1 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "1 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU"

Transkript

1 1 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU V této kapitole se podíváme na personální řízení v organizaci jako na celek, který plní v procesu jejího managementu jednu z nejdůležitějších rolí. V současné době, kdy nelze předpokládat možnost dlouhodobého exkluzivního vlastnictví znalostí potřebných k výrobě daných produktů (čest výjimkám v podobě receptur některých nápojů) a už vůbec ne v oblasti poskytování služeb, jsou jednoznačně rozhodující výhodou lidé pracovníci, zaměstnanci. Ať již v roli vlastníků, manažerů, zaměstnanců vlastních, nebo agenturních, či spolupracujících na dodavatelském principu. Právě v oblasti služeb je fenomén střetávání se různých forem zaměstnanosti a spolupráce lidí na různých právních platformách v současné době nejvíce rozšířen, protože umožňuje nejefektivněji reagovat na proměnlivou potřebu pracovních sil ve velmi krátkém období. To s sebou nese značné nároky na management, který odpovídá za chod podniku a jeho rozvoj v oblasti znalostí, dovedností a především schopností vést lidi, motivovat je k výkonům směrem ke společným cílům a využít jejich potenciálu ve prospěch organizace, kterou řídí. 1.1 Úloha managementu a personálního útvaru v personálním řízení Podíváme-li se do různých podniků na to, jakým způsobem je organizována a řízena práce s lidskými zdroji, zjistíme, že jsou stále aktuální tři, respektive čtyři formy a přístupy k personálnímu řízení, historicky vzniklé v posledních dvou set letech, od doby první průmyslové revoluce. Jsou to: Personální administrativa, jejíž podstatou je zajišťování formálních činností spojených se zaměstnáváním lidí, které po podniku vyžaduje obecně platná legislativa (v současné době tedy především zákoník práce, zákon o zaměstnanosti, zákony daňové a o zdravotním a sociálním pojištění) a také potřeba získávání především kvantitativních údajů pro ekonomické řízení podniku (náklady spojené s pracovníky, produktivita práce apod.). Tento přístup přetrvává dodneška v řadě podniků, zejména menších (ale není pravidlem), jejichž vlastníci a manažeři jsou přesvědčeni, že jakákoli jiná forma personálního řízení je pouze zdrojem nákladů, nikoli investicí, a tak se snaží minimalistickým způsobem vyhovět požadavkům legislativy s tím, že motivace, osobní rozvoj a vzdělávání zaměstnanců jsou jejich vlastním 11

2 MODERNÍ PERSONALISTKA VE SLUŽBÁCH 12 zájmem a problémem. Formování personálu v takto řízených organizacích je nahodilé a kvality pracovníků nejsou často ve prospěch podniku využívány proto, že o nich manažeři ani nevědí a nemají k dispozici patřičné nástroje a často ani zájem se o nich dozvědět. Personální řízení, založené na uvědomění si, že kvalita pracovníků daná jejich výběrem, vzděláváním, tréninkem a péčí o ně je zdrojem vysoké pracovní výkonnosti, a tedy (v období rozvoje hromadné materiální výroby) konkurenční výhody podniku. Pracovník je objektem působení především specializovaného managementu, personalistů, respektive personálních útvarů, které mají za povinnost zabezpečit pracovní sílu pro jednotlivé provozy a pracovní místa, zatímco hlavním předmětem zájmu manažerů, kteří tyto provozy vedou, je orientace na technologie, kvantitu a kvalitu produkce, ve které v tomto pojetí lidé hrají sice důležitou, ale ne zvláště výjimečnou roli. Je to období hromadné, pásové výroby, ve které lidé plní často roli (zatím) neexistujících automatických strojů, robotů. Protagonisty tohoto přístupu jsou ve světovém měřítku především Henry Ford a Frederik Taylor, v někdejším Československu pak Tomáš Baťa senior. Poměry v americkém automobilovém průmyslu organizovaném podle Fordových a Taylorových zásad skvěle karikuje Charles Chaplin ve svém slavném celovečerním filmu Moderní doba, poměry v Baťových závodech pak podrobil nelítostné kritice Tomáš Svatopluk ve svém románu Botostroj. Je ovšem třeba přiznat, že uplatnění zásad taylorismu přineslo v období mezi dvěma světovými válkami zásadní průlom do výroby především spotřebního zboží a umožnilo rozvoj moderní společnosti. V současné době se s klasicky pojatým personálním řízením v podobě téměř výhradní odpovědnosti personalistů za formování pracovní síly podniku a s využitím v podstatě manipulativních a mocenských nástrojů téměř nesetkáme. Nicméně stále v některých podnicích dominuje postoj technokraticky založených manažerů, kteří jsou přesvědčeni o tom, že do vedoucí funkce byli vybráni pro svoje odborné znalosti a že řízení lidí je záležitostí personalistů. Změna společenských poměrů zejména v Evropě, ale také v Severní Americe a ve světě jako takovém po druhé světové válce vedla k potřebě jiného pohledu na řízení pracovníků. Rozvoj nových technologií, a tedy náhrada člověka vykonávajícího mechanickou práci u montážního pásu automatickým strojem, aplikace prostředků informačních technologií v řízení a ve vlastní výrobě, ale také masivní zapojení žen do ekonomiky, kam přišly v době války a již v ní zůstaly, potřeboval kvalitativně jiný přístup k personálnímu řízení. Do popředí se dostaly názory vycházející z pojetí kvalifikovaného, motivovaného, loajálního a ve prospěch podniku aktivně se angažujícího pracovníka, kterého je třeba podporovat, pomáhat mu hledat prostor pro jeho seberealizaci a tím získávat prospěch pro podnik, jehož je součástí. Tento koncept řízení lidských zdrojů je založen

