliminaci; 3) úspěšné organizační změny úspěšné dosažení změn není možné bez plánovitého postupu; 4) integrace úsilí integrované plánování koordinuje činnosti dílčích organizačních jednotek společným plánem a přispívá tak k dosažení celkových cílů organizace efektivněji než prostým součtem dílčích činností; ISBN Bělohlávek F., Košťán P., Šuleř O. Management, Rubico, Olomouc 2001, ISBN

9 5) rozvoj manažerů plánování manažery nutí systematicky uvažovat o současnosti i budoucnosti, analyzovat vývoj v okolním i vnitřním prostředí, přijímat permanentnost změn, vyhledávat a řešit problémy; 6) vývoj standardů výkonnosti pomocí plánování jsou v podobě cílů,postupů a úkolů určovány racionální,objektivní standardy výkonnosti celé organizace, jejích dílčích jednotek, manažerů na všech úrovních řízení i řadových pracovníků. Metody generování nových idejí Důležitou podmínkou pro úspěšné zvládnutí tvorby strategií a plánů je schopnost vytvořit dostatečné množství variant možných cest, jakými další vývoj správní organizace a jí spravovaného území vést. Je důležité vědět, jakými všemi způsoby lze naplnit stanovené cíle, jak řešit vyvstalé problémy atd. Podstatou je vždy vycházet z dostatečně široké základny myšlenek, nápadů a podnětů. Způsoby, jakými si je lze opatřit, jsou mnohé. V následujících odstavcích budeme blíže charakterizovat metody brainstormingu a metody Delfy. Kromě těchto existují ještě mnohé další, metody zde uvedené však patří k těm nejrozšířenějším a snadno použitelným. Při aplikaci brainstormingové metody, jež je formou profesionálně vedené diskuse, manažer nejprve definuje určitý problém. Důležité je, aby jeho definice byla dostatečně jasná a konkrétní. Následně se vybírají vhodní účastníci odborné diskuse, kteří jsou po oslovení a jejich vyjádření souhlasu s účastí svoláni. Pozvánky do diskuse by měly přicházet s dostatečným předstihem, aby byl dán účastníkům časový prostor pro kvalitní přípravu. V rámci diskuse vyslovují její účastníci své nápady, jak stanovený problém řešit. K nejdůležitějším předpokladům efektivnosti brainstrormingu patří, že v této první fázi diskuse by měla být maximálně omezena autocenzura ze strany jednotlivých diskutujících a kritika či cenzura ze strany ostatních účastníků. Účelem je předem nevyloučit žádný z nápadů, které budou následně posuzovány.tomu by měl napomáhat také moderátor diskuse. Všechny vyslovené nápady se zaznamenávají a následného dne se k nim vede kritická diskuse a vznášejí se připomínky. Na základě nich se nakonec vybere nejvhodnější řešení, které se pak realizuje. 9

10 Další vhodnou metodou pro získání nápadů a myšlenek je metoda Delfy. Tato metoda využívá anonymity úsudku expertů. Na jejím počátku se opět definuje problém, který se následně transformuje do podoby dotazníku. Dotazníky se pak zašlou vybraným expertům, kteří se k problému vyjádří. Na základě získaných vyjádření se navrhne konečné řešení. Metoda Balanced Scorecard Z důvodu již existující praktické zkušenosti s aplikací metody Balanced Scorecard ve veřejné správě, včetně české, je jí v následujících odstavcích věnován větší prostor. Balanced Sorecard (dále jen BSC ) je zvláštním druhem konkretizace, znázornění a sledování strategií. S její pomocí se výrazně zvyšuje pravděpodobnost zavedení zamýšlené strategie. Při správném výběru cílů a měřítek BSC objasní strategické směřování a současně umožní jeho měření, při odpovídajícím výběru cílů může být prostřednictvím BSC usměrňováno chování v souladu se strategií. Základem metody jsou stanovené strategické cíle, jež jsou odvozovány z vize a strategie konkrétní organizace. K cílům jsou následně přiřazeny finanční a nefinanční měřítka a jejich cílové hodnoty, dosažení cílů by měly zajistit tzv. strategické akce, každá z nich má stanovený termín, rozpočet a konkrétní zodpovědnou osobu. Při zavádění BSC se cílům, měřítkům a strategickým akcím přiřazují konkrétní úhly pohledu, tzv. perspektivy. Ty jsou v základním modelu čtyři; finanční, zákaznická, interních procesů a učení se a růstu. V rámci finanční perspektivy se sleduje efektivnost finančního řízení organizace, využít zde lze postupů a ukazatelů finanční analýzy, ale i dalších. Zákaznická perspektiva identifikuje zákaznické segmenty a určuje pro ně jednotlivé cíle a měřítka. Základní otázkou je zde, co musí organizace udělat, aby dosáhla vysoké úrovně spokojenosti svých zákazníků, aby byla schopná si je udržet a získat zákazníky nové. Konkrétními užívanými měřítka pak jsou spokojenost a loajalita zákazníků, získávání nových zákazníků apod. Měřítka spokojenosti zákazníků poskytují organizaci zpětnou vazbu, využívány jsou v této souvislosti dotazníky, telefonické či osobní pohovory. 10

