NOVÉ ASPEKTY V ŘÍZENÍ MSP S CÍLEM ZVÝŠENÍ EFEKTIVNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESŮ

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "NOVÉ ASPEKTY V ŘÍZENÍ MSP S CÍLEM ZVÝŠENÍ EFEKTIVNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESŮ"

Transkript

1 NOVÉ ASPEKTY V ŘÍZENÍ MSP S CÍLEM ZVÝŠENÍ EFEKTIVNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESŮ Výstup z projektu podpory jakosti č. 10/7/2005 Autoři publikace: Petříková Růžena, Nenadál Jaroslav, Zelený Milan, Girstlová Olga Národní informační středisko pro podporu jakosti Praha 2005

2 OBSAH ÚVOD ROZVOJ A PODPORA PRONCIPŮ EXCELENCE V PROSTŘEDÍ MSP Od ISO přes IMS ke zlepšení komplexní podnikové integrace Metody a techniky řízení kvality významným nástrojem rozvoje podnikové excelence Pomocné metody a techniky Rozhodovací metody a techniky Statistické metody Plánovací metody Tvořivé (kreativní) metody a techniky Analyticko - syntetické metody a techniky Benchmarking Přínosy a úskalí využití dostupných metod a nástrojů v prostředí MSP Publikace nebyla podrobena korektuře ze strany Národního informačního střediska pro podporu jakosti. Za kvalitu textů a tisku odpovídá autor. Národní informační středisko pro podporu jakosti ISBN ROZVOJ A ŘÍZENÍ LIDÍ - ZAMĚSTNANCŮ PŘEDPO- KLADEM PODNIKOVÉ ÚSPĚŠNOSTI Analýza potřeb rozvoje znalostí lidí prostřednictvím sebehodnocení Význam sebehodnocení pro oblast rozvoje a řízení lidí Přístupy a techniky sebehodnocení Technika simulace Evropské ceny za jakost Technika zapojení spolupracovníků... 34

3 Technika pro-forma Technika workshopu Technika dotazníková Technika maticového diagramu Návrh rámcového postupu sebehodnocení malých a středních podniků Předpoklady a kritické faktory úspěšnosti sebehodnocení malých a středních podniků ŘÍZENÍ ZNALOSTNÍHO CYKLU A JEHO INTEGRACE V ÚSPĚŠNĚ ORGANIZOVANÉM PODNIKU Globální svět kvality, inovací a zákazníka Knowledge management (KM) Znalost není informace Taxonomie znalostí aneb od dat k moudrosti Znalostní účty Přidaná hodnota Inovační cyklus Řízení znalostí jako nedílná součást úspěšného podnikání Vnitropodnikové trhy: Amoeba Management System Měření výkonu améb Organizace améb v podniku Základní principy vnitropodnikových trhů Podnikatelská univerzita Vývoj poslání univerzity Kapitalizace znalostí Podnikatelská univerzita: Co se tam učí? Podnikatelská univerzita: Co se tam dělá? Podnikatelská univerzita: Základní normy ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ V PODNIKOVÉ PRAXI Proč věříme v Soustavu řízení Baťa? Podnik jako živý organismus Strategie podniku - bez znalostí není strategie Strategické pilíře podniku Tvorba soustavy podnikového řízení: Soustava řízení GiTy Strategické prostředí podniku Realizační prostředí podniku Podnikatelské prostředí podniku Strategie inovátora na trhu Prostředí pro řízení inovací a znalostí Strategické impulsní mapy Řízení znalostí v podniku Znalostní účty a jejich význam v podnikové praxi ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK

4 ÚVOD V současnosti existuje řada různých modelů a přístupů, jak je vhodné řídit nebo vést organizaci. Spousta doporučení snese přívlastek více moderní než funkční a účinný. Je skutečně obtížné nalézt univerzální přístup k vybudování zdravé a hlavně konkurenceschopné firmy. To platí bez ohledu na velikost, zda se jedná o firmu malou nebo velkou. Z tohoto pohledu je zajímavější nabídnout zvláště malým a středním podnikům doporučení, kterých se mohou držet, popřípadě je rozvíjet v podmínkách daného prostředí. Konkrétně - zní-li doporučení, aby podnik přistupoval ke svému podnikání globálně, prakticky to znamená, aby si všímal kudy směřuje předmět podnikání, kterým se daná firma zabývá. Kolik podniků ve světě se něčím podobným zabývá, s jakými výsledky, s jakými zkušenostmi a hlavně s jakou perspektivou. Úkolem vedení firmy pak je rozhodnout, jak se odlišit od konkurence, aby získala daná firma svou originalitu a tržní nepostradatelnost vedoucí k excelenci. Řada podniků, které se daly cestou excelence, již v současnosti běžně ke zlepšování svého podnikání využívá Modelu excelence EFQM, nebo některých jeho principů. Zvláště významný sektor malých a středních podniků (dále jen MSP) však musí pro naplnění požadavků excelence do svého systému nezbytně zařadit nejprve implementaci zcela nových aspektů z oblasti znalostního řízení. Tato skutečnost pak může významně pomoci dobře zvládnout dnes již běžně dostupné a v praxi ověřené metody a nástroje a tím posunout všechny podnikové procesy na vyšší úroveň. Právě příslušné znalosti se totiž do povědomí zaměstnanců MSP dostávají jen velmi obtížně a často s nedůvěrou. Jejich vlastníci se potýkají se značnými problémy ve všech oblastech podnikového řízení a tím si sami často vytvářejí překážky dalšího rozvoje na cestě k excelenci. Model excelence lze proto snáze a rychleji uplatnit v praxi, jsou-li zaměstnanci vybaveni potřebnými znalostmi. Výsledky a výkony 1

5 organizace jsou pak odrazem výkonů jednotlivců, uplatněním jejich znalostí. Ze zkušeností těch úspěšných je již vcelku známo, že pouze pracovníci disponující příslušnými znalostmi mohou provádět činnosti související s úspěšným procesem podnikového řízení a vyřešit tak některé problémy uvnitř firmy, získat lepší přehled o trhu a upevnit na něm svou firemní pozici, což však řada manažerů malých a středních podniků stále ještě výrazně podceňuje. Na druhé straně, je již dostatečně známo, že zejména zavedení účinného plánování, stanovení cílů, orientace na zákazníka, personální zajištění podnikových procesů, vedení lidí a kontrola mohou pomoci, a to i managementu MSP, určit směry budoucího vývoje vedoucího k excelenci. Prostřednictvím účinného znalostního řízení tak může proběhnout úspěšná tranfromace cílů jednotlivých procesů, prezentovaná vstupy, na reálné výstupy. Příslušné znalosti systémového přístupu předpokládají, že nejen konkrétní výstupy, ale zejména další poznatky a zkušenosti získané v průběhu procesu realizace budou sloužit jako zpětná vazba pro neustálé zlepšování. Znalostní management je přitom dnes již dekomponován, operacionalizován a vybavován měřitelnými ukazateli tak, aby jej bylo možno skutečně v praxi využívat. Je rovněž nanejvýše užitečné, aby cesta k implementaci byla co nejkratší a aby se zároveň co nejvíce využilo stávajících postupů a ověřených metodik, které už v podnikové (organizační) praxi zakotvily a prokázaly svoji užitečnost. V tomto smyslu jsme přesvědčeni, že zejména závěrečná kapitola, která je nahlédnutím do manažerské kuchyně jedné z významných českých firem, umožní pochopit základní východiska, z nichž konkrétní podnikový systém řízení vychází. To, že je uvedený systém řízení využívající řadu dostupných metod, technik a nástrojů v mnoha 2 aspektech blízký podnikové filozofii T. Bati, potvrzuje nejen zvyšující zájem manažerů, podnikatelů a některých dalších významných subjektů a institucí, ale i první možnosti praktické aplikace pomocí modelů využívajících vybraných prvků jedinečné SŘB, podobně jak je tomu v uvedeném pilotu. V neposlední řadě bychom chtěli poznamenat, že i když by v zásadě měla platit i pro sektor MSP stejná pravidla jako pro jakékoliv jiné organizace, a není zapotřebí tento sektor zvýrazňovat, má v současnosti kategorie malých a středních podniků významné postavení i v naší ekonomické infrastruktuře a každý poznatek a zkušenost v této oblasti může znamenat výrazný posun i tohoto sektoru na cestě k excelenci. Aktivním posílením malého a středního podnikání pak můžeme nápomoci nejen stabilizaci postavení naší země v EU, ale i její celkové konkurenceschopnosti. 3