3 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU především na myšlence, že pracovník je myslící člověk, který nemůže být objektem působení a manipulace managementu, ale je subjektem, který se samostatně rozhoduje o tom, jakou cestou půjde, jaké jsou jeho preference, a okolí mu v tom vhodně pomáhá v zájmu společného prospěchu. Tento přístup, který se v západní Evropě a Spojených státech amerických formoval od konce padesátých let minulého století a svého vrcholu dosáhl v devadesátých letech, přenáší odpovědnost za řízení pracovníků v plném rozsahu na liniový management. Personalisté se stávají partnery v podnikání, interními konzultanty, inovátory a dodavateli sdílených služeb, čímž umožňují managementu se soustředit na vlastní řízení pracovníků. Potřeba ekonomů měřit návratnost vynakládaných prostředků vedla k vývoji personálního řízení směrem k řízení lidského kapitálu. Je samo o sobě otázkou, co si pod tímto pojmem můžeme představit. Například OECD uvádí jako definici lidského kapitálu tuto formulaci: Lidský kapitál jsou znalosti, dovednosti, schopnosti a vlastnosti jedince, které usnadňují vytváření osobního, sociálního a ekonomického blaha (OECD, 2002). Řízením lidského kapitálu podniku pak rozumíme soubor metod, postupů a nástrojů určených k tomu, aby prostředky investované do formování personálu organizace přinášely kýžený efekt v podobě konkurenční výhody a měřitelných ekonomických výsledků. Oproti řízení lidských zdrojů je tedy větší důraz kladen na pracovníky organizace jako celek a především na zdůraznění přímých efektů pro organizaci v podobě vyšší produktivity práce, zisku a dalších ekonomických činitelů. Metoda řízení lidského kapitálu není prozatím komplexně zpracována tak, aby byly v oblasti metod a nástrojů zjevné zásadní rozdíly ve srovnání s řízením lidských zdrojů s výjimkou důsledného prosazování kvantifikace všech dějů, které v personalistice probíhají, a jejich výsledků. Bez ohledu na to, jaký přístup k personálnímu řízení deklarují různé organizace a preferují jednotliví manažeři, fakticky jsou zásadním úkolem personálního řízení každého podniku následující procesy nebo činnosti: Formování personálu organizace, tj. vyhledávání, výběr, rozmisťování a propouštění pracovníků, tedy efektivní využití stávajících a dostupných zdrojů pracovní síly. A to nejen v klasickém pracovněprávním vztahu, ale i pomocí dalších forem zaměstnávání. Vytváření, uplatňování a průběžná aktualizace systémů motivace a odměňování v hmotné i nehmotné podobě. Osobní rozvoj a vzdělávání zaměstnanců směřující k efektivnějšímu využití jejich osobnostního potenciálu ve prospěch podniku. Podpora vytváření výkonově orientované firemní kultury, ve které má každý jednotlivec svoje místo a svoji odpovědnost za výsledky celku. Plnění povinností, které podniku jako zaměstnavateli ukládá obecně závazná legislativa státu, ve kterém působí, v širším smyslu pak významný podíl na 13

4 MODERNÍ PERSONALISTKA VE SLUŽBÁCH 14 tvorbě a udržování společenské odpovědnosti organizace (CSR Corporate Social Responsibility), jakožto prostředku, který zakotvuje podnik v okolním prostředí a umožňuje mu dlouhodobou existenci v daném místě a společnosti. Z výše uvedeného tedy vyplývá, že jednoznačná odpovědnost za personální řízení je na managementu podniku, počínaje vlastníky (valné hromady, dozorčí rady), přes statutární orgány (představenstvo, jednatelé) a vrcholový (strategický) management a dále přes střední článek řízení (taktický) management až po liniový (operační) management. Vrcholová úroveň řízení zejména: stanovuje personální strategii organizace a její personální politiku, schvaluje personální plány, určuje pravidla motivace a odměňování pracovníků, kontroluje plnění výše uvedeného a přijímá zásadní opatření při identifikaci odchylek. Střední management zajišťuje v oblasti personálního řízení především: aplikuje schválenou personální strategii a politiku v řízeném úseku a zajišťuje zpětnou vazbu pro vrcholový management pro potřeby kontroly a případné modifikace, sestavuje podklady pro tvorbu personálních plánů a zajišťuje jejich realizaci v oblasti svojí odpovědnosti, odpovídá za efektivní využívání pracovníků a přidělených prostředků při plnění úkolů a cílů podniku. Liniový management mimo jiné: odpovídá za formulování kvantitativních a kvalitativních požadavků na pracovníky, formování personálu řízeného útvaru, pravidelné hodnocení pracovníků a stanovování rozvojových a vzdělávacích potřeb, spravedlivé uplatňování zásad a pravidel motivace a odměňování pracovníků, vytváření pozitivního motivačního klimatu na pracovišti a v pracovním kolektivu. Personální útvar v tomto kontextu odpovídá především za tyto činnosti: zpracovává podklady a analýzy pro stanovení personální strategie a personální politiky organizace, na základě deklarovaných potřeb a požadavků navrhuje personální plán organizace a jeho úpravy,

5 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU Generální editel Štábní útvary Personální editel Finan ní editel Obchodní editel Provozní editel Personální úsek Ekonomický úsek Obchodní úsek Provozní úsek Generální editel Sekretariát Personální útvar Public relations Finan ní editel Ekonomický úsek Obchodní editel Obchodní úsek Provozní editel Provozní úsek Obrázek č. 1 Příklad základního organizačního schématu se začleněním personálního útvaru zajišťuje metodiku sběru a vlastní sběr dat pro potřeby personálního controllingu, navrhuje postupy personálního controllingu vrcholovému managementu a realizuje je, zajišťuje odbornou a metodickou podporu střednímu a liniovému managementu v procesu formování personálu organizace, vykonává specializované činnosti pro všechny útvary a pracovníky, jako je vedení personální administrativy (evidence pracovníků, mzdová agenda, personální statistika), komunikace se státními orgány a veřejnými institucemi v oblasti zaměstnanosti a plnění povinností zaměstnavatele vůči okolnímu prostředí, řízení osobního rozvoje a vzdělávání, 15

6 MODERNÍ PERSONALISTKA VE SLUŽBÁCH Z uvedeného je patrné, že v organizační struktuře podniku je nutné rozmístění manažerů a dalších pracovníků, kteří plní roli iniciátorů a pomocníků manažerů v oblasti personálního řízení. Na úrovni vrcholového vedení podniku tuto roli tvoří personální ředitel (ředitel pro lidské zdroje, HR manažer apod.). V menších podnicích je tato role obvykle kumulována s jinými rolemi, nejčastěji v podobě správního ředitele nebo ekonomického ředitele. Není ani neobvyklé, že funkci vrcholového personálního manažera plní přímo generální ředitel (viz obrázek č. 1). Podstatné pochopitelně není pojmenování funkce, jako to, zda ji zastává manažer, který má odpovídající znalosti a zkušenosti a který vnímá problematiku personálního řízení jako stěžejní součást svojí práce, nikoli jako přívažek. Personální útvar (odbor, oddělení, úsek, referát, sekce, divize) nebo pracovní místa, která vykonávají jeho povinnosti, patří do skupiny tzv. štábních útvarů (spolu se sekretariátem, správou majetku, public relations a dalšími). V souladu s výše uvedeným je podřízen příslušnému manažerovi. Se všemi vedoucími pracovníky na všech úrovních řízení komunikuje na principu funkčního řízení, tzn. buď na základě generálního zmocnění vnitřními předpisy organizace, nebo ad hoc řídicími akty (příkazy ředitele) stanovuje vedoucím zaměstnancům i jednotlivým pracovníkům závazné povinnosti, postupy a termíny pro realizaci různých personálních činností. Nemá však vůči uvedeným součástem žádnou výkonnou pravomoc, tzn. že v případě neshody nebo konfliktu musí problém řešit klasickou liniovou cestou, zpravidla až na úrovni generálního ředitele. Tuto vrozenou vadu systému funkčního řízení se snaží odstranit model nazývaný maticový, který vedle klasického liniového systému řízení shora dolů umožňuje především štábním útvarům poměrně operativně přímo úkolovat manažery na všech úrovních řízení a vyžadovat od nich informace. V praxi však často vede k tomu, že vzniká obrácená pyramida, kde na nejspodnější úrovni stojí liniový vedoucí nebo řadový pracovník, na kterého se doslova valí od všech nadřízených stupňů řízení a štábních útvarů záplava požadavků a úkolů s nereál nými termíny plnění. S jistými problémy se v oblasti organizace personálního řízení setkáváme v malých podnicích, které jsou obvykle řízeny vlastnickým způsobem. Roli personálního ředitele na sebe v těchto případech, ať už vědomě, nebo nevědomě přebírá majitel. Ten je však většinou dobrým odborníkem na oblast, ve které podniká, případně vizionářem, který dokáže jít za svým cílem. Méně často však tito manažeři podnikatelé disponují znalostmi a dovednostmi v oblasti řízení lidských zdrojů. Pokud jsou vizionáři, dokážou svoje spolupracovníky nadchnout a získat pro svůj cíl, v rovině každodenního personálního řízení ale selhávají a jejich zásahy a rozhodnutí bývají často náhodné a chaotické. Je jasné, že v malém podniku nejsou vytvořeny především ekonomické podmínky pro působení profesionálního personálního manažera a i výkon personální administrativy je většinou zajišťován dodavatelským způsobem 16

