UNICORN COLLEGE. Katedra ekonomiky a managementu

Transkript

1 UNICORN COLLEGE Katedra ekonomiky a managementu BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Řízení a motivace týmu obchodních zástupců v segmentech náročných na znalost trhu a produktu Autor BP: David Rendl Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D Praha

2

3

4 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Řízení a motivace týmu obchodních zástupců v segmentech náročných na znalost trhu a produktu vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb. V Praze. dne (David Rendl)

5 Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Jarmile Zouharové, Ph.D. za metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady, které jsem zúročil při zpracování mé bakalářské práce. Dále bych rád poděkoval Mgr. Svatoplukovi Svobodovi za morální podporu a diskuse nad složitými tématy.

6 Řízení a motivace týmu obchodních zástupců v segmentech náročných na znalost trhu a produktu Management and Motivation of Sales Consultants on Market Segments Demanding high Market & Product Knowledge 6

7 Abstrakt Bakalářská práce se zabývá tématem managementu, konkrétněji náplní práce liniového manažera (LM). Náplň jeho práce je zkoumána jak z teoretického, tak praktického pohledu. První část práce popisuje práci LM na základě existující literatury. Dělí práci LM do hlavních celků: plánování, organizování, vedení a kontrolování. V návaznosti na specifika zkoumaného segmentu je akcentována důležitost koučování a znalostního managementu. Druhou část tvoří případová studie. V ní je podán popis náplně práce LM v české pobočce firmy DePuy Synthes, na základě vlastních zkušeností a diskusí s liniovými manažery této firmy. Třetí část porovnává výsledky první a druhé kapitoly. Identifikuje rozdíly mezi teorií a praxí, podává jejich diskusi a navrhuje možné směry zlepšení. Navíc podává mezinárodní srovnání náplní práce liniových manažerů v 11 zemích, na základě výsledků elektronického dotazníku. Klíčová slova: Management, manažer, plánování, organizování, vedení, kontrolování, případové studie, znalostní management, koučování. Abstract The bachelor thesis is devoted to the topic of management. More concretely, it deals with the position of Line Manager (LM). This position is examined from the points of view of both theory and practice. The first part of the thesis describes the structure of LM s work according to the existing literature. It divides the LM s work into main categories: planning, organizing, leading, and controlling. Following the characteristics of given market segment, the methods of coaching and knowledge management are stressed. The second part of the thesis contains Case Study. The actual content of real LM s work is described, based on both author s rich working experience and on the discussion with the company s LMs. Subject company is the Czech subsidiary of DePuy Synthes. The third part then compares the results of the first two chapters. It identifies the distinctions between theory and practice and gives their discussion. It also suggests the possible areas of improvement. Further, it provides international comparison of contents of work of LMs from 11 countries, based on the results of electronic questionnaire. Key words: Management, manager, planning, organizing, leading, controlling, case study, knowledge management, coaching. 7

8 Obsah 1. ÚVOD TEORETICKÁ VÝCHODISKA ZÁKLADNÍ POJMY NÁPLŇ PRÁCE LINIOVÉHO MANAŽERA PLÁNOVÁNÍ ORGANIZOVÁNÍ VEDENÍ KONTROLOVÁNÍ PRAKTICKÁ ČÁST DEPUY SYNTHES: CHARAKTERISTIKA FIRMY NÁPLŇ PRÁCE VEDOUCÍHO TÝMU: PŘÍPADOVÁ STUDIE PLÁNOVÁNÍ ORGANIZOVÁNÍ VEDENÍ KONTROLOVÁNÍ POROVNÁNÍ TEORIE S PRAXÍ PLÁNOVÁNÍ ORGANIZOVÁNÍ VEDENÍ KONTROLOVÁNÍ PRACOVNÍ NÁPLŇ LM: MEZINÁRODNÍ SROVNÁNÍ ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM GRAFŮ PŘÍLOHA

