Přispějte svými názory do C-suite Study Pro více informací kontaktujte Radku Horákovou na

Transkript

1

2 Vznik iniciativy VIP Open Forum podnítil pravidelný výzkum C-suite Study, v němž IBM realizuje rozhovory s top managementem různých organizací po celém světě. Poslední vydání studie se podrobněji zaměřilo na perspektivu ředitelů a ředitelek šesti klíčových oblastí a celkem se jí zúčastnilo vedoucích pracovníků z více než dvaceti odvětví. Mezi nimi svými odpověďmi přispělo také 88 českých top manažerů a manažerek. V plném proudu už jsou přípravy nejnovější C-suite Study 2015, v níž snad zazní hlasy českých ředitelů a ředitelek ještě zvučněji než v těch předchozích. Zkratce VIP jsme vdechli nový význam: skrývají se v ní slova value, innovation, people, tedy HODNOTA, INOVACE, LIDÉ. Smyslem platformy je vybudovat prostor, kde mohou ředitelé a ředitelky čerpat inspiraci a současně inspirovat druhé, kde se mohou setkávat představitelé různých oborů a společně se zamýšlet nad novými principy podnikání a leadershipu. V neposlední řadě také skýtá příležitost posilovat vzájemné (nejen obchodní) vztahy. O workshopech a tématech, která jsme na nich nakousli, najdete více na Debatovat s námi můžete i na Twitteru pod hashtagem #IBMVIP. Přispějte svými názory do C-suite Study Pro více informací kontaktujte Radku Horákovou na radka_horakova@cz.ibm.com

3 V rámci VIP Open Fora se letos odehrály už tři specializované workshopy pro ředitele IT, marketingu a lidských zdrojů jejichž cílem bylo probrat nejnaléhavější témata studie a zjistit, jak se věci mají v českém prostředí. Na workshopy navázal 13. listopadu 2014 větší event nazvaný příznačně Chemie spolupráce, který se soustředil na kooperaci jednotlivých rolí v rámci vedení, její potenciál a na to, jak lze vzájemnou spolupráci mezi odděleními ve firmách stimulovat. Účastníky přivítal generální ředitel IBM ČR Branislav Šebo. Podělil se o své vlastní zkušenosti s rozhovory v rámci výzkumu C-suite se zástupci různých odvětví: Je zajímavé sledovat, jak jsou jednotlivé sektory a segmenty trhu na jednu stranu komplikované a odlišné, ale na druhou stranu se ukazuje, že většinu problémů a vizí máme všude velmi podobnou, poznamenal. Šéf české IBM ocenil, že se účastníci na VIP workshopech otevřeli a začali společně diskutovat o tom, co je pálí to je základ pro odstranění bariér a úspěšnější kooperaci. Prozradil také závěry nedávno pořádané interní diskuse se zaměstnanci IBM: jejich zpětná vazba se ve velké míře týkala nedostatečné spolupráce v rámci managementu. I zde je tedy vidět, že potřeba takové spolupráce je čím dál urgentnější. Akci odstartovaly čtyři inspirativní přednášky, po nichž se účastníci rozdělili do čtyř skupinek a zapojili se do diskusních workshopů, které byly pojaty jako duely mezi jednotlivými rolemi top managementu.

