SYSTÉM CENTRÁLNÍ ADMINISTRACE A ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "SYSTÉM CENTRÁLNÍ ADMINISTRACE A ŘÍZENÍ PROJEKTŮ"

Transkript

1 SYSTÉM CENTRÁLNÍ ADMINISTRACE A ŘÍZENÍ PROJEKTŮ Závěrečný výstup projektu Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadě Plzeňského kraje reg.č. CZ.1.04/4.1.00/

2 Projektové řízení obecně Pojetí projektu a jeho definiční znaky Projekt je soubor souvisejících činností, které se liší od běžné a pravidelné činnosti organizace. Pojem projekt se používá pro nové, jedinečné a často pouze jednou realizované činnosti, které jsou navrženy tak, aby bylo dosaženo specifického výsledku. K významným atributům projektu patří zejména: jednorázový charakter projektu projekt je jedinečnou činností s přesně definovanými cíli a výsledky, neopakovatelnost ten samý projekt nerealizujeme dvakrát, pouze po určité době může být realizován obdobný projekt, omezené trvání projektu po dosažení plánovaného cíle projekt končí, výsledek projektu (obvykle produkt nebo služba) začne být běžně používán. Projektové řízení Účelem projektového řízení je zajistit efektivní a účinné řízení procesu cílené změny tak, aby přinesla předpokládaný výsledek a užitek. Předmětem projektového řízení je PROJEKT, jako organizované úsilí při realizaci procesu, který navozuje požadovanou změnu. Projektové řízení tedy představuje řízení procesu změny. Kvůli výše uvedeným charakteristikám je pro projekt definována sada specifických řídících činností, které jsou náročné zejména na lidské zdroje. Z tohoto důvodu je projektové řízení finančně nákladnou záležitostí. Je proto vždy nutné zvážit, kdy projektového řízení skutečně použít se všemi jeho instituty a kdy je lépe vyřešit úkol v rámci liniového řízení. Organizace projektu Organizace projektu znamená navržení nejvhodnější organizační struktury pro projekt. Zahrnuje: definice organizačních jednotek, definice odpovědností a kompetencí jednotlivých organizačních jednotek, definování úkolů a vzájemných vazeb. Obvykle se používá integrovaná projektová organizace. Vedle liniových struktur je v organizační struktuře zřízena instituce vedoucího projektu s vazbami na standardní liniovou organizaci. Vedoucí projektu koordinuje činnost a má rozhodovací pravomoc, která je omezená na projekt a přesně stanovenou dobu (doba realizace projektu). Integrovanou projektovou organizaci lze charakterizovat takto: většina pracovníků není plně zaměstnána na daném projektu, pracovníci projektu jsou ve dvojí podřízenosti (liniovému vedoucímu a vedoucímu projektu), Systém centrální administrace a řízení projektů 2

3 vedoucí projektu nese pracovní a metodickou zodpovědnost, liniový vedoucí odbornou zodpovědnost, tým projektu se po ukončení projektu rozpustí. Fáze projektu Životní cyklus projektu obsahuje několik fází. Každá fáze je důležitá, nezastupitelná a má svá specifika. Není proto vhodné jakoukoliv z nich podcenit či dokonce zcela vynechat. Projekt můžeme rozdělit na fázi: předprojektovou ("počáteční", přípravná", iniciační"), projektová ("střední", "realizační"), poprojektovou ("závěrečná", "ukončovací", " vyhodnocovací"). Je důležité upozornit na to, že se jedná o obecné rozdělení a popis fází projektu. Každá organizace by měla podle svého charakteru a struktury definovat svůj vlastní životní cyklus projektů, který odpovídá specifikům a potřebám organizace. Tato definice bude součástí návrhové části dodávky a stane se součástí navrhované dokumentace. Obrázek 1: Fáze projektu. Předprojektová fáze Smyslem předprojektové fáze je posoudit danou příležitost a prozkoumat možnost realizace záměru. Obecně je v této fázi řešena odpověď na otázky - budeme projekt realizovat? Jaký je výchozí a cílový stav, zda je projekt vhodný pro investování, jakou cestu pro realizaci zvolit atp. Na konci této fáze by mělo být rozhodnuto, zda projekt bude realizován. V rámci předprojektové fáze bývá zpracován: Systém centrální administrace a řízení projektů 3

4 projektový záměr, studie příležitosti, studie proveditelnosti, vyhodnocení návrhu projektu, podklady pro rozhodnutí, zda projekt přijmout, návrhy korekcí a úprav. Projektová fáze Projektová fáze zahrnuje období přípravy a realizace projektu. V této fázi dochází především k: sestavení projektového týmu včetně jmenování hlavního manažera projektu, který je zodpovědný za řízení projektu; zpracování podrobného plánu projektu, upřesnění harmonogramu, zdrojů a nákladů projektu; tvorbě zadávací dokumentace a realizaci výběrových řízení; samotné realizaci projektu; řešení změn projektu ověření všech funkcí realizovaného díla před zahájením užívání školení, zkušební provoz ověřování, zkoušky, předání k užívání. Poprojektová fáze V závěrečné fázi projektu dochází ke konečnému zhodnocení dosažených cílů projektu a začíná produktivní provoz. V této fázi se předávaní výsledky projektu do užívání a provádí se komplexní závěrečné vyhodnocení projektu. Realizace projektu je velkou zkušeností pro všechny účastníky projektu i samotnou organizaci. V rámci projektu se objeví velké množství nových poznatků a zkušeností, které lze využít v dalších projektech. Je tedy vhodné celý průběh projektu analyzovat, určit pozitivní i negativní zkušenosti, vyhodnotit zdroje, kvalitu dodavatelů atp. Tato fáze obvykle trvá až do ukončení užívání díla, případně realizace navazujícího projektu. V této fázi se jednoznačně prokáže, zda bylo dosaženo dlouhodobých cílů stanovených projektem. Dále jsou zhodnoceny příčiny všech odchylek, které v průběhu realizace vznikly a provedena preventivní opatření, aby se při obdobných realizacích negativním odchylkám předcházelo. Popis specifik projektů financovaných z EU Vzhledem k zaměření projektu je třeba definovat specifika vztahující se k projektům financovaných ze strukturálních fondů či jakýchkoliv jiných externích zdrojů financování. Zatímco u projektů financovaných z vlastních zdrojů může investor některé aktivity vypustit (navzdory doporučením), u projektů financovaných z externích zdrojů (u fondů EU je situace nejmarkantnější) je nutné striktně dodržovat pravidla příslušného programu, které si poskytovatel prostředků z důvodu efektivního nakládání s jeho prostředky stanoví. Vzhledem k rozsahu financování z fondů EU budeme v dalším textu pracovat s pravidly platnými právě pro tyto fondy. Při realizaci projektů financovaných z EU nesmějí být opomenuty tyto skutečnosti a aktivity: Systém centrální administrace a řízení projektů 4

5 Zpracování projektového záměru projekt musí respektovat podmínky výzvy, do které žadatel bude podávat žádost o finanční podporu. Zpracování a podání projektové žádosti kvalita projektové žádosti rozhoduje o tom, zda budou finanční prostředky žadateli přiděleny, na jejím základě probíhá hodnocení projektů. Měla by obsahovat výstižný slovní popis projektu, kvantifikované cíle, projektový rozpočet (přiměřený kplánovaným aktivitám, jasně a logicky strukturovaný), povinné přílohy žádosti (např. studie proveditelnosti). Dodržování pravidel publicity při realizaci projektů je třeba pamatovat na dodržování pravidel a povinností spojených s publicitou, povinné minimum publicity a vizuální identity projektů má stanovené každý operační program. Monitoring projektu jedná se o monitorovací zprávy, závěrečné monitorovací zprávy nebo monitorovací hlášení, závěrečné vyhodnocení projektu. Hlášení změn projektu zprostředkujícímu orgánu. Veřejné zakázky v souladu se zákonem o veřejných zakázkách a pravidly pro zadávání veřejných zakázek v daném operačním programu. Přestože jsou pro čerpání strukturálních fondů EU stanoveny jasné podmínky a postupy, není možné je považovat za samospasitelné. Důvodem je často formální přístup k povinným dokumentům, které mají slabinu ve značném zobecnění, vyžádaném širokým spektrem projektů, které musí být těmito dokumenty postiženy. Systém centrální administrace a řízení projektů 5

