David Tuček, Zuzana Tučková, Michaela Hájková, Zdeněk Kocourek

Transkript

1 David Tuček, Zuzana Tučková, Michaela Hájková, Zdeněk Kocourek Uplatnění projektového přístupu při nasazení BPM Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta multimediálních komunikací

2 Osnova Tradiční model řízení a procesní management Základní komponenty procesního řízení Charakteristika procesně řízené firmy Jak zlepší procesní řízení podnikovou výkonnost Proč řídit procesy? Případ. studie: procesní řízení ve společnosti NKT Cables Případ. studie: AAA Auto Praha Případ. studie: využití proc. modelování při optimalizací procesů ve spol. Barum Využití procesního přístupu při řízení VŠ (EFIN) 2

3 Tradiční model řízení a procesní základ: hierarchická dekompozice organizační struktury podnik je rozdělen na provozovny, odbory, úseky se samostatnou agendou a odpovědností útvary kolem sebe často vytváří bariéry, zejména komunikační a informační, čímž ohrožují celkovou kvalitu činností Procesní management: management procesní organizace se snaží organizovat a řídit práci jako ucelený proces, dále dekomponovaný na jednotlivé, vzájemně logicky provázané subprocesy Hierarchizace: skupiny procesů, procesy, subprocesy, činnosti, detaily činností 3

4 Funkční a procesní pojetířízení Organizace 1 Organizace 2 Útvar 1 Útvar 2 Útvar 3 Útvar 1 Útvar 2 Proces 2 Proces 1 Proces 1 Proces 2 Proces 2 Proces 2 4

5 BPM a BPR Komponenty procesního řízení určení klíčových (hlavních) procesů včetně určení vlastníků a zákazníků těchto procesů v rámci popisu procesů i jejich mapování a tvorbu procesních map (procesního modelu podniku) pro zachycení procesního systému řízení využití procesních map (modelů), pro hodnocení nákladové náročnosti procesů a zvyšování jejich efektivnosti trvalé zlepšovaní procesů a měření jejich výkonnosti kvalita je ve společnosti chápána hlavně jako požadavek standardů kvality, které vychází z procesního modelu informační technologie ve společnosti jsou podporou procesů zatímco procesní model tvoří základnu procesního řízení, strategické řízení je chápáno jako vrchol pyramidy procesního řízení řízení kompetencí je chápáno jako systém umožňující obsazovat role v jednotlivých procesech (řídících i klíčových) takovými pracovníky, kteří pro ně mají adekvátní znalosti a schopnosti. 5

6 Příklad přehledového procesního modelu (+ ukázka hierarchizace - ARIS) 6

7 Znaky řízeného procesu Každý řízený proces má: zákazníka (interní, externí), vlastníka procesu (viz. dále), svůj ocenitelný výstup (produkt s přid. hodnotou), jasně stanovené hranice (zač., konec, rozhraní ad.), definovánu posloupnost kroků a odpovědností, soustavu měřitelných parametrů odvozených z nároků zákazníků nebo interních standardů (P.D., kvalita, náklady ad.), stálý procesní tým pravidelně se setkávající s cílem hledat zlepšení procesu, roční plán obsahující pro každý klíčový proces požadované výsledky, rozpočet a nároky na zdroje, mechanismus pravidelné a průběžné kontroly výkonnosti procesu, procedury a prostředky (procesní tým) k řešení problémů souvisejících s procesem. 7

8 Pročřídit procesy? ve firmách nejsou řízeny (i důležité) procesy; jsou nedostatečně dokumentované, resp. neodpovídající skutečnosti; existuje nedostatek informací pro jejich řízení ( zjistěte si sami); nadbytečné varianty procesů, rozčleněné např. dle odbytových kanálů či výrobků; neznáme přesné náklady na proces (výrobek, ziskovost, priority při rozhodování); tříštění odpovědnosti, nadbytečná organizační rozhraní, práce pro předpisy ; chceme- li např.: snížit procesní náklady o %; snížit zmetkovitost o %; zlepšit orientaci na zákazníka; dosáhnout u zaměstnanců lepší identifikace, iniciativy a motivace; zrychlit dobu zavedení výrobku na trh či snížení doby zpracování o % zavedením paralelních dílčích procesů. 8

9 Jak zlepší procesnířízení podnikovou výkonnost? celková strategická změna: nutnost reagovat na zásadní změny v podnikovém okolí, nutnost změny v podnikové organizační architektuře, záměr certifikovat systém řízení kvality podle ISO 900X jako podpora při vylučování procesů jenž nepřidávají hodnotu pro zákazníka, nástroj důležitý v rámci projektů implementace nebo integrace informačních systémů z důvodů nutnosti integrace (např. spojení operací, začlenění zákazníka do procesu výrobce, dodavatele do procesu výrobce). 9

