T 1. Zásobovací logistika

Transkript

1 T 1. Zásobovací logistika A. Z hlediska jednoznačného chápání pojmu zásobovací logistika (opatřování) je nutné si vymezit jeho vztah k ostatním částem logistického řetězce [Obr.1 ]. Za objekty podnikové logistiky se považují veškeré druhy vstupů (opatřování) nezbytné pro : výrobní, či obchodní činnosti podniku, tzn. veškeré druhy materiálů a zboží (výrobní materiály, pomocné a provozní materiály, subdodávky a náhradní díly, obchodní zboží, polotovary a hotové výrobky). Tím je dána jasná hranice k ostatním opatřovacím položkám, jako jsou: zařízení pracovní síly kapitál Opatřování v širším slova smyslu se vztahuje nejen na materiály, ale také na pořízení, přípravu a zajištění zařízení, kapitálu, personálu a informací. Se zásobováním souvisí: - nákup - skladování - plánování a řízení výroby - řízení zakázek 1

2 Objekty opatřování v širším slova smyslu jsou znázorněny na obrázku 1. Pokud se jedná o finanční prostředky, představují samy o sobě dostatečně odlišnou problematiku, stejně jako oblasti personalistiky a informací. V praxi nemohou být přímo spojovány se zajišťováním materiálu. Nákup, resp. opatřování v užším slova smyslu, řeší problematiku zpracování nákupních trhů a právní aspekty zásobování (výběr dodavatele, jednání o dodacích podmínkách, vyhodnocení kvality dodavatele) Proto praxe chápe opatřování pouze jako zajišťování hmotných statků a služeb, tzn. zásobování nebo také zásobovací logistiku. Obsahová náplň opatřování je na obrázku zvýrazněna. Shrnutí: Pojem zásobováni je v podnicích chápán jako opatřování ve výše uvedeném smyslu s tím, že je více zdůrazněna stránka hmotného opatřování. Naproti tomu pojem materiálové hospodářství, který je někdy používán ve smyslu synonyma pro zásobování a vztahuje se na širší oblast, tzn. na řízení celého hmotného tok v podniku, včetně pohybu polotovarů vlastní výroby a hotových výrobků. 2

3 Doplní-li se nákup o problematiku skladování a dopravy jejich společné řízení a koordinaci, dostaneme se k pojmu integrované materiálové hospodářství. Teorie podnikové logistiky sem zahrnuje vedle nákupu, skladování a dopravy také funkce plánování a řízení výroby a řízení zakázek. Předmětem integrovaného materiálového hospodářství je technická a ekonomická problematika hmotných toků od dodavatele do podniku přes výrobu se všemi mezistupni až po předání do výstupních skladů. Rozhodují zde filozofie plánování, která podtrhuje přiblížení se ke koncepci logistiky. Závěr: Pro aplikaci koncepce logistiky je rozhodný systémově-teoretický způsob pozorování, který vychází z předpokladu, že prvky systému nelze měnit izolovaně, tzn. bez účinku na jiné prvky. Předmětem úsilí nemůže být optimalizace dílčích oblastí, ale vždy optimální řešení systému jako celku. Z toho vyplývá požadavek pozorování vznikajících nákladů jako celku, B) Úkoly zásobování je možné rozdělit do dvou dílčích skupin: - Úkoly orientované na trh - Úkoly správní a fyzické spojené s tokem surovin a materiálů Úkoly orientované na trh jsou předmětem zájmu nákupu: - průzkum trhu - cenová a hodnotová analýza - volba nákupní strategie - volba dodavatelů - uzavírání smluv apod. 3

4 Úkoly spojené s vlastním tokem surovin a materiálů jsou předmětem zásobovací logistiky: - plánování, řízení a kontrola hmotných a informačních toků - kontrola při přejímce - uskladnění a skladování - doprava apod. C. Cíle nákupu a zásobování a jejich konflikty Cíle nákupu a zásobování musí být v souladu s podnikovými, resp. musí být z nich odvozeny. Z dílčího podnikového cíle jištěni zásobovacích toků mohou být odvozeny dílčí cíle nákupu a zásobovací logistiky: - monitorování potenciálů dodavatelů, - zabezpečení kvality surovin a materiálů, - snížení závislosti na dodavatelích, - zabezpečení výhodných cen surovin a materiálů, - zajištění pružnosti dodávek, - minimalizace vázanosti kapitálu v zásobách, - zavedení kvalitního informačního systému pro zásobování atd. Z uvedeného výčtu dílčích cílů je zřejmé, že některé jsou protichůdné. Některé konfliktní dvojice cílů, ať už v rámci podsystému zásobování nebo konfrontace s cíli podnikovými jsou např. : - vysoká dodavatelská schopnost (finálních výrobků) x nízká vázanost kapitálu nízké skladové náklady - vysoká kvalita materiálů a surovin x nízká nákupní cena - pružnost dodávek od dodavatelů x nízká nákupní cena - nízká vázanost kapitálu, nízké skladové náklady x množstevní slevy 4

