Sociální kompetence manaţera

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomie a sociálních věd Sociální kompetence manaţera Bakalářská práce Autor: Lenka Hrstková bankovní management Vedoucí práce: JUDr. Mgr. Joţa Spurný, Ph.D. Praha Duben, 2011

2 Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem předloţenou bakalářskou práci vypracovala samostatně a pouţila jen pramenů, které cituji a uvádím v seznamu pouţité literatury. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. Karlovy Vary dne Lenka Hrstková

3 Poděkování Chtěla bych poděkovat vedoucímu práce JUDr. Mgr. Joţovi Spurnému za odbornou pomoc při zpracování bakalářské práce.

4 Anotace: Bakalářská práce na téma Sociální kompetence manaţera se zabývá historií a vývojem podnikatelské činnosti a představiteli v Evropě a v České republice. Historie je zachycena od prvopočátku tedy od 19. stol., přes 1. pol. 20. století aţ po současnost. Ve své práci uvádím jednotlivé fáze vývoje osobnosti manaţera. Zvláštní část je věnována manaţerským kompetencím a dovednostem. Dále zmiňuji důleţité manaţerské techniky a role. Poslední část je zaměřena na dnešní rozdělení manaţerů a jejich vzdělávání. Klíčové pojmy: Osobnost podnikatele, filozofie podnikání, manaţer, osobnost manaţera, image manaţera, kompetence manaţera, manaţerské techniky a role, manaţerské řízení, chyby manaţera, vzdělávání manaţera.

5 Annotation: The subject of this bachelor thesis is called Manager s Social Competencies. The thesis deals both with the history and the development of business activities, and with its representatives in Europe, and in the Czech Republic. The history is recorded from the very beginning, i.e. the 19th century through the first half of the twentieth century up to these days. The author of this thesis introduces the individual phases of a manager s personality development. A separate part is devoted to the competencies and abilities of a manager. The author also mentions some of the important managerial techniques and roles. The final part centres on the current division of both managers, and their education. Keywords: the entrepreneur s personality, the philosophy of trading, manager, the manager s personality, the manager s image, the manager s competencies, the managing techniques and roles, the management, the manager s mistakes, the manager s education.

6 OBSAH: Ú V O D... 8 T E O R E T I C K Á Č Á S T POČÁTKY MANAŢERSKÉHO ŘÍZENÍ Osobnost podnikatele a zásady filozofie podnikání Firemní kultura a etika Vznik a vymezení manaţera Průkopníci mezi manaţery v Evropě a v ČR v 19.stol a v 1. pol. 20. stol Emil Škoda ( ) Tomáš Baťa ( ) Peter F. Drucker ( ) OSOBNOST MANAŢERA Člověk jako osobnost Psychologické vymezení osobnosti Osobnostní vlastnosti Schopnosti a inteligence Vědomosti, dovednosti, zkušenosti a vlastnosti Temperamentové vlastnosti Charakterové vlastnosti Psychologické vymezení ideálního manaţera KOMPETENCE A DOVEDNOSTI MANAŢERA Osobní potenciál manaţera Osobní rozvoj manaţera Sociální aspekty osobního rozvoje Asistování, rotace a koučování Sebevzdělávání a vzdělávací programy Image manaţera MANAŢERSKÉ TECHNIKY A ROLE Organizace práce manaţera Plánování času Techniky organizování času Obnova sil Interpersonální role Styly vedení Sociální komunikace Vstřícná řeč těla Řízení diskuse Komunikace v pracovním prostředí Řešení konfliktu v pracovní skupině Informační role... 48

7 4.3.1 Informace Zpětná vazba Motivační role Motivování MANAŢER 21. STOLETÍ Styl řízení týmu a jejich sociální hlediska Autokratický styl řízení Liberální styl řízení Demokratický styl řízení Typy manaţerů Nejčastější chyby manaţerů Manaţerské vzdělávání Moderní trendy v manažerském vzdělávání Systém efektivního vzdělávání v ČS, a.s P R A K T I C K Á Č Á S T DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ Metodika Stanovené cíle Cílová skupin Zhodnocení dotazníkového šetření Z Á V Ě R SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHY... I

8 Ú V O D Posledních několik let je moderní management nazýván jako období stálých a kritických změn. Především se to týká vyspělých ekonomik, ale vlivem globalizace i ostatní části světa. Tyto změny jsou zásadní hlavně ve většině lidské činnosti, v soukromém i ve společenském ţivotě u kaţdého z nás. Zasahují do fungování společnosti a do mezilidských vztahů. Proto jsou stále kladeny větší a větší nároky na řídící pracovníky manaţery. Vţdy se bude od manaţera očekávat více neţ jen dosáhnout plánu, musí rozpoznat problémy, které kaţdý den hrozí firmě. Umění manaţera motivovat a stimulovat pracovníky znamená vytvořit u nich chuť a zájem aktivně se angaţovat při plnění úkolů a cílů firmy. Cílem mé bakalářské práce je vysvětlit pojem manaţer, specifikovat vliv manaţerů na své pracovníky. Zaměřit se na manaţerské kompetence, dovednosti a následně na jeho role a techniky v týmu. Důraz je kladen jak na vlivy vnější (hodnocení, spokojenost s pracovními podmínkami, odměňování, metody uţívané ve vedoucí pozici), tak vlivy vnitřní, které jsou vnitřní výbavou jedince (vztah k práci, ke vzdělání, ke změnám). Dále je zmíněna důleţitá problematika motivace a stimulace (moţnost kariérního postupu, moţnost seberealizace, úspěch a uznání. Toto vše je propojeno s novými směry v řízení lidských zdrojů, jsou spojeny s větší péčí o rozvoj osobnosti a to nejen po stránce profesní, ale především osobností. Ke zpracování bakalářské práce jsem pouţila různé zdroje a samozřejmě i získané znalosti během studia a také zkušenosti z profesního ţivota (vztah zaměstnanec a zaměstnavatel). 8

9 T E O R E T I C K Á Č Á S T 1 POČÁTKY MANAŢERSKÉHO ŘÍZENÍ 1.1 Osobnost podnikatele a zásady filozofie podnikání Určujícím faktorem jednání podnikatelů byly vţdy osobní hodnoty člověka, určovali zásady podnikání a vytváření filozofie firmy. Celé myšlení, úsilí a starosti podnikatelů bylo zaměřeno na firmu. Byla těţištěm pozornosti. Ovlivňovala celý způsob ţivota podnikatele. Obchodní, výrobní úspěch či neúspěch ovlivňoval jistotu celé rodiny a jeho spolupracovníků. Postoj podnikatele k práci byl určen k zajištění primárních poţadavků, jako je ţivobytí, ale také k uspokojení psychických okolností, jako je prestiţ, hrdost, čest, snaha o moc a uplatnění. Obchodník, který nebyl schopen zaplatit své zboţí, byl brán jako morálně méněcenný a neschopný člověk, který mohl tak ztratit svou občanskou čest. Tyto etické zásady měly vliv i na jejich rodinný a osobní ţivot. V řadě podnikatelských rodin byla dána hlavní role otci, který určoval směr vývoje rodiny a firmy. Otec určoval manţela pro dceru nebo například povolání syna. Konala se v mnoha rodinách jednou týdně porada všech členů. Většina podnikatelů z první generace mělo základní aţ střední vzdělání. Znalost většinou získávali z cest do zahraničí. Po absolvování základního vzdělání se většina synů z podnikatelských rodin dala na řemesla nebo na obchodnické vyučení. Poté jako zaměstnanci sbírali několik let zkušenosti v různých firmách. Po návratu nastupovali do vedení podniku otce. Původ pozdějších podnikatelů byl rozdílný. Někteří pocházeli z bankovních nebo z velkoobchodních kruhů, nebo měli řemeslný, technický původ. Nejvíce bylo podnikatelů, jejichţ jméno utvořil výrobek, objev, který byl spojen s jeho jménem. Většina firem a způsob vedení byla určována kulturou a etikou podnikání, která je velmi silně ovlivňována zvyky v rodině, předávají se z generace na generaci. S tím úzce souvisí vztah k vlastním zaměstnancům. 9

10 Vedení rodinného podniku bylo pruţnější a nebylo podřízeno sloţitému byrokratickému aparátu. Rozhodnutí bylo často otázkou jednoho sezení rodinné rady. V konkurenčním boji se tradovalo mínění, ţe nikoli velký podnik seţere menší podnik, ale rychlý pozře pomalého 1. Na druhé straně bylo však riziko chybného rozhodnutí, které bylo zmenšeno ve fázi vzniku akciových společností na přelomu 19. a 20. století. Jejich dozorčí rada byla kontrolním orgánem. Úspěch v rodinné firmě byl dán přátelským vztahem a soudrţností. Říká se, ţe v jednotě je síla, ale i zde jsou rizika, především o majetkové záruky. Například při získání bankovních kreditů a tím i zvýšení zodpovědnosti při jakýchkoliv podnikatelských rozhodnutích, investicích. Toto osobní riziko se stávalo větším hnacím motorem pro existenci, pro nové podnikatelské nápady, technologii a pracovní postupy. Důleţitou roli pro další osud podniku byli potomci. Ve většině rodinných firem bylo pravděpodobně největším problémem vyřešit dvě kritické oblasti a to inovace a financování. Často se říkalo, ţe ve velkých firmách je spíš moţný technický pokrok, ale statistické šetření to vyvrátilo. Středně velké podniky byly daleko pruţnější zaváděly nové technologie a nové výrobky se objevovaly dříve na trhu. A v oblasti financování byl důleţitý podíl vlastního kapitálu na firmě a jeho zvětšování. Pouze tato finanční rovnováha mohla vést k úspěchu. Koncem 19. století se rozkvetly průmyslové podniky do té míry, ţe bylo nutné, aby se na řízení podílelo více lidí. V zaměstnaneckém poměru k vlastníkům firmy byli přijímáni manaţeři a stali se tak podnikateli. Cíle jejich snaţení byly podobné. Hlavně zachovat a rozvíjet podnik, stavět nové továrny, zakládat dceřiné společnosti, dosáhnout zisku a expanzi firmy směrem k rozšíření zastoupení. Na přelomu 19. a 20. století vznikaly na území Rakousko- Uherska a tedy i českých zemí z řady rodinných podniků akciové společnosti. Základní forma přechodu bylo rozdrobení kapitálového podílu na větší mnoţství akcionářů. U nás se na tomto přechodu výrazně podílely banky, nejprve vídeňské a později největší české banky jako 1 GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, ISBN str

