1 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "1 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU"

Transkript

1 1 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU V této kapitole se podíváme na personální řízení v organizaci jako na celek, který plní v procesu jejího managementu jednu z nejdůležitějších rolí. V současné době, kdy nelze předpokládat možnost dlouhodobého exkluzivního vlastnictví znalostí potřebných k výrobě daných produktů (čest výjimkám v podobě receptur některých nápojů) a už vůbec ne v oblasti poskytování služeb, jsou jednoznačně rozhodující výhodou lidé pracovníci, zaměstnanci. Ať již v roli vlastníků, manažerů, zaměstnanců vlastních, nebo agenturních, či spolupracujících na dodavatelském principu. Právě v oblasti služeb je fenomén střetávání se různých forem zaměstnanosti a spolupráce lidí na různých právních platformách v současné době nejvíce rozšířen, protože umožňuje nejefektivněji reagovat na proměnlivou potřebu pracovních sil ve velmi krátkém období. To s sebou nese značné nároky na management, který odpovídá za chod podniku a jeho rozvoj v oblasti znalostí, dovedností a především schopností vést lidi, motivovat je k výkonům směrem ke společným cílům a využít jejich potenciálu ve prospěch organizace, kterou řídí. 1.1 Úloha managementu a personálního útvaru v personálním řízení Podíváme-li se do různých podniků na to, jakým způsobem je organizována a řízena práce s lidskými zdroji, zjistíme, že jsou stále aktuální tři, respektive čtyři formy a přístupy k personálnímu řízení, historicky vzniklé v posledních dvou set letech, od doby první průmyslové revoluce. Jsou to: Personální administrativa, jejíž podstatou je zajišťování formálních činností spojených se zaměstnáváním lidí, které po podniku vyžaduje obecně platná legislativa (v současné době tedy především zákoník práce, zákon o zaměstnanosti, zákony daňové a o zdravotním a sociálním pojištění) a také potřeba získávání především kvantitativních údajů pro ekonomické řízení podniku (náklady spojené s pracovníky, produktivita práce apod.). Tento přístup přetrvává dodneška v řadě podniků, zejména menších (ale není pravidlem), jejichž vlastníci a manažeři jsou přesvědčeni, že jakákoli jiná forma personálního řízení je pouze zdrojem nákladů, nikoli investicí, a tak se snaží minimalistickým způsobem vyhovět požadavkům legislativy s tím, že motivace, osobní rozvoj a vzdělávání zaměstnanců jsou jejich vlastním 11

2 MODERNÍ PERSONALISTKA VE SLUŽBÁCH 12 zájmem a problémem. Formování personálu v takto řízených organizacích je nahodilé a kvality pracovníků nejsou často ve prospěch podniku využívány proto, že o nich manažeři ani nevědí a nemají k dispozici patřičné nástroje a často ani zájem se o nich dozvědět. Personální řízení, založené na uvědomění si, že kvalita pracovníků daná jejich výběrem, vzděláváním, tréninkem a péčí o ně je zdrojem vysoké pracovní výkonnosti, a tedy (v období rozvoje hromadné materiální výroby) konkurenční výhody podniku. Pracovník je objektem působení především specializovaného managementu, personalistů, respektive personálních útvarů, které mají za povinnost zabezpečit pracovní sílu pro jednotlivé provozy a pracovní místa, zatímco hlavním předmětem zájmu manažerů, kteří tyto provozy vedou, je orientace na technologie, kvantitu a kvalitu produkce, ve které v tomto pojetí lidé hrají sice důležitou, ale ne zvláště výjimečnou roli. Je to období hromadné, pásové výroby, ve které lidé plní často roli (zatím) neexistujících automatických strojů, robotů. Protagonisty tohoto přístupu jsou ve světovém měřítku především Henry Ford a Frederik Taylor, v někdejším Československu pak Tomáš Baťa senior. Poměry v americkém automobilovém průmyslu organizovaném podle Fordových a Taylorových zásad skvěle karikuje Charles Chaplin ve svém slavném celovečerním filmu Moderní doba, poměry v Baťových závodech pak podrobil nelítostné kritice Tomáš Svatopluk ve svém románu Botostroj. Je ovšem třeba přiznat, že uplatnění zásad taylorismu přineslo v období mezi dvěma světovými válkami zásadní průlom do výroby především spotřebního zboží a umožnilo rozvoj moderní společnosti. V současné době se s klasicky pojatým personálním řízením v podobě téměř výhradní odpovědnosti personalistů za formování pracovní síly podniku a s využitím v podstatě manipulativních a mocenských nástrojů téměř nesetkáme. Nicméně stále v některých podnicích dominuje postoj technokraticky založených manažerů, kteří jsou přesvědčeni o tom, že do vedoucí funkce byli vybráni pro svoje odborné znalosti a že řízení lidí je záležitostí personalistů. Změna společenských poměrů zejména v Evropě, ale také v Severní Americe a ve světě jako takovém po druhé světové válce vedla k potřebě jiného pohledu na řízení pracovníků. Rozvoj nových technologií, a tedy náhrada člověka vykonávajícího mechanickou práci u montážního pásu automatickým strojem, aplikace prostředků informačních technologií v řízení a ve vlastní výrobě, ale také masivní zapojení žen do ekonomiky, kam přišly v době války a již v ní zůstaly, potřeboval kvalitativně jiný přístup k personálnímu řízení. Do popředí se dostaly názory vycházející z pojetí kvalifikovaného, motivovaného, loajálního a ve prospěch podniku aktivně se angažujícího pracovníka, kterého je třeba podporovat, pomáhat mu hledat prostor pro jeho seberealizaci a tím získávat prospěch pro podnik, jehož je součástí. Tento koncept řízení lidských zdrojů je založen

3 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU především na myšlence, že pracovník je myslící člověk, který nemůže být objektem působení a manipulace managementu, ale je subjektem, který se samostatně rozhoduje o tom, jakou cestou půjde, jaké jsou jeho preference, a okolí mu v tom vhodně pomáhá v zájmu společného prospěchu. Tento přístup, který se v západní Evropě a Spojených státech amerických formoval od konce padesátých let minulého století a svého vrcholu dosáhl v devadesátých letech, přenáší odpovědnost za řízení pracovníků v plném rozsahu na liniový management. Personalisté se stávají partnery v podnikání, interními konzultanty, inovátory a dodavateli sdílených služeb, čímž umožňují managementu se soustředit na vlastní řízení pracovníků. Potřeba ekonomů měřit návratnost vynakládaných prostředků vedla k vývoji personálního řízení směrem k řízení lidského kapitálu. Je samo o sobě otázkou, co si pod tímto pojmem můžeme představit. Například OECD uvádí jako definici lidského kapitálu tuto formulaci: Lidský kapitál jsou znalosti, dovednosti, schopnosti a vlastnosti jedince, které usnadňují vytváření osobního, sociálního a ekonomického blaha (OECD, 2002). Řízením lidského kapitálu podniku pak rozumíme soubor metod, postupů a nástrojů určených k tomu, aby prostředky investované do formování personálu organizace přinášely kýžený efekt v podobě konkurenční výhody a měřitelných ekonomických výsledků. Oproti řízení lidských zdrojů je tedy větší důraz kladen na pracovníky organizace jako celek a především na zdůraznění přímých efektů pro organizaci v podobě vyšší produktivity práce, zisku a dalších ekonomických činitelů. Metoda řízení lidského kapitálu není prozatím komplexně zpracována tak, aby byly v oblasti metod a nástrojů zjevné zásadní rozdíly ve srovnání s řízením lidských zdrojů s výjimkou důsledného prosazování kvantifikace všech dějů, které v personalistice probíhají, a jejich výsledků. Bez ohledu na to, jaký přístup k personálnímu řízení deklarují různé organizace a preferují jednotliví manažeři, fakticky jsou zásadním úkolem personálního řízení každého podniku následující procesy nebo činnosti: Formování personálu organizace, tj. vyhledávání, výběr, rozmisťování a propouštění pracovníků, tedy efektivní využití stávajících a dostupných zdrojů pracovní síly. A to nejen v klasickém pracovněprávním vztahu, ale i pomocí dalších forem zaměstnávání. Vytváření, uplatňování a průběžná aktualizace systémů motivace a odměňování v hmotné i nehmotné podobě. Osobní rozvoj a vzdělávání zaměstnanců směřující k efektivnějšímu využití jejich osobnostního potenciálu ve prospěch podniku. Podpora vytváření výkonově orientované firemní kultury, ve které má každý jednotlivec svoje místo a svoji odpovědnost za výsledky celku. Plnění povinností, které podniku jako zaměstnavateli ukládá obecně závazná legislativa státu, ve kterém působí, v širším smyslu pak významný podíl na 13