11 Perspektiva interních procesů se řeší až po stanovení cílů a měřítek zákaznické a finanční perspektivy. Z nich totiž může vyplynout nutnost zavést zcela nové interní procesy. Příkladem může být nutnost zlepšit komunikaci se zákazníky, předvídat budoucí potřeby zákazníků. V rámci perspektivy učení se a růstu se stanovují cíle, které vytvářejí infrastrukturu, která umožňuje, aby mohlo být dosaženo cílů v ostatních perspektivách. Základními oblastmi této perspektivy jsou schopnosti zaměstnanců, schopnosti informačního systému, delegování pravomocí a angažovanost. Všechny strategické cíle, jejich měřítka, cílové hodnoty a strategické akce jsou vzájemně úzce propojeny prostřednictvím svých příčin a následků. Uskutečnění jednoho napomáhá k dosažení druhého. Specifikem použití metody BSC ve veřejné správě je skutečnost, že veřejná správa a její orgány musí na prvním místě dbát na legitimitu a průhlednost svých činností, soukromé podniky se naopak důsledně zaměřují na kritéria efektivity a výkonnosti. Strategické cíle lze v rámci veřejné správy čerpat z vládních prohlášení, koaličních dohod, stranických programů, z programů rozvoje apod. Důležité je, aby všechny cíle byly vysvětleny občanům, aby byly představeny cesty k jejich dosažení. Vypracování celkové strategie je úkolem pro vedoucí úředníky. Při tvorbě strategií v oblasti veřejné správy je nutno počítat s určitými omezeními. Veřejná správa operuje v omezeném prostoru, kde meze jsou dány jednotlivými zákony a jinými právními předpisy. Omezené jsou i zdroje, existují zde zákonem stanovené úkoly a povinnosti, středem zájmu jsou zákazníci, resp. občané. Existují rovněž oprávněné nároky na veřejnou správu, na určité jí poskytované služby. Touto skutečností se do popředí dostává otázky financování, rozsahu a kvality poskytovaných služeb, zcela na druhou stranu odpadá rozhodování, zda službu poskytovat, tuto otázku řeší organizace soukromé sféry. V oblasti veřejné správy také existuje mnoho konfliktních cílů, něco jiného chtějí občané, zákazníci a nadřízené instituce, vyvstává zde proto nesnadno řešitelný problém nalézání kompromisů. Při sestavování BSC je nutno získat podporu těch, kteří nesou politickou odpovědnost. 11

12 Při uplatnění BSC ve veřejné správě je důležité také zohlednit hierarchii úřadů a definovat spolupracující instituce, následně je důležité koordinovat jednání na dané úrovni, mezi úrovněmi navzájem a s dalšími subjekty. Pro implementaci BSC v oblasti veřejné správy byl vytvořen model Horváth & Partners 5. Fáze implementace jsou následující: 1) plánování projektu, vytvoření organizačních předpokladů vytváří se organizační rámec, pozornost je třeba věnovat komunikaci, a to před i během vývoje BSC; důležité je v této fázi zvolit všechny relevantní perspektivy; 2) objasnění strategických principů zjišťuje se, jak najít a definovat strategii, co všechno je nutné pro to udělat (analyzovat dokumenty, vést rozhovory atd.); nejprve je nutné kvalitně zjistit a popsat skutečný stav, na základě toho pak stanovit strategický záměr (stanovení plánovaných hodnot); při vývoji strategie je možno využít SWOT analýzu; 3) vlastní sestavení BSC konkretizují se strategické cíle, vzájemně se propojují řetězci příčin a následků, vybírají se měřítka a stanovují se jejich cílové hodnoty, určují se strategické akce; 4) rozšíření BSC na nižší hierarchické úrovně; 5) zajištění trvalého nasazení prostřednictvím dosažení integrace s existujícími prvky řízení BSC se musí stát integrovanou součástí celého systému řízení. Zažlucené je v personálním managementu výstup za r (3.3) Metody managementu kvality ve veřejné správě Modernizace veřejné správy je dlouhodobý proces spojený také s vládními programy, které sledují především její zkvalitňování, zhospodárňování a zefektivňování. Jak již bylo zdůrazněno, v tomto procesu jsou používány základní 5 Horváth & Partners: Balanced Scorecard v praxi, Profess Consulting, 2002, ISBN