11 Ţivnostenská banka a Česká eskomptní banka a úvěrní ústav a také Anglo-Pragobanka. 2 Také stát výrazně ovlivňoval hospodářský vývoj prostřednictvím své celkové hospodářské a obchodní politiky. Hlavní hnací silou podnikatele je zisk. Bez něj nemohou být zřizovány další pracovní místa a být realizovány investice. V této souvislosti je zdůrazňována celá oblast sociální politiky a úloha zaměstnanců firmy. Vztah podnikatele k zaměstnancům je základním předpokladem úspěchu celé firmy. Dnes moderní slovo motivace bylo od řady podnikatelů v minulosti chápáno jako zájem lidí o práci. Také je důleţité sdělovat informace o záměrech vedení, o strategických cílech i problémech. V souvislosti s odpovědností byl často zdůrazňován zájem podnikatele na udrţení pracovních míst. Ale bez podnikatelského zisku nelze zajistit stabilní pracovní místa. 1.2 Firemní kultura a etika Téma podnikatelské etiky je v současné době velmi aktuální, je to oblast, která prošla historickým vývojem a je ovlivňován řadou teorií. Vycházejí z mravních principů a hodnotových vazeb obecně etických otázek. Zajímavé jsou názory filozofů a sociologů na tuto oblast v minulosti. Max Weber ( ), německý filozof, který se zabýval otázkami hospodářské etiky a úlohy podnikatele. Zjistil, ţe etika určitých povolání se vyvíjela podle podobných zásad. Například podle Benjamina Franclina ( ), amerického osvícenského filozofa a politika Rada mladému obchodníkovi. Jsou v nich obsažené základní principy: Pamatuj si, že čas jsou peníze, že důvěra jsou peníze, že peníze jsou povahy množivé, že ten, kdo dobře platí, je pánem každé kapsy. Kdo je znám tím, že platí přesně a v dohodnutém čase, ten si může vždycky půjčit všechny peníze, které jeho přátelé právě nepotřebují uvádí zde jako morální povinnost zajímat se o zvětšování svého kapitálu. Jako další aspekt uvádí Weber tlak nejen k efektivní výrobě podnikatelů, 2 GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, ISBN str

12 ale také k povinnosti účinné spotřeby a maximalizaci úspor. Kromě těchto etických přikázání upozorňuje Weber i na skrytá nebezpečí povolání a odborné práce- odklonem od všestrannosti by mohli vzniknout odborníci bez ducha a požitkáři bez srdce. 3 K dalším proměnám v hospodářské etice a etice podnikatele došlo v souvislosti s vývojem v USA. Píše o tom současný představitel americké liberální ekonomie Bernard W. Dietz. Jeho slovy bude třeba spojit úsilí o maximální efektivní pracovní výkon s představou povolání jako služby druhým 4. Téměř ve všech publikací zabývajících se etikou je věnována kapitola etického hodnocení konkurenčního boje a zisku. Ekonomická soutěţ se z hlediska morálky označuje často za nemorální. Tvrdí se, ţe z konkurenčního boje pramení agrese, závist, rivalita a konflikt. Na druhé straně je vkládána vzájemná pomoc, rozhodnost, harmonie a dobré úmysly. K soutěţi musí být vţdy dva silní soupeři a musejí pro oba platit stejná pravidla. Musí se bojovat fair. V trţním hospodářství to ale funguje trochu jinak. Kdo má určit, co se bude vyrábět. Pokud chce zboţí nabídnout, musí nést riziko, ţe společnost jeho zboţí potřebuje a chce. V trţním hospodářství vede konkurenční boj k vyššímu růstu. Důkazy jsou jiţ v antice, např. ve výroku; Není přece nic lepšího pro vývoj člověka než existence chytrého, aktivního a cílevědomého rivala Řecké přísloví pokud chceš být moudrým, pohybuje se mezi moudrými muži je transformováno do podoby chceš-li mít hospodářský úspěch, nech se ovlivňovat v konkurenčním boji hospodářsky úspěšnými 5. Důsledkem konkurenčního boje je také hospodářská nerovnost, která je v kaţdém otevřeném hospodářském systému. Zisk je to co zůstává navíc, zatímco plat představuje dohodnutý kontrakt. V zisku lze vyčíst, jak na tom podnikatel je, jak ho trh hodnotí. Ve ztrátě a v zisku se skrývá ono podnikatelské riziko. Dobrý podnikatel lépe uspokojuje potřeby lidí, je lépe ohodnocen. Tyto uváděné představy z liberalismu vyúsťují do 3 GERŠLOVÁ. J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, s ISBN str GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, ISBN str GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, ISBN str

13 představ kapitalistické společnosti. Kapitalismus napadá liberální principy: vede k rozvoji a zvýšení ţivotní úrovně stále menší skupiny lidí. Příčina tohoto vývoje je, ţe není moţné zaručit, ţe rozdělení vlastnictví bude opravdu podle zásluhy a výkonů a ve společnosti nejsou vybudovány mechanismy, které by mohly zabránit zdaněním, ovlivnit nezaměstnanost a sociální krizi. Socialismus chápe krizi jako nutné následky rozdělení kapitálu a s tím spojeného odcizení zaměstnanců a zaměstnavatelů. Rozpor obou skupin se formovala později v podmínkách socialistických zemí třídně podmíněná hospodářská etika. Literatura o podnikatelské etice není u nás příliš rozšířená, více se o to zajímaly americké a britské manaţerské školy. Novější oblast je v Německu. V roce 1993 byla udělena poprvé vědecká cena Maxe Webera za nejlepší vědecké dílo v tomto okruhu. Názory hospodářské etiky tvoří teoretickou základnu, která je pak konkretizována jednáním lidí v praxi. 6 Tzn., ţe k odpovědnějšímu přístupu můţe vést znalost teorie, nemůţe však rozhodnout. Proto se rozpoutal velký spor a kritika snahy o sestavení kodexu profesionální odpovědnosti, který zformoval Institut of Managent Consultants v New Yorku, který byl zaloţený v roce Všichni absolventi mu věří a přísahají na něj, ale poloţme si otázku, zda je v praxi opravdu dodrţován. Jednu ze širší kapitoly podnikatelské etiky je etika trhu, která se dělí na dva okruhy. Prvním okruhem jsou vztahy firmy navenek. tím se myslí normy chování a vztahy k zákazníkovi, k dodavateli, ke konkurenci a ke společnosti. Druhým okruhem jsou vztahy uvnitř firmy, kam patří etické normy komunikace pracovníků k podřízeným, pracovní podmínky a předpokládaný rozvoj zaměstnanců v oblasti kvalifikace. Proto etické jednání nemůţe být spojováno jen s jednotlivými pracovníky, ale normami, hodnotami a pravidly. Výsledky historického vývoje firmy, vývoje společenských norem, individuálního charakteru i cesta k cíli vedou přes etiku podnikatelské kultury. 6 GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, s ISBN str

14 Mezi základní typy podnikatelské kultury patří: 7 Způsob zaměstnávání pracovníků Kritéria a způsob rozhodování ve firmě Rozdělování pravomocí i odpovědnosti Hodnocení pracovníků a jejich kariéra Způsob a styl řízení a formy kontroly Interpersonální vztahy Prostředkem předávání firemní kultury jsou různé symboly, které vytváří image firmy. Patří mezi ně např.: ochranné známky, barva, logo firmy, architektura, ale i historky, mýty, obyčeje, zvyky. Působení symbolů směrem dovnitř a tradice a rodinná atmosféra ve firmě byla povaţována za nejcennější kapitál firmy. Působením symbolů směrem na okolí firmy bylo pro firmu jistý druh reklamy. I některé reklamní slogany na pozitivních tradicích jsou po desetiletí neměnná. Ze všech příkladů i naznačených oblastí vyplývá, ţe podnikatelská kultura nejen ovlivňuje řízení firem, ale proplétá se všemi sférami ţivota firmy Vznik a vymezení manaţera Vznik profese manaţera a jeho postavení v řídící hierarchii můţeme znázornit schématem: Zaměstnanec manažer vlastník 9 V původním malém soukromém podniku, kde býval vlastník jediným zaměstnancem a splývala role zaměstnance, manaţera i vlastníka. Ale jak se postupem času podniky zvětšovaly, tak se všechny tři role osamostatňovaly a u velkých společností došlo k jednoznačnému oddělení a vzniku samostatné funkce manaţera. 7 GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, s ISBN str GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, ISBN str GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, ISBN

15 Pro vykonávání manaţerské funkce jsou potřebné specifické schopnosti a vlastnosti, které oddělují zřetelně manaţera od ostatních odborníků. Osobnost manaţera se od sebe liší svými individuálními stránkami, které nazýváme rysy osobnosti. Ovlivňují efektivní vývoj odborné a manaţerské činnosti. Jeho osobnost manaţerovi pomáhá stanovit pracovní model, který mu vymezí vyuţívání času a organizování vlastní práce. Kaţdý manaţer by měl poznat svojí stránku vlastní osobnosti uţ jako základ pro další rozvíjení a měl by se zaměřit na odstranění problematických znaků svého pracovního typu. 1.4 Průkopníci mezi manaţery v Evropě a v ČR v 19.stol a v 1. pol. 20. stol. Mezi nejznámější podnikatelské osobnosti v 19. a první poloviny 20. století v Evropě patří: Julius Mainl ( ) podnikání v oblasti kávy, kakaa a lahůdek Johann Jacobs ( ) firmy s výrobou čokolády a kávy August Oetker ( ) potraviny- prášek do pečení a pudingy Heinrich Kašpar Mattoni ( ), proslavil minerální vodu a zasloužil se o rozkvět Kyselky Emil Škoda ( ) podnikání ve strojírenství, vývoj Škodových závodů Tomáš Baťa ( ) zakladatel obuvnické firmy Baťa Peter F. Drucker ( ) je dnes považován za zakladatele moderního managementu Kaţdý chce být úspěšný, chce něčeho dosáhnout jak v soukromém ţivotě, tak v pracovním ţivotě. Všichni hledáme cesty k úspěchu, ale není to snadné. Milion lidí hledaly cesty k úspěchu před námi, ale jen někteří ji našli. Od nich se můţeme dnes učit. Chci Vám načrtnout konkrétní osudy a ţivotní úspěchy tří představitelů odlišného odvětví, ale s velkým podnikatelským duchem Emil Škoda ( ) Byl nejvýznamnějším zbrojařským průmyslníkem, který pocházel z měšťanské rodiny v Plzni. Jeho otec František Škoda byl plzeňský městský lékař a později krajský fyzik a jeho matka byla dcerou majitele velkého mlýna a tím přinesla do manţelství velké věno. V Chebu začal Emil studovat vyšší reálnou školu, pak 4 semestry na Vysoké technické 15