4 MODERNÍ PERSONALISTKA VE SLUŽBÁCH 14 tvorbě a udržování společenské odpovědnosti organizace (CSR Corporate Social Responsibility), jakožto prostředku, který zakotvuje podnik v okolním prostředí a umožňuje mu dlouhodobou existenci v daném místě a společnosti. Z výše uvedeného tedy vyplývá, že jednoznačná odpovědnost za personální řízení je na managementu podniku, počínaje vlastníky (valné hromady, dozorčí rady), přes statutární orgány (představenstvo, jednatelé) a vrcholový (strategický) management a dále přes střední článek řízení (taktický) management až po liniový (operační) management. Vrcholová úroveň řízení zejména: stanovuje personální strategii organizace a její personální politiku, schvaluje personální plány, určuje pravidla motivace a odměňování pracovníků, kontroluje plnění výše uvedeného a přijímá zásadní opatření při identifikaci odchylek. Střední management zajišťuje v oblasti personálního řízení především: aplikuje schválenou personální strategii a politiku v řízeném úseku a zajišťuje zpětnou vazbu pro vrcholový management pro potřeby kontroly a případné modifikace, sestavuje podklady pro tvorbu personálních plánů a zajišťuje jejich realizaci v oblasti svojí odpovědnosti, odpovídá za efektivní využívání pracovníků a přidělených prostředků při plnění úkolů a cílů podniku. Liniový management mimo jiné: odpovídá za formulování kvantitativních a kvalitativních požadavků na pracovníky, formování personálu řízeného útvaru, pravidelné hodnocení pracovníků a stanovování rozvojových a vzdělávacích potřeb, spravedlivé uplatňování zásad a pravidel motivace a odměňování pracovníků, vytváření pozitivního motivačního klimatu na pracovišti a v pracovním kolektivu. Personální útvar v tomto kontextu odpovídá především za tyto činnosti: zpracovává podklady a analýzy pro stanovení personální strategie a personální politiky organizace, na základě deklarovaných potřeb a požadavků navrhuje personální plán organizace a jeho úpravy,

5 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU Generální editel Štábní útvary Personální editel Finan ní editel Obchodní editel Provozní editel Personální úsek Ekonomický úsek Obchodní úsek Provozní úsek Generální editel Sekretariát Personální útvar Public relations Finan ní editel Ekonomický úsek Obchodní editel Obchodní úsek Provozní editel Provozní úsek Obrázek č. 1 Příklad základního organizačního schématu se začleněním personálního útvaru zajišťuje metodiku sběru a vlastní sběr dat pro potřeby personálního controllingu, navrhuje postupy personálního controllingu vrcholovému managementu a realizuje je, zajišťuje odbornou a metodickou podporu střednímu a liniovému managementu v procesu formování personálu organizace, vykonává specializované činnosti pro všechny útvary a pracovníky, jako je vedení personální administrativy (evidence pracovníků, mzdová agenda, personální statistika), komunikace se státními orgány a veřejnými institucemi v oblasti zaměstnanosti a plnění povinností zaměstnavatele vůči okolnímu prostředí, řízení osobního rozvoje a vzdělávání, 15

6 MODERNÍ PERSONALISTKA VE SLUŽBÁCH Z uvedeného je patrné, že v organizační struktuře podniku je nutné rozmístění manažerů a dalších pracovníků, kteří plní roli iniciátorů a pomocníků manažerů v oblasti personálního řízení. Na úrovni vrcholového vedení podniku tuto roli tvoří personální ředitel (ředitel pro lidské zdroje, HR manažer apod.). V menších podnicích je tato role obvykle kumulována s jinými rolemi, nejčastěji v podobě správního ředitele nebo ekonomického ředitele. Není ani neobvyklé, že funkci vrcholového personálního manažera plní přímo generální ředitel (viz obrázek č. 1). Podstatné pochopitelně není pojmenování funkce, jako to, zda ji zastává manažer, který má odpovídající znalosti a zkušenosti a který vnímá problematiku personálního řízení jako stěžejní součást svojí práce, nikoli jako přívažek. Personální útvar (odbor, oddělení, úsek, referát, sekce, divize) nebo pracovní místa, která vykonávají jeho povinnosti, patří do skupiny tzv. štábních útvarů (spolu se sekretariátem, správou majetku, public relations a dalšími). V souladu s výše uvedeným je podřízen příslušnému manažerovi. Se všemi vedoucími pracovníky na všech úrovních řízení komunikuje na principu funkčního řízení, tzn. buď na základě generálního zmocnění vnitřními předpisy organizace, nebo ad hoc řídicími akty (příkazy ředitele) stanovuje vedoucím zaměstnancům i jednotlivým pracovníkům závazné povinnosti, postupy a termíny pro realizaci různých personálních činností. Nemá však vůči uvedeným součástem žádnou výkonnou pravomoc, tzn. že v případě neshody nebo konfliktu musí problém řešit klasickou liniovou cestou, zpravidla až na úrovni generálního ředitele. Tuto vrozenou vadu systému funkčního řízení se snaží odstranit model nazývaný maticový, který vedle klasického liniového systému řízení shora dolů umožňuje především štábním útvarům poměrně operativně přímo úkolovat manažery na všech úrovních řízení a vyžadovat od nich informace. V praxi však často vede k tomu, že vzniká obrácená pyramida, kde na nejspodnější úrovni stojí liniový vedoucí nebo řadový pracovník, na kterého se doslova valí od všech nadřízených stupňů řízení a štábních útvarů záplava požadavků a úkolů s nereál nými termíny plnění. S jistými problémy se v oblasti organizace personálního řízení setkáváme v malých podnicích, které jsou obvykle řízeny vlastnickým způsobem. Roli personálního ředitele na sebe v těchto případech, ať už vědomě, nebo nevědomě přebírá majitel. Ten je však většinou dobrým odborníkem na oblast, ve které podniká, případně vizionářem, který dokáže jít za svým cílem. Méně často však tito manažeři podnikatelé disponují znalostmi a dovednostmi v oblasti řízení lidských zdrojů. Pokud jsou vizionáři, dokážou svoje spolupracovníky nadchnout a získat pro svůj cíl, v rovině každodenního personálního řízení ale selhávají a jejich zásahy a rozhodnutí bývají často náhodné a chaotické. Je jasné, že v malém podniku nejsou vytvořeny především ekonomické podmínky pro působení profesionálního personálního manažera a i výkon personální administrativy je většinou zajišťován dodavatelským způsobem 16