4 Otevřete nejen dveře, ale i mysl lidí. Postavte společnost na důvěryhodnosti, odvaze a autentických lídrech, kterým lidé mohou věřit. Petr Beneš a jeho kostlivci Oficiálně je Petr Beneš CIO České spořitelny, sám sebe ale vnímá spíše jako umožňovače a propojovače technologií, procesů a lidí. Patří také k ambasadorům VIP Open Fora a příležitostně působí jako kouč. Petr podotkl, že v posledních letech se cesty IT a tradičního byznysu rozcházely a to hlavně kulturně. Promluvil proto o ingrediencích, které jsou stěžejní pro efektivní fungování a spolupráci jednotlivých oddělení ve firmě: o tom, jak má vypadat sebeuvědomělý a pokorný lídr, jak se projevuje zdravá kultura a atmosféra ve firmě a stejně tak hodnoty, na kterých je postavená. Kostlivce si jako leitmotiv své přednášky zvolil z toho důvodu, že každý z nás (stejně jako každá firma) má ve skříni své kostlivce, které je potřeba vymést ven. V souvislosti s tím nabídl poněkud provokativní radu: Porušte všechna pravidla! Jak Petr říká, všichni by chtěli inovovat, ale nikomu se nechce nic měnit a právě proto je na místě rázný postup. Problémem firem u nás často bývá rigidní hierarchická struktura typu top-down, která může navozovat atmosféru strachu. Postavili jsme v nich tolik bariér, že není divu, když komunikace neplyne tak hladce, jak by měla. Řada manažerů se učí své povinnosti delegovat, ale přelití části zodpovědnosti je jen první krok: podřízené je třeba zplnomocnit, umožnit jim rozhodování a podělit se s nimi o zodpovědnost. Petr se přiznal, že mu v práci dali přezdívku Příčkožrout. Zbourání příček a otevření prostoru ve fyzickém slova smyslu je jen začátek. Otevřete nejen dveře, ale i mysl lidí. Postavte společnost na důvěryhodnosti, na odvaze a na autentických lídrech, jimž lidé mohou věřit, říká.

5 Velkou překážku vidí Petr také v tom, jak se příliš snažíme dělat věci na první dobrou. Zkusme raději věci dnes implementovat a zítra vylepšovat, vybízí. Firmy by neměly čekat, až bude k implementaci připravené naprosto všechno někdy je lepší zkrátka začít a počítat s tím, že v dalších krocích se bude vylepšovat. Chyb se nemusíme bát, jen nedělejme ty samé dvakrát, dodává. Vlastní zkušenosti Petra přesvědčily o tom, jak zásadní je jednoduchost. S tím souvisí i zjednodušování procesů. Některé volby jsou zkrátka zbytečné a jen nás brzdí. Přehnaně komplikované procesy vedou jen ke zpomalování a zabíjejí kreativitu. Vývoj se ubírá k otevřenosti v mnoha směrech, nesmírný význam má v oblasti sdílení informací a interní komunikace. Komunitní přístup je postavený na sdružování typu bottom-up: informace se nešíří jen kontrolovaně seshora, zajímavý obsah je dostupný v rámci celé sítě lidí. Některé informace (například data o zákaznících) musí samozřejmě zůstat ze své povahy důvěrné, ale exkluzivní vědění je spíše přežitek. Hodnota člověka v týmu totiž není jen v tom, co ví, ale především v tom, co sdílí s druhými, vysvětlil. Své zamyšlení uzavřel výzvou, aby lidé nerezignovali na své hlavní hodnoty. A především aby nebrali všechno příliš vážně a nezapomínali se smát. Petr Beneš CIO, Česká spořitelna

6 František Koukolík: Vyhněte se psychopatům a spolupracujte Po Petru Benešovi a jeho kostlivcích nastoupil na pódium MUDr. František Koukolík, DrSc., světově uznávaný neuropatolog, spisovatel a publicista, který vyrukoval s ještě silnějším kalibrem: v jeho přednášce se to hemžilo vězni, podrazáky a psychopaty. Že to nezní jako motivační přednáška, která má povzbudit týmového ducha, vstřícnost a spolupráci mezi kolegy? Kdepak, pan doktor jen použil velmi názorné příklady a černý humor, aby posluchačům vysvětlil, jak funguje spolupráce z vědeckého pohledu. Neomezil se přitom jen na lékařské a neurovědecké poznatky, ale čerpal i z psychologie, sociologie, filozofie, dějin, politologie a ekonomie. Kooperace je jednání, při němž jednotlivec investuje osobní náklady do společné činnosti, která přináší prospěch skupině. Vzniklý prospěch tyto náklady převyšuje, vysvětlil. Spolupráce je podmíněná činnost a je vázaná na silnou reciprocitu. Ve skupině ji lze podporovat: pokud jsou podrazy neprodleně a přiměřeně trestány, míra kooperace narůstá. A když si získáte reputaci člověka, který kooperuje a nepodráží, roste pravděpodobnost, že si vás do hry zvolí stejně jednající partneři. Potom můžete takzvaně přihodit na misku a vaši partneři nejspíš zareagují obdobně. Spolupráce aktivuje v mozku systém odměny podobně jako jiné příjemné činnosti pokud tedy nemáte tu smůlu, že narazíte na psychopata či machiavelistu, u nichž naopak libé pocity vzbuzuje poškozování druhých. Zmínka o vysoké koncentraci psychopatů v top managementu vzbudila u publika značné poveselení, nicméně statistika i zkušenosti ukazují, že jde o vážný problém. Tito lidé naprosto bezohledně manipulují druhými lidmi, nemají svědomí, míří jen za vlastními cíli. Mohou vypadat skvěle, chytře a moudře, úspěšně, jako lidé s vizí. Potřeby a přání druhých lidí

