GE Capital Bank, a.s. Výroční zpráva Annual Report

Transkript

1

2 ...Banka na cestě do třetího tisíciletí...the Bank On the Road to the Third Millennium

3 Obsah Table of Contents 3 Nejdůležitější ekonomické ukazatele Highlights 5 Úvodní slovo předsedy představenstva Introductory Statement of the Board Chairman 8 Složení vrcholových orgánů banky Corporate Governance 10 Ekonomický vývoj České republiky Czech Republic Economic Developments 12 Obchodní politika banky Bank Business Policies 16 Spolupráce s Českou národní bankou Cooperation With the Czech National Bank 18 Řízení rizik Risk Management 20 Zahraniční operace International Transactions 22 Cash management Cash Management 23 Zdroje banky Deposits 24 Příprava na rok 2000 Y2K Compliance 25 Humanitární a sponzorská činnost Charity Donations and Sponsorship 26 Perspektivy banky Bank Outlook 28 Zpráva dozorčí rady Supervisory Board Report 29 Finanční část Financial Section Nejdůležitější ekonomické ukazatele Financial Highlights Celková aktiva /tis. Kč / Total assets /TCZK / Úvěry klientům / tis. Kč / Loans to clients /TCZK / Vklady klientů /tis. Kč / Client deposits /TCZK / Vlastní / základní jmění /tis. Kč / Shareholders equity / registered capital /TCZK / Kapitálová přiměřenost /%/ Capital adequacy / %/ Počet zaměstnanců Number of employees Počet poboček a expozitur Number of branches and branch offices GE 3

4 Úvodní slovo předsedy představenstva Introductory Statement of the Board Chairman Vstup společnosti GE Capital do českého bankovního sektoru byl pro zahraniční investory jedním z nejpodnětnějších pozitivních signálů, které mohli v roce 1998 z České republiky zaznamenat. Tento krok, který je nejen projevem důvěry v politickou stabilitu země a přesvědčení, že současné, především ekonomické, problémy budou postupně vyřešeny, je také zároveň naplňováním vize, kterou ve svém podnikání a v podnikání na mezinárodním poli GE Capital, dnes druhá největší finanční instituce na světě, uskutečňuje. Charakterizujeme-li uplynulý rok (přesněji jeho druhou polovinu) činnosti bude nejvýstižnější nazvat jej obdobím stabilizace banky jak z hlediska systémů a procesů tak zejména z hlediska lidských zdrojů. Schopní lidé tvoří základ každého úspěchu a ne jinak je tomu v případě naší banky. Rok 1998 byl zároveň i obdobím, kdy jsme tvořili vizi a strategii růstu, která bude základem budoucího rozvoje banky. Stabilizace v našem pojetí znamená především postupné, ale rychlé nastolování změn, které vedou k vytvoření předpokladů pro naplňování filozofie mateřské firmy General Electric být prvním či druhým nejlepším subjektem podnikajícím na relevantním trhu. Abychom však naplnili tento cíl, bylo třeba stanovit vizi GE Capital Bank. Naší vizí je: být nejlepší v České republice v kreativním poskytování finančních řešení, která plně uspokojují potřeby klientů, při současném dosahování zisku. Neméně důležitá je strategie, která v tomto rámci definuje zaměření banky, a to na poskytování finančních a bankovních služeb pro občany, malé a střední firmy a instituce. Pokud naše služby vytvářené pro malé a střední podniky budou vyhovovat velkým firmám, nemáme žádný důvod takové klienty odmítat. V rámci zvolených zaměření chceme v co největší míře využít zkušeností GE Capital, a to zejména ve vývoji nových produktů a řízení rizik. Víme samozřejmě, že konkurence se vyvíjí a bankovní sektor prochází hlubokými změnami, které jsou nezbytné k dalšímu rozvoji celé ekonomiky. Abychom uspěli potřebujeme získávat důvěru nových GE Capital's arrival on the Czech banking scene was one of the most positive and most convincing signals to foreign investors to come out of the Czech Republic in This step was not only a vote of confidence in the country s political stability and an advance sign that the current, largely economic problems will gradually be overcome, but also a step towards fulfillment of the vision that GE Capital today the second largest financial institution in the world has for its international business. If I were asked to give the briefest possible description of the past year (or, more precisely, its second half ) from the point of view of, I would say it was a period of stabilization in systems, processes, and human resources. Capable people are behind each and every business success and our bank is no exception was also a time in which we developed our mission and growth strategy, which will form the basis of our future development. However, stabilization as we use the word means rapid implementation of changes to allow us to fulfill the philosophy of our corporate parent, General Electric: to be the best or second best business organization on the given market. In order for us to achieve this goal, it was necessary to arrive at a statement of GE Capital Bank s mission. Our mission is To be the best in the Czech Republic in providing creative financial solutions that completely satisfy the needs of our clients at a profit. Of no lesser importance is our strategy which defines how we will approach fulfilling our mission statement. The strategy of our bank is to focus on financial and banking services for individuals and small to mid-sized companies and institutions. If the services we develop for small to mid-sized companies end up appealing to large firms as well, there s no reason to turn them away. Within the framework of our strategy, we intend to make maximum use of GE Capital s experience and know-how, primarily in the areas of new product development and risk management. GE 4 GE 5

5 Úvodní slovo předsedy představenstva Introductory Statement of the Board Chairman klientů v naši banku, která je nezbytným předpokladem úspěšné spolupráce. Budeme muset reagovat na vývoj a nabídku nových produktů a služeb, s nimiž přichází konkurence a které zcela oprávněně požadují naši zákazníci. Naším cílem však je být tím subjektem, který tempo a kvalitu určuje. Rychlost v poskytování služeb a neustálé snižování nákladů bude vždy tvořit základ naší konkurenceschopnosti. Výrazně se proto musí změnit kultura prodeje v mnohem aktivnější, než tomu bylo dříve, a stranou nezůstane ani hledání alternativních cest pro distribuci našich produktů, včetně internetu. Chceme také, aby naše produkty a služby vycházely z dobře poznaných potřeb klientů a splňovaly taková kritéria, která jsou GE Capital vlastní, a to je především kvalita. Zákazníci jsou a musí být v centru naší pozornosti. Kdo však jimi jsou? S trochou nadsázky můžeme říci, že všichni. Nicméně jak již bylo řečeno zaměřujeme se především na občany a na malé a střední firmy. Těm budeme nabízet nová, tvůrčí řešení, která jim budou pomáhat nejen v běžném životě, ale i při podnikatelských aktivitách. Zahájili jsme a budeme pokračovat ve vývoji a zavádění nových produktů, jako jsou bankovní karty a osobní půjčky, rozšíříme finanční služby pro malé a střední podniky. Stranou samozřejmě nezůstane ani vymáhání pohledávek a restrukturalizace portfolia. Z našich strategických rozhodnutí vyplývá, že v roce 1999 vytvoříme základ pro činnost v oblasti hypoték, leasingu zařízení, budeme rozvíjet naše partnerské vztahy v produktech pojištění a stavebního spoření a dalších službách. Vždy a za všech okolností bude naši práci charakterizovat to, že jednáme v souladu s platnými zákony a pravidly etiky. To však také očekáváme nejen od našich klientů, ale i obchodních partnerů. Všechny tyto kroky a změny z nich vyplývající by nebyly možné, pokud bychom i my nebyli připraveni se změnit. Pohlížet na změnu jako na příležitost je předpokladem vytváření a udržování konkurenčních výhod. Proto budeme We are aware of course that the competition never sleeps and that the banking sector is undergoing wide-ranging changes crucial to the further development of the entire economy. In order for us to succeed we will need to gain the trust of new clients. We will have to react to new products and services developed and launched by the competition, which our customers will rightfully expect from us as well. However, our goal is for us to be the bank that sets the pace and is the quality standard by which others are measured. Speed and continual cost reduction will always be the core source of our competitiveness. Therefore, the culture of sales has to change significantly and become much more pro-active than it was before. In addition, we will have to search for and develop alternative distribution channels for our products, including the Internet. We also want our products and services to be based on well-identified client needs and to satisfy all the criteria of the thing that GE Capital has that means the most: quality. Customers are at the center of our attention, as they must be. But who are they? With a bit of exaggeration, we can say that everyone is our customer. However, our concentration will be on individuals and small to mid-sized companies as we offer them new, creative solutions to help them both in their day-to-day lives and in their businesses. We have launched and will continue to develop new products such as bank cards and personal loans, and we will expand the range of services we offer to small and midsized firms. And, of course, we will not neglect debt collection and portfolio restructuring. One of our strategic decisions for 1999 is to lay the foundations for launching operations in mortgages and equipment leases, and to develop our partnership relationships in insurance, building savings, and other areas. Always and under all circumstances our work will be characterized by compliance with the law and the code of ethics. And we expect no less of our clients and business partners as well. All the steps and the changes this entails would not be possible if we were not prepared continually to change. Since seeing change as an opportunity is key to creating and maintaining competitive advantages, we intend to build on General Electric s corporate values and create the kind of corporate culture that is standard in GE Capital companies. That will involve developing existing human resources through training and stavět na hodnotách společnosti General Electric a vytvářet takovou kulturu, která je ve společnosti GE Capital standardem. S tím souvisí i rozvíjení stávajících lidských zdrojů formou školení a stáží. Chceme-li být nejlepší, musíme pokračovat v hledání špičkových lidí jak odborně tak lidsky a svěřovat jim stále náročnější úkoly. S tím ovšem souvisí i nezbytnost rozvoje vzdělávacích programů a vytváření odpovídajícího prostředí, ve kterém se tito lidé budou dobře cítit. Postupná restrukturalizace jak funkční, tak i jednotlivých klíčových procesů a postupné prohlubování součinnosti s dalšími podnikatelskými subjekty GE Capital v České republice se společností MULTISERVIS a.s. i s IMP Leas, a.s. povede k optimalizaci nákladů a ke zvýšení efektivnosti všech činností. Finanční služby jsou a budou v rostoucí míře závislé na informačních systémech. Po ukončení implementace stávající verze ICBS musíme rozhodnout o dalším rozvoji bankovního systému a systémů souvisejících. Vedle běžného chodu musíme letos navíc zvládnout další dva úkoly, a to, vše co souvisí s přípravou na přechod do roku 2000 a dále přestěhování centrály banky do nové budovy. Zásadní změnou a signálem pro nejširší veřejnost bude i ukončení používání obchodního jména Agrobanka ještě v tomto roce. Novým obchodním jménem bude GE Capital Bank. Úkolů, které nás v letošním roce čekají, je mnoho. Víme však, že s týmem spolupracovníků, kteří jsou správně motivovaní a mají zájem se podílet na vybudování špičkového postavení banky na trhu, se nám to podaří. Dokladem naší úspěšnosti bude, když si dokážeme nejen udržet naše stávající klienty a rozvíjet vztahy s nimi, ale když počet těch, kteří se rozhodnou pro naše finanční řešení, poroste každým dnem. Květen / May 1999 Ing. Petr Šmída, předseda představenstva Chairman of the Board of internship programs. If we want to be the best, we have to continue searching for the best people in terms of both professional and human qualities and entrust them with ever-more-demanding tasks. That of course means developing education programs and creating a climate in which these people will feel at home. The step-by-step reorganization, revamping of key processes, and intensification of cooperation with other GE Capital subsidiaries in the Czech Republic MULTISERVIS a.s. and IMP Leas, a.s. will lead to optimization of costs and increased efficiency in all operations. The trend towards increasing dependency of financial services on information systems is a trend that s here to stay. Once we complete the implementation of the current ICBS version, we will have to decide how we want to further develop the banking system and related systems. In addition, this year we will have to complete two additional one-time projects Y2K compliance and a major office move. Another major change that will send a signal to the public at large will come this year when the bank stops using its current name (Agrobanka). The bank's new name will be GE Capital Bank. We at the Bank have many tasks to complete this year. However, we know that we will be successful with a team of co-workers who are properly motivated and have a desire to achieve the top market position. And the best proof of that success will be if we keep our existing clients and expand our relationship with them, while at the same time increasing the number of those who choose our financial solutions every single day. GE 6 GE 7