9 1. Úvod Tato bakalářská práce je věnována problematice managementu. Obsah pojmu management je v monografii Mládková a Jedinák [9] definován strohým: management je řízení. Dalších definicí slova management lze najít mnoho. Jednoduché definice nevystihnou obsáhlost pojmu a podrobnější nepostihnou všechny aspekty. Pokud budeme analyzovat samo slovo management, pak musíme vycházet z anglického to manage řídit, vést, spravovat, vládnout, ovládat, zvládat, uspět, dosáhnout. Tento pojem je běžně používán v různých souvislostech a slovních spojeních. Už zde se objevují jasně pojmy zvládat, vést, uspět. Podstatu managementu lze tedy v obecném smyslu chápat jako systém úkonů, kterými je organizace vedena k úspěchu. Na základě teoretických i praktických znalostí a dovedností je organizace vedena manažerem od prvotní nehmotné myšlenky k finálnímu produktu. Tento proces není statický, ale vyvíjí se. Světová ekonomika se neustále otevírá a nutí firmy k efektivnějšímu využívání všech zdrojů, včetně lidských, což je důvodem rychlých změn. Tato dynamika vývoje managementu poskytuje prostor ke zkoumání, porovnávání a k pokusům v mnoha oblastech. Bakalářská práce se zabývá náplní práce liniového manažera (LM) v nadnárodních společnostech a porovnáním v současnosti uznávaných teorií o této pozici s praxí. V první kapitole se soustředíme na teoretický popis struktury práce liniového manažera. Na základě dostupné literatury popíšeme strukturu náplně manažera: plánování, organizování, vedení a kontrolování. Tato část bude představovat teoretická východiska pro praktickou část bakalářské práce. V druhé, praktické části popíšeme náplň práce manažerů v námi pozorované firmě, české pobočce nadnárodní společnosti DePuy Synthes, společnost Johnson & Johnson. Zkoumaná manažerská pozice je na nejnižším stupni řízení, tedy nejblíže k zákazníkovi. Samostatná kapitola bude věnována taktéž historii vývoje firmy a popisu změn jejich manažerských struktur. Třetí kapitola porovnává teorii s praxí. Pokusíme se o srovnání skutečné náplně práce LM ve sledované firmě s náplní, jak je popisována teorií managementu. Taktéž se pokusíme navrhnout možná zlepšení v případech, ve kterých shledáme, že praxe neodpovídá teoretickým očekáváním, a taktéž formulovat praktická doporučení. Navíc, na základě výsledků elektronického dotazníku porovnáme časovou náročnost základních manažerských činností v mezinárodním srovnání, a to jak v porovnání s teorií, tak navzájem mezi sebou. 9

10 2. Teoretická východiska 2.1. Základní pojmy Manažer: pojem manažer je v on-line verzi oxfordském slovníku popisován následovně: osoba zodpovědná za kontrolu a správu organizace nebo skupiny zaměstnanců. 1 V práci se budeme zabývat hlavně pozicí liniového manažera (LM). Ta se nachází na základním stupni řízení. LM je součástí nižšího managementu. Jeho hlavní činností je vedení zaměstnanců při plnění každodenních úkolů. Současně vykonává kontrolu, napravuje chyby nebo řeší problémy. Motivace: slovo motivace je odvozeno z latinského movere, tj. hýbati, pohybovati. Jedná se o vnitřní pohnutky vedoucí člověka k určitému chování nebo konání. Koučování: metoda koučování je jednou z moderních forem managementu. Je kombinací individuálního poradenství, osobní zpětné vazby a prakticky orientovaného tréninku. (Fischer-Epe [4]) Znalostní management: Znalostní management je soubor metod a postupů umožňující manažerům řídit znalosti, které jsou v jejich organizaci k dispozici. Nejde jen o formalizované (explicitní) znalosti, ale i o znalosti neformalizované (taktilní), které se nacházejí v hlavách lidí a kterým se někdy nesprávně říká zkušenost či intuice. (Mládková [7] str. 11) 2.2. Náplň práce liniového manažera Většina odborné literatury dělí práci LM na několik hlavních celků, které se ovšem v literatuře mírně liší. Cílem této kapitoly je co nejpřehledněji uvést obsah práce LM. Budeme sledovat zejména Bělohlávek [2], Mládková [9], Plamínek [12] a Veber a kol. [15]. U diskuse budou využity další zdroje včetně vlastních zkušeností. Práci manažera na jakékoliv úrovni řízení, včetně pozice LM, lze rozčlenit do čtyř základních činností. Jsou to: plánování organizování vedení kontrolní činnost 1 Viz Internetové zdroje [1] 10

