STUDIJNÍ OPORA MODULU

Transkript

1 STUDIJNÍ OPORA MODULU INTRAPODNIKÁNÍ: KREATIVITA, INOVACE A PODNIKÁNÍ V ORGANIZACÍCH BUDUJTE INTRAPODNIKAVOU ORGANIZACI Lukáš Durda Ostrava 2013

2 Název: Intrapodnikání: kreativita, inovace a podnikání v organizacích. Budujte intrapodnikavou organizaci Autoři: Lukáš Durda Vydání: druhé, 2013 Počet stran: 61 Tisk: Vysoká škola podnikání, a. s. Vydala: Vysoká škola podnikání, a. s. v Ostravě Michálkovická 1810/ Ostrava Slezská Ostrava Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě

3 OBSAH Úvod... 4 VÝSTUPY Z UČENÍ Podnikavá organizace a podnikatelské aktivity v organizaci Formy intrapodnikání Podnikavá orientace Intenzita podnikavosti Bariéry a facilitátory intrapodnikání Bariéry intrapodnikání Facilitátory intrapodnikání Strategie a intrapodnikání Pět sil Strategie k adaptabilitě Integrace intrapodnikání se strategií Podnikavá firemní kultura Podnikavá a inovativní kultura Organizační struktura Organizační struktura Organizační archetypy Řízení lidských zdrojů v podnikavé organizací Řízení lidských zdrojů Specifika řízení lidských zdrojů v podnikavé organizaci Měření podnikavosti Metody měření intrapodnikatelských aktivit Entrepreneurial Performance Index (EPI) Dotazník CEAI: Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument CEAI: Dotazník Závěr Použitá literatura a další zdroje... 60

4 budujte intrapodnikavou organizaci Úvod V prvním semestru jste se seznámili se základními přístupy k intrapodnikání a s osobou intrapodnikatele. V tomto, druhém, semestru se pozornost přesouvá směrem k vyššímu střednímu a vrcholovému managementu. Pozornost je tak věnována budování podnikavé organizace, která se vyznačuje odlišnou firemní kulturou, stylem řízení, organizační strukturou apod. Nárůst popularity intrapodnikání je dán mnoha faktory, nicméně mezi ty hlavní lze zařadit: 1. rostoucí globální konkurenci, 2. neustálé snižování nákladů a počtu zaměstnanců směrem k vyšší efektivitě, 3. dramatické změny, inovace a zlepšování na trhu, 4. vnímané slabiny tradičních metod řízení a 5. odchod inovativních zaměstnanců otrávených přílišnou byrokracií v organizacích. Budování (intra)podnikavé organizace přestavuje cestu, jak se s výše uvedenými faktory úspěšně vyrovnat. Přeji vám na této cestě dostatek vytrvalosti, kreativity a odhodlání. Lukáš Durda 4

5 VÝSTUPY Z UČENÍ VÝSTUPY Z UČENÍ Po úspěšném absolvování modulu budete schopni: - Specifikovat formy intrapodnikání v organizaci - Vysvětlit základní bariéry a facilitátory intrapodnikání v organizaci - Popsat inovativní firemní kulturu - Charakterizovat podnikavé řízení v oblasti lidských zdrojů - Analyzovat intrapodnikatelské klima ve vaší organizaci 5

6 budujte intrapodnikavou organizaci 1 Podnikavá organizace a podnikatelské aktivity v organizaci ÚVOD Co si představit pod pojmem podnikavá organizace? Nelze uvažovat pouze v kategorii podnikavá a nepodnikavá organizace, tedy nelze zařadit organizace do dvou pytlů. Spíše se jedná o kontinuum. Každá organizace má v sobě prvky podnikavosti. Dokonce i v těch nejvíce konzervativních firmách lze najít prvky podnikavosti. Stejně tak v organizacích veřejné správy. Otázkou tedy je, jak určit, do jaké míry je firma podnikavá. V této kapitole se pozornost zaměřuje na jednotlivé formy, které mohou mít intrapodnikatelské aktivity v organizaci. Dále se věnuje způsobům členění organizační podnikavosti a možnostem jejího měření. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: vymezit jednotlivé složky individuální i firemní podnikavosti analyzovat pozici firmy na mřížce podnikavosti Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: přehled o formách intrapodnikání v organizacích dobré příklady podnikavých firem Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: identifikovat a interpretovat frekvenci a intenzitu podnikavosti ve vaší organizaci posuzovat úroveň podnikavosti firem 6