6 Složení vrcholových orgánů banky Corporate Governance I. Svítek P. Šmída J. E. Slavik J. Klumpar Představenstvo / Board of Directors Vrcholové vedení / Senior management Předseda představenstva: Petr Šmída /*1963/ Chairman dosud / present Místopředseda představenstva: Paul Le Houillier /*1964/ Vice-Chairman Místopředseda představenstva: Iva Svítek /*1967/ Vice-Chairman dosud/ present Člen představenstva: Ladislav Nussbauer /*1966/ Member Člen představenstva: James Edward Slavik /*1967/ Member dosud/ present Člen představenstva: Jiří Klumpar /*1956/ Member dosud/ present Člen představenstva: Petr Rasocha /*1965/ Member za podmínky schválení ČNB / subject to CNB approval Člen představenstva: Radomil Štumpa /*1967/ Member za podmínky schválení ČNB / subject to CNB approval Dozorãí rada / Supervisory Board Chief Executive Officer: Petr Šmída /*1963/ Chief Financial Officer: Ivan Svítek /*1967/ Chief Operating Officer: James Edward Slavik /*1967/ Chief Administrative Officer: Jiří Klumpar /*1956/ Chief Information Officer: Lou Petreski /*1963 / Chief Marketing Officer: Jan Hainz /*1964/ Chief Sales Officer: Petr Rasocha /*1965/ Chief Legal Counsel: Radomil Štumpa /*1967/ Chief Commercial Risk Officer: Peter Depoorter /*1962/ Chief Consumer Risk Officer: Jet Uppal /*1971/ P. Rasocha J. Hainz L. Petreski B. Fanning R. Štumpa P. Depoorter J. Uppal Předsedkyně dozorčí rady/ Chairperson: Jenne K. Britell /*1942/ Chief Human Resources Officer: Bridie Fanning /*1968/ Člen dozorčí rady/ Member: George Reinhold Tappert /*1941/ Člen dozorčí rady/ Member: Luciano Passardi /*1941/ GE 9

7 Ekonomický vývoj České republiky Czech Republic Economic Developments Uplynulý rok byl pro Českou republiku nepochybně složitým rokem. Hospodářský vývoj lze charakterizovat jako stagnaci s příznaky začínající krize. Na celkovém poklesu hrubého domácího produktu o 2,1 % se podílel především pokračující propad domácí poptávky, způsobený zejména snížením reálných mezd, růstem kurzu koruny a zvýšením výdajů domácností za energii a bydlení, které znamenaly přesun ve struktuře spotřeby. Dále došlo k rychlému růstu nezaměstnanosti, což je jev pro Českou republiku nový. Není ani tak zarážející její stávající míra, která ke konci roku oscilovala kolem 8,3 %, jako spíše tempo zvyšování nezaměstnanosti a další nepříznivý jev výrazný pokles počtu nabízených míst. Prozatím není dokončena restrukturalizace řady průmyslových podniků i řady dalších firem, což ve svém důsledku nepochybně povede k dalšímu snižování stavu pracovníků. Naopak, rok 1998 znamenal výrazný pokles tempa inflace, snížila se výše deficitu platební The past year was a difficult and complicated one for the Czech Republic. Economic growth was flat and there were signs of recession. Gross domestic product was down 2.1% for the year, mainly due to a continuing fall bilance, i když deficit obchodní bilance, především v důsledku nadhodnocené měny a částečně i nedostatečného exportu, se prohloubil. Proto lze vítat všechna opatření, která budou směřovat k oživení in domestic demand driven primarily by lower real wages, a strengthening currency, and increased household spending to cover energy and living expenses, which gave rise to a shift in the structure of consumption. In addition to the above factors, there was a rapid rise in unemployment, a phenomenon new to the Czech Republic. Unemployment figures are not ekonomiky ať již mobilizací vnitřních zdrojů, nebo disturbing so much for their current level, which was around 8.3 % at year end, as for the pace of unemployment growth and another unpleasant development a major drop in the number of job openings. A zlepšováním podmínek pro uplatnění zahraničního kapitálu. Zdá se, že některá dřívější opatření vlád pozitivně large number of industrial and other corporations remain to be restructured, which means that more lay-offs are in store. On the other hand, 1998 saw a sharp drop in inflation and a decrease in the balance of payments ovlivňovala rozhodování zahraničních investorů deficit, although the trade deficit widened in the wake of an overvalued a příliv zahraničního kapitálu dosáhl významné výše currency and lagging exports. In this situation, all measures to help the ailing economy should be welcomed, regardless of whether they involve kolem 2,6 miliardy dolarů. Nejvíce prostředků se uplatnilo v bankovním sektoru. To však neznamená, že situace v bankovním sektoru nevyžaduje pozornost. I když bankovní sektor ve světě prochází výraznou konsolidací a roste konkurence mezi jednotlivými mobilizing internal resources or improving conditions for foreign investment. It would seem that certain previous government measures had some influence on the decisions of foreign investors, as the influx of Foreign Direct Investment (FDI) reached USD 2.6 billion for the year, a very high level. Although most of this amount was invested in the banking sector, that does not mean that the situation in the banking sector is all good. finančními skupinami, tento proces přes řadu pozi- tivních signálů české bankovnictví teprve čeká. While elsewhere in the world, the banking sector is undergoing a wave of mergers and acquisitions leading to increased competition amongst financial groups, this process has yet to begin in the Czech Republic should bring a major step towards privatization of the largest Czech banks, still largely owned by the State. This process will affect more than just these large banks and the entire Czech banking sector: it will also have an impact on many other large corporations, mainly industrial in nature, which will be forced to accelerate their restructuring processes. Efforts to reinvigorate Czech industry are a positive step that would be inconceivable without the active participation of financial institutions, both domestic and foreign. Právě rok 1999 by měl znamenat výrazný krok směrem k rozhodující privatizaci největších českých bank s doposud vysokým státním podílem. Tento proces bude mít dopad nejen na banky a celý český bankovní sektor, ale nepochybně i na řadu především průmyslových podniků, které budou nuceny proces restrukturalizace urychlit. Pozitivní je snaha znovu oživit především český průmysl, což si nelze představit bez aktivní účasti řady bankovních ústavů, a to jak tuzemských, tak i zahraničních. Dlouhodobě kritizovaný legislativní rámec v zemi je považován za jednu z příčin současných problémů. Veškeré snahy o řešení lze uvítat a chápat jako významný krok, který ve svém důsledku napomůže rozvoji odpovídajícího podnikatelského klimatu v České republice. Můžeme tedy očekávat, že podnikatelská sféra získá optimističtější pohled na možnosti hospodářského růstu. Prognózy dalšího vývoje pro letošní rok jsou však velmi opatrné a spíše naznačující možnost záporného růstu. Teprve příští rok by měl znamenat obrat k lepšímu. Přitom není vyloučen ještě určitý pokles, než dojde k obratu ve vývoji ekonomiky v České republice. Současné problémy se nemohly nepromítnout do politiky České národní banky, která svými opatřeními přispěla k výraznému poklesu tempa růstu inflace. Dalším krokem bylo významné snižování úrokových sazeb, což se postupně začalo projevovat zreálněním kurzu koruny. Tento jev může jako jeden z faktorů ovlivnit konkurenceschopnost českých výrobků i služeb na zahraničních trzích. Zpřísnění bankovního dohledu a využití možností, které skýtal program ozdravování bank, ovlivnilo počet fungujících bank a přispělo k vyšší transparentnosti českého bankovního sektoru. Ve svém důsledku to prospěje nejen bankovnímu sektoru, ale i celé ekonomice. One of the root causes of the Czech Republic s current problems is its long-criticized legal framework. All constructive efforts to resolve this issue should be welcomed and seen as facilitating the development of a healthy business climate in the Czech Republic. As these efforts emerge, we expect the business sector to grow more optimistic concerning the potential for economic growth. However, growth forecasts for 1999 are very cautious, and some even predict that growth will again be negative. The situation is not expected to improve until next year. In short, the Czech economy may well get worse before it starts to get better. Obviously, the current problems have been reflected in the policies of the Czech National Bank (CNB). Its efforts to influence inflation pushed this key economic indicator to record lows. Another step taken by the CNB was to sharply cut interest rates, which had the effect of gradually pushing Czech Koruna exchange rates towards more realistic levels. This phenomenon is one of several factors that can influence the competitiveness of Czech products on international markets. Stricter bank regulation and a bank recovery program had an impact on the number of functioning banks and helped improve Czech banking sector transparency, with benefits reaching far beyond the banking sector to encompass the entire economy. GE 10 GE 11