7 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU ídicí struktury Liniový manažer Obrázek č. 2 Jak může dopadnout pokus o maticové řízení (outsourcingem). Avšak je vhodné, aby manažer svoje rozhodnutí konzultoval například s koučem, nebo využil i v tomto ohledu externích služeb specialistů. Problematice personálního řízení malých a rodinných podniků se budeme více věnovat v dalších kapitolách. 1.2 Náklady na personální řízení Jako každá podniková činnost podléhá i personální řízení přezkoumávání z pohledu nákladů a výnosů. Jejich podrobné členění necháme odborníkům na oblast manažerského účetnictví a pro zjednodušení si je rozdělíme na náklady na personalistiku a na personální náklady. Mezi náklady na personalistiku patří především: náklady na formování personálu organizace, náklady na vzdělávání a osobní rozvoj pracovníků, náklady na personální řízení. Do personálních (osobních) nákladů řadíme zejména: mzdy (resp. platy) a odměny z dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr a související odvody a poplatky, 17

8 MODERNÍ PERSONALISTKA VE SLUŽBÁCH náklady spojené se zaměstnaneckými výhodami (benefity), náklady spojené se sociálními (benefitními) programy organizace, náklady na vytváření pracovních podmínek, především na bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Náklady na formování personálu organizace souvisejí se získáváním, rozmísťováním a propouštěním personálu organizace. Patří sem náklady na činnosti spojené se získáváním nových pracovníků, tzn. s inzercí, komunikací s uchazeči, odměny personálním agenturám apod. Dále pak náklady na vlastní výběr v podobě náhrady času manažerů a dalších účastníků výběrového řízení z vnitřních i vnějších zdrojů (externí konzultanti, hodnotitelé v assessment centrech), případně pronájmy prostor, náklady na materiál atd. Do nákladů spojených s formováním personálu organizace zahrnujeme i položky spojené s adaptací pracovníků, včetně jejich snížené výkonnosti v tomto období, a také související s časem, který novým pracovníkům věnují přímí nadřízení nebo patroni. To platí i v situaci, kdy dochází k přeřazení zaměstnance na jiné pracovní místo nebo po jeho návratu například z rodičovské dovolené. V těchto případech je samozřejmě otázkou způsob vyčíslování uvedených nákladů a efektivita tohoto počínání. V neposlední řadě do této oblasti patří náklady související s propouštěním pracovníků. Do nich musíme zařadit zejména přímé náklady především na vyplacené odstupné v případech propouštění z tzv. organizačních důvodů (výpověď ze strany zaměstnavatele podle 52 odst. a c zákoníku práce). Vedle toho sem patří také náklady na vzdělávání a rozvoj pracovníků, které organizace vynaložila a ještě se jí nevrátily nazpět. Nejde jen o situace, kdy organizace uzavřela s pracovníkem tzv. kvalifikační dohodu a propouští jej ještě před jejím vypršením, ale také o situace, kdy poplatky za různé kurzy a školení zaplacené za zaměstnance dosahují v součtu zajímavých částek. Z hlediska rozpočtování jsou tyto náklady obvykle rozpočtovány jako jeden celek a tvoří součást rozpočtu personálního útvaru, případně nákladového střediska, do kterého je personální útvar zahrnut (kancelář ředitele, režijní útvary atd.). Náklady na vzdělávání a osobní rozvoj pracovníků zahrnují zejména přímé náklady na vzdělávací aktivity materiální (pronájem prostor, respektive provozní náklady vlastních vzdělávacích prostor, učební texty, technika atd.) a personální (mzda interních lektorů nebo platby externím dodavatelům). Součástí nákladů na vzdělávání a osobní rozvoj jsou mzdy a platy, respektive náhrady mezd poskytnuté za dobu strávenou vzděláváním v pracovní době zaměstnance ( 230 zákoníku práce), a případné cestovní náhrady poskytnuté v souvislosti se vzděláváním mimo místo výkonu práce nebo mimo pravidelné pracoviště. V případě, že zaměstnavatel umožní zaměstnanci studium při 18

9 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU zaměstnání za účelem zvyšování kvalifikace, zvyšují se uvedené náklady též o náhradu mzdy nebo platu za poskytnuté studijní volno podle 232 zákoníku práce. Náklady na rozvoj a vzdělávání jsou rozpočtovány buď jako součást rozpočtu personálního útvaru, který řeší čerpání v jednom celku s prioritou obligatorních (povinných) vzdělávacích aktivit a ze zbytku prostředků uspokojuje požadavky manažerů podle dohodnutých nebo stanovených klíčů, nebo se podle těchto klíčů přidělují prostředky na vzdělávání manažerům útvarů, kteří rozhodují o jejich čerpání na základě priorit svého útvaru. S ohledem na to, že potřeby jsou v naprosté většině případů vyšší než přidělené prostředky, je však centralizované řízení čerpání z celopodnikového pohledu efektivnější. Náklady na personální řízení jsou především náklady na činnost personálního útvaru/personalisty. Patří sem tedy mzdové a ostatní osobní náklady pracovníků zařazených do personálního útvaru a provozní náklady, jako jsou kanceláře, telekomunikační služby, informační technologie a systémy, podíl na režijních nákladech rozpočítávaných na jednoho pracovníka atd. Rozpočtování těchto nákladů se odehrává podle standardních pravidel rozpočtování nákladů pro jednotlivá střediska v organizaci. Mzdy, platy a související odvody a poplatky tvoří nárokové součásti, především základní mzdy a platy, náhrady mezd a související odvody na zdravotní a sociální pojištění a dále předpokládané objemy nárokových příplatků a náhrad (přesčasová práce, noční práce, práce ve ztížených podmínkách, příplatky za vedení ve veřejném sektoru, pracovní pohotovost atd.) a objem prostředků určený na motivační složky mezd a platů, tedy osobní ohodnocení, prémie, odměny a jiné formy. Součástí mzdových rozpočtů jsou i platby na zákonné pojištění zaměstnavatele u pojišťovny Kooperativa podle zákoníku práce a náhradní plnění, případně sankce za nedodržení limitu v zaměstnávání osob se zdravotním postižením podle 81 zákona o zaměstnanosti (zákon č. 435/2004 Sb.). Mzdy jsou v organizaci obvykle rozpočtovány podle nákladových středisek. Personální útvar je odpovědný za přípravu mzdového rozpočtu, jeho rozpis na jednotlivá nákladová střediska a kontrolu jeho čerpání. Součástí personálních nákladů jsou v organizacích i náklady na vytváření pracovních podmínek, zejména tedy na bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Kromě prostředků, které zaměstnavatel musí vynaložit na vzdělávání a ověřování znalostí pracovníků, sem patří také náklady spojené s analýzou rizik podle 103 zákoníku práce a s poskytováním osobních ochranných pracovních prostředků, pracovních oděvů a obuvi, mycích, čisticích a dezinfekčních prostředků a ochranných nápojů podle 104 zákoníku práce. Rozpočtování těchto nákladů je možné buď podle nákladových středisek, nebo centrálně v závislosti na charakteru organizace a objemu prostředků, které zaměstnavatel musí tímto způsobem vynakládat. 19