7 jsou jim však zcela lhostejná, lžou, vydírají, zastrašují, podvádějí. Přes svůj často oslnivý, charismatický vzhled a extrovertní chování bývají špatnými organizátory, dokáží organizaci nebo podnik, ve kterých pracují, doslova zničit, poučil posluchače sympatický lékař. A jak tedy takového podnikového psychopata odhalit? Mějme se na pozoru, pokud si všimneme následujících varovných příznaků: využívání druhých lidí snižování jejich hodnoty nezájem o potřeby podřízených v případě, že to šéfovi nevyhovuje snaha přivlastnit si veškeré zásluhy o úspěch podrážení lidí, kteří s daným jedincem soupeří o povýšení vystupňovaná kritika druhých lidí vytváření obětních beránků krajní sebeprosazování a chování vyžadující pozornost sklon vidět všechny události v pojmech sloužících vlastní kariéře nepřipouští kritiku vlastní osoby nepodložené obavy, že ho/ji chtějí druzí lidé poškodit vyhledávání přízně nadřízených a současně žádná podpora a rozvoj podřízených. (citace z prezentace MUDr. Františka Koukolíka, DrSc.) František Koukolík Neuropatolog a spisovatel

8 Tono Gúth Lektor bubnování

9 Tono Gúth: Rytmus kooperace Bum, lusk, tlesk, lusk Co je to za zvuky a jak souvisejí s tématy jako leadership, inovace vztahů a kooperace? Lektor bubnování, pedagog a muzikoterapeut Tono Gúth spolu se svými kolegy, hudebníky Viktorem Schrámkem a Braněm Zimanem, věří, že bubnování rozvíjí kromě hudebního a rytmického cítění také komunikační schopnosti, kreativitu, sebevyjádření, spolupráci a sociální cítění. Rozhodli se o tom přesvědčit i hosty přednášky a to nejen prostřednictvím odborného výkladu, ale především pomocí praktických hudebněrytmických cvičení. Bum, bum, tlesk, tlesk Při práci s hudbou nebo při hrách využívajících čas se lidé snaží vnímat různé frekvence, rozpoznávat je a dávat je do vzájemných vztahů a souvislostí, a tak se vlastně učí sami vyhodnocovat a rozhodovat, které procesy si vyberou. Díky tomu se zlepšují jejich schopnosti sebeřízení a skupina se může lépe organizovat a jednat. Řídit znamená předvídat, tvrdil prý ostatně už Napoleon a právě tuto dovednost lze díky hrátkám s rytmem zdokonalovat. Bum, lusk, tlesk, lusk Ano! Ano!