7 Podnikavá organizace a podnikatelské aktivity v organizaci V intrapodnikání jde o přenesení podnikavé DNA do větších, zavedených organizací. Bettis a Prahalad (1995, cit. dle Burns 2005) používají pojem dominantní logika, který vyjadřuje způsoby, jakými manažeři v organizaci přistupují k byznysu a jak přistupují k rozhodování o alokaci klíčových zdrojů. Dominantní logika ovlivňuje jednání, strategie, postupy, struktury a systémy v podstatě vše, co organizace dělá a jaká je. Vytvoření dominantní logiky vyžaduje mnoho času, ale co funguje dnes, nemusí fungovat zítra. Dominantní logiku je nezbytné si znovu a znovu osvojovat a opouštět nefunkční prvky. Čím déle uplatňujeme logiku, tím těžší je ji opustit. Výzvou je zabudovat do dominantní logiky koncept neustále změny. Podnikavost může tvořit základ této dominantní logiky. 1.1 Formy intrapodnikání Intrapodnikání může nabývat mnoha podob. Každá z těchto forem odlišuje intrapodnikání od založení nového podniku. Morris a Kuratko (2002) uvádějí sedm hlavních forem. Tradiční VaV (věda a výzkum) Mnoho firem má vytvořené oddělení, jehož zaměstnanci jsou technicky kvalifikováni a zaměřují se na zlepšení existujících produktů a vývoj nových. Nemusí tomu říkat vždycky oddělení vědy a výzkumu, ale důraz je zaměřen na technická zlepšení a překonávání technických problémů. Práce těchto oddělení je výzkumně orientována. V daném okamžiku řeší i několik projektů najednou. Tyto projekty jsou obvykle v souladu se strategickým směrováním firmy. Některé tyto projekty mohou směřovat ke zcela novým konceptům, jindy k replikaci pokroků konkurence. V podstatě je tedy prací těchto oddělení produkce nových produktů, což svým způsobem zbavuje ostatní pracovníky ve firmě odpovědnosti za inovace. Ad hoc tým Vrcholový management vnímá určitou příležitost nebo cítí potřebu reagovat na konkurenční hrozby. Vytvoří tým pracovníků, stanoví jim za úkol přijít s určitou inovací a dá jim autonomní prostor, mimo hlavní firemní proud. Členové týmu často pocházejí z různých složek společnosti, někteří mohou přijít z vnějšího prostředí. Tento typ týmů zpravidla vykazuje vyšší stupeň flexibility a nezávislosti. Nefunguje ve standardním systému a v rámci pravidel, kterými se řídí zbytek společnosti. Často tento tým disponuje značnými finančními zdroji, ale také přísnými termíny dokončení projektu. Divize nových podniků V tomto případě je vytvořena stálá jednotka s cílem přicházet s průlomovými inovacemi a vytvářením nových trhů. Divize nebo skupina funguje jako určitý inkubátor, ve kterém mohou být formulovány nové podniky a uváděny v život. Oddělení překonávají tradiční předpoklady o zákaznících, produktech, distribuci, nákladech, technologiích a konkurenci. Zaměřují se na nalezení inovací, které posunou společnost novým strategickým směrem. Aby byly nové tržní příležitosti vůbec brány v úvahu, musí mít velký tržní potenciál. Jednou z velkých výzev těchto divizí je vývoj nových produktů a služeb, které budou následně podporovány všemi hlavními jednotkami. Proto může být někdy obtížné vzdát se svého nápadu a nechat ho dalším operativním divizím. 7

8 budujte intrapodnikavou organizaci Šampióni a mainstream Tato forma intrapodnikání vychází z jakéhokoli oddělení nebo úrovně organizace. Zaměstnanci rozpoznávají příležitosti a vyvíjejí inovativní koncepty, které se snaží prodat vyššímu managementu. Stávají se vítězi a vyhledávají sponzory na vyšších pozicích. Snaží se získat zdroje, často vycházejí z neformálních sítí a výměny služeb. V počáteční fázi vývoje dělají mnoho věcí tak trochu v utajení, nebo přinejmenším bez formálního schválení a podpory konceptu. Ve výsledku je mnoho konceptů opakovaně zamítnuto, ale vytrvalost vítěze udržuje nápad při životě a přizpůsobuje ho do podoby, ve které ho je management ochoten přijmout. Akvizice Některé společnosti využívají k růstu akvizice. Klasickým příkladem je Cintas Coporation, velmi inovativní prodejce pracovních oděvů. Stal se dominantním hráčem v odvětví díky agresivní strategii nákupu firem. Klíčem je tady soulad strategie, aby akvizice byla vztažena ke klíčovým kompetencím nebo získání dovedností, technologií a zákazníků, kteří mohou doplnit strategické směřování společnosti. Výzvou pro Cintas, velmi podnikavou společnost, je dostat její hodnoty a kultury do každé nové akvizice. Outsourcing inovací Některé společnosti přistupují k outsourcingu inovací. Může to být realistická cesta jednoduše z důvodu nezbytné infrastruktury a personálních nákladů spojených s vlastními zdroji a schopnostmi. Pro jiné firmy to může být spíše otázka času a rychlosti. Rychlý technologický pokrok, vzájemné technologické změny v různých oblastech, překážky při podstatném posunu v celé řadě projektů vedou k tomu, že firma se mnohdy musí spolehnout na další organizace. Hybridní formy V současnosti hledají organizace cesty ke zvýšení podnikatelské výkonnosti. I v rámci výše uvedených šesti forem existují ve firmách velké rozdíly. Příkladem hybridní formy může být firma, která se pokouší o přístup vytvoření nové divize new venture, ale namísto jedné divize společné pro celou firmu zavede nové divize pro každou jednotku. Uvedené formy intrapodnikání vedou k různým výsledkům. Přestože neexistuje přesvědčivá empirická podpora, lze vyjít z předpokladu, že tradiční oddělení vědy a výzkumu budou silně technologicky orientována. Jejich práce může vést k vývoji technologicky lepšího produktu, pro který ale nemusí být, přinejmenším v současnosti, trh. U jednotlivých forem se může lišit také stupeň inovativnosti. Oddělení VaV či skupiny nových podniků vedou k větším inovacím, zatímco šampioni a mainstream směřují spíše k postupným inovacím, ad hoc týmy a outsourcing se nacházejí někde uprostřed. 1.2 Podnikavá orientace Problematika podnikavé orientace (entrepreneurial orientation EO) představuje výraznou oblast výzkumu podnikání s dostatečnou empirickou podporou a kumulaci poznání. EO se vztahuje k politikám a praktikám, které tvoří základ podnikatelského 8