6 Formy centralizace administrace a řízení projektů Projektové řízení se ve větší či menší míře vyskytuje ve většině organizací jak soukromého tak veřejného sektoru, což dává poměrně dobrou možnost vyjít ze zkušeností a nejlepších možných řešení. Samotná centralizace činností, nastavení komunikačních rozhraní a dostatečná publikace zvýší úspěšnost při zpracování projektových žádostí a odstraní nedostatky související s nekoordinovaností jednotlivých entit (odbory ZZO). V průběhu projektu byly ověřeny veškeré skutečnosti, které mají vliv na volbu nejvhodnější varianty. Níže je uveden stručný přehled variant a jejich základních parametrů. Konkrétní nastavení pro potřeby krajského úřadu bude předmětem dalších doporučení a diskuzí se zainteresovanými pracovníky. Hlavními parametry pro výběr vhodné varianty jsou: celkové kapacity, které musí být na řízení projektů v jednotlivých útvarech organizace alokovány (roztříštěnost kapacit hovoří pro centralizaci), vazba na strategii složitost projektového řízení (čím větší, tím výhodnější je centralizace), míra specializace (čím větší je potřebný rozsah specifických znalostí, tím je menší potenciální přínos centralizace). Kromě parametrů pro výběr vhodné varianty připojujeme i přehled procesů a činností, které musí být standardizovány a to bez ohledu na to, zda budou vykonávány přímo na centrální jednotce nebo zůstanou distribuovány na jednotlivých odborech či organizacích. Těmito činnostmi jsou: Sledování možností využití externích zdrojů pro financování projektů Ověřování souladu strategie a možností financování Zpracování analýz pro predikci rozpočtových možností kraje Informování věcně příslušných odborů o aktuálních možnostech a středně- a dlouhodobém výhledu čerpání externích zdrojů (priority řídících orgánů či jiných poskytovatelů dotací) Spolupráce s RRA Plzeňského kraje Audit čerpání ověřování záměrů a možností odborů či organizací Příprava žádostí o čerpání financí z externích zdrojů Administrativní podpora přípravy projektových záměrů Koordinace požadavků na financování a tvorba finančních plánů Řízení projektů Administrativní podpora realizace projektů Hodnocení projektů Zpracování průběžného reportingu o projektech Řízení personálních zdrojů Zpracování analýz čerpání finančních zdrojů Mimo výše uvedené činnosti a na základě poznatků skupiny A3 Řízení dotací docházíme k závěru, že by na centrální jednotce bylo vhodné alokovat i agendu související s rozdělováním krajských dotací. Systém centrální administrace a řízení projektů 6

7 Tím by byla vytvořena centrální strategická jednotka se všemi potřebnými kompetencemi a odpovědnostmi, které momentálně na úřadě chybí nebo nejsou dostatečně definovány. Za jednu z hlavních úloh centrální projektové kanceláře považujeme dlouhodobou optimalizaci zdrojů potřebných pro výkon výše uvedených činností. Komplexní centralizace Komplexní centralizace znamená vytvoření jednotného místa projektové kanceláře, které v sobě koncentruje veškeré procesy a kapacity s tvorbou strategie, přípravou projektů včetně zajištění financování, realizací projektů a rozdělováním dotací. V útvaru mohou být zároveň vykonávány podpůrné procesy související s projekty (ekonomická analytika, účetnictví). Tato varianta je vhodná pro prostředí, kde je obdobný charakter projektů a kapacity alokované na projektové řízení v jednotlivých útvarech nejsou velké (pouze část úvazku), což umožňuje efektivní sdílení a optimalizaci personálních kapacit. Méně výhodná je varianta v okamžiku, kdy se projekty z různých oblastí vyznačují vysokou mírou specializace nebo vyžadují specifické znalosti. Tento způsob centralizace předpokládá vytvoření samostatného odboru s několika podřízenými odděleními, kde by byly realizovány veškeré výše uvedené činnosti. Metodická centralizace Metodická centralizace posouvá výkonné kapacity směrem k nositelům projektových záměrů, v našem případě jednotlivým odborům. Na centrální úrovni zůstává pouze metodická podpora. Ta zajišťuje, že veškeré práce probíhají podle osvědčených a účinných postupů. V této podobě funguje například poradenství při přípravě projektových žádostí. Výhodou této varianty je především jednoduchá implementace. Na druhou stranu její účinnost a tím pádem rozsah pozitivních efektů například v podobě zvýšené úspěšnosti žádostí je velmi limitována. Tento model byl na krajském úřadu praktikován před zahájením projektu, byť existovaly činnosti, které nebyly vykonávány ani na metodické úrovni. Z tohoto důvodu by bylo v každém případě nutné alokovat kapacity, aby byly pokryté všechny výše zmíněné činnosti. Centralizace části procesů a odpovědností Jestliže výše uvedené varianty představují krajní řešení, existuje celá škála možností představující jejich vzájemnou kombinaci. V organizacích, v nichž existují požadavky na specifické znalosti při přípravě a realizaci projektů, je vhodná částečná centralizace činností. Tato centralizace může nabývat různých podob. Může dojít k přenesení části procesů plně do kompetence centrálního místa (ze všech útvarů do projektové kanceláře), jiné procesy jsou přeneseny pouze z vybraných útvarů (zatímco na jiných tytéž procesy zůstávají). Některé procesy zůstanou zcela mimo působnost centrálního místa. Systém centrální administrace a řízení projektů 7

8 Platí zde ovšem stejné podmínky jako pro předchozí variantu centralizace, tedy ať už je rozsah činností alokovaný na centrální jednotce jakýkoliv, ostatní z vyjmenovaných musí být jednoznačně přiděleny konkrétním osobám a skutečně vykonávány. Pro centrální jednotku bude výrazně jednodušší najímání potřebných kapacit, neboť příslušné specialisty může najímat na dobu určitou (například po dobu trvání projektu), může mezi ně distribuovat projekty z různých oblastí a zajistit tak optimální vytížení. Efektivní vytížení také umožní plné financování projektových manažerů z externích zdrojů (fondy EU). Systém centrální administrace a řízení projektů 8

9 Právní forma centrální jednotky Dalším důležitým aspektem vytvoření centrální jednotky je i správná volba její právní formy. Právní forma záleží především na rozsahu činností, které mají být touto centrální jednotkou zajišťovány. Hlavními parametry při rozhodování jsou: Náklady na realizaci řešení (náročnost změny), Náklady na provozování centrální jednotky Možnosti dosahování mimořádných výnosů Okruh zákazníků Flexibilita v najímání potřebných kapacit Možnosti ovlivňování práce jednotky Možnosti vzájemné integrace procesů Rozsah zajišťovaných činností Kvalita práce jednotky Mezi formy, které připadají pro centrální jednotku v úvahu, patří následující: Organizační jednotka (oddělení nebo odbor) krajského úřadu Příspěvková organizace Obchodní společnost Pro zařazení jednotky do standardní struktury hovoří především jednoduchost řešení a nízké náklady na realizaci. Poněkud horší bude následná pružnost v řízení kapacit. Rozhodování, zda se bude jednat o oddělení nebo odbor závisí především na rozsahu vykonávaných činností. Čím nižší je potřeba centralizace, tím nižší řídící úroveň může být jednotce udělena a naopak. Vzhledem k rozsahu navrhovaných činností se kloníme ke zřízení samostatného odboru. Pro příspěvkovou organizaci pak hovoří především flexibilita organizace, nevýhodou potom obtížnější ovlivňování jejího fungování. Omezené jsou i možnosti hospodářské činnosti, neboť při objemu hospodářské činnosti nad 10% z celkových výkonů (tato hranice je na základě ověření považována za bezproblémovou) by byl kraj nucen zadávat práci prostřednictvím veřejných zakázek (analogicky jako v případě obchodní společnosti pospané níže). Obchodní společnost má výhodu v nízkých nákladech na provoz, a to v tom smyslu, že je schopna generovat příjmy z hospodářské činnosti. Na druhé straně to znamená, že obchodní společnost nebude moci být do procesů úřadu plně integrována, neboť zadávání prací by muselo probíhat v souladu s ustanoveními zákona 137/2006 Sb. O veřejných zakázkách. Přesuny zaměstnanců do centrální jednotky V případě schválení jakékoliv části návrhů by bylo nutné přikročit k organizačním přesunům. Rozsah těchto přesunů v tuto chvíli záleží na vybraném pojetí centralizace a její formě. V případě organizační jednotky úřadu bude relativně snadný přesun pracovníků. Pracovníci mohou přejít v souladu se Zákoníkem práce se svou pracovní pozicí i mzdovým tarifem do nové jednotky. Systém centrální administrace a řízení projektů 9

10 Tato jednotka bude v každém případě zahrnovat pracovníky stávajícího oddělení OTPP, kteří by měli vykonávat roli metodika pro přípravu projektů. Další skupinou pracovníků, kteří doplní stav na centralizované jednotce, jsou stávající projektoví manažeři momentálně fungující na jednotlivých odborech. Jejich přehled je uveden ve finanční analýze. Jednotka by v každém případě měla zahrnovat i pracovníky odpovědné za definici strategie. Je pravděpodobné, že na začátku fungování půjde spíše o spolupráci s RRA a předávání úkolů od vedení úřadu, ale postupně by těžiště práce (ve smyslu koordinace, přesného zadávání a oponentury návrhů RRA) mělo přecházet na úřad. V žádném případě nepředpokládáme vytvoření obdobně rozsáhlé kapacity jako na RRA. Posledním vhodnou součástí komplexně pojatého odboru by mělo být finančně-analytické oddělení (v současnosti jsou obdobné odpovědnosti integrovány do ekonomického odboru). Podrobné finanční analýzy jsou jedním z klíčových momentů při ověřování správnosti navrhované strategie. Co se výsledného počtu pracovníků týče, je možné hledat inspiraci v Královéhradeckém kraji. Jak bylo uvedeno výše, v jeho příspěvkové organizaci se kompletní realizací projektů od přípravy žádosti zabývá 25 projektových manažerů (organizace má celkem 30 zaměstnanců). Pokud předpokládáme, že příspěvková organizace pracuje s maximální efektivitou a zaměstnává pouze pracovníky, pro které nalézá uplatnění, lze porovnáním alokace a schopnosti čerpání finančních prostředků dojít k požadovanému počtu pracovníků centrální jednotky. Zde je vhodné poznamenat, že příspěvková organizace maximálně využívá možnosti placení projektových manažerů z projektů a to i ve fázi přípravy (u programů, které to umožňují). Jednoznačně se domníváme, že centralizace projektových manažerů do jednoho útvaru povede k vyšší efektivitě, neboť umožní jejich optimální/maximální vytížení. Pokud by měla vzniknout příspěvková organizace nebo přímo obchodní společnost, platí všechny výše uvedené postupy s tím, že je nutné pro bezproblémový přechod získat souhlas dotčených pracovníků. Na druhou stranu, zejména pro obchodní společnost by bylo relativně jednoduché získat potřebnou kapacitu přímo z trhu, ovšem za cenu snížení úvazků přímo na odborech. Analýza zapojení OPVK Současné zapojení OPVK přímo do odboru školství je z pohledu řešení užitých na jiných krajích neobvyklé. Standardně je oddělení, které je řídícím orgánem OPVK, zařazeno do odboru řešícího plošně problematiku strukturálních fondů. Hlavním argumentem pro zapojení OPVK do struktury odbory školství je blízkost problematiky vzdělávání a znalost záměrů kraje v této oblasti. Přestože se nedomníváme, že bez umístění oddělení na odboru školství by došlo ke zhoršení znalostí a schopnosti řešit související problematiku, nepovažujeme toto specifikum za problém. Nově budovaná centrální jednotka by měla mít jiné úkoly a přesun OPVK do této jednotky nedoporučujeme. V rámci potenciálně možných změn je teoreticky možnoé uvažovat o přesunutí oddělení OPVK do struktury odboru fondů a projektů EU, ale mimo jiné i s.ohledem na fázi, ve které se nachází programové období, nepovažujeme za účelné tuto změnu realizovat. Systém centrální administrace a řízení projektů 10