6 1. ROZVOJ A PODPORA PRINCIPŮ EXCELENCE V PROSTŘEDÍ MSP České malé a střední podniky jsou vystavovány na straně jedné silné konkurenci, na straně druhé celé řadě nových příležitostí, které, pokud nebudou využity způsobem vedoucím k výraznému posílení výkonnosti (nárůstu přidané hodnoty na hlavu), jim dávají jen malé šance na vlastní posun a dosažení úrovně tzv. excelence. Na základě známých fakt a zkušeností lze jednoznačně konstatovat, že pro tuto cestu je stále potřebnější implementovat celý komplex dílčích systémů řízení v jejich vzájemných vazbách. Praxe dokonce prokazuje umocňování těchto izolovaných podnikových systémů jejich vzájemnou integrací, čemuž výrazně napomáhá celá řada dostupných nástrojů, metod, principů a přístupů. Některé z nich je možno označit jako primární nástroje excelence a proto jim bude věnována detailnější pozornost v samostatných kapitolách (od analýzy potřeb rozvoje znalostí lidí prostřednictvím sebehodnocení, přes znalostní řízení, až po jejich praktickou aplikaci). V neposlední řadě je však nezbytné v kontextu zadání, a tudíž i průběžně v textu, připomenout rovněž jednu z nejvýznamnějších osobností světového podnikání a současně i zástupce české školy podnikového řízení Tomáše Baťu a jeho systém řízení, který bez jakékoliv nadsázky představuje i v současnosti jedinečný, ucelený a plně integrovaný systém podnikového řízení. Systém řízení kvality, řízení znalostí, učící se organizace, aliance a sítě, řízení s otevřenými knihami, vnitropodnikové trhy, týmová organizace, benchmarking, outsourcing a řada dalších moderních přístupů a metod, které dnes běžně, více či méně, aplikujeme, má své kořeny a první praktická uplatnění právě v Systému řízení Baťa. Navíc jsou v ní všechny dimenze managementu a principů podnikání propojeny a integrovány do plně funkčního celku, což nabízí i našim současným manažerům 4 šanci s úspěchem využít některé z jednotlivých a ověřených metod a praktik i v současné manažerské a podnikatelské praxi. (Blíže viz kap. 4, či Systém PERMANENT, viz literatura). 1.1 OD ISO PŘES IMS KE KOMPLEXNÍ PODNIKOVÉ INTEGRACI Globální ekonomika, internet, telekomunikace a rychlé technologické a znalostní transfery přinášejí viditelný posun od tradiční hegemonie výrobce k trvalé nadvládě zákazníka a spotřebitele. Výsledkem je i nový pohled na kvalitu: jednoznačně z hlediska zákazníka a spotřebitele, ne z hlediska výrobce. Pohled zákazníka /spotřebitele/ je zcela jiný: každý zákazník dává přednost vyšší kvalitě, nižší ceně a rychlejšímu uspokojení současně a najednou. Důraz již není na nebo, ale na a. Tedy, cena a kvalita a rychlost a spolehlivost a atd. Neexistuje (a neexistoval) zákazník, který by nedal přednost eliminaci rozhodovacích kompenzací, který by nechtěl vše najednou kdykoliv by dostal možnost takové volby. Nikdo by nevolil náklady nebo kvalitu, ale vždy jen náklady a kvalitu za svá rozhodovací kritéria. Zákazník netouží být uspokojován per partes. Uspokojení zákazníka není tedy separováno podle jednotlivých dimenzí, ale existuje pouze jako integrovaný soubor neoddělitelných a vzájemně se podmiňujících rozměrů nákladů, kvality a rychlosti: spokojenost zákazníka. Kvalita tedy není dimenze a nelze se na ni soustředit na úkor jiných dimenzí. Je tedy zřejmé, že dnešní pojetí kvality se diametrálně odlišuje od pojetí, které u nás převládalo v minulosti, a připusťme, že v některých 5

7 podnicích tato situace přetrvává dodnes. Změna orientace našeho exportu na náročnější zákazníky, především na země EU, přinesla mnoha českým průmyslovým podnikům praktické zkušenosti s moderním nazíráním na jakost ve světě. Přizpůsobení se tomuto novému pojetí jakosti bylo často nezbytnou podmínkou pro zachování jejich obchodní úspěšnosti. Většina těchto firem si význam jakosti uvědomila a proces přesunu zodpovědnosti za jakost vyráběné produkce i samotného způsobu výroby, od státu k zodpovědnosti každého jednotlivce či firmy, je více než patrný. Významným posunem v nazírání podnikového managementu na jakost je tak rovněž poznání, že jakost v podniku, firmě či jakékoli organizaci je zapotřebí systematicky řídit, a to ve všech jejích souvislostech. Co to ve skutečnosti znamená? Sám systém managementu jakosti jako účinný nástroj podnikového řízení v našich firmách (těch malých a středních nevyjímaje) musí být velmi flexibilní, tzn. že musí trvale absorbovat stále nové požadavky a aspekty. Tyto požadavky se v současnosti, mimo jiné, týkají rovněž ochrany životního prostředí, a proto je maximální snahou i našich podniků tyto požadavky zabezpečit, např. pomocí systému EMS (Environmental Management Systems) a EMAS (Environmental Management Audit Scheme). Dále je zapotřebí vzít v úvahu, že řada těchto požadavků, především v oblasti pracovního prostředí, ovlivní přímo či nepřímo i vlastní zaměstnance toho kterého podniku. Proto se v našem podnikovém prostředí v posledním období stále důrazněji diskutují i požadavky na bezpečnost a ochranu zdraví pracovníků při práci. Zabezpečení těchto požadavků autonomními, izolovanými systémy řízení se stává v dnešní složité ekonomické situaci pro řadu našich 6 podniků/firem příliš nákladným. Proto se do popředí zájmu stále výrazněji dostává požadavek tzv. integrovaných systémů řízení. A jelikož za jeden z nejzvládnutějších podnikových systému managementu je považován právě systém jakosti, projevuje se v posledním období stále častěji snaha racionalizovat právě tento systém managementu s cílem využít jeho obecných principů v široké škále odvětví a vytvářet postupně tzv. integrovaný systém managementu, některými autory dokonce označovaný jako systém řízení bez přívlastku. Tento integrovaný přístup však předpokládá postupnou harmonizaci dokumentů, která by měla přinést organizacím řadu výhod. Mezinárodně platné směrnice by tak měly postupně zprůhlednit strukturu nezbytných kroků v organizaci a zjednodušit organizační zajištění ze strany managementu. Navíc u organizací, které již mají funkční systém managementu jakosti zaveden, není zapotřebí vytvářet systém nový, ale ten současný pouze rozšířit o nové aspekty a požadavky. Možno tedy konstatovat, že vývoj v oblasti jakosti, životního prostředí, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci směřuje jednoznačně k tvorbě integrovaných systému managementu. Řada poradenských a certifikačních organizací zachytila včas tento nastupující trend a je již dnes schopna nabídnout kompletní služby formou tzv. kombinovaných prověrek, což předurčuje snadnější zvládnutí procesních auditů podle ISO 9001:2000 a ISO 19011:2002. Vývoj v této oblasti jde dál a my jsme svědky postupného zapracování nových a nových aspektů, jako např. systému řízení a ochrany dat, či velmi diskutovaného systému řízení rizik. Tento vývoj je vyžadován i současnými celosvětovými trendy řízení podniků. Základem efektivního rozvoje organizací a potažmo i celé společnosti je správně motivovat pracovníky, využít plně jejich tvůrčích aktivit, schopností a dovedností. Při jakýchkoliv změnách technologie výroby, při inovacích či vývoji zcela nového výrobku nebo služby, již 7