16 škole v Praze. Své vzdělání pak dokončil v Německu na strojírenském oddělení Technického vysokého učení v Karlsruhe. Otec Emila si přál návrat syna z ciziny a naléhal, aby převzal vedení strojírenské firmy, která patřila Valdštejnům. Emil neměl nejprve pro něj pochopení, ale nakonec nastoupil. Tohle byl pro něj důleţitý moment. Nezájem Valdštejnů o rozvoj strojírny a její konkurenceschopnost přimělo strojírnu koupit. Pomohlo mu k tomu pozůstalosti matky, věna své ţeny a poskytnuté úvěry jeho zemřelého strýce. Velice se věnoval továrně a kaţdodenně závod osobně řídil. Uskutečnil realizaci nového systému vyuţití páry při zpracování cukrové řepy. Autorem byli Škodovi zaměstnanci Kellner-Jelínek. 10 Díky tomu byl velký zájem i v zahraničí a podařilo se zvýšit úspory páry. Ze 150 zaměstnanců bylo nutné zvýšit počet asi na 600 a zřídit vlastní kotlárnu. V představách Škody se začala rýsovat výroba zbraní. Představy se začaly realizovat. Postupně se dařilo vymanit továrnu ze závislosti na potravinářském a lihovarnickém odvětví. V roce 1871 byla postavena slévárna, 1884 kovárna a postupně se rozrůstaly Škodovy závody na všechny evropské trhy. V roce 1885 postavil vlastní ocelárnu, ve které stály dvě moderní martinské pece a v roce 1890 vlastní zbrojovku. Velkou zakázku dostal pro válečné loďstvo. Škoda vybavil nejprve stavbou přídí dvě válečné lodě rakousko-uherské armády. Díky kvalitě dostal další zakázky na vybavení lodí z Ruska, Dánská, Holandska, Itálie a dokonce i z Německa. Další zakázku dostal od rakouské vojenské správy, byla to stavba pancéřových kupolí. Tehdy přišel poprvé do styku s výrobou děl. 10 GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, ISBN

17 1.4.2 Tomáš Baťa ( ) Byl spolu s bratrem Antonínem ml. a sestrou Annou zakladatelem obuvnické firmy Baťa a jedním z největších podnikatelů své doby. 11 Pocházel z rodiny, která se po staletí zabývala ševcovstvím. První zmínka o ševci jménem Baťa je z roku Ve věku 10 let mu zemřela matka. O 2 roky později se jeho otec rozhodl znovu oţenit a zároveň přestěhovat rodinu a ţivnost do Uherského Hradiště. Uţ ve 12 letech se zajímal o řemeslo a ovládal vše, co potřeboval pro práci ševce. V roce 1894 se nechali Tomáš, bratr Antonín a sestra Anna vyplatit svým otcem z rodinného podniku spolu s věnem 800 zlatých od zesnulé matky si zaloţili obuvnickou ţivnost. Zpočátku vyráběli valašskou prošívanou houněnou obuv. Zaměstnávali okolo 10 dělníků, kteří museli pracovat fixní pracovní dobu, za kterou dostávali pravidelnou týdenní mzdu. Tento způsob byl velmi neobvyklý na tu dobu, ale byl průkopnický. V létě 1895 byl jim jejich majetek zastaven na splátky a směnky, které uţ nemohli platit. Přišla krize a zjistili, ţe jim hrozí ţaloba ze strany věřitelů. Antonín odešel na vojnu, tak se Tomáš musel ujmout vedení podniku a pokusit se zbavit dluhů. Způsobem, který sám popisuje těmito slovy: Brzy si mne práce podrobila celého. Všechno požehnání mého života počalo se tohoto dne. Pochopil jsem svoji pošetilost v napodobování lenošných lidí, ať pánů či nepánů. Vykonáváním všech dělnických prací našel jsem cesty, které vedly k úspoře materiálu i zjednodušení dělníkovy práce Suroviny nosil jsem na zádech z otrokovického nádraží od půlnočního vlaku, deset kilometrů od Zlína. Do rána jsem s jedním dělníkem nakrájel materiál a ráno vydal dělníkům. Dělníci pracovali ve dne v noci, až bylo dílo hotovo. Pak zase dělníci vyspávali a já jel v noci odvézt zboží, dovézt novou surovinu a i peníze na výplatu Sám jsem nakupoval materiál, sám jej pořezal nebo střihal, sám rozdělil 11 ZELENÝ, M., Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa. Čintámani, s 155. ISBN

18 mezi dělníky, sám přijal a prohlédl pár po páru, sám vyplatil dělníky, sám provedl všechno knihování a vyúčtováni 12 Přišel s novinkou, která by tuto situaci mohla vyřešit. Rozhodl se šít boty z plátna. Plátno bylo mnohem levnější a dostupnější, neţ pravá kůţe. O tzv. baťovky začal být obrovský zájem. Výroba se začala rozjíţdět ve velkém. Baťa zakoupil v Německu první šicí stroje s ručním pohonem a postavil svou první výrobní halu. V roce 1897 byly dluhy zaplaceny. Dne byla firma přejmenována na veřejnou společnost T&A Baťa. 13 Sestra Anna se starala o celkovou ekonomiku firmy. V roce 1904 přenechal Tomáš Baťa na čas vedení podniku účetnímu Štěpánkovi a rozhodl se odjet do Ameriky, získat nové zkušenosti se způsoby řízení organizace práce, výplaty zaměstnanců, uskladnění polotovarů pro výrobu obuvi. Z USA přijel po více neţ roce a přivezl nejen nové plány výstavby továrních budov i nadšení pro americký management. Objednal nové výkonnější stroje přímo z USA. Začal také stupňovat poţadavky na dělníky: za špatně provedenou práci jim uděloval pokuty ve formě sráţek ze mzdy. Nepřistoupil na poţadavky sociálně-demokraticky orientované odborové organizace, následkem stávky. Baťa situaci vyřešil výpověďmi pro všechny stávkující a na jejich místo přijal nové, nekvalifikované pracovníky. V roce 1910 bylo v podniku zaměstnáno asi 350 dělníků a vyrobilo se denně více neţ 3000 párů bot. S rostoucím objemem produkce rostla imigrace nových pracovních sil a tím nastal problém, kam všechny dělníky ve Zlíně ubytovat. Proto Baťa začal s výstavbou tzv. Baťových domků, z typických červených pálených cihel. Dále vznikaly ve Zlíně další budovy, které dnes tvoří architekturu celého města. V roce 1912 se přešlo na výrobu celokoţené obuvi. Firma, uzavírala s dělníky pracovní smlouvy, podle kterých kdyţ dělníci nedosáhli předepsaných pracovních úkonů, byly od nich účtovány tzv. ztráty na reţiích. Jinak za špatně provedenou práci byli pokutováni. Ve stejném roce se Tomáš Baťa oţenil s dcerou správce vídeňské dvorní bibliotéky, Encyklopedie Wikipedia : Tomáš Baťa. [online] [cit ] Dostupný z WWW: < SVOBODA, Baťa jako fenomén , roč. 9, č. 147, s

19 Marií Menčíkovou. Po 2 letech přišel na svět jeho jediný syn Tomáš II. Na začátku první světové války dostala firma zakázku na výrobu 50tis páru vojenských bot, tzv. bagančat. Od roku 1914 do roku 1918 se počet zaměstnanců zvýšil desetinásobně. Vlastní výrobou surovin firma ušetřila na nákladech a tím se začali otevírat vlastní prodejny nejen ve Zlíně, ale po celém státě. Po válce vypukla odbytová, výrobní a finanční krize, způsobená ztrátou válených dodávek, sníţení koupěschopností obyvatelstva a stagnujícím zahraničním obchodem. Baťa začal tuto krizi řešit tím, ţe zřizoval zaměstnancům osobní účty, které byly úročeny 10%, tyto naspořené prostředky byly pouţity do provozního kapitálu, ale bylo to dočasné. V roce 1919 se začalo stávkovat a o rok později došlo k celonárodní dělnické stávce. A to zapříčinilo vznik Komunistické strany Československa. Sklady byly zaplněné zboţím a v něm uloţený kapitál, který se nehýbal a tím chyběl. Proto se Baťa rozhodl k odváţnému kroku. Sníţil ceny o 50 % a mzdy o 40%. Zaměstnancům to vykompenzoval např. 50% slevou zboţí ve firemním konzumu. Poloviční ceny působily na zákazníky jako magnet. Tímto prorazil svírající krizi. Jeho boty začaly ovládat trh a jeho čtyři písmena BAŤA se staly symbolem odváţného a úspěšného podnikání. Rozhodl se kandidovat do voleb obecního zastupitelstva na post starosty města Zlína, s heslem Chci pracovat pro všechny. Bojovat proti bídě. 14 Díky vysoké podpoře obyvatel volby vyhrál. Baťovo heslo: "Neříkej mi, že to nejde- řekni mi, že to neumíš". To vše vedlo postupně k získávání řídících a manažerských funkcí jak v Československu, tak i v nově zakládaných pobočkách po celém světě. Konejme jen takovou práci, která slouží veřejnosti. Obchod je služba lidu. Čím důkladněji pochopí obchodník tuto pravdu, tím více bude rozšiřovat okruh lidí, kteří budou stát o obchodní spojení Encyklopedie Wikipedia : Tomáš Baťa. [online] [cit ] Dostupný z WWW: < Encyklopedie Wikipedia : Tomáš Baťa. [online] [cit ] Dostupný z WWW: < 19

20 V roce 1924 se Baťa začal orientovat na zahraničním obchodě. Prodával za ceny pod cenovou úrovní konkurence, a tím ji dokázal likvidovat. Na konci roku 1925 vzrůstala výroba, pracovalo v Baťově koncernu zaměstnanců. V prvním sestaveném desetiletém plánu předpovídal denní výrobu párů bot, ale tento plán byl po roce překonán téměř o dvojnásobek. Proto se začaly tvořit roční plány, které v sobě zahrnovaly plány veškerých oddělení výroby. A ty byly pak dále rozděleny na týdenní plány a ty pak na denní programy. Na kaţdý den byl stanoven přesný obrat, kterého muselo být dosaţeno. Tomáš Baťa uţíval čtyři základní druhy mezd: 16 pevná mzda brali technicko-hospodářští a administrativní pracovníci individuální úkolová mzda dostávali dělníci na některých speciálních postech kolektivní úkolová mzda pro dělníky v dílnách mzda účasti na zisku pobírali někteří vedoucí pracovních úseků Typická je také Baťova cena, která vţdy končila devítkou. Jednoduše 999 Kč vypadá lákavěji, neţ 1000 Kč. Přitom jde o rozdíl pouhé jedné koruny. Myšlenka autorky: Co na konci o Baťovi napsat: bezpochyby to byl jeden z největších podnikatelů své doby. Zavedl mnohé nové myšlenky ve výrobě a prodeji svých výrobků. Baťu bych zařadila mezi tzv. sociálního manažera, který v rámci i svých činností se staral o bydlení a o práci svých lidí. Těmito myšlenkami dokázal ovlivnit množství budoucích ekonomů. Jeho postupy a technologie byly na tehdejší podnikání revoluční a jsou stále užívány jako příklady pro Top management i dnes. 16 Encyklopedie Wikipedia : Tomáš Baťa. [online] [cit ] Dostupný z WWW: < 20