13 principy tržních mechanismů a moderního ekonomického managementu. 6 Významné postavení zde mají metody, které hodnotí kvalitu managementu v dané organizaci. Důvody pro zvyšování kvality veřejné správy jsou následující 7 : - rostoucí poptávka po veřejných službách bez ekvivalentního nárůstu zdrojů, - rostoucí očekávání uživatelů a jejich sklon k porovnávání veřejných služeb se službami, které poskytuje soukromý sektor, - potřeba demonstrovat větší transparentnost využití veřejných zdrojů a dokumentovat výkon, - manažeři veřejného sektoru hledají nové nástroje k dosažení lepších výsledků při stávajících rozpočtech. Organizace zaměřené na kvalitu jsou charakterizovány následujícími znaky 7 : 1) každý ví, kam organizace směřuje a jaké je v tomto procesu jeho místo, 2) všichni v organizaci jsou respektováni a každý zaměstnanec je podněcován k rozvoji svého potenciálu, 3) primární zaměření na službu klientům, spolupráce a týmová práce jsou způsobem života, 4) vedoucí jsou plně angažováni v programech a iniciativách kvality služeb, 5) každý se soustřeďuje na dosahování kvality, zaměření na neustálé zlepšování, 6) organizace je poháněna kvalitou a inovacemi, 7) zaměstnanci oceňují a chápou očekávání vlastníků např. v akciových společnostech nebo obyvatel obce, města či regionu, jimž mají obdobně sloužit, a vědí, jak je uspokojit. Model excelence EFQM 8 Model EFQM je duševním vlastnictvím Evropské nadace pro management kvality EFQM (EFQM European Foundation for Quality Management). Tato nadace je neziskovou organizací založenou v roce 1988 čtrnácti vedoucími evropskými 6 Kolektiv autorů (2004): Úvod do regionálních věd a veřejné správy, Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s. r. o., Plzeň, str Caddy J., Vintar M.: Building better quality administration for the public: Case studies from central and eastern Europe, NISPAcee 2002, ISBN Model excelence EFQM (2003) verze pro veřejný sektor, Česká společnost pro jakost, Praha, str

14 firmami. Jejím posláním je být hybnou silou trvale udržitelné excelence v Evropě, je vlastníkem Modelu excelence, řídí Evropskou cenu za jakost a poskytuje řadu dalších služeb. Výchozí myšlenkou tohoto modelu je, že každá organizace, bez ohledu na oblast její činnosti, potřebuje ke své úspěšnosti vytvořit vhodnou strukturu managementu. Komplexní model byl v roce 2003 upraven do verze pro veřejnou správu, která je dostupná u České společnosti pro jakost, jakožto národní partnerské organizace EFQM. Tento upravený model se skládá, stejně jako ten původní, z devíti kriterií. Pět kritérií se týká předpokladů a následující čtyři výsledků organizace. Každé kriterium je rozpracováno do subkritérií, která jsou složena z řady otázek, na které hledá pracovní skupina odpovědi. K hodnocení se využívá logika typu RADAR včetně matice bodového hodnocení. Hlavní cíle modelu EFQM jsou: - větší schopnost reagovat na potřeby zákazníků nebo uživatelů služeb - důraz na výkonnost a management výstupů - zavádění standardů výkonnosti - větší sdělování výsledků - převod odpovědností za finanční a personální management - oceňování významu tržních sil a vytváření vnitřních trhů - privatizace státních podniků - aplikování metod managementu ve veřejném sektoru Při aplikaci modelu excelence EFQM pro veřejný sektor se projevily některé odlišnosti (viz též úvod): Model excelence EFQM usiluje o hodnocení managementu uvnitř organizace. Sebehodnocení a zlepšování se bude týkat managementu a bude záviset také na jeho politickém postavení i roli. Zákazníkem ve veřejném sektoru je příjemce aktivit, produktů, nařízení nebo služeb ústředních nebo místních vládních organizací a dále pak ti, kteří z nich mají nějaký prospěch. Měřítka spokojenosti zákazníků vycházejí z oblastí, které jsou pro zákazníky důležité. Vztahy mezi zákazníky organizací ve veřejném sektoru mohou být odlišné od vztahů mezi zákazníky v soukromém sektoru. Jedním z důvodů může být například 14

15 ten, že veřejné služby mohou plnit monopolistickou, obligatorní nebo omezující funkci. Jde-li o priority, zaměřené na potřeby zákazníků, občanů, společnosti jako celku, bude se politika a strategie týkat zejména interní kultury, struktury a fungování správních orgánů. Organizace veřejného sektoru funguje pouze v určitých definovaných mezích volnosti. Ty jsou definovány zákony, popř. vládou v podobě různých omezení ať již v oblasti managementu lidí či při řízení finančních zdrojů. Model EFQM lze však i ve vztahu k veřejné správě charakterizovat jako nástroj pro komplexní zlepšování výkonnosti organizace, vycházející z filosofie Total Quality Managementu a podporující organizace při zlepšování činností vedoucích k vynikající kvalitě v uspokojování zákazníků, zaměstnanců a dopadů na společnost. Obsahuje 9 kritérií (váha kritéria se udává v %) a posuzovanou organizaci hodnotí třetí strana. CAF- společný sebehodnotící rámec (Common Assassment Framework) Model CAF je odvozen od EFQM a je s ním tudíž kompatibilní. CAF je zjednodušený model. Toto zjednodušení se týká hlavně systému hodnocení, model EFQM přiřazuje různým kritériím odlišné váhy, zatímco model CAF má stejnou váhu pro každé z 9 kritérií. Model EFQM používá pro hodnocení metodiku RADAR, model CAF používá sebehodnocení. Předpokládá se, že po implementaci modelu CAF, chce-li organizace soutěžit o Národní cenu za jakost, použije organizace detailnější nástroje a modely jako je model EFQM. Pokud jde o volbu mezi modelem EFQM a CAF, pak lze konstatovat, že CAF je více zaměřen na státní či ústřední veřejnosprávní organizace, a to pokud jde o kritéria i metody měření, kdežto EFQM je ucelenější pro začínající organizace, např. samosprávy menších obcí. Pokud organizace usiluje o zlepšení, ani EFQM ani CAF by však neměla používat jako jediný nástroj řízení. EFQM lze nicméně považovat za nástrojem budoucnosti pro evropské organizace ve veřejném sektoru. Společný hodnotící rámec (model CAF) je výsledkem spolupráce ministrů EU odpovědných za veřejnou správu. Na jejich podnět vznikl Evropský institut pro veřejnou správu (European Institute of Public Administration EIPA) v Maastrichtu. 15