8 zdaleka nestačí zvažovat pouze otázky jakosti, ale je nezbytností zvážit i všechny ostatní vlivy z pohledu jednotlivých konkrétních procesů. Jakost se tedy stává vícerozměrnou veličinou integrovanou do všech činností podniku/firmy. Splnění požadavků a očekávání zákazníka nelze dnes chápat pouze v dosavadním, často velmi zúženém, pohledu technických specifikací. Jakost je bezpodmínečně nutné chápat přímo ve spojení s takovými faktory, jako je např. minimalizace nákladů, produktivita, flexibilita, termíny dodávek apod. Organizace, která není schopna se tomuto nastupujícímu trendu přizpůsobit, nemůže obstát v dnešní tvrdé hospodářské soutěži. Podnik/firma je velmi často vysoce organizovaný, komplikovaný systém (technologie, výrobní procesy, informační toky, personál, vstupy, výstupy atd.). Každý sebemenší výkyv a jakákoliv nestabilita se výrazně projeví především v jakosti, následně pak často i v problémech ekologických a potažmo i v oblasti bezpečnosti práce. Souvislosti mezi jakostí, životním prostředím a bezpečnosti jsou více než zřejmé. Nevyhovující jakost produkce, environmentální problémy, riziko havárií a pracovních úrazů mají ve své podstatě společnou příčinu, kterou je určitá míra neuspořádanosti, chaosu a náhodnosti. Proto je trvalou snahou tyto příčiny v podnikovém prostředí minimalizovat, a to především zaváděním co nejúčinnějších systémů managementu. Kvalitní systém by měl organizovat, zjednodušovat, poskytovat jistou míru uspořádanosti a stability. Síla systémových přístupů zakotvená v mezinárodních standardech je proto již obecně uznávaná a i v podmínkách naší podnikové praxe její význam den ode dne roste. Je však nesporné, že vývoj stávajících individuálních systémů managementu jde dál. V současné době se tedy již obecně uplatňuje zásada nepohlížet na různé, avšak spolu těsně související systémy 8 jako na samostatné a navzájem nezávislé, nýbrž je snahou klást je na společný základ - moderní management procesů. Zvláště v těchto situacích se ukazuje vhodnost procesního modelu zahrnutého ve filozofii normy ISO 9001:2000, která vytvořila základnu pro integraci nejrůznějších systémů managementu jakosti do jediného systému podnikového managementu. Konkurenceschopné systémy podnikového řízení se v posledních letech radikálně mění. Již dlouho diskutovaná problematika reengineeringu podniku, řízení JIT (Just in Time) a komplexního řízení jakosti TQM jsou v současnosti ve světě považovány víceméně za dané, tedy nutné, ale zdaleka ne postačující! V našich podmínkách podnikové praxe je však zapotřebí přiznat, že tato nutná fáze je teprve na startovní čáře, byť se dá očekávat, že řada nových i nově připravovaných mezinárodně platných dokumentů některé podnikové aktivity výrazně ovlivní, a to směrem k jedinému komplexnímu systému řízení podniku. Jak již bylo řečeno v předcházejících kapitolách, ani certifikovaný systém managementu jakosti, či certifikovaný systém environmentálního managementu, nevede mnohdy k vysoké produktivitě a konkurenceschopnosti, pokud je pojímán jako systém izolovaný. Současný trend tedy směřuje jednoznačně k tzv. komplexní podnikové integraci, kdy k systémům QMS, EMS a SMS přistupují další podnikové systémy, bez kterých nelze konkurenceschopnost našich podniků zajistit, jako např. systémy controllingu, vnitropodnikového účetnictví, systém risk managementu, managementu znalostí a další. I rozvoj systému plánování podnikových zdrojů ERP (z angl. Enterprise Resource Planning) by proto měl být základem vzniku procesně orientovaného a procesně integrovaného podniku. Moderní ERP systémy lze však uplatnit pouze na základě dobře zvládnutého strategického reengineeringu podniku včetně reintegrace všech jeho procesů. 9

9 Ve starých striktně hierarchických a funkčně orientovaných organizacích však tyto systémy nefungují a asi fungovat nebudou. Jsou a zůstanou odsouzeny k chaosu dílčích, nesynchronizovaných a izolovaných procesů a subprocesů, které jsou velice nákladné, neproduktivní a vesměs i obtížně řiditelné. Účinný systém plánování podnikových zdrojů proto bezpodmínečně vyžaduje vytvoření takové celopodnikové sítě, která by propojila jednotlivé izolované systémy a podsystémy podniku, stávající systémy managementu, oddělení a funkce uvnitř podniku a napojila ji na celý hodnotový řetězec od dodavatele až po zákazníka, tzn. na externí sítě tohoto hodnotového řetězce. Úspěch podniku světové třídy je tedy jednoznačně založen na principu fungování interních podnikových a externích mimopodnikových sítí, které pak umožňují jak efektivní uplatnění ERP systémů, tak potažmo i účinnou komplexní celopodnikovou integraci. A je již dostatek zkušeností, které dokumentují, že bez takovéto celopodnikové integrace ve světě konkurovat nelze. Ani uvedený výčet však nepředstavuje vyčerpávající nebo konečné členění možných vývojových etap. Současný podnikový management, jehož maximální snahou je zakomponování integrovaného přístupu řízení všech procesů se tak nyní zaměřuje zejména na manažerské cíle spojené s povzbuzováním kladů lidské tvořivosti, dynamičnosti, s rozvojem kvality, znalostí a dovedností lidí. Podniky si postupně uvědomují, že aplikací přístupů podnikového řízení v jeho komplexní integrované podobě lze kladně ovlivnit i všechny následující přínosy: z lepšího obchodního rozhodování, ze zvýšené hospodárnosti (limitováním doby a zdrojů k zamezení plýtvání a tím k vyššímu efektu), ze zlepšení kvality výrobků a služeb pro externí zákazníky tím, že jsou jasně pochopeny priority dané reálnými potřebami (ze zvyšování úrovně podnikové kultury), ze společného zušlechťování hodnoty, kterou se zvyšuje stupeň sounáležitosti všech pracovníků s firemními cíli (na základě již zmíněného synergického efektu), ze zlepšené vnitřní komunikace a zvýšené úrovně obecných znalostí, jako dalšího z faktorů úspěšnosti firmy, ze souběžného zlepšení předávání informací a jejich účinnosti pomocí rozvoje týmové práce, a konečně i z takových rozhodnutí, které mají plnou podporu všech zainteresovaných stran

10 1.2 METODY A TECHNIKY ŘÍZENÍ KVALITY VÝZNAMNÝM NÁSTROJEM ROZVOJE PODNIKOVÉ EXCELENCE Paralelně s budováním systému řízení jakosti (EMS, SMS) dle standardů ISO, operují v současnosti naše firmy čím dál, tím častěji i s koncepcí poměrně starší, tzv. TQM (Total Quality Management). Za účelem konkretizace tohoto způsobu řízení vypracovala EFQM v současnosti již dostatečně známý a velmi diskutovaný Model Excelence. Velmi zjednodušeně můžeme konstatovat, že se jedná o nadstavbové články systému kvality, spojené s trvalým zlepšováním podnikového řízení s akcentem na podnikovou výkonnost prostřednictvím výsledků vzhledem k zaměstnancům, zákazníkům a v neposlední řadě i ke společnosti. V zahraničí se stal tento EFQM Model Excelence dominujícím podkladem pro sebehodnotící aktivity a i v našem podnikovém prostředí si nachází principy sebehodnocení své příznivce z řad těch podniků, které mají zájem zhodnotit, jak vyzrálý je jejich systém managementu (a to nejenom systém managementu jakosti). Že je princip sebehodnocení vhodným nástrojem i pro sektor MSP, dokumentují detailněji následující kapitoly. Často se však i dnes stává, že při budování systému kvality je dokumentace předimenzovaná a že v procesu využívání vyjde najevo, že ne vše, co je zdokumentované se dá v praxi realizovat a přesto, že jsou už dnes podniky držiteli všech možných certifikátů, procesy nejsou často zvládnuty a neběží tak, jak by běžet měly. Na to, aby se lépe sladila zdokumentovaná činnost s činností reálnou (praktickou) slouží další, mnohdy již praxi ověřené metody a nástroje, které jsou firmám k dispozici. Ovšem je už rovněž dostatečně známá zkušenost, že mají-li zaměstnanci kvalitu ve firmě nejen zabezpečovat, ale i trvale zlepšovat, musí nejen chtít, ale především mít dostatečné povědomí (odbornou způsobilost) 12 o tom, co mají dělat, za co jsou zodpovědní a jaké mají pravomoci, jak to mají dělat a konečně v neposlední řadě i velmi významný fakt, proč to mají dělat. Všeobecně tedy možno konstatovat, že k základním předpokladům podnikové úspěšnosti vedoucí k excelenci (a to platí jak pro podniky velké, tak pro sektor MSP) patří mimo jiné: osvojení si, praktické a systematické využití propojení dostupných nástrojů, metod a postupů, které jsou nezbytností ve všech oblastech podnikového řízení k jeho úspěšnému zvládnutí; znalostní vybavenost, postoje lidí a jejich účinná motivace, specifické pro každou firmu/podnik a řízení znalostního cyklu a jeho integrace v úspěšně organizovaném podniku. V této kapitole se budeme věnovat skupině první, neboť praktické zkušenosti dokladují, že nástroje, metody a postupy řízení jsou stále ještě málo frekventované, a to zejména v sektoru MSP, kterému je tato publikace věnována. Přitom je ověřenou zkušeností, že řada dostupných metod a postupů je schopna cílevědomě a vcelku elegantně vyřešit vzniklé problémy a situace, které v životě firem/podniků čas od času nastanou. Pokusme se tedy úvodem o rámcovou klasifikaci dostupných metod a postupů, využitelných zejména skupinou MSP, včetně stručných charakteristik příslušných skupin s tím, že některým z uvedených metod a technik bude následně věnována hlubší pozornost. Druhý problémový blok bude předmětem následujících kapitol (zejména pak kapitoly 3). 13