9 Podnikavá organizace a podnikatelské aktivity v organizaci rozhodování a jednání. EO může být vnímána jako podnikatelský/podnikavý proces realizace strategie, který klíčový aktéři přijímají při zapojení poslání organizace, udržení její vize a vytváření konkurenční výhody. (Rauch et al., 2009). Byly identifikovány tři základní složky podnikavé orientace: inovativnost, přijímání rizika a proaktivita. Tyto složky byly později doplněny Lumpkinem a Dessem (1996) o sklon jednat autonomně a konkurenční agresivitu. Poslední dvě dimenze se však nestaly předmětem většiny studií podnikavé orientace. Existují různé kombinace uvedených kategorií. Určitá podnikatelská událost (nový produkt, služba či proces) může být velmi či minimálně inovativní, vyžaduje vysokou míru či omezenou míru proaktivity a významné či omezené riziko. Stupeň podnikavosti označuje míru, do jaké je firma inovativní, proaktivní a přijímá riziko. Vysoká míra ve všech třech dimenzích nemusí být vždy nezbytně lepší. Podnikatelský proces je o nalezení rovnováhy a vhodný stupeň podnikavosti závisí na dané situaci. Podnikavost můžeme vnímat jako vektor v trojrozměrném prostoru. Tři různé situace (P1, P2, P3) jsou znázorněny na schématu 1.1. První situace (P1) znázorňuje firmu nebo skupinu manažerů/podnikatelů, kteří jsou velmi inovativní nebo proaktivní, ale vykazují odpor vůči riziku. Situace P2 zachycuje jinou firmu nebo skupinu manažerů/podnikatelů, kteří jsou velmi inovativní se silným sklonem k riziku, avšak postrádají proaktivitu vytrvalost nebo schopnost zavádět podnikavá řešení. Třetí firma nebo skupina manažerů/podnikatelů má všechny tři složky podnikavé orientace v rovnováze. SCHÉMA 1.1 Mřížka podnikavosti (Morris, Kuratko, 2002) Inovativnost P1 P2 Proaktivita P3 Přijímání rizika Stupeň podnikavosti nemusí být vztažen pouze na firmu či skupinu manažerů/podnikatelů, ale lze jej uplatnit také pro jednotlivé úseky či oddělení organizace, a dokonce také na jednotlivce. Mohou tak existovat pracovníci, kteří jsou přiliš inovativní, ale nedostatečně proaktivní, či jedinci, kteří se pokoušejí nedostatečnou inovativnost překonávat nepřiměřeným přijímáním rizika. 9

10 budujte intrapodnikavou organizaci Velikost a směr vektoru lze jen obtížně spočítat a určit. Závisí na situaci v odvětví a prodejním prostředí. Hi-tech trhy vyžadují vyšší stupeň inovativnosti. Na trhu s nemovitostmi může být více oceněno příjímání rizika než v telemarketingu. Další možností jak znázornit pozici organizace, úseku či jednotlivce je matice dvou ze tří dimenzí. Představme si oddělení prodeje v určité společnosti. To může samo sebe vnímat v jedné ze čtyř možností v tabulce 1.2. Manažer Přilepený v bahně by inovoval velmi zřídka, měl by nízký sklon k přijímání rizika spojeného s realizací inovací. Přijímání rizika by bylo vše, co by udělal divoký gambler koncept, který by realizoval, by obsahoval rizika, ale nebyl by inovativní ani kreativní. Podnikavý manažer prodeje by vyvažoval přijímání rizika a inovativnost, realizoval by inovativní nápady s určitou nezbytnou mírou rizika. TABULKA 1.2 Dimenze inovativnosti a přijímání rizika (Morris, Kuratko, 2002) Vysoká Snílek Podnikatel Inovativnost Přilepený v bahně Divoký gabler Nízká Nízká Vysoká Přijímání rizika Podobnou matici bychom mohli vytvořit také pro míru rizika a proaktivitu či inovativnost a proaktivitu. 1.3 Intenzita podnikavosti Jak bylo řečeno, podnikavost představuje kontinuum. Podnikatelská událost se liší ve stupni podnikavosti (přijímání rizika, inovativnosti a proaktivitě). Důležité je však také to, jak jsou podnikatelské události ve firmě časté, tedy jaká je četnost podnikavosti. Některé organizace vykazují neustálý proud nových produktů, služeb a procesů, zatímco jiné něco nového či jiného zavádějí velice zřídka. Morris a Kuratko (2002) přicházejí s velmi užitečným rozdělením mezi frekvencí a stupněm podnikavosti. Intenzita podnikavosti pak vyjadřuje celkový stupeň podnikavosti v organizaci, tedy spojuje koncept míry podnikavosti a frekvence podnikavosti. K lepšímu pochopení slouží graf 3.3. Osa X představuje stupeň podnikavosti, osy Y frekvenci podnikavosti. Pro názornost je uvedeno pět možných scénářů označených jako periodická/inkrementální, 10