11 Jejich časové rozvrstvení lze ilustrovat graficky: obrázek 1: Čtyři základní manažerské činnosti plánování plánování plánování organizování vedení organizování vedení organizování vedení kontrolování kontrolování kontrolování LINIOVÝ MANAGEMENT STŘEDNÍ MANAGEMENT Zdroj: Bělohlávek [2], vlastní úprava VRCHOLOVÝ MANAGEMENT Z tabulky je patrno, že LM se má věnovat všem čtyřem základním činnostem, ale vedení by mělo být činností, které by se měl věnovat především. Časově je mu přiřazováno okolo 50% celkového časového fondu, 4krát více než ostatním třem činnostem Plánování Plánování je zaměřeno do budoucnosti a vytváří spojení (ukazuje nám cestu) mezi současnou situací (kde jsme) a budoucnem (kam chceme dojít) 2 Dle Běhounek [2] je plánování rozhodovacím procesem, který v sobě zahrnuje stanovení cílů, výběr prostředků pro dosažení těchto cílů a definování požadovaného výsledku. Veber [15] navíc zmiňuje provázanost s ostatními manažerskými činnostmi, jako jsou implementace, organizování, komunikování a kontrolování. Dle Mládková a Jedinák [9] lze plánování dělit např. dle kritérií: dle délky plánovacího období: Strategické plánování v horizontu 5 let a více. Měl by se mu věnovat hlavně vrcholový management společnosti. Taktické plánování v horizontu 1 rok. Měl by se mu věnovat střední management společnosti. Operativní plánování v závislosti na aktuálních podmínkách Měl by se mu věnovat LM. Dle stupně obecnosti: 2 Mládková [9], str

12 obecné plánování poslání a cílů konkrétní plánování technologických postupů souhrnné např. plánování objemů výroby atd. Z tabulky 1 je patrno, že plánování není považováno v práci LM za činnost klíčovou. Na jeho úrovni řízení se jedná o plánování operativní. Poskytuje také svým nadřízeným podklady pro plány taktické. Na strategickém plánování se zpravidla nepodílí. Samotný proces plánování, jak postupů, zdrojů nebo úkolů, je značně specifický. Obecně lze souhlasit s Běhounkem [2], který radí volit vhodný a efektivní postup a pečlivě plánovat pokud možno všechny zdroje potřebné pro realizaci plánu. K té dochází zpravidla prostřednictvím jiných lidí. Zdůrazněno je správné delegování těchto úkolů, tedy rovnováha mezi pravomocí a odpovědností Organizování Organizování je manažerská funkce. Je to cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, zajistit koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly v maximální míře k dosažení stanovených cílů systému 3. Co se týká organizování, literatura se věnuje zejména problematice rozpětí řízení, strmým vs. plochým organizačním strukturám a jednotlivým typům organizačních struktur. Rozpětí řízení Manažer není schopen řídit neomezeně velkou skupinu jednotlivců. V.A.Graicunas 4 provedl výpočet rozpětí organizace, tzn. Maximálního počtu podřízených, které je schopen manažer efektivně řídit. Vycházel z kombinací počtu vzájemných vztahů mezi manažerem a týmem. Uvedl, že maximální počet podřízených by měl být 5. Tato teorie ale vznikla v období čtyřicátých let, kdy převládal direktivní typ managementu. Pokud dokáže manažer správně delegovat úkoly a jeho podřízení jsou schopni pracovat samostatně, pak může být počet podřízených větší. (Mládková [9]) Strmé a ploché organizační struktury S rozpětím řízení souvisí otázka strmosti organizační struktury. Strmá organizační struktura je charakterizována stavem, kdy mezi vedoucím a nejníže postaveným pracovníkem bývá více organizačních úrovní. Nadřízený řídí poměrně málo podřízených. Je charakte- 3 Veber a Jedinák [15], str Na kterého se odkazuje Mládková a Jedinák [9] 12