11 Pomocné metody a techniky Tato skupina slouží k přípravě údajů, na vymezení problémů a příčin, na hledání souvislostí. Výstupy těchto technik se stávají často podkladem pro analyticko syntetické, rozhodovací či statistické metody. Mohou rovněž posloužit jako konečné výsledky v podobě např. výročních zpráv společností či hodnocení předem nastavených ukazatelů. Výstupy z vybraných technik bývají následně využívány u náročnějších a komplexnějších metod, např. známé metody sebehodnocení RADAR, o které bude blíže pojednáno v jedné z následujících kapitol, či jedné z mnoha metod kontinuálního zlepšování KAIZEN. Příklady: Technika workshopu, dotazníková metoda, metoda proforma, maticový diagram, afinitní diagram, grafy, techniky simulace apod. Rozhodovací metody a techniky Tyto dostupné metody a techniky slouží zejména na porovnávání subjektů, na určení významnosti těchto subjektů či funkcí. Ze vzájemného porovnávání pak vychází závěry, jejichž výsledky bývají následně uplatňovány při náročnějších a komplexnějších metodách např. benchmarkingu. Příklady: ABC analýza, Lorencova křivka, metoda párového porovnání, klasifikační metoda, P Q diagram a další. Statistické metody Po určité recesi se tato skupina metod a techniky vrací na pořad dne, když se v současnosti stává čím dál, tím více častějším pomocníkem při odhalování a analýze problémů - zejména s kvalitou. Jsou 14 využívány ponejvíce k názorným a přehledným prezentacím nejrůznějších výsledků šetření a výzkumů a potažmo i na zjišťování údajů o reálných a potenciálních možnostech trvalého rozvoje. Příklady: Sedm základních metod (tabulka rozdílné četnosti, Parethova analýza, Ishikawův diagram, korelační diagram, regulační diagram, histogram, stratifikace procesů), SPC, statistická regulace, DOE, testování hypotéz, Six-Sigma atd. Plánovací metody Patří dnes již k významné skupině metod /i pro sektor MSP) a používají se zejména při projektových pracích a zadáních s cílem zjistit možný či přípustný start produkce (výroby nebo služby), stejně jako pravděpodobnost jejich ukončení. Dále lze pomocí vhodně zvolených metod a technik zjistit možné rezervy, či optimalizovat daný projekt. Příklady: CPM (Critical Path Method Metoda kritické cesty), PERT, CPM - COST, PERT - COST a další. Tvořivé (kreativní) metody a techniky Uvedená skupina metod a technik by měla sloužit především ke stanovení firemních prognóz a výrobkových inovací, což je však stále velmi málo frekventovanou oblastí kategorie MSP. Povětšinou se tyto techniky a metody uplatňují v přípravné fázi (výzkum a vývoj) životního cyklu výrobku, přičemž poznatky a zkušenosti z jejich využívání jsou již k dispozici v řadě literárních pramenů a odkazů. Příklady: Brainstorming, brainwriting, Gordonova metoda, delfská metoda, diskuse, metoda analogie, metoda agregace a mnoho dalších. 15

12 Analyticko syntetické metody a techniky Jedná se o skupinu metod a technik komplexního charakteru, které napomáhají získávat informace o požadavcích zákazníka, jeho představách a přáních. Při jejich optimálním nastavení jsou schopny odhalovat nedostatky v konstrukci, vývoji i výrobě, a tím potažmo přispět k často problematické konkurenceschopnosti. definici tohoto pojmu. Pro potřeby této publikace budeme benchmarkingem chápat systematický proces porovnávání a měření výkonnosti produktů, procesů a celé organizace s těmi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto porovnávání a měření za účelem definování cílů vlastního zlepšování. Obvyklé členění benchmarkingu uvádí následující schéma: Příklady: Benchmarking (konkurenční porovnávání), metoda FMEA (Failure, Modes and Effect Analysis), DoE (Design of Experiment), metoda P-D-C-A (Plan - Do - Check - Act), metoda FTA (Fault Tree Analysis), QFD (Quality Function Deployment), metoda FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis) a další. Řada z uvedených metod je už dostatečně známa (viz literatura v závěru kapitoly) a aktivně se využívá i v naší podnikové praxi. Jedná se však převážně o firmy velké, či větší firmy/podniky se zahraničním vlastníkem. Jednou z takových univerzálních metod je např. benchmarking a i když našel své první uplatnění při zdokonalování výrobků, postupně byl rozšířen do dalších oblastí. K jeho charakteristickým rysům patří úsilí o porovnání dosaženého se srovnatelnými subjekty, takže ani zařazení do té které skupiny metod a technik není vždy jednoznačné. Navíc je bez jakýchkoliv pochyb metodou plně využitelnou i kategorií MSP, proto jí věnujeme detailnější pozornost. Benchmarking Jedním z pilířů, na kterých staví úspěšná aplikace EFQM Modelu Excelence, je benchmarking. Jde o metodu, pomocí které organizace proměřují vlastní výkonnost s výkonností jiných organizací. Protože benchmarking není normovanou metodou, nelze ani nalézt oficiální 16 Typy benchmarkingu Interní benchmarking v prostředí malých a středních firem není zpravidla možný - je totiž založen na porovnávání výkonnosti podobných organizačních jednotek uvnitř vlastní organizace. Externí je bechmarking, který určitá organizace vykonává vůči jiným právnickým subjektům, které nemusí být nutně světovou špičkou, ale v konkrétním případě byly uznány jako lepší. Proto se také v posledních letech už nehovoří o konkurentovi, ale o partnerovi v benchmarkingu. Konkurenční benchmarking se zaměřuje na porovnávání a měření výkonnosti celých organizací pomocí vybraných ukazatelů výkonnosti (např. produktivita na zaměstnance, úroveň Sigma způsobilosti, přístupy k motivaci zaměstnanců, apod.). Funkcionální benchmarking 17

13 je komparací vybraných funkcí organizací, jako mohou být např. poskytování pogarančního servisu, nabídky služeb pojišťoven, apod. Pro dosahování podnikové excelence je však nejúčinnější benchmarking procesní, který porovnává a měří výkonnost jednotlivých vybraných procesů organizace. Právě tento typ benchmarkingu je považován také za vynikající formu učení se lidí. Odpověď na otázku k čemu je realizace benchmarkingu pro organizace užitečná hledal už v roce 1996 rozsáhlý průzkum mezi téměř tisícem amerických firem. Výsledky jsou stručně shrnuty do připojené tabulky: Efekty benchmarkingu pro americké firmy Z tabulky je zřejmé, že pouhá 4 % firem uvedlo, že jim benchmarking nepomohl. Na druhé straně je také jasné, že největší efekty jsou opravdu spojeny s učením se, které se až následně projevuje zvyšováním ekonomické výkonnosti v jednotlivých procesech i celých organizacích. Pokud by se jakákoliv organizace rozhodla do svých procesů strategického managementu zařadit i benchmarking, neměla by ignorovat praxí ověřenou skutečnost, že jakýkoliv benchmarkingový projekt 18 by měl mít čtyři na sebe navazující fáze: plánovací, analytickou, integrační, realizační. Stručně popíšeme ty nejdůležitější aktivity, které by v jednotlivých fázích měly být vykonány. Fáze plánovací Tuto fázi musí zahájit vrcholové vedení firmy definováním objektu benchmarkingového zkoumání. Obecně platí, že objektem benchmarkingu musí být odhalená vlastní slabá stránka. Nejúčinnější metodou odhalování vlastních slabin je bezesporu tzv. sebehodnocení (bude stručně představeno v další části publikace). Je úlohou vrcholového vedení, aby ze všech slabých stránek vybralo pro benchmarking tu oblast, která je tou nejnaléhavější. Vrcholové vedení také musí jmenovat tým, který bude konkrétní benchmarkingový projekt realizovat. I v malých a středních podnicích totiž nelze připustit, aby byl benchmarking realizován jediným pracovníkem. Mezi první úlohy jmenovaného týmu patří výběr vhodného partnera pro daný projekt s využitím všech dostupných zdrojů informací (včetně internetových databází), stanovení konkrétních ukazatelů výkonnosti, které budou měřeny a porovnávány ve vztahu k určenému objektu benchmarkingu a samotný sběr dat u vybraného partnera. Ještě před tímto sběrem dat musí ale vrcholové vedení obou partnerů v projektu dosáhnout uzavření smlouvy o realizaci benchmarkingu, ve které budou stanoveny konkrétní podmínky a pravidla jeho realizace při samozřejmém dodržování etického kodexu. Nejpracnější a také zdrojově nejnáročnější je zde obvykle sběr dat, protože ten může vyžadovat i opakované pozorování procesů přímo u zvoleného partnera. 19