11 Analýza možné spolupráce s Regionální rozvojovou agenturou Následující odstavec vychází z požadavků zadání. Přestože RRA je dle našeho názoru jedním z nejkompetentnějších subjektů v oblasti zpracování koncepčních dokumentů a přestože se jedná o obecně prospěšnou společnost, není možné se při definování spolupráce vázat pouze na ni. Důvodem je skutečnost, že se jedná o komerční subjekt, který při realizaci svých projektů pro kraj musí projít standardním výběrovým řízením podle zákona. A přestože má konkurenční výhodu v podobě bohatých zkušeností a není nucena k tvorbě zisku, není možné ji považovat za výhradního dodavatele. V těchto intencích je tedy nutné chápat níže uvedenou analýzu. Pokud chápeme projekty jako o rozsáhlé a zdrojově náročné akce velkého významu, je nezbytným požadavkem pro jejich efektivní realizaci zajištění souladu s dlouhodobou koncepcí v dané oblasti. Jedním z hlavních subjektů, který se zabývá dlouhodobými koncepcemi je právě Regionální rozvojová agentura Plzeňského kraje, která je neziskovou, obecně prospěšnou společností. RRA se snaží o vytváření užších vazeb mezi veřejným a privátním sektorem, zpracovává rozvojové dokumenty, připravuje projektové záměry, získává veřejné zdroje pro realizaci projektů i jejich řízení. Dlouhodobým záměrem RRA je vytvořit odborné zázemí pro rozvoj Plzeňského kraje, podílet se na realizaci regionální politiky a spolupracovat s dalšími regiony v ČR a EU. Podle odhadu ředitele RRA poskytuje v tuto chvíli agentura až polovinu své kapacity (agentura má 11 odborných pracovníků) právě pro potřeby Plzeňského kraje, neboť díky své výše zmíněné konkurenční výhodě je schopná vítězit ve výběrových řízeních. Dále agentura své poradenské služby poskytuje především městům a obcím, centrálním orgánům (ministerstvům), ale v poslední době stále častěji spolupracuje na řešení rozvojových projektů i s podnikatelskými subjekty. Z našeho pohledu je spolupráce se subjektem podobným RRA jedním ze základních předpokladů úspěšné a smysluplné implementace projektů v Plzeňském kraji. Finanční zdroje jsou omezené a nároky potenciálních projektů budou vždy větší než možnosti krajského rozpočtu (a to i za situace, kdy existuje možnost čerpání z externích zdrojů např. strukturálních fondů EU). Bez posouzení přínosu jednotlivých projektů (projekty si z hlediska čerpání prostředků konkurují) k dlouhodobé strategii není možné kvalifikovaně rozhodovat o vhodnější variantě alokace finančních prostředků. Soulad s koncepcí totiž patří mezi klíčová hodnotící kritéria projektů. Jak již bylo zmíněno při hodnocení strategických procesů, chybějící detailně zpracovaná strategie kraje neumožňuje rozhodování o přínosech jednotlivých projektů. v každém případě je vhodné využít zkušenosti a znalosti jakéhokoliv externího subjektu pro definici krajské strategie minimálně pro nejbližší období, neboť absenci krajské strategie považujeme za významnou překážku v úspěšném čerpání externích zdrojů financování. Funkční spolupráce s externím subjektem bude záležet především na následujících skutečnostech: Rovnocenná vzájemná komunikace RRA nemůže nikdy plně převzít roli jediného zpracovatele koncepce pro kraj, už minimálně z toho důvodu, že se jedná o komerční subjekt, který musí projít standardním výběrovým řízením. Proto Systém centrální administrace a řízení projektů 11

12 musí na straně Kraje existovat fundovaný útvar pro strategii, který bude rovnocenným partnerem pro zpracovatele koncepčních materiálů a to na úrovni nejvyššího vedení. Obdobný útvar na krajském úřadě zcela chybí a považujeme jej za natolik klíčový, že bude součástí navržené architektury. Toto oddělení strategie, jak bude dále nazýván pro potřeby analýzy, bude zprostředkovávat komunikaci mezi vedením úřadu, politickou reprezentací, útvarem odpovědným za řízení projektů (projektová kancelář) a ideálně i útvarem pro externí zdroje financování. Zároveň bude oddělení strategie komunikovat s okolím (v podobě RRA či jiného subjektu) a transformovat požadavky zevnitř úřadu do zadání konkrétních úkolů (zpracování či revize strategie, koncepcí atd.) Nedílnou součástí náplně oddělení strategie musí být komunikace a spolupráce při tvorbě strategických dokumentů bez ohledu na to, zda zpracovatelem bude právě externí dodavatel nebo útvar krajského úřadu. Oddělení bude mít na starosti zajištění souladu s ostatními dlouhodobými plány. Procesní návaznost a definice poskytovaných služeb Bez ohledu na výsledné nastavení organizační struktury je nutné spolupráci s externím dodavatelem připravit především procesně. Jednoznačně definované odpovědnosti především na straně kraje zajistí, že bude vždy existovat konkrétní osoba, která bude disponovat potřebnými informacemi, a jejímž úkolem bude veškeré potřebné informace získat a předat dál. Dlouhodobá spolupráce mezi krajem a externími dodavateli bude záviset především na tom, jakou se kraji podaří vybudovat vlastní kapacitu schopnou formulace dlouhodobé strategie. V případě úspěchu by se těžiště práce přesunulo dovnitř úřadu a služby z poskytované externími subjekty by se omezily na zpracování potřebných analýz. Tyto analýzy by potom oddělení strategie využívalo k definici dílčích koncepcí (zpracovaných ve spolupráci s věcně příslušnými odbory). Systém centrální administrace a řízení projektů 12

13 Posouzení variant pořízení SW pro řízení projektů Informační podpora projektového řízení Pro řízení a kontrolu projektů v jakékoliv jejich fázi je nutné disponovat dostatkem kvalitních a aktuálních informací. Tyto informace musí sloužit jednak samotným projektovým manažerům, zejména pokud jsou odpovědni za řízení většího množství projektů, ale i vedení úřadu. Problematiku řízení projektů lze rozdělit do několika základních oblastí. Tyto oblasti a jejich předpokládaný obsah jsou charakterizovány níže. Jednotlivé oblasti potom musí být ošetřeny vhodným programovým vybavením. Projektové řízení může být řešeno buď jedním komplexním nástrojem, zahrnujícím informace ze všech uvedených oblastí, nebo takovým nástrojem, který pro komplexní pokrytí využije i stávající programové vybavení Objednatele. V takovém případě je nutné zajistit kompatibilitu prostředí. Oblastmi pro řízení projektu jsou: Evidence základních informací o projektech: Řízení projektů Identifikace projektu (název, číslo, popis) Řešitelský odbor Projektový tým Typ projektu podle zdroje financování vlastní x evropské prostředky Identifikace operačního programu, ze kterého je projekt financován (prioritní osa, výzva, zprostředkující subjekt, řídící orgán) Tvorba harmonogramů projektů Řízení rizik projektů Řízení nákladů a kapacit Řízení změn Řízení lidských zdrojů Tvorba projektových týmů Plánování projektů podle disponibilních zdrojů Vykazování práce na projektech Monitoring projektů Stav jednotlivých projektů podle postupu prací i podle čerpání prostředků Status report jednotlivých projektů Tvorba libovolných sestav podle úrovně řízení zainteresované osoby Sledování historie projektů Plnění termínů Řízení přístupových práv Nastavení možností přístupu pro projektové týmy Systém centrální administrace a řízení projektů 13

14 Nastavení přístupů pro liniové manažery Finanční informace Předpokládané celkové náklady projektu ve vazbě na rozpočet Harmonogram čerpání s vazbou na rozpočet kraje Skutečné náklady projektu Procento spolufinancování Finanční krácení Specifické požadavky pro projekty ze strukturálních fondů Plnění monitorovacích ukazatelů Využití externích dokumentů potřebných pro daný OP Podpora tvorby monitorovacích zpráv Řízení projektové dokumentace Informace musí být vedeny v systému, který umožňuje tvorbu sestav pro všechny zainteresované pracovníky úřadu. Zároveň systém musí fungovat jako úložiště souvisejících dokumentů. Ke každému projektu musí být evidovány minimálně: Projektový záměr Podmínky realizace projektu (schválený postup) Zápisy Pravidelné reporty Závěrečná zpráva Systém centrální administrace a řízení projektů 14