10 MODERNÍ PERSONALISTKA VE SLUŽBÁCH 1.3 Personální informační systémy V současné době se management obecně, a tedy ani management personální neobejde bez podpory informačních systémů. Pro specifické součásti podnikových informačních systémů, určených pro podporu personálního řízení, se vžilo označení PIS (personální informační systém nebo Personnel Information System), případně HRIS (Human Resources Information System). Z hlediska architektury se může jednat buď o součást integrovaného systému řízení podnikových zdrojů ERP (Enterprise Resources Planning typicky některý z produktů společnosti SAP apod.), nebo o procesně orientovaný komplexní systém, většinou národní provenience (produkty společností Elanor, OK System, KS program aj.). V rámci integrovaných řešení jsou nad jedinou databází vytvářeny moduly aplikace pro podporu nejrůznějších podnikových procesů s tím, že za každý druh údajů (pořizování, správnost, aktualizace) nese odpovědnost příslušný útvar nebo pracovní místo, ale využívat je mohou všechny procesní aplikace, ve kterých jsou daná data potřebná. Odpadá tedy nutnost vícenásobného pořizování dat nebo jejich předávání či synchronizace, uživatelské prostředí je jednotné, a lze tedy efektivně využívat vložené prostředky. Na druhou stranu je zjevné, že Zdroje financování Dodavatelé PODNIK Procesy ERP Zákazníci innosti Trh práce Obrázek č. 3 Integrovaná architektura podnikového informačního systému 20

11 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU se jedná o robustní systémy náročné na prostředky materiální, finanční a v neposlední řadě i kvalifikaci pracovníků zajišťujících jejich provoz. Trend v oblasti podnikových informačních systémů směřující k pronájmu služeb informačních systémů, tzn. jejich využívání bez nutnosti jejich vlastnictví a budování vlastní infrastruktury vyjma lokálních sítí a konektivity (připojení) k internetu, však zpřístupňuje ERP systémy i menším podnikům. Na obrázku č. 3 je znázorněno základní procesní schéma podniku a jeho pokrytí integrovaným informačním systémem. Procesně orientované informační systémy jsou historicky starší variantou ERP a vycházejí z úvahy, že každý proces v organizaci existující má samostatnou informační podporu, která lépe umí akceptovat specifika toho kterého procesu. Zároveň jsou v tomto pojetí procesní data majetkem vlastníka procesu, který nad nimi má kontrolu, a v případě požadavků vlastníků jiných procesů je řízeným způsobem dává k dispozici, nejčastěji off-line, dávkovým způsobem. Tento přístup umožňuje budovat jednotlivé subsystémy podnikového informačního systému poměrně operativně, v souladu s vývojem potřeb uživatelů, bez nutnosti širokých analýz a konzultací týkajících se případných dopadů do jiných procesů. Hranice mezi procesy je dána vzájemně odsouhlasenými rozhraními (interface), přes která jsou předávána data z jednoho subsystému do druhého. Zdroje financování FIS PODNIK Dodavatelé SRM MRP Procesy CIS Zákazníci innosti PIS Trh práce Obrázek č. 4 Procesně pojatá architektura podnikového informačního systému 21

12 MODERNÍ PERSONALISTKA VE SLUŽBÁCH Na obrázku č. 4 je znázorněno základní procesní schéma podniku a jeho pokrytí procesními (komplexními) informačními subsystémy. Zkratky označují jednotlivé typické procesní informační systémy: MRP Manufactured Resources Planning (systém pro plánování a řízení výroby/poskytování služby jádro podnikového informačního systému) SRM Supply Relationship Management (systém pro podporu řízení dodavatelů) CIS (CRM) Customers Information System (systém pro řízení zákaznických vztahů) PIS Personnel Information System (personální informační systém) FIS Financial Information System (finanční, ekonomický informační systém) Schematicky je rozdíl mezi integrovaným a procesním pojetím architektury PIS na úrovni databázové a aplikační vrstvy uveden na obrázku č. 5. V levé části obrázku jsou naznačeny samostatné databáze jednotlivých procesních systémů a jejich aplikační nadstavba, v pravé části pak jednotná databáze integrovaného informačního systému s aplikačními moduly pro jednotlivé procesy. FIS aplikace Aplikace pro ízení LZ CRM aplikace Modul Podpora obchodu Modul ízení LZ FIS databáze PIS databáze CRM databáze ERP databáze Obrázek č. 5 Srovnání procesní a integrované architektury databázové a aplikační vrstvy podnikového informačního systému V malých podnicích zajišťují často informační podporu personálního řízení tzv. expertní programy, které slouží k vedení základní personální evidence a mzdové agendy. Velmi často je pak tato personální činnost realizována dodavatelským způsobem, čili formou outsourcingu. Vedle některých problematických aspektů týkajících se ochrany osobních údajů (jak o tom bude pojednáno v příslušné kapitole) je nevýhodou tohoto způsobu informační podpory personálního řízení faktická nemožnost použít daná data v jiných procesech. 22