14 Fáze analytická Začíná v okamžiku, kdy tým ukončí samotný sběr dat. Nejprve se stanoví konkrétní hodnoty ukazatelů výkonnosti u nás a u zvoleného partnera, aby porovnáním hodnot ukazatelů byly odhaleny všechny významné mezery ve výkonnosti. V případech, kdy tyto mezery signalizují, že výkonnost našeho partnera je vyšší než vlastní výkonnost, identifikuje to zároveň příležitosti ke zlepšování. Nestačí však v návrhu cílů vlastního zlepšování eliminovat momentální mezery, protože cílové hodnoty vlastního zlepšování musí přihlížet k celkovému rozvoji v daném oboru i ke skutečnosti, že se bude zlepšovat i náš partner. Tyto časové dimenze nelze v návrhu cílů vlastního zlepšování opomenout! Návrh cílových hodnot vlastního zlepšování je výstupem zprávy o benchmarkingovém projektu, který tým dodá vrcholovému vedení. Fáze integrační Benchmarkingový tým svou práci končí odevzdáním zprávy o benchmarkingovém projektu. Vrcholové vedení podniku si musí závěry této zprávy pozorně prostudovat, aby např. v průběhu procesu přezkoumání systému managementu komunikovalo všechna zjištění a návrhy podané benchmarkingovým týmem. Protože obvykle benchmarking odhalí, že v prostředí malých a středních firem existuje více momentálních příležitostí ke zlepšování, než je disponibilních zdrojů, musí vrcholové vedení závazně rozhodnout, které z cílů zlepšování budou opravdu prioritní a tedy i naplňovány konkrétním projektem zlepšování. Tím vrcholové vedení vytvoří podmínky pro poslední fázi benchmarkingu. Fáze realizační Je v podstatě odezvou na rozhodnutí o vlastním zlepšování. Vrcholovým vedením je jmenován tým zlepšování, který pak aplikuje základní kroky metodologie zlepšování (od plánování zlepšení, přes jeho praktickou realizaci až k měření účinnosti zlepšení), aby následně byla vrcholovým vedením vybrána další slabá stránka vlastní výkonnosti k novému benchmarkingu. Je jasné, že sběr a vyhodnocování dat o výkonnosti partnerů se všemi s tím spojenými dalšími aktivitami by byly naprosto zbytečné, pokud by nebyl každý konkrétní benchmarkingový projekt dotažen až do fáze realizace zlepšení vlastní výkonnosti! A právě to se ukazuje jako častá slabina organizace sice věnují úsilí zjištění toho, o kolik zaostávají za konkurencí, resp. dalšími partnery, ale podceňují realizační fázi. Jinou slabinou je už samotný fakt, že benchmarking bývá zatracován jako takový ještě předtím, než by se o alespoň pilotní projekt organizace pokusily. I zde se tak dostáváme ke klíčové roli vrcholového vedení jakékoliv organizace! Podrobnější popis postupů benchmarkingu lze nalézt např. v publikaci prof. Nenadála Měření v systémech managementu jakosti (viz literatura v závěru kapitoly), resp. na resp. protože jak Česká společnost pro jakost, tak i Evropská nadace pro management jakosti mají speciální pracovní skupiny pro podporu benchmarkingu. 1.3 PŘÍNOSY A ÚSKALÍ VYUŽITÍ DOSTUPNÝCH METOD A NÁSTROJŮ V PROSTŘEDÍ MSP Jak již bylo rámcově zmíněno v předcházejících kapitolách, je stále ještě celá řada metod a technik, které jsou využívány (zvláště sektorem MSP) víceméně sporadicky, i když by v mnohých případech představovaly značnou šanci vyřešit přetrvávající problémy a vleklé potíže

15 Co je hlavním důvodem tohoto neutěšeného stavu? Význam metod a nástrojů řízení spočívá především v naplnění očekávání zákazníka, v lepším poznání problémů a souvislostí a konečně i úsporu času často zbytečně složitých postupů, což může zvláště u kategorie MSP znamenat významný posun na cestě k úspěchu. Každá firma by si proto měla vytvořit svůj specifický soubor metod, se kterými jsou postupně obeznámeni zainteresovaní pracovníci prostřednictvím vybraných školení a výcviku. Doporučuje se rozdělit metody na základní, které budou využívány pracovníky všech podnikových úrovní (od dělníků po vrcholový management) a na skupinu metod nadstavbových, které jsou určeny vybraným pracovníkům vyšších podnikových úrovní (např. útvaru projekce, konstrukce, útvaru řízení kvality, ŘLZ, marketingu apod.). Je si konečně zapotřebí rovněž uvědomit, že vhodně zvolená metoda či technika může pomoci lépe pochopit podstatu problémů či souvislostí a vztahy mezi nimi, s cílem dosažení mnohem lepších výsledků než u nejznámější a stále ještě značně rozšířené metody pokusů a omylů. Na skutečnost, že se výsledky nedostavují ihned, reagují firmy zpravidla tím, že novou metodu či techniku i s jejím potenciálem zavrhnou. Vlnu počáteční aktivity tak vystřídá rezignace, mnohdy do okamžiku, kdy se podnikové vedení nadchne pro novou iniciativu (metodu či přístup) a celý cyklus se opakuje, ovšem bez viditelných zlepšení. Mnohdy pouze proklamativní rozhodnutí o zavedení vybraných metod a technik může sice vzbudit zdání změn, ale následně je využít k dosažení skutečných výsledků je zpravidla obtížnější a vyžaduje bezpodmínečně především znalostní vybavenost a průpravu zainteresovaných pracovníků. Dále je zapotřebí sledovat skutečnou přidanou hodnotu (blíže v následujících kapitolách), kterou nové metody a přístupy přinášejí, srovnávat jejich přínosy s jejich náklady. Hodnocení nových přístupů se přitom nemůže omezit jen na spokojenost zaměstnanců, ale musí zahrnout i tvrdá data efektivity a produktivity podniku. Zcela oprávněně možno dále konstatovat, že většina manažerských metod a technik, které se v uplynulých letech staly populárními, měla svou racionální podstatu a obsahovala určitý potenciál ke zlepšení firemního výkonu. Přínosné se však tyto metody, koncepce a techniky staly především tam, kde se s nimi zainteresovaní pracovníci seznámili ještě před jejich aplikací a dobře pronikli do jejich podstaty. Tam, kde neuspěly, byla častou příčinou spíše jejich nevhodná aplikace, spojená nejen s povrchní znalostí dané metody, ale často i s nedostatkem podpory a trpělivosti ze strany managementu. Je opravdu pouze na rozhodnutí managementu volba i výše míry využití té které metody bez ohledu zda se jedná o skupinu velkých, či naopak skupinu MSP

16 Literatura PETŘÍKOVÁ, R.: Lidé zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů (Znalostní dimenze jakosti). Ostrava. DTO, 2002, 241 s. (ISBN ). NENADÁL, J. NOSKIEVIČOVÁ, D. - PETŘÍKOVÁ, R - PLURA, J. - TOŠENOVSKÝ, J.: Moderní systémy řízení jakosti (2. doplněné vydání). Praha. Management Press, 2005, 282 s. (ISBN ). NENADÁL, J. NOSKIEVIČOVÁ, D. - PETŘÍKOVÁ, R. - PLURA, J. - TOŠENOVSKÝ, J. - VYKYDAL, D.: Jak zvýšit výkonnost organizací (prostřednictvím vybraných měření). Ostrava. DTO. 2005, 204 s. (ISBN ). GRAMBLIČKOVÁ, M.: Nástroje a metódy manažérstva kvality pro budování TQM. MASM Žilina. KVALITA 4/2000, 3 s. (ISSN ). URBAN, J.: Zdokonalování řízení s sebou často nese i velká úskalí. Praha. HN Kariéra Business, NENADÁL, J.: Měření v systémech managementu jakosti. 2. doplněné vydání. Praha. Management Press. 2004, 335 s. (ISBN ). PETŘÍKOVÁ, R. a kol. partnerů CKC (Corporate Knowledge Cluster): PERMANENT (Performance Oriented Management Systém for Enterprises) Systém řízení přes parametry výkonnosti (s využitím prvků SŘB), DTO, červen PLURA, J.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha. Computer Press. 244 s. (ISBN ). 2. ROZVOJ A ŘÍZENÍ LIDÍ ZAMĚST NANCŮ PŘEDPOKLADEM PODNIKO VÉ ÚSPĚŠNOSTI Výsledky zahraničních výzkumů, které měly zjistit, zda některé metody, procesy a techniky zaměřené na zvýšení kvality jsou efektivnější než jiné, jednoznačně potvrdily následující pravdu: Organizace, které jsou nejlepší ve svém odvětví jak v kvalitě, tak ve finanční výkonnosti, nejenže se naučily lépe využívat svůj znalostní kapitál, ale jeho prostřednictvím se následně rovněž naučily postupně aplikovat a s úspěchem využívat i těch nejlepších nástrojů, metod a technik. Vzdělání a znalosti jsou tak bez jakýchkoliv pochybností základní a primární formou kapitálu, který přitahuje všechny ostatní formy - ostatně jak bylo výše uvedeno. Kapitálu je dnes ve světě naprostý přebytek a hledá si aktivně své uplatnění. Co jej přitahuje? Odpověď je jednoznačná: znalosti, myšlenky, schopnosti, iniciativa a vzdělání, které však zejména v prostředí MSP často absentují ANALÝZA POTŘEB ROZVOJE ZNALOSTÍ LIDÍ PROSTŘEDNICTVÍM SEBEHODNOCENÍ Význam sebehodnocení pro oblast rozvoje a řízení lidí V posledním desetiletí je v celém světě velmi zřetelný trend aplikovat k internímu posuzování výkonnosti různých organizací tzv. sebehodnocení (self-assessment). Z počátečních, značně různorodých snah o sebehodnocení se na základě získaných zkušeností postupně vykrystalizovaly některé společné principy a postupy sebehodnocení, které jsou dnes obecně uznávány bez rozdílu na velikost organizací, typy jejich procesů, resp. geografické rozmístění. Tyto principy a postupy 24 25