10 Chtějte porozumět svým kolegům ve vedení, když si porozumíte, oběma vám to půjde snáz. Tomáš Šebek: Spolupráce jako otázka života a smrti Na emoce posluchačů nejsilněji zapůsobila přednáška Tomáše Šebka, který se s neuvěřitelnou pílí a odhodláním věnuje chirurgické praxi v nemocnici Na Františku, pracuje pro Lékaře bez hranic, rozvíjí vlastní podnikání, ale také třeba moderuje pro BBC. Ne snad, že by se snažil svým příspěvkem prvoplánově útočit na city hluboký zájem a silnou odezvu vyvolal upřímným a otevřeným líčením zkušeností, které během své praxe získal. Na misích Lékařů bez hranic, kde nezbývá než budovat nemocnice doslova od nuly, si uvědomil, že v našich evropských organizacích jsme zvyklí na systém nejrůznějších komplikovaných procesů, které nechápeme a vlastně si jich kolikrát ani nejsme vědomi. Jejich fungování vyžaduje velkou míru spolupráce a komunikace. V bojových podmínkách je ale tato potřeba mnohem urgentnější: pokud nekomunikuje každý s každým, nemocnice zkrátka vznik- nout a pečovat o pacienty nemůže. Byť by se nabízelo sebelepší vybavení a zdroje, úspěšnost projektů stojí v první řadě na kooperaci a zapojení všech zúčastněných. Tomáš to demonstroval na velice závažném a aktuálním příkladu na léčbě eboly: Kdo se neptá, umře. Kdo nespolupracuje, umře. Kdo nespoléhá na ostatní, umře. Mohlo by se zdát, že jde o extrémní případ a většina z nás se do takové krajní situace ani nedostane. Tomáš vylíčil, jak nabyté zkušenosti využívá ve své každodenní práci ať už v chirurgické praxi, nebo ve vlastní firmě. Vzpomínal, jak dříve v Praze přicházel na sál, kde bylo vše připravené, všechny podklady a potřebné vybavení byly k dispozici a jeho úkolem bylo soustředit se výhradně na chirurgické výkony. V Irsku, kde fungoval jiný systém, už musel například pacientovi sám odebrat krev, sám se dohodnout s laboratoří ohledně výsledků a podobně. Tím se mu začaly otevírat nové

11 obzory důkladněji poznával pacienty, uvědomil si, co pro něj v Česku sestra a další kolegové dělají. Na projektech Lékařů bez hranic se ocitl v situaci, kdy neměl k dispozici téměř nic, a došlo mu, že bez vlastní aktivity a zájmu o práci druhých se nedostane vůbec nikam. Jakmile však jednou člověk získá takový přesah (a je ochoten s ním pracovat), neskutečně mu to ve vlastní práci pomůže. A jaké ponaučení si z toho tedy mohou vzít ředitelé? Řekněme to takhle: Chtějte porozumět svým kolegům ve vedení když si porozumíte, oběma vám to půjde snáz a pomůžete své organizaci. Jako perličku na závěr si Tomáš vybral příběh o tom, jak v nemocnici došlo k blackoutu a on se během této kritické situace stal přes noc velitelem ústavu a koordinátorem. V náročných podmínkách se ukázalo, že člověk nemůže být nikdy zcela připravený na všechny potenciální situace, a proto záleží na tom, jaké lidi má kolem sebe a jak s nimi dokáže vycházet a kooperovat. V tomto duchu uzavřel přednášku nadsázkou a kolegům nabídl originální radu: Vypněte na chvíli svým kolegům servery, vypojte elektřinu a udělejte si blackout. Uvidíte, kolik známých najednou získáte, kolik milých a spolupracujících lidí potkáte! Tomáš Šebek Chirurg a traumatolog

12 Hodnota člověka v týmu není jen v tom, co ví, ale především v tom, co sdílí s druhými.

13 Chyb se nemusíme bát, jen nedělejme ty samé dvakrát.

14 Co změníte ve své firmě, až zítra přijdete do práce? CEO Jednoduchá otázka, položená v rámci debaty mezi bývalým generálním ředitelem 3M, který je aktuálně obchodním a marketingovým ředitelem 3M pro region CEE, a personální ředitelkou FEI, jež otevřela prostor k rozvíjení nápadů na zlepšení a inovaci zaběhnutých metod ve firmě. Jak vlastně vytvořit zákaznicky orientovanou společnost, kde mezi ředitelem a zaměstnancem nevězí obrovská propast? Podle Evy Vacíkové jde především o osobní kontakt. Na místě CEO by se na něj zaměřila hned ve chvíli nástupu do práce: Já bych si vzala kýbl a hadr a šla se projít po firmě. Ještě než mě poznají osobně jako šéfa. Podívat se, jestli se usmívají, když mě zdraví. Zjistit, co je za tím. Zajímat se, pohybovat se v tom. David Vrba ředitel marketingu a obchodu pro region CEE, 3M; do r generální ředitel 3M Důležitým faktorem je samozřejmě i zpětná vazba kolik ze zákazníků vás doporučí dalším? A jaký je názor vašich zaměstnanců? Všichni, co jsme tady, jsme tu pro blaho zákazníka, ať už interního nebo externího. Jinak tady nemáme co dělat. Naší firmě se nejvíce vyplatilo zvát si zákazníky a prosit je, aby si promluvili s našimi zaměstnanci, to všem úplně otevřelo oči, prozradila šéfka FEI Eva Vacíková.