8 Obchodní politika banky Bank Business Policies garantovat v požadované míře. Skutečnost, že vlastníkem banky je společnost s ratingem AAA, vytváří podmínky pro to, aby si naši klienti i potenciální zájemce o služby banky uvědomili výrazně nižší riziko, než je tomu u jiných bank. Obchodní politika banky Základním strategickým rozhodnutím je orientace na běžného klienta, který požaduje bezpečí pro své úspory, solidní nabídku finančních služeb a který ví, že bude-li v situaci, kdy bude potřebovat peníze, najde finanční instituci, která mu je půjčí. Za relativně krátkou dobu se banka stala významnou finanční institucí z hlediska nabídky spotřebitelského Hospodářský vývoj v zemi se bezpochyby odráží v náladách a chování jeho obyvatelstva. Přístup k hospodaření s vlastními prostředky je vždy obezřetnější tehdy, je-li země v ekonomických problémech. Navíc celý bankovní sektor je dlouhodobě velmi pozorně a kriticky sledován. Proto je pochopitelné, že si řada lidí vytvořila škálu hodnot při rozhodování o tom, kam si uloží své peníze a komu tím projevuje důvěru. Klíčovým momentem při převzetí zdravé části Agrobanky, která byla v nucené správě, bylo minimalizovat možná rizika. Výhodou se ukázaly zkušenosti, které má společnost GE Capital, která je druhou nejvýznamnější finanční institucí na světě a uskutečňuje řadu akvizic různého rozsahu v mnoha zemích po celém světě. Proto bylo důležité, že se podařilo ve velmi krátké době zastavit odliv klientů a depozit, a naopak tento trend zvrátit v posílení objemu depozit, a to za prvních 5 měsíců od převzetí části Agrobanky o 3,3 miliardy korun na úroveň 32 miliard. Počet depozitních účtů překročil půl milionu. Se zájmem se setkal i Rodinný Spořící Plán, do něhož se zapojilo na klientů, kteří si uložili přes 70 milionů korun. Dalším důležitým krokem je aplikace standardů požadovaných legislativou Evropské unie i soulad se standardy GE Capital důsledná identifikace osob podle dokladů při prvním kontaktu s klientem, který hodlá využít některý z nabízených bankovních produktů. Nový majitel Agrobanky si zřetelně uvědomuje, že na pasivní straně bankovních obchodů je prioritou řady klientů bezpečnost uložených prostředků. Myslíme si, že tu můžeme, díky silné podpoře banky společností GE Capital, Bank Business Policies Economic developments in the Czech Republic are clearly reflected in the moods and behavior of the country s citizens. People always tend to be more cautious in their spending habits during periods of poor economic performance. Also, the entire banking sector has long been under close and critical public scrutiny. Thus it is understandable that many people have started to take a more active approach to managing their money and making decisions about whom to trust with their savings. A key factor in taking over the healthy portion of Agrobanka, which was under enforced administration, was to minimize potential risks. Of great usefulness in this regard was the experience of GE Capital, the second largest financial institution in the world, which is in the process of making a number of acquisitions of varying sizes in many countries. It was important to move quickly to halt the declines in number of clients and volume of deposits. During the first five months following GE Capital s acquisition of the healthy portion of Agrobanka, the trend in deposits was reversed. In koruna terms, deposits were up CZK 3.3 billion to CZK 32 billion and the number of deposit accounts exceeded the half million mark. The launch of the Family Savings Plan was received with interest; so far, 7,000 participating clients have deposited over CZK 70 million. Another important step is the application of standards required by European Union legislation and by GE Capital itself presentation of proper personal identification documents at first contact with all clients who express a desire to use one or more of the products offered by the bank. The new owner of Agrobanka is fully aware that deposit safety is the highest priority for many clients. We are confident that we can provide the level of safety these clients demand, thanks to GE Capital s strong support of the bank. The fact that the financování. Díky GE Capital máme za sebou instituci, která na rozdíl od řady jiných nabídne to, co malý nebo i středně velký podnikatel může potřebovat relativně bezproblémové získání finančních prostředků do určité výše bez zbytečných komplikací. Říkáme tomu procesně řízený způsob půjčování peněz a aplikujeme v něm v do určité míry modifikované podobě špičkové know-how mateřské firmy. Zároveň si uvědomujeme, že prostředí, ve kterém jsme začali teprve před nedávnem působit, není z mnoha důvodů standardní a teprve se tímto směrem vyvíjí. Budeme samozřejmě dále rozvíjet depozitní produkty, především však chceme získat a posilovat důvěru klientů zejména cestou rozvoje aktivních bankovních obchodů. Není tajemstvím, že k tomu nám pomohou především konkurenční výhody jednotlivých složek podnikatelských subjektů GE Capital v České republice, které souvisejí nejen s aktivitami banky samotné, ale i společnosti IMP Leas, a.s. a společnosti MULTISERVIS a.s. Na vývoji a následném zavedení celé škály dalších, na trhu málo nabízených bankovních produktů, GE Capital velmi intenzivně pracuje. Jednou z výhod, které banka má a kterou klient ocení, je velmi kvalitní síť poboček v České republice. Přestože elektronické bankovnictví si získává stále větší popularitu, nadále je pro většinu klientů určující dostupnost obchodního místa. Budeme proto nadále rozvíjet a využívat strategické výhodnosti stávající pobočkové sítě, abychom byli našemu klientovi co nejblíže. Zároveň je naším cílem zajistit, abychom tato obchodní místa proměnili v dobře fungující distribuční kanál pro všechny naše finanční produkty tak, aby klient byl maximálně obsloužen s minimálním nárokem na jeho čas. Proto je třeba chápat organizační změny v pobočkové struktuře jako reakci na požadavek těch, kterým jsou služby určeny klientů. bank s owner is an AAA-rated company makes its perceived risk much lower than for other banks; though perceived risk level is a subjective factor, it often wins out over many other considerations. Our fundamental strategic decision was to concentrate on the ordinary client who demands security for their savings, a range of financial services and the knowledge that they will be able to find a bank who will lend money when they need. In a relatively short time, the bank has become a major player in the consumer credit segment. Being backed by GE Capital allows us to offer small and medium-sized businesses what many other banks do not: access to credit up to a specified limit hassle-free and without unnecessary complications. Our approach, which we call process-managed lending, is based on our parent company s know-how, with slight modifications. At the same time we realize that the business environment in which we recently began operating is in many ways non-standard and has only begun to develop. Of course, we will continue to offer deposit products, but we want active banking transactions to be our main tool for winning client trust. It s no secret that we enjoy a competitive advantage in the form of synergies with GE Capital s other business units in the Czech Republic: IMP Leas, a.s. and MULTISERVIS a.s. GE Capital is currently hard at work developing a number of other banking products that have yet to be offered on a wide scale in the Czech Republic. One of the bank s advantages that is highly appreciated by clients is its excellent network of branches in the Czech Republic. Although electronic banking is gaining in popularity, for many clients having a bank branch in their community is still a deciding factor. We will continue to develop and utilize the strategic advantages inherent in the existing branch network to bring ourselves as close as possible to our clients. It is also our goal to ensure that these branches become well-functioning distribution channels for all our financial products so as to provide the client maximum service while taking up a minimum amount of their time. Thus it is important to see the changes being made in the branch structure as a reaction to the needs of those intended to benefit from the services our clients. GE 12 GE 13

9 Obchodní politika banky Bank Business Policies V souladu s filozofií společnosti GE Capital je také jasná průhlednost vlastnických vztahů, které zvláště dnes mnohdy zásadním způsobem ovlivňují rozhodování klienta o tom, komu svěří své finanční prostředky a koho požádá o finanční a bankovní služby. A my chceme být těmi, kteří nenabízejí své služby jen omezené skupině lidí nebo firem, ale každému, Zaměřujeme se proto na: kdo je chce a potřebuje. široké spektrum klientů Pro GE Capital je nezbytné mít vedoucí postavení výrazné a měřitelné zkvalitnění poskytovaných služeb na trhu v určitém, přesně definovaném, segmentu komplexní obsluhu drobné a střední podnikatelské klientely finančního podnikání. Proto je naší strategií orientovat se na běžnou klientelu i na drobné a střední společnosti a nabízet jim nejen vedení účtů rodinných Naší filozofií je, že každý klient je pro nás významný a důležitý. a firemních, ale počítáme i s rozvojem platebních Od samého začátku využíváme také skutečnosti, že jako česká banka máme záruku v kvalitě našeho 100% vlastníka karet a následně i s rozvojem karet jako nástrojem GE Capital, který je, mimo jiné, oceňován pro své úvěrování, tedy s dalším rozvojem bezhotovostního platebního styku. Zásadní změnou však bude to, že odborné kvality budeme dynamicky rozvíjet vše, co souvisí s financováním specifických potřeb této klientely tam a podporu při jednání s řadou partnerů, know-how totiž leží hlavní těžiště know-how GE Capital. což ve výrazné míře snižuje naše náklady a umožňuje nám realizovat i v této sféře významnou konkurenční výhodu. Velikost naší banky má také další výhodu. V době existence kolosů je svou pro tento trh optimální velikostí stále uřiditelná a komunikační toky mohou být velmi efektivní. Abychom požadovaným způsobem reagovali na stále rostoucí nároky na kvalitu a rychlost služeb, instalujeme nový centrální systém ICBS tak, aby každé obchodní místo mělo odpovídající napojení na centrální počítač. Ten bude spravovat údaje o všech klientech a transakcích. Navíc zkvalitní správu svěřených finančních prostředků, napomůže zabezpečení kvality úvěrového portfolia a všeho, co souvisí s úvěry a risk managementem jako celkem. Přispěje také k lepší centrální aktualizaci a správě údajů, stejně jako rozvoji takových oblastí, jako jsou např. dokumentární platby, korespondenční bankovnictví a centrální správa záruk a zajištění. Co považujeme za odpovídající reakci na situaci v bankovnictví a nejen v českém je zvýšení kvality i role vnitřního auditu i dohledu nad interní a externí bezpečností. I centrální systém ICBS pomůže nejen ke splnění standardních marketingových úkolů a vyhodnocování jejich úspěšnosti, ale i k vývoji nových produktů a celkové strategie banky. Organizační změny jako výsledek snahy zefektivnit a zrychlit naši činnost i důsledek zavedení ICBS se dotknou mezistupně oblastních poboček, které budou zrušeny jako nadbytečný článek v systému řízení banky. In accordance with GE Capital s corporate philosophy, transparent lines of ownership are key to the bank. Today, transparency is more important than ever and is often a deciding factor when clients choose whom to trust with their savings and who to come to for finance and banking services. We don t want to be a bank that reserves its services for a narrow group of people or companies. We want our services to be open and accessible to everyone who wants and needs them. For GE Capital, it is crucial to be the market leader in a specific, precisely defined segment of the financial services business. In our case, the strategy is to focus on ordinary individuals and small- to mid-sized companies and offer them more than just family and corporate bank accounts. We intend to develop bank cards, first as debit cards and later as credit instruments, thus helping to facilitate cash-free transactions of all kinds. However, the biggest change will be that we will intensively develop all aspects of financing the specific needs of this client segment, because that s where we ll be able to capitalize on GE Capital s know-how the most. Our size is another advantage. In this time of gigantic banks, our bank is optimally sized for the Czech market large yet still manageable. Channels of communication are very efficient. In order to react appropriately to ever-increasing demands for quality and speed of service, we are installing an ICBS system in which each branch location will have a direct connection to a central computer which will store data on all clients and transactions. In addition to better funds management, the new system will help ensure the quality of the loan portfolio and risk management in all its aspects. It will also improve centralized data updating and management as well as developing areas such as documentary payments, correspondence banking, and centralized guarantee and collateral management. We have our own recipe for helping resolve the situation in banking, not just in the Czech Republic but in other countries as well. It involves improving and strengthening internal audit (controlling) procedures and paying increased attention to security, both internal and external. The central ICBS system, too, helps in executing standard marketing tasks and evaluating their effectiveness, as well as in developing new products and the bank s overall strategy. The changes we are making in the bank s organization as a result of our efforts to streamline and accelerate our operations, including the launch of ICBS, will have their most drastic impact the district branch level. The district branches have been determined to be a superfluous component in the bank s management system and will be shut down. We will focus on: a wide range of clients measurable high quality of services complete service for small and medium-sized businesses Our philosophy is that every client is significant and important for us. From the very beginning, we have taken advantage of the fact that we are a Czech bank 100 % owned by GE Capital, which is known for its professional expertise know-how and support in negotiations with many partners, which considerably reduces our costs and gives us a competitive advantage in procurement as well as sales. GE 14 GE 15