16 Záměrem autorů bylo dát orgánům veřejné správy k dispozici model, který jim umožní prostřednictvím sebehodnocení lépe poznat a pochopit vlastní činnosti. Vede touto cestou management ke zvýšení výkonnosti a kvality práce bez rozdílu, zda se jedná o školu nebo o ústřední správní orgán. Pilotní verze modelu CAF (Common Assessment Framework) byla prezentována v květnu 2000 na 1. evropské konferenci o jakosti ve veřejné správě, která se konala v Lisabonu. Předkládané znění vychází ze zkušeností získaných z jeho uplatňování a představuje tedy jeho upravenou verzi v zásadě tak, jak byla prezentována na 2. konferenci kvality veřejné správy v říjnu 2002 v Kodani. Model CAF je distribuován jako share-ware volně šiřitelný nástroj, který veřejnému sektoru napomáhá zavádět nebo zlepšovat systémy kvality ve veřejné správě v Evropě. Za uplatnění tohoto modelu se nemusejí platit žádné licenční poplatky, při jeho aplikaci se organizace nemusí nikde registrovat a ani platit vysoké poplatky poradenským firmám za jeho zavedení. Základem modelu je sebehodnocení a co nejpřesnější zjištění vlastní výkonnosti. Tato výkonnost se pak může porovnávat s jinými organizacemi v České republice nebo s organizacemi veřejné sektoru celé Evropy v databázi EIPA. Proto se doporučuje pro získání co nejobjektivnějších podmínek použít externího experta nebo vyškolit vlastní experty v organizaci. V ČR se o zavedení modelu CAF zasloužila Česká společnost pro jakost. Model CAF má čtyři hlavní cíle: - Podchytit jedinečné vlastnosti organizací veřejného sektoru. - Sloužit jako nástroj pro představitele veřejné správy, kteří chtějí zlepšit výkonnost svých organizací. - Působit jako most přes různé modely používané v managementu jakosti. - Usnadnit benchmarking (viz dále) mezi organizacemi veřejného sektoru. Model CAF je navržen k použití ve všech částech veřejného sektoru, je aplikovatelný v organizacích veřejné správy na národní/federální, regionální a místní úrovni. Může být rovněž použit i v různých situacích, např. jako část systematického programu reformy nebo jako základ pro cílené zlepšování v organizacích veřejných služeb. V některých případech, zejména ve velmi velkých organizacích, se může sebehodnocení provádět také v části organizace, např. ve zvoleném úseku nebo 16

17 oddělení. Použitím modelu CAF organizace získá výkonný rámec pro iniciování procesu neustálého zlepšování. Model CAF poskytuje: - hodnocení založené na důkazu, - prostředek pro dosažení důsledného řízení a konsensu o tom, co je zapotřebí udělat pro zlepšení organizace, - hodnocení podle souboru kritérií, která byla ve velké míře přijata v celé Evropě, - prostředky pro měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelného sebehodnocení, - vazbu mezi cíli a podpůrnými strategiemi a procesy, - prostředek pro zaměření činnosti zlepšování tam, kde je to nejvíce zapotřebí, - příležitosti pro prosazování a sdílení správné praxe v různých oblastech organizace a s jinými organizacemi, - prostředek pro vytváření nadšení mezi pracovníky, a to jejich zapojením do procesu zlepšování, - příležitosti pro identifikování pokroku a vynikajících úrovní úspěchu, - prostředek pro začlenění různých iniciativ v oblasti jakosti do běžných činností. 17

18 Schéma: Model CAF Pracovníci managementu Pracovníci -výsledky lidských zdrojů Procesy Klíčové Vedení Strategie a plánování (managementu procesů a změn) Zákazníci/ Občané - výsledky výsledky činností a výkonnost organizace Partnerství a zdroje Společnost - výsledky Zdroj: Společný hodnotící rámec (model CAF) (2004) 2. aktualizované vydání, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha Tento rámec ukazuje hlavních devět kritérií, kterými se musí organizace zabývat. Každé z těchto kritérií má přesně definovaná subkritéria a k těm se již vztahují jednotlivé otázky. Prvních pět kritérií poukazuje na to, jak organizace funguje: 1. Vedení: Způsob, jakým vedoucí pracovníci řídí organizaci. Způsob rozpracování poslání a vize organizace veřejného sektoru. Jaké metody a hodnoty rozvíjejí k dosažení dlouhodobého úspěchu. Jsou vedoucí pracovníci a manažeři osobně zapojeni do zajišťování rozvoje a uplatňování systému managementu organizace. Nejedná se v tomto případě o hodnocení jakosti veřejné politiky, ale o hodnocení jakosti služeb, které organizace poskytuje. Klíčovým prvkem vedení je pochopit, kdo jsou jejich zákazníci, jaké mají požadavky a ukázat, že požadavky zákazníka můžou být v rovnováze s politickými příkazy. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a. Jaké je nasměrování organizace, vypracování vize a sdělování vize, poslání a hodnot? b. Jak je systém pro řízení kvality vypracován a uplatňován? c. Jak jsou pracovníci v organizaci motivováni a podporováni? 18