15 Eva Vacíková personální ředitelka, Fei Česká republika CHRO Při debatě o kooperaci dvou vrcholných funkcí CEO a CHRO kupodivu nedošlo k duelu, nýbrž k duetu. Oba zástupci totiž na otázky, co udělat pro to, aby kultura společnosti dosáhla lepší úrovně, odpovídali podobně. Komunikace se zaměstnanci, zjednodušování a opravdové zaměření spíše na koncového zákazníka to jsou hlavní body strategie vytvoření zákaznicky orientované firmy. Personální ředitel by měl být podle Davida Vrby lakmusovým papírkem CEO. A oba by měli jít příkladem. Podstatným krokem je samotný proces změny, kdy se organizace učí fungovat v novém prostředí. Pokud se firma otevře světu, lidé najednou vidí, že se dá všechno dělat jinak. Zaměstnanci, kteří prvoplánově nepůsobí jako kreativní, se najednou otevřením perspektiv sami zaktivují a začnou tvořit a inovovat. Podle Davida Vrby jde o dlouhodobý proces, který u firmy se 150 zaměstnanci trvá nejméně dva roky: Když jsem nastoupil, měl jsem pocit, že pár lidí z vedení tomu rozumí, ale zbytek ne. Půl roku jsem vysvětloval, že ne všechno se musí měřit. Vynikající, strašně chytří lidé velmi špatně vnímali změny a dělali akorát nejlepší excelové tabulky na světě. Stoprocentní zaměření na operational excellence dnes škodí. Když australský kouč Andrew Grant odjížděl z České republiky, byl v šoku z toho, že se všichni účastníci shodli na jediné odpovědi za vraha kreativity označili pesimismus. Největšími nepřáteli rozvoje firmy, jež je třeba v každé společnosti postupně odstranit, jsou pesimismus a perfekcionismus a s ním spojený strach udělat jakoukoliv chybu. Chyby nejsou na škodu, pokud se z nich lidé ve firmě poučí. Pokud chce někdo inovovat, musí být vždy ochotný uvolnit prostředky a zdroje. Prostředí se vytváří pozvolna, krok za krokem, aktivitu za aktivitou, uzavřel David Vrba.

16 CFO CMO vs. CFO stejný cíl, jiné úkoly Co ovlivní byznys Tchiba v příštích třech až pěti letech? Tuhle otázku vypálila Štěpánka Duchková na marketingového ředitele Steffena Saemanna hned poté, co přivítala hosty v hnízdě, jak improvizovaný prostor diskuse pokřtila. Ve firmě jsem se naučil, že jediný, kdo může ovlivnit náš byznys, jsme my sami, nenechal se zaskočit Steffen a sympatickou češtinou s lehkým německým přízvukem popsal, jak hodnoty VIP Open Fora vidí v Tchibu: Hodnotou je pro nás zákaznický zážitek, a ten je i základem růstu. Inovace je pro nás překvapení, každý týden totiž uvádíme na trh nových produktů. A lidé, to jsou naši zaměstnanci a zákazníci. Ti musí být na prvním místě. Milan Smutný finanční ředitel, Seznam.cz Společnost Tchibo je podle Steffena malá firma, žádná korporace, a jejím majitelem je jen jeden člověk. Obdobnou vlastnickou strukturu má i Seznam.cz, jehož finanční ředitel Milan Smutný byl druhým účastníkem duelu CMO vs. CFO. V Seznamu se neustále ptáme sami sebe, pro koho naše služby děláme. Devadesát procent příjmů máme z reklamy, ta nás živí, ale jsou pro nás důležití i lidé,

