PROCES VYHLEDÁVÁNÍ INTERIM MANAŽERA z pohledu interim manažera. Petr Karásek

Rozměr: px

Začít zobrazení ze stránky:

Download "PROCES VYHLEDÁVÁNÍ INTERIM MANAŽERA z pohledu interim manažera. Petr Karásek"

Dalibor Beneš
před 8 lety
Počet zobrazení:

1 PROCES VYHLEDÁVÁNÍ INTERIM MANAŽERA z pohledu interim manažera Petr Karásek

2 Ing. PETR KARÁSEK, MBA, LL.M interim a krizový manažer

3 KATEGORIE IM ČESKÁ ASOCIACE INTERIM MANAGEMENTU DEFINUJE 3 ZÁKLADNÍ KATEGORIE IM: 1. Substituční 2. Projektový 3. Změnový, jehož jednou podkategorií je i KRIZOVÝ MANAGEMENT

4 CÍL A PŘIDANÁ HODNOTA IM ROZDÍLY MEZI MANAŽEREM A INTRERIM MANAŽEREM: odbornost, specializace zkušenosti schopnost rychle analyzovat, navrhnout řešení, adaptovat se na prostředí samostatnost, rozhodnost a řada dalších...

schopnost rychle analyzovat, navrhnout řešení,

5 OBECNÝ POSTUP 1. identifikace potřeby KM, kontakt 2. vstupní analýza 3. návrh plánu postupu / akční plán 4. schválení plánu klíčovými stakeholdery 5. sjednání podmínek, pravidel, zdrojů 6. realizace v předem definovaných ohraničených etapách vč. vyhodnocování a kontroly/reportování 7. ukončení krizové fáze a předání pokračovateli / nástupci krizového managera

6 ZKUŠENOSTI Z PRAXE: VSTUPNÍ ANALÝZA MOŽNÁ ÚSKALÍ analýzu/diagnózu už provedl sám zadavatel a jen hledá realizátora svých doporučení analýza se chce zavděčit s cílem získat zakázku analýza není dostatečně rozsáhlá/hluboká (pro daný účel) analýza čerpá pouze z číselných ekonomických podkladů o situaci ve firmě (analogie s lékařem -> jen na základě rozboru krve a RTG snímku žádný soudný lékař nezahájí operaci, aniž by pacienta osobně viděl a prohlédl)

rozsáhlá/hluboká (pro daný účel) analýza čerpá pouze z číselných ekonomických podkladů o situaci ve firmě

7 ZKUŠENOSTI Z PRAXE: NÁVRH POSTUPU MOŽNÁ ÚSKALÍ není dostatečně jasný, konkrétní, na papíře nemá měřitelné/ohodnotitlené výstupy nemá jasné termíny, nebo termíny nejsou již předem realistické vyhýbá se citlivým místům nepromýšlí/nekombinuje na několik tahů dopředu neřeší dostatečně možná rizika neřeší jasně komunikaci s vnitřkem fy i okolím

již předem realistické vyhýbá se citlivým místům nepromýšlí/nekombinuje na několik

8 ZKUŠENOSTI Z PRAXE: SCHVÁLENÍ MOŽNÁ ÚSKALÍ schválení není komplexní a bezpodmínečné dílčí cíle, termíny, výstupy nejsou schváleny požadované zdroje (např. i včetně případných dalších externích sil/poradců pro některé dílčí oblasti) na projednání a schválení se nepodílejí všichni klíčoví stakeholdeři (menšinoví vlastníci, banky apod.) schválení není veřejně prezentováno ve firmě

i včetně případných dalších externích sil/poradců pro některé dílčí oblasti) na projednání a

9 ZKUŠENOSTI Z PRAXE: PODMÍNKY, SMLOUVA MOŽNÁ ÚSKALÍ smlouva nenavazuje na schválený plán nejsou jasně sjednány pravomoci a odpovědnost KM (i v personální, finanční apod. rovině) neřeší sankce za porušení sjednaných podmínek ze strany zadavatele (sankce za porušení podmínek ze strany IM jsou většinou podrobně popsány) smlouva nemá charakter dohody mezi rovnocennými partnery, ale převažuje nadřazený postoj zaměstnavatele (zadavatele) => IM není dostatečně nezávislý pro výkon sjednané činnosti => obtížně pak prosazuje své odborné postupy a názory (viz průzkum TMA)

rovině) neřeší sankce za porušení sjednaných podmínek ze strany zadavatele (sankce za porušení podmínek ze strany IM jsou většinou podrobně

10 ZKUŠENOSTI Z PRAXE: REALIZACE MOŽNÁ ÚSKALÍ emoční odstup (analogie -> traumatolog na ARO) nedostatečný hallo efekt operativní zásahy vlastníků posvátné krávy (příbuzní vlastníků ve firmě) ztráta naléhavosti dokončit schválený plán v okamžiku, kdy pominou akutní bolesti (opět analogie...) upřednostňování operativy před systémovými opatřeními riziko špatného rozhodnutí vs. nerozhodnutí (včas) nespolupracující pacient nemůže být nikdy úspěšně vyléčen, pokud sám nemá vůli se uzdravit

okamžiku, kdy pominou akutní bolesti (opět analogie.

11 ZKUŠENOSTI Z PRAXE: UKONČENÍ MISE MOŽNÁ ÚSKALÍ protahování fáze akutní léčby (někdy ze strany zadavatele, někdy ze strany IM) nevychování si nástupce pro hladké předání otěží když se nedaří, včasné přiznání si, že všechno se vždy vyléčit nedá, nebo že na danou nemoc nemám dostatek schopností -> i odejít je třeba umět včas, pokud je to třeba

otěží když se nedaří, včasné přiznání si, že všechno se vždy vyléčit nedá, nebo že na

12 VÝBĚR INTERIM MANAŽERA KDO HLEDÁ PROČ HLEDÁ - 1 (důvody) PROČ HLEDÁ - 2 (pohnutky) CO HLEDÁ ví, co má hledat? KOHO HLEDÁ ví, koho má hledat? KDE HLEDÁ JAK HLEDÁ KDY HLEDÁ

13 VÝBĚR INTERIM MANAŽERA INTERIM MANAŽER JAKO ZBOŽÍ VLASTNOSTI PRODUKTU ZPŮSOB DISTRIBUCE /NABÍZENÍ PRODUKTU CENA PODMÍNKY PROMOTION

14 INTERIM MANAGEMENT Děkuji za pozornost

Podobné dokumenty

Autor: Václav Korcan. Václav Korcan. 1 Václav Korcan

Autor: Václav Korcan. Václav Korcan. 1 Václav Korcan Autor: Václav Korcan certifikovaný interim manager CAIM člen České asociace interim managementu interim management, procesní řízení, zlepšování výkonnosti firem, systémové normy a standardy, ISO apod.