19 d. Jakým způsobem řídí organizace vztahy s ostatními zainteresovanými stranami? 2. Strategie a plánování: Způsob, jakým organizace uplatňuje svoje poslání a vizi prostřednictvím jasné strategie zaměřené na zainteresované strany, podporované příslušnými politikami, plány, cíli, záměry a procesy. Politika a strategie by měly odrážet požadavky modelu CAF a způsob, jakým organizace dosáhne těchto záměrů. Také musí ukazovat přístup organizace k uplatňování procesů modernizace a managementu změn. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a. Jakým způsobem shromažďuje informace týkající se současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran? b. Jestli jsou vypracovány, přezkoumány a aktualizovány strategie a plánování? c. Jakým způsobem je strategie a plánování uplatňováno v organizaci? 3. Pracovníci (management lidských zdrojů): Způsob, jakým organizace řídí, rozvíjí a uvolňuje poznatky a plný potenciál svých pracovníků na úrovni jednotlivců, týmů a celé organizace. Mezi pracovníky veřejné správy patří z hlediska tohoto hodnocení všichni, kteří přímo nebo nepřímo přicházejí do styku s občany. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a. Plánování řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování? b. Identifikování, rozvíjení a využívání odborných způsobilostí pracovníků a přizpůsobování osobních, týmových a organizačních záměrů a cílů? c. Zapojení pracovníků rozvíjením dialogu a zmocnění? 4. Partnerství a zdroje: Způsob jakým organizace dokáže využívat partnerství a vnitřní zdroje k podpoře své politiky a svých strategií. V tomto bodě je svoboda veřejných organizací značně omezena zákonem. Organizace nemohou volně vytvářet finanční prostředky a přerozdělovat je. Organizace se musí snažit v rámci určité volnosti přidělovat zdroje tak, aby co nejvíce podpořily politiku a strategie. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a. Jakým způsobem se rozvijí a uplatňují klíčové partnerské vztahy? b. Jakým způsobem se rozvijí a uplatňuje partnerství se zákazníky/občany? 19

20 c. Jak organizace provádí řízení znalostí? d. Jak organizace provádí řízení financí? e. Jak organizace provádí řízení technologií? f. Jak organizace provádí řízení budov a peněžních prostředků? 5. Procesy (management procesů a změn): Způsob jakým organizace řídí a inovuje svoje procesy, aby podpořila svoji politiku a strategii a splňovala potřeby občanů a ostatních zainteresovaných stran. Klíčové procesy jsou takové procesy, které přinášejí hodnotu občanům. Zlepšování těchto procesů spočívá v zlepšování jejich přínosu a ve větší efektivnosti. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a. Identifikuje, navrhuje, řídí a zlepšuje procesy? b. Rozvíjí a poskytuje služby a produkty při zapojování zákazníků/občanů? c. Plánuje a řídí modernizaci a inovaci? Od kritéria 6 není důraz kladen na předpoklady veřejné správy, ale na výsledky veřejné správy. 6. Zákazníci/občané výsledky: Organizace veřejné správy vystupují v určitých případech stejně jako obchodní organizace. Lze tam najít stejný vztah prodejce zákazník. Ovšem je oprávněné namítat, že správní organizace mají na poskytování těchto služeb ze zákona monopol. Pro všechny organizace veřejné správy je důležité, aby měřily spokojenost občanů a tím i dbaly na image celého sektoru. K zaznamenání a ověření spokojenosti občanů využívá stejných metod jako soukromý sektor. Obvykle se jedná o dotazníkové průzkumy spokojenosti, ale mohou to být i jiné nebo další doplňkové nástroje. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a. výsledky měření spokojenosti občanů b. ukazatelů měření orientované na občana 7. Pracovníci výsledky. Míra spokojenosti vlastních pracovníků. Ani v této oblasti veřejná správa nemá volnou ruku. Proto i samotné bodování musí brát ohled na zákonná omezení. Organizace by i přesto měla dbát na spokojenost svých zaměstnanců alespoň v mezích své rozhodovací pravomoci. Organizace musí sledovat a zaznamenávat výsledky ve vztahu ke svým pracovníkům. Jedná se o poslání organizace, pracovní prostředí, management 20

Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu Libereckého kraje

Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu Libereckého kraje Konference setkání Zdravé kraje Implementace a udržování Modelu excelence EFQM, verze 2013, v podmínkách Krajského úřadu Libereckého kraje 12.února 2015 Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2.

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. 2013, Brno JUDr. Věra Vojáčková, ředitelka Krajského úřadu Jihomoravského kraje

Více

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace Příklad I.vrstvy integrované dokumentace...víte co. Víme jak! Jak lze charakterizovat integrovaný systém managementu (ISM)? Integrovaný systém managementu (nebo systém integrovaného managementu) je pojem,

Více

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu

Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu Př íloha č. 6 Výzvy Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu Tento akreditovaný vzdělávací program navazuje na projekt implementace procesního systému řízení ISO 9001 dle real. projektu z výzvy č. 53.