17 jsou vhodné i pro malé a střední podniky jak výrobní, tak i poskytující služby. Protože sebehodnocení není zatím v České republice tak samozřejmým a běžně využívaným nástrojem učení, jak by si jeho význam zasluhoval, přinesou další řádky základní informace o podstatě a technikách sebehodnocení, jakož i doklady o tom, že sebehodnocení může významně přispět i k rozvoji znalostí všech skupin zaměstnanců. Nejprve je nutné pojem sebehodnocení vymezit. Sebehodnocení je Evropskou nadací pro management jakosti (EFQM) definováno jako všezahrnující systematický a pravidelný proces přezkoumávání činností organizace a jejích výsledků na bázi modelu excelence. Organizací je zde označována jakákoliv právnická osoba. Výraz všezahrnující znamená to, že proces sebehodnocení musí zahrnovat všechny činnosti organizací bez výjimky a aspekty dosahování všech výsledků jednotlivých organizací (včetně výsledků ekonomických). Výraz systematický v sobě obsahuje požadavek na to, aby se sebehodnocení stalo samozřejmou součástí systému managementu organizací, včetně nut- nosti systematicky pracovat se zjištěními z procesu sebehodnocení. Pravidelnost sebehodnocení pak závisí na ochotě vynakládat zdroje na tento proces a na zvolené technice sebehodnocení. Zatím v zahraničí nejpoužívanějším modelem, který slouží jako báze pro sebehodnocení, je považován EFQM Model Excelence, který byl stručně charakterizován v první části této publikace. V některých případech, zejména tehdy, když organizace aplikují systémové standardy řady ČSN EN ISO 9000, může být vhodným modelem norma ČSN EN ISO 9004, která má kromě jiného speciální přílohu s návodem pro realizaci sebehodnocení. Podstatou sebehodnocení je to, že speciálně připravení (vycvičení) zaměstnanci na základě systematického a podrobného sběru a vyhodnocování dat z vlastní organizace posuzují efektivnost uplatňovaných přístupů k řízení organizace a jednotlivých procesů, účinnost činností neustálého zlepšování a také trendy a souvislosti vývoje nejrůznějších ukazatelů výkonnosti organizací. 26 Základním cílem sebehodnocení je odhalení silných stránek organizace a zejména pak příležitostí ke zlepšování. V tomto směru se podobá interním auditům systémů managementu jakosti, známým např. z koncepce norem ř. ČSN EN ISO 9000, avšak nemůže být s audity zaměňována. Některé odlišnosti jsou zmiňovány ve 2. vydání publikace Měření v systémech managementu jakosti (viz literatura v závěru kapitoly). Z doposud uvedeného vyplývá to, že výrazem sebehodnocení se chápou ty činnosti, které organizace dělá ne proto, že si je přejí zákazníci nebo jiné zainteresované strany, ale výhradně proto, že jsou žádány vlastním managementem. To ale neznamená, že sebehodnocení nemá reflektovat názory a vnímání okolí organizací. Aplikace sebehodnotících metod má i mnohé další zajímavé přednosti, např.: je jasně algoritmizovatelným přístupem k procesům neustálého zlepšování, protože nekompromisně upozorňuje na všechny významnější šance ke změnám, je hodnocením odvozeným od faktů a ne od pocitů jednotlivců - sebehodnocení je zkoumání a vyhodnocování důkazů s následnou kvantifikací vyzrálosti systému managementu, je mimořádně účinnou formou učení se lidí v organizaci, neboť sami zaměstnanci jsou vedeni a motivováni k odhalování silných a slabých stránek v oblasti vykonávaných činností a dosahovaných výsledků, je silným nástrojem odkrývání a diagnostiky slabých míst za předpokladu, že je naplňován princip pravdy, je metodou dávající kvantifikovatelné výsledky a tedy nutící k zavádění a systémovému využívání celé řady různých měření, 27

18 vtahuje do aplikace principů TQM a excelence široké spektrum zaměstnanců, vrcholové vedení organizací nevyjímaje, umožňuje průběžné hodnocení úrovně dosahované Excelence i v porovnání s jinými organizacemi atd. Z naznačeného vyplývají i některé skutečnosti, které automaticky přispívají i k dalšímu rozvoji znalostí lidí: a) sebehodnocení je metodou, která vyžaduje schopnost sebereflexe zaměstnanců na všech úrovních organizace, od vrcholových manažerů po řadové zaměstnance, b) tato schopnost je pak motorem jejich snah dozvědět se o vlastní činnosti, ale také o činnosti svých spolupracovníků co nejvíce, c) úspěšné sebehodnocení musí být doprovázeno i systematickým porovnáváním vlastních aktivit s aktivitami těch, kteří v nich vykazují vyšší výkonnost viz poznámky o benchmarkingu v předchozí kapitole. A benchmarking sám o sobě znamená výbornou příležitost k učení se, d) sběr a vyhodnocování dat, které jsou nedílnou součástí sebehodnocení, jsou také systémovou příležitostí k dialogu mezi různými skupinami zaměstnanců, tedy i k další šanci účastníků se něco dovědět, e) systematické odkrývání slabých míst, které jsou automaticky považovány za příležitosti ke zlepšování, je v souladu s principem učení se na vlastních chybách možná nejefektivnější cestou získávání nových znalostí. Sebehodnocení však může narazit i na některé bariéry a omezení, z nichž ale naprostá většina je vyvolána subjektivními faktory. Uvedeme alespoň některé z nich: jako naprosto limitující se ukazuje v českém prostředí minimální znalost manažerů o podstatě, smyslu a efektech sebehodnocení osobní zkušenosti pak vedou ke konstatování, že naši manažeři často ani netouží po získání podobných znalostí. Tento aspekt je podle našich zkušeností ještě zřejmější právě v prostředí malých a středních podniků, i certifikované organizace se často spokojují s formálně vedenými interními audity, které tak neplní své funkce. Celý systém managementu je pak statickým, bez skutečného vyhledávání oblastí dalšího zlepšování, efektivní realizace sebehodnocení vyžaduje speciální výcvik interních posuzovatelů hodnotitelů (assessors) nebo uvolňování výdajů na služby externích posuzovatelů. Tento výcvik má být prováděn osobami, které jsou k tomuto výcviku oprávněny na základě úspěšného absolvování kurzu sebehodnocení u EFQM nebo jejích partnerských organizací. Tento výcvik může znamenat pro značnou část malých a středních podniků nezanedbatelnou nákladovou položku, spolehlivé odhalování příležitostí ke zlepšování také vyžaduje značné zkušenosti všech, kteří se na sebehodnocení podílejí. Tyto zkušenosti se týkají nejenom posuzovaných procesů, ale přístupů k tomuto posuzování (ty budou naznačeny později), ze strany manažerů organizací není často patrná snaha o neustálý rozvoj organizací, jsou preferovány jejich osobní zájmy před zájmy organizací, které řídí

19 Můžeme však konstatovat, že efektivní aplikace sebehodnocení není ani tak otázkou zdrojové náročnosti a znalostí (ty se dají při opravdové vůli obvykle najít), ale především problémem motivace, vůle a opravdového zájmu manažerů dozvědět se o vlastní organizaci pravdu. I zde by se měl plně projevovat princip vůdcovství! Přístupy a techniky sebehodnocení Jestliže jsme se v souvislosti s výchozí charakteristikou sebehodnocení už zmínili o různých technikách sebehodnocení, nyní si je můžeme stručně charakterizovat. Zejména zásluhou Evropské nadace pro management jakosti je v současnosti k dispozici několik odlišných technik sebehodnocení: technika simulace Evropské ceny za jakost (EQA), technika zapojení spolupracovníků, technika pro forma, technika workshopu, technika dotazníková, technika maticového diagramu. Tyto techniky se mezi sebou liší zejména svou náročností na zdroje, dobou trvání, exaktností a objektivitou výsledků (viz schéma na následujícím obrázku) a proto bude u každé z technik uveden nejenom její princip, ale i stručný výčet předností a omezení. Techniky budou představeny ve výše uvedeném pořadí, které je ovlivněno mírou objektivity zjištění, tzn. jako nejobjektivnější je považována technika simulace Evropské ceny za jakost a nejméně objektivní je aplikace maticového diagramu. Porovnání základních technik sebehodnocení Technika simulace Evropské ceny za jakost Tato technika je věrnou kopií postupu uchazečů (tj. organizací) o tuto prestižní cenu a představuje nejnáročnější, ale současně i nejobjektivnější sebehodnotící metodu. A navíc je aplikace této metody podmíněna využitím posuzovatelů, kteří absolvovali speciální výcvik v EFQM (přitom se nevylučuje ani možnost využití kapacit externích posuzovatelů). Při této technice má být dodržen následující rámcový postup: 1. vedení organizace vysloví souhlas s využitím této techniky. Tento výrok vedení má být zaznamenán, 2. vedením je oficiálně jmenován manažer projektu sebehodnocení, který dále celý proces řídí a nese za něj plnou odpovědnost, 30 31