21 1.4.3 Peter F. Drucker ( ) Byl jeden z největších myslitelů dvacátého a začátku jednadvacátého století, který je teď povaţován za zakladatele a nejvýznamnějšího představitele moderního managementu. Povedlo se mu propracovat většinu významných teorií managementu za posledních šedesát let. 17 Drucker se narodil do vysoce postavené rodiny. Na svět přišel v malé vesnici jménem Kaasgraben v Rakousku. Po poráţce Rakouska-Uherska v 1. sv. válce byla ve Vídni vysoká nezaměstnanost. Proto se po dokončení školy přestěhoval do Německa, kde pracoval v bankovnictví a následně jako ţurnalista. Ve 20. letech studoval na univerzitě v Hamburku a ve Frankfurtu mezinárodní právo, z kterého získal doktorát. V roce 1933 opustit zemi a natrvalo odešel do USA, kde se z něj stal univerzitní profesor, ale také spisovatel na volné noze a váţený odborník přes management a podnikání. O schopnostech Druckera můţe svědčit i to, ţe předpověděl několik významných událostí např. propad newyorské burzy roku Roku 1943 získává Drucker státní občanství USA. Od roku 1950 vyučoval jako profesor managementu na Newyorské univerzitě, při tom pracoval na mnoha odborných publikacích. Roku 1954 napsal Management by objectives (MBO) neboli Vedení vytyčením cílů, coţ je metoda určená k řízení spolupracovníků uvnitř podniku. 18 Od roku 1971 aţ do své smrti byl profesorem sociálních věd a managementu na Claremont Graduate University poblíţ Los Angeles. Zde byla zaloţena organizace Peter F. Drucker Graduate School of Management at Claremont University, která kaţdoročně uděluje ocenění Peter F. Drucker Award for Nonprofit Innovation. Dne 9. července 2002 obdrţel od George W. Bushe americkou prezidentskou medaili svobody, nejvyšší civilní ocenění Spojených států. Mnoho odborníků jej uznává jako nejvlivnějšího průkopníka moderního managementu. Drucker zemřel 11. listopadu 2005 v Claremontu v Kalifornii přirozenou smrtí DRUCKER, F. P. Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, ISBN Encyklopedie Wikipedia: Peter F. Drucker. [online] [cit ] Dostupný na WWW: < 21

22 Drucker se zajímal o lidi, kteří pracovali stále více spíš myslí neţ vlastníma rukama. Někteří věděli více o určitých věcech neţ jejich šéfové nebo kolegové, ale museli pracovat s ostatními ve firmě. Neţ aby to prohlásil za projev úţasného lidského pokroku, analyzoval tento fenomén, jak narušuje běţné smýšlení o tom, jak by měla být organizace vedena. Výkonní vedoucí si mysleli, ţe vědí, jak vést společnosti, a Drucker jim do toho najednou vešel s tím, ţe upozornil na skuliny v jejich přesvědčení, které by mohly způsobit stagnaci podniku. Ale udělal to velice klidným a sympatickým způsobem. Drucker je autorem třicetidevíti knih, které byly přeloţeny do více neţ dvaceti jazyků. V knize Efektivní vedoucí mě zaujaly některé jeho názory, které stojí za zamyšlení: Knihy na téma managementu se obvykle zabývají řízením druhých lidí. Tématem této knihy je řízení sebe sama v zájmu dosaţení efektivnosti. To, ţe je opravdu moţné řídit druhé lidi, není v ţádném případě dostatečně prokázáno. Sebe sama ovšem můţete řídit vţdy DRUCKER, F. P. Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, ISBN str

23 2 OSOBNOST MANAŢERA 2.1 Člověk jako osobnost Nositeli veškeré produktivity, aktivity a prosperity firmy jsou pracovníci- lidé. Působí v podniku jako jednotlivci, častěji ale vykonávají svojí pracovní činnost v určitém celku neboli týmu. I kdyţ to zní velmi jednoduše, do praxe se uvádí jen velmi těţko. Překáţkou jsou především specifika lidských zdrojů, které se značně liší od zdrojů ostatních. Obtíţné je interpretovat člověka jako jedince, ale i úsilí vzniku vytváření a fungování týmů. Tato obtíţnost je dána komplikovanou podstatou člověka a i týmu. Pracovníci, kteří usilují o vedení lidí, jsou manaţeři. Aby byli ve své práci úspěšní, musí co nejvšestranněji porozumět člověku. Proto povaţuji se zmínit jednak o obecnějších poznatcích o osobnosti člověka a dále o poznatcích jednotlivce, který se zapojuje do pracovního procesu a jejich uplatnění. Pojem osobnost označuje psychiku člověka a zdůrazňuje na jedné straně celistvost, na druhé straně pak odlišnost a jedinečnost každého člověka. Z psychologické terminologie je osobností každý z nás. 20 Osobnost je individuální jednotka člověka; je to jednotka jeho duševních vlastností a dějů založená na jednotě těla a utvářená a projevující se v jeho společenských vztazích 21 Vývoj osobnosti je velmi časově náročný proces, ve kterém se působí celá řada vnitřních a vnějších činitelů. Osobností se člověk nerodí, stává se jí v průběhu času. Mezi vnitřní činitelé vývoje osobnosti patří genová, vrozená výbava. Mezi vnější činitele se řadí proces socializace. Socializace je postupné vstupování jednotlivce do sociálních rolí a do systému sociálních norem. Jednotlivec se do vnějších vlivů dostává pomocí učení. Vnějšími vlivy jsou určovány motivační a charakterové vlastnosti jedince. Vnitřními vlivy jsou především fyzická podoba a tělesná konstituce PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery.praha: Grada Publishing, ISBN str. 86. PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery.praha: Grada Publishing, ISBN str

24 2.2 Psychologické vymezení osobnosti Základním stavebním kamenem kaţdé bytosti jsou rysy osobnosti. Které se dělí na: 22 Osobnostní schopnosti (výkonové vlastnosti) Temperamentové vlastnosti (dynamika osobnosti) Charakterové vlastnosti Motivační struktura motivační dimenze Osobnostní vlastnosti Jde o vlastnosti související s výkonem člověka a s jeho uplatněním v ţivotě a zejména v práci. V jaké míře bude úspěšný při vykonávání činnosti, závisí opět na biologických, sociálních faktorech a faktoru sebeutváření. Mezi psychické rysy patří vlohy, vlastnosti, schopnosti, dovednosti, znalosti, potřeby, motivy, postoje a hodnoty. Poznání osobnosti člověka nám umoţňuje předvídat jeho chování v různých situacích, hledat pro ně dostatečný způsob motivace a odhadovat jejich úspěšnost v různých funkcích Schopnosti a inteligence Schopnost vzniká z vlohy, která je geneticky zakódována v našem organismu. V průběhu ţivota se buď uplatní a vznikne schopnost nebo neuplatní. Pro manaţery jsou velmi důleţité rozumové schopnosti, které jsou označovány jako inteligence. Obecně lze inteligenci vysvětlit jako schopnost myslet a jednat účelově a efektivně. Její mírou je inteligenční kvocient. Průměrná část populace se pohybuje od 90 do 110, 23 ale někteří se pohybují nad tyto hodnoty a pak se mluví o nadprůměrné inteligenci. Věkem se nemění, ale jen se sniţuje rychlost a pruţnost, ale zase na druhé stráně člověku přibývá zkušeností. Mezi dílčími rozumovými schopnostmi je pro manaţery významné hlavně strategické a operační myšlení a samozřejmě pruţnost myšlení PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery.praha:grada Publishing, ISBN ŠULEŘ, O.: 5 Rolí manaţera, Praha: Computer Press, 2008.ISBN

25 Vědomosti, dovednosti, zkušenosti a vlastnosti Vědomosti jsou teoretické informace, které získáváme studiem. Z hlediska úspěšnosti manaţera je důleţitá odborná znalost a znalost managementu. Naopak dovednosti jsou praktické návyky, které získáváme praxí. Kolik je činností, tak tolik je dovedností. U manaţera to je organizování práce, vedení lidí, motivování, vyjednávání, delegování a komunikační dovednost. A zkušenost si musí kaţdý manaţer poznat sám v praxi. Jedná se o proţité situace, při kterých můţe odhadnout další vývoj a reakci okolí. Podle toho jakou má člověk osobnostní vlastnost jedná i v určitých situacích určitým způsobem Temperamentové vlastnosti Temperament je základní vlastností osobností, která se projevuje různou mírou vzrušivosti, má vliv na intenzitu proţitku, jejich zabarvení, hloubku a dobu trvání. Ovlivňuje i motoriku jedince, sílu, rychlost a průběh pohybu. Temperament je vrozený a relativně stálý. Projevuje se uţ od prvních měsíců ţivota, nejsnáze v emočně nabitých situacích. Typy temperamentu: Zárodkem osobnostní typologie se nachází v antice. 1. Typologie osobnosti se zabýval řecký lékař Galén z Pergamu. Ale za duchovního praotce je povaţován Hippokrates. Ten rozlišil temperament na čtyři části podle základních tělních tekutin. Převaha životadárné krve vede k temperamentu sangvinického, vazký hlen produkuje letoru flegmatickou, žluč je odpovědná za povahu cholerickou a tzv. černá žluč působí, že po světě chodí melancholici. Tyto čtyři tekutiny údajně odpovídaly čtyřem základním prvkům: vzduchu, vodě, ohni a zemi. 24 Podle starověkého Hippokrata 25 : Sangvinik - vyznačuje se rychlostí, pružností a netrpělivostí. Je dobrosrdečný a optimistický Cholerik je výbušný, vznětlivý, horkokrevný. Snadno se naštve, ale brzo vychladne ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manaţery. Praha: Management Press, ISBN str.11. ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manaţery. Praha: Management Press, ISBN str

26 Flegmatik je pomalý, ale vyrovnaný. Je klidný, někdy až příliš. Nenechá se jen tak vyvést z míry. Melancholik má schopnost se vciťovat se až sklony ke skepsi, smutku, pesimismu. Špatně se přizpůsobuje. Další dělení je podle psychologa Carla Gustava Junga 26 : Extrovert je velmi družný, adaptabilní, hovorný a nemá problém s navazování přátelství Introvert je uzavřený do svého nitra (samotářský, pasivnější, uzavřený) Je těţké říci jaký typ je dobrý a jaký typ je špatný. K typu by se mělo přihlíţet při výběru profese nebo třeba partnera Charakterové vlastnosti V psychologii se pouţívá charakter jako zaloţení člověka, jeho povaha. V uţším slova smyslu se pouţívá pojem charakter tam, kde chceme zdůraznit morální pozitivní ocenění člověka. Charakterové vlastnosti jsou zčásti stále a zčásti proměnlivé. Vytváří se převáţně v procesu socializace. Cílem socializace je zařazení jedince do společnosti. Coţ představuje zaţití určitého způsobu chování, které mohou být v rozporu z přirozených chování. Důleţitý úkol socializace je například zbavení se závislosti na rodičích resp. včasné osamostatnění se od rodičů. Na rozvoji osobnosti se podílí hlavně výchova a vzdělávání. Konkrétně můţeme charakterové vlastnosti dělit na: 27 Vlastnosti a vztah k vlastní osobě jedná se o určité stupně sebevědomí člověka. Většina lidí má adekvátní sebevědomí, ale existují však i extrémy PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery.praha: Grada Publishing, ISBN PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery.praha: Grada Publishing, ISBN