10 Spolupráce s Českou národní bankou Cooperation With the Czech National Bank Považujeme za nezbytné odpovídajícím způsobem reagovat a plnit požadavky ČNB, jak vyplývá ze všech relevantních právních předpisů. Je proto Cooperation With the Czech National Bank We consider it our důležité, že: je plně privátní duty to react appropriately to and comply with all CNB requirements and applicable legislation. In this respect it is important that: její vlastnická struktura je plně transparentní, jejím jediným akcionářem GE Capital Bank is fully privately owned; je společnost GE Capital International Holdings Corporation Spolupráce s Českou národní bankou Its ownership structure is completely transparent: GE Capital Bank will have one shareholder: GE Capital International Holdings Corporation; banka je stabilním, bezpečným ústavem s nízkou rizikovostí, což je The bank is a stable, secure institution with a low risk profile, which v dnešním turbulentním světě velmi důležité is very important in today s turbulent markets; má standardní nabídku služeb s jasnou strategií pro rozvoj celé řady We offer a standard range of services and have clear strategies for dalších služeb developing a large number of new services; banka počítá především s další úvěrovou expanzí, která však je a bude Most importantly, we are planning a further expansion in the bank s loan operations, which will be executed on the basis of a thorough analysis and assessment of the risks involved. The fact that the bank is not burdened with a large number of problematic and/or classified legacy loans puts us in a position to achieve cautious, yet decisive growth. The existing strict business plan assessment policies will remain in place; as before, they will concentrate on business plan feasibility, but they will also reflect to a higher degree the increased need for measures to promote economic growth. Of course, all policymaking in this area will be correlated with CNB policy. In respect for the CNB s primary mandate, which is to ensure currency založena na důsledné kontrole a zvažování rizik. Skutečnost, že banka není zatížena z minulosti vysokou úrovní problematických nebo klasifikovaných úvěrů, vytváří podmínky pro sice obezřetný, nicméně výrazný rozvoj dosavadní přísná politika posuzování podnikatelského záměru bude pokračovat, a to nejen podle reálnosti podnikatelského záměru, ale více se soustředí na reflektování zvýšených požadavků na napomáhání rozvoji nyní stagnující ekonomiky, a to v souladu s politikou ČNB z hlediska respektování primárního úkolu ČNB, kterým je zajištění stability měny, se GE Capital Bank bude nadále zapojovat do procesu posilování standardních makroekonomických procesů a hospodářské politiky v zemi. stability, GE Capital Bank will continue to be involved in the process of encouraging and reinforcing standard macroeconomic processes and economic policies in the country. The bank is not an active player in the inter-bank deposits or currency markets. GE Capital Bank places its excess funds balances with other highly rated entities, the CNB, and selected market makers, and limits itself to balancing its foreign currency position and utilizing the functioning inter-bank market. Banka není aktivním účastníkem mezibankovního trhu depozit, ani mezibankovního devizového trhu. GE Capital Bank umísťuje své přebytky finančních prostředků u jiných subjektů s vysokým stupněm bezpečnosti, u ČNB a vybraných market makerů, a pouze vyrovnává devizovou pozici a využívá fungujícího mezibankovního trhu. GE 16 GE 17

11 Řízení rizik Risk Management Řízení rizik Jedním z klíčových procesů pro naši banku po převzetí části Agrobanky bylo změnit postupy v oblasti řízení úvěrového rizika. Spolu s tím bylo cílem výrazně zlepšit kvalitu úvěrového portfolia. Nové vedení si hned od počátku uvědomilo, že je třeba zásadně změnit přístup k procesu vytváření rezerv, a to na základě důkladné analýzy a vyhodnocování signálů z trhu. Banka proto musela: zmapovat tehdejší úvěrové portfolio zpřísnit rozhodování proto, aby se dokázaly vytvořit rezervy na potencionální problémy sjednotit postupy zhodnocení úvěrového rizika, tzn. založit takové projekty kvality, které mají za cíl standardizovat procesy k nalezení nejlepších cest k minimalizaci rizik a snažit se rizikům předcházet. Všechna nová úvěrová rozhodnutí, včetně schvalování nových úvěrů, obnovení, prodloužení splatnosti, restrukturalizace splátek a uzavírání dodatků k úvěrovým smlouvám, podléhají novému postupu a režimu schvalování. K nejvýraznějším změnám došlo v koncepci posuzování a schvalování úvěrů. Vedle tradičních oblastí, jako jsou finanční výsledky a předpoklady týkající se výnosovosti, finančního plánu a schopnost splácet poskytnuté úvěry, dále finanční výsledky týkající se kvality aktiv, likvidity a skutečné zadluženosti spolu s aktualizací hodnoty jistících instrumentů je mnohem větší důraz kladen na další oblasti. Patří k nim prohloubení informací a znalostí o kvalitě a výkonnosti managementu, integrity klíčových vedoucích pracovníků a jejich obměna a stav i vývoj vlastnické struktury a zasazení celého posuzování do kontextu vývojových trendů trhu i konkurenční pozice klienta. Souhrnně to znamená, že každý úvěr je individuálně posuzován a je k němu i z tohoto pohledu přistupováno. Banka současně zahájila implementaci nové koncepce řízení úvěrového rizika a souvisejícího kontrolního systému, které vycházejí z řady principů. Patří k nim především určení celkového politicko-ekonomického prostředí, finanční situace a tržních podmínek, provedení odvětvových analýz a stanovení celkových limitů na odvětví v rámci portfolio mixu. Další součástí této koncepce je i určení cílového trhu, diferenciace klientské základny a stanovení kritérií pro schvalování úvěrů. Jednou z významných změn je zdůraznění odpovídající komunikace mezi jednotlivými útvary banky, a to jak z hlediska regionálního, tak i odvětvového. Také pravidelné přezkoumávání všech úvěrových obchodů s odpovídající administrací této agendy přineslo pozitivní výsledky. Za klíčové lze považovat výrazné zlepšení informovanosti vedení banky o výsledcích řízení a celkové správě úvěrů. Lze tedy konstatovat, že prvních šest měsíců bylo v risk managementu věnováno nejen konsolidaci, ale i uplatňování hledisek kvality při mapování rizik a postupnému naplňování cíle, kterým je lepší a rychlejší služba klientovi spolu se schopností nabídnout v úvěrech velký okruh nových služeb. Risk Management Following the takeover of a part of Agrobanka, one of the key challenges was to revise the bank s procedures for managing credit risk. The goal of the new procedures was to achieve a substantial improvement in loan portfolio quality. Right from the beginning, the new management realized that the bank s provisioning procedures needed to be fundamentally revised on the basis of a thorough analysis and an assessment of market signals. To effect these changes, the bank had to: Perform an in-depth assessment of the legacy loan portfolio Implement a stricter definition of risk to create provisions for potential problem areas Unify loan risk assessment procedures, i.e. set in motion quality assurance projects aimed at standardizing processes for finding the best ways to minimize and avoid risk. All new loan decisions, including loan approvals, renewals, extensions, renegotiated installment plans, and amendments to loan agreements are subject to the new assessment and approval procedures. Some of the most significant changes made were to the way loans are assessed and approved. In addition to traditional areas such as financial performance, revenue forecasts, financial planning, loan repayment capability, financial performance figures concerning asset quality, liquidity and real indebtedness combined with restating values for collateral instruments, much greater emphasis is being placed on other areas. These include obtaining more and better information concerning management quality and performance, integrity of key executives, company track record in replacing executives with poor performance, and evaluating the current composition and recent developments in corporate ownership, as well as putting the entire assessment into the context of market trends and the client s competitive position. All in all, it means that each loan is assessed and approached individually. At the same time, the bank began implementing a new approach to credit risk management and a related controlling system which are based on a number of principles, the most important of which are a master assessment of the overall political, economic, financial, and market climate, individual sector analyses, and setting sector limits within the portfolio mix. Another part of the new approach is to identify tarket markets, divide the client base into specific classifications, and set loan approval criteria. Another major change is a new emphasis on communication among the bank s business units at both the regional and area level. Organizing regular reviews of all loan transactions has also brought positive results. One of the new system s key advantages is that it ensures that management is better informed of the results being achieved in loan and credit risk management. Thus, we can report that the first six months of work in risk management were dedicated not only to consolidation, but also to implementing quality considerations in risk assessment and gradually achieving the goals of better, faster client service combined with the ability to offer a wide range of new loanrelated services. GE 18 GE 19