20 3. určení pracovníci organizace převezmou odpovědnost za sběr dat konkrétních oblastí (mají jimi být jednotlivá dílčí kritéria EFQM Modelu Excelence), 4. zjištění a výsledky členové týmu zaznamenají do dílčí písemné zprávy, kterou v určeném termínu odevzdají manažeru projektu, 5. manažer projektu sestaví konečnou verzi sebehodnotící zprávy a prezentuje ji před vrcholovým vedením organizace, aby posoudilo její objektivnost, 6. pokud vysloví vedení se zprávou souhlas (ten má být opět oficiálně zaznamenán) je sebehodnotící zpráva předána k posouzení posuzovatelům (někdy označovaných v Česku jako hodnotitelé), kteří absolvovali speciální výcvik přímo u EFQM nebo u zmocněné národní partnerské organizace tou je v ČR Česká společnost pro jakost, 7. každý z posuzovatelů zprávu individuálně vyhodnotí, identifikuje silné stránky a příležitosti ke zlepšování v posuzované organizaci a bodově ohodnotí plnění kritérií EFQM Modelu Excelence, 8. na speciální schůzce (tzv. konsensus mítinku) tým posuzovatelů musí dosáhnout shody v identifikaci silných stránek, příležitostí ke zlepšování a bodovém hodnocení pro každé z kritérií EFQM Modelu Excelence, 9. v domluveném termínu vykoná tým posuzovatelů posouzení přímo na místě (tj. v organizaci, která se hodnotí), aby předem zjištěné skutečnosti verifikoval a následně vypracoval závrečnou zpětnou zprávu (tzv. feedback report). Tato zpráva obsahuje definitivní výčet silných stránek, příležitostí ke zlepšování a bodové hodnocení stavu systému managementu v organizaci s využitím logického schématu RADAR (což je speciálně vyvinutý nástroj na kvantifikaci stavu vyzrálosti systému managementu posuzované organizace), 10. tato zpráva je prezentována posuzovateli na speciální schůzce před vedením organizace, které výsledky poté vhodným způsobem projedná, 11. jsou vybrány priority pro zlepšování, uvolněny zdroje a projekty zlepšování jsou plně a efektivně realizovány, 12. celý proces sebehodnocení se opakuje. Mezi hlavní výhody techniky simulace Evropské ceny za jakost (EQA) patří následující skutečnosti: + poskytuje nejpřesnější výsledky i možnost přímého porovnání se žadateli o EQA, + seznam silných stránek i oblastí zlepšování je zpracován vycvičenými a velmi zkušenými posuzovateli, + po vypracování první sebehodnotící zprávy je vypracování dalších podobných zpráv už poměrně jednoduché, + zpráva může být vynikající příležitostí pro komunikaci uvnitř posuzované organizace a je využitelná i při marketingových aktivitách, + poskytuje možnost seznámit se s filozofií EQA, zásadami TQM a směrováním organizace k Excelenci, + je výbornou příležitostí pro interní benchmarking (např. mezi jednotlivými fakultami jedné vysoké školy), + návštěva zkušených posuzovatelů přímo na místě je výbornou příležitostí pro proces učení se v posuzované organizaci. Tato technika má však i některá závažná omezení: - je nejpracnější metodou a metodou nejnáročnější na zdroje. Zkušenosti ukazují, že náklady na jednoho externího posuzo

JAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008

JAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008 1 JAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ, MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI.. P MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008 ...---- Obsah. Úvod 11 1 Proč práve jakost aneb Pochopení

Více

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

1. soustředění (2 hod.)

1. soustředění (2 hod.) Metodický list kombinovaného studia předmětu MnJ - MANAGEMENT JAKOSTI Název tématického celku: Systémy jakosti 1. soustředění (2 hod.) Cíl: Cílem tématického celku je objasnit význam systému managementu

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody ŘÍZENÍ JAKOSTI Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody Sylabus předmětu Úvod do problematiky. Vymezení pojmů.

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce

Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce Jaromír Veber a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce Legislativa, systémy, metody, praxe Management Press, Praha 2006 Autorský kolektiv: Ing. Marie Hůlová, CSc. subkapitola 6.6 Ing.

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Trlicova 64 721 164 495 Trlicova 64 2 721 164 495 Zavádíte některou z metod řízení kvality, procesní řízení, potýkáte se strategickým plánováním? Potřebujete

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Osnovy prezenčního studia předmětu Anotace: Problematika jakosti je ve veřejných službách klíčovou záležitostí Posluchači se seznámí se základními principy řízení jakosti, přístupem k budování systémů

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA

Více

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1 OBSAH PŘEDMLUVA 1 KAPITOLA 1 MANAGEMENT A MANAŽEŘI 6 MANAGEMENT 7 MANAŽEŘI 9 KAPITOLA 2 VÝVOJ TEORIÍ ŘÍZENÍ 19 MECHANISTICKÝ PŘÍSTUP 20 ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ 25 HUMANISTICKÝ PŘÍSTUP 26 MODERNÍ NÁZORY 27

Více

Řízení vztahů se zákazníky

Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Vychází z představy, že podnik je řízen zákazníkem Používanými nástroji jsou: Call Centra Customer Relationship Management (CRM) Základní vazby v řízení

Více

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D.

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D. Jak získat do firmy kvalitní lidi Ing. Olga Girstlová, Ph.D. PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka a jeho potřeby na daném trhu Využívá k naplnění svého

Více

Cíl výuky: Cílem předmětu je uvedení studentů do problematiky projektování, seznámit posluchače se zásadami

Cíl výuky: Cílem předmětu je uvedení studentů do problematiky projektování, seznámit posluchače se zásadami PM_prezenční a kombinované bakalářské studium Česky Projektový management Anglicky Project Management Garant Ing. Zdeněk Voznička, CSc. Zakončení Zápočet Anotace: Úvod do projektového managementu, základní

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Metodický list č. 1 Název tématického celku: Základní pojmy a principy řízení jakosti Cíl: Objasnit a vyložit podstatu řízení jakosti a základní přístupy k jejímu zabezpečování. Vysvětlit podstatu systémů

Více

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,

Více

Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu Libereckého kraje

Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu Libereckého kraje Konference setkání Zdravé kraje Implementace a udržování Modelu excelence EFQM, verze 2013, v podmínkách Krajského úřadu Libereckého kraje 12.února 2015 Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu

Více

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Přednáška 6 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Téma KRIZOVÁ KOMUNIKACE Krizová komunikace -shrnutí Významnost veřejného mínění Riziko ztráty dobré pověsti má vysokou pravděpodobnost

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ EKONOMIKA II.

ENVIRONMENTÁLNÍ EKONOMIKA II. ENVIRONMENTÁLNÍ EKONOMIKA II. Úvod do dobrovolných nástrojů Ing. Alena Bumbová, Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomiky a managementu Katedra ochrany obyvatelstva Kounicova 65 662 10 Brno telefon: 973

Více

AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.9/2007

AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.9/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Úvod. Projektový záměr

Úvod. Projektový záměr Vzdělávací program Řízení jakosti a management kvality Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Karviná Kontakt: Svatováclavská 97/6 733 01 KARVINÁ +420 596 311 707 hkok@hkok.cz www.akademieok.cz

Více

Přínosy spolupráce interního a externího auditu

Přínosy spolupráce interního a externího auditu Přínosy spolupráce interního a externího auditu Konference ČIA 14. 5. 2015 Libuše Müllerová KA ČR 2014 1 Přínosy spolupráce interního a externího auditu Obsah: Srovnání interního a externího auditu ISA

Více

MANAŽER SM BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.10/2007

MANAŽER SM BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.10/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER SM PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009. 1.Podniková informatika pojmy a komponenty

Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009. 1.Podniková informatika pojmy a komponenty Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009 1.Podniková informatika pojmy a komponenty (1) Objasněte pojmy: IS, ICT, ICT služba, ICT proces, ICT zdroj. Jakou dokumentaci k ICT službám,

Více

MANAGEMENT Systém managementu kvality

MANAGEMENT Systém managementu kvality MANAGEMENT Systém managementu kvality doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Léto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí

Více

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11

Více

ISO 9001 : 2015. Certifikační praxe po velké revizi

ISO 9001 : 2015. Certifikační praxe po velké revizi ISO 9001 : 2015 Certifikační praxe po velké revizi Audit Audit z lat. auditus, slyšení Vzhledem k rozsahu prověřování se audit obvykle zabývá jen vzorky a jeho výsledek tedy neznamená naprostou jistotu,

Více

3. Očekávání a efektivnost aplikací

3. Očekávání a efektivnost aplikací VYUŽÍVANÍ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ V ŘÍZENÍ FIREM Ota Formánek 1 1. Úvod Informační systémy (IS) jsou v současnosti naprosto nezbytné pro úspěšné řízení firem. Informačním ním systémem rozumíme ucelené softwarové

Více

MANAŽER EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.8/2007

MANAŽER EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.8/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2.