5 Řešení těchto a případných dalších konfliktů je důležitou náplní logistiky. D. Výběr nákupní strategie Ve struktuře nákladů většiny podnikatelských subjektů tvoří náklady na nakupované suroviny, polotovary, komponenty a výrobky významný podíl, který se pohybuje mnohdy od 50 do 90 a více procent. Každá, relativně malá úspora dosažená při nákupu tak může znamenat absolutně značné materiálové úspory. Z uvedeného vyplývá důležitost této problematiky z hlediska potenciálních efektů pro hospodaření podniku. A) Východiskem pro úspěšný nákup je co nejpřesnější stanovení potřeb organizace. To znamená zabezpečit sběr požadavků velkého množství podnikových útvarů. Sortiment potřeb je velmi pestrý, od surovin, obalů, přes různé komponenty, výrobky, náhradní díly, technologické celky, stroje, aparatury, ale také kancelářský materiál, ochranné pomůcky, skupinu potřeb někdy v podnikové praxi označovanou za režijní. Při dobré funkci subsystému logistického plánování by měl být pro nákup hlavním informačním zdrojem plán zásobování a perfektní přehled o stavu zásob. Pro pracovníky zabývající se nákupem by se mělo stát pravidlem, že v této etapě jde o stanovení potřeb bez zatím přesné specifikace. Tedy např. formulovat požadavek na 500 t síry, 40 ks šroubů daného rozměru, 600 ks smetanových jogurtů, balící automat požadovaného výkonu apod. B) Nalezení spektra výrobků a služeb, které mohou potřeby organizace specifikované v prvním kroku pokrýt. Cílem je zajištění co nejširší výběrové základny pro objektivní výběr nakupovaného zboží. Informace o nabízených výrobcích je třeba doplnit co nejvíce údaji o: - technických parametrech, - kvalitě, - dodacích podmínkách, - cenách apod. Výsledkem může být ve vhodné formě uspořádaný soubor všech dostupných zdrojů síry, včetně údajů o čistotě, fyzikální formě, balení, přepravních podmínkách, soubor různých provedení a pevnostních charakteristik šroubů, jogurtů s různou tučností, různými ovocnými přísadami a velikostmi, které jsou na trhu, u všech uvedených příkladů cenové podmínky atd. Cílem je mít k dispozici co nejširší databázi. 5