10 Procesnířízení v NKT Cables záměr certifikovat systém řízení kvality podle ISO 9001 (doplněná o doporučení týkající se řízení procesů) 40% váhy rozhodnutí pro procesní řízení vyplynulo z požadavků inovovaných norem řady 900X podpora redukce výrobního programu, představovalo 60 % váhy rozhodnutí (šest týmů provádí reorganizaci výroby a následně slučují procesy podle požadavků firmy i normy) sekundárním cílem bylo i mapování procesů pro potřeby podnikového informačního systému (mysap) s odvětvovým řešením Cable Solution 10

11 SW pro podporu procesního řízení reference s dobrými výsledky (Telecom) výhoda zcela bez papírového zpracování možné modifikace pro daného uživatele pozitivní přístup ze strany dodavatele (IDS Scheer) a předpoklad dlouhodobějšího vývoje a rozvoje SW komplexnost nabídky dodavatele další (spíše kreslící) SW není v takové míře schopen realizovat propojení a vazby při práci uživatele by (nutnost doplňovat vazby ručně). 11

12 Modelování procesů v NKT Cables první etapě realizoval popis stávajících procesů, vč. seznámení pracovníků s procesním řízením VÝSLEDEK: komplexní zmapování procesů na všech hierarchických úrovních v těchto oblastech procesů: řídících zahrnující strategii a plánování, řízení vztahů (se zaměstnanci, akcionáři apod.) Hlavních (klíčových) kam patří např. finanční řízení a controlling, prodej a marketing, výroba, údržba, návrh a vývoj, podpůrných a realizačních procesů jako logistika, plánování, řízení obalů, zabezpečení jakosti, personalistika, IT/ICT a nákup. druhá etapa bývá optimalizace těchto procesů. Jejím cílem je optimalizace a eventuelní slučování vybraných procesů. 12

13 Bariéry projektů procesního řízení zaneprázdnění pracovníků společnosti jejich odpor proti změnám, (dotazy typu: Proč to vůbec děláme? ) pracovníci se pro výkon zbytečných činností nestíhají zlepšovat v tom jak činnosti provádět správně a které činnosti a procesy vůbec provádět Co realizovat proti takovým bariérám: jednoznačná podpora managementu, protože zavedení principů procesního řízení musí jít vždy shora; vstřícný přístup dodavatele v řešení všech problémů zákazníka (zvláště pak neočekávaných) 13

14 Přínosy procesního řízení v NKT důležité je stanovit cíle, které musí být SMART: Tzn. formulovány: přesně (specific), měřitelně (measurable), adekvátně potřebám společnosti (aligned), reálně (realistic) a v rámci jasného časového rámce (timed) tržby ve standardních cenách se zvýšily oproti roku 2004 z mil. Kč do roku 2005 na mil.kč, při zeštíhlení výrobkového portfolia snížení počtu zaměstnanců společnosti nefinanční přínosy - využití principů týmové práce zvyšuje zainteresovanost všech pracovníků na změnách 14

15 Přínosy procesního řízení v NKT Příklady hodnot ukazatelů některých přezkoumaných procesův NKT Cables ze zprávy z auditu spol. TÜV CERT 15

16 Případová studie: Procesnířízení v AAA Auto Praha nutná změna celkového přístupu řízení společnosti nestandardní dílčí systémy již nebyly schopny podpořit růst firmy z důvodů rostoucího počtu zaměstnanců, provozoven a zákazníků změna celé organizace společnosti, aby bylo možné zvládnout její další růst a růst trhu v mezinárodním měřítku první důležitý předpoklad k nasazení nového ERP a v budoucnu i dalších aplikací (CRM, pro řízení lidských zdrojů apod.) 16

17 SW podpora procesního řízení v AAA Cíl: nutná změna celkového přístupu řízení společnosti popsat firmu s pomocí systému, který podporuje podnikové procesy, jejichž mapování se do té doby neprovádělo Výhoda ARISu: je integrovaný, funguje na databázi a dá se použít z různých pohledů dokáže popsat firmu jakékoliv velikosti je možné z něj vytvářet různé skripty a reporty či provádět měření procesů 17

18 Jak procesnířízení podporuje nasazení ERP využití procesního řízení pro předimplementační narovnání podnikových procesů použití ARIS jako řídícího dokumentu celého projektu nasazování ERP (Navision) po dodavateli ERP řešení je zákazníkem požadováno, aby projekt jednoznačně dodával podporu procesů zákazník v tomto projektu dodává své procesy ne v podobě která odpovídá současnému stavu procesů, ale v podobě cílového - ideálního stavu, kterého chce dosáhnout 18

19 Jak procesnířízení podporuje nasazení ERP nasazený ERP systém bude s pomocí ARISu možné otestovat funkčnost systému se nebude testovat podle definovaných funkčních specifikací a nebude třeba tvořit testovací skripty protože testovacími skripty jsou přímo procesy v ARISu další změna IT struktury, jenž se bude s podporou procesního řízení a ARISu realizovat spočívá v zavedení workflow projekt je zaměřen na podporu růstu společnosti tzn. všech (hlavních) procesů, hlavně těch jenž jsou spojeny s obchodováním a schopností pronikat na další trhy: jsou to skupiny procesů: nákupní, prodejní, finanční 19

20 Výhody systému se zmapovanými procesy změna podnikových procesů v rámci definované funkčnosti procesu (tzn. např. jinak je seřadit, nasimulovat jejich nový chod, vč. jeho ověření) v případě vyloučení některé z aplikací ve společnosti (např. CRM, DMS, HR) z jakéhokoliv důvodu bude stačit pouze provést report z ARISu a nadefinovat funkční specifikaci pokud máme popsáno co má systém přesně vykonávat (např.prostřednictvím modelů v ARISu), je možné v budoucnosti provádět kontrolované změny (aplikací, funkcí atd.) 20

21 Využití proc. modelování při optimalizací procesů ve spol. Barum 21

22 D O projektu D Přístup k projektu D Úzká místa & potenciály D Návrh opatření 22

23 Řešená skupina procesů: Zabezpečení energetických médií pára, teplo Co je cílem projektu: Cíle projektu C1: Zmapování a analýza procesů energetických středisek Redukční stanice páry (26 931) a Vytápění (26 932) a jejich dílčích částí (tzn. Subprocesů a činností) C2: Návrh optimalizace procesů středisek (26 931) a (26 932) včetně návrhu pro pilotní odzkoušení. C3: Eliminace případných duplicitních činností. C4: Zjednodušení výkonu činností, při splnění požadavků kladených na střediska (26 931) a (26 932). C5: Návrh organizačních změn v rámci středisek (26 931) a (26 932). Kick-off Pilotní projekt

24 D O projektu D Přístup k projektu D Úzká místa & potenciály D Návrh opatření 24

25 Analýza údržbových procesů Přístupy analýzy procesů identifikace úzkých míst Statická analýza Analýza trvání činností Analýza vytížení zdrojů Analýza nákladů (zdroje plýtvání, ztráty ) Analýza činnosti nepřidávající hodnotu Analýza organizačních přerušení Analýza organizačního zajištění Kompetence (křížení, bílá místa, soulad schopností x znalostí x oprávnění) Kapacitní dimenzování struktury vytížení, Redundance řízení vs. bílá místa (nejednoznačné, nepokryté oblasti) Analýza řízení procesů a jejich rozhraní s navazujícími procesy Kvalita plánování a řízení údržby Provázání údržby a výroby 25

26 D O projektu D Přístup k projektu D Úzká místa & potenciály D Návrh opatření 26

27 Úzká místa Procesní model Předávaná dokumentace metriky času Grafy vytížení Organizační přerušení Potenciály s kvantifikací 27

28 Úzká místa Nesystematický postup kontrolní činnosti (pochůzky) Absence plánu údržby Nejasně definovaná odpovědnost za jednotlivá zařízení Vedoucí oddělení 931 odpovídá za část bez dostatečný zdrojů (finančně řídí) Technici odpovídají za zařízení po technické stránce (koncepčně řídí) Selhává vzájemná komunikace Absence diagnostiky zařízení a systematické zaměření činnosti na zařízení Provozní záznamy nízké kvality bez následného využití Neprovádí se důležité záznamy pro následné řízení údržby / vyhodnocení zařízení Neexistuje dokumentace pro zaškolení pracovníků, Absence systematického plánovaného postupu na směnách Absence prioritizace zařízení Redundance činností odečty zařízení 28

29 Řízení údržby založeno výhradně na empirii a znalostech jednotlivých lidí Neexistuje společný standard Nepracuje se s fakty Úzká místa Směnový předák 85% 4% 1% 6% 2% 0% Monitorování Předání směny Náběh a odstavení Požární dohled 2% Řešení vzniklých situacích Provádění zásahů v ZD Ostatní nezjištěno PŘEDÁK FTE Monitorování 3,53 Předání směny 0,09 Náběh a odstavení 0,01 Požární dohled 0,24 Řešení vzniklých situacích 0,09 Provádění zásahů v ZD 0,05 Ostatní nezjištěno 0,17 Celkem 4,13 29

30 D O projektu D Přístup k projektu D Úzká místa & potenciály D Návrh opatření 30

31 Návrhy opatření Koncepce řídících systémů Optimalizace HR zajištění řídících systémů změnit filosofii Revidovat dokumentaci zařízení Definovat plán dohledu (trasy) a postupy pro dohled a obsluhu Koncepce rozvoje zařízení Prioritizace zařízení a koncepce údržby s ohledem na koncepci rozvoje Systematická diagnostika zařízení pro predikci Aplikace pravidel štíhlé výroby / údržby Synchronizace plánování výroby a údržby (v plném provoze není možné bez přestávky revize, povinné krátké technologické zásahy) Stanovit jasnou odpovědnost za zařízení (komplexně) 31

32 Využití procesního přístupu při řízení VŠ (EFIN) 32

33 Metodika sebehodnocení VŠ, VOŠ,v.v.i (jako jeden z výstupů projektu EFIN) Hlavní cíle projektu: identifikace důležitých nedostatků při řízení podpůrných a administrativních agend v rámci institucí; formulace doporučení, která povedou v jednotlivých oblastech analýzy k optimalizaci činností, efektivnějšímu využití zdrojů a dlouhodobým úsporám při zachování stávající úrovně kvality (včetně vyčíslení těchto úspor); je kladen důraz na principy, které byly úspěšně zavedeny v podobných institucích v ČR a v zahraničí, popřípadě v jiných sektorech činnosti (neziskový a podnikatelský sektor). Navíc: + zaměřit se na posílení vybrané oblasti, kterou si určí vedení dané instituce; + zaměřit se na vazby v rámci řízení VVŠ mezi rektorátem a vybranou fakultou dané VVŠ). 33

34 Metodika sebehodnocení VŠ, VOŠ,v.v.i (jako jeden z výstupů projektu EFIN) Hlavní aktivity a výstupy projektu: procesní analýzy (celkem 16 VŠ, VOŠ,v.v.i.); vzdělávací aktivity (semináře a workshopy) k vybraným oblastem (souvisejících s řízením institucí terciárního vzdělávání); metodika hodnocení a sebehodnocení institucí terciárního vzdělávání. Cílem projektu NENÍ: Předmětem plnění není kvalitativní analýza hlavních procesů dané instituce. Předmětem plnění rovněž není personální ani forenzní audit. Projektové informace Stručný harmonogram projektových prací 34

35 Pohled MŠMT: Zahájení Projektu Projektové informace Požadavek na data Zavedení principů efektivního řízení má za cíl zvýšení účelnosti poskytovaných činností a služeb daných institucí a zvýšení účinnosti vynakládaných prostředků a zdrojů. Ve svém důsledku povede realizace projektu k posílení konkurenceschopnosti těchto institucí v národním, evropském i světovém kontextu. V minulosti již proběhly 2 dílčí části projektu EFIN: Zdroj: Analýza 1: vypracování studie nejlepších zkušeností, vhodných přístupů a principů efektivního řízení vybraných organizací v neziskovém sektoru a vybraných organizací veřejné správy z důvodu jejich podobnosti s organizacemi terciárního vzdělávání a vědecko-výzkumnými institucemi. Analýza 2: zpracování analýzy nejlepších zkušeností, vhodných přístupů a principů efektivního řízení na vzorových institucích terciárního vzdělávání v zahraničí a jejich porovnání se situací v ČR 35

36 Předmět plnění: Zahájení Projektu Projektové informace Požadavek na data Předmětem plnění je realizace 16 procesních analýz vybraných institucí s cílem zmapovat, analyzovat a zpracovat doporučení stávajícího systému řízení zejména podpůrných (ekonomických a administrativních) činností na vysokých školách, vyšších odborných školách a veřejných výzkumných institucích. Analýza bude v každé instituci realizována vždy v pěti oblastech. Jedná se o oblasti čtyř základních zdrojů: finanční zdroje, lidské zdroje, informace, majetek a zastřešující oblast řízení instituce. Řízení instituce Finanční zdroje Lidské zdroje Informace Majetek Zdroji informací pro analýzu budou: Veřejně dostupné a validované informace Poskytnutá data (viz Úvodní požadavek na data ) Sdělené informace při vzájemných rozhovorech. 36

37 Zahájení Projektu Projektové informace Požadavek na data Dílčí harmonogram Projektu Týden realizace procesní analýzy Procesní analýzy : UTB ve ZLÍNĚ Přípravná fáze vodní schůzka s vedením instituce (kick off) Projektová příprava Sběr a studium interních dokumentů Sběr dat a informací Strukturované rozhovory "vision interviews" Zaslání dotazníku Strukturované rozhovory "process interviews" Validace předběžných zjištění (též formou setkání vnitřním s zákazníkem) Setkání s vedením instituce Analýza dat a informací Setřídění a agregace získaných dat a informací Zpracování dílčí zprávy za instituci Setkání s vedením instituce Výstupy projektu Představení závěrů vedení instituce, předání výstupů Připomínkové řízení Oponentní setkání nad zprávou Akceptace dílčího výstupu 37

38 Zahájení Projektu Projektové informace Požadavek na data Týden realizace procesní analýzy 38

39 39

40 40

41 Děkuji za pozornost Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta multimediálních komunikací