12 Zahraniční operace International Transactions Zahraniční operace Po akvizici části Agrobanky zůstaly všechny operace na mezinárodním trhu zachovány. Banka si také plně uvědomuje, co pro ni v době vzrůstajícího významu mezinárodního platebního styku znamená AAA rating jejího vlastníka. To vytváří zcela nové podmínky a možnosti pro aktivity banky právě na mezinárodních trzích. Odpovídá to také tomu, že mezinárodní platební styk, zejména v době stupňující se globalizace, se stává stále významnějším pro řadu klientů a banka se snaží neustále zlepšovat parametry a kvalitu služeb. S GE Capital jako vlastníkem, má banka možnost nabízet své finanční produkty a služby a také více spolupracovat s výrobními divizemi General Electric i s jejich dodavateli na českém trhu. Další oblastí, kde úsek trade finance ihned po akvizici viděl nutnost zintenzivnit přípravy banky, bylo vše, co souviselo s přechodem na operace v euru, právě v této oblasti bylo nutno ve velmi krátkém čase srovnat krok s konkurencí. Cílem bylo, aby s počátkem roku 1999 byly neprodleně nabízeny standardní produkty v euru, zejména potom zahraniční platební styk v euru i v národních měnách. Mezi služby, které byly připraveny ke spuštění s datem , patří vedení devizových účtů v euru za standardních podmínek, termínované vklady v euru a vydávání cestovních šeků v euru jako náhrada za prozatím neexistující bankovky. Je logické, že banka stále více a úspěšněji využívá skutečnosti, že je začleněna do skupiny GE Capital také pro oblast devizových obchodů. Dealeři banky spolupracují s GE Corporate Treasury ve Stamfordu a v Londýně, což vytváří zřetelnou konkurenční výhodu při sjednávání řady mezinárodních finančních transakcí. International Transactions All international transactions remained unchanged following the partial acquisition of Agrobanka. The bank is fully aware of what its owners AAA rating means for it in a time when international payments are gaining in significance. It also puts the bank in a completely new position for doing business in international markets. As the process of globalization moves forward, international payments are becoming more and more important for many clients and the bank is endeavoring to continuously improve its service parameters and quality in this area. With the backing of GE Capital, the bank has enhanced opportunities for cooperating with General Electric s manufacturing divisions and their suppliers in the Czech market, including offering them its financial products and services. Another area where the trade finance department saw a need for increased intensity of activity following the acquisition was preparations for doing business in euros, despite the fact that we had only a very short time to catch up with the competition in this area. The goal was to start offering standard euro-denominated products right from the beginning of 1999, to be followed by international payments in euro and national currencies. The services prepared for launch as of January 1, 1999 included euro-denominated current accounts under standard conditions, euro term deposits, and euro-denominated travellers cheques as a substitute for still nonexistent euro notes. Naturally, the bank is taking more and better advantage of its being a part of the GE Capital Group in the currency trading area as well. The bank s dealers work together with GE Corporate Treasury in Stamford and London, giving them a clear competitive advantage in negotiating a number of international financial transactions. V souvislosti se zaváděním eura banka provedla konsolidaci svých nostro účtů v zahraničí, v důsledku čehož došlo ke snížení celkového počtu nostro účtů o 30. V současnosti vede účty u řady renomovaných bankovních domů. Patří k nim např. Deutsche Bank, Chase Manhattan, BNP, Banco Atlantico, Midland Bank, Raiffeisen Zentralbank, UBS atd. Lze konstatovat, že existence renomovaného vlastníka, kterým GE Capital nesporně je, významně napomáhá bance k tomu, že je jako partner přijímána zahraničními bankovními ústavy s mnohem větší důvěrou. In conjunction with the euro launch, the bank consolidated its nostro accounts with foreign banks, which led to a reduction in the number of nostro accounts by 30. Currently the bank has accounts with a number of highly respected banking houses including names like Deutsche Bank, Chase Manhattan, BNP, Banco Atlantico, Midland Bank, Raiffeisen Zentralbank, and UBS. Being owned by a highly respected financial institution like GE Capital is of great help in the bank s efforts to gain acceptance by foreign banks as a trustworthy business partner. GE 20 GE 21

13 Cash management / Zdroje banky Cash Management / Bank Resources Cash management Jednou z oblastí činnosti banky, kde došlo ke kontinuálnímu zlepšování, je cash management banky. Minimalizují se objemy nevýnosových aktiv (hotovost, zůstatky na nostro účtech banky), čímž se uvolňují zdroje pro výnosové aktivity. Tyto volné zdroje byly investovány s cílem maximalizovat výnosy a zisky při zachování potřebné likvidity a dodržení přijatelné míry rizik. Vývoj běžných nostro účtů v období 7 12/ 98 Balances of nostro accounts during the period 7 12/98 One of the bank s operating areas where it has achieved continual improvement is cash management. An important part of the process is to minimize non-revenuegenerating assets such as cash and nostro account balances, which frees up resources for use in profitgenerating transactions. These freed-up resources have been invested with the goal of maximizing revenues and capital gains while maintaining necessary liquidity and keeping risks at an acceptable level Během půlročního období po převzetí části Agrobanky se GE Capital Bank podařilo snížit výši zůstatků na nostro- účtech včetně účtů v cizích měnách z 261 milionů Kč VII VIII-98 IX-98 X-98 XI-98 XII-98 v červenci na 92 milionů Kč v prosinci 1998, tj. o 66 %. During the half-year period following the takeover of Agrobanka, GE Capital Bank succeeded in lowering the aggregate balance of foreign-currency nostro accounts in koruna terms from CZK 261 million in July to CZK 92 million in December, 1998 a decrease of 66 %. Zdroje banky Solidní zázemí primárních zdrojů a jejich zvyšování je nesporně pozitivní a vítaný trend. Převyšuje objem alokovaných úvěrů a umožňuje samofinancování. To lze považovat za pozitivní signál pro vkladatele i pro ty, kteří by měli zájem si prostředky půjčit. Jak se vyvíjely průměrné denní zůstatky (v milionech Kč) v období od července do prosince 1998 nám ukazuje následující graf: CZK millions) during the period from July to December, The following graph shows average daily cash balances (in 1998: Je proto důležité, že tyto prostředky jsou k dispozici, ale pouze pro solidní a zároveň atraktivní klienty. V současnosti ještě v bance existují z předchozího období některé anonymní vkladové produkty, avšak jejich prodej je již zastaven. Patří k nim vkladové knížky na doručitele. Počítáme však s tím, že jejich držitelům postupně nabídneme jiné produkty, které Vývoj průměrné denní zásoby v období 7 12 /98 Average daily cash supply during the period 7 12 / Znamená to, že za uplynulých 6 měsíců se podařilo snížit výši denní peněžní zásoby hotovosti v trezorech, v bankomatech a peněz na cestě z milionů Kč na milionů Kč, tj. o 20% Loňský rok po převzetí části Agrobanky byl také charakterizován 1000 tím, že byla v bance důsledně dodržována 900 pravidla obezřetného podnikání. lépe odpovídají legislativním požadavkům na neanonymní produkty a které jsou v souladu s požadavky Evropské unie. Navíc je v zájmu klienta mít takové produkty, které jsou pojištěné. Banka v současné době neobchoduje s cennými papíry. Deposits Having a growing primary funds base is a positive and welcome trend. The bank s primary resources exceed the amount invested to loans, allowing the bank to finance itself. This is a positive signal for the bank s depositors and prospective borrowers alike. It is important that these funds be available, but only for trustworthy, attractive clients. Currently, the bank carries certain legacy anonymous deposit products that it no longer offers for sale. This category includes bearer deposit passbooks. However, we plan to offer holders of these anonymous instruments other products that comply with legislative requirements applicable to non-anonymous products and are compatible with European Union requirements. Also, it is in the client s interests to hold products that are insured. At the present time, the bank does not engage in securities trading. 800 VII-98 VIII-98 IX-98 X-98 XI-98 XII-98 As the graph clearly shows, during the past six months we were able to reduce the daily average amount of cash in vaults, ATM machines, and cash-en-route from CZK 1,430 million to CZK 1,140 million, or 20%. The period of last year following the Agrobanka takeover can also be described as a time during which the bank strictly adhered to prudent business principles. GE 22 GE 23