6 Protože jde o nákup pro výrobní spotřebu, případně obchodní činnosti, patří ke zdrojům informací nejen nabídky prodejců, ale informace z výstav, veletrhů, odborného tisku, materiály o výrobci nebo průmyslovými distributory, poštou i po internetu reklama v odborných časopisech apod, vypracovaný systém bodového ohodnocení relevantních parametrů, který umožní jednoznačné pořadí posuzovaných případů a tím spravedlivý a nejvýhodnější výběr dodavatele. Prezentace produktů a souvisejících služeb stává často doprovod částí i odborných konferencí C) Hlavním smyslem kroku detailní formulování potřeb organizace je zúžit výběrovou základnu vyloučením těch výrobků a služeb, které nevyhovují specifickým požadavkům organizace. Tento krok je oprávněně označován za kritický pro možné dodavatele, protože mohou vypadnout ze zájmového okruhu organizace. Zpřesněné dodávky mohou mít charakter minimálních kvalitativních parametrů, které musí výrobky splňovat (včetně např. požadovaného způsobu u balení. D) Teprve poté lze přistoupit ke stanovení okruhu dodavatelů, mohou svými výrobky a službami pokrýt potřeby podniku a vyvolat nabídkové řízení. Nabídkové řízeni se stalo běžnou, součástí praxe při pořizování investičních celků, ale neujalo se plně při rozhodování a výběru dodavatelů materiálů a zboží pro výrobní spotřebu. U některých zahraničních firem je dokonce obnovováno v určitých intervalech (půl roku, rok) i v případech, kdy proto nejsou zjevné důvody. Důvod je jasný - vytvářet tlak na dodavatele ke zlepšování dodacích podmínek. Výhodné je získávat další informace o možných dodavatelích jinými cestami mimo, nabídkové řízení. E) Nabídky dodavatelů je třeba vyhodnotit. Východiskem pro analýzu nabídek je určení soustavy kritérií, podle kterých budou posuzovány, protože jen zřídka lze použít jediného kritéria, např. ceny, pro rozhodnutí o způsobu krytí potřeb podniku. Patří sem např.kvalitativní parametry, cena, reference, možnosti úvěrování, leasingové podmínky, ale také dodací podmínky, vliv nakupovaných výrobků na výrobní podmínky, náročnost na obsluhu, údržbu, další poskytované služby aj. Součástí etapy je ověření věrohodnosti nabídek. F) Výběr dodavatele Tvoří jádro nákupního procesu. Je to typický případ vícekriteriálního rozhodování a zdroj případných konfliktů uvnitř organizace. Např.: Z možných dodavatelů dosahoval ve své nabídce pro zákazníka nejvýhodnějších hodnot ve všech kritériích. Stejně tak práci různých útvarů organizace preferují nestejným způsobem jednotlivá kritéria. G) Vlastní jednání s vybraným dodavatelem se soustřeďuje na stanovení ceny a uzavření hospodářské smlouvy. Není možné uvést přesné návody, jak postupovat při stanovení ceny. Je výsledkem mnoha faktorů, např. konkurence, postavení kupujícího a dodavatele, situace na trhu uvedené komodity atd. 6

7 Přehled možných konstrukcí cen, které se v oblasti nákupu používají: Maximálním rizikem pro prodávajícího je pevná smluvní cena na dané období. Kupující rád přijímá tuto formu ceny, zejména na delší období, protože má zaručenou cenu bez inflačních vlivů. Menším rizikem pro prodávajícího je cena, kterou lze upravit dodatečnou dohodou. V tomto případě je součástí smlouvy podmínka, že lze oboustranně vyvolat v určitých intervalech dodatečné jednáni o ceně, při němž lze zhodnotit vývoj nákladů, inflační vlivy a dohodnout se na nové ceně. Někdy jsou uplatňovány indexové ceny. Ve smlouvě jsou indexy, pomocí nichž lze upravovat cenu podle skutečného vývojem vybraných nákladových položek dodavatele. Pokud dochází k oddalování konkrétní objednávky ze strany zákazníka, uplatňuje dodavatel ceny závislé na termínu objednávky. Tato praxe je běžná při dodávkách technologických celků atd. Maximální riziko podstupuje zákazník u nákladového typu ceny. Tento typ ceny, důvěrně známý z dob centrálního systému plánování, se zřídka uplatňuje v případech, kdy odběratel má enormní zájem na udržení dodavatele. V podstatě znamená respektování skutečného vývoje nákladů dodavatele. Cena je pak výsledkem jedné ze dvou variant: cena = prokázané náklady dodavatele + zisk jako % z nákladů cena = prokázané náklady dodavatele + zisk jako pevná částka H) Úspěšná nákupní strategie není možná bez trvalého hodnocení dodavatelů Sleduje se zejména: - finanční zdraví dodavatelů, např. jaký je jeho objem produkce, hlavní zákazníci, jaké jsou jeho výroční zprávy o hospodaření, - perspektivnost jejich rozvoje, jak má silný výzkum a vývoj,jak podporuje metody tvůrčí práce, - výrobní schopnost, kolik má výrobních jednotek, jak je schopen akceptovat moderní principy řízení výroby (JIT, kanban aj. - dodavatelské výkony, dodací cykly, dohodnutá množství, reakce na mimořádné požadavky, - vývoj nákladů a cen, - kvalitu, je-li držitelem certifikace podle norem ISO, jak uplatňuje systém řízení jakosti, jsou-li validovány jeho výrobní postupy 7