Více

MANAGEMENT Systém managementu kvality

MANAGEMENT Systém managementu kvality MANAGEMENT Systém managementu kvality doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. 9. přednáška Normy ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001 Doc.

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR:

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR: Společenská odpovědnost organizací (CSR) je koncept, známý v České republice řadu let. Společensky odpovědné aktivity, angažovanost vůči komunitě, realizace veřejně prospěšných projektů, to vše značí rostoucí

Více

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Trlicova 64 721 164 495 Trlicova 64 2 721 164 495 Zavádíte některou z metod řízení kvality, procesní řízení, potýkáte se strategickým plánováním? Potřebujete

Více

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od:

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od: ABC s.r.o. PŘÍRUČKA EMS Výtisk číslo: Zpracoval: Ověřil: Schválil: Tento dokument je duševním vlastnictvím společnosti ABC s.r.o. Rozmnožování a předávání třetí straně bez souhlasu jejího jednatele není

Více

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů METODICKÝ MATERIÁL KE KULATÉMU STOLU NA TÉMA: Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů Cílová skupina: pracovníci SPOD Obsah kulatého stolu: Teoretický úvod k tématu zvyšování kvality a udržitelnost

Více

Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání

Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání Vysoké učení technické v Brně Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání Národný seminár Vnútorné systémy zabezpečenia kvality Bratislava, 25.4.2013 Aleš Nosek Kvalita kvalita služby/výrobku

Více

Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK

Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK Základní údaje o organizaci Organizace: Sídlo organizace: Kategorie: (*nehodící se škrtá) do 50 zaměstnanců nad 50 zaměstnanců

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Zkušenosti s realizací ekologických auditů škol a školských zařízení ve městě Vsetín

Zkušenosti s realizací ekologických auditů škol a školských zařízení ve městě Vsetín Zkušenosti s realizací ekologických auditů škol a školských zařízení ve městě Vsetín Kolektiv autorů MěÚ Vsetín: Bc. Věra Goldová Ing. Milan Půček, MBAMBA Ing. JiříTrezner Martin Kučný (SPKP Vsetín o.p.s.)

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Praha 20.4.2007. Kvalita života. Ing. Milan Půček, MBA milan.pucek@mestovsetin.cz

Praha 20.4.2007. Kvalita života. Ing. Milan Půček, MBA milan.pucek@mestovsetin.cz Praha 20.4.2007 Procesnířízen zení a strategické plánov nování zkušenosti Vsetín Kvalita života Ing. Milan Půček, MBA milan.pucek@mestovsetin.cz 1 Přístup města Vsetín: strategie systematických malých

Více

Environmentální management

Environmentální management Environmentální management 1 Co je to EMS a proč ho firmy implementují do svého systému řízení? 2 Environmentální management 3 Čím se liší certifikace EMS a EMAS? Certifikací EMS nazýváme činnost certifikačního

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Systém managementu hospodaření s energií podle normy ČSN EN ISO 50001:2012. Ing. František MOLER Technický a zkušební ústav stavební Praha, s.p.

Systém managementu hospodaření s energií podle normy ČSN EN ISO 50001:2012. Ing. František MOLER Technický a zkušební ústav stavební Praha, s.p. Systém managementu hospodaření s energií podle normy ČSN EN ISO 50001:2012 Ing. František MOLER Technický a zkušební ústav stavební Praha, s.p. Norma ČSN EN ISO 50001:2012 Systémy managementu hospodaření

Více

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává 1. ročník konference: Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy, 19. 11. 2013 Brno JUDr. Věra Vojáčková,

Více

Příručka jakosti a environmentu

Příručka jakosti a environmentu Příručka jakosti a environmentu Datum platnosti: Datum účinnosti: Změna: 1.5.2005 1.5.2005 0 Dne: 13.4.2005 Dne: 25.4.2005 1 / 6 O B S A H : 1. Úvod 3 2. Oblast použití systému řízení 3 3. Politika 3 4.

Více

Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015.

Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. 1. Struktura Nová norma obsahuje 10 hlavních ustanovení: 1. OBLAST PLATNOSTI Kdy/proč by organizace měla použít tuto normu? 2. NORMATIVNÍ DOKUMENTY Prázdný

Více

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací MIKROEKNOMIKA I Základy teorie a typologie neziskových organizací Opodstatnění existence neziskových organizací 1) Opodstatnění svobody sdružování Brzdy svobody sdružování Charita a filantropie Kořeny

Více

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje o organizaci

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje o organizaci Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost DOTAZNÍK Základní údaje o organizaci Organizace: Sídlo organizace: Kategorie: (*nehodící se škrtá) do 50 do 250 nad 250 zaměstnanců Zmocněnec pro jednání:

Více

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Kvalita ve veřejné správě = míra naplňování

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody ŘÍZENÍ JAKOSTI Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody Sylabus předmětu Úvod do problematiky. Vymezení pojmů.