13 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU Důsledkem je buď nižší efektivita řízení, nebo duplicitní pořizování dat s jejich často problematickou synchronizací. Bez ohledu na aplikovanou architekturu je úkolem personálních informačních systémů především: zefektivnit rutinní činnosti (personální administrativa, pracovněprávní evidence, administrativa mezd a benefitů, evidence vzdělávání aj.) a tím přispět k zvyšování efektivity výkonu těchto činností, umožnit přenesení některých personálních činností na manažery (plánování, řízení osobního rozvoje a vzdělávání, příprava podkladů pro výpočet mezd aj.) tím, že jim PIS poskytne nástroje a informace potřebné pro tyto činnosti, případně přenesení přímo na samotné pracovníky formou samoobsluhy (self-service) v oblasti plánování nepřítomnosti (pracovní cesty, dovolené apod.), přihlašování se na vzdělávací aktivity, čerpání benefitů (caffeteria systém) nebo zadávání změn v osobních údajích (adresy, telefony) či tisku různých dokumentů (zúčtování mzdy neboli výplatní lístky, potvrzení o příjmech apod.), poskytnout střednímu a vyššímu managementu potřebné informace pro řízení lidských zdrojů v agregované podobě, odpovídající příslušné řídicí úrovni a to buď přímo, anebo prostřednictvím nástrojů business inteligence (datové sklady a tržiště), poskytnout data o pracovnících potřebná pro zajištění dalších procesů (řízení výroby/poskytování služby, účetnictví a controlling, řízení a sledování zakázek apod.). V závěru této kapitoly je vhodné se ještě zmínit o trendech, které v oblasti informační podpory personálního řízení dominují. Jsou to především: v oblasti již zmíněného vlastnictví systémů a související infrastruktury tendence využívat pronajaté systémy včetně ukládání dat mimo organizaci, přechod na třívrstvou architekturu, která umožňuje využívat jako uživatelské rozhraní běžný webový prohlížeč (browser), čímž odpadá závislost uživatele na konkrétním počítači (pracovní stanici), na kterém má nainstalovaný speciální program klient pro přístup do PIS; to zároveň umožňuje (při splnění dalších, zejména bezpečnostních) požadavků přístup uživatele k datům a aplikacím odkudkoli z internetu, úzké propojení s dalšími systémy, zejména v oblasti řízení přístupů pracovníků do podniku, řízení výroby/poskytování služby, sledování zakázek aj., přenos rutinních činností v oblasti personální administrativy na liniové manažery a řadové pracovníky, a tedy úsporu personalistů v těchto činnostech. 23

14 MODERNÍ PERSONALISTKA VE SLUŽBÁCH Kontrolní otázky: 1. Jaké přístupy k personálnímu řízení v organizacích se používají? Jaká je role pracovníka v těchto pojetích? 2. Kdo odpovídá za personální řízení v organizaci? Vysvětlete role managementu na různých úrovních řízení a personálního útvaru (personalisty) organizace. 3. Jaké druhy personálních nákladů rozlišujeme a kdo odpovídá za jejich plánování a čerpání? 4. Jaký je význam personálního informačního systému v podnikovém informačním systému jako celku? 5. Jaké úlohy plní personální informační systém v procesu personálního řízení podniku? 24

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

Aplikační software. Řízení lidských zdrojů PRAHA 2014. Zpracoval: Ing. Pavel Branšovský pro potřebu VOŠ a SŠSE

Aplikační software. Řízení lidských zdrojů PRAHA 2014. Zpracoval: Ing. Pavel Branšovský pro potřebu VOŠ a SŠSE Aplikační software Řízení lidských zdrojů PRAHA 2014 Zpracoval: Ing. Pavel Branšovský pro potřebu VOŠ a SŠSE Volně použito podkladů z Internetových serverů www.vikupedie.com a dalších. 1 Procesy a dokumenty

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Metodický list č. 1 Název tematického celku: Úvod do personální práce Tento tématický celek je úvod do problematiky řízení lidských zdrojů v organizaci, definuje

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce MIKROEKONOMIKA Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce Podnikové činnosti Personální práce Podnikové řízení Výrobní činnost Nákupní činnost Odbyt a marketing Financování podniku Investiční

Více

Studijní opora. Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO. 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení

Studijní opora. Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO. 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 9: Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

Personalisté, personální manažeři, mzdové účetní, vedoucí a ředitelé jednotlivých úseků firem.

Personalisté, personální manažeři, mzdové účetní, vedoucí a ředitelé jednotlivých úseků firem. Vzdělávací agentura JVN www.jvn.cz Ing. Renata Horníčková Mobil: 604 914621 686 01 Uh.Hradiště jvn@ jvn.cz si Vás dovoluje pozvat na čtyřdenní vzdělávací cyklus Personální a mzdové procesy jako strategie

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PERSONÁLNÍ PLÁN PRO PODNIKATELSKÝ PLÁN Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora

Více

Možné řešení úkolu. Sen Market

Možné řešení úkolu. Sen Market Možné řešení úkolu Sen Market Žák Třída Datum zpracování Osnova 1. Plánování: a) Základní strategické cíle b) SWOT analýza c) Porterova analýza konkurence 2. Organizování: a) Organizační struktura Sen

Více

Ing. Pavel Kowalski. Moravskoslezský kraj. David Řezníček. KS - program, spol. s r.o.

Ing. Pavel Kowalski. Moravskoslezský kraj. David Řezníček. KS - program, spol. s r.o. Projekt IT podpora řízení lidských zdrojů na Krajském úřadu Moravskoslezského kraje Prezentují Ing. Pavel Kowalski Odbor kancelář ředitelky krajského úřadu, vedoucí personálního oddělení Moravskoslezský

Více

KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v

KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích úředníků měst, obcí,

Více

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů : PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální a etická úloha managementu

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Praktické aspekty ABC

Praktické aspekty ABC Praktické aspekty ABC Metoda maticového propočtu 1. Zjednodušený procesní model 2. Produktový přístup k nákladům 3. Analýza vnitřních produktů 4. Sestavení ABC rozpočtů 5. Maticový propočet Tomáš Nekvapil

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

INFORMAČNÍ SYSTÉMY (IS) Ing. Pavel Náplava Katedra počítačů K336, ČVUT FEL Praha 2004/2005

INFORMAČNÍ SYSTÉMY (IS) Ing. Pavel Náplava Katedra počítačů K336, ČVUT FEL Praha 2004/2005 INFORMAČNÍ SYSTÉMY (IS) Ing. Pavel Náplava Katedra počítačů K336, ČVUT FEL Praha 2004/2005 AGENDA definice IS, zavedení pojmů možnosti a rozdělení typická struktura technologie nasazení praktická ukázka

Více

ORGANIZOVÁNÍ. Osnova:

ORGANIZOVÁNÍ. Osnova: ORGANIZOVÁNÍ Osnova: 1. Organizace a trh 2. Organizační struktura 3. Parametry organizační struktury 4. Faktory ovlivňující organizační strukturu 5. Příloha - příklady Management - Organizování 1 1. ORGANIZACE

Více

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie

Více

Projekt realizovaný na SPŠ Nové Město nad Metují. s finanční podporou v Operačním programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost Královéhradeckého kraje

Projekt realizovaný na SPŠ Nové Město nad Metují. s finanční podporou v Operačním programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost Královéhradeckého kraje Projekt realizovaný na SPŠ Nové Město nad Metují s finanční podporou v Operačním programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost Královéhradeckého kraje Ing. Vlasáková 1 Ing. Vlasáková 2 Existují 3 nebo 4

Více

Test B pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013

Test B pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 Test B pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 1. Nástrojem strategického plánování v oblasti lidských zdrojů v organizaci je: a) personální plán, b) plán odměňování,

Více

VEŘEJNĚ SPRÁVNÍ AKADEMIE vyšší odborná škola VSA. Okruhy pro absolutorium studijního oboru Personální řízení,

VEŘEJNĚ SPRÁVNÍ AKADEMIE vyšší odborná škola VSA. Okruhy pro absolutorium studijního oboru Personální řízení, VEŘEJNĚ SPRÁVNÍ AKADEMIE vyšší odborná škola VSA Okruhy pro absolutorium studijního oboru Personální řízení, Charakterizujte pojem řízení lidských zdrojů a vysvětlete jeho místo a význam v životě podniku.