27 Vlastnosti a vztah k druhým lidem, k živým tvorům člověk se můţe projevovat jako přátelský (afiliance) nebo nepřátelský (hostilita), ţárlivý, egoistický, závistivý atd. Vztah člověka k plnění povinností a k práci vyjádřit to můţeme obecným vztahem jako je aktivita proti pasivitě, rychlost proti pomalosti. Vztah člověka k hodnotám tento vztah se dělí na negativní oproti pozitivní. Kaţdý člověk má jiný svůj hodnotový systém. 2.3 Psychologické vymezení ideálního manaţera Dominantní typ člověka působí sebejistě aţ agresivně. Tato vlastnost byla v historii pokládána za rozhodující rys manaţerů, ale někdy sniţuje motivaci zaměstnanců. Opakem dominance je submisivnost neboli poddajnost a emocionální labilita. Ale tyto vlastnost nejsou úplně ţádoucí při plnění stresujících úkolů a úloh spojených se zvýšenou mírou rizika. Jako přirozená a přiměřená úroveň dominance je asertivita. Očekává se od úspěšného manaţera, ţe by měl být asertivní, komunikativní, odpovědný, pruţný a důsledný. Měl by se umět vcítit do jiných lidí a být citově stabilní. 28 Myšlenka autorky: Myslím si, ţe by úspěšný manaţer měl být sangvinikem dle Hippokrata a extrovertem dle Junga. 28 PAULÍK, K. Psychologie osobnosti. Ostrava: Ostravská univerzita Ostrava ISBN X. 27

28 3 KOMPETENCE A DOVEDNOSTI MANAŢERA Pojem kompetence můţeme chápat jako cílový stav ve vývoji pracovní způsobilosti a kvalifikace pracovníka. Vyjadřuje skutečnost, ţe daný pracovník je na správným místě Pracovní způsobilost je individuální fyzický, odborný, psychický a morální předpoklad pro práci. Kvalifikace tyto předpoklady spojuje s poţadavky určitým pracovním zařazením. A kompetence vše konkrétní dolaďuje na podmínky daného podniku. Zahrnuje jak sociální hlediska, tak i odborně profesní hlediska. V podobě sociální a profesní kompetence pracovníka vyjadřuje optimální stav jeho uplatnění ve firmě. Při kaţdém povyšování pracovníků by mělo docházet k prověření pracovní způsobilosti, kvalifikaci pracovníka vzhledem nároků nové funkce. To slouţí k předcházení zvyšování těch pracovníků, kteří jsou sice způsobilí a kvalifikovaní, ale málo kompetentní. Pracovní způsobilost Kvalifikace Kompetence Obr. viz výše Rozvoj kompetence Osobní potenciál manaţera Manaţerské kompetence jsou jedním z klíčových stavebních kamenů úspěchu firmy. Jsou důleţité pro plnění poslání a vize firmy, pro zvyšování konkurenceschopnosti a pro zvyšování výkonu firmy včetně rozvoji vlastních pracovníků. Základem pro vznik kompetence je osobní potenciál manaţera. Kaţdý manaţer by si měl posoudit vlastní úroveň kompetencí a uvědomit si tak potřeby pro svůj další rozvoj. Nelze definovat přesné vlastnosti nebo psychologický typ úspěšného manaţera. Ví se, ţe mezi manaţery můţeme najít řadu jiných osobností s odlišnými vlastnostmi. Ale i 29 PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery, Praha: Grada Publishing, ISBN str

29 přesto lze vyčlenit širší model manaţerských kompetencí, které se liší od kompetencí různých skupin pracovníků. E. Bedrnová a I. Nový (1998) podali, jak by měla vypadat osobní kvalita, jako jeden z předpokladů úspěchu manaţera viz níţe.: 30 Pracovní a osobní kompetence způsobilost uplatnit se ve své funkci Sociální kompetence způsobilost vhodně se prosadit Pozitivní uvaţování a proaktivní jednání pojmutí problému a překáţek Pracovní ochota a výkonová motivace zájem o práci Schopnost sebekontroly, tvořivost Ochota na sobě pracovat proces seberozvoje Pochopení a tolerance Pokud má pracovník potřebné vlohy a určitou činnost neovládá, můţe se ji doučit, ale pracovník, kterému chybí potenciál, nemůţe dosáhnout poţadovaného výsledku. Je důleţité pro manaţera znát svůj potenciál, protoţe se zaměříte na oblast, ve které máte šanci vyniknout a dosáhnout cíle. Pomáhá i při rozhodnutí, které souvisí s přechodem do nové funkce. Potenciál lze zkoumat psychologickými metodami (tzv. test manaţerského potenciálu), assessment center pomocí skupinových simulací a kariérovými testy (tzv. test kariérových kotev). Kariérové kotvy jsou soubory subjektivně vnímání vlastního talentu, který slouţí k vedení, usměrňování a stabilizování osobní kariéry. E. Schein nalezl nejdříve pět typů kariérových kotev (technicko-funkční kompetence, manaţerské kompetence, jistota, autonomie a kreativita) a následně je doplnil o další tři typy (sluţby, soutěţ a ţivotní rovnováha). Manaţerské kompetence se vyznačují ze všech nejsilnější motivací k dosaţení pozice s manaţerskou odpovědností. Spočívá v kombinaci tří oblastí: ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN str. 18. ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN str

30 Analytická kompetence, která přijímá velké množství informací a vybírá jen to, co je podstatné. Dostane se tak rychle k jádru problému a může tak pohotově najít řešení. Interpersonální kompetence, která má schopnost ovlivňovat, řídit a vést lidi. A dále usměrňovat zaměstnance k dosahování organizačních cílů. Emocionální kompetence, takoví lidé s touto kompetencí dokážou nést vysokou odpovědnost a vykonávat svou moc bez pocitů viny. Podmínkou pracovního úspěchu manaţera je kombinace všech tří oblastí. Nesmí ţádná z těchto stránek chybět. Kompetence lze hodnotit a strukturovat na odborné znalosti, praktické dovednosti a sociální zralost. Odborné znalosti jsou získávány především vzděláváním. Z důvodu změn, ke kterým v současnosti dochází uvnitř organizace nelze vystačit se sumou znalostí, které člověk získal během školní výuky. Musí se tyto znalosti průběţně doplňovat a rozšiřovat. Rostoucí velikost firmy a sloţitost řízení vyvolaly dělbu práce, která přinesla specializaci pracovníků i manaţerů. Zapojení různých profesí například techniků, obchodníků, právníků apod. Toto vede k závěru, ţe manaţer musí být dobrým koordinátorem. Nebo nejlépe mít ještě dobrou orientaci v dalších disciplínách. Tím autor myslí, ţe manaţeři na vyšších řídících úrovních by se měli vyznat jak v provozní oblasti ekonomických záleţitostí, tak i v obchodní činnosti a v personální. Měl by mít solidní právní vědomí a mít znalost ekologie. Praktické dovednosti si získáte tréninkem a praxí. Pomáhají nám k tomu značné mnoţství metod, technik a postupů, které nám mají manaţerům vše usnadnit a zlepšit práci. Důleţité je však jejich praktické zavedení a vyuţívání. Ale o tom budu psát v další kapitole. Sociální dovednost, která je zčásti dědičná a z části získaná výchovou je sociální zralost. Týká se lidských a mravních kvalit lidí. Mezi sociální zralostí manaţera patří: osobnost manaţera, aktivita manaţera, charisma a dodrţování zákonů a navazujících předpisů. 30

31 3.2 Osobní rozvoj manaţera Postupné změny v jeho osobním potenciálu jsou zároveň osobním rozvojem manaţera a jeho narůstání a přeměna v kompetenci. Aby tyto změny byly úspěšné a trvalé, musí se systematicky řídit Sociální aspekty osobního rozvoje Asistování, rotace a koučování Při práci a při plnění pracovních úkolů dochází k získávání zkušeností a rozvoj manaţera a dovedností. Často se tak děje velmi pomalu a za cenu chyb, ale mělo by to být pro nás poučení. Získávání zkušeností zahrnuje metody asistování, delegování, individuálního koučování, rotace, rozšiřování práce a obohacování práce. 32 Asistování je spolupráce rozvíjeného manaţera se zkušenějším kolegou neboli mentorem. Výhodou této metody je vyhnutí se opakování chyb, rychlý přenos vzorů a dobrých metod. Další metodou je rotace, která spočívá v plánovaném a systematickém převádění manaţera z jednoho pracovního místa na druhé. Aby manaţer získal všechny potřebné zkušenosti a dovednosti, musel by být na jednotlivých pozicích min. 1 aţ 3 roky. Coţ je doba poměrně dlouhá. Individuální koučování je systematický proces, který spočívá v tom, ţe si kaţdý uvědomí rozsah svých schopností a limitů, aby je mohl snadněji překročit a zvýšit svojí efektivnost. Všechno, co člověk potřebuje k uskutečnění svých tuţeb a cílů, si nese v sobě. K uvědomění a vyuţití těchto skrytých moţností pomáhají koučové. Idea cíle by měla být detailně prokreslena, vnímání všemi smysly. Koučovaný by měl cíl vidět, slyšet, co budou říkat lidé v jeho okolí, aţ ho dosáhne, téměř se cíle dotýkat a hlavně mít chuť co nejdříve se uţ konečně pustit do jeho naplnění. O koučování se začalo více mluvit v 80. letech v Americe a samotný název je převzat ze světa sportu. Není vůbec novou metodou. Počátky bychom v různých formách nalezli 32 ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN str

32 jiţ v antice. Představuje soubor metod, které slouţí k optimalizaci výkonu při současném zvyšování ţivotní spokojenosti. Základní metodou tvořící kostru koučování je technika GROW 33, spočívající ve stanovení cílů (G goals), zkoumání reality (R reality), hledání moţností (O options) a volby (W will). Nejčastějším metaforickým výrazem pro koučování byla cesta. Moţná proto, ţe koučování patří k doprovázejícím stylům vedení lidí. Cesta, která je sama o sobě cílem, protože se na ní učíme a sbíráme zkušenosti 34 Externí konzultant resp. kouč řídí diskusi, klade otázky a následně poskytuje zpětnou vazbu. Pomáhá aktivizovat pracovníka, pomáhá mu rozvíjet se, řešit problémy a dosahovat lepších výsledků. Výhodou je individuální přístup speciálně ke konkrétním potřebám rozvíjeného manaţera a přizpůsobení se jeho časovým moţnostem. Koučink uskutečněný kvalitně by měl člověka psychicky posílit natolik, ţe bude v budoucnu lépe připravený čelit překáţkám jak v práci, tak v osobním ţivotě. Nevýhodou je velmi dlouhé časové zatíţení a vysoké nároky na úroveň kouče a cena. U business koučinku je průměrná cena na trhu 4tis korun za hodinu koučování. U špičkových koučů jde cena aţ do 10tis. za hodinu. Kolik hodin je třeba absolvovat, se nedá obecně říct. Záleţí na tom, jaký efekt má koučování přinést. Koučování směřuje k permanentním změnám a měly by to být změny opravdu důleţité. 33 Psychologie Dnes. Metafory koučování.praha: Psychologie Dnes ISSN Psychologie Dnes. Metafory koučování.praha: Psychologie Dnes ISSN