7 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU ídicí struktury Liniový manažer Obrázek č. 2 Jak může dopadnout pokus o maticové řízení (outsourcingem). Avšak je vhodné, aby manažer svoje rozhodnutí konzultoval například s koučem, nebo využil i v tomto ohledu externích služeb specialistů. Problematice personálního řízení malých a rodinných podniků se budeme více věnovat v dalších kapitolách. 1.2 Náklady na personální řízení Jako každá podniková činnost podléhá i personální řízení přezkoumávání z pohledu nákladů a výnosů. Jejich podrobné členění necháme odborníkům na oblast manažerského účetnictví a pro zjednodušení si je rozdělíme na náklady na personalistiku a na personální náklady. Mezi náklady na personalistiku patří především: náklady na formování personálu organizace, náklady na vzdělávání a osobní rozvoj pracovníků, náklady na personální řízení. Do personálních (osobních) nákladů řadíme zejména: mzdy (resp. platy) a odměny z dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr a související odvody a poplatky, 17

8 MODERNÍ PERSONALISTKA VE SLUŽBÁCH náklady spojené se zaměstnaneckými výhodami (benefity), náklady spojené se sociálními (benefitními) programy organizace, náklady na vytváření pracovních podmínek, především na bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Náklady na formování personálu organizace souvisejí se získáváním, rozmísťováním a propouštěním personálu organizace. Patří sem náklady na činnosti spojené se získáváním nových pracovníků, tzn. s inzercí, komunikací s uchazeči, odměny personálním agenturám apod. Dále pak náklady na vlastní výběr v podobě náhrady času manažerů a dalších účastníků výběrového řízení z vnitřních i vnějších zdrojů (externí konzultanti, hodnotitelé v assessment centrech), případně pronájmy prostor, náklady na materiál atd. Do nákladů spojených s formováním personálu organizace zahrnujeme i položky spojené s adaptací pracovníků, včetně jejich snížené výkonnosti v tomto období, a také související s časem, který novým pracovníkům věnují přímí nadřízení nebo patroni. To platí i v situaci, kdy dochází k přeřazení zaměstnance na jiné pracovní místo nebo po jeho návratu například z rodičovské dovolené. V těchto případech je samozřejmě otázkou způsob vyčíslování uvedených nákladů a efektivita tohoto počínání. V neposlední řadě do této oblasti patří náklady související s propouštěním pracovníků. Do nich musíme zařadit zejména přímé náklady především na vyplacené odstupné v případech propouštění z tzv. organizačních důvodů (výpověď ze strany zaměstnavatele podle 52 odst. a c zákoníku práce). Vedle toho sem patří také náklady na vzdělávání a rozvoj pracovníků, které organizace vynaložila a ještě se jí nevrátily nazpět. Nejde jen o situace, kdy organizace uzavřela s pracovníkem tzv. kvalifikační dohodu a propouští jej ještě před jejím vypršením, ale také o situace, kdy poplatky za různé kurzy a školení zaplacené za zaměstnance dosahují v součtu zajímavých částek. Z hlediska rozpočtování jsou tyto náklady obvykle rozpočtovány jako jeden celek a tvoří součást rozpočtu personálního útvaru, případně nákladového střediska, do kterého je personální útvar zahrnut (kancelář ředitele, režijní útvary atd.). Náklady na vzdělávání a osobní rozvoj pracovníků zahrnují zejména přímé náklady na vzdělávací aktivity materiální (pronájem prostor, respektive provozní náklady vlastních vzdělávacích prostor, učební texty, technika atd.) a personální (mzda interních lektorů nebo platby externím dodavatelům). Součástí nákladů na vzdělávání a osobní rozvoj jsou mzdy a platy, respektive náhrady mezd poskytnuté za dobu strávenou vzděláváním v pracovní době zaměstnance ( 230 zákoníku práce), a případné cestovní náhrady poskytnuté v souvislosti se vzděláváním mimo místo výkonu práce nebo mimo pravidelné pracoviště. V případě, že zaměstnavatel umožní zaměstnanci studium při 18

9 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU zaměstnání za účelem zvyšování kvalifikace, zvyšují se uvedené náklady též o náhradu mzdy nebo platu za poskytnuté studijní volno podle 232 zákoníku práce. Náklady na rozvoj a vzdělávání jsou rozpočtovány buď jako součást rozpočtu personálního útvaru, který řeší čerpání v jednom celku s prioritou obligatorních (povinných) vzdělávacích aktivit a ze zbytku prostředků uspokojuje požadavky manažerů podle dohodnutých nebo stanovených klíčů, nebo se podle těchto klíčů přidělují prostředky na vzdělávání manažerům útvarů, kteří rozhodují o jejich čerpání na základě priorit svého útvaru. S ohledem na to, že potřeby jsou v naprosté většině případů vyšší než přidělené prostředky, je však centralizované řízení čerpání z celopodnikového pohledu efektivnější. Náklady na personální řízení jsou především náklady na činnost personálního útvaru/personalisty. Patří sem tedy mzdové a ostatní osobní náklady pracovníků zařazených do personálního útvaru a provozní náklady, jako jsou kanceláře, telekomunikační služby, informační technologie a systémy, podíl na režijních nákladech rozpočítávaných na jednoho pracovníka atd. Rozpočtování těchto nákladů se odehrává podle standardních pravidel rozpočtování nákladů pro jednotlivá střediska v organizaci. Mzdy, platy a související odvody a poplatky tvoří nárokové součásti, především základní mzdy a platy, náhrady mezd a související odvody na zdravotní a sociální pojištění a dále předpokládané objemy nárokových příplatků a náhrad (přesčasová práce, noční práce, práce ve ztížených podmínkách, příplatky za vedení ve veřejném sektoru, pracovní pohotovost atd.) a objem prostředků určený na motivační složky mezd a platů, tedy osobní ohodnocení, prémie, odměny a jiné formy. Součástí mzdových rozpočtů jsou i platby na zákonné pojištění zaměstnavatele u pojišťovny Kooperativa podle zákoníku práce a náhradní plnění, případně sankce za nedodržení limitu v zaměstnávání osob se zdravotním postižením podle 81 zákona o zaměstnanosti (zákon č. 435/2004 Sb.). Mzdy jsou v organizaci obvykle rozpočtovány podle nákladových středisek. Personální útvar je odpovědný za přípravu mzdového rozpočtu, jeho rozpis na jednotlivá nákladová střediska a kontrolu jeho čerpání. Součástí personálních nákladů jsou v organizacích i náklady na vytváření pracovních podmínek, zejména tedy na bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Kromě prostředků, které zaměstnavatel musí vynaložit na vzdělávání a ověřování znalostí pracovníků, sem patří také náklady spojené s analýzou rizik podle 103 zákoníku práce a s poskytováním osobních ochranných pracovních prostředků, pracovních oděvů a obuvi, mycích, čisticích a dezinfekčních prostředků a ochranných nápojů podle 104 zákoníku práce. Rozpočtování těchto nákladů je možné buď podle nákladových středisek, nebo centrálně v závislosti na charakteru organizace a objemu prostředků, které zaměstnavatel musí tímto způsobem vynakládat. 19