Více

Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy

Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy Company LOGO Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy Obsah Vize Převedení gesce nový útvar na MVČR Základní principy, soutěž MVČR CAF, benchmarking řízení financí Shrnutí a východiska VIZE Veřejná správa

Více

ISO 9001 : 2015. Certifikační praxe po velké revizi

ISO 9001 : 2015. Certifikační praxe po velké revizi ISO 9001 : 2015 Certifikační praxe po velké revizi Audit Audit z lat. auditus, slyšení Vzhledem k rozsahu prověřování se audit obvykle zabývá jen vzorky a jeho výsledek tedy neznamená naprostou jistotu,

Více

Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové

Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové Společnost Vodovody a kanalizace Hodonín, a.s. zaměřuje svou hlavní pozornost na maximální uspokojování potřeb svých zákazníků

Více

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2. Národní vzdělávací fond

PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2. Národní vzdělávací fond PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2 1 A. Specifika podnikání 1. Východiska a cíle podpory vláda systematicky podporuje podnikání předpoklady a schopnosti MSP pro podporu - zmírňovat negativní důsledky

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036 V lednu 2013 obdrželo město Horažďovice od Ministerstva vnitra České republiky v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost Rozhodnutí o poskytnutí dotace na projekt Městský úřad Horažďovice

Více

MANAGEMENT I Téma č. 34

MANAGEMENT I Téma č. 34 MANAGEMENT I Téma č. 34 Řízení (management) podle cílů - MBO Systém managementu kvality doc. Ing. Monika GRASSEOVÁ, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu

Více

POŽADAVKY NORMY ČSN EN ISO 9001:2009 idt. ISO 9001:2008

POŽADAVKY NORMY ČSN EN ISO 9001:2009 idt. ISO 9001:2008 POŽADAVKY NORMY ČSN EN ISO 9001:2009 idt. ISO 9001:2008 Vývoj ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Požadavky idt ISO 9001:2008 Struktura a obsah normy Obsah normy ISO 9001:2008 0 Úvod 1 Předmět

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje Základní údaje Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost DOTAZNÍK Subjekt veřejného sektoru: Sídlo: Kategorie: (*nehodící se škrtá) a) obec s rozšířenou působností nebo obec s pověřeným obecním úřadem

Více

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem

Více

8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace

8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace Pomáháme městům a obcím, manažerům a lidem v organizacích na cestě ke zlepšování kvality služeb, řízení, komunikace a rozvoje zaměstnanců. www.mvsprojekt.cz 8 kroků k zákaznické orientaci 8 kroků k zákaznické

Více

PRINCIPY PRO PŘÍPRAVU NÁRODNÍCH PRIORIT VÝZKUMU, EXPERIMENTÁLNÍHO VÝVOJE A INOVACÍ

PRINCIPY PRO PŘÍPRAVU NÁRODNÍCH PRIORIT VÝZKUMU, EXPERIMENTÁLNÍHO VÝVOJE A INOVACÍ RADA PRO VÝZKUM, VÝVOJ A INOVACE PRINCIPY PRO PŘÍPRAVU NÁRODNÍCH PRIORIT VÝZKUMU, EXPERIMENTÁLNÍHO VÝVOJE A INOVACÍ 1. Úvod Národní politika výzkumu, vývoje a inovací České republiky na léta 2009 až 2015

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu. Veřejná správa a regionální rozvoj Metodický list číslo 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu. Veřejná správa a regionální rozvoj Metodický list číslo 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu Veřejná správa a regionální rozvoj Metodický list číslo 1 Cíl:Seznámení se s charakteristickými rysy soudobé evropské veřejné správy a jejím podílem na

Více

Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část 00. Úvodní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu

Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část 00. Úvodní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část ní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu 02. Informace o kurzu 01. Úvod do managementu ve veřejné správě

Více

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER BOZP

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum

Více

Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz

Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz International Organization for Standardization Mezinárodní organizace Mezinárodní organizace pro normalizaci Dokumenty ISO Mezinárodní normy Technické specifikace (TS) Technické

Více

Léto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková Zdravotnické laboratoře MUDr. Marcela Šimečková Český institut pro akreditaci o.p.s. 14.2.2006 Obsah sdělení Zásady uvedené v ISO/TR 22869- připravené technickou komisí ISO/TC 212 Procesní uspořádání normy

Více

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část ABRI, s.r.o. Zpracováno ke dni 01. 09. 2015 Strategický dokument zpracoval pracovní tým společnosti ABRI, s.r.o. Vedoucí týmu: Mgr. Miloslav

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České Republiky. Komunitní plánování

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České Republiky. Komunitní plánování Komunitní plánování Komunitní plánování je metoda, která umožňuje zpracovávat rozvojové materiály obce pro různé oblasti veřejného života na úrovni obce, kraje a která výrazně posiluje principy zastupitelské

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Metodický list č. 1 Název tématického celku: Základní pojmy a principy řízení jakosti Cíl: Objasnit a vyložit podstatu řízení jakosti a základní přístupy k jejímu zabezpečování. Vysvětlit podstatu systémů

Více

Sociální podnikání zaměstnanecká družstva. Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative

Sociální podnikání zaměstnanecká družstva. Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative Sociální podnikání zaměstnanecká družstva Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Sociální inovace Koncept BEC BEC Družstvo Šumperk