13 ristická malým organizačním rozpětím. Manažeři řídí své podřízené direktivně a role zaměstnance je limitována na plnění zadaných úkolů. Bělohlávek [2] místo strmá používá označení štíhlá pro strukturu s více úrovněmi a široká pro strukturu s méně úrovněmi. Ploché organizační struktury mají méně úrovní řízení. Podřízení pracují obvykle samostatně a manažeři na ně delegují jednotlivé úkoly. Ploché struktury umožňují vytvářet úzký vztah k zákazníkovi a flexibilně reagovat na měnící se vnější prostředí. Typy organizačních struktur Mezi nejobvyklejší organizační struktury řadí Mládková a Jedinák [9] liniovou liniově štábní funkcionální maticovou funkční divizní hybridní Z moderních organizačních struktur uvádějí projektová pro daný projekt je sestaven tým, jedinec může být ve více týmech améba složená z centra a relativně samostatných jednotek, vysoká flexibilita síťová malé nezávislé organizace se spojují za určitým účelem (např. velká zakázka) franchising pronájem know-how hypertextová vhodné pro inovativní organizace, prolínání tří úrovní. Viz obr. č. 2. Obrázek 2: Hypertextová organizační struktura Zdroj: Mládková a Jedinák [9] 13

14 Vedení V současné době si vrcholový management každé organizace uvědomuje, že prioritní postavení v procesu vedení lidí mají nejnižší (liniový) manažeři (mistři, vedoucí jednotlivých oddělení atd.), kteří jsou v každodenním kontaktu s podřízenými pracovníky. 5 Tématu vedení týmu jakožto hlavní činnosti LM uvedené v tabulce 1 se budeme věnovat nejpodrobněji. I Bělohlávek [2] připisuje vedení největší část náplně práce LM. Vedení lidí je důležitou funkci managementu, vycházející z měkkých nástrojů řízení a probíhající na základě dialogu, delegování a koučování. Držme se pro potřeby této práce obecně přijímaných přehledů jednotlivých teorii vedení lidí. Jednou z v literatuře často zmiňovaných teorií je McGregorova teorie X a Y. Teorie X dle McGregora vychází z předpokladu, že člověk má přirozený odpor k práci a je tedy třeba ho vést na krátkém vodítku. Tomu odpovídá ukládání velice konkrétních úkolů a následná kontrola a motivace pomocí odměn a trestů. Teorie Y staví naopak na důvěře, zájmu o práci a chuti uplatnit své znalosti a dovednosti. Lidé jednají převážně samostatně, vzájemně spolupracují a manažer vedením podporuje jejich aktivitu a ve výrazné míře využívá delegování. Mládková a Jedinák [9] uvádějí další teorie Teorie velkých osobností. Teorie osobnostních rysů, popisující žádoucí vlastnosti a rysy manažera, např. asertivitu. Kontingenční teorie co funguje v jedné situaci, nemusí fungovat v jiné. Situační teorie člověk se osobností nerodí, ale stává se jí díky seberozvoji. Participativní teorie koncentrace na přínos jednotlivců a jejich zapojení do rozhodovacích procesů. Transformační teorie, někdy uváděná jako Vztahová orientuje se na vůdcovství a interakci vůdců a vedených. Za důležité se zde nepovažuje pouze cíl, ale i rozvoj potenciálu vedených lidí. Co se týká vedení jako činnosti práce LM, ten je velice často spíše odborníkem v daném oboru než manažerem. Přesto je na něj kladeno mnoho manažerských úkolů a na jeho manažerském rozhodování mnohdy závisí dobré nebo špatné výsledky organizace. Z tohoto úhlu pohledu se jeví monografie Plamínek [12] jako velice dobrý zdroj informací, 5 Mládková a Jedinák, Management

15 protože tuto problematiku popisuje i pro laika srozumitelným jazykem. Budeme se ale věnovat i moderní manažerské metodě vedení pracovníků koučování a ukážeme si, že znalostní management může být i vhodnou formou motivace. Jedinec vs. tým Plamínek [12] dělí vedení na tři hlavní skupiny: vedení firmy, vedení jednotlivých lidí a vedení skupiny. Pro svou práci LM potřebuje zvládat pouze dvě z nich, a to vedení lidí a skupiny. Proto se na tyto dvě soustředíme. Pro vedení lidí (jednotlivců) jsou důležité tyto faktory osobnost manažera způsobilost k vedení, kompetence schopnost orientovat členy týmu motivace habilitace vzdělávání lidí pro vedení skupin jsou to faktory synergie mezilidské vztahy týmová spolupráce zvládání konfliktů volba manažerského stylu Jednotlivým faktorům se nyní budeme věnovat podrobněji. Osobnost Určité rysy osobnosti dědíme a určité se během života učíme. Děděné se dělí na společné (např. schopnost starat se o děti) a na odlišující (tedy například vnímání podnětů a to, jak na tyto podněty reagujeme). Naučené můžeme získat nevědomě, vlivem prostředí, ve kterém vyrůstáme, nebo ve kterém se pohybujeme. Ale i vědomě, protože se snažíme zařadit se do určité společenské skupiny. (Plamínek [12]) Mládková a Jedinák [9] přistupuje k otázce osobnosti manažera z jiného úhlu pohledu. Uvádí tři předpoklady osobnostní kvality, kterými by měl dobrý manažer disponovat. Manažer by měl mít dostatek znalostí a zkušeností, aby mohl plnit svou roli v organizaci a úkoly, které jsou mu svěřovány. Měl by mít odpovídající kompetence. Nejen odpovědnost, ale i pravomoci. A měl by být motivován kompetence využívat. 15