17 Steffen Saemann marketingový ředitel pro Českou republiku a Slovensko, Tchibo CMO kteří služby využívají, protože bez nich bychom příjmy neměli. Finálním rozhodnutím pro nás je dělat věci co možná nejlépe, prozradil Milan. A jak vidí oba diskutující často nelehký vztah marketingových a finančních šéfů? Jak podotkla Jarmila Plachá z Wayry, marketing je často viděný jako žrout peněz. Polovina peněz na marketing je vynaložených špatně, nikdo ale neví, která je která. Podle Steffena mají CMO i CFO společný cíl, kterým je prosperita firmy, každá z rolí má ale jiné úkoly. Úkolem šéfa marketingu je budovat vztahy se zákazníky, finanční ředitel musí ušetřit. Marketér Tchiba s úsměvem podotkl, že ho jeho CFO často štve, protože se pořád dokola ptá proč, a navíc má často pravdu. Finanční ředitel Seznamu má za to, že marketing je v korporaci nevděčným oborem. Měřitelnost výsledků je komplikovaná záležitost, a navíc je úkolem marketingového šéfa jen vytváření povědomí o značce. Právě slůvko jen vyvolalo u převážně marketingového publika smích. CFO to má podle Milana Smutného ve vedení jednodušší: Máme za sebou auditora, finančák, málokdo našemu oboru rozumí, a když řekneme, že něco nejde, tak to prostě nejde. Milan také potvrdil, že jeho příjmení je často pro marketingové kolegy víc než na místě, protože jako první se škrtají výdaje na marketing. Po osmi letech v Seznamu ale finanční šéf mediální firmy, jak ji označil, už nemá škrtící pohled. CMO podle něj musí mít důvěru generálního ředitele, jinak je poloviční. To parafrází potvrdil také Steffen. Ryba smrdí od hlavy, ale v dobrém, narážel na důležitou roli CEO. Ten podle něj musí být v každé firmě především Chief Customer Officer.

18 Všichni, co jsme tady, jsme tu pro blaho zákazníka, ať už interního nebo externího. Jinak tady nemáme co dělat.

19 Firma má dva klíčové faktory úspěchu: růst tržní hodnoty firmy a štěstí lidí.

20 CIO IT a marketing: Je možné propojit tak protichůdné světy? IT a marketing jsou ve firmách často dva samostatné, oddělené světy. To, že se občas prolnou na společném prioritizačním nebo vyjasňovacím meetingu, ale nestačí. Bude potřeba, aby tyto dva světy koexistovaly od samého počátku a postupně se promísily. Tímto názorem představil CIO České spořitelny Petr Beneš svůj postoj ke vztahu zmíněných dvou oddělení. Jako soupeř se proti němu v tomto duelu postavil marketingový ředitel Home Credit Daniel Šturm. Petr Beneš IT ředitel, Česká spořitelna Hned zkraje se je pokusil facilitátor diskuse Josef Šlerka trochu pošťouchnout dotazem, kdy naposledy hovořili se svým protějškem z marketingu, respektive IT, a zjistit tak, nakolik se tato přesvědčení o spolupráci projevují prakticky. Oba pánové mohli bez zaváhání odpovědět: Dnes. To předznamenalo podobu jejich duelu: místo útočení, sporů a vzájemných výpadů se nesl v duchu kooperace a jedinými použitými zbraněmi byly přesvědčivé argumenty a humor.