8 Smyslem takového postupu je ale především zajištění maximální objektivity celého procesu. Pro každý nákupní případ se většinou neformálně vytváří skupina pracovníků různých organizačních útvarů, kteří hrají v uvedeném procesu různou roli. Patří sem ti, kteří nákup iniciují, navrhují, nakupované zboží přímo používají, nákup ovlivňují, koordinují a konečně ti, kteří o nákupu rozhodují. Každý z nich přistupuje často k nákupním případům z různých hledisek. Pro překonání případných konfliktů je významná role koordinátora. Ne vždy je potřebné uplatňovat všech osm etap. E) Z hlediska náročnosti nákupu lze rozlišovat opakované rutinní nákupy, kdy jsou vystavovány objednávky rámci uzavřené smlouvy s vybraným dodavatelem. Nákupní skupinu tvoří příslušný pracovník nákupního oddělení, který většinou předkládá objednávku vedoucímu oddělení ke schválení. Vše se hrává na nejnižší úrovni řízení s minimálními náklady a časonáročností. Hlavní motivací nákupčího je snaha o snižování nákladů na nákup, prodejce podporuje všechny aktivity vedoucí udržení v zásobovacím řetězci; modifikované nákupní případy, u nichž dochází ke změnám potřebách organizace, které nemusejí znamenat i změnu dodavatele. Příkladem může být zvýšený nárok na kvalitu dodávané suroviny, nové nároky na funkci dodávaného dílu pro konečnou montáž aj. Tato situace je příležitostí pro další potenciální dodavatele a kritickou situací pro dosavadního. Na rozdíl od prodeje finálních výrobků je situace v nákupu odlišná snahou o uzavírání dlouhodobých smluv, praktikování principů dlouhodobé spolupráce výrobce s dodavateli. Stačí připomenout zásady uplatňované firmami používajícími systémy řízení výroby JIT, mezi něž patří úzká, vzájemně prospěšná spolupráce s dodavateli nebo postavené opět na úzké spolupráci s dodavateli. Princip dlouhodobé spolupráce klade jisté překážky pro vstup dalších dodavatelů, těch, kteří jsou v anglické literatuře označováni jako "off" a proto při modifikaci požadavků mají příležitost vytlačit dosavadní "on" dodavatele. Pro podnik je to příležitost získat výhodnější postavení u prodejce. Nákupní skupina se rozšiřuje např. o pracovníky výzkumu vývoje, je uplatňováno několik posledních nebo všech osm kroků.roste náročnost procesu rozhodování. Konečně může jít o zcela nové nákupní situace většinou v souvislosti s inovací výrobního programu, diverzifikací podnikatelských aktivit, stojí podnik nebo obchodní organizace před problémem nalézt nové party schopné pokrýt nové potřeby organizace. Tyto případy jsou předmětem týmové práce, utváří se mnohdy i oficiálně nákupní skupina (komise), na rozhodování se podílejí všechny hladiny řízení až po top management. Roste časová náročnost i nákladnost procesu. 8