16 Obrázek 3: Lidský potenciál - požadavky na manažera Zdroj: Mládková a Jedinák [9] Způsobilost Způsobilost, tedy kompetenci vidí Plamínek [12] jako schopnost jedince podat požadovaný výkon. V našem případě tedy vést jiné. Uvádí tuto způsobilost hlavně ve vztahu firma zaměstnanec. Zdůrazňuje správný výběr osobnosti, vliv formy odměňování na jeho výkon a podobně. Orientace Manažer by měl své podřízené vést směrem k plnění zadaného úkolu. Ale vedení lidí určitým směrem je nejen cílení jedince na splnění konkrétního úkolu, ale i snaha o zlepšování jejich orientace v organizaci, v jejích vizích a dlouhodobých strategických plánech. Loajalita je chápána zejména ve vztahu k ideám spolčenosti. Správné pochopení idejí je nezbytné pro ochotu tyto ideje realizovat. Pojem orientace zahrnuje i zadávání úkolů a kontrolu jejich plnění. Základním účelem týmu jsou výsledky práce dosahování cílů. Jejich kvalitní zadávání je tedy velice důležité. Plamínek [12] nabízí možnost sledování šesti kroků: kontext zadání znění úlohy informace o svěřených zdrojích způsob hodnocení diskusi povzbuzení Ne vždy a ne u všech zadání úkolů bývá využito všech uvedených kroků. V praxi často shledáváme absenci posledních dvou bodů, diskuse a povzbuzení. U komplexních a časově 16

17 náročných úkolů by právě využití těchto bodů mohlo na úkolovaného působit motivačně. Během diskuse je možnost ověřit si správné pochopení úkolu. Závěrečné povzbuzení může u úkolovaného zajistit zvýšení sebedůvěry, jistoty a chuti ke splnění úkolu. Pokud je stanoven cíl, zadán delegován úkol, je třeba zjistit, zda byl skutečně úkol splněn dle zadání. Plamínek [12] se věnuje spíše kontrole jako prostředku pro hodnocení. Mládková a Jedinák [9] zmiňuje důležitost průběžné kontroly. Tato by se měla brát v úvahu zejména u časově náročnějších úkolu či projektů. Motivace Motivace jako slovo obvykle používají lidé zcela běžně. V manažerské práci bychom ale měli význam tohoto termínu správně chápat. Motivace vnitřní stav člověka (daný přáními, tužbami, úsilím, atd.), který způsobuje určité chování. Mládková a Jedinák [9], str Motivaci je nezbytné velmi pečlivě odlišovat od manipulace. Plamínek [12], str. 70. Čím více o ní (motivaci) přemýšlím, tím více nabývám přesvědčení, že naše úloha vedoucího pracovníka spočívá především v tom, abychom zabránili demotivaci a nikoli abychom se snažili dosáhnout motivace. Frenzel [5], str. 74. Motivace úzce souvisí s odměňováním. Tyto pojmy jsou si blízké, ale nejsou totožné. Úzký vztah je také mezi motivací a spokojeností zaměstnanců. Nebo jinak řečeno, mezi demotivací a nespokojeností, například s vedením nebo organizací jejich práce. Motivace a reakce na motivaci je velice individuální. Manažeři by proto měli vědět, co jejich podřízené motivuje. Mládková a Jedinák [9] popisují následující čtyři motivační koncepce. Koncepce racionálně ekonomického chování člověka. Dle této koncepce pocházející z prvního desetiletí dvacátého století je pracovník pasivní a motivován je primárně ekonomickými stimuly. Pracovník je direktivně řízen a z toho také vychází striktní kontrola. Koncepce sociálního člověka. Dle této koncepce vyvíjející se od 20. let 20. století zhruba do jeho poloviny je pracovník více motivován sociálními a psychologickými stimuly. Koncepce uspokojování potřeb. Motivace vychází dle této koncepce z uspokojování individuálních potřeb a manažer by měl tyto potřeby znát. Koncepce komplexního člověka. Tato představuje současný pohled na problematiku motivace. Člověk je mnohostranný jedinec s jasnými představami, který dokáže cítit 17