Více

HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s.

HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s. HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s. OBSAH DIRECT Pojišťovna, a.s. Human resources nábor odměňování a benefity mzdy a administrativa personální controlling vzdělávání a rozvoj interní komunikace Dotazy

Více

GIS Libereckého kraje

GIS Libereckého kraje Funkční rámec Zpracoval: Odbor informatiky květen 2004 Obsah 1. ÚVOD...3 1.1. Vztah GIS a IS... 3 2. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU...3 2.1. Technické zázemí... 3 2.2. Personální zázemí... 3 2.3. Datová základna...

Více

POVEZ PROJEKT ÚŘADU PRÁCE NA PODPORU ODBORNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

POVEZ PROJEKT ÚŘADU PRÁCE NA PODPORU ODBORNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ POVEZ PROJEKT ÚŘADU PRÁCE NA PODPORU ODBORNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Využijte dotace z projektu POVEZ na vzdělávání vašich zaměstnanců Projekt POVEZ = kvalitně proškolení zaměstnanci bez starostí pro

Více

Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration

Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration Ing. Petr Škvařil, Pardubický kraj Dipl. Ing.Zdeněk Havelka PhD. A-21 s.r.o. 1 Nepříjemné dotazy Jsme efektivní v provozování veřejné správy?

Více

Univerzita Palackého v Olomouci

Univerzita Palackého v Olomouci Univerzita Palackého v Olomouci Psychologie a výběr pracovníků PhDr. Matúš Šucha, Ph. D., Katedra psychologie Lekce I Přehled Získávání a výběr zaměstnanců Hledáme někoho? Koho hledáme? Firemní kultura

Více

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9 Projekt MŠMT ČR: Číslo projektu: Název projektu školy: Šablona III/2: EU PENÍZE ŠKOLÁM CZ.1.07/1.5.00/34.0536 Výuka s ICT na SŠ obchodní České

Více

Svoboda díky technologiím

Svoboda díky technologiím callcentrum UNiQ Callcentrum Svoboda díky technologiím Zabýváme se vývojem technologií, které pomáhají firmám zvýšit jejich efektivitu a uspořit čas. Díky automatizovanému softwaru, přinášíme lidem více

Více

Elektronické formy vzdělávání úředníků

Elektronické formy vzdělávání úředníků Marbes consulting = správný partner na cestě k efektivnímu vzdělávání Pro: Krajský rok informatiky Ústí nad Labem Datum: 26.9.2012 Marian Kudela MARBES CONSULTING s.r.o. Tel.: 378 121 500 Brojova 16 326

Více

Pracovníci podniku. Doc. Ing. Ludmila Hačkajlová, CSc.

Pracovníci podniku. Doc. Ing. Ludmila Hačkajlová, CSc. Pracovníci podniku Doc. Ing. Ludmila Hačkajlová, CSc. 1.Struktura pracovníků Kompetentní pracovník nejcennější podnikový kapitál; Kvalifikační struktura pracovníků; Počet a kvalifikace pracovníků podniku;

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0

Více

Elektronické formy vzdělávání úředníků

Elektronické formy vzdělávání úředníků Marbes consulting = správný partner na cestě k efektivnímu Elektronické formy úředníků Pro: Krajský rok informatiky Ústí nad Labem Datum: 26.9.2012 Marian Kudela MARBES CONSULTING s.r.o. Tel.: 378 121

Více

PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA

PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Svoboda díky technologiím

Svoboda díky technologiím HR systém HR systém UNiQ Svoboda díky technologiím Zabýváme se vývojem technologií, které pomáhají firmám zvýšit jejich efektivitu a uspořit čas. Díky automatizovanému softwaru, přinášíme lidem více svobody

Více

AKADEMIE PERSONALISTIKY

AKADEMIE PERSONALISTIKY AKADEMIE PERSONALISTIKY Akademie personalistiky Institut personalistiky při VŠE v Praze (INPER) připravuje ve spolupráci se svými partnery ucelený program dalšího vzdělávání pro pracovníky personálních

Více

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně vydaný na základě článku III., odst. 2b zřizovací listiny Moravské zemské knihovny v Brně (dále jen MZK ) vydané Ministerstvem kultury ČR 30. 11. 2011. A.

Více

Nemocnice Pelhřimov, p.o., Slovanského bratrství 710, 393 38 Pelhřimov DODATEK Č. 1 K OS 01 002 ORGANIZAČNÍ ŘÁD. ÚŘ Nahrazuje/ruší: -

Nemocnice Pelhřimov, p.o., Slovanského bratrství 710, 393 38 Pelhřimov DODATEK Č. 1 K OS 01 002 ORGANIZAČNÍ ŘÁD. ÚŘ Nahrazuje/ruší: - Odpovědný úsek: úsek ředitele Jméno Útvar Podpis Zpracoval: Mgr. Michal Kozár právník Schválil: Vydala: Ing. Jan Mlčák, MBA Rada Kraje Vysočina Vydáno dne: Účinnost od: ÚŘ Nahrazuje/ruší: - zřizovatel

Více

Tematické okruhy bakalářských prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu

Tematické okruhy bakalářských prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu Tematické okruhy bakalářských prací pro akademický rok 2014/15 Katedra a managementu prof. Ing Zdeněk Mikoláš, CSc. Rodinné doc. Ing. Jiří Cienciala, CSc. Rozvoj klíčových kompetencí podnikatelů a manažerů

Více

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Úvod do projektu Standardizace provozních funkcí ÚSC Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Měníme zvyky a posouváme mentální bloky POPTÁVKA Tlak na rozpočet, obtížně stanovitelné rozpočtové

Více

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036 V lednu 2013 obdrželo město Horažďovice od Ministerstva vnitra České republiky v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost Rozhodnutí o poskytnutí dotace na projekt Městský úřad Horažďovice

Více

E3 Plánování osobních výdajů projektu

E3 Plánování osobních výdajů projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! E Finance a finanční nástroje E3 Plánování osobních výdajů projektu Anotace tématu: V rámci tématu jsou popsány jednotlivé role v projektovém

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

ORGANIZAČNÍ ŘÁD MATEŘSKÉ ŠKOLY

ORGANIZAČNÍ ŘÁD MATEŘSKÉ ŠKOLY Mateřská škola, Liberec, Matoušova 468/12, Liberec 1, 460 01, příspěvková organizace ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY Č.j.: 1/14 Účinnost od: 1. 1. 2014 Spisový znak: 1.1 Skartační znak: A 10 Změny: nahrazuje Organizační