33 Kouč postupuje pomocí etap: 35 Objevuje individuální a kolektivní potenciál, silné a slabé stránky Vytváří strategii pro daný cíl a dané prostředky Vytváří plán trénink Motivuje, podporuje a asistuje Analyzuje výsledky Sebevzdělávání a vzdělávací programy Cílem vzdělávání je dosaţení trvalých změn ve znalostech a v dovednostech. Spočívá v předávání potřebných informací a realizování metod sebevzdělání nebo vzdělávacích programů. Sebevzdělávání manaţera je postaveno na rozvoji osoby manaţera prostřednictvím jeho samotného. Chce to disciplínu a hlavně vůli. Výhodou sebevzdělávání je efektivní vyuţívání času, zvolení vlastního tempa a rozvoj samostatnosti. Nevýhodou můţou být nesprávné závěry z nedostatku zpětné vazby. Vzdělávací programy jsou buď pro veřejnost upravené programy odborných seminářů sledující nové metody, trendy a postupy v manaţerských jednotlivých specializacích nebo pro jednotlivé organizace sestavené firemní programy. Nejvyuţívanější nástroje jsou výklady, simulace, skupinové úkoly a například řešení případových studií. To vše nám efektivně dává velké mnoţství informací většímu počtu manaţerů najednou. Další výhodou je vzájemná výměna znalostí, zkušeností a lepší spolupráci. Ale naopak nevýhodou je, ţe není moţné zaměřit program tak, aby splňoval potřeby všech manaţerům. A dalším negativita je pasivita účastníků, která vede ke ztrátě pozornosti. Výsledky rozvojových aktivit jsou porovnávány s cíli a je posouzena také změna úrovní kompetencí. Hodnocení se také stává podkladem pro plánování dalšího rozvoje manaţera STACKE, É., Koučování pro manaţery a firemní týmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s ISBN ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN str

34 3.3 Image manaţera Měl by se manaţer posuzovat podle toho, co umí, a ne podle toho, jaký má vzhled. Ale přesně podle tak povrchního fakturu, jako je vzhled je posuzován. Skutečnost je taková, ţe vzhled vypovídá hodně o firmě a hlavně o nás. Napovídá o naší reprezentaci firmy, naší profesionalitě, naší tvořivosti a vztahu k práci a k okolí. Protoţe naše image neovlivňuje jen to, jak nás vnímají druzí, ale i jak vnímáme sami sebe. Do image manaţera patří oblečení, upravenost a chování na různých společenských akcích. Podle mého mínění, kdyţ vypadáme dobře, cítíme se dobře a více si věříme, tak nás to můţe posunout k lepšímu výkonu. A tím dosáhneme většího úspěchu a uznání, které si zaslouţíme. V dnešní době je extrémně velká konkurence, hodně firem nabízí podobné výrobky a sluţby, tak právě zaměstnanci jsou ti, kteří tvoří ten zásadní rozdíl, který můţe zvyšovat hodnotu firmy a samozřejmě i její úspěšnost. U tradičních firem se doporučuje drţet se elegance, klasických střihů, nejlépe v podobných barvách u košile, obleku a vázanek. Čím je zase firma mladší, sází na vzbuzování důvěry, spolehlivosti a jistoty. Manaţeři by proto měli nosit skromnější střihy v tradičních barvách. 34

35 4 MANAŢERSKÉ TECHNIKY A ROLE Manaţerské techniky se stále vyvíjejí a jsou pouţívány manaţery v celém procesu řízení plánování, organizování, vedení i kontrolování. Jejich cílem je zvyšovat efektivnost řízených činností, úspěšnost přijímaných rozhodnutí a zlepšování výkonnosti. 4.1 Organizace práce manaţera Manaţer se musí umět organizovat sám, pak můţe efektivně organizovat druhé. Základem plánování času je správně a efektivně zaměřit své úsilí na stanovené cíle a správně definovat priority. Dobrý manaţer se musí také umět bránit působení nadměrného pracovního stresu a časovým ztrátám. Kaţdá lidská činnost se děje podle základního konceptu řízení. Podle tohoto konceptu se řídí jak firemní činnost, tak i činnost manaţera. Efektivní úsilí manaţera souvisí s jeho cíly. Sice bez cílů by se manaţer v budoucnu někam dostal, ale asi ne tam, kam by chtěl. Kdyţ budete mít jasný cíl, podstatně vám to zjednoduší ţivot. Rozhodování bude mnohem lehčí. Vše se stává mnohem konkrétnější a měřitelnější. Víte lépe, co zbývá dokončit a kde jste. I kdyţ budete mít hodně úkolů, co musíte udělat. Budete schopni odhadnout čas, jak dlouho vám to bude trvat a efektivně si kaţdý úkol zorganizovat. První co musíte udělat je, ţe si úkoly rozdělíte podle priorit. Vyberte si klíčové úkoly, kterým musíte věnovat mimořádnou pozornost. Dobře stanovené priority vám pomohou vykonávat činnost podle míry důleţitosti a vyhnete se plýtvání času na nenaléhavou činnost. Ujasnili jsme si cíle, stanovili priority a promysleli všechny potřebné činnosti. A teď je musíte transformovat do úkolů. Hodně manaţerů však netráví svůj čas tím, co dělat chtějí, podléhají jen tlaku naléhavosti často nedůleţitých úkolů, a dostávají se tím postupně do bludného kruhu odkládání. Pokud v sobě něco takového máte, měli byste s tím začít bojovat. Odkládání je totiţ hlavním nepřítelem dosahování našich cílů. Nejčastější důvod odkládání je strach z neúspěchu. Říká se, kdo nic nedělá, nic nezkazí. 35

36 Ale tak nemůţe ani uspět. Buďte pozitivní. Neztrácejte sebedůvěru. Neúspěchy jsou pro nás cenný zdroj informací. Ponechej věcem volný průběh a budou se vyvíjet špatně říká jeden z Murphyho zákonů. Manaţer se nikdy nemůţe spoléhat na to, ţe se vše bude vyvíjet podle plánů. Vţdy se stane něco nepředvídatelného. A proto je kontrolování nedílnou součástí manaţerské činnosti. Hlavním činnost kontroly je zjistit odchylku od plánu, identifikovat jejich příčiny a realizovat nápravné opatření, které nám pomohou dosáhnout cílů Plánování času Čas je pro manaţera ten nejcennější zdroj. V kaţdé firmě můţeme být svědky jednání manaţerských týmů utrácejících svůj čas, které mohly vyřídit jejich podřízení. Na chodbách potkáte upocené pracovníky s unaveným výrazem v obličeji a omlouvající se, ţe nemají zrovna čas, ţe nestíhají. V telefonátech si vyslechnete omluvy, proč někdo něco nemohl stihnout. Nebo mnozí manaţery můţete vidět večer nebo o víkendech v kancelářích nebo doma, jak vyřizují to, co nestihli v pracovní době. Všechny tyto případy jsou hodně společné, stěţují si na hodně práce. Někdo vše stíhá v pracovní době a někdo ne. Přitom čas je rozdělen všem spravedlivě demokraticky. Rozdíl je jen v tom, jak si ho kaţdý řídí nebo zkrátí. Dle Druckera efektivní pracovník nezačíná svými úkoly. Nejdříve se zabývá svým časem. Tento proces má tři kroky- zaznamenávání času, řízení času a slučování času. 37 Mezi klasické znaky špatného řízení času patří právě uţ zmíněná práce po večerech a víkendech, stres nebo neustálý pocit, ţe je třeba ještě něco dodělat nebo, ţe nemáte situaci pod kontrolou. Zapříčiní to, ţe nemáte čas ani na svou rodinu, koníčky a zábavu. Pokud chcete se tomuto vyhnout, začněte systematicky plánovat svůj čas. Ujasněte si dlouhodobé cíle svého útvaru a své pracovní pozice. Následně si své stanovené osobní 37 DRUCKR, F. P. Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, ISBN str

37 cíle převeďte do úkolů. Své činnosti a úkoly si zapisujte do seznamu podle důleţitosti. Se znalostí priorit se doporučuje sestavit týdenní plán. Mělo by nám to odpovědět na otázky typu: K čemu tady jsem? Čeho máme v určitém období dosáhnout? Čeho chci v určitém období dosáhnout? Co musím pro dosažení svých cílů udělat? Co všechno je přede mnou? Co je v nejbližším období nejdůležitější? Co budu dělat příští týden? Techniky organizování času Je řada nástrojů, které by měly usnadňovat manaţerům organizování času. Vybrala jsem si například: Eisenhowerův princip, Paretův princip, vyhnutí se workoholismu, překonávání manipulačních pověr. Existuje mnohem více technik organizování času. 38 Eisenhowerův princip je jednoduchá pomůcka pro rychlé rozhodování se o prioritách pomocí matice naléhavosti / důleţitosti. 39 Autorem je americký generál a následně pak prezident Dwight Eisenhower. Slouţí manaţerům k rychlému rozčleňování aktivit a úkolů podle důleţitosti. Matice se rozčleňuje na 4 sektory, viz obrázek níţe. (Priorita I. je vysoce naléhavá a důleţitá, priorita II. je důleţitá, ale méně naléhavá, priorita III. je velice naléhavá ale méně důleţitá a priorita IV. je málo důleţitá i málo naléhavá.) ŠULEŘ, O., 100 klíčových manaţerských technik. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, ISBN ŠULEŘ, O., 100 klíčových manaţerských technik. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, ISBN