14 Příprava na rok 2000 Y2K Compliance Humanitární a sponzorská činnost Charity Donations and Sponsorship Příprava na rok 2000 Jedná se o jeden z projektů, kterému byla udělena zvláštní důležitost a který je sledován prostřednictvím řídicí komise složené ze zástupců nejvyššího vedení banky. Projekt je řízen v souladu s interní metodologií pro řešení problému roku 2000 uplatňovanou v General Electric. Vychází z předpisů ČNB a na nadnárodní úrovni je koordinován PMO (Project Management Office) projektovou řídící skupinou. Navíc je využíváno i zkušeností dalších dceřiných bank a ostatních společností General Electric z celého světa v řešení dané problematiky. Do projektu byli zapojeni zástupci banky jakožto vedoucí jednotlivých oblastí projektu odrážejících ty ohrožené činnosti banky, jejichž kvalita může být ovlivněna v důsledku přechodu do roku Celý projekt má 4 hlavní oblasti systémy, produkty, budovy a zařízení a dodavatele. U dodavatelů a obchodních partnerů se jedná především o ČNB, I.S.C. MUZO, Českou poštu, dodavatele energií, zajišťovatele bezpečnosti banky atd. Jde tedy o to, aby všichni dodavatelé banky byli schopni v roce 2000 nadále poskytovat bance služby a dodávky, aniž by došlo k narušení obchodní činnosti či ziskovosti GE Capital Bank. Dále jde o hladký přechod hardwaru a softwaru užívaného v bance na rok 2000 tak, aby nebyl příčinou narušení činností nebo ziskovosti banky. Totéž platí u produktů banky, kde je nutné zajistit, aby ani v této oblasti obchodní činnosti nebo ziskovosti banky nedošlo k narušení v důsledku rizik a závazků v souvislosti s problematikou roku V neposlední řadě jde o to, aby budovy i zařízení fungovaly bez jakýchkoliv problémů a přerušení. Pro odpovídající informovanost klientů poskytuje banka základní údaje v informačním materiálu, který je přístupný na všech obchodních místech. Navíc je řada informací i na webové stránce banky, která je podle potřeby aktualizována. Lze tedy konstatovat, že GE Capital Bank věnuje situaci roku 2000 maximální pozornost s cílem minimalizovat potenciální rizika na nejnižší možnou míru. Y2K Compliance Y2K compliance is a project we have put special emphasis on and which is supervised by a steering committee staffed by the bank s senior executives. The project is managed in accordance with internal Y2K compliance procedures applied by General Electric. It is based on CNB regulations and is coordinated at the international level by the Project Management Office (PMO). It also makes use of the Y2K experience of other banking subsidiaries and General Electric companies throughout the entire world. The project is being carried out by special bank representatives with the involvement of the heads of each business area in which quality could potentially be affected by Y2K issues. The project as a whole has four main areas systems, products, plant & equipment, and suppliers. Suppliers consist primarily of the CNB, I.S.C. MUZO, Česká pošta (the Czech postal service), utility companies, bank security companies, etc. The goal is to ensure that all the bank s suppliers will be able to provide uninterrupted service before, during, and after the transition to dates after December 31, 1999 so as not to threaten the operations and/or profitability of GE Capital Bank. Another area of the project concentrates on the Y2K compliance of the bank s own hardware and software to ensure that they will not cause any interruption in the bank s operations or profitability. The same principle applies to the bank s products, which are being reviewed to determine if any of them constitute a Y2K-related risk or potential liability. The fourth area concentrates on ensuring that all plant and equipment continue to function smoothly and without any interruptions. In order to ensure that clients are properly informed of the bank s Y2K compliance program, the bank provides basic information on request and has prepared an information document which is available at all bank locations. In addition, the bank s web page provides Y2K compliance information which is periodically updated as needed. Thus we can state that GE Capital Bank is putting all necessary efforts into resolving Y2K issues in order to reduce potential risks to the absolute minimum. Humanitární a sponzorská činnost Neoddělitelnou součástí firemní filozofie i kultury je spoluúčast na sponzorských akcích a snaha nezištně přispět tam, kde je toho třeba, což patří k tradicím GE Capital na celém světě. V rámci charitativních programů Community Program podporuje GE Capital řadu dobročinných organizací. Právě v uplynulém roce uspořádala banka soutěž o nejhezčí obrázek s motivem vánočního a novoročního přání spolu s oddělením hematologie II. dětské kliniky fakultní nemocnice v Praze Motole a s unií HAIMA, která pomáhá dětem s poruchou krvetvorby. Motiv vítězného obrázku použila banka na svém novoročním blahopřání pro vybraných klientů a obchodních partnerů. Sbírku na podporu unie HAIMA uspořádali mezi sebou zaměstnanci banky. Dobrovolná akce vynesla celkem korun, které byly předány zástupcům unie na slavnostním vánočním koncertu. Výtěžek sbírky byl určen na molekulárně genetická vyšetření, která umožní stanovit závažnost onemocnění dětských pacientů a zařadit je do správné léčebné skupiny. Sponzorovaná diagnostika dává lepší šanci na vyléčení dětem z celé České republiky, které trpí akutní formou leukémie. V obdobných humanitárních a sponzorských akcích bude banka pokračovat i v budoucnosti. Charity Donations and Sponsorship As an integral part of our philosophy and corporate culture and in keeping with a tradition GE Capital has established for itself all over the world, the bank donates money to charities and co-sponsors various events and programs that contribute to good causes. As part of its Community Program, GE Capital supports a number of volunteer organizations. Last year, the bank teamed up with the Hematology Department of the Prague University Hospital s Second Pediatric Clinic and the HAIMA Union (which helps children that suffer from blood-related ailments) to organize a contest to find the best picture on a Christmas or New Year s theme. The bank used the winning picture as the theme for its New Year s card, which it sent to 15,000 clients and business partners. The bank s employees also organized a voluntary collection amongst themselves to support the HAIMA Union, raising CZK 165,000 which was presented to the Union s representatives at a gala Christmas concert. The donation was used to pay for molecular genetic tests which allow doctors to determine how serious a pediatric patient s illness is and put him or her into the right therapeutic group. The tests paid for by the collection will give a better chance of recovery to children from all over the Czech Republic who suffer from an acute form of leukemia. The winning picture was a New Year s wish from Lenka Krejčí, a patient at the Hematology Department of the Prague University Hospital s Second Pediatric Clinic. The bank intends to continue participating in similar charity and sponsorship programs in the future. GE 24 GE 25

15 Perspektivy banky Bank Outlook Perspektivy banky Po akvizici části Agrobanky bylo třeba neprodleně řešit dva základní úkoly: Prvním bylo upozornit veřejnost, že část Agrobanky převzal nový, renomovaný vlastník GE Capital, který má nejen vynikající pověst a rating AAA, ale i mezinárodní zkušenosti a tím zamezit možnému odlivu klientů. To byl pro drobného vkladatele důležitý signál o důvěryhodnosti bankovního ústavu v době, kdy řada bank, a mezi nimi i Agrobanka, byla poznamenána nedůvěrou veřejnosti. Stejně důležité bylo ukázat, že nový vlastník také přináší nabídku nových produktů. Proto byl v extrémně krátké době připraven a uveden na trh Rodinný Spořící Plán. Tím byla veřejnost informována o tom, že banka, po období útlumu, začíná aktivně vystupovat na bankovním trhu nejen s novým produktem, ale především s jasnou strategií rozšiřování produktů a služeb a zvyšování jejich kvality. Žádný z úkolů nebylo možno nadřadit ostatním, ale bylo třeba je rozvíjet, propagovat a komunikovat současně a to nejen směrem ke klientovi, ale i dovnitř banky. Bylo to o to složitější, že v souladu s dohodou s ČNB se nový vlastník GE Capital rozhodl na omezenou dobu podržet název Agrobanky a postupně překonávat nedůvěru, která za dobu nucené správy k původní bance vznikla. Dalším, neméně důležitým, byť z pohledu klienta málo viditelným, úkolem byla potřeba vytvořit nový marketingový a na prodej úzce navázaný tým. Za relativně krátkou dobu se podařilo představit již zmíněný nový produkt, který si přes poměrně pomalý nástup získal pozici na trhu a důvěru klientů a v relativně krátké době dosáhl úrovně kolem 70 milionů Kč. Bank Outlook Zároveň byl nastartován vývoj nových, After the partial acquisition of Agrobanka, the bank was faced with two urgent, fundamental tasks: klienty požadovaných a velmi očekávaných The first was to make the public aware that a portion of Agrobanka had been acquired by a new owner produktů, které se postupně představují v roce 1999 a v letech následujících. Velmi de- crucial in heading off a potential further contraction of the client base. For small depositors, it was an GE Capital with an excellent reputation, an AAA rating, and international experience. This was important signal of the bank s credibility at a time when a number of banks, Agrobanka included, tailní analýza trhu jak občanů, tak i komerčních subjektů se zaměřila na zjišťování were affected by lack of confidence on the part of the public. Just as importantly, it was necessary to show that the new owner is offering something new new očekávání, přání, ale i projevů případné nespokojenosti se službami jiných finančních time. This sent a signal to the public that the bank had come out of its slump and intends to be an products. For this reason, we developed and launched the Family Savings Plan in an extremely short ústavů. Zjištěná fakta jsou podkladem k vývoji nových produktů a zavádění těch druhů active player in the banking market, not only through the new product, but also and more importantly by implementing a clear strategy of expanding the range of products and services and increasing their quality. služeb, které vedou k zajištění vysoké spokojenosti klientů banky. S tím úzce souvise- by communicating their messages to both clients and bank employees. This was made even more Neither of the two tasks could be given priority both had to be supported and promoted in parallel la i nutnost postupně konsolidovat znalosti complicated by a decision which GE Capital made by signing the agreement with the CNB: a postavení na trhu ostatních společností to retain the name Agrobanka for a limited time and gradually overcome the distrust that had developed toward the original bank during the period when it was under enforced administration. GE Capital v České republice. Pro klienta to Another task no less important though less visible in the client s eyes was to create a new marketing team to work closely with sales. During a relatively short time, the team succeeded in launching bude již v nejbližší době znamenat atraktivní rozšíření nabídky standardních bankovních the above mentioned new product, which despite getting off to a slow start has since come to occupy a produktů. significant market position and enjoy the trust and confidence of clients who have so far deposited a total of CZK 70 million. Významnou změnou byla i užší a detailnější práce se zaměstnanci, kteří jsou v denním At the same time, we started to develop new products anxiously anticipated and called for by clients, which will be presented during 1999 and in the years to come. A very detailed market analysis covering styku s klienty. Jejich aktivní zapojení do nabídky a prodeje stávajících i nových produk- both private individuals and commercial companies was performed to determine expectations, desires, and any evidence of dissatisfaction related to the services provided by other financial institutions. The tů přineslo i změnu v nazírání veřejnosti findings of the analysis are being used as a platform for developing new products and launching those na Agrobanku po vstupu nového vlastníka types of new services that lead to high levels of client satisfaction. In a closely related area, it was a jejich aktivita napomohla nejen k zastavení poklesu, ale i k postupnému zvyšování depozit v bance a k obratu v hospodaření. Prvních několik měsíců však také ukazuje, že bankovní trh v České republice se mění a s tím i požadavky klientů na nové produkty. Klient je informovanější, vzdělanější a netrpělivě očekává nové bankovní produkty a služby. V tom je třeba vidět i šanci, jak získat nové klienty, neboť poznání jejich potřeb vede k tomu, co se stává naší předností optimální řešení potřeb klienta. A velmi solidní pobočková síť banky vytváří předpoklady k efektivnímu využití všech možných distribučních kanálů. Vedle existující sítě počítáme postupně s rozvojem telefonního bankovnictví a následně i internetového neboli elektronického bankovnictví. Stal-li se rok 1999 rokem nástupu nové evropské měny, bylo potřeba, jak již bylo zmíněno, připravit takové bankovní produkty, které umožní našim klientům operovat v této měně. Hlavní úsilí však směřovalo k nových produktů, kterým je například povolený debet k běžnému účtu, na trh uváděný pod obchodní značkou flexikredit. Zkoumání vývoje na trhu a všech jeho částí a postupné zavádění nových produktů a služeb spolu s garancí, kterou poskytuje vlastník banky, společnost GE Capital, vytváří nepopiratelnou konkurenční výhodu. To bezesporu otevře možnosti dalšího rozvoje banky a ovlivní rozhodování nejen stávajících klientů o využití současných i nově uváděných služeb, ale přivede do banky řadu těch, kteří budou jiné a kvalitnější služby požadovat. necessary to consolidate our know-how and market position with that of other GE Capital companies in the Czech Republic. For our clients, this effort will soon bear fruit in the form of an substantial expansion in our range of standard banking products. An important change in our approach came with closer and more detailed work with employees who are in day-to-day contact with clients. Getting them more involved in offering and selling both existing and new products brought a complete turnaround in the public s perception of the post-acquisition Agrobanka and these employees efforts helped not only put a stop to the decline in deposits, but also to gradually increase them and get the bank s financial performance on a growth track. Even so, the first several months are showing that the Czech Republic banking market is changing and along with it client s expectations for new products and services. Clients are better informed, more aware, and anxious to take advantage of new banking products. We must accept this as a challenge and an opportunity to win new clients. Recognizing their needs will result in what is becoming our strong point providing an optimum solution to the client s needs. The bank s excellent branch network gives us everything we need to make use of all possible distribution channels. In addition to the existing network we are planning to introduce phone banking and, later, internet or electronic banking. As 1999 is the first year of the new European currency, it was necessary, as mentioned above, to develop banking products to allow clients to make transactions in the new currency. However, most of our efforts went towards preparing a completely new products: for example an overdraft on current accounts. The new product will be launched under the brand name Flexicredit. Careful analyses of developments in all segments of the market, launches of new products and services, and the guarantee provided by the bank s owner, GE Capital, together give us a formidable competitive advantage. This is sure to open up new opportunities for the bank s future growth and become a significant factor in clients decisions to use current and newly launched services, as well as bringing to the bank many new clients who will desire different, higher quality services. GE 26 GE 27