11 Podnikavá organizace a podnikatelské aktivity v organizaci kontinuální/inkrementální, periodická/diskontuniální, dynamická a revoluční. Např. periodická/inkrementální vyjadřuje, že organizace přichází s velmi málo podnikavými událostmi s minimální inovativností, mírou rizika a proaktivitou. Naopak organizace s četnými, vysoce inovativními, podnikatelskými událostmi, spojených s vysokou mírou rizika a vykazující vysokou proaktivitu bývá označována jako revoluční a vykazuje nejvyšší míru intenzity podnikavosti. Graf 3.3 znázorňuje pět názorných možností, ve skutečnosti jich však pochopitelně může být mnohem více, množství je relativní, absolutní standard neexistuje. Navíc je relativní v čase (v různých obdobích se organizace nachází na jiném místě) a také mohou zaujímat různé její části odlišná místa. SCHÉMA 1.3 Mřížka podnikavosti (Morris, Kuratko, 2002; upraveno dle Burns, 2005) Kontinuální/ Inkrementální např.proctor & Gambel Revoluční např. Level 3 Communications Frekvence podnikavosti (počet událostí) Dynamická např. 3M Periodická/ Inkrementální např. Wendy s Periodická/ Diskontinuální např. Nucor Steel Intenzita podnikavosti (inovativnost, přijímání rizika, proaktivita) Mřížka podnikavosti představuje velmi užitečný nástroj pro manažery, kteří chtějí zhodnotit roli podnikání a podnikavosti v rámci svých organizací. Identifikace pozice firmy umožňuje managementu vymezit firemní podnikavou strategii. Tabulka zachycuje pozici pěti úspěšných firem, které vykazují různý stupeň podnikavosti a nacházejí se na mřížce na různých místech. Wendy s PŘÍKLAD Příklady pozice firem na mřížce podnikavosti Firma založena v roce 1969, velmi úspěšný řetězec rychlého občerstvení, který rychle zaujal třetí pozici v odvětví díky inovativnímu produktu/systému poskytování služeb a zacílením na poměrně nepokrytý trh mladých lidí se zájmem o velmi kvalitní jídlo. Od svého založení si udržují konkurenční výhodu díky tomu, že reagují na společenské trendy. Například reagovali na trend zdravé výživy nabídkou salátů a opečených rajčat. Firma Wendy s byla pionýrem v poskytování drive-up služby. Přestože žádná z těchto změn nemůže být považována za vysoce inovativní, přinesla několik inovací v rychlém 11

12 budujte intrapodnikavou organizaci občerstvení. Proto v mřížce podnikavosti zaujímá místo periodické/inkrementální. Procter Gamble Tato značka má vedoucí pozici ve většině ze čtyřiceti kategorií produktů, které nabízí. Firma zůstala na vrcholu ve vysoce konkurenčním odvětví balených výrobků pro zákazníky také díky důrazu na vědu a výzkum. Výsledkem je kontinuální proud zlepšování služeb, s příležitostným uvedením nového produktu. Procter and Gable vyniká v postupné adaptaci a zlepšení konceptů stávajících produktů. Proto reprezentuje pozici kontinuální/inkrementální segment. Nucor Nucor Corporation je přední americký výrobce oceli. Prostřednictvím svých sedmi divizí vyrábí v osmi ocelárnách za tepla i za studena válcované produkty jako ocelové tyče, pásy, hranoly, nosníky, ocelové brusné koule, ocelové šestihranné závity a ocelové ložiskové součástky pro automobilový, stavební, strojírenský nebo těžební průmysl. Nucor zavedl několik podnikatelských iniciativ, které měly markantní dopad na celé odvětví. Proto reprezentuje periodickou/diskontinuální pozici. Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) Společnost 3M je výjimečná v nalézání komerčního využití produktů s novými technologiemi, rozvíjením technologií do mnoha forem a nalézáním nových aplikací těchto produktů. Společnost 3M má za cíl dosáhnout v daném roce alespoň 25% tržeb z produktů vyvinutých v posledních pěti letech. Systém inovativních produktů přisuzuje 3M na manažerské mřížce pozici dynamického segmentu. Level 3 Communications Level 3 je mezinárodní telekomunikační společnost, která obsluhuje jednu z největších komunikačních a internetových páteřních sítí na světě. Level 3 se zaměřuje na poskytování prémiových služeb přes jednu z nejvýkonnějších, IP-optimalizovaných sítí a poskytuje úplné portfolio síťových služeb od služeb IP, širokopásmových přenosů, služby umístění a patentované programem přepínatelné modemové a hlasové služby. Rychlost a agresivita společnosti, její vysoce rizikový profil, vizionářský přístup k budoucnosti ji řadí k revolučnímu sektoru. 12