21 Daniel Štrum marketingový ředitel pro Českou republiku a Slovensko, Home Credit Jak poznamenal Josef Šlerka, taková spolupráce a sdílení názorů může probíhat hladce na úrovni vedení, problémem však může být propojení IT a marketingu na úrovni řadových zaměstnanců těchto oddělení. Zazněla odpověď, že řešením je přijímat do marketingového oddělení pracovníky, kteří si prošli technologickými startupy, spolupodíleli se na vytváření portálů či mobilních aplikací, a tak tomuto světu rozumí. Ovoce přinášejí také coworkingová centra, kde se mohou kolegové napříč obory lépe propojit při každodenních úkolech, poznat, jak pracují ostatní, a tím pádem snadněji najít společnou řeč. Tím se vlastně potvrdila už dříve vyslovená domněnka, že jako silné propojení mezi těmito oblastmi může posloužit digitál. Daniel poukázal na jednu z klasických překážek pro dokonale fungující symbiózu mezi marketingem a IT z určitého pohledu jsou vlastně tato oddělení svými opaky: V marketingu děláme projekty, které jsou rychlé, relativně levné, malé a nebezpečné, kdežto v IT jsou věci pomalejší, drahé, velké, stabilní a bezpečné. Proto se někdy potkáváme relativně málo a musíme se tolik snažit, aby se naše světy prolnuly. CMO Diskutující připustili, že vzájemná komunikace někdy opravdu bývá dost odlišná a skoro to vypadá, jako by hovořili jinými jazyky. To výstižně shrnulo přání, které zaznělo v závěrečné diskusi: Ideální je, aby v každém ajťákovi byl kousek markeťáka a naopak. S tím souhlasil i moderátor Josef, když závěry debaty glosoval slovy, že oba účastníci duelu se dovedou podívat na věci očima svého protějšku a chvílemi dokonce téměř ani není poznat, které oddělení vlastně reprezentují.

22 CFO Jděte za finančákem s dobrou story Z personálních ředitelů se během finanční krize v roce 2008 čím dál více stávali ředitelé finanční. A zůstalo to tak dodnes, řekl personální ředitel O2 Ctirad Lolek v duelu s finančním ředitelem IBM Radkem Hovorkou. Hodnoty obou funkcí se proto, pro někoho možná překvapivě, spíše shodují než rozcházejí. Podle mě existují pro firmu dva klíčové faktory úspěchu aby rostla tržní hodnota firmy a štěstí lidí, řekl na úvod Radek. Prozradil také, že ten druhý považuje za důležitější, protože ve firmě, v níž lidé nejsou spokojení a nechodí do ní rádi, se toho v dlouhodobém horizontu mnoho nedokáže. Například krizový management standardně začíná metodou biče a lidský faktor se posouvá na okraj, vysvětlil Ctirad s tím, že z dlouhodobého hlediska pak firma může kvůli osekávání investic do lidí upadat. Radek Hovorka finanční ředitel pro Českou republiku, Slovensko a Madarsko, IBM

23 Ctirad Lolek personální ředitel pro Českou republiku a Slovensko, O2 Oba definují vnitřní štěstí a spokojenost lidí ve firmě jako chuť zaměstnanců jít ráno do práce a vědomí, že je práce baví. Ctirad i Radek tento fenomén označili jako engagement. Jak ale spokojenosti zaměstnanců, z níž v dlouhodobém hledisku jakákoliv společnost profituje, dosáhnout? Lidé jsou formou firemního kapitálu, který ovládá ostatní formy. Závisí na nich zvyšování či snižování tržní hodnoty. Radek z pozice CFO svému HR protějšku prozradil, jak ho přesvědčit, že má do určitého personálního záměru investovat: Nekoupil bych si do firmy nic, co bych si nepořídil domů do obýváku. Některé rozvojové programy totiž podle něj sice na papíře vypadají hezky, ale kdyby je lidé měli třeba jen částečně platit ze svého, možná už by je tolik nezajímaly. Je důležité, aby se CFO a CHRO vzájemně pochopili, řekl Ctirad. Oba si proto musí důvěřovat a vysvětlovat tomu druhému úskalí své práce. Abychom zaslepeně neobhajovali něco, čemu ten druhý ani nerozumí, souhlasil z řad publika šéf personalistů z IBM Štěpán Lukeš. CHRO Všichni se pak shodli na tom, že k budování důvěry mezi světy personalistiky a financí pomáhá vzájemné naslouchání a nalezení společného jazyka. Nejlépe funguje, když k investici do soft skills přesvědčíme finančního ředitele tak, že si program vyzkouší na vlastní kůži, zaznělo z publika. Kdo chce budget, musí přijít s nějakou dobrou story, doplnil Radek s tím, že ne každý to umí. Atmosféru i sdělení debaty mezi CFO a CHRO nakonec velmi trefně shrnul personální šéf Třineckých železáren Ivo Žižka slovy: Ty dva světy nejsou jiné. Kdyby byly, tak budou firmy upadat.