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Organizační řád Základní školy a mateřské školy Ostrava, Ostrčilova 10, příspěvková organizace

Organizační řád Základní školy a mateřské školy Ostrava, Ostrčilova 10, příspěvková organizace Organizační řád Základní školy a mateřské školy Ostrava, Ostrčilova 10, příspěvková organizace Článek 1 Úvodní ustanovení 1) Organizační řád Základní školy a mateřské školy Ostrava, Ostrčilova 10, příspěvková

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

Bakalářský studijní program Stavební inženýrství MANAGEMENT A EKONOMIKA VE STAVEBNICTVÍ

Bakalářský studijní program Stavební inženýrství MANAGEMENT A EKONOMIKA VE STAVEBNICTVÍ Bakalářský studijní program Stavební inženýrství obor MANAGEMENT A EKONOMIKA VE STAVEBNICTVÍ STRUKTUROVANÉ STUDIUM Délka studia 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 BAKALÁŘSKÉ STUDIUM bakalářská práce státní závěrečná

Více

ARCHITEKTURA INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ PODLE ÚROVNĚ ŘÍZENÍ

ARCHITEKTURA INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ PODLE ÚROVNĚ ŘÍZENÍ ARCHITEKTURA INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ PODLE ÚROVNĚ ŘÍZENÍ Podle toho, zda informační systém funguje na operativní, taktické nebo strategické řídicí úrovni, můžeme systémy rozdělit do skupin. Tuto pyramidu

Více

Controlling je většinou podřízen přímo CFO resp. exekutivnímu vedení. n=219

Controlling je většinou podřízen přímo CFO resp. exekutivnímu vedení. n=219 Agenda 0 Hlavní závěry controllingového panelu 2012 1 Údaje ke studii 2 Plánování 3 Reporting / řízení / analýza / kontrola 4 Role a organizace controllingu 5 Softwarová podpora v controllingu 6 Zhodnocení

Více

Rozvoj lidských zdrojů v informačních institucích

Rozvoj lidských zdrojů v informačních institucích Rozvoj lidských zdrojů v informačních institucích ÚISK FF UK PhDr. Zuzana Šidlichovská Příspěvek konference IKI 2012 17-01-2012 Obsah příspěvku Moderní trendy personálního řízení Pracovní prostředí Formy

Více

III. ZMĚNY ORGANIZAČNÍHO ŘÁDU SLEZSKÉ UNIVERZITY V OPAVĚ OBCHODNĚ PODNIKATELSKÉ FAKULTY V KARVINÉ

III. ZMĚNY ORGANIZAČNÍHO ŘÁDU SLEZSKÉ UNIVERZITY V OPAVĚ OBCHODNĚ PODNIKATELSKÉ FAKULTY V KARVINÉ Vnitřní předpisy Slezské univerzity v Opavě, Obchodně podnikatelské fakulty v Karviné III. ZMĚNY ORGANIZAČNÍHO ŘÁDU SLEZSKÉ UNIVERZITY V OPAVĚ OBCHODNĚ PODNIKATELSKÉ FAKULTY V KARVINÉ Čl. 1 1 V Organizačním

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

6. Odměňování v podniku

6. Odměňování v podniku 6. Odměňování v podniku 1. Právní úprava odměňování...1 2. Definice mzdy...1 3. Vlivy působící na výši mzdy...2 4. Sjednávání mzdy ( zákon o mzdě )...2 5. Druhy mezd...2 6. Složky mezd...3 7. Srážky ze

Více

AKADEMIE PERSONALISTIKY 1

AKADEMIE PERSONALISTIKY 1 AKADEMIE PERSONALISTIKY 1 Akademie personalistiky 1 Institut personalistiky při VŠE v Praze (INPER) připravuje ve spolupráci se svými partnery ucelený program dalšího vzdělávání pro pracovníky personálních

Více

Rozvoj lidských zdrojů v informačních institucích

Rozvoj lidských zdrojů v informačních institucích Rozvoj lidských zdrojů v informačních institucích ÚISK FF UK PhDr. Zuzana Šidlichovská Konference EFI, 25/04/2012 Obsah příspěvku Moderní trendy personálního řízení Pracovní prostředí Formy pracovních

Více

Vnitřní integrace úřadu Středočeského kraje

Vnitřní integrace úřadu Středočeského kraje VIÚ Středočeského kraje, Mgr. Jan Drnovský, Mgr. Václav Pávek 09/11/15 Vnitřní integrace úřadu Středočeského kraje Vnitřní integrace úřadu KUSK Krajský úřad Středočeského kraje 2 Obecné předpoklady řešení

Více

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 PŘEDMĚT: MANAGEMENT TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 LIDSKÉ ZDROJE VE FIRMĚ Manažeři uskutečňují cíle podniku prostřednictvím

Více

ZADÁVACÍ PODMÍNKY VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ

ZADÁVACÍ PODMÍNKY VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ Název projektu: Číslo projektu: Tradice rodinné firmy je závazkem, ale i výzvou ke zvýšení konkurenceschopnosti BIERHANZL GROUP, a. s. CZ.04.1.03/4.1.02.3/0006 ZADÁVACÍ PODMÍNKY VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ Název

Více

Svoboda díky technologiím

Svoboda díky technologiím CRM systém CRM systém UNiQ Svoboda díky technologiím Zabýváme se vývojem technologií, které pomáhají firmám zvýšit jejich efektivitu a uspořit čas. Díky automatizovanému softwaru, přinášíme lidem více

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její části. Formou sdružování činností

Více

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH Pro Centre s.r.o. Jana.biskova@procentre.eu telefon 606628873 www.procentre.eu E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy

Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy Říjen 2009 Ing. Stanislav Richtar Ředitel společnosti 1 OBSAH PREZENTACE 1. Outsourcing - obecně 2. Výchozí stav projektu 3. Model poskytovaných služeb

Více

PRAKTICKÉ ASPEKTY FLEXIBILNÍCH FOREM PRÁCE. Hana Salačová Svobodová

PRAKTICKÉ ASPEKTY FLEXIBILNÍCH FOREM PRÁCE. Hana Salačová Svobodová PRAKTICKÉ ASPEKTY FLEXIBILNÍCH FOREM PRÁCE Hana Salačová Svobodová Flexibilní formy práce zkrácený pracovní úvazek ( 78 až 80 ZP) nejčastěji 20 hod. za týden (4 hod./den) nebo 30 hod. za týden (6 hod./den)

Více

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost EDUCA III Další profesní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY spol. s r.o. 2013-2015 září 2013 - únor 2015 Charakteristika projektu Projekt je zaměřen

Více

Záznam o průběhu a výsledku zkoušky

Záznam o průběhu a výsledku zkoušky Personalista (kód: 62-007-N) Autorizující orgán: Ministerstvo práce a sociálních věcí Skupina oborů: Ekonomie (kód: 62) Povolání: Personalista Doklady potvrzující úplnou profesní kv.: Osvědčení o profesní