15 Projektová kancelář ve struktuře krajských úřadů Kraj Ústecký Odbory / oddělení Odbor strategie přípravy a realizace projektů Oddělení grantů Evropské unie pro vzdělávání Oddělení projektů Oddělení strategie Liberecký Odbor regionálního rozvoje a evropských projektů Oddělení přípravy a řízení projektů Oddělení rozvojových koncepcí Oddělení řízení grantových schémat Evropské programy Karlovarský Odbor investic a grantových schémat oddělení přípravy a realizace investic oddělení grantových schémat Středočeský Odbor koncepcí a projektového řízení Odbor regionálního rozvoje a evropských projektů Oddělení řízení projektů EU Oddělení tvorby projektů a územních plánů Oddělení grantů Oddělení koordinace Oddělení řízení rozvoje kraje Oddělení stavebního řízení Oddělení územního řízení Jihočeský Odbor evropských záležitostí oddělení evropské integrace oddělení řízení grantů a projektů oddělení administrace AP PRK Odbor regionálního rozvoje, územního plánování, stavebního řádu a investic oddělení organizační oddělení územního plánování oddělení regionálního rozvoje oddělení stavebního řádu oddělení veřejných zakázek, investic a řízení projektů Královéhradecký odbor grantů a dotací oddělení evropských grantů oddělení krajských dotací oddělení metodiky, kontroly a rozvoje odbor investic oddělení zakázek oddělení přípravy a realizace investic Pardubický Odbor strategického rozvoje kraje a evropských fondů Systém centrální administrace a řízení projektů 15

16 Kraj Odbory / oddělení Oddělení regionálního rozvoje a cestovního ruchu Oddělení programové pomoci EU Oddělení územního plánování Oddělení projektového řízení Vysočina Odbor dopravy a silničního hospodářství Oddělení dopravy Oddělení správy komunikací Oddělení dopravní obslužnosti Oddělení investiční Oddělení projektového řízení Odbor regionálního rozvoje Oddělení regionálního rozvoje Oddělení strategického plánování Oddělení ekonomicko právní pro čerpání prostředků ES Oddělení grantových programů Jihomoravský ODBOR regionálního rozvoje oddělení strategického rozvoje oddělení rozvojových programů oddělení cestovního ruchu oddělení rozvoje venkova a zemědělství oddělení evropských dotací Odbor investic oddělení veřejných zakázek oddělení realizace investic Moravskoslezský Odbor regionálního rozvoje a cestovního ruchu Oddělení regionálního rozvoje Oddělení strukturálních fondů Oddělení cestovního ruchu Odbor investiční a majetkový Olomoucký Oddělení investiční Odbor investic a evropských programů Oddělení majetkové Oddělení přípravy a realizace investic Oddělení projektového řízení Oddělení grantových schémat Oddělení veřejných zakázek Zlínský Odbor investic Oddělení přípravy a realizace investičních akcí Oddělení koordinace projektů Odbor řízení dotačních programů Oddělení dotačních programů Oddělení přípravy a realizace projektů Systém centrální administrace a řízení projektů 16

17 Vyhodnocení návrhu zavedení centrálního řízení Cílem projektu je ověření možností centralizace řízení projektů, tj. nalezení způsobu, jakým zjednodušit řízení kapacit, usnadnit sdílení znalostí a zvýšit úspěšnost realizovaných projektů. Přímým důsledkem by měl být vznik tzv. projektového centra na řízení a administraci projektů. Činnost této centrální jednotky by měla spočívat ve dvou oblastech, které spolu sice úzce souvisejí, ale ne vždy musí být u projektu realizovány společně. Jedná se o: - Přípravu projektů a jejich řízení - Posouzení možností a zajištění externího financování Návrhy změn jsou v rámci této kapitoly rozděleny na procení a organizační část. Dále jsou popsané závěry, které se týkají specifických požadavků ověřovaných i v analýze. V průběhu analýzy byly ověřeny skutečnosti, které mají vliv na volbu vhodné varianty. Níže je uveden stručný přehled základních parametrů, které navrženou formu centralizace ovlivňují. Konkrétní nastavení bylo předmětem diskuzí a dalšího ověřování se zainteresovanými pracovníky. Hlavními parametry pro výběr vhodné varianty jsou: vazba na strategii celkové kapacity, které musí být na řízení projektů v jednotlivých útvarech organizace alokovány, složitost projektového řízení, míra specializace. Strategie - požadavek na dostatečnou provázanost projektového řízení se strategií se ukázal být jedním z hlavních témat, které bylo v rámci aktivity řešeno. Napříč úřadem (a to i napříč jednotlivými úrovněmi řízení) zazníval požadavek na zpřesnění dlouhodobé strategie Plzeňského kraje. Jak bylo uvedeno v analýze, existuje dokument Program rozvoje Plzeňského kraje, který tvoří základ pro definici strategie. Tomuto dokumentu ovšem chybí finanční vyjádření deklarovaných záměrů (aktivit), a to jak na straně nákladové (tzn. jaký je předpokládaný objem investic do jednotlivých definovaných priorit), tak na straně výnosové (tzn. popis efektů plynoucích z konkrétních opatření či investic). Stejně tak chybí definování priorit mezi jednotlivými okruhy navzájem. Alokované kapacity z hlediska kapacit alokovaných na přípravu projektů byly na úřadě (kumulovaně) identifikovány 3 úvazky na přípravu projektů a 17 úvazků na realizaci a administraci projektů. V případě organizací skupiny Plzeňského kraje bylo identifikováno celkem 210 úvazků na projektech, z čehož bylo 32 administrátorů a 32 manažerů projektů. Přestože na dotazník neodpověděly všechny organizace (44 ze 140), předpokládáme, že odpovídaly především ty, které těmito kapacitami disponují, a celkový počet za všechny organizace by se výrazně nezvýšil. Kapacity alokované na přípravu projektů s výjimkou odboru informatiky (1,3) nikde nedosahují kapacity celého člověka. Pro realizaci projektů existují 3 odbory, které dohromady disponují více než 80 procenty kapacity (OŠMS, OSV a OI). Mimoto existují dvě samostatné entity, které mají za úkol řízení konkrétních projektů projektoví koordinátoři. Při návrhu řešení vycházíme z toho, že pro realizaci projektů vždy bude ověřováno, jakým nejvhodnějším způsobem by měla být kapacita pro realizaci projektů vytvořena a to buď přijetím pracovníka na dobu určitou pro konkrétní projekt, alokací části úvazku stávajícího zaměstnance úřadu (bez ohledu na zdrojový odbor) nebo outsourcingem dané činnosti. Hlavním principem změny bude nastavení nového systému s momentálně již existujícími kapacitami. Vlastní kapacity na zmiňovaných Systém centrální administrace a řízení projektů 17

18 3 odborech zatím doporučujeme zachovat na stávajících pozicích. Změny budou realizovány poté, co bude systém nastaven a stabilizován a především až bude fungovat optimalizační mechanismus. Náročnost projektového řízení náročnost projektového řízení se samozřejmě odvíjí především od složitosti a náročnosti projektů. Předpokládáme, že na krajském úřadě Plzeňského kraje bude vždy realizován projekt, který bude vyžadovat kapacitu celého, a zároveň řada menších projektů, které budou vyžadovat alespoň část kapacity zkušeného projektového manažera. Na základě zjištění z analýzy spatřujeme těžiště změny především ve sjednocení postupů a v evidenci realizovaných projektů a souvisejících informací, které umožní dlouhodobé efektivní rozhodování o alokaci finančních prostředků. Míra specializace Tento parametr byl zásadní při rozhodování o rozsahu centralizovaných činností. Výsledným návrhem tak je, aby centrální jednotka řešila: - v oblasti přípravy a řízení projektů veškeré projekty, které jsou řešeny na krajském úřadě - v oblasti zajištění externího financování takové projekty, které svých charakterem jsou uplatnitelné napříč celou skupinou kraje (odbory, ZZO) a takové, kde bude potřeba koordinace napříč více složkami. Vysoce specializované projekty mohou být dále řešeny přímo na věcně příslušném odboru, i když podpora v podobě poskytnutí vzorů, příkladů či přímo kapacity koordinátora bude možno vyžádat. Projekty technické pomoci/asistence pro implementační strukturu jednotlivých programů, budou řešeny na odboru, který bude touto implementační strukturou (tj. s největší pravděpodobností na OFPEU). Navrhovaná změna směřuje k vytvoření samostatné jednotky v podobě nově zřízeného odboru. Tím by byla vytvořena centrální strategická jednotka se všemi potřebnými kompetencemi a odpovědnostmi, které momentálně na úřadě chybí nebo nejsou dostatečně definovány. Nový odbor by však měl být obsazen z již existujících oddělení či pozic, které budou do této jednotky přesunuty. Provedení této změny by bylo provedeno za současného zachování Odboru fondů a programů EU (OFPEU), který bude i nadále implementační strukturou jednotlivých operačních programů a nositelem stávajících procesů a úkolů v oblasti všeobecného informování o EU, zatupování PK v Bruselu, přípravy budoucí kohezní politiky, v oblasti evropské územní spolupráce atd. Hlavními důvody pro tuto formu změny je: Oddělení zpracovatele žádostí od implementační struktury (může být a občas je terčem výhrad) Centralizace metodického a kapacitního plánování lidských zdrojů pro projekty Vytvoření servisního místa a jednotného komunikačního centra pro ZZO a KU pro projektovou oblast Vytvoření prostoru a kapacity pro definování strategie a ověřování Za jednu z hlavních úloh centrální jednotky považujeme dlouhodobou optimalizaci zdrojů potřebných pro výkon výše uvedených činností. Na základě analýzy docházíme k závěru, že samotná centralizace činností, nastavení komunikačních rozhraní a dostatečná publikace zvýší úspěšnost při zpracování projektových žádostí a odstraní nedostatky související s nekoordinovaností jednotlivých entit (odbory ZZO). Systém centrální administrace a řízení projektů 18