18 sounáležitost s organizací. V této koncepci se klade důraz na komunikaci, pracovní prostředí umožňující rozvoj a posilování zainteresovanosti pracovníka. Mládková a Jedinák [9] uvádí dělení teorií motivace na dva typy dle toho, jestli jsou zkoumány motivační příčiny jednotlivce (Maslowova, Herzbergova, McGregorova a McClellandova) samotný průběh motivačního procesu (Adamsova, Vroomova, Skinnerova). Pravděpodobně nejznámější je Maslowova teorie potřeb. Dle této teorie jsou potřeby rozděleny do pěti úrovní s různou schopností člověka motivovat. Dle Maslowa je třeba nejprve uspokojit základní potřeby (fyziologické), které ale mají nižší motivační potenciál, a pak je možno přejít do další úrovně. Ve vrcholu pyramidy je potřeba seberealizace. Tato má dle Maslowa nejvyšší motivační potenciál, ale je také nejobtížněji dosažitelná. Obrázek 4: Maslowova pyramida potřeb Zdroj: Vlastní zpracování Herzbergova teorie dvou faktorů. Herzberg rozděluje motivační faktory do dvou základních skupin: udržovacích/hygienických a motivujících. První jsou spíše vnějšího charakteru, druhé vnitřního. udržovací / hygienické o podniková politika o vztahy s kolegy o plat o jistota práce o životní styl o pracovní podmínky 18

19 o postavení motivující o dosažení cíle o uznání o povýšení o charakter práce o možnost osobního růstu o odpovědnost McGregorova teorie X a Y byla popsána v začátku kapitoly. McClellandova teorie motivačních potřeb. Teorie popisuje tři základní druhy motivačních potřeb, které potom může řídící pracovník využít pro vedení odpovídající skupiny pracovníků potřebu moci u pracovníků dominantních a iniciativních potřebu sounáležitosti pracovníci chtějí být oblíbení potřebu úspěchu ambiciózní, tvůrčí, ochotni nést riziko Adamsova teorie spravedlivé odměny vychází z předpokladu, že pracovník porovnává svou odměnu a svůj pracovní výkon s ostatními. Adams podstatu své teorie shrnul do jednoduché rovnice Obrázek 5: Teorie spravedlivé odměny ohodnocení sledované osoby úsilí sledované osoby = ohodnocení jiné osoby úsilí jiné osoby Zdroj: Mládková a Jedinák [9], vlastní zpracování Skinnerova teorie zesílených vjemů. Skinner rozlišuje čtyři možné postupy motivace: pozitivní pracovník má sklon opakovat to, co přináší pozitivní odezvu negativní pracovník neopakuje to, co vedlo k postihu utlumení aktivity utlumení negativních výstupů absencí odměny sankce pokud je nutno uplatnit sankce, je negace vztahována k nespokojenosti manažera, ne ke špatnému výsledku pracovníka 19

20 Vroomova teorie očekávání. Vroom popisuje motivaci v závislosti s osobní volbou člověka. Dle Vrooma se síla motivace rovná násobku hodnoty (toho, jaký má pracovník zájem na dosažení určitého cíle) a očekávání (tedy pravděpodobnosti dosažení očekávaného výsledku). Synergie Pokud jsou jednotlivci schopni týmově spolupracovat, může být výsledek větší než pouhý součet jejich aktivit. To značí, že sdílení, synergie, může jedinci přinést více užitku, než jeho konání samostatně. Plamínek [12] toto uvědomění podmiňuje třemi předcházejícími kroky. 1) Člověk se rodí jako závislý, dále si uvědomuje možnost volby a tíhne konat po svém. 2) Poznání, že naše volnost by neměla být v rozporu s volností ostatních lidí. To je dle Plamínka [12] projevem dospělosti a svobody. 3) Někteří z nás pak dojdou do dalšího stupně, do sdílení. Svobodně se rozhodnou spojit své síly se skupinou, aby tato dosáhla vyšších cílů. Obrázek 6: Vývoj osobnosti ve vztahu k ostatním Zdroj: Plamínek [12], str. 87 Mezilidské vztahy Plamínek [12] v tabulce nazvané Menu vztahového chování 6 dává do souvislostí dva vzorce chování, které v týmu pozoruje: soutěžení a spolupráci. Jedná se o značné zjednodušení, protože popisuje jen vztahy dvou osob, bez interakce s okolím. Viz obrázek. 6 Plamínek [12], str