10 MODERNÍ PERSONALISTKA VE SLUŽBÁCH 1.3 Personální informační systémy V současné době se management obecně, a tedy ani management personální neobejde bez podpory informačních systémů. Pro specifické součásti podnikových informačních systémů, určených pro podporu personálního řízení, se vžilo označení PIS (personální informační systém nebo Personnel Information System), případně HRIS (Human Resources Information System). Z hlediska architektury se může jednat buď o součást integrovaného systému řízení podnikových zdrojů ERP (Enterprise Resources Planning typicky některý z produktů společnosti SAP apod.), nebo o procesně orientovaný komplexní systém, většinou národní provenience (produkty společností Elanor, OK System, KS program aj.). V rámci integrovaných řešení jsou nad jedinou databází vytvářeny moduly aplikace pro podporu nejrůznějších podnikových procesů s tím, že za každý druh údajů (pořizování, správnost, aktualizace) nese odpovědnost příslušný útvar nebo pracovní místo, ale využívat je mohou všechny procesní aplikace, ve kterých jsou daná data potřebná. Odpadá tedy nutnost vícenásobného pořizování dat nebo jejich předávání či synchronizace, uživatelské prostředí je jednotné, a lze tedy efektivně využívat vložené prostředky. Na druhou stranu je zjevné, že Zdroje financování Dodavatelé PODNIK Procesy ERP Zákazníci innosti Trh práce Obrázek č. 3 Integrovaná architektura podnikového informačního systému 20

11 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU se jedná o robustní systémy náročné na prostředky materiální, finanční a v neposlední řadě i kvalifikaci pracovníků zajišťujících jejich provoz. Trend v oblasti podnikových informačních systémů směřující k pronájmu služeb informačních systémů, tzn. jejich využívání bez nutnosti jejich vlastnictví a budování vlastní infrastruktury vyjma lokálních sítí a konektivity (připojení) k internetu, však zpřístupňuje ERP systémy i menším podnikům. Na obrázku č. 3 je znázorněno základní procesní schéma podniku a jeho pokrytí integrovaným informačním systémem. Procesně orientované informační systémy jsou historicky starší variantou ERP a vycházejí z úvahy, že každý proces v organizaci existující má samostatnou informační podporu, která lépe umí akceptovat specifika toho kterého procesu. Zároveň jsou v tomto pojetí procesní data majetkem vlastníka procesu, který nad nimi má kontrolu, a v případě požadavků vlastníků jiných procesů je řízeným způsobem dává k dispozici, nejčastěji off-line, dávkovým způsobem. Tento přístup umožňuje budovat jednotlivé subsystémy podnikového informačního systému poměrně operativně, v souladu s vývojem potřeb uživatelů, bez nutnosti širokých analýz a konzultací týkajících se případných dopadů do jiných procesů. Hranice mezi procesy je dána vzájemně odsouhlasenými rozhraními (interface), přes která jsou předávána data z jednoho subsystému do druhého. Zdroje financování FIS PODNIK Dodavatelé SRM MRP Procesy CIS Zákazníci innosti PIS Trh práce Obrázek č. 4 Procesně pojatá architektura podnikového informačního systému 21

12 MODERNÍ PERSONALISTKA VE SLUŽBÁCH Na obrázku č. 4 je znázorněno základní procesní schéma podniku a jeho pokrytí procesními (komplexními) informačními subsystémy. Zkratky označují jednotlivé typické procesní informační systémy: MRP Manufactured Resources Planning (systém pro plánování a řízení výroby/poskytování služby jádro podnikového informačního systému) SRM Supply Relationship Management (systém pro podporu řízení dodavatelů) CIS (CRM) Customers Information System (systém pro řízení zákaznických vztahů) PIS Personnel Information System (personální informační systém) FIS Financial Information System (finanční, ekonomický informační systém) Schematicky je rozdíl mezi integrovaným a procesním pojetím architektury PIS na úrovni databázové a aplikační vrstvy uveden na obrázku č. 5. V levé části obrázku jsou naznačeny samostatné databáze jednotlivých procesních systémů a jejich aplikační nadstavba, v pravé části pak jednotná databáze integrovaného informačního systému s aplikačními moduly pro jednotlivé procesy. FIS aplikace Aplikace pro ízení LZ CRM aplikace Modul Podpora obchodu Modul ízení LZ FIS databáze PIS databáze CRM databáze ERP databáze Obrázek č. 5 Srovnání procesní a integrované architektury databázové a aplikační vrstvy podnikového informačního systému V malých podnicích zajišťují často informační podporu personálního řízení tzv. expertní programy, které slouží k vedení základní personální evidence a mzdové agendy. Velmi často je pak tato personální činnost realizována dodavatelským způsobem, čili formou outsourcingu. Vedle některých problematických aspektů týkajících se ochrany osobních údajů (jak o tom bude pojednáno v příslušné kapitole) je nevýhodou tohoto způsobu informační podpory personálního řízení faktická nemožnost použít daná data v jiných procesech. 22

13 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU Důsledkem je buď nižší efektivita řízení, nebo duplicitní pořizování dat s jejich často problematickou synchronizací. Bez ohledu na aplikovanou architekturu je úkolem personálních informačních systémů především: zefektivnit rutinní činnosti (personální administrativa, pracovněprávní evidence, administrativa mezd a benefitů, evidence vzdělávání aj.) a tím přispět k zvyšování efektivity výkonu těchto činností, umožnit přenesení některých personálních činností na manažery (plánování, řízení osobního rozvoje a vzdělávání, příprava podkladů pro výpočet mezd aj.) tím, že jim PIS poskytne nástroje a informace potřebné pro tyto činnosti, případně přenesení přímo na samotné pracovníky formou samoobsluhy (self-service) v oblasti plánování nepřítomnosti (pracovní cesty, dovolené apod.), přihlašování se na vzdělávací aktivity, čerpání benefitů (caffeteria systém) nebo zadávání změn v osobních údajích (adresy, telefony) či tisku různých dokumentů (zúčtování mzdy neboli výplatní lístky, potvrzení o příjmech apod.), poskytnout střednímu a vyššímu managementu potřebné informace pro řízení lidských zdrojů v agregované podobě, odpovídající příslušné řídicí úrovni a to buď přímo, anebo prostřednictvím nástrojů business inteligence (datové sklady a tržiště), poskytnout data o pracovnících potřebná pro zajištění dalších procesů (řízení výroby/poskytování služby, účetnictví a controlling, řízení a sledování zakázek apod.). V závěru této kapitoly je vhodné se ještě zmínit o trendech, které v oblasti informační podpory personálního řízení dominují. Jsou to především: v oblasti již zmíněného vlastnictví systémů a související infrastruktury tendence využívat pronajaté systémy včetně ukládání dat mimo organizaci, přechod na třívrstvou architekturu, která umožňuje využívat jako uživatelské rozhraní běžný webový prohlížeč (browser), čímž odpadá závislost uživatele na konkrétním počítači (pracovní stanici), na kterém má nainstalovaný speciální program klient pro přístup do PIS; to zároveň umožňuje (při splnění dalších, zejména bezpečnostních) požadavků přístup uživatele k datům a aplikacím odkudkoli z internetu, úzké propojení s dalšími systémy, zejména v oblasti řízení přístupů pracovníků do podniku, řízení výroby/poskytování služby, sledování zakázek aj., přenos rutinních činností v oblasti personální administrativy na liniové manažery a řadové pracovníky, a tedy úsporu personalistů v těchto činnostech. 23

14 MODERNÍ PERSONALISTKA VE SLUŽBÁCH Kontrolní otázky: 1. Jaké přístupy k personálnímu řízení v organizacích se používají? Jaká je role pracovníka v těchto pojetích? 2. Kdo odpovídá za personální řízení v organizaci? Vysvětlete role managementu na různých úrovních řízení a personálního útvaru (personalisty) organizace. 3. Jaké druhy personálních nákladů rozlišujeme a kdo odpovídá za jejich plánování a čerpání? 4. Jaký je význam personálního informačního systému v podnikovém informačním systému jako celku? 5. Jaké úlohy plní personální informační systém v procesu personálního řízení podniku? 24

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v

KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích úředníků měst, obcí,

Více

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce MIKROEKONOMIKA Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce Podnikové činnosti Personální práce Podnikové řízení Výrobní činnost Nákupní činnost Odbyt a marketing Financování podniku Investiční

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

Pracovníci podniku. Doc. Ing. Ludmila Hačkajlová, CSc.