9 Zahraniční zkušenosti potvrzují, že hlavním cílem nákupní skupiny je minimalizace rizik spojených s novými nákupy. Úspěšnost nákupu ovlivňuje i kvalifikace pracovníků nákupních oddělení a v neposlední řadě způsob ocenění jejich práce organizaci. Vlastní obchodní jednání je proces s vysokou dávkou nejistoty, kde je situace nákupčího komplikovanější v tom, že má sice cil zajistit pro organizaci potřebné zboží, ale neví od koho. Prodejce je v postavení výhodnějším, protože má jednoznačný a jasný cíl prodat. Je třeba upozornit na skutečnost, že zejména zahraniční prodejci jsou dlouhodobě na svou roli připravováni a mají vedle obchodních zkušeností mnohdy i mimořádné technické znalosti o prodávaném zboží. Minimálně stejně by měli být vyzbrojeni i nákupčí. Proces nákupu ovlivňují i specifika organizace, zejména stupeň centralizace, velikost a její orientace. Aktuálním problémem podniků v této oblasti je otázka organizačního uspořádání nákupu v případech, kdy je podnik rozdělen na dílčí útvary, divize, závody apod. V nedávné době došlo mnohdy k překotnému rozdělování podniků na co nejvíce samostatné útvary, které mimo jiné začaly prosazovat vlastní nákupní politiku. Důsledky takových kroků vedly v mnoha případech ke ztrátě objektivity nákupu, nemožnosti využívat množstevní slevy, zhoršení situace v evidenci zásob a podmínek a ve svých důsledcích k růstu nákladů na nákup. Uvedené skutečnosti nemají ukázat, že jen centralizovaný nákup je výhodný, ale upozornit na vliv organizačního uspořádání nákupu na jeho efektivnost. Prohlubování spolupráce výrobců s dodavateli dostává v poslední době zajímavé podoby: Jednou z nich je řízení nákupu označované někdy jako JIT II a uplatňované v USA. Princip metody spočívá v nahrazení vlastního nákupčího a zčásti i plánovače prodejcem dodavatele, který pracuje v nákupním týmu odběratele a zabezpečuje dodávky od svého zaměstnavatele. Tento "reprezentant" dodavatele je schopen rychle reagovat na změny požadavků zákazníka, v jehož nákupním oddělení pracuje, je schopen operativně řešit vzniklé problémy, podílí se mnohdy i na vývojových pracích a přenáší změněné požadavky na nákup svému zaměstnavateli, zkracuje se informační tok mezi partnery, daří se lépe koordinovat plány obou organizací. Zkušenosti z aplikace v praxi říkají, že efektem může být sníženi nákladů na nákup až o 6 %, dodávky do 24 h, snížení výrobních zásob a úspora vlastních zaměstnanců. Samozřejmě je třeba rovněž upozornit i na jistá nebezpečí takového postupu, která spočívají v možném zneužiti informaci ze strany reprezentanta v jednostranný prospěch svého zaměstnavatele. Takovému nebezpečí je třeba předcházet. Doporučuje se nejdříve zavést takový systém u holdingových společností organizace, podílet se na výběru zástupců dodavatele, nabízet pro tuto funkci vlastní zaměstnance, vytvářet "tlak" na zástupce prostřednictvím potenciálních návrhů na variantní dodavatele atp. 9

10 F) Zdrojové strategie (Sourcing Strategy) Součásti rozhodování o nákupu je i výběr vhodné distribuční cesty: - přimý prodej výrobcem je vhodný zejména pro dodávky investičních celků, pro výrobky s náročnými servisními službami, nutnou konzultační a inženýrskou činností nebo pro velké dodávky; - k nákupu standardních výrobků na stabilizovaných trzích je vhodné využití specializovaných zprostředkovate1ů, kteří jsou schopni poskytovat různé služby,jako např. skladování, dopravu, servis. Své služby nabízejí např. formou katalogu; - dodavatel, který zásobuje svými výrobky rozsáhlý segment trhu velkým množstvím standardních výrobků, buduje vlastni velkoobchodní sítě a servisní střediska, která lze pro nákup využít. V rámci nákupu můžeme rozlišovat různé zdrojové (zásobovací) strategie. - multiple sourcing, - double sourcing, - single sourcing, - global sourcing, - modular sourcing, - system sourcing. Multiple sourcing představuje klasický případ nákupu dodávaných surovin a subdodávek od více dodavatelů, se všemi komplikacemi a těžkostmi, které vznikají při komunikaci s mnoha partnery. Další dvě strategie představují omezení na dva resp. jednoho - dodavatele. Při double sourcing dochází ke snížení nákladů komunikací s partnery z titulu snížení počtu tzv. průřezových míst a ke snížení nákladů na koordinaci v oblasti materiálových. Single sourcing znamená koncentraci všech nákupů na jednoho dodavatele. Dochází k dalšímu znásobení efektů oproti předcházejícímu případu. Částečnou nevýhodou je oboustranný nárůst závislosti mezi dodavatelem a odběratelem. Zde potom výrazně nají na důležitosti kvalita a serióznost partnerských vztahů i spolupracujícími organizacemi. 10