19 Hlavními aspekty navrhované změny, které budou v dalším textu dále rozvedeny, jsou: Převedení existujících oddělení (bez nutnosti nových pracovníků v počáteční fázi): o Technické pomoci a publicity z OFPEU o Koordinátora projektů Navyšování kapacit bude záviset na rozsahu řešených projektů a kapacitách úřadu (převedení stávajících kapacit z ostatních oddělení nebo najímání nových na dobu trvání projektu) Procesní charakteristika změny Bude přidělena odpovědnost za vykonávání potřebných, ale dosud chybějících, procesů a činností Tato kapitola obsahuje veškeré činnosti, u kterých doporučujeme, aby byly realizovány v rámci centralizované jednotky pro projektové řízení. Tyto činnosti jsou rozdělené do 3 základních skupin. Tento přehled zůstává platný i v případě, kdy nebude schválen způsob centralizace v podobě vytvoření samostatného odboru. Procesní schéma není závislé na formě centralizace a i v případě metodické čili nejlehčí - formy centralizace jsou příslušná ustanovení platná a jejich realizace povede ke zlepšení. Základní procesní oblasti jsou: - Strategické plánování kraje - Příprava projektových záměrů a zajištění financování - Realizace projektů činnosti projektové kanceláře. Kromě parametrů pro výběr vhodné varianty připojujeme i přehled procesů a činností, které musí být standardizovány a to bez ohledu na to, zda budou vykonávány přímo na centrální jednotce nebo zůstanou distribuovány na jednotlivých odborech či organizacích. Oblast strategického plánování Do oblasti strategického plánování spadají následující činnosti: Spolupráce s externími subjekty při formulaci strategie (např. s RRA Plzeňského kraje) Přenesení strategických záměrů kraje do konkrétních programů a akcí, včetně definování odpovědností, finančního rámce a priorit napříč oblastmi o Zpracování strategických analýz o Ověření možností externích zdrojů financování o Projednání detailních koncepcí věcně příslušných odborů o Konsolidace a zpracování návrhu strategie o Projednání návrhů s vedením úřadu a kraje o Implementace dohod do dílčích záměrů Zpracování analýz pro predikci rozpočtových možností kraje o Průběžná kontrola a řešení odchylek v rozpočtu kraje ve vztahu k financování projektů a redefinici priorit Ověřování souladu strategie a možností financování Systém centrální administrace a řízení projektů 19

20 Informování věcně příslušných odborů o aktuálních možnostech a středně- a dlouhodobém výhledu čerpání externích zdrojů (priority řídících orgánů či jiných poskytovatelů o Příjem a zpracování informací o Konsolidovaná distribuce informací Oblast přípravy externího financování projektů V oblasti přípravy externího financování projektů jsou zajišťovány činnosti: Sledování možností využití externích zdrojů pro financování projektů o Sledování informačních zdrojů o Příjem informací od subjektů kraje o Distribuce zjištěných informací potenciálně vhodným subjektům Audit čerpání ověřování záměrů a možností odborů či organizací o Příjem záměrů o Posouzení záměrů s aktuálními programy či výzvami o Zpracování posudku, příprava připomínek a námětů o Distribuce námětu či ostatních souvisejících informací dalším potenciálně zainteresovaným subjektům Příprava žádostí o čerpání financí z externích zdrojů o Zjištění podmínek čerpání o Ověření záměrů o Zpracování žádostí o Předání námětu potenciálním dalším příjemcům Administrativní podpora přípravy projektových žádostí o Poskytnutí kapacity ostatním odborům a dalším subjektům Koordinace požadavků na financování a tvorba finančních plánů zahrnující kroky: o Sběr dat o termínech realizace projektů a požadovaném rozsahu kofinancování o Zpracování rozpočtů o Zpracování plánu cash flow podle požadavků projektů o vazba na rozpočtové možnosti kraje (předfinancování a kofinancování projektu) Oblast realizace projektů Do oblasti realizace projektů patří: Příjem projektových záměrů Příprava projektových záměrů o Ověření souladu se strategií o Ověření záměru se zainteresovanými stranami (ekonomika, lidské zdroje) Plánování projektů o Plán cash-flow projektu o Kapacitní plán o Plán kvality, definování cílových parametrů Systém centrální administrace a řízení projektů 20

Roční evaluační plán

Roční evaluační plán Roční evaluační plán Regionálního operačního programu regionu soudržnosti Severozápad na rok 2008 návrh verze 1.0 strana 1 z celku 9 EVIDENCE PROCESU PŘÍPRAVY, SCHVÁLENÍ A REVIZÍ (ČÁSTI) EVALUAČNÍHO PLÁNU

Více

GIS Libereckého kraje

GIS Libereckého kraje Funkční rámec Zpracoval: Odbor informatiky květen 2004 Obsah 1. ÚVOD...3 1.1. Vztah GIS a IS... 3 2. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU...3 2.1. Technické zázemí... 3 2.2. Personální zázemí... 3 2.3. Datová základna...

Více

Ing. Jana Košťálová Uplatnění nástrojů projektového řízení v ESF projektech

Ing. Jana Košťálová Uplatnění nástrojů projektového řízení v ESF projektech Ing. Jana Košťálová Uplatnění nástrojů projektového řízení v ESF projektech Univerzita Pardubice Uplatnění nástrojů projektového řízení v ESF projektech ESF fondy a aktuální rozšíření realizace projektů

Více

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020 Manažerské shrnutí 1 Výstup zpracovaný k datu: 10. 2. 2014, aktualizace k 7.5. 2014 Zpráva zpracována pro: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1 Dodavatel: HOPE-E.S.,

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Metoda EPC Základní informace pro zákazníky

Metoda EPC Základní informace pro zákazníky Základní informace pro zákazníky Co vám může EPC přinést? Vlastníkovi objektu z veřejného nebo soukromého sektoru může EPC přinést: Moderní technické vybavení budov prostřednictvím specializované firmy

Více

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Implementační dokument MĚSTO SOKOLOV May 29, 2015 Autor: Profesionální servis s.r.o. Mgr. Bc. Jindřich Hlavatý, PhD. Mgr. Bc. Miloš Podlipný Pro účely

Více

Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI

Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI Reg. č. CZ.1.04/4.1.00/D4.00003 Projekt Zefektivnění činnosti

Více

INTEGROVANÝ PLÁN ROZVOJE ÚZEMÍ ZLÍN 2014-2020

INTEGROVANÝ PLÁN ROZVOJE ÚZEMÍ ZLÍN 2014-2020 Projekt Podpora vzniku Integrovaného plánu rozvoje území Zlín pro období 2014-2020 je financován z prostředků Evropského fondu pro regionální rozvoj prostřednictvím Operačního programu technická pomoc

Více

MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í. č. 393 ze dne 18.06.2013. Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3

MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í. č. 393 ze dne 18.06.2013. Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3 č.j.: 416/2013 MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í č. 393 ze dne 18.06.2013 Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3 Zastupitelstvo městské části I. b e r e

Více

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036 V lednu 2013 obdrželo město Horažďovice od Ministerstva vnitra České republiky v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost Rozhodnutí o poskytnutí dotace na projekt Městský úřad Horažďovice

Více

Společný regionální operační program Aktuální stav a výhledy čerpání ze zdrojů opatření 3.2 Ministerstvo pro místní rozvoj Ing.

Společný regionální operační program Aktuální stav a výhledy čerpání ze zdrojů opatření 3.2 Ministerstvo pro místní rozvoj Ing. Společný regionální operační program Aktuální stav a výhledy čerpání ze zdrojů opatření 3.2 Ministerstvo pro místní rozvoj Ing. Olga Nováková Struktura příspěvku 1. Společný regionální operační program

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Koncepce centrálního nákupu resortu MF

Koncepce centrálního nákupu resortu MF Koncepce centrálního nákupu resortu MF Centralizované zadávání resortních veřejných zakázek 1 Tento dokument byl zpracován za účelem vyjasnit spolupráci mezi jednotlivými útvary, které se podílí na centralizovaném

Více

Zpracoval Martin Havlík Luděk Kryšpín Petra Lavičková Vladimír Bartoň

Zpracoval Martin Havlík Luděk Kryšpín Petra Lavičková Vladimír Bartoň Zpracoval Martin Havlík Luděk Kryšpín Petra Lavičková Vladimír Bartoň Datum 8.4. 2011 vydání (verze 1.00) Obsah 1 SWOT analýza a manažerské shrnutí... 5 1.1 SWOT analýza... 5 1.2 Manažerské shrnutí...

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Jak financovat ICT projekty z EU fondů. Martin Dolný 6.-7.4.2009

Jak financovat ICT projekty z EU fondů. Martin Dolný 6.-7.4.2009 Jak financovat ICT projekty z EU fondů Martin Dolný 6.-7.4.2009 Současná situace v čerpání EU fondů Pomalé čerpání Menší zájem, obava z komplikovanosti systému Krize Redefinice dotačních priorit Zneužívání

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

E3 Plánování osobních výdajů projektu

E3 Plánování osobních výdajů projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! E Finance a finanční nástroje E3 Plánování osobních výdajů projektu Anotace tématu: V rámci tématu jsou popsány jednotlivé role v projektovém

Více

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP Moravskoslezský kraj POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS 28.6.2006 Strana 1 z 5 ZÁVAZNÁ OSNOVA STUDIE PROVEDITELNOSTI (SP) TITULNÍ

Více

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost U S N E S E N Í Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost číslo 3 ze dne 5. prosince 2007 ke Kritériím pro výběr projektů Operačního programu Praha

Více

U S N E S E N Í. Číslo: 38 ze dne 23. května 2013

U S N E S E N Í. Číslo: 38 ze dne 23. května 2013 Číslo: 38 ze dne 23. května 2013 Rozhodnutí předsedy Rady AKČR podle usnesení Rady AKČR č. 25/2005 v období od 23. dubna 2013 do 20. května 2013 I. schvaluje následující rozhodnutí předsedy Rady AKČR:

Více

Analýza zefektivnění čerpání strukturálních fondů v gesci OSF MV ČR. Závěrečná zpráva

Analýza zefektivnění čerpání strukturálních fondů v gesci OSF MV ČR. Závěrečná zpráva Analýza zefektivnění čerpání strukturálních fondů v gesci OSF MV ČR Závěrečná zpráva Září 2009 1. Výchozí situace a zdůvodnění zpracování analýzy Ministerstvo vnitra České republiky se v rámci Integrovaného

Více

Projekt Metodika přípravy veřejných strategií. Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013

Projekt Metodika přípravy veřejných strategií. Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013 Projekt Metodika přípravy veřejných strategií Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013 Listopad 2012 Obsah Obsah... 2 1. Kontext vzniku akčního plánu... 3 2. Přehled aktivit... 4 3. Akční

Více

PRAVIDLA PRO POSKYTNUTÍ NADAČNÍHO PŘÍSPĚVKU

PRAVIDLA PRO POSKYTNUTÍ NADAČNÍHO PŘÍSPĚVKU I. ÚČEL A POSLÁNÍ NADACE TAŤÁNY KUCHAŘOVÉ - KRÁSA POMOCI Účelem nadace je zajištění finanční, materiální, humanitární, právní, odborné, personální nebo vzdělávací podpory a pomoci zdravotně, sociálně či

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Od životních situací ke kompetenčnímu modelu. Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák

Od životních situací ke kompetenčnímu modelu. Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák Od životních situací ke kompetenčnímu modelu Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák Obsah Životní situace Procesní model úřadu Případová studie Magistrát města Kladno Závěr Životní situace -

Více

VÝVOJ ZÁVĚREČNÝCH ZKOUŠEK V UČEBNÍCH OBORECH, ANEB SITUAČNÍ ZPRÁVA A VÝHLED DO BUDOUCNA

VÝVOJ ZÁVĚREČNÝCH ZKOUŠEK V UČEBNÍCH OBORECH, ANEB SITUAČNÍ ZPRÁVA A VÝHLED DO BUDOUCNA 136 VÝVOJ ZÁVĚREČNÝCH ZKOUŠEK V UČEBNÍCH OBORECH, ANEB SITUAČNÍ ZPRÁVA A VÝHLED DO BUDOUCNA 1 ÚVOD A KONTEXT Ačkoliv autoři Bílé knihy (Národní program rozvoje vzdělávání v České republice 2001) v rámci

Více

Koordinace ucelené rehabilitace osob se zdravotním postižením

Koordinace ucelené rehabilitace osob se zdravotním postižením Koordinace ucelené rehabilitace osob se zdravotním postižením Pilotní projekt Praha, 22. 10. 2010 Mgr. Pavel Duba, MPSV Odbor sociálních služeb a sociálního začleňování Ucelená rehabilitace -je souvislá

Více

Praktické aspekty ABC

Praktické aspekty ABC Praktické aspekty ABC Metoda maticového propočtu 1. Zjednodušený procesní model 2. Produktový přístup k nákladům 3. Analýza vnitřních produktů 4. Sestavení ABC rozpočtů 5. Maticový propočet Tomáš Nekvapil

Více

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Projektová karta Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Evidenční číslo projektu Název partnera - vkladatele Název partnera zodpovědného za vyplnění či kontrolu Projektové karty

Více

Hodnocení čerpání prostředků. v podmínkách MV. Ing. Vladimír Hubáček Ing. Martin Vohnický

Hodnocení čerpání prostředků. v podmínkách MV. Ing. Vladimír Hubáček Ing. Martin Vohnický Hodnocení čerpání prostředků EU v podmínkách MV Ing. Vladimír Hubáček Ing. Martin Vohnický Odbor interního auditu a supervize Praha 12 / 2 / 2009 Obsah Jaké jsou možnosti čerpání z čeho čerpáme Ministerstvo

Více

Vzor auditní zprávy Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Vzor auditní zprávy Kariéra projektového manažera začíná u nás! Vzor auditní zprávy 1 Zpráva z věcného auditu projektu s názvem (NÁZEV PROJEKTU) řízeného pro (NÁZEV SUBJEKTU NOSITELE PROJEKTU) Audit proveden v rozsahu: Fáze zahájení projektu Fáze navrhování projektu

Více

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace,

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace, Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Uplatnění řízení týmu a projektů v praxi Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského

Více

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2.

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. 2013, Brno JUDr. Věra Vojáčková, ředitelka Krajského úřadu Jihomoravského kraje

Více

KONTROLNÍ ŘÁD OBCE BRLOH

KONTROLNÍ ŘÁD OBCE BRLOH KONTROLNÍ ŘÁD OBCE BRLOH I. Obecná část Finanční kontrola, vykonávaná podle zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákon o finanční kontrole)

Více

Statut Technologické agentury České republiky

Statut Technologické agentury České republiky VLÁDA ČESKÉ REPUBLIKY III. Příloha k usnesení vlády ze dne 7. prosince 2009 č. 1530 ve znění přílohy k usnesení vlády ze dne 18. prosince 2013 č. 991 Statut Technologické agentury České republiky Článek

Více

Připomínky k pracovní verzi Zprávy o posouzení souladu s předpisy ze dne 29. října 2004 Řídící orgán Ministerstvo životního prostředí

Připomínky k pracovní verzi Zprávy o posouzení souladu s předpisy ze dne 29. října 2004 Řídící orgán Ministerstvo životního prostředí Předané dokumenty Statut Monitorovacího výbor OP Infrastruktura není uveden v seznamu předaných dokumentů, ale zpráva se na něj odvolává Směrnice MŽP č. 8/2004 o poskytování finančních prostředků z Operačního

Více

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost U S N E S E N Í Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost číslo 12 ze dne 3. prosince 2008 k Evaluačnímu plánu Operačního programu Praha Konkurenceschopnost

Více

Ministerstvo vnitra České republiky vyhlašuje Výzvu k předkládání žádostí o finanční podporu v rámci Integrovaného operačního programu

Ministerstvo vnitra České republiky vyhlašuje Výzvu k předkládání žádostí o finanční podporu v rámci Integrovaného operačního programu Ministerstvo vnitra České republiky vyhlašuje Výzvu k předkládání žádostí o finanční podporu v rámci Integrovaného operačního programu Strategické projekty Smart Administration 1. Identifikace výzvy Číslo

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

ANALÝZA ÚZEMNÍ DIMENZE DOPRAVY A JEJÍ VLIV NA KONKURENCESCHOPNOST A ZAMĚSTNANOST A DOPORUČENÍ PRO OBDOBÍ 2014+

ANALÝZA ÚZEMNÍ DIMENZE DOPRAVY A JEJÍ VLIV NA KONKURENCESCHOPNOST A ZAMĚSTNANOST A DOPORUČENÍ PRO OBDOBÍ 2014+ Podkladové studie pro přípravu ČR na využívání fondů EU v období 2014+ ANALÝZA ÚZEMNÍ DIMENZE DOPRAVY A JEJÍ VLIV NA KONKURENCESCHOPNOST A ZAMĚSTNANOST A DOPORUČENÍ PRO OBDOBÍ 2014+ zpracovatel Realizační

Více

Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013

Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013 Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013 Ostravská univerzita předkládá Institucionální rozvojový plán pro rok 2013, plně vycházející z aktivit stanovených v Aktualizaci dlouhodobého

Více

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část ABRI, s.r.o. Zpracováno ke dni 01. 09. 2015 Strategický dokument zpracoval pracovní tým společnosti ABRI, s.r.o. Vedoucí týmu: Mgr. Miloslav

Více

Korporátní systém řízení ÚSC přístup v Liberci. Ing. Jaroslav Bureš 21.4.2011

Korporátní systém řízení ÚSC přístup v Liberci. Ing. Jaroslav Bureš 21.4.2011 Korporátní systém řízení ÚSC přístup v Liberci Ing. Jaroslav Bureš 21.4.2011 Východiska projektu KSŘ SML Výzvy vedení města: Transparentnost Efektivita Profesionalita K naplnění těchto výzev bude muset

Více

VLÁDA ČESKÉ REPUBLIKY

VLÁDA ČESKÉ REPUBLIKY VLÁDA ČESKÉ REPUBLIKY USNESENÍ VLÁDY ČESKÉ REPUBLIKY ze dne 23. května 2007 č. 561 k vytvoření účetnictví státu Vláda I. schvaluje 1. vytvoření účetnictví státu s účinností od 1. ledna 2010, 2. Základní

Více

Nová koncepce elektronického zdravotnictví pro období 2014 + 17. ročník konference ISSS

Nová koncepce elektronického zdravotnictví pro období 2014 + 17. ročník konference ISSS Nová koncepce elektronického zdravotnictví pro období 2014 + 17. ročník konference ISSS Programové prohlášení vlády určuje jako jeden ze svých hlavních cílů: - zvyšování kvality zdravotnické péče - zvyšování

Více

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr.

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Michal Musil Obsah prezentace Základní informace o SEA Metodický přístup

Více

Příprava modelu víceletého financování sociálních služeb v Královéhradeckém kraji

Příprava modelu víceletého financování sociálních služeb v Královéhradeckém kraji Příprava modelu víceletého financování sociálních služeb v Královéhradeckém kraji Aktuální stav a perspektivy v oblasti plánování a financování sociálních služeb Hradec Králové, 21. 6. 2012 1 Víceleté

Více

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Procesní model 18. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 6 2 Procesní model: životní cyklus e-gov...

Více

INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚ LÁVÁNÍ. VYHLAŠOVATEL ČR - Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy

INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚ LÁVÁNÍ. VYHLAŠOVATEL ČR - Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚ LÁVÁNÍ Č.j.: 29 094/2007-41 VYHLAŠOVATEL ČR - BLIŽŠÍ ÚDAJ VYHLAŠOVATELE Odbor řízení Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost ŘÍDÍCÍ ORGÁN OPERAČNÍHO PROGRAMU VZDĚLÁVÁNÍ

Více

Vyhodnocení systému outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10

Vyhodnocení systému outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10 Vyhodnocení systému outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10 Vyjádření k oponentnímu posudku zpracovanému společností Deloitte Advisory, s.r.o. Předkládá Ing. Luděk Kryšpín Datum vydání: 11. 3. 2014 (verze 1.00)

Více

Příprava programového období 2014-2020. Ing. Daniela Nohejlová

Příprava programového období 2014-2020. Ing. Daniela Nohejlová Příprava programového období 2014-2020 Ing. Daniela Nohejlová Evropský fond pro regionální rozvoj Evropské strukturální a investiční fondy 2014 2020 Hlavní východiska příprav programového období 2014-20

Více

MINISTERSTVO ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ 100 10 PRAHA 10 - VRŠOVICE, Vršovická 65 STANOVISKO. Ministerstva životního prostředí

MINISTERSTVO ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ 100 10 PRAHA 10 - VRŠOVICE, Vršovická 65 STANOVISKO. Ministerstva životního prostředí MINISTERSTVO ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ 100 10 PRAHA 10 - VRŠOVICE, Vršovická 65 V Praze dne 11. srpna 2009 Č.j. : 61970/ENV09 STANOVISKO Ministerstva životního prostředí podle zákona č. 100/2001 Sb., o posuzování

Více

VÝZVA K PŘEDKLÁDÁNÍ ŽÁDOSTÍ O DOTACI V RÁMCI ROP SEVEROZÁPAD

VÝZVA K PŘEDKLÁDÁNÍ ŽÁDOSTÍ O DOTACI V RÁMCI ROP SEVEROZÁPAD VÝZVA K PŘEDKLÁDÁNÍ ŽÁDOSTÍ O DOTACI V RÁMCI ROP SEVEROZÁPAD oblast podpory 5.1 14. dubna 2008 1/7 vyhlašuje VÝZVU k předkládání žádostí o dotace v rámci Regionálního operačního programu NUTS II Severozápad

Více

Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky. Odůvodněníí veřejjné zakázky Popis potřeb, které mají být splněním veřejné zakázky naplněny.

Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky. Odůvodněníí veřejjné zakázky Popis potřeb, které mají být splněním veřejné zakázky naplněny. Odůvodněníí veřejjné zakázky 1) Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky: Popis potřeb, které mají být splněním veřejné zakázky naplněny. Popis předmětu veřejné zakázky. Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky

Více

Deinstitucionalizace v České republice. 3. Fórum poskytovatel ov služieb 2. února 2011

Deinstitucionalizace v České republice. 3. Fórum poskytovatel ov služieb 2. února 2011 Deinstitucionalizace v České republice 3. Fórum poskytovatel ov služieb 2. února 2011 Situace v České republice Nízký počet pracovníků v přímé péči Nedostatek odborných pracovníků Nedostatečná kvalifikace

Více

ŘÁD Služby veřejného zájmu. ARR Agentura regionálního rozvoje, spol. s r.o. (se sídlem v Liberci)

ŘÁD Služby veřejného zájmu. ARR Agentura regionálního rozvoje, spol. s r.o. (se sídlem v Liberci) ŘÁD Služby veřejného zájmu Pro služby poskytované společností ARR Agentura regionálního rozvoje, spol. s r.o. (se sídlem v Liberci) ODDÍL I. OBECNÉ PODMÍNKY Článek 1 Předmět úpravy 1. Účelem řádu Služby

Více

Podpora meziobecní spolupráce

Podpora meziobecní spolupráce Projekt Systémová podpora rozvoje meziobecní v ČR v rámci území správních obvodů obcí s rozšířenou působností Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.00/B8.00001 Další vývoj v oblasti MOS Svaz měst a obcí

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

PATRES Školící program

PATRES Školící program Evropská územní spolupráce Roman Kamarýt ENVIROS, s.r.o. 1 Financován z Evropského fondu pro regionální rozvoj. Projekty jsou podporovány prostřednictvím OP: Přeshraniční spolupráce Nadnárodní spolupráce

Více

PŘÍLOHA 4: OBSAH SPECIFIKACE PROJEKTOVÉ FIŠE

PŘÍLOHA 4: OBSAH SPECIFIKACE PROJEKTOVÉ FIŠE PŘÍLOHA 4: OBSAH SPECIFIKACE PROJEKTOVÉ FIŠE Projektová fiše je souhrnnou informací o projektu, která slouží jako první vstupní informace k rozhodování o předběžném výběru projektu k realizaci a jeho spolufinancování

Více

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Projektová karta Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Evidenční číslo projektu Název partnera - vkladatele Název partnera zodpovědného za vyplnění či kontrolu Projektové karty

Více

V Y H L Á Š E N Í V Ý Z V Y

V Y H L Á Š E N Í V Ý Z V Y V Y H L Á Š E N Í V Ý Z V Y V 08 V42 1.0 V souladu s Regionálním operačním programem regionu soudržnosti Střední Morava (dále jen ROP Střední Morava) vyhlašuje Výbor Regionální rady regionu soudržnosti

Více

Doporučení pro budoucí období 2014+ - administrativní procesy. Ing. Vít Šumpela, ředitel Odboru řízení a koordinace NSRR

Doporučení pro budoucí období 2014+ - administrativní procesy. Ing. Vít Šumpela, ředitel Odboru řízení a koordinace NSRR Doporučení pro budoucí období 2014+ - administrativní procesy Ing. Vít Šumpela, ředitel Odboru řízení a koordinace NSRR Přístupy k vyhlašování a řízení výzev Definovat metodická doporučení pro řízení a

Více

Konečný příjemce OP RLZ odbor 42

Konečný příjemce OP RLZ odbor 42 Konečný příjemce OP RLZ odbor 42 Zadávací dokumentace pro projekt dodávky služeb hrazený z projektu na administraci nadregionálního grantového schématu Priorita 2 Sociální integrace a rovnost příležitostí

Více

Příprava a realizace dotovaných projektů. Mgr. Michal Jarolímek České Budějovice 23. 4. 2012

Příprava a realizace dotovaných projektů. Mgr. Michal Jarolímek České Budějovice 23. 4. 2012 Příprava a realizace dotovaných projektů Mgr. Michal Jarolímek České Budějovice 23. 4. 2012 Příprava a realizace dotovaných projektů Dotace, granty, příspěvky Vyhledávání projektových témat Zvyšování hodnoty

Více

Analýza stavu projektového řízení v krajích. Lukáš Zazvonil a Petr Stejskal

Analýza stavu projektového řízení v krajích. Lukáš Zazvonil a Petr Stejskal Analýza stavu projektového řízení v krajích Lukáš Zazvonil a Petr Stejskal Agenda Úvod Analýza stavu projektového řízení v krajích Doporučení a možnosti řešení Závěr 2 ITEG a.s. Poradenská a konzultační

Více

Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Kariéra projektového manažera začíná u nás! CHECK-LIST Auditovaná fáze projektu: Auditor: Název projektu: Zpracoval: Datum: Navrhování projektu Návod na vyplnění: Při vyplňování Check-listu posuzujte skutečný obsah auditované dokumentace, vhodně

Více

ISO 9001:2009 a ISO 27001:2005 dobrá praxe. Ing. Martin Havel, MBA

ISO 9001:2009 a ISO 27001:2005 dobrá praxe. Ing. Martin Havel, MBA ISO 9001:2009 a ISO 27001:2005 dobrá praxe Ing. Martin Havel, MBA Obsah 1. Podstata řešení 2. Cíle 3. Průběh implementace 4. Přínos 5. Výsledky 6. Doporučení 2 Podstata řešení Vytvoření jednotného systému

Více

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Podrobná analýza k aktivitě

Více

PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MINISTERSTVO VNITRA Ing. Martin Páral ředitel Odboru programového řízení Odbor programového řízení MV Koordinace a projektové řízení projektů ministerstva vnitra policie

Více

Operační program Zaměstnanost (2014 2020), příprava projektů a psaní žádosti o grant.