Více

Business Development Rozvoj podniku

Business Development Rozvoj podniku Marketing vytváření obchodních příležitostí pomocí: udržením stávajících zákazníků přilákáním nových zákazníků Tržby vyhráním zakázky Zákaznická služba Cíle společnosti, které ovlivňují marketingové činnosti:

Více

ISO 9001 a ISO 13485 aplikace na pracovištích sterilizace stručný přehled. Ing. Lenka Žďárská

ISO 9001 a ISO 13485 aplikace na pracovištích sterilizace stručný přehled. Ing. Lenka Žďárská ISO 9001 a ISO 13485 aplikace na pracovištích sterilizace stručný přehled Ing. Lenka Žďárská Proč systém kvality? Vyhláška 306/2012 Sb., příloha IV, článek IV.I., odstavec 2 Pro sterilizování zdravotnických

Více

Základy řízení bezpečnosti

Základy řízení bezpečnosti Základy řízení bezpečnosti Bezpečnost ve společnosti MND a.s. zahrnuje: - Bezpečnost a ochranu zdraví - Bezpečnost provozu, činností - Ochranu životního prostředí - Ochranu majetku - Ochranu dobrého jména

Více

Národní příručka Systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci

Národní příručka Systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci ZÆhlav A5 oranzove.qxd 21.10.2003 8:50 StrÆnka 1 MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ Národní příručka Systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci new BOZP narod prirucka.qxd 21.10.2003 8:45 StrÆnka

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ V Bruselu dne 25.5.2005 KOM(2005) 218 v konečném znění SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj CS CS SDĚLENÍ

Více

Strategie VŠTE 2010-2015

Strategie VŠTE 2010-2015 Strategie VŠTE 2010-2015 PREAMBULE: Tento dokument vymezuje pohled vrcholového vedení Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích (dále jen VŠTE ) na dlouhodobé směřování vysoké školy v

Více

Systémy řízení QMS, EMS, SMS, SLP

Systémy řízení QMS, EMS, SMS, SLP Systémy řízení QMS, EMS, SMS, SLP Ústí nad Labem 11/2013 Ing. Jaromír Vachta Systém řízení QMS Systém managementu kvality Systém řízení podle ČSN EN ISO 9001:2009 - stanovení, pochopení a zajištění plnění

Více

A. Návrhy na nové aktivity v roce 2015:

A. Návrhy na nové aktivity v roce 2015: AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21 Co je Akční plán zlepšování procesu místní Agendy 21? Součástí každé metody modernizace veřejné správy, každého úspěšného procesu, je formulace přehledného

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

Úvod. Projektový záměr

Úvod. Projektový záměr Vzdělávací program Řízení jakosti a management kvality Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Karviná Kontakt: Svatováclavská 97/6 733 01 KARVINÁ +420 596 311 707 hkok@hkok.cz www.akademieok.cz

Více

Systémy řízení EMS/QMS/SMS

Systémy řízení EMS/QMS/SMS Systémy řízení EMS/QMS/SMS Ústí nad Labem 10/2014 Ing. Jaromír Vachta Systém řízení EMS Systém environmentálního managementu Systém řízení podle ČSN EN ISO 14001:2004 Podstata EMS - detailní informace

Více

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE MANAGEMENT PROCESŮ část 10, díl 3, kapitola 5, str. 1 10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE Strategické marketingové plánování musí rozhodnout o volbě a pokrytí trhu, stanovení chování vůči tržním subjektům

Více

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1 Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 Marketingový management Klíčovým základem procesu marketingového managementu jsou do podstaty problému

Více

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM Žádný člověk není ostrovem, nikdo není sám pro sebe... www.spolecenskaodpovednostfirem.cz IMPLEMENTACE VZDĚLÁVÁNÍ O asociaci

Více

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Konference ČAS Jak mohou české sestry více ovlivnit zdraví populace? 22. 5. 2014 Praha Společný cíl zdravá populace Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví zahrnuje:

Více

International for Standardization for Standardization. International Organization. www.iso.org. www.iso.org

International for Standardization for Standardization. International Organization. www.iso.org. www.iso.org International Organization International for Standardization Organization for Standardization www.iso.org www.iso.org 1 Přehled ISO 9001 a ISO 14001 zpracoval Roger Frost e-mail frost@iso.org Manager,

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Nová koncepce elektronického zdravotnictví pro období 2014 + 17. ročník konference ISSS

Nová koncepce elektronického zdravotnictví pro období 2014 + 17. ročník konference ISSS Nová koncepce elektronického zdravotnictví pro období 2014 + 17. ročník konference ISSS Programové prohlášení vlády určuje jako jeden ze svých hlavních cílů: - zvyšování kvality zdravotnické péče - zvyšování

Více

STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006

STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006 STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006 Cíle zpracovávaného dokumentu Hlavním cílem dokumentu je vytvořit strategický dokument,

Více

Standardy a praxe zeleného nakupování v České republice

Standardy a praxe zeleného nakupování v České republice Standardy a praxe zeleného nakupování v České republice Úvod V České republice existuje několik iniciativ týkajících se zeleného nakupování (pro veřejné organizace). Nicméně většina z nich vychází z neziskových

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů.

Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů. Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů. Jürgen Tinggren Náš závazek Vážení kolegové, Miguel A.

Více

AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.9/2007

AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.9/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více