21 Obrázek 7: Vzájemné naplňování zájmů dvou jednotlivců Zdroj: Plamínek [12], str. 89 Obrázek prezentuje proces vzájemného naplňování zájmů dvou jedinců. Jsou zde prezentovány taktiky, které vedou k zisku jednoho jedince na úkor druhého jedince (soutěžení a přizpůsobení) i taktiky vedoucí k zvýšení zisků obou jedinců (spolupráce). Taktika Destrukce je nevýhodná pro oba jednotlivce Z tohoto lze pak vyvodit stimuly, kterými může manažer ovlivňovat soutěžení nebo spolupráci v týmu. (Plamínek [12]) Tyto stimuly graficky znázorňuje následující obrázek. 21

22 Obrázek 8: Využití hodnocení k vedení spolehlivost stimulu: vysoká střední až vysoká střední manžerské podněty: absolutní hodnocení rozdělení rolí působí vnější tlak pocity a stavy: tolik úspěchů, kolik uděláme úspěch druhého je mým úspěchem společné ohrožení spolupráce: reakce: soutěžení: pocity a stavy úspěch druhého je mým neúspěchem potřeba porovnávat výkony a zdroje volná kompetitivní energie manžerské podněty relativní hodnocení stejné disciplýny chybí vnější tlak spolehlivost stimulu: velmi vysoká vysoká střední Zdroj: Plamínek [12], str. 92 Volbou způsobu hodnocení tedy manažer může ovlivňovat vnímání a chování pracovníků, stimulovat je ke vzájemnému soutěžení nebo naopak ke spolupráci. Pokud bude hodnocení nastaveno jako hodnocení celého týmu, může to vést například ke spontánnímu rozdělení úkolů a to může vést k lepšímu výsledku. Týmová spolupráce Týmovou spolupráci vidí Plamínek [12] jako logické vyústění a kompilaci Synergie, soutěžení a spolupráce. Pro účely teorie vitality 7 definuje tým jako synergickou skupinu lidí, tedy skupinu způsobilou podávat výkon přesahující souhrn výkonů jejích členů 8. Sta- 7 Plamínek, J. Vedení lidí, týmů a firem (2011), str Plamínek, J. (2011), str