Pracovníci podniku. Doc. Ing. Ludmila Hačkajlová, CSc. Pracovníci podniku Doc. Ing. Ludmila Hačkajlová, CSc. 1.Struktura pracovníků Kompetentní pracovník nejcennější podnikový kapitál; Kvalifikační struktura pracovníků; Počet a kvalifikace pracovníků podniku;

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Vzor citace: ŽUFAN, J. Informační systémy v moderním personálním řízení. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012. 120 s.

Vzor citace: ŽUFAN, J. Informační systémy v moderním personálním řízení. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012. 120 s. Vzor citace: ŽUFAN, J. Informační systémy v moderním personálním řízení. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012. 120 s. Lektorovali: doc. RNDr. Vladimír Krajčík, Ph.D. prof. Ing. Růžena Petříková, CSc. doc. PhDr.

Více

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně vydaný na základě článku III., odst. 2b zřizovací listiny Moravské zemské knihovny v Brně (dále jen MZK ) vydané Ministerstvem kultury ČR 30. 11. 2011. A.

Více

EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3

EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3 LEGISLATIVA EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3 Ing. Jan TICHÝ, Ph.D. jan.tich@seznam.cz externí předpisy a) Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce b) Nařízení vlády 108/1994, kterým se provádí Zákoník práce

Více

Aplikační software. Řízení lidských zdrojů PRAHA 2014. Zpracoval: Ing. Pavel Branšovský pro potřebu VOŠ a SŠSE

Aplikační software. Řízení lidských zdrojů PRAHA 2014. Zpracoval: Ing. Pavel Branšovský pro potřebu VOŠ a SŠSE Aplikační software Řízení lidských zdrojů PRAHA 2014 Zpracoval: Ing. Pavel Branšovský pro potřebu VOŠ a SŠSE Volně použito podkladů z Internetových serverů www.vikupedie.com a dalších. 1 Procesy a dokumenty

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

Organizační řád mateřské školy

Organizační řád mateřské školy Organizační řád mateřské školy A. Úvodní ustanovení Organizační řád mateřské školy upravuje organizační strukturu, zásady řízení, formy a metody práce školy, práva, odpovědnost a povinnosti pracovníků

Více

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration

Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration Ing. Petr Škvařil, Pardubický kraj Dipl. Ing.Zdeněk Havelka PhD. A-21 s.r.o. 1 Nepříjemné dotazy Jsme efektivní v provozování veřejné správy?

Více

HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s.

HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s. HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s. OBSAH DIRECT Pojišťovna, a.s. Human resources nábor odměňování a benefity mzdy a administrativa personální controlling vzdělávání a rozvoj interní komunikace Dotazy

Více

Organizační řád Č.j.: 142/12

Organizační řád Č.j.: 142/12 Základní škola, Strachotice, okres Znojmo, příspěvková organizace 671 29 Strachotice 71, tel.: 515235529, E-mail: zsstrachotice@gmail.com, IČ: 71000917 Organizační řád Č.j.: 142/12 Vypracoval: Mgr. Karla

Více

E3 Plánování osobních výdajů projektu

E3 Plánování osobních výdajů projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! E Finance a finanční nástroje E3 Plánování osobních výdajů projektu Anotace tématu: V rámci tématu jsou popsány jednotlivé role v projektovém

Více

Univerzita Palackého v Olomouci

Univerzita Palackého v Olomouci Univerzita Palackého v Olomouci Psychologie a výběr pracovníků PhDr. Matúš Šucha, Ph. D., Katedra psychologie Lekce I Přehled Získávání a výběr zaměstnanců Hledáme někoho? Koho hledáme? Firemní kultura

Více

ORGANIZAČNÍ ŘÁD. DOMOV MLÁDEŽE Zeyerova 33 LIBEREC příspěvková organizace

ORGANIZAČNÍ ŘÁD. DOMOV MLÁDEŽE Zeyerova 33 LIBEREC příspěvková organizace ORGANIZAČNÍ ŘÁD DOMOV MLÁDEŽE Zeyerova 33 LIBEREC příspěvková organizace 2. ledna 2013 - 1 - A. ÚVODNÍ USTANOVENÍ 1. Ustanovení o organizačním řádu Organizační řád je organizační normou komplexní povahy,

Více

Management IS. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 22/ 1

Management IS. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 22/ 1 Management IS Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 22/ 1 Učitelé Přednášející: Cvičící: Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. Ing.Aleš Klusák Kontakt: koch@fbm.vutbr.cz 22/ 2 Literatura Skripta: Koch,M. Dovrtěl,J.:

Více

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie

Více

ARR Agentura regionálního rozvoje, spol. s r.o. ORGANIZAČNÍ ŘÁD

ARR Agentura regionálního rozvoje, spol. s r.o. ORGANIZAČNÍ ŘÁD ARR Agentura regionálního rozvoje, spol. s r.o. Sídlo: Liberec III, tř. 1. Máje 97/25, PSČ 46001 IČ: 48267210 (dále jen společnost ) ORGANIZAČNÍ ŘÁD Článek 1 Předmět podnikání 1. Předmětem podnikání společnosti

Více

Vytváření organizačních struktur. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace

Vytváření organizačních struktur. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace Vytváření organizačních struktur Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace A. Organizační struktury vycházející z dělby pravomocí 1. Liniová organizační struktura -

Více

OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11

OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11 Obsah 3 OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11 Slovníček ke kapitolám 1 až 3...12 Použité zkratky...18 1.1 POTŘEBUJEME, CHCEME NEBO NECHCEME PERSONÁLNÍ STRATEGIE?...19 1.1.1 Strategie rozvoje lidských zdrojů

Více

Název projektu: Systém interního lektorství jako nedílná součást komplexního systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců

Název projektu: Systém interního lektorství jako nedílná součást komplexního systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců I. Základní informace o projektu Název projektu: Systém interního lektorství jako nedílná součást komplexního systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců Firma: Statutární město Hradec Králové Československé

Více

GIS Libereckého kraje

GIS Libereckého kraje Funkční rámec Zpracoval: Odbor informatiky květen 2004 Obsah 1. ÚVOD...3 1.1. Vztah GIS a IS... 3 2. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU...3 2.1. Technické zázemí... 3 2.2. Personální zázemí... 3 2.3. Datová základna...