13 Podnikavá organizace a podnikatelské aktivity v organizaci KONTROLNÍ OTÁZKY Jaké formy může mít intrapodnikání? Která z těchto forem vede k největším inovacím? Která z těchto forem je nejobvyklejší? Co je to intenzita podnikavosti? Co je to frekvence podnikavosti? SHRNUTÍ Intrapodnikání může v organizacích nabývat mnoha podob. Mezi hlavní patří: tradiční oddělení vědy a výzkumu, ad hoc týmy, divize nových podniků, šampióni a mainstream, akvizice, outsourcing a hybridní formy. Intenzita podnikavosti označuje míru, do jaké je firma inovativní, proaktivní se sklonem k přijímání rizika, a zároveň vyjdařuje míru četnosti podnikavých projektů. POUŽITÁ LITERATURA BURNS, P. Corporate entrepreneurship: Building entrepreneurial organization. Hampshire : PALGRAVE MACMILLAN, ISBN LUMPKIN, G. T. & DESS, G. G. Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking it to Performance. In: Academy of Management Review, 1996, vol. 21, no. 1, pp MORRIS, M. H. KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, ISBN RAUCH, A. ET AL. Entrepreneurial Orientation and Business Performance: An Assessment of Past Research and Suggestion for the Future. In: Entrepreneurship Theory and Practice, 2009, vol. 33, no. 3, pp

14 budujte intrapodnikavou organizaci 2 Bariéry a facilitátory intrapodnikání ÚVOD Úspěch organizace závisí do značné míry na udržení růstu. Mnoho společností si proto uvědomuje význam vnitropodnikatelských aktivit a podnikavosti v organizaci. Jen obtížně bychom hledali organizaci, jejíž manažeři by se přihlásili k tomu, že inovace, podnikavost, kreativita není důležitou součástí jejich činnosti. Problémem je spíše to, jak zvyšovat podnikavost organizace a jak moc zvyšovat podnikavost organizace. Zvyšování podnikavosti naráží na řadu překážek. Zpravidla narušuje některé tradiční postupy a procesy organizace. Dále může být některými pracovníky vnímáno jako velmi ohrožující. V této kapitole je pozornost zaměřena na bariéry a překážky, kterým organizace čelí při zavádění principů intrapodnikání či realizaci jednotlivých podnikatelských projektů. V další části jsou poté zkoumány cesty překovávání těchto překážek. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Popsat bariéry intrapodnikání Popsat cesty k překonávání bariér intrapodnikání Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Přehled o důvodech, proč některé organizace nejsou intrapodnikavé Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Identifikovat překážky intrapodnikání Formulovat možnosti k překonávání hlavních překážek intrapodnikání 14

15 Bariéry a facilitátory intrapodnikání 2.1 Bariéry intrapodnikání V praxi existují stovky faktorů, které brání podnikání a podnikavosti. Klíčové je nejprve identifikovat překážky, které znamenají největší hrozbu pro uplatnění nových konceptů a nápadů. Intrapodnikatel si musí zodpovědět zejména následující otázky: Která omezení může přejít? Se kterými může pracovat? Která mohou být eliminována? Která mohou být proměněna na facilitátory podnikání a podnikavosti? Která musí být přijata i přesto, že omezují rozsah a dopad toho, čeho může intrapodnikatel dosáhnout? Jako hlavní bariéry lze uvést (Eesley, Longenecker, 2006): Když organizace trestá jednání spojené s přijímáním rizika a chyby spojené s novými nápady a inovacemi, dochází k potlačování intrapodnikání či dokonce k jeho vytracení. Když organizace nenaslouchá svým pracovníkům, kteří přicházejí s nápady a mají snahu zlepšovat věci, potlačuje mnoho důležitých aspektů nezbytných pro intrapodnikání. Když organizace selhává při podpoře přijímání rizika, zmocňování a jednání směřujícím ke zlepšování, výrazně snižuje pravděpodobnost vytváření prostředí pro vyšší výkonnost. Organizace, pro které je příznačné nezdravé politikaření a nespolupráce mezi jejími členy, může jen obtížně přivést nejlepší lidi k tomu, aby přispívali k vyšší výkonnosti. Když je v organizaci špatná komunikace, která brání toku informací, mohou intrapodnikatelé velmi trpět. TABULKA 1.2 Top 10 bariér intrapodnikání (Eesley, Longenecker, 2006) Bariéra Tresty za přijímání rizika, přicházení s novými nápady a chyby Nápady, které nevedou k akci Selhání směrem ke schválení a podpoře intrapodnikání Nezdravá vnitropolitika: vzájemné půtky a nedostatek spolupráce Špatná komunikace Lidé nejsou podporování k tomu, aby uvažovali o nových příležitostech Nejasné poslání organizace, priorit a cílů Nedostatek skutečné podpory ze strany vedení Zlepšení a činnosti spojené s přijetím rizika nejsou odměňovány Nepřiměřený čas či zdroje Procento odpovědí 57% 44% 38% 35% 31% 28% 26% 23% 21% 18% 15

16 budujte intrapodnikavou organizaci S ohledem na značné množství nejrůznějších omezení je vhodné jejich rozdělení do určitých kategorií. Podle Morrise a Kuratka (2002) mohou být všechny překážky členěny do šesti skupin: systémy, struktury, strategické směřování, praktiky a postupy, lidé a kultura. Tyto kategorie jsou výsledkem studie literatury o intrapodnikání, výzkumu mnoha středních a velkých podniků a hodnocení firem zařazených do Fortune 500. V tabulce 2.1 jsou uvedeny příklady určitých omezení pro každou skupinu. Nutno však říci, že se nejedná o vyčerpávající seznam. TABULKA 2.1 Bariéry intrapodnikání (Morris, Kuratko, 2002) Systémy Struktury Strategické směřování Praktiky postupy a Lidé Kultura Špatně nastavený systém odměňování a hodnocení Represivní systém kontroly Neflexibilní systém rozpočtů Příliš rigidní, formální systém plánování Příliš stupňová hierarchie Příliš omezený rozsah kontroly Odpovědnost bez autority Systém řízení shora-dolů Omezené komunikační kanály Chybějící inovační cíle Chybějící formální strategie pro podnikání či podnikavost Chybějící vize ze shora Nedostatečný pocit závazku ze strany senior managementu Chybějící rolové modely ve vedení Dlouhé, komplexní schvalovací procedury Přehnané požadavky na dokumentaci Nereálná kritéria výkonnosti Obavy ze selhání Nechuť ke změně Provinční sklony Ochrana svého rajonu Samolibost Orientace na krátkodobé cíle Nevhodné dovednosti Špatně definované hodnoty Nedostatek konsenzu ohledně priorit Nedostatek souladu Hodnoty, které jsou v rozporu s požadavky na podnikavost Kromě výše uvedených obecných omezení intrapodnikání jsou podnikatelské iniciativy zastavovány nebo vykolejeny z důvodu četných organizačních či personálních omezení. Níže jsou uvedeny některé z těch, které ovlivňují úspěch intrapodnikání. Nedostatek politické prozíravosti: Osvojit si využívání systému Politika je součástí každého pracovního prostředí. Všechny organizace jsou inherentně politické, všechny tvoří jedinci jednající ve svém zájmu. Při implementaci intrapodnikání se inovativní intrapodnikatel musí pokusit ovlivnit druhé lidi, částečně také klíčové stakeholdery, na jejichž rozhodnutí koncept závisí. Špatná identifikace klíčových osob a odhad a řízení jejich jednání může významně zpomalit či zcela zastavit podnikavou iniciativu. Nedostatek času: Krizový management Zaměstnanci mají svoji práci. Nárůst konkurence a informační věk vedl k tomu, že mají stále méně volného času. Množství informací a technologické změny každý den zavalují jedince, kteří zároveň čelí četným krizím, jejichž řešení si vyžaduje veškerou energii. Jedinci tak jednoduše nemají prostor experimentovat a zkoušet nové věci. Pouze několik 16

17 Bariéry a facilitátory intrapodnikání společností, jako 3M, formálně podporují své zaměstnance k tomu, aby věnovali část pracovní doby práci na svých nových projektech. Nedostatek odměn za inovace: za tokenismem Korporace zpravidla neodměňují (finančně či jinak) zaměstnance za jejich inovativnost. Mnoho společností nedávno zavedlo do systému odměňování položku za podněty k úspoře nákladů nebo za nápady, které prošly strukturovaným programem nápadů. Avšak až na několik výjimek nejsou odměny za inovativní myšlení či jednání systematicky zařazeny do systému hodnocení výkonnosti. Intrapodnikatelé jsou motivování různými formami odměn (např. bonusy, volný čas, podíl na zisku aj.). Měli by být také připraveni snižovat některá rizika spojená s jejich konceptem či nápadem. Měla by existovat rovnice mezi rizikem a odměnou. Nedostatek kvalitních finančních návrhů: projekce čísel Nové koncepty vyžadují finance. Z toho důvodu musí být úspěšný intrapodnikatel schopen vypracovat finanční plán a kalkulace nebo musí do týmu získat někoho, kdo to bude schopen udělat za něj. Ať už schvaluje návrh kdokoli (představenstvo, vedení, ředitel apod.), není ochoten investovat dokud intrapodnikatel neprokáže potenciál zisku dané investice. Někdy jsou intrapodnikatelé natolik zaujatí svým nápadem, že přistupují k rozhodovatelům nepřipraveni, vstupní kapitál na jejich nápad je zamítnut, stanou se frustrovanými a vzdají se. V každé velké organizaci jsou fondy velmi omezené a podpora nového produktu či služeb je určována rozsáhlým výzkumem trhu, detailním finančním plánováním. Jeden podnikatel ve společnosti 3M žádal 20 milionů dolarů na pokračování výzkumu vývoje laserových disků. Na schůzce s vedením společnosti se jako největší překážka ukázaly jeho finanční plány. Ať už intrapodnikatel žádá o dvacet tisící či dvacet milionů, a to i v tak velké a inovativní společnosti jako je 3M, musí mít jasné finanční projekce. Nedostatek schopnosti lidí rozvoje: autoritativní pravidla I dnes mnoho leaderů korporací stále uplatňuje autoritativní přístup, řízení shora-dolů (odpovídající McGregorově teorii X a Y). Tento přístup udělej-co-řeknu neumožňuje pracovníkům dělat chyby. Předpokládá, že lidé jsou motivováni finančními odměnami a bezpečím. Pro tyto manažery je velmi obtížné pochopit a podpořit zaujetí podřízených pro určitý nápad. Zároveň je pro ně těžké zmocňovat pracovníky a důvěřovat záměrům potenciálního podnikatele. Mnoho manažerů trpí syndromem to-není-můj-nápad. Je pro ně těžké si představit, že jejich podřízený by mohl vyvinout inovativní produkt či službu. V některých případech se tito manažeři snaží, pokud pracovník přijde s životaschopným inovativním nápadem, vzít mu kredit a kontrolu nad projektem. Nedostatek legitimity: neprověřený koncept, neprověřený intrapodnikatel Získání důvěry a legitimity pro podnikatelský nápad je obvykle velmi obtížné. Protože za konceptem nejsou dosud žádné hmatatelné stopy a výsledky, může intrapodnikatel 17