38 Paretův princip se řídí pomocí Paterova pravidla neboli pravidlo 80/20, který vymyslel jeden americký multimilionář. Přišel s následující definicí, co je to být chudý a co je to být bohatý: Být chudý znamená dostávat minimální výsledky vynakládáním maximálního úsilí. Být bohatý znamená dostávat maximální výsledky vynakládáním minimálního úsilí 40 Z výše uvedeného vyplývá: Nepracujte tvrději, pracujte chytřeji! Proč se toto pravidlo nazývá pravidlo 80/20? Ekonom Wilfredo Pareto zkoumal populaci v Itálii a došel k tomu, ţe 80% majetku vlastní 20% obyvatelstva. Toto zjištění se později ukázalo i v jiných oblastech ţivota např: 20% zákazníků je autory 80% stížností, 20% vyrobených chyb způsobuje 80% zmetků, 20% zákazníků nebo výrobků přináší 80% obratů nebo 20% času stráveného na poradě ovlivní 80% usnesení. 41 Výše zmiňované pravidlo je graficky vyjádřeno v následujícím obrázku. 42 Dalším nástrojem je překonání manipulačních pověr a vyhnutí se workoholismu. Kaţdý člověk má v sobě mnoho zvyků a znaků charakteristického chování a reagování na určité situace. Je to omezující poselství, které je v nás zakořeněné a do jisté míry ŠULEŘ, O., 100 klíčových manaţerských technik. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, ISBN ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN str. 45 ŠULEŘ, O., 100 klíčových manaţerských technik. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, ISBN

39 manipulující. Mezi manipulující pověry neboli drivers 43 patří například: Musím být perfektní, musím se více snaţit, musím být milý, musím pospíchat, musím být silný a mnoho dalších. Zpravidla jsou osvojené díky výchově od rodičů. Ţádná z těchto zásad nejsou vyloţeně špatné, ale stávají se jakoby koulí na noze komplikují ţivot. Kaţdý manaţer by měl vynikat svými výsledky, kterých dosáhne vlastním úsilím. Být odolný dostatečně vůči stresům a negativním tlakům z okolí. Ale neměla by být ţádná z těchto zásad příliš vštípená. Výsledkem přehnaného působení těchto pověr můţeme končit, ţe se stanete jejich otroky. Jedním z odstrašujícího příkladu je workoholismus. Je to určitá část závislosti, která má špatný vliv na zdraví a výsledky manaţera a celé firmy. Tato nemoc si také vybírá svojí daň. Má neblahý vliv na rodinu a práci. Výsledkem mohou být poruchy spánku, stres, riziko mrtvice, vysoký tlak nebo infarkt. Workoholismus se dá ale řešit. Zásadou je nejen pracovat, ale i ţít. Manaţer, který má k němu sklon by si měl udělat osobní inventuru, snaţit se chodit domů včas kaţdý den a dělat si několikrát za den pauzy. Je dobré se vrátit ke svým koníčkům a plánovat si dovolenou. A hlavně brát ţivot s humorem! Obnova sil Práce manaţera představuje jak fyzickou tak i emocionální zátěţ. Ne kaţdý tento tlak unese a dojde k vytyčenému cíli. Mezi nejběţnější projevy selhání patří pocit nepostradatelnosti, nedostatek empatie, pesimismus, deprese a syndrom vyhoření. Prvním typem selhání je pocit nepostradatelnosti. Tento stav můţe postihnout manaţery, kteří se do své pozice dopracovali postupně. Nejsou schopni rozlišit svoje osobní já a profesionální roli. Můţe tento stav vést aţ ke ztrátě identity a k pocitu, ţe bez něho se nemůţe v práci nic odehrát. Veškerou kritiku si berou velmi osobně. Manaţeři, kteří nechápou chování svých zaměstnanců, mohou jen těţko odhadnou původ problémů na pracovišti. Skutečný vůdce se dokáţe vcítit do lidí, které vede. 43 ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN

40 Empatie se můţe stát významným nástrojem pro řešení a zjištění problémů. Další přínosy empatie jsou získání důvěry týmu, zvyšuje produktivitu, zlepšuje kvalitu a hlavně zlepšuje pracovní vztahy a zmírňuje napětí v mezilidských vztazích. U pesimistického manaţera je základní vnitřní motivací jeho strach. Strach z úspěchu, strach ze selhání, strach z chyby i strach z odpovědnosti. Podle názoru pesimisty je kaţdá změna špatná. Vyhýbat se inovacím a potlačovat kreativitu znemoţňuje vyuţití příleţitosti. Takový manaţer naopak nemotivuje. Důleţitým krokem k zefektivnění práce je překonání vlastního strachu. Jinak tento stav se můţe přerůst aţ k depresi nebo k nervovému zhroucení. V posledních letech se u nás zaznamenal několikanásobný nárůst. V některých vyspělých zemích to jsou právě psychické problémy, které jsou nejčastějším důvodem pracovních neschopností Dnešní zaměstnanci, manaţeři a podnikatelé jsou porovnávány s modelem úspěšného výkonného člověka, který má stále vysoké nasazení. K tomu denně přichází velké mnoţství informací, které musí třídit a reagovat na ně. Neustále přepínat pozornost z jedné věci na druhou, následně překonávat problém za problémem. S tím vším je spojený stres a vše se pak vyvrcholí pocitem, ţe se v okolním dění ztrácí. Prevencí je v prvé řadě si uvědomit hodnotový řebříček a porovnat ho s tím, co podnikáme. Zhodnotit své schopnosti a zamyslet se nad tím na co máme a na co naopak ne. Důleţité je se taky připravit na neúspěch. Kaţdý někdy selţe, nikdo nejsme dokonalý. Naučme se hospodařit se svými silami, odpočívat a zabývat se psychohygienou. Napomáhá k tomu pozitivní nálada a myšlení a podpora rodiny. Posledním je tak zvaný burnout 44 syndrom, který postihuje vysoce motivované lidi, kteří touţí něčeho dosáhnout. Kdyţ pak zjistí, ţe přes veškeré úsilí nic nezmůţou, jsou na nejlepší cestě k vyhoření. U manaţera to můţe vzniknout i z tlaku shora i zdola. 44 MIKULÁŠTÍK, M., Jak být úspěšnou manaţerkou. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s ISBN

41 Syndrom vyhoření způsobuje většinou vyčerpání lidské vůle. Mezi fyzické symptomy syndromu vyhoření se řadí nespavost, ţaludeční vředy, střevní problémy, časté nachlazení, bolesti hlavy, ale i ztráta a nárůst hmotnosti. Mezi emocionální symptomy syndromu vyhoření patří pocit bezmocnosti, apatie, deprese, vztek a frustrace. S vyhořením se manaţer můţe vypořádat například změnou práce, ale nejprve by se měl pokusit o sebeanalýzu. Najít slabiny, přednosti a uvědomit si příčinu syndromu a vrátit se zpátky do ţivota. Pomoci můţou mimopracovní aktivity, koníčky, oddych. Také zdravěji jíst a cvičit. Důleţité je znovu budovat vztahy, rodinné zázemí, přátelé. A pokud se na to necítíte, najděte si poradce, který vám pomůţe. Proces obnova sil musí rovnováţně obsahovat všechny čtyři dimenze, jak uvádí S. Covey (1997) viz obrázek níţe. Zdokonalení jedné dimenze posílíte ostatní. Při procesu obnova sil by měli patřit tyto zásady: 45 Investujte čas do sebe Věnujte čas vyváženě všem čtyřem dimenzím lidské podstaty Pečujte správnou výživou, dostatečným odpočinkem a pravidelným cvičením o své tělo Nacházejte obnovu své duchovní síly v literatuře, hudbě nebo přírodě. Zdokonalujte se nepřetržitým vzděláváním Rozvíjejte vztahy s lidmi okolo vás. 45 ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN str

42 Fyzická dimenze Cvičení, strava, odpočinek Duševní dimenze Četba, psaní, vzdělávání Společenskocitová dimenze Vztahy,empatie Duchovní Dimenze Hodnoty, víra, Hudba, příroda Obr. Dimenze obnovy sil 4.2 Interpersonální role Způsob, jakým manaţeři vedou své lidi,jak umějí ze skupiny lidí vytvořit tým a vyuţívat jeho potenciál efektivními technikami týmové práce, udrţovat na pracovištích dobré mezilidské vztahy, řešit konflikty, volit vhodné komunikační styly a úroveň komunikace, má zásadní vliv na efektivnost práce týmů, organizačních jednotek i celých firem Styly vedení Na přelomu 19. a 20. st. se s rozvíjejícím průmyslem věnovala pozornost manaţerům a podnikatelům a výkonnosti jejich pracovníků. Začali se objevovat stále nové přístupy vedení lidí. V 50 a 60letech přichází tzv. humanistická teorie lidí zaměřená na osobní rozvoj a seberealizaci. Následně Souhlas McGregor vymyslel teorii X a teorii Y, kde se zabýval názory manaţerů na podstatu člověka, jeho motivací a efektivností řízení lidí. Teorie X vidí lidi jako líné tvory, kteří se chtějí vyhnout práci. Tím, ţe neradi pracují, musí se nutit k práci systémem odměn. Vyhýbají se odpovědnosti a nechávají se řídit. 46 ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN str

43 Existuje jen hodně málo skupin lidí, kteří jsou povoláni k tomu, aby ostatní kontrolovali a řídili, A naopak teorie Y vidí lidi přirozeně aktivní. Sami rádi přijímají samostatnost a odpovědnost. McGregor věřil v teorii Y, ale průzkumy ukazují, ţe teorie X je za určitých okolností vhodnější. Další teorií je teorie Grid, která vychází z výzkumných prací Fleishmana, Harrise a Kreitnera, Kinický, kteří se zabývali chováním manaţerů a skupinovým výkonem. Došli ke stejnému závěru a rozdělili manaţerské chování na dvě dimenze: orientaci na lidi a orientaci na úkol. Tyto poznatky rozvinuli R. J. Blake a J. S. Mouton (1987) do tzv. manaţerské mříţkymanagerial grid. Hlavní osy jsou tvořeny právě zjištěnými dimenzemi. Jedna strana představuje snahu o uspokojování pracovníků a druhá strana vyjadřuje zájem o výkon, viz.obr.níţe ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN

44 Pomocí tohoto modelu lze vyjádřit sedm různých stylů vedení: 48 1,1 Volný průběh- jde o manažera, který projevuje minimální snahu k dosažení úkolu a nevšímá si pracovníků 1,9 Vedoucí spolku zahrádkářů- je to typ manažera, který i často na úkor pracovních výsledků vytváří příjemné prostředí a věnuje se mezilidským vztahům. Veškerou starost věnuje lidem a jejich potřebám. 9,1 Autorita- takový manažer je silně zaměřen na plnění plánu a dosahování výsledků. Ale pracovníci ho nezajímají. Prování kontrolu a trestá toho, kdo nesplní úkol. 9,9 Týmový vedoucí- takový manažer má přesvědčení, že bez týmové spolupráce nelze se dobrat k dosaženému cíli. 5.5 Kompromisník- na jedné straně balancuje mezi potřebou splnit úkol a na druhé straně s únosnou morálkou lidí. 9,9 Paternalista- manažer ke svým pracovníkům přistupuje jako rodič k dětem. Střídá zájem o lidi s orientací na úkol. Za ideální byl povaţován styl týmový a za méně vhodný styl volný průběh. Ale záleţí na situaci. Jakmile bude zapotřebí rychlé jednání, krizová situace s nedostatkem času bude vhodnější styl autorita. A v situaci, kdy skupina vyčerpaných pracovníků bez osobního volna zajišťuje potřebný chod firmy, bude vhodnější styl vedoucího spolku zahrádkářů. Při potřebě prosadit nepopulární opatření, můţe být efektivní styl kompromisní. A v situaci, kdy si skupina zkušených pracovníků s výbornými výsledky poradí se svojí prací, můţe být nejvhodnější styl volný průběh Sociální komunikace Sociální komunikace je základem sociální interakce, při které si sdělujeme informace, pocity, nálady, významy. Rozlišují se dva typy komunikace: Verbální při přenosu uţíváme jazyk jako společného kódu. Usnadňuje nám velké mnoţství informací. Pro kaţdého dle vlastní zkušenosti se některé informace sdělují lépe a některé hůře. Například popis citů k druhým lidem se sdělují sloţitěji neţ informace o tom, co jsem obědval, nebo kolik je hodin. 48 ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN str