11 Global sourcing je mezinárodně zaměřená nákupní strategie, kterou praktikují především multinárodní podniky a koncerny. Důvodem pro její zavedení může být např, snižování nákupních nákladů, vyrovnávání devizových a obchodních toků, podpora odbytu při kompenzačních požadavcích, dovoz technologií apod. Cílem většinou je dosažení efektů za využití mezinárodního obstarávatelského (zásobovacího) trhu. Předpokladem je dlouhodobá, dostatečně výkonná porovnatelná nabídka se zřetelným rozdílem vzhledem k vnitrostátním cenám. Tato strategie musí být odvozena z celkové strategie podniku a musí s ní být dlouhodobě v souladu. Její hranice jsou dány logistickými a koordinačními náklady mezi místy potřeb a zdroji dodávek. Modular sourcing je založeno na dodávání komplexnějších výrobkových sestav, komponentů a modulů, zpravidla na základě dokumentace dodané odběratelem. Ve finálním podniku snižuje nároky průběžné časy a potřebu ploch (kompletování menšího počtu hodnotnější částí). Tento způsob dodávek je též často spojován poskytováním komplexnějších výkonů a služeb ze strany dodavatelů (montáž, vychystávání, obchodní úkony,... ) s vyššími nároky na dodržování jakosti. V širším měřítku zde tedy nachází uplatnění rozhodování (make or bay). System sourcing představuje další rozšíření komplexnosti dodávek. Zpravidla se jedná o dodávání celých dílčích systémů zajišťovaných dodavatelem od fáze výzkumu a vývoje, přes přípravu výroby až po logistiku (doprava, skladování, informační systémy atd.), - tedy realizaci profesionálního řešení problému zadaného odběratelem. Odpovědnost za jakost dodaných komponentů ve výsledném finálním produktu odběratele zůstává v tomto případě zpravidla na dodavateli komponentů. U této zásobovací strategie dochází k dalšímu posílení kompetentnosti dodavatelů a stálosti dodavatelskoodběratelských vztahů. U finálního výrobce dochází redukcí komplexnosti dodavatelských vztahů ke snížení nákladů na zadání, řízení a kontrolu nákupů, využití platových předností použitím jiných platových tarifů pro pracovníky dodavatele a snižování režijních nákladů. Progresivní způsob zásobování, který lze v rámci jednotlivých zásobovacích strategií s výhodou používat je způsob založený na principu oblastní spedice. Oblastní speditér může např. plnit úlohu výsadního dodavatele v rámci strategie single sourcing. Uplatňování principu oblastní spedice znamená, že dochází k vytvoření logistického podniku, který poskytuje logistické obstarávací a distribuční služby organizacím a ostatním zákazníkům v dané oblasti. Spojením zásobovacích proudů od jednotlivých dílčích dodavatelů a jejich koordinací při dodávkách k odběratelům jsou vytvořeny předpoklady pro: - zvyšování kvality dodávek díky užším partnerským vztahům 11

12 - zvyšování vytěžování vozidel, - snižování počtu jízd a tím odtížení dopravních cest v dan( oblasti, - snižování přepravních nákladů. - standardizaci přepravních dokumentů s racionalizačními efek - ty při administrativních odbavovacích činnostech - zlepšenou informační logistiku, - zvýšenou transparenci uvnitř logistických řetězců, - převádění přeprav na železnici. (z hlediska životního prostředí šetrnější způsob dopravy). Oblastní spedici je možné s výhodou uplatňovat v místech kde existuje značný geografický rozptyl jednotlivých zdrojů zásobování. Příznivě na její realizaci působí stoupající požadavky: na poskytování spedičních služeb (skladování. vychystávání, balení, avizování. doprava... ). Potřebným předpokladem je standardizace výměny dat mezi dodavateli. speditéry a odběrateli tzn. existence napojení jejich interních informačních systémů na kompatibilní dálkový přenos dat. Princip oblastní spedice však zdaleka není jediným možný principem, který lze v rámci obstarávací logistiky praktikovat Jako další je možné jmenovat: - dodávky kompletů, dodávky od výrobních dodavatelských svazů, - JIT dodávky, - zvláštní přepravy se speciálními vozidly apod. G) Způsoby zásobování V zásadě je možné rozlišovat tři způsoby materiálnětechnického zásobování: - individuální zásobování, - pořizování zásob a - zásobování synchronní s výrobou. A)Individuální zásobováni a pořizováni zásob U individuálního zásobování se potřebné materiály pořizují teprve tehdy, když se bezprostředně potřebují. Tím se předchází vzniku nákladů spojených s úroky, skladováním a vázáním kapitálu v zásobách. Tento způsob odpovídá výrobě na zakázku. 12