18 budujte intrapodnikavou organizaci zažívat ze strany druhých značné projevy skepse. V nejlepším případě najde několik nepříliš nadšených podporovatelů. V nejhorším lidi, kteří se budou snažit podkopat celý koncept. Budování důvěry je pomalý a důsledný proces, nicméně je nezbytný pro úspěch podnikatelského záměru. Legitimita je možná pro intrapodnikatele ještě více důležitá než důvěra. Firmy jsou ochotné investovat do neprověřeného konceptu, pokud je prověřen intrapodnikatel. Ale pravděpodobnost investice do neprověřeného konceptu s neprověřeným intrapodnikatelem je malá. Intrapodnikatelé musí najít způsoby, jak získat zkušenosti s inovativními projekty, musí dobrovolně pomáhat s aktivitami druhých, musí se pokusit převzít vůdcovskou roli v týmu a uspět s vlastními malými iniciativami před tím, než se pustí do těch skutečně velkých. Nedostatek seed kapitálu: problém počátečních zdrojů Počáteční fáze projektu vyžadují odpovídající nabídku zdrojů, včetně lidí, materiálu, využití výrobních systémů či služeb organizace. Nicméně intrapodnikatel obvykle čelí mnoha omezením v množství dostupných zdrojů dostupných pro nový koncept. Jestliže je nápad nový, je více zranitelný a vyžaduje mnohdy proměnu a adaptaci. V té době je méně pravděpodobné získání finanční podpory. Navíc je intrapodnikatel poměrně často vnímán jako vnitřní konkurent, který se snaží urvat prostředky od někoho jiného. Nedostatek otevřeného vlastnictví: chránění si vlastního písečku Když se Joline Godfrey v Polaroidu pokoušela vytvořit novou službu (vývoj podkladu pro zachycení fotografií lidí na dovolené) ve výrobní společnosti, oddělení marketingu se domnívalo, že to spadá do jejich kompetence a snažilo se nápad převzít. K tomuto ve velkých společnostech dochází poměrně často. Jednotlivá oddělení se snaží hájit vlastní píseček namísto rozvoje nových nápadů, ze kterých by mohla mít prospěch celá organizace. Intrapodnikatel se tak mnohdy stává součástí her mezi jednotlivými viceprezidenty, resp. jejich oblastmi. Úspěšný intrapodnikatel si musí být vědom těchto her a neměl by se do nich nechat zatáhnout. Nebo se musí spojit s viceprezidentem či oddělením, které tuto bitvu vyhraje. Nedostatek sponzorů: Někoho, kdo by na vás dohlížel Intrapodnikatel potřebuje někoho, kdo ho podporuje, pomůže mu orientovat se ve vnitropolitice, kdo dohlíží na projekt z vyšších pater organizace. Sponzor je zároveň koučem intrapodnikatele, funguje také jako nárazník chránící inovátora před zbytečnými byrokratickými třenicemi a umožňuje mu soustředit se na samotný projekt. Sponzor napomáhá vytvářet spojenectví potřebné k budování týmu, seznamuje intrapodnikatele se správnými lidmi v organizaci. Napomáhají také v utajení projektu, dokud je to nezbytné. Nejlepší je, pokud sponzor dříve fungoval jako vítěz. V tomto případě může fungovat jako rolový model, který nabízí empatii a optimismus díky svému kritickému, ale důvěřujícímu postoji. Nedostatek energie a sdíleného nadšení Netečnost představuje jeden z hlavních problémů, kterým intrapodnikatel čelí. Vyjadřuje nedostatek energie a přítomnost odporu vůči novým konceptům či idejím. 18