Více

Informace a znalosti v organizaci

Informace a znalosti v organizaci Informace a znalosti v organizaci Vladimíra Zádová Postavení informací a znalostí z hlediska úspěšnosti firmy Vnitřní faktory Rámec 7S faktorů úspěchu firmy [ Mc Kinsey ] Struktura Strategie Systémy Spolupracovníci

Více

PROJEKT SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU

PROJEKT SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU PROJEKT SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU PS 2015/2016 TRANSFORMACE PROCESNÍ STRUKTURY DO STRUKTURY ÚTVAROVÉ Ladislav Blaţek Dělba práce Rozpětí řízení Dělba pravomoci Faktory ovlivňující organizační strukturu 1

Více

Organizační řád. Vzdělávacího institutu Středočeského kraje

Organizační řád. Vzdělávacího institutu Středočeského kraje Organizační řád Vzdělávacího institutu Středočeského kraje Zařízení pro další vzdělávání pedagogických pracovníků se sídlem Lázeňská 826, 289 12 Sadská Závazný pro: zaměstnance Vzdělávacího institutu Středočeského

Více

Svoboda díky technologiím

Svoboda díky technologiím pracovní výkaz Pracovní výkaz UNiQ Svoboda díky technologiím Zabýváme se vývojem technologií, které pomáhají firmám zvýšit jejich efektivitu a uspořit čas. Díky automatizovanému softwaru, přinášíme lidem

Více

Hodnoticí standard. Personalista (kód: 62-007-N) Odborná způsobilost. Platnost standardu Standard je platný od: 29.6.2012

Hodnoticí standard. Personalista (kód: 62-007-N) Odborná způsobilost. Platnost standardu Standard je platný od: 29.6.2012 Personalista (kód: 62-007-N) Autorizující orgán: Ministerstvo práce a sociálních věcí Skupina oborů: Ekonomie (kód: 62) Povolání: Personalista Doklady potvrzující úplnou profesní kv.: Osvědčení o profesní

Více

Vzor citace: ŽUFAN, J. Informační systémy v moderním personálním řízení. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012. 120 s.

Vzor citace: ŽUFAN, J. Informační systémy v moderním personálním řízení. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012. 120 s. Vzor citace: ŽUFAN, J. Informační systémy v moderním personálním řízení. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012. 120 s. Lektorovali: doc. RNDr. Vladimír Krajčík, Ph.D. prof. Ing. Růžena Petříková, CSc. doc. PhDr.

Více

ARR Agentura regionálního rozvoje, spol. s r.o. ORGANIZAČNÍ ŘÁD

ARR Agentura regionálního rozvoje, spol. s r.o. ORGANIZAČNÍ ŘÁD ARR Agentura regionálního rozvoje, spol. s r.o. Sídlo: Liberec III, tř. 1. Máje 97/25, PSČ 46001 IČ: 48267210 (dále jen společnost ) ORGANIZAČNÍ ŘÁD Článek 1 Předmět podnikání 1. Předmětem podnikání společnosti

Více

Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009. 1.Podniková informatika pojmy a komponenty

Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009. 1.Podniková informatika pojmy a komponenty Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009 1.Podniková informatika pojmy a komponenty (1) Objasněte pojmy: IS, ICT, ICT služba, ICT proces, ICT zdroj. Jakou dokumentaci k ICT službám,

Více

Základní škola a Mateřská škola Břeclav, Kpt. Nálepky 7 1. Organizační řád Č.j.: Spisový znak Skartační znak 214 /2012 A.1. A5

Základní škola a Mateřská škola Břeclav, Kpt. Nálepky 7 1. Organizační řád Č.j.: Spisový znak Skartační znak 214 /2012 A.1. A5 1. Organizační řád Č.j.: Spisový znak Skartační znak 214 /2012 A.1. A5 Vypracoval: Schválil: Pedagogická rada projednala dne 3.9.2012 Směrnice nabývá účinnosti dne: 3.9.2012 1. Působnost a zásady směrnice

Více

OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11

OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11 Obsah 3 OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11 Slovníček ke kapitolám 1 až 3...12 Použité zkratky...18 1.1 POTŘEBUJEME, CHCEME NEBO NECHCEME PERSONÁLNÍ STRATEGIE?...19 1.1.1 Strategie rozvoje lidských zdrojů

Více

Obsah. 1. Dlouhodobý nehmotný a hmotný majetek 11

Obsah. 1. Dlouhodobý nehmotný a hmotný majetek 11 Obsah 1. Dlouhodobý nehmotný a hmotný majetek 11 1.1 Hmotný majetek v účetnictví a u daně z příjmů 11 1.1.1 Hmotný majetek 11 1.1.2 Dlouhodobý hmotný majetek (DHM) 12 1.1.2.1 Vymezení 12 1.1.2.2 Schéma

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B -

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B - 1. Kdo se podílí na řízení v organizaci: a) personalisté, vrcholový management, liniový management b) vrcholový management, liniový management, personální agentura c) úřad práce, personalisté, vrcholový

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Obecná ustanovení. 1. Působnost a zásady směrnice

Obecná ustanovení. 1. Působnost a zásady směrnice Základní škola a Mateřská škola Chlebičov, příspěvková organizace, Školní 105, 747 32 Chlebičov 1. ORGANIZAČNÍ ŘÁD Č.j.: 115 /2015 A.1. A5 Vypracoval: Schválil: Mgr. Milena Široká, ředitelka školy Ilja

Více

EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3

EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3 LEGISLATIVA EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3 Ing. Jan TICHÝ, Ph.D. jan.tich@seznam.cz externí předpisy a) Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce b) Nařízení vlády 108/1994, kterým se provádí Zákoník práce

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Organizační struktura Organizační struktura (OS) představuje vyjádření stavu organizace, tzn. uspořádání jednotlivých stupňů, členění organizace po stránce horizontální i vertikální,

Více

Management IS. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 22/ 1

Management IS. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 22/ 1 Management IS Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 22/ 1 Učitelé Přednášející: Cvičící: Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. Ing.Aleš Klusák Kontakt: koch@fbm.vutbr.cz 22/ 2 Literatura Skripta: Koch,M. Dovrtěl,J.:

Více

Témata profilové maturitní zkoušky z předmětu Ekonomika podniku

Témata profilové maturitní zkoušky z předmětu Ekonomika podniku ta profilové maturitní zkoušky z předmětu Ekonomika podniku 1. Základní pojmy - potřeba, spotřeba, trh, tržní mechanismus 2. Národní hospodářství, hodnocení úrovně NH 3. Ekonomické systémy, úloha státu

Více

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební

Více

Základní škola, Vojkovice, okres Brno venkov, příspěvková organizace

Základní škola, Vojkovice, okres Brno venkov, příspěvková organizace Základní škola, Vojkovice, okres Brno venkov, příspěvková organizace Směrnice č. 2/2012 nahrazuje směrnici č. 2/2003 Organizační řád Základní školy a Mateřské školy, Vojkovice, okres Brno-venkov, příspěvková

Více