13 Pořizování zásob si klade za cíl dosáhnout rozsáhlé nezávislosti zásobování na výrobě. Důsledkem je, že se výroba stává méně závislou na dodavatelích nebo na dodavatelských vztazích a umožňuje čelit cenovým výkyvům na trhu zásobování. Nevýhodou pořizování zásob ve skladech je zvyšování vázanosti kapitálu v zásobách, nevýhodou individuálního zásobováni spočívá v obtížích při jeho plánování a z nich plynoucích nebezpečí dodatečných nákladů vyvolaných pozdním přísunem materiálu. B) Zásobování synchronizované s výrobou Zásobování synchronizované s výrobou se snaží nevýhody zvyšování vázanosti kapitálu v zásobách odstranit. S dodavateli se uzavírají dodací smlouvy na delší časové období, které je zavazují, že budou dodávat požadované materiály vždy přímo do výrobního procesu v předem stanovených lhůtách. Dodávky jsou tedy určovány potřebami výroby.: (a ta aktuálními požadavky zákazníka). Skladování se pak vyskytuje pouze ve formě přechodného udržování zásob ve skladech. V rámci synchronního zásobování lze rozlišovat tři základní modely: - přímé odvolávky, - umístění dodavatele v blízkosti odběratele, - společné řízení zásob. Zásobování synchronizované s výrobou je způsob realizace dodávek v rámci filozofie just-in-time. Východiskem pro ni byly úvahy, jak čelit změněným požadavkům odbytových trhů, jako jsou rostoucí tlak konkurence, stoupající počet variant výrobků při současném zkracování cyklu životnosti výrobků a velmi obtížné předvídatelnosti poptávky ze strany zákazníků v rámci logistických řetězců. Cílem různých strategií J I T je vyrábět v co největším časovém souladu s poptávkou prostřednictvím zjednodušeni a racionalizace vnitropodnikových a mimopodnikových informačních a hmotných toků a podle toho také pořizovat potřebné materiály prostřednictvím zásobování synchronizovaného s výrobou. Cílovým ideálním (prakticky nedosažitelným) stavem je zde výroba bez udržování zásob (stockless produktion). JIT však znamená zásadně něco více než jen pouhou minimalizaci stavu zásob. Tato koncepce v sobě zahrnuje rovněž metody zajišťování jakosti, plánování výrobních a hmotných toků, volbu dopravních prostředků, rozhodování o výběru umístění provozů, vztahy s dodavateli apod. C) Přímé odvolávky U přímých odvolávek se uskutečňuje zadávání konkrétních podavků na materiál dodavatelům v okamžiku, kdy se u odběratele naskytnou konkrétní objednávky od zákazníků a z nich odvozené výrobní nebo montážní příkazy. Těmto přímým odvolávkám jsou 13

14 zpravidla předřazeny dvě plánovací úrovně. Celkově tři za sebou následující, resp. částečně se překrývající fáze je možné charakterizovat následovně: odpadnutí skladování hotových výrobků, _ minimalizace nákladů na předzásobení. * rámcová dohoda se vztahuje většinou na dobu platnosti 12 měsíců, obsahuje vymezení předpokládaných kapacit a potřeb podle sortimentních skupin na čtvrtletní bázi. Vymezují se zde také požadavky na jakost. * rámcová smlouva (kontrakt) se uzavírá zpravidla na časové období tří měsíců při měsíční aktualizaci; * přímá odvolávka je výsledným efektem poslední plánovací úrovně.na bázi množství předem naplánovaných v rámcové smlouvě jsou v tomto případě stanovena závazná množství dodávek, dodací lhůty a místo dodání. D) Synchronizace s blízkými dodavateli Tento způsob synchronních dodávek je založen na úzké partnerské spolupráci odběratele s dodavatelem a jak vyplývá již z názvu, na umístění dodavatelského podniku v bezprostřední blízkosti odběratele (řádově kilometry). Dodavatel realizuje své dodávky přímo na výrobní linky odběratele. Takový vztah musí být založen na bázi oboustranné výhodnosti (win-win efekt). U obou partnerů dochází ke snížení správních nákladů a díky krátkým přepravním vzdálenostem i snížení dopravních nákladů. Efekty pro odběratele jsou: - odpadnutí přejímky zboží, - zjednodušení dispozic pro materiálně - technické zásobování, - zvýšení pružnosti dodávek, - podstatné snížení skladovacích nákladů. Obdobně pro dodavatele: - zjednodušení výroby na základě spolehlivější informační báze - odpadnutí řízení expedice a procesů odsouhlasování dodacích lhůt a množství v závodě příjemce. Omezeními pro tento způsob dodávek jsou velké vzájemné vzdálenosti odběratele a dodavatele, mnohotvárnost dodávaných materiálu a komponentů a rovněž nepřipravenost dodavatele na dodávky JIT. 14