Více

Záznam o průběhu a výsledku zkoušky

Záznam o průběhu a výsledku zkoušky Personalista (kód: 62-007-N) Autorizující orgán: Ministerstvo práce a sociálních věcí Skupina oborů: Ekonomie (kód: 62) Povolání: Personalista Doklady potvrzující úplnou profesní kv.: Osvědčení o profesní

Více

AKADEMIE PERSONALISTIKY

AKADEMIE PERSONALISTIKY AKADEMIE PERSONALISTIKY Akademie personalistiky Institut personalistiky při VŠE v Praze (INPER) připravuje ve spolupráci se svými partnery ucelený program dalšího vzdělávání pro pracovníky personálních

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Zadávací dokumentace

Zadávací dokumentace Zadávací dokumentace k výzvě na podání nabídek do zjednodušeného výběrového řízení na dodávku vzdělávacích aktivit v rámci projektu CZ.04.1.03/4.1.15.3/0159 Program rozvoje lidských zdrojů za účelem zvyšování

Více

E-DOCHÁZKA VE ŠKODA AUTO PREZENTACE PROJEKTU 27.01.2011

E-DOCHÁZKA VE ŠKODA AUTO PREZENTACE PROJEKTU 27.01.2011 E-DOCHÁZKA VE ŠKODA AUTO PREZENTACE PROJEKTU 27.01.2011 TOMÁŠ BONHARD, ONDREJ TROJÁK Škoda Auto AGENDA Výchozí fakta Cíle projektu Základní principy procesu Kontextové schéma Docházkové terminály Schvalovací

Více

PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA

PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

Personalisté, personální manažeři, mzdové účetní, vedoucí a ředitelé jednotlivých úseků firem.

Personalisté, personální manažeři, mzdové účetní, vedoucí a ředitelé jednotlivých úseků firem. Vzdělávací agentura JVN www.jvn.cz Ing. Renata Horníčková Mobil: 604 914621 686 01 Uh.Hradiště jvn@ jvn.cz si Vás dovoluje pozvat na čtyřdenní vzdělávací cyklus Personální a mzdové procesy jako strategie

Více

Tematické okruhy bakalářských prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu

Tematické okruhy bakalářských prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu Tematické okruhy bakalářských prací pro akademický rok 2014/15 Katedra a managementu prof. Ing Zdeněk Mikoláš, CSc. Rodinné doc. Ing. Jiří Cienciala, CSc. Rozvoj klíčových kompetencí podnikatelů a manažerů

Více

Efektivní řízení veřejné správy koncepce a SW nástroje společností:

Efektivní řízení veřejné správy koncepce a SW nástroje společností: Efektivní řízení veřejné správy koncepce a SW nástroje společností: Ing. Ján Debnár obchodní manažer DYNATECH s.r.o. Ing. Alexander Toloch ředitel ATTN s.r.o. Michal Chmelo obchodní manažer QCM s.r.o.

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

Vyhláška rektora č. 4/2013 Přihlašování k tématům bakalářských prací a realizace odborných praxí v akademickém roce 2013/2014

Vyhláška rektora č. 4/2013 Přihlašování k tématům bakalářských prací a realizace odborných praxí v akademickém roce 2013/2014 Vysoká škola sociálně-správní, Institut celoživotního vzdělávání Havířov o.p.s. Vysoká škola sociálně-správní, Havířov Vyhláška rektora č. 4/2013 Přihlašování k tématům bakalářských prací a realizace odborných

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka

Více

AKADEMIE PERSONALISTIKY 1

AKADEMIE PERSONALISTIKY 1 AKADEMIE PERSONALISTIKY 1 Akademie personalistiky 1 Institut personalistiky při VŠE v Praze (INPER) připravuje ve spolupráci se svými partnery ucelený program dalšího vzdělávání pro pracovníky personálních

Více

Zadávací dokumentace

Zadávací dokumentace Zadávací dokumentace Využití externích služeb v oblasti posílení personálního zajištění administrace grantového schématu v Opatření 1.1 a 4.1 vyhlašovaného Úřadem práce v Ostravě ZADAVATEL Česká republika

Více

MINISTERSTVO VNITRA generální ředitelství Hasičského záchranného sboru ČR

MINISTERSTVO VNITRA generální ředitelství Hasičského záchranného sboru ČR MINISTERSTVO VNITRA generální ředitelství Hasičského záchranného sboru ČR Č.j. PO-2247/GŘ-VZ-2007 Kódové označení: SŘ-B Praha 10. září 2007 listů: 10 S c h v a l u j e: genmjr. Ing. Miroslav Štěpán v.

Více

1.Struktura pracovníků

1.Struktura pracovníků Pracovníci podniku 1.Struktura pracovníků Kompetentní pracovník nejcennější podnikový kapitál; Kvalifikační struktura pracovníků; Počet a kvalifikace pracovníků podniku; Produktivita práce; Pracnost; Člověk

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Kontext Dodavatelé Strategická Zákazníci ERP Taktická Operativní Kategorie ERP - zaměřeno na

Více

HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014

HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014 HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014 Prezentující: Mgr. Marian Ferenčík, ředitel Odboru lidské zdroje Datum: 12.04.2012 Strategický záměr ČRo v oblasti lidských zdrojů K zajištění rozhodujících činností

Více

HR Business Partner Konference New Vision in HR

HR Business Partner Konference New Vision in HR HR Business Partner Konference New Vision in HR Bratislava Připravila: Markéta Šimáková, DMC management consulting s.r.o. 18.9.2013 Představení HR BUSINESS PARTNER Model fungování HR Business Partner je

Více

AXIS OBUV - pro řízení obuvnické výroby

AXIS OBUV - pro řízení obuvnické výroby AXIS OBUV - pro řízení obuvnické výroby AXIS Obuv je vyvinutý pro specifické potřeby výrobní organizace, jejichž základním profilem je výroba obuvi. Řešení vychází ze znalostí problematiky a organizace

Více

Bližší informace o programu

Bližší informace o programu Příloha Tiskové zprávy Bližší informace o programu Interactive Online MBA pro podnikatele a podnikatelky Program Interactive Online MBA (Master of Business Administration) pro podnikatele a podnikatelky

Více

dvouměsíčník o řízení lidských zdrojů

dvouměsíčník o řízení lidských zdrojů dvouměsíčník o řízení lidských zdrojů Časopis Profi HR je odborný dvouměsíčník, který se zabývá problematikou HR. Časopis je určen pro odbornou veřejnost, jako jsou HR manažeři, personalisté a ostatní

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

!lept. Výzva k podání nabídek. Služba 01.03.2011. CZ, a.s. cz. a.s. VIROPLASTIC. Maurizio Bergonzoni, 558412444, mau rizio. bergonzoni@viroplastic.

!lept. Výzva k podání nabídek. Služba 01.03.2011. CZ, a.s. cz. a.s. VIROPLASTIC. Maurizio Bergonzoni, 558412444, mau rizio. bergonzoni@viroplastic. !lept evropský. OPERČNí PROGRAM EVROPSKA UNIE VAŠI BUDOUCNOST Výzva k podání nabídek Číslo zakázky (bude doplněno MPSV při uveřejnění): Název zakázky: Vzdělávání Předmět zakázky (služba, dodávka nebo stavební

Více

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR:

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR: Společenská odpovědnost organizací (CSR) je koncept, známý v České republice řadu let. Společensky odpovědné aktivity, angažovanost vůči komunitě, realizace veřejně prospěšných projektů, to vše značí rostoucí

Více

Elektronické formy vzdělávání úředníků

Elektronické formy vzdělávání úředníků Marbes consulting = správný partner na cestě k efektivnímu vzdělávání Pro: Krajský rok informatiky Ústí nad Labem Datum: 26.9.2012 Marian Kudela MARBES CONSULTING s.r.o. Tel.: 378 121 500 Brojova 16 326

Více

administrativní systém, samostatný a přesný

administrativní systém, samostatný a přesný Moje Inteligentní Administrativa je centrální on-line evidence klientů, obchodníků, produkce, provizí, pojistných událostí, má unikátní poštovní komunikátor a CRM systém Software MIA je určen pro pojišťovací

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 11 a 12 Řízení od nástupu anglické průmyslové

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název

Více

Nabídka AQE advisors, a.s. Rozvoj psychologicko-manažerských dovedností ve zdravotnických profesích

Nabídka AQE advisors, a.s. Rozvoj psychologicko-manažerských dovedností ve zdravotnických profesích Nabídka AQE advisors, a.s. Rozvoj psychologicko-manažerských dovedností ve zdravotnických profesích 1 OBSAH 1. PŘEDSTAVENÍ NABÍDKY AQE ADVISORS... 3 2. POPIS KURZŮ... 4 2.1. Efektivní komunikace s pacientem...