16 Zpráva Dozorčí rady Supervisory Board Report Dozorčí rada vykonala své úkoly v souladu s legislativou Finanční část Financial Section České republiky, stanovami banky a svým jednacím řádem. Představenstvo jí poskytlo pro tuto kontrolní činnost veškeré podklady a informace. Dozorčí rada projednala výsledky činnosti banky za rok 1998 tak, jak jsou zobrazeny v účetní závěrce včetně přílohy ověřené auditorem, a přijala závěr, který předkládá valné hromadě společnosti: Dozorčí rada doporučuje valné hromadě schválit účetní závěrku za rok Dozorčí rada dále doporučuje valné hromadě rozhodnout o úhradě ztráty podle návrhu představenstva. The Supervisory Board discharged its duties under Czech law, the Articles of Association, and its Rules of Order. The Board of Directors of provided all documentation and information needed by the Supervisory Board in this oversight activity. The Supervisory Board reviewed and discussed the results of the bank s operations during 1998 as they are presented in the audited financial statements, including the notes thereto, and arrived at the following conclusion which it puts forward in the form of a recommendation to the General Meeting: The Supervisory Board recommends that the General Meeting approve the 1998 financial statements. The Supervisory Board also recommends that the General Meeting resolve to settle the loss as proposed by the Board of Directors. Jenne K. Britell Předsedkyně dozorčí rady Supervisory Board Chairperson Návrh představenstva na úhradu ztráty Představenstvo banky projednalo: a) účetní závěrku banky včetně příloh, b) zprávu auditora o ověření účetní závěrky, c) návrh na úhradu ztráty ve výši tis. Kč z ážiového fondu banky, d) výroční zprávu o podnikatelské činnosti banky a stavu jejího majetku za rok Představenstvo jednomyslně schválilo podle čl písm. e) stanov banky předložit valné hromadě: a) ke schválení účetní závěrku banky a výroční zprávu banky za rok 1998, b) návrh na rozhodnutí valné hromady o úhradě ztráty ve výši tis. Kč z ážiového fondu banky, a to v plné výši. Board of Directors Loss Settlement Proposal The Bank s Board of Directors reviewed and discussed: a) the Bank s financial statements, including the notes thereto, b) the auditors report concerning the financial statements, c) the proposal to settle the TCZK 16,505,521 loss out of the Bank s share premium fund, d) the annual report concerning the Bank s business activities and the state of its assets during Pursuant to Section 20.3(e) of the Bank s Articles of Association, the Board of Directors unanimously resolved to submit the following to the General Meeting: a) proposal to approve the Bank s financial statements and annual report for 1998, b) proposed General Meeting resolution on settlement of the TCZK 16,505,521 loss in full out of the Bank s share premium fund. GE 28

17 Roční účetní závěrka k 31. prosinci 1998 Annual Financial Statements at 31 December 1998 Auditorská zpráva pro akcionáře Auditor s report to the shareholders of Ověřili jsme informace obsažené ve výroční zprávě za období 22. června až 31. prosince Rozsah naší práce byl omezen pouze na potvrzení toho, že informace uvedené ve výroční zprávě jsou v souladu s účetní závěrkou. Dne 4. června 1999 jsme vydali následující auditorskou zprávu k roční účetní závěrce společnosti: Provedli jsme audit přiložené účetní závěrky k 31. prosinci Za účetní závěrku je odpovědné představenstvo banky. Naší odpovědností je vyjádřit na základě auditu výrok o této účetní závěrce. Audit jsme provedli v souladu se zákonem o auditorech a Komoře auditorů České republiky a auditorskými směrnicemi Komory auditorů České republiky. Tyto směrnice požadují, abychom audit naplánovali a provedli tak, abychom získali přiměřenou jistotu, že účetní závěrka neobsahuje významné nesprávnosti. Audit zahrnuje výběrové ověření podkladů prokazujících údaje a informace uvedené v účetní závěrce. Audit rovněž zahrnuje posouzení použitých účetních zásad a významných odhadů učiněných bankou a zhodnocení celkové prezentace účetní závěrky. Jsme přesvědčeni, že provedený audit poskytuje přiměřený podklad pro vyjádření našeho výroku. Podle našeho názoru, účetní závěrka ve všech významných ohledech věrně zobrazuje majetek, závazky a vlastní jmění k 31. prosinci 1998 a výsledek hospodaření za období 22. června až 31. prosince 1998 v souladu se zákonem o účetnictví a příslušnými předpisy České republiky. V Praze dne 4. června 1999 / Prague, 4 June 1999 We have reviewed the information included in the 1998 annual report of The scope of our review was limited to confirmation as to whether the information included in the annual report was consistent with the financial statements. On 4 June 1999, we issued the following auditor s report on the Bank s statutory financial statements: We have audited the accompanying financial statements of for the period ended 31 December These financial statements are the responsibility of the Bank s management. Our responsibility is to express an opinion on these financial statements based on our audit. We conducted our audit in accordance with the Act on Auditors and the Chamber of Auditors of the Czech Republic and the auditing standards of the Chamber of Auditors of the Czech Republic. Those standards require that we plan and perform the audit to obtain reasonable assurance about whether the financial statements are free of material misstatement. An audit includes examining, on a test basis, evidence supporting the amounts and disclosures in the financial statements. An audit also includes assessing the accounting principles used and significant estimates made by management, as well as evaluating the overall financial statement presentation. We believe that our audit provides a reasonable basis for our opinion. In our opinion, the financial statements present fairly, in all material respects, the assets, liabilities and equity of GE Capital Bank, a.s. as of 31 December 1998 and the results of its operations for the period then ended in accordance with the Act on Accounting and relevant legislation of the Czech Republic. KPMG Česká republika Audit, spol. s r.o. Licence číslo 71 Licence number 71 Ing. František Dostálek Dekret číslo 176 Licence number 176 GE 31

18 Rozvaha k 31. prosinci 1998 Balance Sheet at 31. December 1998 Aktiva / Assets 1998 Pokladní hotovost, vklady u emisních bank, poštovní šekové účty / Cash in hand, balances with central banks and post office banks Státní pokladniční poukázky a jiné pokladní poukázky přijímané ČNB k refinancování /pozn. 9 / Treasury bills and other eligible bills accepted by the CNB for refinancing /note 9 / a) Státní pokladniční poukázky a obdobné dluhopisy emitované státem / 0 Treasury bills and other similar debentures issued by the state b) Jiné pokladní poukázky / Other eligible bills Pohledávky za bankami /pozn. 7/ Receivables from banks /note 7/ a) Splatné na požádání / Repayable on demand b) Ostatní pohledávky / Other receivables Pohledávky za klienty /pozn. 8 / Receivables from customers /note 8 / a) Splatné na požádání / Repayable on demand b) Ostatní pohledávky / Other receivables Ostatní finanční investice /pozn.10 / Other financial investments /note 10 / Nehmotný majetek /pozn.11 / Intangible fixed assets /note 11 / Hmotný majetek /pozn.12/ Tangible fixed assets /note 12/ a) Pozemky a budovy pro bankovní činnost / Land and buildings for banking operations b) Ostatní / Other Ostatní aktiva / pozn.13 / Other assets /note 13 / Aktiva celkem / Total assets Pasiva / Liabilities tis. Kč / CZK 000 tis. Kč / CZK 000 Účetní principy a poznámky na stranách jsou nedílnou součástí roční účetní závěrky The acounting policies and notes on pages from an integral part of the Annual Financial Statements Závazky k bankám / pozn. 14 / Due to banks /note 14 / a) Splatné na požádání / Repayable on demand b) Ostatní závazky / Other payables Závazky ke klientům / pozn. 15 / Due to customers /note 15 / a) Úsporné vklady / Saving deposits v tom: splatné na požádání / Including repayable on demand b) Ostatní závazky /Other payables v tom: splatné na požádání / Including repayable on demand Vkladové certifikáty a obdobné dluhopisy / pozn.16 / Certificates of deposit and similar debentures /note 16 / Výnosy a výdaje příštích období / Deferred income and accrued expenses Rezervy / pozn. 20 / Reserves /note 20 / a) Rezervy na standardní úvěry a záruky / Reserves on standard loans and guarantees b) Rezervy na ostatní bankovní rizika / Reserves on other bank risks Ostatní pasiva / pozn.18 / Other liabilities /note 18 / Základní jmění / pozn.19 / Registered capital /note 19 / v tom: splacené základní jmění / Including registered capital paid up Ážiový fond / pozn.19 / Share premium /note 19 / Zisk nebo ztráta za účetní období / Profit or (loss) for the accounting period ( ) Pasiva celkem / Total liabilities Účetní principy a poznámky na stranách jsou nedílnou součástí roční účetní závěrky The acounting policies and notes on pages from an integral part of the Annual Financial Statements 1998 Podrozvaha k 31. prosinci 1998 / Off-balance sheet at 31. December 1998 Budoucí možné závazky k plnění celkem / pozn. 21/ Potential future liabilities arising from commitments including /note 21/ v tom: a) Přijaté směnky / Akcepty a indosamenty směnek / Acceptances and endorsements 0 b) Závazky ze záruk / Payables resulting from guarantees c) Závazky ze zástav / Payables resulting from collateral 0 Ostatní neodvolatené závazky /pozn. 21/ Other irrevocable liabilities /note 21/ Pohledávky ze spotových, termínových a opčních operací /pozn.21/ Receivables from spot, term and option transactions /note 21/ Závazky ze spotových, termínových a opčních operací / Liabilities from spot, term and option transactions Účetní principy a poznámky na stranách jsou nedílnou součástí roční účetní závěrky The acounting policies and notes on pages from an integral part of the Annual Financial Statements tis.kč/ CZK GE 32 GE 33