19 Bariéry a facilitátory intrapodnikání Indiference: Protože projekt je zpočátku velmi malý, klíčové složky organizace mohou zůstat indiferentní při poskytování spolupráce nezbytné pro realizaci projektu. Ačkoli projekt může vyžadovat podporu ze strany technického úseku, marketingu či prodeje, dostává se konceptu velmi málo pozornosti prostě proto, že nápad je vnímán jako nedůležitý ve srovnání se stávajícími aktivitami. To se může projevit také ve vztazích s dodavateli, zákazníky či distributory, kteří projekt ignorují prostě proto, že se jim zdá příliš malý. Odvrácení pozornosti: Lidé zodpovědní za chod podniku mohou být jednoduše příliš zavaleni každodenními tlaky. Jestliže koncept vyžaduje např. využití výrobních kapacit, může být projekt odkládán či dokonce může vyvolávat ničivý hněv. Konkurence: Konkurenti mohou mobilizovat svůj vliv společně s dodavateli či distributory směrem k potření podpory nového podnikatelského projektu. Nespokojenost: Přímý opor vůči intrapodnikateli či dokonce pokusy podkopat jeho pozici jsou vyvolávány lidmi v organizaci, kteří buď nevěří v intrapodnikání, jsou nepřející nebo cítí, že intrapodnikatel narušuje jejich komfortní zónu. Pracovníci, kteří se snaží zajistit homogenitu v organizaci, se mohou pokusit zastavit intrapodnikatele různými postupy, pravidly apod. Cokoliv nového a vyžadující odlišný přístup narušuje a ohrožuje jejich systém. Tento postoj se může rozšířit za hranice organizace, směrem k agenturám, odborům či komukoli, kdo má zájem na zachování status quo. Přímé ohrožení: Někteří lidé vnímají intrapodnikatele jako někoho, kdo ohrožuje jejich pozici nebo přímo ohrožuje jejich organizační složku. Tento typ oporu může opět přerůst za hranice organizace. Nedostatek personální obměny: záležitost posíleného odpírání Minulé úspěchy vedou jedince k přílišné důvěře ve stávající projekty a k projevům odporu vůči čemukoli novému. Členové vrcholového managementu se na své pozice dostali díky tomu, že byli dobří v tom, co dělali. Není tedy vůbec překvapivé, že se snaží implementovat stejné strategické a taktické kroky, které fungovaly v jejich kariéře. Tento přístup lze označit jako posílené odmítání. Avšak pokud dochází ke změnám v prostředí, které vedou ke snížení významu dosavadních dovedností a silných stránek, řada manažerů přehnaně ulpívá na minulosti. Nejsou ochotni si připustit změny, které se kolem nich odehrávají. Ještě více věří v tradiční úkoly a dovednosti v naději, že se jim podaří úspěšně překonat změny. Nové je odmítáno posilováním nadějí v minulé úspěchy. Nedostatek naléhavosti: Dobrý a špatný strach Obavy mohou mít pozitivní vliv. Obavy z konkurence, krachu a z toho dělat věci špatně mohou vést k akci. Na druhé straně obavy z trestu mohou být také překážkou intrapodnikání. Může trvat několik let odstranit tyto obavy jako významné inhibitory intrapodnikání. Jediný negativní příklad se rychle šíří organizací a odrazuje pracovníky od toho, aby přicházeli s novými nápady. Jakmile se nastolí atmosféra strachu, může paralyzovat podnikavé chování v celé organizaci. Nedostatek správného načasování: dilema přesunu zdrojů 19

20 budujte intrapodnikavou organizaci Nejde jen o to získat zdroje, ale také o načasování přesunu zdrojů. Představte si, že intrapodnikatel přesvědčí vrcholový management o svém projektu. Načasování přesunu zdrojů ze starého byznysu do nového je nesmírně důležité. Příliš časný přesun zdrojů ze starého byznysu, starých úkolů nebo starého produktu, může být velmi nákladný. Správné načasování může umožnit využít potenciál. Na druhé straně, pozdní uvolnění zdrojů může vést ke ztrátě příležitosti. Společnost zmešká správnou příležitost. Manažeři jednají zpravidla příliš brzy či příliš pozdě. 2.2 Facilitátory intrapodnikání TABULKA 2.2 Top 10 cest k intrapodnikání Procento odpovědí Kultura zmocňování pracovníků, přijímání rizika a jednání Oslava a oceňování nápadů, pokroku a výsledků Otevřená vnitřní komunikace a komunikace se zákazníky Podpora vedení na všech úrovních Podpora přijímání rizika a přicházení s novými nápady Vytváření procesů generování nápadů a zlepšování Jasně definované organizační potřeby, vize a směřování Rozvoj spolupráce a týmové práce Poskytování zdrojů novým nápadům Křížový trénink a speciální úkoly 52% 41% 40% 36% 35% 33% 30% 25% 19% 17% Kultura zmocňování pracovníků, přijímání rizika a jednání Intrapodnikavé organizace se vyznačují schopností proaktivně vytvářet a nalézat příležitosti ke zlepšování na všech úrovních. Těžkopádné organizace, ve kterých pouze hrstka pracovníků věří, že mohou přicházet s novými nápady a budou mít možnost tyto nápady realizovat, jsou méně schopny zaangažovat a mobilizovat pracovníky. Pracovníci musí mít pocit, že úspěch organizace závisí na jejich inovativním jednání. Organizační kultura vyžaduje, aby byla spojena se stylem vedení, rozhodováním, komunikací a řízením lidských zdrojů, to vše vytváří kulturu zmocňování a jednání. Oslava a oceňování nápadů, pokroku a výsledků Firmy jen těžko mohou očekávat, že zaměstnanci budou vyhledávat příležitosti a přijímat riziko, pokud za takové jednání nebudou odměňováni. Proces vývoje nových produktů či služeb může být mnohdy velmi zdlouhavý. Řada zaměstnanců se může odmítavě stavět k předkládání a realizaci nových nápadů, pokud budou mít pocit, že ponesou všechna rizika a odměnu získají pouze tehdy, pokud bude projekt úspěšný. Vedoucí představitelé organizace by měli poskytovat podněty pro zaměstnance ve všech fázích podnikatelské 20