Více

PRAKTICKÉ ASPEKTY FLEXIBILNÍCH FOREM PRÁCE. Hana Salačová Svobodová

PRAKTICKÉ ASPEKTY FLEXIBILNÍCH FOREM PRÁCE. Hana Salačová Svobodová PRAKTICKÉ ASPEKTY FLEXIBILNÍCH FOREM PRÁCE Hana Salačová Svobodová Flexibilní formy práce zkrácený pracovní úvazek ( 78 až 80 ZP) nejčastěji 20 hod. za týden (4 hod./den) nebo 30 hod. za týden (6 hod./den)

Více

Řízení v podniku je velmi složitý proces, proto je nutné členit 2 způsoby: vertikální, horizontální.

Řízení v podniku je velmi složitý proces, proto je nutné členit 2 způsoby: vertikální, horizontální. PODNIK Podnik je soubor hmotných, nehmotných a osobních složek podnikání. K podniku patří věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podniku a slouží mu v souvislosti s podnikáním. Z toho plyne,

Více

www.idea.cz IDEA-mzdy IDEA, spol. s r.o. Praha 1991 2011

www.idea.cz IDEA-mzdy IDEA, spol. s r.o. Praha 1991 2011 IDEA-mzdy IDEA, spol. s r.o. Praha 1991 2011 O firmě IDEAspol.sr.o. je česko-belgická společnost založená v roce 1991. IDEA je primárně orientovaná na technologii MUMPS, a proto se téměř okamžitě stala

Více

10:49. Moderní řízení lidských zdrojů s podporou informačních technologií

10:49. Moderní řízení lidských zdrojů s podporou informačních technologií Moderní řízení lidských zdrojů s podporou informačních technologií Tým KS 25 13 programátorů a analytiků 6 odborných konzultantů 3 obchodníci 1 asistentka KS mzdy PROFi Jeden software, komplexní HR Mzdy

Více

AristoTelos Systém pro optimalizaci a řízení lidských zdrojů

AristoTelos Systém pro optimalizaci a řízení lidských zdrojů AristoTelos Systém pro optimalizaci a řízení lidských zdrojů AristoTelos The Workforce Management System Workforce management systém AristoTelos AristoTelos je softwarové řešení pro optimalizaci a řízení

Více

Vzdělávací aktivity CAPLu pro období 2014 2016

Vzdělávací aktivity CAPLu pro období 2014 2016 Vzdělávací aktivity CAPLu pro období 2014 2016 jsou zaměřeny především na následující odborné oblasti a cílové skupiny : - MLS modulární vzdělávací systém OSN - distanční studium na mezinárodní certifikát

Více

GINIS na KrÚ Středočeského kraje

GINIS na KrÚ Středočeského kraje 9.4.2014 GINIS na KrÚ Středočeského kraje Informační systém GINIS na Krajském úřadu Středočeského kraje GINIS na KrÚ Středočeského kraje, Václav Pávek, www.gordic.cz GORDIC Specialista v oblasti veřejné

Více

ORGANIZAČNÍ ŘÁD MATEŘSKÉ ŠKOLY

ORGANIZAČNÍ ŘÁD MATEŘSKÉ ŠKOLY Mateřská škola, Liberec, Matoušova 468/12, Liberec 1, 460 01, příspěvková organizace ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY Č.j.: 1/14 Účinnost od: 1. 1. 2014 Spisový znak: 1.1 Skartační znak: A 10 Změny: nahrazuje Organizační

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY

ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY Základní škola Hany Benešové a Mateřská škola Bory, příspěvková organizace Bory 161, 594 61 Bory ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY Č.j.: 134/2008 Vypracoval: Pedagogická rada projednala dne: 23.4.2008 Směrnice nabývá

Více

Metoda výpočtu návratnosti investicí do přístrojové techniky ve zdravotnictví. Doc. Ing. J. Borovský, PhD.

Metoda výpočtu návratnosti investicí do přístrojové techniky ve zdravotnictví. Doc. Ing. J. Borovský, PhD. Metoda výpočtu návratnosti investicí do přístrojové techniky ve zdravotnictví Doc. Ing. J. Borovský, PhD. Přístupy k hodnocení návratnosti investic V tržních podmínkách je hlavním užitkem investic přírůstek

Více

Odborná praxe studentů Moravské vysoké školy Olomouc. Studijní program Ekonomika a management

Odborná praxe studentů Moravské vysoké školy Olomouc. Studijní program Ekonomika a management Odborná praxe studentů Moravské vysoké školy Olomouc Studijní program Ekonomika a management Projekt Inovace systému odborné praxe studentů Moravské vysoké školy Olomouc Hlavním cílem projektu je inovace

Více

Workshop Investice. Představení fází procesu Investice

Workshop Investice. Představení fází procesu Investice Workshop Investice Představení fází procesu Investice Workshop Investice cíl - Seznámení účastníků (zájemců) s koncepcí workshopů, představit aktivisty a zdůraznit zaměření na praxi; - Sdílení dobré praxe;

Více

Základní škola Zlaté Hory, Wolkerova 712, 793 76 Zlaté Hory. ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY část 01 ORGANIZAČNÍ ŘÁD. Mgr. František Vrána, ředitel školy

Základní škola Zlaté Hory, Wolkerova 712, 793 76 Zlaté Hory. ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY část 01 ORGANIZAČNÍ ŘÁD. Mgr. František Vrána, ředitel školy ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY část 01 ORGANIZAČNÍ ŘÁD Č.j.: Vr1 /2013 Vypracoval: Schválil: Projednáno na provozní poradě dne: 27.8.2013 Mgr. František Vrána, ředitel školy Mgr. František Vrána, ředitel školy

Více

VÝZVA K ÚČASTI v tematické sekci SPŘ PROJEKTOVĚ ORIENTOVANÉ SPOLEČNOSTI

VÝZVA K ÚČASTI v tematické sekci SPŘ PROJEKTOVĚ ORIENTOVANÉ SPOLEČNOSTI VÝZVA K ÚČASTI v tematické sekci SPŘ Vážení členové SPŘ, níže jsou uvedeny výchozí formulace hlavních dokumentů zakládané sekce. Tato verze je určena k dalšímu rozpracování a upřesnění Vámi, budoucími

Více

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 PŘEDMĚT: MANAGEMENT TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 LIDSKÉ ZDROJE VE FIRMĚ Manažeři uskutečňují cíle podniku prostřednictvím

Více

Tým KS 25. 13 programátorů a analytiků 7 odborných konzultantů 3 obchodníci 1 asistentka 1 ředitel