23 bilizačním prvkem v týmu jsou sdílené myšlenky a dynamizačním prvkem rozmanitost jednotlivců. Zvládání konfliktů Konflikty patří k základním projevům mezilidských vztahů a v každé větší i menší organizaci jsou nevyhnutelné. Pokud ale má tato organizace fungovat, je nutné je řešit. V případě podniků nebo týmů je to zejména úkolem pro manažera. (Plamínek [11]) Konflikty jsou vnímány všeobecně negativně. V organizaci to ale pravděpodobně platí pouze pro konflikty, které se dotýkají osobních zájmů. Ty narušují komunikaci, jsou pro kolektiv stresující a ve svém důsledku mohou snižovat výkon tohoto kolektivu, popřípadě celé organizace. Na konflikty je možno nahlížet jako na palivo do motoru vývoje. Vlastním motorem tohoto vývoje je pak řešení konfliktů. Záleží ale samozřejmě i na způsobu jakým jsou tyto konflikty řešeny. Pozitivního a negativního působení konfliktů si všímá i Bělohlávek [2]. Konflikt může povzbuzovat sebevědomí, dávat podněty k inovacím, zlepšovat rozhodování a uvolňovat napětí. Kritický bod vidí v množství konfliktů, jejich kumulace totiž může mít pro organizaci velice negativní dopad. Příčiny konfliktů můžou ležet například v nesouladu osobností ve skupině, vzájemném soupeření, složitosti organizace, časovém tlaku a podobně. Ward [16] se zabývá řešením konfliktů asertivním jednáním. V případě konfliktu a jeho jednostranného řešení může dojít k odvetné akci, a tím spíše k eskalaci problému než k jeho vyřešení. Asertivní přístup znamená, že se jednotlivé strany dokáží podívat na příčinu konfliktu nezaujatě. Aby ale mohlo k asertivnímu jednání dojít, je nutné vyhovět třem předpokladům: ve skupině se musí jednotlivci vzájemně respektovat, skupina musí akceptovat možnost, že řešením je nedohoda a účastníci konfliktu musí usilovat o takové řešení, které je výhodné pro všechny zainteresované strany. Důležitou úlohu při řešení konfliktů ve skupině hraje její vedoucí. Plamínek [11] uvádí pro vedoucího čtyři role, a to soudce, rozhodce, zprostředkovatel a pozorovatel. Tyto role se odlišují stupněm zapojení manažera do průběhu konfliktu a hlavně do jeho řešení. Jako soudce může manažer v rámci svých kompetencí direktivně rozhodnout. Jako rozhodce dává stranám konfliktu více volnosti při předkládání argumentů, ale v konečném důsledku i zde je rozhodnutí na jeho bedrech. V roli zprostředkovatele působí manažer jako komunikátor a odděleně se snaží dosáhnout dohody kladením různých otázek. Nejméně 23

24 direktivní je pak role pozorovatele. V tomto případě manažer spíše motivuje skupinu, aby sama našla řešení dané konfliktní situace. Volba manažerského stylu Manažerské styly je možno souhrnně vidět v manažerské tabulce, jak ji již v roce 1964 uveřejnili ve své práci Managerial Grid - The Key to Leadership Excellence autoři Robert J. Blake a Jane S. Mouton. obrázek 9: Manažerská mřížka Zdroj: Vlastní zpracování V tomto schématu je na dvou osách (orientace na lidi a orientace na úkol) vyznačeno pět manažerských stylů. Popíšeme je dle Bělohlávek [2]. 1,9 vedoucí spolku zahrádkářů (lidé jsou nejdůležitější často i na úkor výsledků). 9,9 týmový vedoucí (je orientován na cíle, ale dosahuje jich pomocí zaujetí lidí a jejich motivace). 1,1 volný průběh (vedoucí se angažuje jen minimálně s cíle udržet se v organizaci). 9,1 autorita-poslušnost (minimální zájem o lidi, uplatnění moci a autority). 5,5 organizační člověk (snaha o rovnováhu mezi nutností splnit úkol a morálkou lidí, důraz na normy a pravidla). Mimo mřížku pak jsou ještě dva styly: 24

25 9+9 paternista: kombinuje zájem o lidi a orientaci na výkon, k podřízeným ale přistupuje stylem Patříš mi a já pomohu tvé kariéře. Proto očekávám, že budeš vůči mně loajální 9. Oportunista s cílem osobního povýšení používá všech stylů neprincipiálním způsobem. Podobně rozděluje styly řízení na liberální (1,9), týmové (9,9), formální (1,1), direktivní (autokratický 9,1) a rutinní (5,5) i Plamínek [12] v modifikované manažerské mřížce. Týmové řízení shledává spíše teoretickým modelem, v české manažerské praxi vzácným. Koučování Koučování je vztah mezi rovnocennými partnery koučem a koučovaným 10. Jde o techniku jak se naučit využívat svého potenciálu pod vedení zkušeného vůdce. V oblasti managementu jde o v současné době velice frekventovaný termín. Jedním ze základních výzev koučování je pravděpodobně volba správného kouče. Hlavní úkol kouče dle Suchý a Náhlovský [14] spočívá v uvedení koučovaného do pohybu (fáze 0). Pokud si koučovaný začne uvědomovat přínos nových znalostí, postupů a podobně, může dojít k odpoutání se od zažitých stereotypů, které nemusí vést jedince k vyšším výkonům. Tento proces je jednoduše popsán následujícím obrázkem. Obrázek 10: Dynamika koučování Zdroj: Suchý a Náhlovský [14] str Blake a Mouton Citováno v Běhounek [2], str Náhlovský a Suchý [14], str.15 25