19 Výkaz zisků a ztrát za období končící 31. prosince 1998 Profit and Loss Account for the period ended December 31, 1998 Výkaz zisků a ztrát / Profit and Loss Account tis. Kč / CZK Výnosy z úroků a podobné výnosy / Interest income and similar income v tom: úroky z cenných papírů s pevnými výnosy / Including interest income from fixed yield securities Náklady na úroky a podobné náklady / Interest expense and similar expense ( ) v tom: náklady na úroky z cenných papírů s pevnými výnosy / 0 Including interest expense from fixed yield securities Čistý výnos z úroků / Net interest income Výnosy z cenných papírů s proměnlivým výnosem / 0 Income from variable yield securities including: a) Výnosy z akcií a jiných cenných papírů s proměnlivým výnosem / 0 Income from shares and other variable yield securities b) Výnosy z majetkových účastí s podstatným vlivem / 0 Income from participation interests with significant influence c) Výnosy z majetkových účastí s rozhodujícím vlivem / 0 Income from participation interests with controlling influence Výnosy z poplatků a provizí / Commission and fee income Náklady na placené poplatky a provize / Commission and fee expense (30 430) Zisk (ztráta z finančních operací / Net profit (loss) from financial operations Ostatní výnosy /pozn. 5 / Other income/note 5 / Všeobecné provozní náklady /pozn. 4 / General operating expenses /note 4 / ( ) Ostatní náklady / pozn. 5 / Other expenses / note 5 / ( ) Čisté výnosy z provozních činností před tvorbou a použitím rezerv a opravných položek k úvěrům a majetkovým účastem / ( ) Net operating income before adjustments and reserves for loans and investments Tvorba opravných položek a rezerv k úvěrům a na záruky / ( ) Creation of reserves and adjustments for credits and guarantees Použití opravných položek a rezerv k úvěrům a na záruky / Use of reserves and adjustments for credits and guarantees Tvorba ostatních opravných položek a rezerv / Creation of other reserves and adjustments (96 085) Hospodářský výsledek za běžnou činnost před zdaněním / Profit on ordinary activities before tax ( ) Daň z příjmů z běžné činnosti / Income tax on ordinary profit 0 Zisk nebo ztráta z běžné činnosti za účetní období po zdanění / ( ) Ordinary loss for the accounting period after tax Mimořádné výnosy / pozn. 6 / Extraordinary income / note 6 / Mimořádné náklady / pozn. 6 / Extraordinary expenses / note 6 / (6 998) Mimořádný hospodářský výsledek / Extraordinary profit Daň z příjmů z mimořádné činnosti / Income tax on extraordinary profit 0 Zisk nebo ztráta z mimořádné činnosti po zdanění / Extraordinary profit or (loss) after tax Ztráta za účetní období / Loss for the accounting period ( ) Účetní principy a poznámky na stranách jsou nedílnou součástí roční účetní závěrky The acounting policies and notes on pages from an integral part of the Annual Financial Statements GE 34

20 Příloha účetní závěrky pro rok 1998 Notes to the Czech Statutory Financial Statements for the Year Východiska pro přípravu účetní závěrky Účetní závěrka (dále jen banka ) byla připravena na základě účetnictví vedeného v souladu se zákonem č. 563/1991 Sb. o účetnictví a příslušnými nařízeními a vyhláškami v ČR v souladu s opatřením MF ČR č. 282/64 050/1997 z 9. října 1997, ve znění pozdějších úprav, kterým se stanoví uspořádání a obsahové vymezení položek účetní závěrky a rozsah údajů ke zveřejnění pro banky. Závěrka byla zpracována na principech časového rozlišení nákladů a výnosů a pořizovacích cen. Účetní závěrka je sestavena v českých korunách. Čísla uvedená v závorkách představují záporná čísla. Účetní závěrka je nekonsolidovaná. 2. Použité účetní metody Účetní závěrka byla připravena v souladu s následujícími důležitými účetními metodami: (a) Dluhopisy a jiné cenné papíry s pevným výnosem, státní pokladniční poukázky a jiné pokladní poukázky a akcie včetně jiných cenných papírů s proměnlivým výnosem Státní pokladniční poukázky a jiné pokladní poukázky jsou účtovány v ceně pořízení včetně časově rozlišeného diskontu. Tržní cena používaná pro výpočet opravných položek k cenným papírům je určena opatřením ČNB č.12 z 9. června Tržní cena dlužných cenných papírů je shodná s cenou pořízení, včetně časově rozlišeného diskontu. Akcie s proměnlivým výnosem pořízené se záměrem dlouhodobého držení v majetku jsou zařazeny do Ostatních finančních investic. Opravné položky k těmto cenným papírům jsou tvořeny v částce, o kterou cena pořízení (včetně poměrné částky ážia či diskontu) převyšuje cenu tržní, a to souhrnně. Operace, ve kterých se cenné papíry nakupují se závazkem ke zpětnému prodeji (reverzní repo operace), jsou účtovány jako zajištěné a poskytnuté úvěry. Vlastnické právo k cenným papírům se převádí na subjekt poskytující úvěr a tyto cenné papíry se vykazují v jeho rozvaze. Pohledávky z cenných papírů prodaných v rámci repo operací a závazky z cenných papírů pořízených v rámci reverzních repo operací jsou zahrnuty v položce,,pohledávky za bankami, respektive Závazky k bankám. U cenných papírů nakoupených v rámci reverzních repo operací se úrok časově nerozlišuje. Výnosy vzniklé v rámci repo operací jako rozdíl mezi prodejní a nákupní cenou jsou časově rozlišovány po dobu transakce a vykázány ve výkazu zisků a ztrát jako Přijaté úroky. 1. Basis of preparation The financial statements of (the Bank) have been prepared on the basis of accounting maintained in accordance with the Act on Accounting No 563/1991 and relevant regulations and decrees of the Czech Republic. They have been prepared under the historical cost convention on the basis of full accrual accounting. The financial statements are presented in accordance with the Czech Ministry of Finance decree on regulating the organization and definition of financial statements and disclosure requirements of banks dated 9 October 1997 (282/64 050/1997). Financial Statements are prepared in Czech crowns. Numbers in brackets represent negative amounts. These financial statements are non-consolidated financial statements. 2. Significant accounting policies The significant accounting policies adopted in the preparation of the Bank financial statements are set out below: (a) Bonds and other fixed income securities, Treasury bills and other eligible bills and shares and other variable income securities Treasury bills and other eligible bills are carried at amortized cost. The market values used for calculating adjustments for shares are determined in accordance with the ČNB Provision No.12 issued on 9 June The market value of bonds is equal to amortized cost. Shares with variable income securities which are held for the longer term or until maturity are classified as long term securities and are included in Other financial investments. Adjustments for long term securities are created in an amount equal to the excess of amortized cost over the market value calculated on an aggregate basis. Transactions where securities are purchased under a commitment to resell at a predetermined price (resale commitment) are treated as collateralised lending transactions. The legal title of securities subject to resale commitment is transferred to, and recorded in the balance sheet of, the lender. Payables from securities purchased under a resale commitment are included in Due to Banks while the lending is recorded in Receivables from Banks. Interest is not accrued on securities recorded in the balance sheet purchased under a resale commitment. Interest receivable under resale transactions, representing the difference between the sale and purchase amounts, is accrued on a straight-line basis and included in Interest income in the profit and loss account. (b) Pohledávky za bankami a za klienty Pohledávky jsou účtovány v částkách snížených o opravné položky. Rezervy na pohledávky jsou v rozvaze zahrnuty do rezerv na straně (b) Receivables from banks and customers pasiv. Pohledávky jsou posuzovány z hlediska návratnosti. Na základě toho jsou vytvářeny k jednotlivým pohledávkám opravné po- Receivables are carried net of adjustments. Reserves for receivables are included in Reserves on the liability side of the balance sheet. Receivables are reviewed for recoverability. Adjustments are created against specific receivables as considered appropriate. Reserves ložky. Rezervy na krytí všeobecných úvěrových rizik jsou tvořeny každoročně ve výši 1 % z průměrného stavu standardních pohledávek za klienty. Opravné položky byly tvořeny měsíčně k čisté angales from clients. Adjustments are created monthly based on the net are created annually as 1% of the annual average standard receivabžovanosti z pohledávek následovně: exposure of the receivable as follows: sledované pohledávky / watched receivables...5 % nestandardní pohledávky / substandard receivables...20 % pochybné pohledávky / doubtful receivables...50 % ztrátové pohledávky / loss receivables % V souladu s Opatřením ČNB č.193/98 byly u ztrátových pohledávek Additional adjustments are created for loss receivables, where the vytvářeny dodatečné opravné položky v případech, kdy jsou zajištěny plně nebo z části nemovitostmi. loan is fully or partially secured by real estates according to CNB Regulation No. 193/98. Charges to the profit and loss account for adjustments and reserves Rezervy a opravné položky vytvářené na vrub nákladů jsou účtovány na účtu Tvorba rezerv a opravných položek k úvěrům a na záru- created are to Creation of Reserves and Adjustments for Credits and Guarantees to provide analytical evidence required for calculation ky v analytické evidenci pro potřebu výpočtu daňové povinnosti. of tax liabilities. Diskontovaná aktiva jsou účtována v nominální hodnotě. Příslušný Discounted assets are carried at nominal value with related discounts included in the balance sheet as Other Liabilities. diskont se uvádí v rozvaze v Ostatních závazcích. Diskont je rovnoměrně odpisován ve výkazu zisků a ztrát po celé období od náku- Discounts are amortized on straight-line bases through the profit and loss account over the period from the date of purchase to the date of pu až po datum splatnosti. maturity. (c) Hmotná a nehmotná aktiva (c) Intangible and tangible fixed assets Hmotný a nehmotný majetek je účtován v pořizovacích cenách a odpisován dle vnitřního účetního předpisu. Tangible and intangible fixed assets are stated at historical cost and are depreciated using the straight-line method over their estimated useful lives. Doby odpisování pro jednotlivé kategorie hmotného The annual depreciable lives for each category of intangible and a nehmotného majetku jsou následující: tangible fixed asset are as follows: Software / Software...4 roky / years Budovy a pozemky / Land and buildings let / years Inventář / Furniture and fittings...8 let / years Přístroje a zařízení / Equipment... 4 roky / years Trezory a výtahy / Vaults and lifts let / years Zřizovací náklady / Establishment costs...2 roky / years Goodwill / Goodwill...v roce pořízení / Year of acquisition Technická zhodnocení najatého majetku jsou odpisována rovnoměrně po dobu trvání nájmu nebo po zbytek jejich doby životnosti, over the shorter of the lease terms or their remaining useful lives. Leasehold improvements are depreciated on a straight-line basis pokud je kratší. Tangible and intangible assets costing less than CZK 40,000 are charged to the profit and loss account in the period in which they Nehmotný a hmotný majetek s pořizovací cenou nižší než Kč are acquired. je účtován do nákladů za období, ve kterém byl pořízen. GE 36 GE 37