24 Závěr: Propojený postup v propojeném světě Všichni jsme toho už slyšeli spoustu o nové epoše, která se vyznačuje vysokou vzájemnou propojeností a provázaností: jejím základem jsou nové technologie a nové metody interakce v digitální éře, kolosální objemy dat, všudypřítomné mobilní přístroje a sociální sítě. V tomto světě si organizace začínají uvědomovat, že je čeká intenzivnější interakce se zákazníky, a nejen to větší organizační otevřenost bude nezbytná i mezi zaměstnanci a ve vztahu k partnerům. Jinými slovy se blíží období ekonomiky E2E (Everyone to everyone). A propojený svět si žádá propojený postup. Nikdy proto nebyla potřeba koordinovaného postupu a spolupráce aktuálnější než dnes. Přitom je ale paradoxně do značné míry opomíjena. Kvůli důrazu na finanční výsledky, který vyvolala především nedávná ekonomická krize, převládl ve většině organizací individualismus: jednotliví lídři a jejich týmy často fungují spíše v konkurenčním režimu, než aby se vzájemně podporovali. Studie C-suite ukázala, že ve většině firem je dynamika spolupráce narušena. Jednotlivé vedoucí role spolu nespolupracují, nevytvářejí prostor pro společné naplňování strategie a často pod tlakem ani nemají čas tyto vazby podrobit zkoumání. Současně však oslovení generální ředitelé považují spolupráci a týmový postup za hlavní ingredienci úspěchu. Hosté VIP eventu, kteří přednesli své inspirativní příspěvky a vystoupili na workshopech v podobě duelů/duetů, se zamysleli nad potřebou spolupráce z různých perspektiv. Ač mají velice rozmanité zázemí, různé zkušenosti i způsob práce, přesvědčení, že bez společného postupu se to daleko nedotáhne, bez výjimky sdílejí. V následujícím roce VIP Open Forum na diskuse o spolupráci naváže a poskytne představitelům top managementu ještě více prostoru sdílet své představy a propojovat se s kolegy z ostatních oblastí na setkáních a workshopech. Zapojte se s námi do pokračující debaty o tom, jak stimulovat kooperaci, jak povzbudit důvěru, jak hledat společný jazyk tedy vyjadřovat se tak, aby to bylo srozumitelné nejen z našeho

25 pohledu, ale i pro druhé. Přidejte se k naší platformě a hledejme společně cestu spolupráce, přesahy a efektivní inovace. Zveme vás také k aktivní účasti na C-suite Study 2015 podělte se o své názory s celým světem, a přispějte tak k pozitivním změnám, které posunou globální byznys i váš podnik a komunitu o krok dál. Více informací o platformě VIP Open Forum a C-suite Study najdete na Máte zájem zúčastnit se C-suite Study 2015? Kontaktujte Radku Horákovou na radka_horakova@cz.ibm.com.

26 IBM Česká republika V Parku 2294/ Praha 4 Chodov IBM, logo IBM a ibm.com jsou ochrannými známkami nebo registrovanými obchodními známkami společnosti International Business Machines Corporation registrované ve Spojených státech a řadě dalších zemí. Pokud jsou tyto a další ochranné známky IBM označeny při svém prvním výskytu symbolem ochranné známky ( nebo ), označují tyto ochranné známky registraci ve Spojených státech nebo běžné ochranné známky vlastněné společností IBM v době, kdy byla informace publikována. Takové ochranné známky mohou být registrovány nebo být běžnými ochrannými známkami i v jiných zemích. Aktuální seznam ochranných známek společnosti IBM je k dispozici na ibm.com/legal/copytrade.shtml v dokumentu Copyright and trademark information. Ostatní názvy společnosti, produktů a služeb mohou být ochrannými známkami nebo servisními známkami třetích stran. Odkazy v této publikaci na IBM produkty a služby nezakládají nárok na jejich dostupnost ve všech zemích, ve kterých IBM působí. Všechna práva vyhrazena. Copyright IBM Corporation