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. 2013, Brno JUDr. Věra Vojáčková, ředitelka Krajského úřadu Jihomoravského kraje

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika MANAŽERSKÁ EKONOMIKA (zkouška č. 4) Cíl předmětu Pochopit principy ekonomického stylu myšlení a seznámit se s příklady jeho aplikace v ekonomických analýzách profesního účetního. Porozumět fungování ekonomiky

Více

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Kvalita ve veřejné správě = míra naplňování

Více

Společenská odpovědnost naše cesta rozvoje (kde jsme a kam jdeme) 2. ročník Konference společenské odpovědnosti ve veřejné správě 18. 11.

Společenská odpovědnost naše cesta rozvoje (kde jsme a kam jdeme) 2. ročník Konference společenské odpovědnosti ve veřejné správě 18. 11. Společenská odpovědnost naše cesta rozvoje (kde jsme a kam jdeme) 2. ročník Konference společenské odpovědnosti ve veřejné správě 18. 11. 2014 Nechte se inspirovat konceptem společenské odpovědnosti: Proč?

Více

Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK

Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK Základní údaje o organizaci Organizace: Sídlo organizace: Kategorie: (*nehodící se škrtá) do 50 zaměstnanců nad 50 zaměstnanců

Více

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách: Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology

Více

RiJ ŘÍZENÍ JAKOSTI L 4 4-1

RiJ ŘÍZENÍ JAKOSTI L 4 4-1 RiJ ŘÍZENÍ JAKOSTI ML 4-1 CÍL TÉMATICKÉHO CELKU Název tematického celku: Nástroje pro měření, analýzu a zlepšování systému jakosti v podniku Hlavním cílem tematického celku je nastínit význam interních

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Tematické okruhy diplomových (magisterských) prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu

Tematické okruhy diplomových (magisterských) prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu Tematické okruhy diplomových (magisterských) prací pro akademický rok 2014/15 Katedra podnikání a managementu doc. Ing. Jiří Cienciala, CSc. doc. Ing. Jiří Cienciala, CSc. doc. Ing. Milan Michalko, Ph.D.

Více

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER EMS

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

MANAGEMENT I Téma č. 34

MANAGEMENT I Téma č. 34 MANAGEMENT I Téma č. 34 Řízení (management) podle cílů - MBO Systém managementu kvality doc. Ing. Monika GRASSEOVÁ, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Viceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy GiTy, a.s., Mariánské nám. 1, Brno 617 00 ogirstl@gity.cz INFORUM 2007: 13. konference

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od:

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od: ABC s.r.o. PŘÍRUČKA EMS Výtisk číslo: Zpracoval: Ověřil: Schválil: Tento dokument je duševním vlastnictvím společnosti ABC s.r.o. Rozmnožování a předávání třetí straně bez souhlasu jejího jednatele není

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Logistika v údržbě. Logistika - definice

Logistika v údržbě. Logistika - definice Logistika v údržbě Řízení zásob náhradních dílů a toků materiálu Logistika - definice Logistika představuje integraci materiálového a informačního toku jedná se o integrující vědu (Filkenstein 1988) Logistika

Více

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace Příklad I.vrstvy integrované dokumentace...víte co. Víme jak! Jak lze charakterizovat integrovaný systém managementu (ISM)? Integrovaný systém managementu (nebo systém integrovaného managementu) je pojem,

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. 9. přednáška Normy ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001 Doc.

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012 Studijní obor Manažerská ekonomika Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing pro studenty studující od roku 2011/2012 V první fázi studia oboru Manažerská ekonomika získá student

Více

Kronika projektu OPPA

Kronika projektu OPPA Kronika projektu OPPA Základní informace o projektu Název Projektu: společnostech Casablanca Registrační číslo projektu: V rámci programu: Operační program Praha Adaptabilita Prioritní osa: 1 - Podpora

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 4 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 Marketingové strategie ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Klasifikace marketingových strategií

Více

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Školení je šance Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY spol. s r.o. 2010-2012 Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY T-MAPY AMOS

Více

B2 Organizace jako systém

B2 Organizace jako systém Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B2 Organizace jako systém Toto téma obsahuje informace o způsobech a přístupech k řízení organizace jako

Více

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI VÝZKUM MEZI MAJITELI A MANAŽERY FIREM 2013 Strana 1 z 9 Obsah: 1. Úvod 3 2. Hlavní závěry výzkumu 4 3. Metodika 7 4. Vzorek respondentů 7 5. Organizátoři a

Více

Strategie VŠTE 2010-2015

Strategie VŠTE 2010-2015 Strategie VŠTE 2010-2015 PREAMBULE: Tento dokument vymezuje pohled vrcholového vedení Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích (dále jen VŠTE ) na dlouhodobé směřování vysoké školy v

Více

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER BOZP

Více

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje o organizaci

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje o organizaci Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost DOTAZNÍK Základní údaje o organizaci Organizace: Sídlo organizace: Kategorie: (*nehodící se škrtá) do 50 do 250 nad 250 zaměstnanců Zmocněnec pro jednání:

Více

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2 Zpráva o přezkoumání systému managementu jakosti sledované období 05/2011-04/2012 Zpracoval: V.Tesarčík manažer

Více

Obsah. 1. Výklad pojmů 3. 2. Vývoj outsourcingu 9. 3. Strategie vyrob nebo kup (Strategy make or buy) 13

Obsah. 1. Výklad pojmů 3. 2. Vývoj outsourcingu 9. 3. Strategie vyrob nebo kup (Strategy make or buy) 13 Seznam tabulek vi Seznam obrázků vii Úvod 1 1. Výklad pojmů 3 1.1. Outsourcing 3 1.2. Insourcing 5 1.3. Vnímání outsourcingu v českých médiích 6 2. Vývoj outsourcingu 9 2.1. Z pohledu teorie ekonomie 9

Více

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1 Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 Vznik a historie projektového řízení Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing

Více

Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015

Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015 www.sanek.cz Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015 (zkrácená verze) Tradičního, již devátého ročníku dotazníkového průzkumu v oblasti vedení a řízení nestátních

Více

ISO 9001- ISO TS16949

ISO 9001- ISO TS16949 Zkušenosti firem se zaváděním systému managementu jakosti ISO 9001- ISO TS16949 Zpracoval: Jaroslav KYSELA Každý z nás preferuje kvalitu. Kupujeme kvalitnější zboží. Kvalita za rozumnou cenu. Kvalitu

Více

Č.t. Téma školení Cílová skupina Rozsah

Č.t. Téma školení Cílová skupina Rozsah Témata školení Č.t. Téma školení Cílová skupina Rozsah I. Všeobecné požadavky I.1. Základní požadavky ISO 9001 - Procesní přístup - Vysvětlení vybraných požadavků ISO 9001 I.2. Základní požadavky ISO/TS

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává 1. ročník konference: Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy, 19. 11. 2013 Brno JUDr. Věra Vojáčková,

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Zadávací dokumentace

Zadávací dokumentace Zadávací dokumentace 1. Název zakázky: Školení a trénink zaměstnanců společnosti TRW-Carr s.r.o. pro podporu inovačních a organizačních změn 2. Zadavatel: Název: TRW-Carr s.r.o. Mladá Boleslav, Řepov Sídlo:

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů METODICKÝ MATERIÁL KE KULATÉMU STOLU NA TÉMA: Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů Cílová skupina: pracovníci SPOD Obsah kulatého stolu: Teoretický úvod k tématu zvyšování kvality a udržitelnost

Více

MONITORING NEKALÝCH OBCHODNÍCH PRAKTIK

MONITORING NEKALÝCH OBCHODNÍCH PRAKTIK MONITORING NEKALÝCH OBCHODNÍCH PRAKTIK Dodržují vaši obchodníci a prodejní zástupci vaše obchodní podmínky? Uplatňují vaše etické principy všichni zaměstnanci vůči svým zákazníkům? Dostávají vaši zákazníci

Více

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2 Zpráva o přezkoumání systému managementu jakosti sledované období 05/2010-04/2011 Zpracoval: V.Tesarčík manažer

Více

www.tuv-sud.cz TÜV SÜD Czech s.r.o. Systém energetického managementu dle ČSN EN 16001

www.tuv-sud.cz TÜV SÜD Czech s.r.o. Systém energetického managementu dle ČSN EN 16001 www.tuv-sud.cz s.r.o. Systém energetického managementu dle ČSN EN 16001 Zavádění sytému energetického managementu dle ČSN EN 16001 Záměr zvyšování energetické účinnosti trvalý proces zefektivňování snížení

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)

Více

Národní příručka Systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci

Národní příručka Systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci ZÆhlav A5 oranzove.qxd 21.10.2003 8:50 StrÆnka 1 MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ Národní příručka Systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci new BOZP narod prirucka.qxd 21.10.2003 8:45 StrÆnka

Více