Operační program Zaměstnanost (2014 2020), příprava projektů a psaní žádosti o grant. Individuální projekt MPSV Podpora pracovního uplatnění starších osob v souvislosti s vyhlášením roku 2012 Evropským rokem aktivního stárnutí a mezigenerační solidarity, Operační program Zaměstnanost (2014

Více

INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚ LÁVÁNÍ. BLIŽŠÍ ÚDAJ VYHLAŠOVATELE Odbor řízení Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost

INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚ LÁVÁNÍ. BLIŽŠÍ ÚDAJ VYHLAŠOVATELE Odbor řízení Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚ LÁVÁNÍ Č.j.: 29 096/2007-41 VYHLAŠOVATEL ČR - Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy BLIŽŠÍ ÚDAJ VYHLAŠOVATELE Odbor řízení Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Více

PRACOVNÍ MATERIÁL. Příloha č. 2

PRACOVNÍ MATERIÁL. Příloha č. 2 PRACOVNÍ MATERIÁL Příloha č. 2 Jedna specializovaná veřejnoprávní instituce - Pracovní úrazová pojišťovna (Výseč z pracovního nástinu návrhu řešení.) 1. Jedna veřejnoprávní instituce pod dohledem státu,

Více

Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B)

Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B) Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B) Instituce zodpovědná za oblast VaVaI (ať již ministerstvo s centrální

Více

Otevřená data veřejné správy z pohledu České republiky

Otevřená data veřejné správy z pohledu České republiky Otevřená data veřejné správy z pohledu České republiky Mgr. Tomáš Kroupa Ministerstvo vnitra - Samostatné oddělení hlavního architekta egovernmentu Agenda Proč to všechno děláme Co máme za sebou Co nás

Více

při přípravě energeticky úsporných projektů

při přípravě energeticky úsporných projektů Projekt EESI2020 Pracovní setkání na téma: Komplexní řešení při renovaci budov v majetku státu s možností využití metody EPC Role poradenských firem a praktické kroky při přípravě energeticky úsporných

Více

Příprava integrované strategie rozvoje území 2014-2020 Východiska pro integrované strategie regionů 2014-2020

Příprava integrované strategie rozvoje území 2014-2020 Východiska pro integrované strategie regionů 2014-2020 Příprava integrované strategie rozvoje území 2014-2020 Východiska pro integrované strategie regionů 2014-2020 1 Dokumenty EU a ČR (Společný strategický rámec) 2 Venkov v Evropě Venkovské oblasti tvoří:

Více

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Projektová karta Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Evidenční číslo projektu Název partnera - vkladatele Název partnera zodpovědného za vyplnění či kontrolu Projektové karty

Více

Efektivní informační služby NTK pro veřejnost a státní správu. 25. dubna 2012

Efektivní informační služby NTK pro veřejnost a státní správu. 25. dubna 2012 Efektivní informační služby NTK pro veřejnost a státní správu 25. dubna 2012 1 Agenda prezentace 1. Cíle projektu; 2. Realizované činnosti v projektu; 3. Příklady výstupů z projektu; 4. Harmonogram projektu;

Více

STRATEGICKY PLAN MC PRAHA LYSOLAJE NA ROK 2013

STRATEGICKY PLAN MC PRAHA LYSOLAJE NA ROK 2013 STRATEGICKY PLAN MC PRAHA LYSOLAJE NA ROK 2013 Obsah 1. Úvod... 2 2. Realizace a monitoring strategického plánu... 2 2.1. Realizace strategického plánu... 2 2.2. Organizační změny systém projektového řízení...

Více

Role MV v oblasti egovernmentu v programovém období 2014-2020

Role MV v oblasti egovernmentu v programovém období 2014-2020 Role MV v oblasti egovernmentu v programovém období 2014-2020 Konference e-government 20:10 Mikulov, 8. 9. 9. 2015 Mgr. Jiří Zmatlík náměstek ministra vnitra pro řízení sekce ekonomiky, strategií a evropských

Více

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Projektová karta Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Evidenční číslo projektu Název partnera - vkladatele Název partnera zodpovědného za vyplnění či kontrolu Projektové karty

Více

Příloha č. 2. Komunikační strategie

Příloha č. 2. Komunikační strategie Příloha č. 2 Akčního plánu rozvoje MA21 MSK na léta 2010-2011 Návrh Komunikační strategie OBSAH: 1. ÚVOD...3 2. NÁVRH KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE...4 2.1. CÍLOVÉ SKUPINY...4 HLAVNÍMI CÍLOVÝMI SKUPINAMI PROJEKTU

Více

MONITORING DOTACÍ A GRANTŮ ÚNOR 2015

MONITORING DOTACÍ A GRANTŮ ÚNOR 2015 ÚNOR 2015 ZPRÁVA Z MONITORINGU DOTAČNÍCH A GRANTOVÝCH PROGRAMŮ V OBLASTI SPORTU NA EVROPSKÉ, CELOSTÁTNÍ A KRAJSKÉ ÚROVNI ÚNOR 2015 Equica, a.s. 2015 TENTO DOKUMENT JE MAJETKEM SPOLEČNOSTI EQUICA, A.S.

Více

Národní síť Místních akčních skupin České republiky, z.s.

Národní síť Místních akčních skupin České republiky, z.s. Název žadatele: Národní síť Místních akčních skupin České republiky, z.s. Termín realizace: 1. ledna 31. prosince 2016 Místo realizace: celá Česká republika Sídlo: Masarykovo náměstí 1, 256 01 Benešov

Více

Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450. SMĚRNICE číslo QS 85-03 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ

Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450. SMĚRNICE číslo QS 85-03 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450 Výtisk č.: 0 Město Vsetín Městský úřad Vsetín SMĚRNICE číslo QS 85-03 Vydání: 1 Účinnost od: 1. 7. 2005 Přepis: Počet stran:

Více

Informace o projektech realizovaných z IOP odborem cestovního ruchu

Informace o projektech realizovaných z IOP odborem cestovního ruchu Informace o projektech realizovaných z IOP odborem cestovního ruchu Odbor cestovního ruchu bude v následujícím programovacím období realizovat v rámci IOP projekty zaměřené na kvalitu služeb v cestovním

Více

Setkání se starosty. v rámci projektu Centra společných služeb (CSS) Mohelnice,

Setkání se starosty. v rámci projektu Centra společných služeb (CSS) Mohelnice, Posilování administrativní kapacity obcí na bázi meziobecní spolupráce, reg. č.: CZ.03.4.74/0.0/0.0/15_019/0003017 Setkání se starosty v rámci projektu Centra společných služeb (CSS) Mohelnice, 6. 9. 2016

Více

MONITORING DOTACÍ A GRANTŮ BŘEZEN 2015

MONITORING DOTACÍ A GRANTŮ BŘEZEN 2015 BŘEZEN 2015 ZPRÁVA Z MONITORINGU DOTAČNÍCH A GRANTOVÝCH PROGRAMŮ V OBLASTI SPORTU NA EVROPSKÉ, CELOSTÁTNÍ A KRAJSKÉ ÚROVNI BŘEZEN 2015 Equica, a.s. 2015 TENTO DOKUMENT JE MAJETKEM SPOLEČNOSTI EQUICA, A.S.

Více

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova)

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) Příloha č. 5 Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Hodnotící kritéria programu RRC/07/2015

Hodnotící kritéria programu RRC/07/2015 Příloha č.: 11 Počet stran přílohy: 4 Hodnotící kritéria programu RRC/07/2015 Podpora vědy a výzkumu v Moravskoslezském kraji 2015 (dále jen program ) (schváleno usnesením rady kraje č. /. ze dne 14. 7.

Více

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Projektová karta Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Evidenční číslo projektu Název partnera - vkladatele Název partnera zodpovědného za vyplnění či kontrolu Projektové karty

Více

Pozice Prahy v podpoře VaVaI z evropských fondů v období 2014-2020

Pozice Prahy v podpoře VaVaI z evropských fondů v období 2014-2020 ESF ERDF Pozice Prahy v podpoře VaVaI z evropských fondů v období 2014-2020 Mgr. Zdeňka Bartošová vedoucí oddělení metodiky a strategie odbor evropských fondů Magistrát hl. města Prahy Východiska z programového

Více

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Projektová karta Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Evidenční číslo projektu Název partnera - vkladatele Název partnera zodpovědného za vyplnění či kontrolu Projektové karty

Více

Zprostředkující subjekt OP RLZ

Zprostředkující subjekt OP RLZ Zprostředkující subjekt OP RLZ Zadávací dokumentace pro projekty hrazené z technické pomoci Priorita 5 Technická pomoc (TA) Opatření 5.1. Využití externích služeb v oblasti právní, finančně-právní, tlumočnické,

Více

Jak fungují evropské dotace

Jak fungují evropské dotace Jak fungují evropské dotace Ing. Marcela Tomášová m.tomasova@regionhranicko.cz 14. října 2008 Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí Základní principy získávání

Více

Tento tématický celek je rozdělen do dále uvedených dílčích témat:

Tento tématický celek je rozdělen do dále uvedených dílčích témat: Metodické listy pro kombinované studium předmětu Fondy Evropské unie a jejich čerpání Metodický list č.1. Název tématického celku: Ekonomické teorie a historie Cíl: Charakterizovat některé běžné protiklady

Více

POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020

POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020 INTEGROVANÉ TERITORIÁLNÍ INVESTICE POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020 V prosinci 2013 Rada Evropské unie formálně schválila nová pravidla a právní předpisy upravující další kolo investic v rámci politiky soudržnosti

Více