Tým KS 25. 13 programátorů a analytiků 7 odborných konzultantů 3 obchodníci 1 asistentka 1 ředitel 11:38 Tým KS 25 13 programátorů a analytiků 7 odborných konzultantů 3 obchodníci 1 asistentka 1 ředitel 20 let péče o zákazníky 6 562 společností v Čechách i na Slovensku 253.354 zpracovávaných mezd měsíčně

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Milan ŠTOLBA. manažer služeb e-learning

Milan ŠTOLBA. manažer služeb e-learning Obsah 1. VU jako instituce uvnitř podniku 2. Složky podnikové kultury 3. Interakce virtuální univerzity s podnikovou kulturou a strukturou 4. Oblasti vlivu e-learningu Praha, březen 2002 Virtuální univerzita

Více

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Podrobná analýza k aktivitě

Více

Web Design Factory Projektové řízení pro progresivní společnost

Web Design Factory Projektové řízení pro progresivní společnost Web Design Factory Projektové řízení pro progresivní společnost Případová studie Name Description Projektové řízení pro progresivní společnost Implementace systému Atollon Workshop ve společnosti WDF Version

Více

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU Metodický list č.1 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE Strategie jako základ konkurenceschopnosti podniku Strategie rozvoje lidských zdrojů jako nedílná součást

Více

ZADÁVACÍ DOKUMENTACE

ZADÁVACÍ DOKUMENTACE ZADÁVACÍ DOKUMENTACE zakázky na služby zadané ve zjednodušeném výběrovém řízení dle Příručky pro příjemce finanční podpory projektů operačního programu Rozvoj lidských zdrojů, v platném znění Název zakázky

Více

Věstník ČNB částka 6/2007 ze dne 12. února 2007

Věstník ČNB částka 6/2007 ze dne 12. února 2007 Třídící znak 1 0 1 0 7 5 3 0 OPATŘENÍ ČESKÉ NÁRODNÍ BANKY Č. 1 ZE DNE 6. ÚNORA 2007 K VNITŘNÍMU ŘÍDICÍMU A KONTROLNÍMU SYSTÉMU SPOŘITELNÍHO A ÚVĚRNÍHO DRUŽSTVA PRO OBLAST PŘEDCHÁZENÍ LEGALIZACE VÝNOSŮ

Více

Referenční model Integrovaného Systému Řízení Výkonnosti Městského Úřadu

Referenční model Integrovaného Systému Řízení Výkonnosti Městského Úřadu Český institut efektivního managementu Referenční model Integrovaného Systému Řízení Výkonnosti Městského Úřadu Spoluautor: Národní síť zdravých měst České republiky Certifikované společnosti: ATTN Consulting

Více

Organizační řád školy

Organizační řád školy Základní škola a Mateřská škola Štěkeň, okres Strakonice Organizační řád školy I. Obecná ustanovení Tato směrnice je vydána na základě zákona č. 262/2006 Sb. -zákoníku práce v platném znění. II. Úvodní

Více

Tým KS 25. 13 programátorů a analytiků 7 odborných konzultantů 3 obchodníci 1 asistentka 1 ředitel

Tým KS 25. 13 programátorů a analytiků 7 odborných konzultantů 3 obchodníci 1 asistentka 1 ředitel 13:26 Tým KS 25 13 programátorů a analytiků 7 odborných konzultantů 3 obchodníci 1 asistentka 1 ředitel 22 let péče o zákazníky 3 562 společností v Čechách i na Slovensku 253.354 zpracovávaných mezd měsíčně

Více

Služby pro domácnost jako potencionální nástroj tvorby nových pracovních míst v oblasti sociálních služeb

Služby pro domácnost jako potencionální nástroj tvorby nových pracovních míst v oblasti sociálních služeb Služby pro domácnost jako potencionální nástroj tvorby nových pracovních míst v oblasti sociálních služeb LADISLAV P R Ů Š A BANSKÁ BYSTRICA, 25. BŘEZNA 2014 Osnova 1. Aktuální situace na trhu práce 2.

Více

ZŠ a ZUŠ, Liberec, Jabloňová 564/43, p. o. ORGANIZAČNÍ ŘÁD

ZŠ a ZUŠ, Liberec, Jabloňová 564/43, p. o. ORGANIZAČNÍ ŘÁD ZŠ a ZUŠ, Liberec, Jabloňová 564/43, p. o. ORGANIZAČNÍ ŘÁD Vypracoval Mgr. Iva Havlenová Schválil Mgr. Iva Havlenová Na provozní poradě projednáno dne 28. 8. 2013 Směrnice nabývá platnosti dne 2. 9. 2013

Více

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost EDUCA III Další profesní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY spol. s r.o. 2013-2015 září 2013 - únor 2015 Charakteristika projektu Projekt je zaměřen

Více

Vzdělávací program. HOtelnictví a Cestovní Ruch. Zvyšte svou šanci na trhu práce

Vzdělávací program. HOtelnictví a Cestovní Ruch. Zvyšte svou šanci na trhu práce Vzdělávací program HOtelnictví a Cestovní Ruch Zvyšte svou šanci na trhu práce Co je Vzdělávací program Hotelnictví a cestovní ruch? Vzdělávací program Hotelnictví a cestovní ruch je soubor šesti kurzů

Více

ORGANIZAČNÍ ŘÁD MĚSTYSE STAŘEČ

ORGANIZAČNÍ ŘÁD MĚSTYSE STAŘEČ ORGANIZAČNÍ ŘÁD MĚSTYSE STAŘEČ SMĚRNICE Č. 3/2011 PLATNOST 31.10.2011 ÚČINNOST 1.11.2011 AUTOR Jiřina Hanáková Podpis autora SCHVALUJÍCÍ Rada městyse Datum schválení 31.10.2011 Datum a podpis schvalujícího

Více

Komercializace veřejné správy

Komercializace veřejné správy Komercializace veřejné správy Seminář ebrno, 17.4.2008 Miroslav Bublík, výkonný řed. IDS Scheer Petr Železník, Presales Expert SAP www.ids-scheer.cz Co je to IDS Scheer ČR, s.r.o. www.ids-scheer.cz 2 Jsme

Více

Využití ICT v podnicích (ve znění platném od 1.1. 2007)

Využití ICT v podnicích (ve znění platném od 1.1. 2007) Změna: (datum změny) Využití ICT v podnicích (ve znění platném od 1.1. 2007) Tento program realizuje Prioritu 1 Podnikání a inovace, Operačního programu Podnikání a Inovace 2007 2013. 1. Cíl programu Cílem

Více

Národní infrastruktura pro elektronické zadávání veřejných zakázek (NIPEZ)

Národní infrastruktura pro elektronické zadávání veřejných zakázek (NIPEZ) Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Odbor veřejného investování, květen 2011 Národní infrastruktura pro elektronické zadávání veřejných zakázek (NIPEZ) Obsah prezentace 1. Základní vymezení NIPEZ... 3-6

Více

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi Projekt: Reg.č.: Operační program: Škola: Tematický okruh: Téma: Jméno autora: MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi CZ.1.07/1.5.00/34.0903 Vzdělávání pro konkurenceschopnost Hotelová škola,

Více

Facility management, SAP a moderní řízení v SČE

Facility management, SAP a moderní řízení v SČE Facility management, SAP a moderní řízení v SČE Facility management neznámý pojem, který se v průběhu posledních let stále více dostává do povědomí manažeru společností jako nezbytný prvek efektivního

Více