45 Neverbální pouţívá se jiné neţ jazykové prostředky. Probíhá většinou paralelně s verbální komunikací. Měla by doplnit verbální sdělení. Díky neverbální komunikaci poznáme, zda bylo řečeno něco s lítostí nebo s ironií. Pouţívá se například mimika, gesta, celkové drţení těla i pohyb těla v prostoru. 49 Z důsledku častých chyb v komunikaci usilují manaţeři o zlepšení svých komunikačních dovedností. Můţou jim pomoci komunikační techniky. Denně manaţer jedná s různými lidmi. S někým se jedná lehce a naopak s někým ne. Kaţdý jsme jiná osobnost. Proto H. A. Robbins (1992) rozdělil osobnost na 4 komunikační styly (analytický, řídící, přátelský, expresivní). 50 Kompatibilní vztah mají osobnosti, které s těmito komunikačními styly mají něco společného a rozumí si. A naopak toxický vztah mají osobnosti, které mají rozporné povahy a nedokáţou spolu komunikovat. Mezi komunikační techniky patří například: 51 Vstřícná řeč těla, Řízení diskuse, Kontrola rozhovoru otázkami, Pravidlo 3x, Pravidlo 3P, Příprava prezentace PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery. Praha: Grada Publishing, ISBN ŠULEŘ, O., 100 klíčových manaţerských technik. 1. vyd. Brno: Computer Press, ISBN ŠULEŘ, O., 100 klíčových manaţerských technik. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, ISBN

46 Vybrala jsem si pro představu popis tří komunikačních technik: Vstřícná řeč těla Aţ 80% informací získáváme očima a z toho aţ 55% těchto informací je neverbální. Verbální komunikace je spojena s rozumem a neverbální komunikace je spojena s emocemi. Díky tomu můţe rozpoznat pocity druhé strany a svými gesty a mimikou můţe vytvářet pozitivní dojem. Mezi prvky řeči těla patří pohyby a drţení těla, mimika, gesta, pohled očí a působení zevnějšku Řízení diskuse Aby byla diskuse efektivní, musí být řízena manaţerem. Struktura projevu je důleţitá pro pochopení a udrţení pozornosti. Efektivní řízení diskuse by měla být rozdělena do tří etap. Nejprve by měl manaţer shromáţdit všechna fakta, následně by se měl zabývat argumenty. Coţ je hledání příčin vzniku problému. Argumentace nám pomůţe se dostat k omezenému počtu moţných závěrů. A po vyslechnutí všech argumentů můţe manaţer poţádat o návrhy řešení. Mělo by jich být méně, neţ na začátku Komunikace v pracovním prostředí Pro překonání komunikačních bariér nám mohou pomoci pravidla úspěšné komunikace podle E. G. Fehlau (2003): 52 Myšlené ještě neznamená řečené Řečené ještě neznamená slyšené Slyšet ještě neznamená rozumět Rozumět ještě neznamená souhlasit Souhlasit ještě neznamená dodržet Dodržet ještě neznamená provést Provést ještě neznamená změnit 52 ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN

47 4.2.3 Řešení konfliktu v pracovní skupině Konflikty jsou součástí kaţdodenního ţivota, nikdo se jim nevyhne. Negativně ovlivňují efektivitu práce a vytvářejí špatnou atmosféru na pracovišti. Proto musí být manaţerem řízeny a udrţovány v přijatelné rovině. Nejčastější příčiny konfliktů můţou být například: nesoulad hodnotových systémů nebo osobnosti, soupeření, neúnosné termíny, časový tlak, neuspokojená očekávání, ale také nevyřešený nebo potlačený předcházející konflikt. Lze rozlišit pět stylů řešení konfliktů (r. Kreitner, A.Kinický 1989): 53 Poslušný Ignorující Zájem o ostatní Kompromisník Vyhýbavý Dominující Zájem o sebe Obr. Styly řešení konfliktů Styl poslušný (uhlazování) zanedbává svůj vlastní zájem, aby uspokojil zájmy ostatní. Nevýhodou je neschopnost sebeprosazování. Styl integrující (řešení problémů) účastníci probírají své názory, pak společně určí problém a zvaţují alternativní řešení. Výhodou je, ţe řeší podstatu problému a jeho dlouhodobý vliv. A naopak nevýhodou je jeho časová náročnost. 53 ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN

48 Styl dominující (přinucení) účastník má zájem jen o sebe, ostatní ignoruje. Styl se opírá o formální autoritu. Styl je vhodný pouţívat pro nepopulární řešení nebo v časové tísni. Výhodou je rychlost, ale nevýhodou jsou vyvolané ostré reakce. Styl kompromisní vyjadřuje zájem o sebe i o ostatní. Jde o kompromis, kaţdý se musí z něčeho ustoupit. Je vhodný v situaci, kdy obě strany mají opačné cíle. Jeho výhodou je demokratičnost a nevýhodou je potlačování kreativního řešení problému. 4.3 Informační role Informace Bez řádných informací nelze vykonávat ţádnou činnost. Bez manaţerem podaných informací nemohou pracovníci své úsilí efektivně zaměřit určitým směrem. Informace by měla být dostatečně přesná, aby se na ní dalo spolehnout. Měla by být z důvěryhodného zdroje, kompletní a srozumitelná uţivateli. Ale nejdůleţitější je mít dostatečný objem přesných informací a následně je hlavně správně interpretovat. Proto je zapotřebí úsudek manaţera. Takový úsudek patří mezi cenný prostředek rozhodování, ale současně můţe být nespolehlivý a můţe vést k negativnímu závěru. Výpočetní technika a matematické modely by tomu měly předcházet Zpětná vazba Pravidla zpětné vazby definuje zásady komunikace, během které je někomu sdělováno, jak působí na své okolí; jde tedy o formu pomoci jinému člověku dovědět se, jak je vidí ostatní lidé. 54 Myšlenka autorky: Myslím, že celý život přijímáme a naopak poskytujeme zpětnou vazbu. Někomu to dělá problémy někomu ne. Hodně to ovlivňuje náš vzájemný vztah, náš výkon a výkon celého týmu. Právě naše prožitky a zkušenosti si zafixujeme a převádíme je do soukromého nebo do pracovního prostředí 54 ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN str

49 Měli by nám k tomu pomáhat principy úspěšné zpětnovazební komunikace. Patří tam: Otevřenost taková zpětná vazba musí být otevřená, upřímná a konkrétní. Respekt neměli bychom se obviňovat a ponižovat. Ale vyslechnout se a vzájemně se porozumět. Spoluodpovědnost vede k obousměrné komunikaci, která by měla být ukončena uspokojivým výsledkem pro obě strany. Cílevědomost musíme vědět, co chceme, a tomu přizpůsobit vlastní jednání. Přiměřenost se jedná o vzájemné respektování pocitů a sdělení. Zpětná vazba by měla slouţit jako kontrola nad individuálním výkonem a nad výkonem skupiny Motivační role Slovo motivace je odvozeno z latinského slovesa movere, coţ znamená hýbati, pohybovati. Je obecným označením pro všechny vnitřní podněty, které člověka vedou k určitému jednání ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN str Encyklopedie Wikipedia: Motivace. [online] [cit ] Dostupný z WWW: < 49

50 Myšlenka autorky: Myslím si, že každý manažer, který chce dosáhnout cíle, musí zaujmout individuální přístup k motivování pracovníků, protože právě motivovaný pracovník pracuje s daleko větším nasazením a zapálením. Motivace by měla být hnacím motorem a měla by nás nutit něco dělat. A to funguje téměř v celém lidském životě. Je důležité vše řešit pozitivně. Ne sankce, ne pokuty. Když se něco nedaří, může se to řešit například formou výzvy za malinkatou odměnu. Myslím si, že se tím zvedne soutěživost, motivace a také nálada! Právě i ta nálada má na funkci týmu také důležitý vliv. S dobrou náladou se lépe dělá. Motivaci lze definovat mnoha způsoby a v různých oborech. Uvedeme si alespoň jednu definice: Motivace je psychický proces k energetizaci organismu. Motivace usměrňuje naše chování a jednání pro dosažení určitého cíle. Vyjadřuje souhrn všech skutečnostíradost, zvídavost, pozitivní pocity, radostné očekávání, které podporují nebo tlumí jedince, aby něco konal nebo nekonal. Motivy jsou osobní příčiny určitého chování jsou to pohnutky, psychologické příčiny reakcí, činností a jednání člověka zaměřené na uspokojování určitých potřeb Motivování Růţní autoři se snaţili vysvětlit motivaci lidí a odhalit uspořádání lidských potřeb. S motivováním pracovníků se potýká kaţdý manaţer. Asi snem kaţdého manaţera je mít úspěšný motivační nástroj. Většina manaţerů si myslí, ţe jediným motivačním nástrojem jsou peníze. Americký psycholog Abraham Maslow přišel s řadou jiných nástrojů, které mohou manaţeři pouţívat. Maslow stanovil 5 skupin potřeb a seřadil je hierarchicky od nejniţších po nejvyšších. Je známá jako tzv. Maslovova pyramida nebo Maslowova hierarchie potřeb. 57 Encyklopedie Wikipedia: Motivace. [online] [cit ] Dostupný z WWW: < 50

51 Viz obrázek níţe. 58 Maslowova hierarchie potřeb: Fyziologické potřeby jsou potřeby základní. Voda, potraviny, vzduch, spánek, přiměřené klimatické podmínky a vše co je třeba k přežití. Potřeby jistoty a bezpečí k zajištění a uchování existence i do budoucna. Zaměstnání, rodina a zdraví. Potřeby sociální jsou potřeby se začlenit do skupiny, celku. Patří sem sounáležitost, láska, přátelství a potřeba mít rodinu. Do potřeby uznání a ocenění patří sebeocenění a respekt osoby ze strany ostatních. Potřebou sebeaktualizace se myslí vše, čím se člověk může stát a může při tom realizovat svůj talent a schopnosti. První čtyři kategorie označuje Maslow za potřeby nedostatkové, ostatní jako růstové PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery.praha: Grada Publishing, ISBN str ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN str