Význam personální politiky ve firemní strategii

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Význam personální politiky ve firemní strategii"

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomie a sociálních věd Význam personální politiky ve firemní strategii Diplomová práce Autor: Martin Event Finance, Evropská unie Vedoucí práce: Ing. Radka Olejárová Praha Červen, 2011

2 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Hradci Králové dne Martin Event

3 Poděkování: Děkuji paní Ing. Radce Olejárové za odborné konzultace a paní Mgr. Kataríně Smrčekové za poskytnuté materiály společnosti SCHENKER spol. s r.o.

4 Anotace: Diplomová práce je zaměřena na vliv personální politiky na strategii firmy a souvislost řízení lidských zdrojů s výsledky organizace. Personální politika je součástí firemního řízení, jejím správným pouţíváním je zásadně podpořena efektivita podniku a jeho zisk. Dalším pozitivním aspektem personální politiky je moţnost měření výkonnosti lidských zdrojů a dosahování spokojenosti zaměstnanců. Annotation: The thesis is focused on an impact of personnel policy on company strategy and relation between human resources and company results. The personnel policy is part of company management. By appropriate using of personnel policy is deeply supported company efficiency and profit. The other positive aspect of personnel policy is possibility to measure performance of human resources and achievement of satisfaction of employees.

5 Úvod Strategie firmy Pojem firemní strategie Faktory ovlivňující tvorbu strategie Teoretická definice strategie Strategické řízení, tvorba strategie Personální strategie Teoretická východiska personální politiky Personální práce Personální řízení Rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením Personální politika Realizace personální politiky Makroekonomická východiska a externí vlivy personální politiky Vliv personální politiky na strategii firmy Zaměstnanci jako kapitál firmy Ocenění zaměstnanců formou jejich ceny na trhu práce Návratnost investic do lidského kapitálu Výtah z Výroční zprávy 2010 Škoda Auto, a.s Řízení lidského kapitálu pomocí Modelu EFQM Získávání, udrţování a rozvoj pracovníků...37 Získávání pracovníků Význam personální politiky ve strategii společnosti SCHENKER spol. s r.o Strategie lidských zdrojů 2011 (HR strategie) společnosti SCHENKER Personální politika společnosti SCHENKER Ekonomické dopady personální politiky Personální controlling (z anglického HR Controlling) Sledované personální ukazatele ve společnosti SCHENKER Zjištěné závěry a vyhodnocení Personální strategie Personální politika...57 Závěr...61 Seznam pouţité literatury...62 Seznam pouţitých obrázků, tabulek a grafů

6 Úvod Pojem personální politika se dotýká většiny z nás z pohledu zaměstnance nebo zaměstnavatele. Personální strategie, která je pomocí této politiky naplňována a je součástí celkové firemní strategie, má dopad na kaţdého zaměstnance a do jisté míry i na okolí organizace. Většina lidí, kteří hledají vhodné pracovní místo preferuje společnost, která je mimo jiné dobrým a stabilním zaměstnavatelem. Těchto hodnot firma dosahuje pomocí dobré firemní strategie s velkým podílem strategie personální. Tato oblast není pouhým nástrojem zaměstnavatele k dosaţení zisku a svých vizí, zaměstnavatel hraje důleţitou roli v oblasti sociální. V zaměstnání trávíme, zvláště v produktivním věku, mnoho času, potkáváme mnoho lidí, kolegů a přátel. Mimo hmotného zajištění, které nám zaměstnání poskytuje, hovoříme o místě, ve kterém realizujeme své sociální potřeby. Aby toto místo nabízelo uspokojení hmotné i sociální, je třeba zabývat se personálními záleţitostmi a rozvíjet vztahy mezi spolupracovníky, vedením a organizací. Také pro zaměstnavatele jsou personální otázky velmi zásadní. Lidské zdroje nejsou zdrojem neomezeným a významně se podílejí na nákladech, výstupech i výnosech organizace. Zvláště v dnešním období globalizace a na druhé straně přílivu levného zboţí z východních států je stále obtíţnější udrţet si své místo na trhu. Podnikatelé musí odolávat stále silnější konkurenci, proto je také oblasti lidských zdrojů, jako nástroji pro získávání konkurenční výhody, věnována stále větší pozornost. Tak jako je povaţována rodina za základ státu, je zaměstnanec základem firmy. Personální politika je nedílnou součástí nástrojů k dosaţení poslání, vizí a zisku, je jedním z pilířů práce s lidskými zdroji, které zajišťují naplnění základních cílů společnosti. Bez zásad, které jsou formou personální politiky stanoveny by bylo obtíţné organizaci řídit. Jsouli stanovené personální normy, systémy a procesy definovány jednoznačně, transparentně a věcně, je vytvořen základ pro spokojenost zaměstnanců i zaměstnavatele. Z pracovní praxe, ve které se setkávám s mnohými dodavateli i zákazníky jsem zjistil, ţe malé firmy nemají striktně stanovenou strategii a nekladou takový důraz na personální řízení a politiku. Při výběru dodavatelů k dlouhodobé spolupráci se dotazuji na jejich cíle, strategii i personální politiku, která úzce souvisí s nabízenými cenami za sluţby. Zástupci menších subjekty nemají jednoznačně definovanou strategii, ale jsou většinou schopni verbálně popsat své cíle a prostředky jak jich chtějí dosáhnout. Svým způsobem mají tito dodavatelé 2

7 uchopenou strategii, ale vzhledem k její nedostatečné formulaci a aplikaci vhodných nástrojů není rozvíjena a tudíţ neplní svou základní funkci. Hovoříme-li o zaměstnancích, často zaznamenávám nekoncepční řízení lidských zdrojů a neznalost v personálních otázkách. Domnívám se, ţe jak personální strategie, tak i personální politika mají být i v malých firmách řešeny. Zaměstnavatelé tak docílí niţší fluktuace, lepší kvality nabízených sluţeb a niţších nákladů na výrobu. Dále jsou připraveny na rozvoj společnosti, který bez důrazu na práci s lidskými zdroji není jednoduchý. Čím větší podnikatelský subjekt je, tím více se zabývá i personálními záleţitostmi. Je tedy zajímavé zabývat se v diplomové práci dopady personální politiky na fungování firmy. Cílem mé práce je popsat a prokázat vysoký vliv personální politiky na její strategii firmy, náklady a rozvoj. Personální politika také naplňuje společenské poslání organizace, jako je vznik pracovních příleţitostí a tvorba dobrého sociálního prostředí pro pracovníky. Informace a závěry v mé diplomové práci na téma významu personální politiky ve strategii společnosti jsou atraktivní pro jejich moţnou aplikaci do praxe. Teoretické poznatky jsou porovnávány s fungováním personální politiky v reálné organizaci. V první kapitole se zabývám podstatou strategie a faktory, kterými je ovlivňována. Je zde vysvětlena důleţitost strategie a její důsledky na existenci organizace. Detailněji je popsána personální strategie. Na definici strategie navazují Teoretická východiska personální politiky, kde je pojednáno o personální práci, personálním řízení, personální politice a její realizaci. Nedílnou součástí východisek je nezaměstnanost a ostatní vlivy na tvorbu personální politiky. Je zde zmíněn nástroj Evropské unie pro podporu nezaměstnanosti. Nejpodstatnější částí diplomové práce je vliv personální politiky na strategii firmy. Kapitola se zabývá způsoby získávání, rozvoje a udrţování lidských zdrojů a jejich přínosem pro organizaci. Výtah z výroční zprávy společnosti Škoda Auto a.s. dokazuje důleţitost práce s lidským kapitálem v tak velkém subjektu, jakým Škoda Auto a.s. je. Popsané poznatky jsou podpořeny jejich implementací ve společnosti SCHENKER spol. s r.o. Zjištěné závěry a vyhodnocení a samotný závěr prokazují vliv personální politiky ve strategii firmy. 3

8 1 Strategie firmy 1.1 Pojem firemní strategie Strategie je v obecném pojetí nástroj k dosaţení určité výhody na poli konkurence. V minulosti byl tento pojem spojován hlavně s vojsky, která měla za úkol pomocí vojenské strategie obránit nebo dobýt určitá území, výhody nebo postavení mezi ostatními národy. V současné době je strategické uvaţování a řízení konkurenční výhodou některých firem. Armáda i podnikatelský subjekt shodně vyuţívají svou strategii k docílení výsadního postavení mezi konkurenty. Stimulem pro řešení otázek strategie je buď obrana, tedy nutnost ubránit se hrozící nadvládě jiného subjektu, nebo útok za účelem získání nebo upevnění silného postavení. Takto by se dala strategie rozdělit na pasivní obrannou a aktivní útočnou. Uplatnění pasivní strategie lze nejvíce očekávat v období, kdy poptávka převyšuje nabídku a mnohé firmy necítí důvod řešit svou strategii, pouze brání své místo na trhu. V situaci převyšující nabídky nad poptávkou je třeba vyuţít strategii aktivní. Je samozřejmé, ţe nelze vyčkávat s tvorbou jakékoli strategie na okamţiky zásadních změn v poptávce a nabídce nebo okolí. V rámci konkurenceschopnosti i společenského poslání firem by měli podnikatelé plánovat svou strategii jiţ před zaloţením firmy a neustále ji dotvářet a měnit během jejího ţivota. Strategie musí obsahovat obranné i útočné prvky. Strategie je často zaměňována s koncepcí. Koncepce společnosti nebo-li podnikatelský záměr a rozvoj společnosti se zabývají především základními ekonomickými otázkami: co vyrábět, pro koho vyrábět a jak zaopatřit zdroje. Strategie je nástroj jak naplnit koncepci firmy s ohledem na existenci konkurence. Základní cíle strategie jsou udrţet a posílit pozici subjektu na trhu a dosáhnout maximální konkurenceschopnosti a s tím souvisejícího ekonomického prospěchu. V podniku lze rozdělit komplexní strategii na: obchodní (strategie v oblasti ceny, prodejních kanálech, přidaných sluţbách) marketingovou (strategie v oblasti marketingu, získávání zákazníků, ovlivňování poptávky, styku s veřejností) rozvoje (strategie v oblasti získávání nových trhů, nabídky většího objemu a většího portfolia produktů a sluţeb souvisejících) provozní (strategie v oblasti kvality poskytovaného produktu nebo sluţby, přímých a nepřímých provozních nákladů vstupujících do tvorby ceny) 4

9 výrobní (strategie v oblasti zefektivnění výroby a logistiky) personální (strategie v oblasti know-how, personálních nákladů vstupujících do tvorby ceny, kvality) firemní kultury (kstrategie v oblasti personální, sociálního působení společnosti a komunikace) Obrázek č. 1: Strategie společnosti Marketingová Konkurenč ní výhoda Obchodní strategie aj. Rozvoje Firemní kultuy Strategie společnosti Personální Podkladová zpráva (informace) Provozní strategie aj. Výrobní Firemní kultury Zdroj: Vlastní zpracování Obrázek číslo 1 znázorňuje moţné schéma uchopení strategie od dílčího základu po celkovou. Například firemní kultura se objevuje v sekci strategie obchodní (firemní kultura externí navenek společnosti) i provozní (firemní kultura interní uvnitř společnosti). Tyto oblasti musí být kompaktní, existuje zde strategická souvztaţnost, a vzájemně tvořit celkovou strategii. Strategie můţe být členěna na jednotlivá střediska dle územního nebo specializovaného rozdělení, musí se ale jednat o vzájemně propojené části, které si navzájem neodporují a mají svou souvztaţnost a návaznost. Vstupem pro strategii je podkladová zpráva obsahující informace, potřeby, cíle a moţnosti podniku, výstupem je získání konkurenční výhody Faktory ovlivňující tvorbu strategie Strategie je sestavena na základě výchozí pozice firmy na trhu v době její přípravy a s výhledem na existenci společnosti v budoucnosti. Nelze ji tedy staticky vytvořit a dále 5

10 neutvářet. V souvislosti s vývojem trhu, konkurence, spotřebitelů a ostatních podmínek musí být také strategie dotvářena a měněna, jedná se o ţivý proces. Níţe jsou uvedeny faktory, které ovlivňují tvorbu strategie. Informace jsou jedním z nejdůleţitějších výchozích bodů pro tvorbu strategie. Informace jsou interního charakteru (o podniku interní analýzy) a externího charakteru (o okolí analýzy okolí). Dostupnost informací je odlišná pro různé subjekty, je také třeba rozlišit informace subjektivní a objektivní. Pomocí analýzy dostupných informací o podmínkách, trhu a konkurenci je vytvořen rámec pro strategii. Způsobů jak získat a zpracovat informace je mnoho. Jedním z nástrojů informační analýzy 1 je SWOT 2, rozbor vnitřních slabých a silných stránek a vnějších hrozeb a příleţitostí. Práce s informacemi, SWOT analýza, by měla být průběţně řešena jako prostředek tvorby podkladu ke změně strategie a cílem udrţitelné konkurenční výhody. Součástí této analýzy můţe být také PEST 3, která monitoruje aspekty politické, ekonomické, sociální a technologické. Důleţité je z informací učinit závěry a odhadnout další vývoj. Na základě nekvalitních nebo irelevantních informací můţe být učiněn chybný odhad dalšího vývoje a následkem vytvořena nefunkční strategie, která můţe vést ke ztrátě pozice na trhu nebo aţ k zániku subjektu. Konkurenti mohou mít tendenci podávat záměrně spekulativní nebo neobjektivní zprávy s cílem zmást okolí a získat výhodu drţení pravdivé informace. Takové jednání je regulováno jak etickými bariérami, tak právním rámcem ekonomické činnosti. V oblastech jako jsou ekonomické výsledky firem, hanobení konkurence a úmyslné uvádění v omyl je nutno řídit se právními normami dané ekonomiky. Pravidla jsou stanovena zejména státem, který také hraje důleţitou roli při stanovení strategie z pohledu vnějších podmínek, stejně jako geografická a geopolitická situace včetně související otevřenosti ekonomiky dané země. Geopolitická a geografická situace ovlivňují strategii z pohledu výrobních faktorů a potenciálních odběratelů. Pro Českou republiku se zásadně změnila geografická situace se vstupem do Evropské unie v roce Vstupem se změnila obchodní strategie mnoha firem, protoţe se značně zjednodušil pohyb zboţí po členských státech, čímţ se rozšířila dodavatelská i odběratelská základna, ale také dostupnost zdrojů. Česká republika je převáţně exportní zemí. Většinu svého exportu realizuje do zemí Evropské unie s převaţující účastí Německa. 1 Existují další externí a interní analýzy: 4C, z anglického Country, Customers, Competition, Costs, analyzuje prostředí z pohledu místních specifik, zákazníků, konkurence a nákladů; 5F je Porterův model trţních sil, zákazníci, substituty, konkurenti, potenciální konkurenti, dodavatelé a mnohé další. 2 Z anglického Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threaths. 3 Z anglického Political, Economical, Social, Technological. 6

11 Dosud zmíněné faktory nepodléhají tak rychle změnám, oproti vlivům vývoje konkurence, změny poptávky a nabídky, které vyvolávají nutnost přehodnocení strategie mnohem intenzivněji. Strategie by také měla zobrazovat hodnoty společnosti a podporovat naplňování vizí, misí a společenského poslání podnikatelského subjektu Teoretická definice strategie Strategie je formulace takového cílového chování strategického subjektu, které řeší vzájemné postavení minimálně dvou subjektů v jejich neindiferentním vztahu. Indiferentní vztah znamená, že chování jiného strategického subjektu z hlediska záměrů daného subjektu není podstatné a významné (např. výrobce textilu z hlediska výrobního programu si nekonkuruje s výrobcem lodí apod.). Neindiferentní vztah představuje aktivní interakci mezi nejméně dvěma subjekty. Tento vztah může mít podobu vazby: souladného působení subjektů, tj. kooperace; působení protikladného, tj. konkurence; neutralizované podoby vazby v rámci neindiferentního vztahu. 4 Bez existence strategie je těţké obstát v konkurenčním boji. Takový stav můţe v ekonomice vést k vytvoření oligopolu nebo monopolu. Konkurence je nejdůleţitějším stimulem pro tvorbu strategie. Obrázek č. 2: Závislost podstaty strategie podniku na konkurenci 5 strategie je velmi podstatná Míra důležitosti strategie pro život subjektu strategie není zcela podstatná, viz. pasivní (hlídat pozici na trhu) konkurence konkurence Zdroj: Vlastní zpracování oligopol monopol 4 Citát: Strategický management, František Kovář, Vysoká škola ekonomie a managementu, Edice učebních textů, Praha Strategie není zcela podstatná také za teoretického předpokladu dokonalé konkurence. 7

12 Obrázek číslo 2 schématicky znázorňuje míru důleţitosti existence kvalitní strategie v závislosti na typu konkurence. V dokonalém monopolu není strategie podstatná, protoţe není s kým soupeřit o místo na trhu. I v takové situaci by teoreticky měla být realizována strategie zaručující udrţení si monopolního postavení, neuváţíme-li pravidla hospodářské soutěţe, která monopol vylučují. Podobná situace by nastala ve smluvním oligopolu. Uvnitř oligopolu s dominantní firmou jiţ tento nejsilnější subjekt řeší strategii tak, aby jej nenahradil jiný z členů oligopolu, který dosud zásobuje nepodstatnou část trhu, která není vhodná pro dominantní subjekt. Ve standardním oligopolu jiţ strategie na významu posiluje jak uvnitř skupiny, tak v souvislosti s moţným vstupem dalšího subjektu do odvětví. V konkurenčním prostředí má strategie vysoký význam Strategické řízení, tvorba strategie Proces strategického řízení je jinými slovy způsob, jakým vrcholoví manažeři formulují a uskutečňují závažná rozhodnutí, jejichž smyslem je řešení vzájemného postavení ve vztahu s jiným subjektem. 6 Z uvedeného citátu vyplývá, ţe strategické řízení je ţivý proces, který zastřešují manaţeři. Na tvorbě a realizaci strategie se většinou podílejí veškeré sloţky organizace, odpovědnost mají generální ředitel (vlastníci), ředitelé příslušných odborných úseků, členové nejvyššího managementu. Proces má několik fází, které průběţně ovlivňuje management formou svých zásahů a rozhodováním. Pro vymahatelnost a splnění cílů musí být se strategií ztotoţněni manaţeři a dle jednotlivých stupňů řízení informováni příslušní zaměstnanci. Fáze tvorby strategie: 1. zjištění současného stavu a odhad vývoje (podkladová zpráva, SWOT, PEST, 4C, 5F aj.) 2. příprava různých návrhů strategie s přihlédnutí k vizím a misím, cílům a moţnostem organizace, včetně podnikových plánů (plán investic, rozpočet) vize: směr, kterým se má organizace ubírat ve střednědobém aţ dlouhodobém horizontu mise: jak má organizace působit na okolí k dosaţení strategie 3. schválení vhodné strategie 4. tvorba kritických bodů pro implementaci 5. implementace 6. kontrola naplňování a účinnosti strategie (tvorba forecast 7, změny) 7. přístup k manaţerským rozhodnutím v případě nenaplňování strategie 6 Citát: KOVÁŘ, František, Strategický management, Vysoká škola ekonomie a managementu, Edice učebních textů, Praha Forecast, překlad z anglického jazyka předpověd. V podniku je termín pouţíván pro přeplánování původního rozpočtu vlivem vývoje. 8

13 Manaţeři se neúčastní strategického řízení pouze její tvorbou, ale kaţdodenním rozhodováním o chodu organizace. 1.2 Personální strategie Jednou z dílčích strategií, které tvoří strategii celkovou, je personální. Tato strategie je nedílnou a podstatnou součástí celkového vývoje firmy. Personální strategie je tvořena personální politikou, na niž navazuje plán řízení lidských zdrojů, tzv. personální plán. Ten detailně popisuje systém výběru zaměstnanců, jejich začlenění do pracovních týmů, vytváření organizačních struktur vzdělávání a motivaci personálu. 8 Odpovědným za personální strategii je personální ředitel. Cílem personální strategie je disponování kvalitními personálními zdroji v optimálním mnoţství, v pravé chvíli na pravém místě a za přiměřenou cenu. a) kvalita lidských zdrojů Kvalitní zaměstnanci vykonávají dobře svou práci, efektivně vyuţívají zdroje, jsou motivovaní a vzdělávají se a přinášejí přidanou hodnotu. Zaměstnanci jsou jedním z nejdůleţitějšího majetku firmy. Měřitelnost tohoto strategického ukazatele je obtíţná a nelze pouţít jednoduchý, exaktní výpočet. Lze vyuţít stanovených měřítek komparace zaměstnanců se shodným nebo podobným zařazením v kombinaci s produktivitou a způsobilostí k výkonu práce. Jiná měřítka budou uplatňována na manaţera, vedoucího a řadového zaměstnance. b) optimální mnoţství V souvislosti s naplánovanými výkony je třeba zajistit optimální mnoţství lidských zdrojů. Deficit pracovní síly je dlouhodobě neudrţitelný, generuje nekvalitu a vícenáklady na nevyuţitou kapacitu a přesčasy, často je spojen s vysokou fluktuací. Naopak nadbytek personálu je důsledek neefektivního vyuţívání lidských zdrojů a způsobuje značné vícenáklady. Nejedná se pouze o mzdové náklady na zaměstnance, ale také o výdaje vynaloţené na pracovní místa. Měřítkem pro sledování optimálního mnoţství zaměstnanců je produktivita. 8 Citát: GUINN, Alan, KRATOCHVÍL Oldřich, MATUŠÍKOVÁ Iveta, Strategický management, Evropský polytechnický institut, s.r.o.,

14 c) zaměstnanci v pravé chvíli, na pravém místě, ve správný čas Z hlediska efektivity pracovního kapitálu je nutné, aby byli vhodní zaměstnanci na potřebných pracovních místech, ve správný čas. Organizace musí pečlivě definovat svou potřebu pracovníků a zajistit dosazení na příslušná místa optimální pracovníky. Podnik musí být připraven reagovat na vyvolané změny s vlivem na lidské zdroje. Pomocí personálního plánu je sledována potřeba zaměstnanců kvantita a plánování v čase, popisy pracovních funkcí, poţadovaný profil pracovníka k dané pozici, výběr vhodných kandidátů a rozvoj zaměstnanců zajišťují vhodnost a flexibilitu pracovníků kvalitu. d) přiměřená cena Cena lidských zdrojů je stejně jako ostatní nepřímé a přímé náklady zahrnuta do výstupní ceny výrobku nebo sluţby. Náklady spojené s personálem musí být řízeny prostřednictvím rozpočtu. Mzdy jsou stanovovány na základě moţností organizace, vykonávané práce, situace na trhu práce v daném regionu a porovnání se mzdovým ohodnocením stejné nebo podobné pozice na trhu práce v příslušném regionu. Je-li například centrálně stanoveno mzdové rozpětí jednotlivých funkcí, je řešena úprava mezd ve vztahu k regionu koeficientem. Stanovené rozpětí pro účetní CZK můţe být pro region Praha navýšeno koeficientem 1,3 a pro severní Čechy sníţeno koeficientem 0,8. Z důvodu konkurenceschopnosti prodejní ceny produkce nelze akceptovat mzdové náklady extrémně vyšší nad optimem. Na druhé straně velmi nízké mzdy mohou z krátkodobého hlediska uspořit náklady, ale ze střednědobého a dlouhodobého pohledu by vedly ke zvýšení celkových personálních nákladů způsobených vyšší fluktuací a sníţení kvality. Celkové personální náklady obsahují mimo mzdových také náklady na nábor a zaškolení nových pracovníků, vzdělávání a rozvoj, práci se zaměstnanci. Tabulka číslo 1 znázorňuje strategický nástroj budget (rozpočet) s důrazem na personální oblast. Je evidentní, ţe do personálních nákladů nejsou zahrnuty pouze mzdové. Bod rozpočtem mohou být sledovány další důleţité ukazatele jako jsou průměrný náklad na zaměstnance, podíl personálních nákladů na celkových nákladech, průměrné personální náklady na jednotku produkce a další. Tento nástroj musí být podpořen strategickým rozhodováním managementu. V případě zásadních odchylek za měsíc, čtvrtletí nebo pololetí je třeba učinit taková opatření, aby byl rozpočet nadále funkční. Například kdyby uvedené náklady na zaškolení a vzdělávání byly za čtvrtletí 40% bod rozpočtem, musel by personální ředitel přezkoumat, zda se podařilo zásadně sníţit dodavatelské ceny nebo se ve větší míře vyuţili interní školitelé. Za těchto podmínek by došlo ke změně budgetu (v praxi se často 10

15 pouţívá forecasting, z anglického forecast předpověď) a sníţení zmíněných nákladů. Důvod nevyčerpání rozpočtu na vzdělání můţe být neposkytování plánovaného vzdělání zaměstnancům. Důsledek takového jednání můţe sníţit kvalitu personálu, konkurenční výhodu a nenaplnění personální nebo dokonce celkové strategie společnosti. Průběţná kontrola a stanovení nápravných opatření a rozhodnutí je nedílnou součástí kaţdého budgetu. V tabulce jsou uţity zkratky, které jsou dnes běţně pouţívány v rozpočtech. EBITDA 9 je hrubý provozní zisk, EBIT 10 je hrubý zisk před zdaněním. Tabulka č. 1: Rozpočet Pozn. Údaje v tisících CZK rozpočet skutečnost Tržby Přímé náklady Hrubý zisk bez nepřímých nákladů odchylka od rozpočtu Období I.11 I.11 I.11 Personální náklady % Náklady na obchod Náklady na reprezentaci Mana a škody Investice Opravy a údržba Ostatní náklady EBITDA Odpisy, amortizace EBIT Úroky a zdanění Čistý zisk mzdové náklady % zaručená mzda % odměny % věrnostní program % náklady na zaškolení a vzdělávání % náklady na nábor % náklady na mzdovou administrativu % naklady na ochranné pomůcky % ostatní náklady % 9 EBITDA, z anglického ernings before interest, taxes, depreciation and amortization. 10 EBIT, z anglického ernings before interest and taxes. 11

16 2 Teoretická východiska personální politiky 2.1 Personální práce 11 Personální práce je často popisována jako jeden z hlavních nástrojů při dosahování ekonomických a sociálních cílů podniku. Základním cílem personální práce je aktivní podpora plnění hlavního cíle podniku, dlouhodobé udrţení podniku na trhu, náročném a neustále se měnícím prostředím, jeho rozvoj a naplňování stanovených vizí a dosaţení ekonomického zisku. Jedná se především o vyuţití personálního potenciálu, který je definován intelektem, schopnostmi, schopností adaptace, mírou předvídavosti, a úrovní motivace, tj. mírou ochoty vyuţít svých schopností v poţadované intenzitě k tomu, aby se v ekonomicky náročném prostředí podařilo realizovat potřebné změny nutné k úspěšnému přeţití v ekonomické soutěţi. Nejdůleţitější úloha personální práce je organizování procesu změn v kvalitě a ve struktuře lidských zdrojů podniku v souladu s potřebami a moţnostmi, sociálního a ekonomického okolí podniku a poţadavky zaměstnanců. 2.2 Personální řízení 12 Činnosti manaţerů, vedoucích pracovníků a specializovaných pracovníků které jsou vykonávány s orientací na člověka jsou personálním řízením. Personální řízení je spojeno se systémem řízení personální práce v organizaci, činností specializovaných útvarů a specializovaných pracovníků. Systém řízení personální práce můţe být také nazýván personalistika. Personální řízení zahrnuje dvě vzájemně souvztaţné, ale poměrně nezávislých funkčních oblastí : 1. Vlastního vedení lidí Jde o přímé ovlivňování postojů a jednání pracovníků, subjektem této funkční oblasti řídící pracovníci na veškerých úrovních řízení 11 Zdroj: Ţiţka, Miroslav, Ekonomika a řízení podniku, Technická univerzita Liberec, Zdroj: HORALÍKOVÁ Marie, Personální řízení, Česká zemědělská univerzita v Praze, Provozně ekonomická fakulta,

17 2. Utváření systémových podmínek a předpokladů pro ovlivňování jednání pracovníků Jedná se hlavně o organizační, metodické a věcné zabezpečení všech sociálních personálních procesů v podniku, vytvoření rámce, ve kterém jsou uskutečňovány rozhodovací procesy vedoucích pracovníků ve vztahu k jednotlivým zaměstnancům a pracovním útvarům. Za vytváření tohoto funkčního rámce odpovídá především personální útvar organizace. Úkolem personálního řízení je vést pracovníky k tomu, aby se co nejvíce podíleli na zvyšování produktivity svého podniku ( organizace). Konkrétně lze tento úkol charakterizovat ve třech složkách: - vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků tak, aby v každém okamžiku požadavkům konkrétního pracovního místa odpovídala způsobilost pracovníka; zároveň je nutné s předstihem reagovat na budoucí potřeby - optimální využívání pracovních sil v podniku, resp. optimální využívání potenciálu pracovního podniku - personální a sociální rozvoj pracovního podniku, tj. rozvoj potenciálu lidí tak, aby směřoval k vnitřnímu uspokojení (seberealizaci) i k uspokojování materiálních a nemateriálních potřeb lidí Rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením Řízení lidských zdrojů a personální řízení shodné rysy : Strategie personálního řízení i strategie řízení lidských zdrojů vycházejí z podnikové strategie. Personální řízení i řízení lidských zdrojů uznávají, že za řízení lidí jsou odpovědní linioví manageři. Personální útvar poskytuje nezbytnou radu a podpůrné služby umožňující manažerům dostát této odpovědnosti. Hodnoty personálního řízení a přinejmenším i měkké podoby řízení lidských zdrojů se shodují v pohledu na respektování jedince, vyváženost potřeb organizace a jednotlivce a rozvíjení lidí v zájmu dosažení maximální úrovně jejich schopností pro jejich vlastní uspokojení i pro snadnější plnění cílů organizace. Personální řízení i řízení lidských zdrojů uznávají, že jednou z jejich nejdůležitějších funkcí je přizpůsobování lidí neustále se měnícím 13 Citát: HORALÍKOVÁ Marie, Personální řízení, Česká zemědělská univerzita v Praze, Provozně ekonomická fakulta,

18 požadavkům organizace zaměstnávání správných lidí na správných místech a příprava a rozvíjení správných lidí pro práci na těchto místech. Personální řízení i řízení lidských zdrojů používají stejným způsobem metody výběru pracovníků, analýzy schopností, řízení pracovního výkonu, vzdělávání, rozvoje manažerů a řízení odměňování. Personální řízení stejně jako měkká podoba řízení lidských zdrojů, přikládá v systému pracovních vztahů značný význam procesům komunikace a participace. Řízení lidských zdrojů a personální řízení - rozdíly : Personální řízení, stejně jako měkká podoba řízení lidských zdrojů, přikládá v systému pracovních vztahů značný význam procesům komunikace a participace. Řízení lidských zdrojů klada větší důraz na strategický soulad a strategickou integraci. Řízení lidských zdrojů je založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filozofii. Řízení lidských zdrojů přikládá větší význam řízení kultury a dosahování oddanosti (vzájemnosti ). Řízení lidských zdrojů klade větší důraz na roli liniových manažerů jako realizátorů politiky lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je celostním přístupem orientovaným na všechny zájmy podniku zájmy členů organizace (pracovníků) jsou uznávány, ale podřízeny zájmům podnikání. Od specialistů na lidské zdroje se očekává, že budou spíše partnery v podnikání než jen administrátory na úseku personál. Řízení lidských zdrojů považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva, a nikoliv za nákladovou položku Personální politika Personální politika souhrn relativně stabilních zásad, jimiž se podnik řídí při rozhodováních, týkajících se přímo nebo nepřímo lidského činitele (pracovníků) a práce. Je součástí podnikové politiky jako celku. Personální politika určuje hlavní cíle, priority a normy jednání pro personální oblast. Její součástí bývá rozpracování dílčích oblastí - např. zásady vyhledávání a přijímání nových pracovníků, vzdělávací politika, mzdová a platová politika, zásady realizace pracovní kariéry v podniku, politika vůči odborovým organizacím apod. Formulovat personální politiku je první krok, na který musí navazovat její plné 14 ARMSTRONG Michael, Řízení lidských zdrojů, Grada

19 uplatňování. Velice důležitým krokem je seznámení všech pracovníků podniku s obsahem personální politiky a zdaleka nejdůležitějším je formulované a vyhlášené zásady skutečně dodržovat. V tomto smyslu souvisí personální politika velmi úzce s etickým kodexem podniku. Cílem personální politiky je pozitivně ovlivnit získávání a rozmisťování pracovníků, racionální využívání jejich potenciálu, seberealizaci pracovníků na každém pracovišti a rozvoj osobnosti pracovníků. Personální politika je součástí koncepce rozvoje podniku a ve vnějších vztazích se orientuje na komunitu a regionální prostředí podniku Realizace personální politiky Personální politika je realizována prostřednictvím stanovení zásad a personálního řízení. Význam personálního řízení a politiky je v poslední době zvyšován, protoţe zaměstnanci tvoří velkou část firemních nákladů a zároveň zvětšují hodnotu podnikatelského subjektu. Odpovědnost za tuto činnost má zpravidla personální ředitel nebo manaţer, v malých podnicích můţe tuto roli zastávat jednatel společnosti nebo výkonný ředitel. Hlavní úkoly personalisty jsou stanovení rozpočtu, zajištění, dostupnost personálních zdrojů a jejich flexibilita, k čemuţ patří sledování a odhady vývoje na trhu práce, udrţení kvality zaměstnanců prostřednictvím vzdělávání a talent managementu, tvorba organizační struktury a popisu funkcí, stanovení systému odměňování a motivace, hodnocení zaměstnanců, dodrţování platné legislativy a ochrany zdraví a působení organizace jako zaměstnavatele na veřejnost. Zastřešující personální ředitel vyuţívá ke své činnosti střední management, jehoţ kaţdodenní činností je i personální práce. Problémem můţe být situace, kdy není střední management proškolen v personální oblasti, ale je u něj kladen důraz především na tvrdé znalosti. Je tedy úkolem personalisty, aby byli vedoucí zaměstnanci pravidelně proškolování v oblasti personální. Níţe je uveden popis hlavních úkolů personálního manaţera. stanovení rozpočtu Personální manaţer tuto činnost zastřešuje a řídí. V oblasti poţadovaného počtu pracovníků na jednotlivé činnosti se spoléhá na dílčí personální plány zodpovědných vedoucích pracovníků, kteří na základě realizovaných a plánovaných objemů stanovují poţadavky na zaměstnance. Rolí personalisty je kontrola objemu lidských zdrojů, ocenění těchto zdrojů a započítání nákladů na motivaci, vzdělávání, fluktuaci, získávání zaměstnanců 15 Citát: HORALÍKOVÁ Marie, Personální řízení, Česká zemědělská univerzita v Praze, Provozně ekonomická fakulta,

20 a dalších finančních dopadů personálu na rozpočet. Personální manaţer by měl být odpovědný za aktualizaci a dodrţování budgetu. zajištění, dostupnost personálních zdrojů a jejich flexibilita, sledování a odhady vývoje na trhu práce Personalista stanovuje systém přijímání pracovníků, je zodpovědný za doplnění pracovníků na volná místa resp. zajištění potenciálního personálního zdroje, ve spolupráci s interními zdroji a náborem zaměstnanců z trhu práce. Tomuto procesu předchází identifikace volných pracovních míst, která vychází z potřeb organizace. V současné době má význam při nabídkách práce internet, méně časté jsou inzeráty v tisku. Při obsazování některých důleţitých pozic, hůře obsazovaných nebo dočasných míst spolupracují personalisté s personálními agenturami. Personální ředitel musí v plánování a obsazování zdrojů zohlednit optimum kmenových zaměstnanců oproti externím, kteří nejsou zaměstnanci řízeného subjektu. Zdroje musí být také flexibilní ke změnám z pohledu výkyvů v produkci, interní organizace práce a případným změnám místa výkonu práce. Tato kritéria jsou velmi individuální podle typu podniku. Flexibilita lidských zdrojů, tj. zařazení správného člověka na správné místo. To předpokládá mít lidi schopné změnit místo, funkci i práci, předpokládá to dobrou vzdělávací soustavu, aby lidé byli schopni, ochotni a připraveni na možné změny v zaměstnání a byli i motivováni k činnostem, které změny připravují a vyžadují je. Tato flexibilita lidí musí být systematicky budována, musí k ní být použity adekvátní nástroje a musí být vytvořena příznivá podniková atmosféra, která podnikovou profesní a sociální mobilitu podporuje. 16 K zajištění personálních zdrojů musí personalista sledovat vývoj nezaměstnanosti v různých odvětvích a regionech a průměrnou mzdu dle jednotlivých pozic. Některá data lze získat z Českého statistického řadu, další od soukromých firem, které se zabývají sledováním a výzkumem trhu práce. udrţování kvality zaměstnanců prostřednictvím vzdělávání Nejprve musí dojít k identifikaci vzdělávacích potřeb s důrazem na jejich přidanou hodnotu pro organizaci. Některá školení jsou ze zákona povinná, jako je například bezpečnost práce, poţární ochrana, školení řidičů a další. Ostatní potřeby je třeba označit ve spolupráci s vedoucími pracovníky a s ohledem na personální strategii v oblasti vzdělávání. Personalista 16 Citát: ZLÁMAL Jaroslav, HORVÁTH Martin, Řízení lidských zdrojů, Univerzita Palackého v Olomouci,

21 následně poţadavky vyhodnotí z pohledu nákladů, udrţování kvality zaměstnanců a návratnosti pro společnost. Vzdělávání je zvyšování osobní kvalifikace, která musí být okamţitě nebo v budoucnosti vyuţitelná pro daný podnik. V opačném případě hrozí zvýšení kvalifikace pro konkurenci na úkor podniku. Specifickým rozvojem osobnosti je tzv. talent management, kdy si podnik vychovává z vlastních zdrojů kvalitní zaměstnance z pracovníků s vysokým potencionálem. Talent management také souvisí se zajištěním personálních zdrojů, protoţe podnik má připravené zdroje pro svůj rozvoj a změny, dále je cílem, aby byli správní lidé na správném místě, ve správný čas. tvorba organizační struktury a popis pracovních funkcí Aby mohla být organizace řízena, musí být vytvořena funkční a transparentní organizační struktura. Struktury se dělí na pevné (liniová, funkcionální, liniově štábní, divizionální) a pruţné (maticová a projektová). Často nastavené typy organizačních struktur jsou uvedeny níţe. Liniová struktura Obrázek č. 3: Liniová struktura Generální ředitel Obchodní ředitel Provozní ředitel Finanční ředitel Personápní ředitel Kaţdý ředitel působí v rámci své odbornosti a kompetencí na celou organizaci. Výhodou je transparentní a jednoduché, centralizované a také harmonické řízení napříč organizací za předpokladu, ţe existuje úzká propojenost a komunikace na úrovni odborných ředitelů, kteří jsou vedeni generálním ředitelem ke společným cílům a plnění strategie a vizí společnosti. Naopak je-li absence souladu mezi konáním odborných ředitelů, hrozí izolovanost odborných úseků, která je důsledkem nejednotnosti při naplňování vize. Nevýhodou je dále velký odstup od pracovníků, na něţ jsou kompetence realizovány a nárůst byrokracie, zdlouhavé procesy 17

22 realizace. Nebezpečí: štáby pod. tzv. metodickým řízením rozšiřují svou pravomoc a nahrazují manažery, kteří mají odpovědnost!! 17 Liniově štábní struktura Obrázek č. 4: Liniově štábní struktura Generální ředitel Odborný štáb Osobní štáb Obchodní ředitel Provozní ředitel Finanční ředitel Technický ředitel Jedná se o velmi funkční organizační strukturu. Opodstatnění má v případech, kdy liniový ředitel deleguje část svých pravomocí na štábní jednotky. Důleţité je přesně vymezit, které kompetence spadají pod kterou úroveň řízení. Úskalím můţe být nekonzistence vedení. Divizionální, geografická struktura Obrázek č. 5: Divizionální struktura Generální ředitel Ředitel závodu I Ředitel Závodu II Ředitel pro východní Evropu Ředitel pro západní Evropu 17 Citát: MAREŠ Svatopluk, ROŠICKÝ Stanislav, Základy managementu, Aplikační systematický přehled, GAUDEAMUS,

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE

OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Studijní program: Řízení lidských zdrojů a ekonomika práce Studijní obor: Ekonomika a řízení lidských zdrojů Typ studia: bakalářské OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Akademický školní rok 2013/2014

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (B-RLZ) Téma 1: PŘEDMĚT ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ STRUKTURA PŘEDMĚTU 1. Předmět řízení

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním

Více

D o p a d o v á s t u d i e. "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu"

D o p a d o v á s t u d i e. Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu D o p a d o v á s t u d i e "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu" P r a h a 2012 D o p a d o v á s t u d i e "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu" Název projektu: Posilování bipartitního dialogu

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI Téma: Charakteristika konkurenceschopnosti podniků ČR v souvislosti

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0

Více

OBSAH INTELEKTUÁLNÍ A LIDSKÝ KAPITÁL 11 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 37. Kapitola 1. Problémy s terminologií 12 Intelektuální kapitál a jeho složky 14

OBSAH INTELEKTUÁLNÍ A LIDSKÝ KAPITÁL 11 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 37. Kapitola 1. Problémy s terminologií 12 Intelektuální kapitál a jeho složky 14 OBSAH Kapitola 1 INTELEKTUÁLNÍ A LIDSKÝ KAPITÁL 11 Problémy s terminologií 12 Intelektuální kapitál a jeho složky 14 Stručná poznámka k pojmu kapitál v ekonomické teorii 14 Intelektuální kapitál 14 Klasifikace

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT)

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) PERSONALISTIKA PRO PRAXI Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) OBSAH MODUL PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 3 ÚVOD DO PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU... 3 ADMINISTRATIVA V PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 8 VZDĚLÁVÁNÍ

Více

Možné řešení úkolu. Sen Market

Možné řešení úkolu. Sen Market Možné řešení úkolu Sen Market Žák Třída Datum zpracování Osnova 1. Plánování: a) Základní strategické cíle b) SWOT analýza c) Porterova analýza konkurence 2. Organizování: a) Organizační struktura Sen

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ Plán Zaměření na účel (cíle, poslání) řízeného procesu nebo organizační jednotky Stanovení cesty, jak ho ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout Podstatné východisko úspěšné

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PERSONÁLNÍ PLÁN PRO PODNIKATELSKÝ PLÁN Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku

T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Č E S K Á Z E M Ě D Ě L S K Á U N I V E R Z I T A V P R A Z E FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ T E Z E K D I P L O M O V É P R Á C I na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Vypracovala:

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

SII - Ekonomika a management

SII - Ekonomika a management SII - Ekonomika a management Způsob vyhodnocení: Při vyhodnocení budou za nesprávné odpovědi strhnuty body. 1. Mezi sekvenční funkce nepatří: a) implementace, b) kontrola. c) personalistika a vedení, d)

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Metodický list č. 1 Název tematického celku: Úvod do personální práce Tento tématický celek je úvod do problematiky řízení lidských zdrojů v organizaci, definuje

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky Management Literatura Čáslavová, E. Management sportu. Praha: EWPC, 2000. Veber, J. Management. Praha: Management Press, 2005. Bělohlávek, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001. Daňhelová, Š. Vybrané kapitoly

Více

Regionální rady regionu soudržnosti Severovýchod pro období ukončování ROP Severovýchod

Regionální rady regionu soudržnosti Severovýchod pro období ukončování ROP Severovýchod Personální strategie Regionální rady regionu soudržnosti Severovýchod pro období ukončování ROP Severovýchod 2007-2013 S účinností od 1. 7. 2016 Největším bohatstvím každého zaměstnavatele jsou jeho zaměstnanci.

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika MANAŽERSKÁ EKONOMIKA (zkouška č. 4) Cíl předmětu Pochopit principy ekonomického stylu myšlení a seznámit se s příklady jeho aplikace v ekonomických analýzách profesního účetního. Porozumět fungování ekonomiky

Více

Specialista hodnocení a odměňování zaměstnanců (kód: 62-012 -R)

Specialista hodnocení a odměňování zaměstnanců (kód: 62-012 -R) Specialista hodnocení a odměňování zaměstnanců (kód: 62-012 -R) Autorizující orgán: Ministerstvo práce a sociálních věcí Skupina oborů: Ekonomie (kód: 62) Povolání: Personalista specialista Doklady potvrzující

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Správné lidi, ve správný čas, na správná místa Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 1: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA PROVOZ A EKONOMIKA PREZENČNÍ STUDIUM TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI: FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VÝKONNOST A PRACOVNÍ ZAUJETÍ ZAMĚSTNANCŮ Autor DP: Vedoucí

Více

HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014

HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014 HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014 Prezentující: Mgr. Marian Ferenčík, ředitel Odboru lidské zdroje Datum: 12.04.2012 Strategický záměr ČRo v oblasti lidských zdrojů K zajištění rozhodujících činností

Více

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy SWOT analýza současného stavu odborného vzdělávání a přípravy Cíle: - uvědomit si slabé a rizikové stránky stávající praxe a přístupu k odbornému vzdělávání a přípravě. - Identifikovat silné stránky a

Více

CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL

CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL Projekt: CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL Kurz: Personalistika a vzdělávání ve firemní praxi SPŠ a OA Uherský Brod, 2012 1 Úvod Personální útvar má za úkol ovlivňovat vztahy mezi organizací a

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

2. Podnik a jeho řízení

2. Podnik a jeho řízení 2. Podnik a jeho řízení Řízení podniku Rozvoj podniku Vazba strategie procesy Strategie podniku SWOT analýza Podnik a IS Strategie IS/ICT Projekty 1/35 Řízení podniku - 1 Vrcholové vedení Řídící aktivity

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Témata. k ústní maturitní zkoušce. Ekonomika a Podnikání. Školní rok: 2014/2015. Zpracoval(a): Ing. Jitka Slámková

Témata. k ústní maturitní zkoušce. Ekonomika a Podnikání. Školní rok: 2014/2015. Zpracoval(a): Ing. Jitka Slámková Témata k ústní maturitní zkoušce Obor vzdělání: Předmět: Agropodnikání Ekonomika a Podnikání Školní rok: 2014/2015 Třída: AT4 Zpracoval(a): Ing. Jitka Slámková Projednáno předmětovou komisí dne: 13.2.

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu Účel řízení pracovního výkonu Zhodnotit výkon Motivovat Formulovat pracovní cíle Aktivně řešit problémy Řízení pracovního výkonu o Systematický proces zlepšování pracovního výkonu

Více

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT Business model KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU Obchodní, organizační, personální plán, IT Mapa cílů Vyšší zisk Vyšší tržby Finanční stabilita image Rozšíření na další trhy Navýšení stávajícíc h tržních podílů Udržení

Více

GIS Libereckého kraje

GIS Libereckého kraje Funkční rámec Zpracoval: Odbor informatiky květen 2004 Obsah 1. ÚVOD...3 1.1. Vztah GIS a IS... 3 2. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU...3 2.1. Technické zázemí... 3 2.2. Personální zázemí... 3 2.3. Datová základna...

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

Strategie hospodářské restrukturalizace Ústeckého, Moravskoslezského a Karlovarského kraje. Kanceláře zmocněnce vlády pro MSK, ÚK a KVK

Strategie hospodářské restrukturalizace Ústeckého, Moravskoslezského a Karlovarského kraje. Kanceláře zmocněnce vlády pro MSK, ÚK a KVK Strategie hospodářské restrukturalizace Ústeckého, Moravskoslezského a Karlovarského kraje Kanceláře zmocněnce vlády pro MSK, ÚK a KVK 1 Vymezení pomoci strukturálně postiženým krajům ( MSK, ÚK a KVK)

Více

S3 STRATEGIE STŘEDOČESKÉHO KRAJE

S3 STRATEGIE STŘEDOČESKÉHO KRAJE S3 STRATEGIE STŘEDOČESKÉHO KRAJE PhDr. Mgr. Ivo Říha S3 manažer pro Středočeský kraj Praha, 17. října 2013 Co je S3 (RIS3)? = strategie systémové podpory inovačního podnikání a konkurenceschopnosti kraje

Více

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Základní škola a Mateřská škola Verneřice, příspěvková organizace Název projektu: Moderní škola 2011 Název operačního programu:

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Základní škola a Mateřská škola Verneřice, příspěvková organizace Název projektu: Moderní škola 2011 Název operačního programu: PROJEKTOVÝ ZÁMĚR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách Ţadatel projektu: Základní škola a Mateřská škola Verneřice,

Více

Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci.

Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci. Život podniku Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci. Nové podmínky 20. a 21. století nutí podniky

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Personalisté, personální manažeři, mzdové účetní, vedoucí a ředitelé jednotlivých úseků firem.

Personalisté, personální manažeři, mzdové účetní, vedoucí a ředitelé jednotlivých úseků firem. Vzdělávací agentura JVN www.jvn.cz Ing. Renata Horníčková Mobil: 604 914621 686 01 Uh.Hradiště jvn@ jvn.cz si Vás dovoluje pozvat na čtyřdenní vzdělávací cyklus Personální a mzdové procesy jako strategie

Více

Specialista náboru, přijímání a uvolňování zaměstnanců (kód: R)

Specialista náboru, přijímání a uvolňování zaměstnanců (kód: R) Specialista náboru, přijímání a uvolňování zaměstnanců (kód: 62-013-R) Autorizující orgán: Ministerstvo práce a sociálních věcí Skupina oborů: Ekonomie (kód: 62) Týká se povolání: Personalista specialista

Více

Balíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková

Balíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková Balíček ICN Michaela Hofštetrová Knotková Obsah: Kapitola 1: Úvod Kapitola 2: Celkový pohled Kapitola 3: Plánování pracovní síly Kapitola 4: Měření pracovní zátěže sester Kapitola 5: Důležitost pracovního

Více

Získávání pracovníků. Trh práce

Získávání pracovníků. Trh práce Získávání pracovníků Trh práce Získávání pracovníků x nábor Získávání pracovníků vs. nábor pracovníků U nás vžitý pojem nábor pracovníků X teorie řízení lidských zdrojů rozlišuje nábor a získávání - nábor

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

ÚVOD DO PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ

ÚVOD DO PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ ÚVOD DO PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ Kateřina Legnerová Mail: katerina.legnerova@fhs.cuni.cz ÚVOD Předmět jako takový Organizace zkoušek Základní literatura: Zuzana Dvořáková a kol.: Řízení lidských zdrojů, 2012

Více

HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s.

HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s. HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s. OBSAH DIRECT Pojišťovna, a.s. Human resources nábor odměňování a benefity mzdy a administrativa personální controlling vzdělávání a rozvoj interní komunikace Dotazy

Více

Projekt: Analýza dalšího profesního vzdělávání v Pardubickém kraji. Institut rozvoje evropských regionů,o.p.s. Univerzita Pardubice

Projekt: Analýza dalšího profesního vzdělávání v Pardubickém kraji. Institut rozvoje evropských regionů,o.p.s. Univerzita Pardubice Projekt: Analýza dalšího profesního vzdělávání v Pardubickém kraji Institut rozvoje evropských regionů,o.p.s. Univerzita Pardubice Zaměření projektu Podpora rozvoje dalšího profesního vzdělávání Analýza

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

INDEXY TRHU PRÁCE V DOPRAVĚ

INDEXY TRHU PRÁCE V DOPRAVĚ INDEXY TRHU PRÁCE V DOPRAVĚ INSTITUT SILNIČNÍ DOPRAVY ČESMAD Bohemia s.r.o. www.truckjobs.cz 2012 Výsledky průzkumu za rok 2012 1 S t r á n k a INSTITUT SILNIČNÍ DOPRAVY ČESMAD Bohemia s.r.o. první specializovaná

Více

Střední odborná škola Luhačovice

Střední odborná škola Luhačovice Střední odborná škola Luhačovice Obor: 63-41-M/01 Ekonomika a podnikání, ŠVP Management umění a reklamy Školní rok: 2014/2015 Témata pro ústní maturitní zkoušku z odborných předmětů 1. Základní funkce

Více

Marketingový výzkum Tomek - Vávrová Y16MVY

Marketingový výzkum Tomek - Vávrová Y16MVY Marketingový výzkum Poznávací stránka marketingu Tomek - Vávrová YMVY Otázky k řešení KDE JSME NYNÍ? KDE BYCHOM CHTĚLI BÝT? JAK SE TAM DOSTANEME? JAK ZJISTÍME, ŽE SE TAM DOSTANEME? JAK ZJISTÍME, ŽE JSME

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Marketingové řízení podniku

Marketingové řízení podniku Marketingové řízení podniku Začínáme plánovat Podnikové strategické plánování Otázky tvořící základ strategického plánování : - Kde se nacházíme? - Jak jsme se sem dostali? - Kam směřujeme? - Kde bychom

Více

Ekonomické aspekty trvale udržitelného územního

Ekonomické aspekty trvale udržitelného územního Ekonomické aspekty trvale udržitelného územního plánování Ing. Miroslav Pavlas Univerzita Pardubice, Civitas Per Populi Pardubice, 2. června 2011 Cíle ekonomických ukazatelů TUR Podněcování či redukce

Více

Organizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář)

Organizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Organizační chování Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

13.3.2012. Kdo je nezaměstnaný? Míra nezaměstnanosti

13.3.2012. Kdo je nezaměstnaný? Míra nezaměstnanosti Měření nezaměstnanosti Nezaměstnanost 15.3.2012 Kdo je nezaměstnaný? Ekonomicky aktivní ob. Celkové obyvatelstvo Ekonomicky neaktivní ob. Zaměstnaní Nezaměstnaní důchodci studenti rodičovská dovolená Zaměstnaní:

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/MARK Přednáška č 10 a 11 a 12 Plánování Audit marketingu

Více

Ekonomický rozměr diverzity

Ekonomický rozměr diverzity Ekonomický rozměr diverzity Karel Rychtář SČMVD ZAMĚSTNÁVÁNÍ OSOB SE ZDRAVOTNÍM POSTIŽENÍM E ZDR POSTIŽEN Konference ZAMĚSTNÁVÁNÍ OSOB S POSTIŽENÍM ANEB DIVERZITA PO ČESKU Praha 14. dubna 2011 O čem to

Více

Zahrnuje manažerské funkce výběr, rozmístění a vedení pracovníků.

Zahrnuje manažerské funkce výběr, rozmístění a vedení pracovníků. Úloha personální práce v podniku Organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku i požadavky

Více

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2.

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. 2013, Brno JUDr. Věra Vojáčková, ředitelka Krajského úřadu Jihomoravského kraje

Více

Marketingová koncepce managementu

Marketingová koncepce managementu Marketingová koncepce managementu 0 Tomek - Vávrová Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd FEL-ČVUT YMVY Definice managementu duševní a fyzická práce usilující o koordinaci různých činností za

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Karlovarský kraj problémová analýza

Karlovarský kraj problémová analýza Karlovarský kraj problémová analýza RNDr. Jan Vozáb, PhD Analýza rozvojových charakteristik a potřeb kraje Makroekonomický vývoj Internacionalizace ekonomiky Odvětvová specializace kraje Znalostní ekonomika

Více

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Studium předmětu umoţní studentům základní orientaci v moderních

Více

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI VÝZKUM MEZI MAJITELI A MANAŽERY FIREM 2013 Strana 1 z 9 Obsah: 1. Úvod 3 2. Hlavní závěry výzkumu 4 3. Metodika 7 4. Vzorek respondentů 7 5. Organizátoři a

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její části. Formou sdružování činností

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí

Více

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH Pro Centre s.r.o. Jana.biskova@procentre.eu telefon 606628873 www.procentre.eu E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ

Více

Specialista vzdělávání a rozvoje zaměstnanců (kód: R)

Specialista vzdělávání a rozvoje zaměstnanců (kód: R) Specialista vzdělávání a rozvoje zaměstnanců (kód: 62-014-R) Autorizující orgán: Ministerstvo práce a sociálních věcí Skupina oborů: Ekonomie (kód: 62) Týká se povolání: Personalista specialista Kvalifikační

Více

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů : PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 Název tématického celku PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální

Více

Sestry: Hybná síla změn. Zásadní zdroj pro zdraví

Sestry: Hybná síla změn. Zásadní zdroj pro zdraví Balíček ICN Sestry: Hybná síla změn. Zásadní zdroj pro zdraví Michaela Hofštetrová Knotková Obsah: Kapitola 1: Úvod Kapitola 2: Celkový pohled Kapitola 3: Plánování pracovní síly Kapitola 4: Měření pracovní

Více

Organizační struktury. 3. cvičení

Organizační struktury. 3. cvičení Organizační struktury 3. cvičení Organizační výstavba podniku Poslání organizování = vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její

Více

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů : PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální a etická úloha managementu

Více

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D.

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D. Jak získat do firmy kvalitní lidi Ing. Olga Girstlová, Ph.D. PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka a jeho potřeby na daném trhu Využívá k naplnění svého

Více

Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 2. MUDr. Jan Šrogl 21.5.2013

Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 2. MUDr. Jan Šrogl 21.5.2013 Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 2 MUDr. Jan Šrogl 21.5.2013 Doporučená struktura I. Titulní strana II. Shrnutí plánu (executive summary) III. Popis Vaší společnosti IV. Popis vašeho

Více